Juhtimisotsuse ettevalmistamise etapis viiakse see läbi. Juhtimisotsuste ettevalmistamise, tegemise ja elluviimise kord
Iga juhtimisotsus läbib 3 etappi:
1)Probleemi mõistmine(Teabe kogumine, asjakohasuse määramine, selle probleemi lahendamise tingimuste kindlaksmääramine). See etapp on suunatud organisatsioonis eksisteeriva probleemi äratundmisele või mittetundmisele. Siin kulgeb protsess struktureeritud ja struktureerimata probleemide puhul erinevalt, esimesel juhul toimub probleemi äratundmine üsna lihtsalt. Kui tootmisülesanne on 70% täidetud, siis on selle juhile üsna ilmne, et probleem on olemas ja probleem vajab lahendamist. Teisel juhul muutub probleemi teadvustamine probleemiks. See juhtub siis, kui organisatsiooni ja selle väliskeskkonna arengute ja suundumuste kohta on ebaselge ja ebapiisav teave. Probleemi teadvustamine on vajalik tingimus seda lahendada, sest kui probleemi ei ole otsustaja jaoks olemas, siis otsust ei tule.
2)Lahendusplaani koostamine(alternatiivsete lahendusvariantide väljatöötamine, lahendusvariantide võrdlemine olemasolevate ressurssidega, sotsiaalsete tagajärgede alternatiivsete võimaluste hindamine, majandusliku efektiivsuse alternatiivsete võimaluste hindamine, lahendusprogrammide koostamine, üksikasjaliku lahendusplaani väljatöötamine ja koostamine). Kui otsust piiravad tegurid on tuvastatud, alustab juht tööd alternatiivide või võimalike tegevussuundade leidmiseks probleemi lahendamiseks. Alternatiivi valik on otsustusprotsessis omamoodi tipp. Selles etapis on juht sunnitud võtma teatud kohustusi edaspidise tegevussuuna osas. Hea eelnev alternatiivide analüüs võimaldab eelseisva valiku ulatust järsult kitsendada.
3)Lahenduse teostamine(otsuste edastamine konkreetsetele täitjatele, stiimulite ja karistuste väljatöötamine, otsuste täitmise jälgimine). Otsuse elluviimise kui etapi korraldamine hõlmab paljude inimeste jõupingutuste koordineerimist. Siinset juhti peaks huvitama soov tekitada inimestes huvi ja motivatsiooni lahenduse elluviimisel. Ja selleks, et otsus ellu viia, peab juht üles näitama muret ja teostama kontrollifunktsioone. Selle anomaaliate jälgimissüsteemiga saab probleeme ennetada enne nende tekkimist.
Planeerimise liigid ja põhimõtted. Plaanide süsteem ja nende omavaheline seos.
Tegevuse planeerimine on iga ettevõtte tootmisjuhtimise kõige olulisem funktsioon. Plaanid kajastavad kõiki aktsepteeritud juhtimisotsused, sisaldab mõistlikke arvestusi tootmismahtude ja toodete müügi kohta, viiakse läbi majanduslik hinnang kulud ja ressursid, samuti tootmise lõpptulemused.
Esiteks üldised põhimõtted planeerimine sõnastatud A. Fayol. Ta sõnastas ettevõtte tegevusprogrammi või plaanide väljatöötamise põhinõudena viis põhimõtet:
· planeerimise vajalikkuse põhimõte tähendab plaanide laialdast ja kohustuslikku rakendamist mis tahes tüüpi töötegevuse teostamisel. See põhimõte on eriti oluline vaba turu suhete tingimustes, kuna selle järgimine vastab kaasaegsetele majanduslikele nõuetele piiratud ressursside ratsionaalseks kasutamiseks kõigis ettevõtetes;
· plaanide ühtsuse põhimõte näeb ette ettevõtte sotsiaal-majandusliku arengu üld- või koondplaani väljatöötamise, see tähendab, et aastaplaani kõik osad peavad olema tihedalt seotud ühtseks tervikplaaniks. Plaanide ühtsus eeldab majanduslike eesmärkide ühtsust ja ettevõtte erinevate osakondade koostoimet planeerimise ja juhtimise horisontaalsel ja vertikaalsel tasandil;
· plaanide järjepidevuse põhimõte on see, et igas ettevõttes on tootmise planeerimise, korraldamise ja juhtimise protsessid ning töötegevus omavahel seotud ning neid tuleb läbi viia pidevalt ja peatumata;
· plaanide paindlikkuse põhimõte on tihedalt seotud planeerimise järjepidevusega ning eeldab kehtestatud indikaatorite korrigeerimise ja planeerimise koordineerimise võimalust majanduslik tegevus ettevõtted;
· plaanide täpsuse põhimõte määravad paljud tegurid, nii välised kui ka sisemised. Kuid turumajanduses on plaanide täpsust raske säilitada. Seetõttu on iga plaan koostatud sellise täpsusega, mida ettevõte ise soovib saavutada, võttes arvesse oma rahaline seisukord, turupositsioon ja muud tegurid.
Kaasaegses planeerimispraktikas on lisaks käsitletavatele klassikalistele laialt tuntud üldised majanduspõhimõtted.
1. Keerukuse põhimõte. Igas ettevõttes sõltuvad erinevate osakondade majandustegevuse tulemused suurel määral seadmete, tehnoloogia, tootmiskorralduse, tööjõuressursside arengutasemest, tööjõu motivatsioonist, kasumlikkusest ja muudest teguritest. Kõik need moodustavad tervikliku planeeritud näitajate süsteemi, nii et iga kvantitatiivne või kvalitatiivne muutus vähemalt ühes neist toob reeglina kaasa vastavad muutused paljudes teistes. majandusnäitajad. Seetõttu on vajalik, et tehtavad planeerimis- ja juhtimisotsused oleksid kõikehõlmavad, tagades muudatuste arvestamise nii üksikutes objektides kui ka kogu ettevõtte lõpptulemustes.
2. Efektiivsuse põhimõte eeldab kaupade ja teenuste tootmiseks sellise variandi väljatöötamist, mis olemasolevate ressursside piiratuse juures tagab suurima majandusliku efekti. Teatavasti seisneb igasugune mõju lõppkokkuvõttes erinevate ressursside säästmises toodanguühiku kohta. Plaanitava mõju esimene näitaja võib olla tulemuste ületamine kuludest.
3. Optimaalsuse põhimõte tähendab vajadust valida kõigis planeerimisetappides mitme võimaliku alternatiivi hulgast parim valik.
4. Proportsionaalsuse põhimõte, st. ettevõtte ressursside ja võimaluste tasakaalustatud arvestus.
5. Teaduslik põhimõte, st. võttes arvesse teaduse ja tehnoloogia uusimaid saavutusi.
6. Detailistamise põhimõte, st. planeerimise sügavuse aste.
7. Lihtsuse ja selguse põhimõte, st. plaani koostajate ja kasutajate mõistmise taseme järgimine.
Koos kaalutletutega kõige olulisemad põhimõtted planeerimine suur tähtsus turumajanduses on uues osalemise ja terviklikkuse põhimõtted interaktiivne planeerimismeetod.
Osalemise põhimõte näitab personali aktiivset mõju planeerimisprotsessile. See eeldab, et keegi ei saa kellegi teise jaoks tõhusalt planeerida. Parem on ise planeerida – ükskõik kui halvasti – kui olla teiste poolt planeeritud – ükskõik kui hästi. Selle tähendus: suurendada oma soove ja võimeid, et rahuldada nii enda kui ka teiste vajadusi. Kus peamine ülesanne professionaalsete planeerijate eesmärk on julgustada ja hõlbustada teiste enda planeerimist.
Holismi põhimõte koosneb kahest osast: koordineerimine ja integratsioon. Koordineerimine sätestab, et ühegi ettevõtte osa tegevust ei ole võimalik efektiivselt planeerida, kui see toimub teistest antud taseme objektidest sõltumatult ning tekkivad probleemid tuleb lahendada ühiselt. Integratsioon määrab, et igal tasandil iseseisvalt läbiviidav planeerimine ei saa olla sama tõhus ilma kõigi tasandite plaanide vastastikuse sidumiseta. Seetõttu on selle lahendamiseks vaja muuta strateegiat teisel tasandil.
Koordineerimise ja integratsiooni põhimõtete kombinatsioon annab üldtuntud holismi põhimõtte. Mida rohkem elemente ja tasandeid süsteemis on, seda tulusam on tema sõnul planeerida üheaegselt ja vastastikuses sõltuvuses. See "kõik korraga" planeerimise kontseptsioon vastandub järjestikusele planeerimisele, nii ülalt-alla kui ka alt üles.
Samuti on planeerimispõhimõtted nagu tsentraliseeritud, detsentraliseeritud ja kombineeritud.
Plaani süsteem ettevõttes saab süstematiseerida selliste põhiliste klassifitseerimiskriteeriumide järgi nagu:
2. vastavalt juhtimistasemele, olenevalt lineaarsete üksuste arvust ettevõttes, on selliseid tüüpe nagu ettevõtte ja tehas kõrgeim tase juhtimine. Keskmisel tasemel kasutatakse kaupluste planeerimise süsteemi, madalamal - tootmissüsteemi, mis hõlmab sektsioone, meeskondi ja töökoht;
3. põhjendamismeetoditest lähtuvalt kasutatakse turu-, indikatiivseid ja haldus- või tsentraliseeritud planeerimissüsteeme;
4. katvuse aja poolest võib planeerimine olla lühiajaline või jooksev (üks aasta, kvartal, dekaad või nädal), keskmise tähtajaga (1-3 aastat) ja pikaajaline või pikaajaline (3 kuni 10 aastat);
5. vastavalt rakendusalale jaguneb planeerimine kauplustevaheliseks, kauplusesiseseks, meeskondlikuks ja individuaalseks;
6. vastavalt väljatöötamise etappidele võib planeering olla esialgne, eskiisplaneeringute väljatöötamise staadiumis ja lõplik;
7. vastavalt täpsusastmele saab planeerimist täpsustada ja laiendada. Planeeringute täpsus sõltub peamiselt kasutatavatest meetoditest, regulatiivsetest materjalidest, planeerimise ajakavadest ja planeeringu koostajate kvalifikatsioonitasemest;
8. Eesmärkide tüübi järgi võib planeerimine olla operatiivne, taktikaline, strateegiline ja normatiivne.
Taktikaline planeerimine seisneb eelnevalt püstitatud või traditsiooniliste eesmärkide saavutamiseks vajalike ülesannete ja vahendite põhjendamises (näiteks toote müügiturul liidrikoha saavutamiseks).
Strateegiline planeerimine hõlmab vahendite, ülesannete ja eesmärkide valikut ja põhjendamist ettevõtte kindlaksmääratud või jooksvate tulemuste saavutamiseks.
Regulatiivne planeerimine nõuab vahendite, eesmärkide, eesmärkide ja ideaalide avatud ja teadlikku valikut. Sellel pole kindlaid piire ega kindlat horisonti. Sellises planeerimises mängib otsustavat rolli ettevõtte ideaali või missiooni õige valik.
Õige valik Talusisese planeerimise tüüp, sisu ja tehnoloogia on oluline mitte ainult eesmärkide ja plaanide põhjendamiseks, vaid ka tootmise efektiivsuse ja toodetavate kaupade ja teenuste kvaliteedi tõstmiseks ning välisturule sisenemiseks.
Juhtimislahenduste väljatöötamine
Õpetaja Glazyrina S.V.
Küsimused eksamiks
1. Juhtimisotsuste mõiste juhtimissüsteemis.
IN teaduslikud tööd Käsitletakse kahte juhtimisotsuste tegemise teooria definitsiooni: kitsas Ja pikendatud.
- Kitsas Definitsiooni järgi peetakse juhtimisotsuse tegemist valikuks paljude alternatiivsete võimaluste hulgast parima "ratsionaalse" otsuse tegemiseks.
- Laiendatud Juhtimisotsuste tegemise seisukohalt mõistetakse juhtimisotsuste all kogu juhtimisprotsessi.
Juhtimisotsus ettevõttes on juhtimissubjekti (üksikisiku või grupiisiku) loominguline akt, mis määrab meeskonna tegevusprogrammi kiireloomulise probleemi tõhusaks lahendamiseks, tuginedes juhitava süsteemi toimimise objektiivsete seaduste tundmisele ja selle kohta teabe analüüsile. olek.
Juhtkonna otsus sisse igapäevane praktika on juhtimistöö ja inimese vaimse tegevuse tulemus.
Juhtimisotsused toimivad kontrolli allsüsteemi pideva mõjutamise viisina hallatavale (kontrolliobjektile olev subjekt), mis lõpuks viib seatud eesmärkide saavutamiseni. See on püsiühendus kahe allsüsteemi vahel, ilma milleta ei saa ettevõte kui süsteem toimida. See asjaolu rõhutab juhtimisotsuste määravat kohta juhtimisprotsessis
Juhtimisotsuse mõiste ja selle kohaldamisala
Otsuste tegemine on juhtimisteooria kõige olulisem punkt ja oluline komponent juhtimistegevused. Juhtimispraktikas lahendust nimetatakseühe alternatiivse võimaluse valimine lõpptulemuseks.
Kus lahenduse väljatöötamine on tegevuste jada probleemi tuvastamisest selle praktilise lahenduseni ja lahenduse rakendamine- see on praktiline otsus ise, millele järgneb kontroll, tulemuste võrdlemine kavandatud eesmärkidega ja (vajadusel) otsuse kohandamine kavandatud eesmärgi suunas.
Juhtimisotsuste (MD) väljatöötamise valdkonnad on küllaltki suured.
Neid kasutatakse laialdaselt juhtimine, juhtimine, haldus, juhtimine. Nende mõistete põhisisu on toodud tabelis:
Kontseptsioon |
Laias mõttes |
Kitsas mõttes |
Kontroll |
Kogu klasside süsteem, suhted ja juhtimisnähtused looduses ja ühiskonnas |
Juhtimisobjekti tehnoloogiline korraldus. |
Juhtimine |
Sotsiaalse juhtimise üldpõhimõte; mõju ja inimeste juhtimise kunst. |
Tootmise kontroll. Tegevused eesmärkide organiseerimiseks ja saavutamiseks. |
Administreerimine |
Haldus - avalik haldus; sotsiaalpoliitiline juhtimine. |
Eesmärkide väljatöötamine ja seadmine, poliitikate määratlemine organisatsioonid. |
Juhtimine |
Valitsusasutuste hierarhiline süsteem. |
Inimeste otsene juhtimine. |
2. Otsuste tegemise protsess
Juhtimisotsuste tegemise tasemed
Juhtide esmane ülesanne on probleemide lahendamine. Juht peab suutma: analüüsida majanduslik tegevus; raske koosoleku juhtimine; veenda ostjat tellimust muutma; nõustada alluvat tema karjääri muutmisel; lahendada konflikt; toime tulla isikliku stressiga jne. Probleemid, millega juht kokku puutub, on erinevad. Erinevad on juhtide otsuste tüübid ja lahendamist vajavate probleemide suhteline keerukus. M. Woodcock Ja D. Franciscus Otsuste tegemisel on neli taset, millest igaüks nõuab spetsiifilisi juhtimisoskusi.
Tase 1 - rutiin. Sellel tasemel tehtud otsused on osa tavapärasest rutiinist. Juht käitub vastavalt olemasolevale programmile nagu arvuti, mis tunneb ära olukorrad ja “tegutseb” etteaimatavalt. Juhi funktsioon on olukordi "tunnetada" ja tuvastada ning seejärel võtta vastutus teatud toimingute algatamise eest.
Tase 2 - valikuline. Sellel tasandil on teatud piirides siiski vaja teatud algatusvõimet ja tegutsemisvabadust. Juht hindab kogu ringi eeliseid võimalikud lahendused ja püüab paljude hästi väljatöötatud alternatiivsete tegevussuundade hulgast valida need, mis antud probleemile kõige paremini sobivad. Efektiivsus sõltub juhi võimest valida tegevussuund suurima tõenäosusega ning sellest, kas see osutub vastuvõetavaks, säästlikuks ja efektiivseks.
Tase 3 - kohanemisvõimeline. Sellel tasemel tekivad täiendavad raskused, kuna siin peab juht välja töötama loova lahenduse, mis võib teatud mõttes olla täiesti uus. Tavaliselt on olemas segu tõestatud funktsioonidest ja uutest ideedest. Juhi edu sõltub tema isiklikust initsiatiivist ja võimest teha läbimurre tundmatusse. Sellised lahendused annavad vastuse, mis oleks võinud eksisteerida varemgi, kuid teistsugusel kujul. Juht otsib teadaolevale probleemile uut lahendust.
Tase 4 - uuenduslik. Selle taseme probleemid on kõige keerulisemad ja nõuavad kõige rohkem juhi tähelepanu. Rahuldava tulemuse saavutamiseks on vaja rakendada neile täiesti uut lähenemist. Tihti võib probleemiks olla varem halvasti mõistetud asi, mille lahendamine nõuab täiesti uusi ideid ja meetodeid. Juht peab suutma mõista täiesti ootamatuid probleeme, mille lahendamine eeldab juhilt mõtlemise arendamist seoses muutuvate tingimustega. Võimalik, et lahendada kaasaegne keerulised probleemid võib osutuda vajalikuks uue teadus- või tehnoloogiaharu loomine.
Juhtimisotsuste tegemise etapid
Igal tasandil peab juht toime tulema terve hulga otsustega. Mõned otsused on sarnased varem tehtutega, teised on täiesti uued, kuid nii olulised, et nõuavad hoolikat läbimõtlemist. Otsuseid tuleb mõnikord teha iseseisvalt, mõnel juhul aga koostöös teiste inimestega. Samas peavad kõik lahendused vastama oma kvaliteedile vastavatele nõuetele.
Simon eristab kahte tüüpi otsuseid: planeeritud ja spontaansed. Juhul, kui tekkinud probleem on juba teada, on selle lahendamiseks olemas programm, “intelligentne fail”. Selliste probleemidega saab toime tulla, hoolimata nende arvust. Uuele probleemile pole programmilist lahendust – see nõuab mõtlemist. Sel juhul on kasulik kasutada ratsionaalset lähenemisviisi, mis hõlmab kolme järjestikust etappi:
1) probleemile mõtlemine;
2) projekt;
Vaatame neid etappe üksikasjalikumalt.
Mõtiskledes. Sisaldab probleemi selget analüüsi. Siinkohal otsige sarnaseid probleeme ja veenduge, et probleem, mida kavatsete lahendada, on tõeline probleem, mitte ainult millegi tõsisema sümptom. Otsige selle eraldusvõimega seotud teavet. Otsi täpne määratlus kriteeriumid, millele vastus peab vastama. Mõned neist kriteeriumidest võivad olla olulised, teised võivad olla soovitavad, kuid ebaolulised.
Projekt. See seisneb võimalike lahenduste süstemaatilises otsimises.
Selles etapis olge valmis lisama võimalike vastuste loendisse tavapäraste vastuste hulka ka uuenduslikke ja ebatavalisi vastuseid. Kui olete meeskonnajuht, julgustage seda tüüpi vastuseid ja mõelge, kuidas saate parandada enda ja oma meeskonna võimet sarnaste vastuste leidmiseks (nt ajurünnak).
Valik . Kontrollige oma vastuseid eelnevalt valitud kriteeriumi alusel. Valige testimise käigus parimaks osutunud lahendus. Selleks ajaks, kui jõuad
viimane etapp, võib-olla tajute probleemi teise nurga alt ja olete valmis kõike otsast alustama. Seda süstemaatilist teed järgides võite muuta oma meelt kas probleemi või kriteeriumide osas, millele probleemi lahendus võib vastata. Siis tuleb uuesti ring ümber teha.
Juhtimisotsuste väljatöötamise ja rakendamise skeem:
Otsuse tegemine. Otsustades suuri probleeme, kui spetsialistide rühmad tegelevad valikute väljatöötamisega, esitavad nad juhile ka soovitusi, mis on põhjendatud asjakohaste arvutustega. Otsuse teeb see, kes selle eest otseselt vastutab. Sageli kuulab juht esmalt ära probleemiga kursis olevate spetsialistide arvamused. Selleks saab korraldada arutelusid tootmiskoosolekutel ja töökoosolekutel.
Juht on kohustatud arvestama matemaatilise mudeliga hõlmamata kvalitatiivsete tegurite mõju (juhi ja organisatsiooni prestiiž, alluvate otsuste tajumine, aeg).
Antud tehnoloogiline mudel ei keskendu lahenduse elluviimise korraldamise ja jälgimise etappidele, kuna see on enesestmõistetav ega nõua sügavat teaduslikku uurimist.
3. Juhtimisotsus juhtimistehnoloogias (kolm etappi)
Juhtimistehnoloogia käsitleb juhtimisotsust kui protsessi, mis koosneb kolmest etapist: otsuse ettevalmistamine: otsuse tegemine; lahenduse rakendamine.
Juhtimisotsuse ettevalmistamise etapis viiakse see läbi majandusanalüüs olukorrad mikro- ja makrotasandil, sealhulgas teabe otsimine, kogumine ja töötlemine, samuti lahendusi vajavate probleemide tuvastamine ja kujundamine.
Otsuse tegemise etapis töötatakse välja alternatiivsed lahendused ja tegevussuunad ning hinnatakse neid mitme muutujaga arvutuste alusel; valitakse optimaalse lahenduse valiku kriteeriumid; valida ja teha parim otsus.
Otsuse täitmise staadiumis rakendatakse abinõusid otsuse konkretiseerimiseks ja täitjate tähelepanu juhtimiseks, jälgitakse selle täitmise edenemist, tehakse vajalikud kohandused, otsuse täitmisest saadakse tulemus. hinnatakse. Igal juhtimisotsusel on oma konkreetne tulemus, seetõttu on juhtimistegevuse eesmärgiks leida sellised vormid, meetodid, vahendid ja vahendid, mis konkreetsetes tingimustes ja oludes aitaksid saavutada optimaalse tulemuse.
Juhtimisotsused võivad olla põhjendatud, tehtud majandusanalüüsi ja mitmemõõtmelise arvutuse alusel ning intuitiivsed, mis küll säästavad aega, sisaldavad vigade ja ebakindluse võimalust.
Tehtud otsused peavad põhinema usaldusväärsel, ajakohasel ja prognoositaval infol, kõigi otsuseid mõjutavate tegurite analüüsil, arvestades selle võimalike tagajärgede ettenägemist.
Juhid on kohustatud pidevalt ja igakülgselt uurima sissetulevat infot, et selle põhjal ette valmistada ja teha juhtimisotsuseid, mis peavad olema kooskõlastatud kõigil ettevõttesisese hierarhilise juhtimispüramiidi tasanditel.
Tõhusate juhtimisotsuste väljatöötamiseks töödeldava teabe hulk on nii suur, et on juba ammu ületanud inimvõimed. Just tänapäevase suurtootmise juhtimise raskused on viinud elektroonilise arvutitehnoloogia laialdasele kasutusele, arengule. automatiseeritud süsteemid juhtimine, mis nõudis uue matemaatilise aparaadi ning majandus- ja matemaatiliste meetodite loomist.
4. Nõuded juhtimisotsustele.
Nõuded juhtimisotsustele
Et juhtimisotsus oleks tõhus, peab juht täitma kõiki juhtimisotsuste nõudeid:
Eesmärgi ühtsus. Selle nõude täitmiseks tuleb otsuse väljatöötamisel ja tegemisel tagada selle kooskõla eelnevalt vastuvõetud eesmärkidega.
Teaduslik kehtivus ja kehtivus. See seisneb otsustuskogude õiguste ja kohustuste täitmise tagamises. Teaduslik paikapidavus seisneb selles, et iga juhtimisotsus peab olema põhjendatud ja põhjendatud. Argumendid peaksid võimalusel olema formaalse iseloomuga (statistilised, majanduslikud ja muud andmed).
Sõnastuse selgus- keskenduda konkreetsele esinejale. Tehtud otsuse lühisõnastus. Selle nõude täitmine suurendab otsuste spetsiifilisust, tõhusust ja aitab kaasa parem imendumineülesanded esitaja poolt.
Otsuste tegemise õigeaegsus ja tõhusus, suurendades tehtud otsuse väärtust.
Objektiivsus. Juhid ei tohiks lahendusvariantide väljatöötamisel ignoreerida tegelikke tingimusi ega asjade tegelikku seisu.
5. Juhtimisotsuste klassifikatsioon
Lahenduste klassifikatsioon
Juhtimisprotsess on dünaamiline. Muutused välis- ja sisekeskkond tekitavad vajaduse teha erinevaid juhtimisotsuseid. Peamised süsteemi korraldust ja toimimist mõjutavad tegurid on tehnilised, tehnoloogilised, sotsiaal-majanduslikud ja regionaalsed. Sellega seoses on lahendusi vajavaid ülesandeid kaks rühma: funktsionaalsed ja situatsioonilised. Funktsionaalsed ülesanded määravad kindlaks tööjaotus organisatsioonis, üksikute töötajate volitused ja need on peamiselt standardse iseloomuga, situatsioonilised ülesanded ilmnevad organisatsiooni alamsüsteemide ja elementide koostoime katkemise tagajärjel või organisatsiooni mõjul. ülaltoodud teguritest.
![](/public/bdc7030453bd.jpeg)
Riis. 2.1. Juhtimisotsuste klassifikatsioon
Esinemise allika järgi otsused jagunevad proaktiivseteks, ettekirjutuste alusel ja ettepanekutega "altpoolt". IN psühholoogiline aspekt Suurim raskus on juhiste järgi lahenduse väljatöötamise olukord, kuna lahenduste süstemaatiline "surumine" võib kahjustada inimeste algatuse avaldumist.
Vastavalt juriidilisele registreerimisele otsused võivad olla plaani, korralduse, juhise, juhise vormis; vastavalt salvestusviisile - suuline ja kirjalik. Juhtimisotsuste klassifitseerimine lähtuvalt juriidiline registreerimine, tasub meeles pidada tellimuse ja suuna erinevust.
Käsk on otsuse kõige kategoorilisem vorm, mis kohustab alluvaid otsust täpselt kindlaksmääratud aja jooksul täitma. Korralduse aluseks on valitsuse määrused või korraldused, kõrgemate asutuste, juhtide otsused.
Korraldus on eraeluliste küsimuste lahendamisele suunatud korralduse liik, mis ei tule mitte ainult juhtidelt, vaid ka teistelt nende pädevusse kuuluvatelt isikutelt.
Otsustaja sõnul eristatakse individuaalseid, kollektiivseid ja kollegiaalseid otsuseid. Esimesi võtavad vastu juhid isiklikult, teist - ettevõtete ja organisatsioonide meeskonnad, kolmandat - kollegiaalsed organid (nõukogud, juhatused jne).
Unikaalsuse astme järgi otsused jagunevad rutiinseteks ja uuenduslikeks. Uuenduslik lahendus eristub selle spetsiifilisuse poolest otsustusprotsessi struktuuris ja selle üksikute etappide sisus.
Arendusmeetodite järgi eristada kvantitatiivseid lahendusi, sealhulgas matemaatilisi programmeerimismeetodeid, statistilised meetodid; samuti heuristilised otsused, mis põhinevad loogika, intuitsiooni, kogemuste, teadmiste kasutamisel
Otsustaja Matemaatiliste programmeerimismeetodite kasutamine võimaldab leida optimaalse lahenduse etteantud parameetrite alusel.
Vastavalt määramatuse astmele, mis sõltub otsustaja käsutuses oleva info hulgast, otsused jagunevad deterministlikeks – tehakse kindluse tingimustes, juuresolekul. täielik teave; tõenäosuslik – aktsepteeritud tõenäosusliku kindluse (riski) tingimustes; ebakindlad - otsused, mis on tehtud ebakindluse tingimustes, st probleemi kohta vajaliku teabe puudumisel.
Juhtimisotsuseid saab liigitada ka vaadeldavate eesmärkide arvu seisukohalt – ühe- ja mitmeotstarbelisteks.
Vastavalt reguleerimisastmele, st kui rangelt on kehtestatud alluvate tegevuse tingimused, eristatakse reguleerivaid, suunavaid ja soovitavaid otsuseid.
Reguleerivad otsused suunavad täielikult alluvate tegevust, välistades nende sõltumatuse. Sel juhul nõutakse alluvatelt vaid tingimusteta hoolsust.
Orienteerivad otsused määravad üheselt vaid tegevuse põhiaspektid, kõrvalküsimuste lahendamisel on aga lubatud alluvate iseseisvuse avaldumine.
Funktsionaalselt(sisu)otsused on majanduslikud, sotsiaalsed, tehnilised, poliitilised, organisatsioonilised.
Majanduslikud otsused on seotud tootmise efektiivsuse tõstmise ja ettevõtte tegevuse parandamisega.
Sotsiaalsed lahendused on suunatud ettevõtte meeskonnaliikmete töö- ja puhketingimuste parandamisele jne.
Tehnilisi otsuseid tehakse tehnikapoliitika ja tootmistehnoloogia täiustamiseks, käsitsitöö kasutamise vähendamiseks jne.
Organisatsiooniotsused on suunatud töötajate töökorralduse parandamisele, standardite, normide täiustamisele ja MÄRKUSTE juurutamisele.
Arvestades, et igasugune juhtimisotsus põhineb eelprognoosil, eristatakse otsuseid tegevusperioodide järgi: pikaajaline (perspektiivne) ja operatiivne.
Paljutõotavad lahendused on välja toodud üldine ülevaade, määravad nad vaid suunad konkreetse eesmärgi elluviimiseks. Näiteks kaubanduses on see tööviljakuse, teeninduse kvaliteedi jms saavutamine.
Tegevusotsused hõlmavad meetmeid arenguprognooside elluviimiseks (konkreetsed tööde liigid, nende teostamise tähtajad ja teostajad).
6. Seos juhtimisotsuste ja juhi isiksuse vahel
Juhi roll juhtimisotsuste väljatöötamise protsessis
Inimfaktor viitab sellele keeruline protsess Inimesed mängivad juhtimisotsuste väljatöötamisel võtmerolli. See on juht, juhtiv spetsialist ja tavaline esineja. Kõigi töötajate koordineeritud tööst sõltub otsuste kvaliteet ja ühistegevuse tulemuslikkus.
Juhtimisotsuste tegemise inimfaktor hõlmab :
1) Oskuslik volituste delegeerimine.
2) Suhtlemise elluviimine, tagasiside kättesaadavus töötajate ja tarbijatega.
3) Käitumisomadused juhid, organisatsioonikultuur.
4) Juhtimisstiil, suhtumine palgatud personali ja meeskonnatöö organiseerimine juhtimisotsuste väljatöötamiseks.
5) Personalitöö meetodid ja personalijuhtimissüsteem.
6) Konfliktide õigeaegne ennetamine.
Volituste delegeerimine, töötajate tagasiside, juhi käitumismudel, suhtumine töötajatesse, tarbijatega suhtlemise stiil, kliima, organisatsiooni kultuur – kõik need on tegurid inimeste ja protsesside koosmõjus organisatsioonis. Erilist tähtsust omistatakse juhtide oskusele personali organiseerida ja neid lahenduste väljatöötamise protsessis osalema meelitada. Kollegiaalsed ja kollektiivsed otsused on tõhusamad kui individuaalsed, seega peab juht oskuslikult suunama töötajaid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks ja delegeerima volitused probleemide lahendamiseks.
Volituste oskuslik delegeerimine on kollektiivse halduse otsuste tegemise protsessi lahutamatu osa. Kui juht volitusi ei delegeeri, teeb juhtimisotsused tema üksi.
Vaid juhid ise saavad volituste delegeerimise ja ühiste juhtimisotsuste väljatöötamise protsessi efektiivseks muuta. Juht suunab, stimuleerib, korraldab, määrab poliitikad ja kujundab organisatsiooni kultuuri.
Juhtide käitumisomadused mõjutavad nende juhtimisstiili, juhtimisotsuste tegemise vorme ja meetodeid.
Juhtimiskirjanduses on peamiselt kolm peamist juhtimisstiili, mis mõjutavad tugevalt juhtimisotsuste langetamise vorme: autoritaarne, liberaalne ja demokraatlik.
Tabel 1. Juhtimisstiili mõju juhtimisotsuste tegemise protsessile |
||||
Juhtimisstiil |
Juhtimisotsuste tüübid |
Organisatsioonilised struktuurid |
Lahenduste väljatöötamise meetodid |
Kontroll otsuste täitmise üle |
Individuaalne |
Tsentraliseeritud vannitoad |
Olukorra analüüs, stsenaariumi koostamine, modelleerimine |
Regulaarne, range kontroll |
|
demokraatlik |
Kollektiivne Kolleegiline |
Väga detsentraliseeritud |
Delphi, ekspertprognoosimine ja modelleerimine, probleemide avatud arutelu |
Pehmed vormid kontroll, usaldus alluvate vastu |
Liberaalne |
Kolleegiline |
Mõõdukalt detsentraliseeritud |
Ärikohtumiste, prognooside ja probleemide lahendamise meetod väikeses grupis |
Erinevad kujundid kontroll (olenevalt kontrolliobjektist) |
Autoritaarne juhtimisstiil mida iseloomustab range tsentraliseerimine, juhtimisotsuste väljatöötamise protsess ühest juhtimiskeskusest, surve alluvatele ja manipuleerivate strateegiate kasutamine personali mõjutamiseks. Selle stiili valivad väga bürokraatlike struktuuride või väikeettevõtete organisatsioonide juhtkond, kus võim on märkimisväärselt kontsentreeritud ühe inimese - ettevõtja - kätte.
Demokraatlik stiil käsiraamatud iseloomustatud kõrge aste tööjõu või kesk- ja madalama astme juhtide osalemine strateegiliselt oluliste otsuste tegemisel. Esimesel juhul räägime kollektiivsetest ja teisel kollegiaalsetest otsustest. Demokraatlikku stiili kasutatakse detsentraliseeritud organisatsioonides, kus juhtimine toimub vastavalt eesmärkidele ja tulemustele. Selliseid organisatsioone iseloomustavad: paindlikud, kohanemisvõimelised struktuurid, personali kõrge motivatsioon ja kompetents.
Liberaalne juhtimisstiil mida iseloomustavad teatud taseme võimalused töötajate osalemiseks juhtimisotsuste tegemisel. Olukord meeskonnas võib aga areneda erinevalt, mõnikord ettearvamatult. Liberaalset stiili kasutav juht võib juhtimisest taanduda. Sel juhul juhivad organisatsiooni "eliittuumiku" esindajad, kes saavad piiramatu juurdepääsu võimule ja ressurssidele. Võimalikud on kokkupõrked erinevate gruppide vahel ja konfliktide järsk kasv meeskonnas.
Juhtimisstiilidel on oluline mõju juhtimisotsuse kujunemise protsessile: valitud kontrollivormid, juhtimismeetodid (vt tabel 1.). Juhtimisstiilid on tihedalt seotud organisatsiooni struktuuristruktuuri ja üldise juhtimissüsteemiga.
Uurides inimtegurit juhtimisotsuste kujundamisel, märgime: otsustav roll selles keerulises protsessis on juhil. Nõuded, et erialane pädevus juht hõlmab mitte ainult vajalikke teadmisi ja oskused, aga ka kindlad inimese omadused teda kui inimest.
7. Juhtimisotsuste tegemise mudelid
Otsustusprotsessi mudelid organisatsioonis
UR on analüüsi, prognoosimise, optimeerimise, majandusliku põhjenduse ja erinevate võimaluste hulgast alternatiivi valimise tulemus juhtimissüsteemi konkreetse eesmärgi saavutamiseks.
Mudel on keeruka süsteemi eelduste järjestatud kogum.
Mudeleid kasutatakse selleks, et saada selgem arusaam objekti toimimise konkreetsest aspektist, valides välja need vaatlused, kogemused, aistingud jne, mis on analüüsitava probleemiga seotud.
Mudel on modelleeritavast objektist vähem keerukas ja võimaldab juhil konkreetsest olukorrast paremini aru saada ja teha õige otsuse.
Nii tehis- kui ka loomulikku tüüpi organisatsioonide mudelite ja tunnuste analüüs on näidanud, et igal reaalses kiiresti muutuvas maailmas tegutseval organisatsioonil peab olema tõhusalt toimiv mehhanism ettekerkivate probleemide lahendamise juhtimiseks.
Organisatsiooni probleemide lahendamise mudel kujutab endast eelkõige selle probleemijuhtimise mehhanismi.
Vaatleme peamisi kontseptuaalseid mudeleid, mille abil juhtimist ja seega juhtimisotsuste tegemist organisatsioonis kirjeldatakse.
Põhilised kontseptuaalsed mudelid:
1. "Organisatsiooni-masina" mudel. Selle mudeli järgi esitletakse organisatsiooni umbisikulise mehhanismina, mitmetasandilise haldushierarhia kujul, mis koosneb formaliseeritud struktuuridest, seostest ja selle liikmete suhete süsteemist. Palju tähelepanu pööratakse käsu ühtsusele, funktsionaalsele interaktsioonile ja juhtimismehhanismidele. Sellele mudelile on lähedane ka organisatsiooni “bürokraatlik mudel”.
2. "Loomuliku organisatsiooni" mudel
eeldab organisatsioonide tekkimist loomulikult, arenevad vastavalt oma seadustele. Neil on võime ise kohaneda, reageerides välistele ja sisemised muutused. Eesmärgist kõrvalekaldumist ei arvestata negatiivne tulemus,
kuna loomulik organisatsioon toimib reeglina tingimustes, kus on märkimisväärne ebakindlus.
3. "Organisatsiooni-kogukonna" mudel.
Selle mudeli järgi
Peamiseks regulaatoriks organisatsioonis on grupis omaksvõetud käitumisnormid. Erilist tähtsust omistatakse inimestevahelised suhted, suhted organisatsiooni üksikute liikmete vahel, vastastikused kiindumused, ühised huvid.
4. Sotsiotehniline mudel.
Selle mudeli kohaselt omistatakse erilist tähtsust mõjule tehnoloogiline protsess tootmine grupisiseseks suhtluseks.
5. Interaktsionistlik mudel. See mudel keskendub organisatsiooni liikmete ootuste ja väärtussüsteemide rollile, nende ideedele olukorrast ja organisatsiooni liikmete vahelisele suhtlusele.
6. Institutsionaalne mudel.
Institutsiooniline mudel eeldab, et organisatsiooni toimimine ja struktuur kujunevad institutsioonide – organisatsiooni toimimise sise- ja väliskeskkonnas toimivate traditsioonide ja normide – mõjul.
7. Konfliktimudel.
Konfliktimudeli kasutamisel eeldatakse, et organisatsiooni sees põrkuvad ja vastanduvad vastandlikud eesmärgid ja institutsioonid.
8. Modelleerimisprotsessi peamised etapid.
Modelleerimisprotsess sisaldab kolme elementi: 1) subjekt (uurija), 2) uurimisobjekt, 3) mudel, mis vahendab tunnetava subjekti ja tunnetatava objekti vahelisi suhteid.
Olgu või on vaja luua mõni objekt A. Konstrueerime (materiaalselt või vaimselt) või leiame reaalsest maailmast teise objekti B – objekti A mudeli. Mudeli koostamise etapp eeldab esialgse objekti kohta teatud teadmiste olemasolu . Mudeli kognitiivsed võimed määrab ära asjaolu, et mudel peegeldab algse objekti mis tahes olulisi tunnuseid. Küsimus originaali ja mudeli sarnasuse vajalikkusest ja piisavast tasemest nõuab spetsiifilist analüüsi. Ilmselgelt kaotab mudel oma tähenduse nii originaaliga identsuse korral (siis lakkab olemast originaal), kui ka kõigis olulistes aspektides originaalist liigsel erinevusel.
Seega tehakse modelleeritava objekti mõne külje uurimine teiste külgede kajastamisest keeldumise hinnaga. Seetõttu asendab iga mudel originaali ainult rangelt piiratud tähenduses. Sellest järeldub, et ühele objektile saab ehitada mitu “spetsiaalset” mudelit, millele tähelepanu koondada teatud osapooled uuritav objekt või objekti iseloomustamine sellega erineval määral detailides.
Modelleerimisprotsessi teises etapis toimib mudel iseseisva uurimisobjektina. Üheks sellise uurimistöö vormiks on “mudelkatsete” läbiviimine, mille käigus muudetakse teadlikult mudeli töötingimusi ja süstematiseeritakse andmeid selle “käitumise” kohta. Selle sammu lõpptulemuseks on hulgaliselt teadmisi R-mudeli kohta.
Kolmandas etapis kantakse teadmised mudelilt üle originaalile - teadmiste kogumi S moodustamine objekti kohta. Seda teadmussiirde protsessi viib läbi teatud reeglid. Mudeli kohta käivaid teadmisi tuleb korrigeerida, võttes arvesse neid algobjekti omadusi, mis ei kajastunud või mida mudeli koostamise käigus muudeti. Me võime piisava põhjusega mudelist originaalile üle kanda mis tahes tulemuse, kui see tulemus on tingimata seotud originaali ja mudeli sarnasusmärkidega. Kui mudeluuringu teatud tulemus on seotud mudeli ja originaali erinevusega, siis on selle tulemuse ülekandmine ebaseaduslik.
Neljas etapp on mudelite abil saadud teadmiste praktiline kontrollimine ja nende kasutamine objekti, selle teisendamise või juhtimise üldteooria koostamiseks.
Modelleerimise olemuse mõistmiseks on oluline mitte kaotada silmist tõsiasja, et modelleerimine pole ainus objekti kohta teadmiste allikas. Modelleerimisprotsess on "sukeldunud" üldisemasse tunnetusprotsessi. Seda asjaolu ei võeta arvesse mitte ainult mudeli koostamise staadiumis, vaid ka lõppfaasis, mil toimub mitmekesiste tunnetusvahendite põhjal saadud uurimistulemuste kombineerimine ja üldistamine.
Modelleerimine on tsükliline protsess. See tähendab, et esimesele neljaastmelisele tsüklile võib järgneda teine, kolmas jne. Samal ajal laiendatakse ja täpsustatakse teadmisi uuritava objekti kohta ning järk-järgult täiustatakse esialgset mudelit. Pärast esimest modelleerimistsüklit avastatud puudused, mis tulenevad objekti vähesest tundmisest ja mudeli koostamise vigadest, saab järgmistes tsüklites parandada. Seega sisaldab modelleerimismetoodika suurepäraseid võimalusi enesearenguks.
9. Kontrolliülesannete struktureerimise eesmärk ja meetodid nõrgalt struktureeritud probleemide lahendamiseks.
10. Kirjeldage SD kasutuselevõtu mudeleid: "Mänguteooria", "Järjekordade teooria", "Varude juhtimine".
11. SD kasutuselevõtu mudelite iseloomustamine: lineaarne programmeerimismudel, Simulatsiooni modelleerimine, Majandusanalüüs.
12. Iseloomustage SD kasutuselevõtu mudeleid: maksemaatriks, otsustuspuu, Prognoosimine .
13. SD kasutuselevõtu mudelite iseloomustamine: aegridade analüüs, põhjuslik modelleerimine
14. Kirjeldage SD kasutuselevõtu mudeleid, mis võtavad arvesse ekspertide või teiste sidusrühmade arvamusi.
15. Selgitage F. Pananti väidet "Olla juhtida tähendab olla võimeline valima"
16. Selgitage Herbert Simoni väidet: "Otsuste tegemine on juhtimistegevuse olemus"
17. SD kvaliteedi tingimused ja tegurid.
18. Otsuste kujundamise strateegia. Optimaalsete lahenduste teooria.
20. Riskitüübid SD kasutuselevõtul.
21. Tööriistakomplekt riskide mõju vähendamiseks.
22. Otsustusprotsessi etappide ja protseduuride tsüklilisus.
23. SD kasutuselevõtu meetodid.
24. Otsuste täitmise korraldamine ja kontroll.
25. SD optimeerimise meetodid.
26. SD efektiivsuse hindamine.
Juhtimisprotsess on mitmetahuline, kuid selles koorub selgelt välja tegevuste süsteem, mida võib laias laastus nimetada otsustustehnoloogiaks. Kogu ettevalmistamise ja otsustamise protsessi saab esitada järgmistes etappides:
probleemsituatsiooni väljaselgitamine, lahenduse eesmärgi ja selle tulemuste hindamise kriteeriumide määramine;
teabetsükkel, teabe kogumise etapp, et tutvuda küsimusega, mille kohta otsus tehakse (see on kõige olulisem etapp, mis nõuab kõige kvalifitseeritumat juhtimistööd, analüüsivõimet ja parima lahenduse valimist);
otsuse täitmise korraldamine (otsuse täitmise plaani väljatöötamine, toimingute aja määramine, vastutavate isikute määramine, instruktaaž ja muud tegevused, mida otsuse elluviimiseks võib vaja minna);
kontrolli otsuse täitmise üle.
Ainult juhtimisprotsesside kõiki lülisid ühendades ja kogu otsustusprotsessi tehnoloogilist tsüklit jälgides saab see protsess läbi viia objektiivselt, teaduslikul alusel. Otsuste ettevalmistamisel, vastuvõtmisel ja elluviimisel kui juhi juhtimistöö protsessil on teatud tehnoloogia: järjekindlalt rakendatavate tehnikate kogum ja viisid tegevuse eesmärkide saavutamiseks. Lahendusprotsessi tehnoloogilisest vaatenurgast võib kujutada etappide ja protseduuride jadana, millel on omavahel otsene ja tagasisideline seos.
Pakutakse välja järgmine otsuse ettevalmistamise, tegemise ja elluviimise protsessi skeem.
Joonis 1. Lahenduse juurutamise korraldamise etapid
Otsuse vormistamine – (sõnastamine koos asjakohaste üksikasjadega)
Tegevusprogrammide koostamine – otsuste elluviimiseks
Otsuse täitjatele toomine
Otsuse tähenduse selgitamine
Lahenduse kooskõlastamine esinejatega
Otsuse väljatöötamise ja tegemise protseduuri viimase etapi ülesanne taandub selle rakendamise korraldamisele. Uuringud on näidanud, et täitmata otsuste peamised põhjused peituvad otsustes endis:
Eesmärgi ebaselge sõnastus ja selle valesti tõlgendamine esinejate poolt;
Organisatsiooni välissuhete puudulik arvestus;
Esinejate halb valik;
Valede tähtaegade seadmine jne.
Seetõttu on ennekõike vaja otsus vormistada korralduse või korraldusena, mille järel omandab see haldusdokumendi jõu. Otsus peab kajastama: eesmärki; probleemolukorra analüüsi tulemused ja viide selle vastuvõtmise ajendanud põhjustele; vahendid eesmärgi saavutamiseks; nende kohaldamise eest vastutavad organid ja ametnikud; tähtajad. Otsus peab sisaldama vastuseid küsimustele: mida teha, kellele, millal ja kuidas teha? Lisaks tuleb märkida, kes, millal ja kuidas kontrollib otsuse täitmist (üldiselt ja vajadusel ka selle osades). Otsuste elluviimise vältimatu tingimus on nende edastamine konkreetsetele täitjatele. Ühtlasi selgitatakse otsuse täitjatele vajaliku põhjalikkusega tingimusi ning samal ajal saavad nad hoiatuse võimalike sanktsioonide kohta täitmata jätmise eest. Meeskonnale selgitatakse tehtud otsuse tähendust ja eesmärki ning selle elluviimise võimalikke tulemusi. Kui mõni otsus on meeskonna jaoks põhimõttelise tähtsusega, on soovitatav selle elluviimise plaan esinejatega läbi arutada. Tehtud otsuste elluviimiseks on vaja palju organisatoorset tööd. Selleks välja töötatud tegevused peavad ette nägema järjekorra ja meetodid, kuidas otsustada, kes mida, millal ja mis vahenditega tegema peab, nende protsesside algus- ja lõppkuupäeva. Esinejatele tuleb anda konkreetsed ülesanded täita ja sellisel kujul, et nad tunneksid neile pandud vastutuse täitumist. Peab olema huvi tehtud otsuse kvaliteetse ja õigeaegse täitmise vastu. Kuid tuleb meeles pidada, et juhistel, mida alluv on võimeline tajuma ja täitmiseks vastu võtma, on piirid. Seetõttu ei tohiks töötajale usaldada mitme, eriti olulise otsuse samaaegset täitmist. Praktikas end tõestanud otsustega töötamise reeglite ja tingimuste järgimine loob soodsad väljavaated nende elluviimiseks. Põhjendatud otsuste ebarahuldav elluviimine töötajate poolt on enamasti seletatav organisatsiooniliste ja majanduslike puudujääkidega, mida ei märgatud õigel ajal. Otsuse tegemisel on võimalikud järgmised vead:
Otsuses ei võeta arvesse süsteemi tegelikke töötingimusi - materiaal-tehniliste varude seisu, tarneaegu, rahalisi võimalusi jne;
Lahendusülesanded ei ole selgelt sõnastatud, mistõttu on sisu esitajatele halvasti mõistetav;
Otsus tehti õigesti ja arusaadavalt, kuid esitajal puudusid selle täitmiseks vajalikud tingimused;
Otsuse täitmiseks vajalikud eeldused on antud, kuid täitja ei ole sellest piisavalt huvitatud või ei ole sellega nõus;
Otsuses ei märgitud tähtaegu ja konkreetseid teostajaid, mis ei võimaldanud jälgida selle elluviimise edenemist.
Lahenduse täitmisel avastatud vead tuleb võimalikult kiiresti kõrvaldada. Kõige olulisem element viimane etapp otsuste tegemine on nende täitmise jälgimine. Kontroll võimaldab võrrelda otsuste tegelikke tulemusi kavandatuga. Ilma täitmise süstemaatilise kontrollimiseta on raske saavutada määratud töö eesmärgipärast tegevust ja kõrget organiseerituse taset. Kontrolli eesmärk on tuvastada kõrvalekalded juhtimissüsteemile pandud ülesannetest. Otsuste täitmise jälgimiseks kasutatakse neid erinevaid meetodeid ja rahalised vahendid. Kontrolli tõhusust saab oluliselt tõsta otsuste ja dokumentide fikseerimise kaasaegsete tehniliste vahendite kasutamine, mis hõlbustavad nende täitmise jälgimist.
Lõplik töö lõppjärgus on lõplik kogu kaalutud otsuse ettevalmistamise, vastuvõtmise ja rakendamise protsessi jaoks - otsuse eesmärkide täielik saavutamine tähtajad eraldatud ressursside piires.
1.3 . Juhtimisotsuste koostamise mudelid ja meetodid
Juhtimisteooria aluseks on otsustusprotsess. Teadusena sai see suund alguse Inglismaalt, Teise maailmasõja ajal, mil teadlaste rühma ülesandeks oli lahendada keeruline sõjaline probleem - erinevate tsiviilkaitseüksuste ja nende armee laskepositsioonide optimaalne paigutus. 50ndatel moderniseeriti see teooria ja seda hakati kasutama tsiviiltööstuse probleemide lahendamiseks. Selle eripäraks on: teadusliku meetodi kasutamine, see tähendab vaatlus, hüpoteesi sõnastamine, hüpoteesi paikapidavuse kinnitamine, süsteemi orientatsioon ja erinevate mudelite kasutamine. Simulatsiooniprotsessi kasutatakse sageli keerukate juhtimisprobleemide lahendamiseks, kuna see väldib olulisi raskusi ja kulusid, mis kaasnevad reaalsete eksperimentide läbiviimisega. Modelleerimise aluseks on vajadus elusituatsiooni või -sündmuse suhtelise lihtsustamise järele, samas ei tohiks see lihtsustamine rikkuda uuritava süsteemi põhilisi toimimismustreid. Otsuste tegemisel kasutatakse laialdaselt simulatsiooni. Mida siis mudeli mõiste sisaldab?
Mudel on objekti, süsteemi või protsessi esitus originaalist erineval kujul, kuid säilitab selle põhiomadused. Majandusteaduses modelleerimise kasutamise taga on paljude organisatsiooniliste olukordade loomulik keerukus, reaalses elus katsete tegemise võimatus ja juhtimise orienteeritus tulevikule. 3
Mudeli tüübid: füüsiline, analoog, (organisatsiooni diagramm, graafik), matemaatiline (sümbolite kasutamine tegevuste või objektide kirjeldamiseks).
Mudelite koostamise protsess koosneb mitmest etapist: probleemi püstitus; mudeli ehitamine; mudeli kirjelduse täpsuse kontrollimine seda protsessi, objekt või nähtus; mudeli rakendamine uurimis- või rakendusprotsessis.
Mudeli efektiivsust võivad vähendada mitmed võimalikud vead, mille hulka kuuluvad ebausaldusväärsed esialgsed eeldused, infopiirangud, kasutajate endi poolt mudelist arusaamatus, mudeli loomise ülemäärane kulu jne. Sageli kasutatakse modelleerimisel mänguteooria. Seda kasutatakse peamiselt konkurendi käitumise modelleerimiseks, eriti sageli seoses hinnapoliitika muutumise probleemidega.
Tabel 2. Mudelite tüpoloogia juhtimisotsuste koostamisel
Mudeli tüüp |
Kasutamine |
Järjekordade teooria mudel (optimaalne teenindusmudel) |
Kasutatakse teenusekanalite optimaalse arvu määramiseks vastavalt nende kanalite vajadustele. |
Varude juhtimise mudel |
Seda kasutatakse tellimuse täitmise aja optimeerimiseks, samuti teatud toodete ladustamiseks vajalike ressursside ja ruumi määramiseks. Selle mudeli eesmärk on minimeerida negatiivsed tagajärjed kui teatud toodete või ressursside varud kogunevad või puuduvad. |
Lineaarne programmeerimismudel |
Seda kasutatakse nappide ressursside optimaalse jaotuse määramiseks konkureerivate vajaduste olemasolul. |
Simulatsiooni modelleerimine |
Seda kasutatakse olukordades, mis on matemaatiliste meetodite kasutamiseks liiga keerukad (turundaja saab luua mudeli tarbijate vajaduste muutmiseks seoses turul olevate kaupade ja nende disaini hindade muutumisega). |
Majandusanalüüs |
Üks modelleerimise vorme. Näitena võiks tuua konkreetse ettevõtte efektiivsuse majandusanalüüsi. |
Aegridade analüüs |
See põhineb eeldusel, et tulevikku on võimalik ennustada mineviku mustrite järgi, see meetod tuvastab mineviku trendid ja projitseerib need tulevikku. |
Ootuste mudel |
Põhineb tarbijate küsitlusel ja nende arvamuste üldistamisel. |
Võrgu analüüs |
Peamiselt kasutatakse graafikuteooriat. Võimaldab koostada optimaalseid ajakavasid erinevate projektide elluviimiseks. See võimaldab minimeerida nii projekti elluviimise aega kui ka selle kulusid. |
Otsuse tegemisel kehtivad olenemata kasutatavatest mudelitest mõned otsustamisreeglid. Otsustusreegel on kriteerium, mille alusel tehakse otsus antud lõpptulemuse optimaalsuse kohta. Reegleid on kahte tüüpi: üks, mis ei kasuta tõenäoliste tulemuste arvväärtusi, ja teine, mis ei kasuta algväärtuste andmeid.
Esimene tüüp sisaldab järgmisi otsustusreegleid:
Maximaxi lahendus on otsus, mille käigus tehakse otsus maksimaalse võimaliku sissetuleku maksimeerimiseks. See meetod on väga optimistlik, see tähendab, et see ei võta arvesse võimalikke kaotusi ja seega ka kõige riskantsemat.
Maksimaalne lahendus - see on lahendus. Mis maksimeerib minimaalse võimaliku sissetuleku. See meetod võtab rohkem arvesse erinevate tulemuste negatiivseid aspekte ja on otsuste tegemisel ettevaatlikum.
Minimax lahendus(Metsik kriteerium) on otsus, mis minimeerib maksimaalsed kahjud ja on kõige ettevaatlikum lähenemisviis otsuste tegemisel ja kõige kõikehõlmavam. võimalikud riskid. Kaotused ei võta arvesse mitte ainult tegelikke kaotusi, vaid ka kasutamata jäänud võimalusi.
Hurwitzi kriteerium. See kriteerium on kompromiss nende vahel maksim Ja maksimumüks optimaalsemaid lahendusi. Teist tüüpi otsuste langetamine hõlmab otsuseid, mille puhul võetakse lisaks võimalikult suurele kasule ja kahjule arvesse iga tulemuse tõenäosust. Seda tüüpi otsuste tegemine hõlmab näiteks maksimaalse tõenäosuse reeglit ja matemaatilise ootuse optimeerimise reeglit. Nende meetodite abil koostatakse sissetulekutabel, mis näitab ära kõik võimalikud sissetulekuvariandid ja nende tekkimise tõenäosus. Matemaatiliste ootuste optimeerimise reegli kasutamisel arvutatakse välja tulude või kahjude matemaatilised ootused ning seejärel valitakse optimaalne variant. 4
Kuna tõenäosusväärtused aja jooksul muutuvad, hõlmab teist tüüpi reeglite rakendamine tavaliselt reeglite testimist tundlikkuse suhtes tulemuste tõenäosuste muutuste suhtes. Lisaks kasutatakse riskihoiakute määramiseks kasulikkuse mõistet. See tähendab, et iga võimaliku tulemuse puhul arvutatakse lisaks tõenäosusele välja ka selle tulemuse kasulikkus, mida ka otsuste tegemisel arvesse võetakse. Optimaalsete otsuste tegemiseks kasutatakse järgmist: meetodid: - maksemaatriks, - otsustuspuu, - prognoosimismeetod.
Maksemaatriks – üks statistilise otsustusteooria meetoditest, mis aitab juhil valida ühe mitmest võimalusest. See on eriti kasulik olukorras, kus juht peab kindlaks määrama, milline strateegia aitab eesmärkide saavutamisele kõige rohkem kaasa. Väga üldine vaade maatriks tähendab, et maksmine sõltub teatud sündmustest, mis tegelikult aset leiavad. Kui sündmust või tingimust tegelikult ei toimu, on makse alati erinev. Üldiselt on väljamaksete maatriks kasulik, kui: - valida on piiratud arvu alternatiivide või strateegiavalikute vahel; - mis võib juhtuda, pole täie kindlusega teada; - tehtud otsuse tulemused sõltuvad sellest, milline alternatiiv valitakse ja millised sündmused tegelikult toimuvad.
Otsuste puu – juhtimisteaduse meetod – otsustusprobleemi skemaatiline esitus – viiakse läbi, et valida olemasolevatest valikutest parim tegevussuund. Otsustuspuu meetodit saab kasutada nii olukordades, kus rakendatakse väljamaksemaatriksit, kui ka sellistes olukordades rasked olukorrad, milles ühe otsuse tulemused mõjutavad järgnevaid otsuseid. See tähendab, et otsustuspuu on mugav meetod järjestikuste otsuste tegemiseks.
Prognoosimine - meetod, mis kasutab selle kindlaksmääramiseks nii minevikukogemust kui ka praeguseid eeldusi tuleviku kohta. Kvaliteetse prognoosimise tulemus võib olla planeerimise aluseks. Prognoose on erinevat tüüpi: majandusprognoosid, tehnoloogiaprognoosid, konkurentsiprognoosid, küsitlustel ja uuringutel põhinevad prognoosid, sotsiaalne prognoosimine. Igat tüüpi prognoosides kasutatakse erinevaid prognoosimismeetodeid. Prognoosimismeetodid hõlmavad mitteametlikke meetodeid; kvantitatiivsed meetodid; kvalitatiivsed meetodid.
Tabel 3. Prognoosimeetodite tüpoloogia
Tüübid, kasutamine |
|
Mitteametlikud meetodid: |
Teabe tüübid : verbaalne– kõige sagedamini kasutatav teave väliskeskkonna analüüsimiseks. See hõlmab teavet raadio- ja telesaadetest, tarnijatelt, tarbijatelt, konkurentidelt, erinevatel koosolekutel, konverentsidel, juristidelt, raamatupidajatelt ja konsultantidelt. See informatsioon kergesti ligipääsetav, käsitleb peamisi organisatsiooni huvipakkuvaid keskkonnategureid. Teave on väga muutlik ja sageli ebatäpne. Kirjutatud teave on teave ajalehtedest, ajakirjadest, infolehtedest, aastaaruanded. Informatsioonil on samad eelised ja puudused kui verbaalsel teabel. |
Kvantitatiivsed meetodid: |
Kasutatakse siis, kui on põhjust arvata, et varasemal tegevusel on olnud trend, mis võib jätkuda ka tulevikus, ja kui on piisavalt teavet selliste suundumuste tuvastamiseks. Kvantitatiivsed meetodid hõlmavad – aegridade analüüs. Lähtudes eeldusest, et minevikus toimunu annab üsna hea ligikaudse hinnangu tuleviku kohta. Seda tehakse tabeli või graafiku abil. põhjus- uuriv(juhuslik) modelleerimine. Matemaatiliselt kõige keerulisem kompleksne meetod prognoosimine. Kasutatakse olukordades, kus on rohkem kui üks muutuja. Juhuslik modelleerimine on ennustus, mis uurib statistilist seost vaadeldava fakti ja muude muutujate vahel. |
Kvalitatiivsed meetodid: |
Need hõlmavad tuleviku prognoosimist ekspertide poolt. Kvalitatiivseks prognoosimiseks on kolm levinumat meetodit: žürii arvamus - asjakohaste valdkondade ekspertide arvamuste kombineerimine ja keskmistamine. Mitteametlik mitmekesisus - "aju torm". Turundajate koondarvamus. Edasimüüjate ja müügifirmade arvamus on väga väärtuslik, sest... nad tegelevad lõpptarbijatega ja teavad nende vajadusi. Mudel tarbijate ootused– prognoos, mis põhineb organisatsiooni klientide küsitluse tulemustel. meetod eksperthinnangud – menetlus, mis võimaldab ekspertide rühmal jõuda kokkuleppele seda meetodit. Erinevate valdkondade eksperdid täidavad selleteemalise küsimustiku. Seejärel antakse neile teiste ekspertide täidetud küsimustikud ja palutakse oma arvamus uuesti läbi vaadata või oma esialgset põhjendada. Protseduuri tehakse 3-4 korda kuni tulemuseni ühine otsus. Pealegi on kõik küsimustikud anonüümsed, nagu ka eksperdid ise on anonüümsed. |
Juhtimisotsuse koostamise teemat kokku võttes tuleb veel kord märkida, et iga ettevõtte juhtimissüsteemis vastavalt eesmärgile tehtud juhtimisotsus on üsna tõsine, samm-sammult protsess. Otsuse tegemine peab vastama teatud nõuetele: omama selget eesmärki; - olema põhjendatud, st sisaldama kvantitatiivset, arvestuslikku alust, mis ühendab motiivi selle konkreetse lahenduse valimiseks paljude teiste võimalike lahenduste hulgast; - omama adressaati ja täitmise tähtaegu, - olema keskendunud konkreetsetele täitjatele ja otsuste täitmise konkreetsetele kuupäevadele; - olema järjekindel, s.t. täielikult kooskõlas nii sisemiste kui ka väliste asjaoludega, samuti eelmiste ja tulevaste otsustega; - olema pädev - tuginema õigusaktide, määruste, juhiste ja juhtide korralduste nõuetele ning arvestama ka juhtkonna ja alluvate kohustusi ja õigusi; - olema tõhus, parim võimalik, võrreldes eeldatava tulemuse ja kuludega; - olema konkreetne, vastama küsimustele, kuidas, millal ja kus tegutseda; - olla õigeaegne, teha seda, millal selle otsuse elluviimine võib veel viia seatud eesmärgini, - omada piisavat terviklikkust, lühidust, selgust, olla esitajatele arusaadav. Juhtimisotsuse koostamisel terviklikuks, igakülgseks analüüsiks kasutatakse erinevaid mudeleid ja meetodeid. Mudelid ja meetodid on juhtimisotsuste tegemise mehhanismi kui terviku kõige olulisem element.
(Lõputöö)
n1.doc
SRÜ FÖDERAALNE HARIDUSAGENTUUR
Riiklik kutsealase kõrghariduse õppeasutus, Tolyatti osariiklik ülikool
Rahanduse, majanduse ja juhtimise instituut
Eriala 080505 « Personali juhtimine »
Kursuse töö
"Juhtimisotsuste ettevalmistamine ja vastuvõtmine"
Lõpetanud: rühma UPZ-401DO õpilane
Salosina M.V.
Teaduslik juhendaja: Ph.D. Kifa L.L.
Togliatti 2011
Peatükk 1. Juhtimisotsused: kontseptsioon, roll ja koht juhtimises
1.1 Juhtimisotsuste mõiste ja koht juhtimises………………………6
1.2 Juhtimisotsuste väljatöötamise protsessi etapid: ettevalmistamine ja vastuvõtmine……………………………………………………………………………………….10
1.3. Väliskogemus juhtimisotsuste väljatöötamisel ja langetamisel……..13
Peatükk 2. Juhtimisotsuste ettevalmistamise ja vastuvõtmise analüüs
2.1 Juhtimisotsuste ettevalmistamise ja vastuvõtmise analüüs Zagorje linna näitel………………………………………………………………………………19
2.2 Zagorje linna juhtimisotsuste ettevalmistamise ja vastuvõtmise analüüs………………………………………………………………………………22
2.3 Zagorje duuma otsuse hindamise kriteeriumid …………………………26
3. peatükk. Zagorje linna probleemi paljutõotavad lahendused
3.1 Eksperthinnangu meetod………………………………………………………..29
3.2 Ekspertuuringu põhietapid…………………………………………………………32
Järeldus…………………………………………………………………………………….34
Kasutatud kirjandus…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Sissejuhatus
Üks neist iseloomulikud tunnused kaasaegne juhtimine on vajadus kõrge professionaalne tase juht, juhtimistöö suurenenud intellektualiseerimine. Juhi peamine eesmärk on tagada organisatsiooni tõhus toimimine, jätkusuutlik areng või püsimajäämine.
Välis- ja sisekeskkond, milles organisatsioon tegutseb, alluvad pidevatele muutustele, mille olulisuse aste on erinev. Selleks, et mitte sattuda autojuhi olukorda, kes ei märganud teel järsku pööret, tuleb pidevalt jälgida organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna seisundit, mis on seotud erinevate seadmete pideva kasutuselevõtuga. juhtimisotsused.
Juhtimisotsuse väljatöötamine on üks olulisemaid juhtimisprotsesse. Ettevõtte edu sõltub suuresti selle efektiivsusest. Ainult professionaalsel juhil on tehnoloogia juhtimisotsuste arendamiseks, tegemiseks ja elluviimiseks, ilma milleta tõhus juhtimine organiseerimine keerulises majanduskeskkonnas on peaaegu võimatu.
Otsustusprotsess, kuigi pealtnäha lihtne, on väga raske. See sisaldab üsna palju peensusi ja veealuseid riffe, mis on professionaalsetele juhtidele hästi teada. Tuntud on arvamus, et otsuse tegemine on lihtne – seda on raske teha hea otsus, rõhutab ainult lahenduse väljatöötamise protsessi keerukust, ühendades formaalsed ja mitteametlikud aspektid, mis erinevad inimeste osalemise astme poolest selles.
Juhtimisvaldkonna otsus on tahtlik järeldus vajadusest teha (või vastupidi, neist loobuda), mis on seotud organisatsiooni eesmärkide saavutamise ja selle ees seisvate probleemide ülesaamisega. See on protsess, mille käigus valitakse paljude olemasolevate alternatiivide (eesmärgid, tegevusmeetodid jne) hulgast esilekerkinud probleemi lahendamiseks kõige eelistatum. Probleem on keeruline teoreetiline küsimus või praktiline olukord (näiteks erinevus süsteemi tegeliku ja soovitud oleku vahel), mis ei võimalda nendel tingimustel soovitud tulemust saada. Sellest lahknevusest saab üle juhtimisotsuse tegemisega.
Iga organisatsioon töötab välja juhtimisotsused. Ja igas organisatsioonis on juhtimisotsuste väljatöötamise ja tegemise praktikal oma eripärad, mille määravad selle tegevuse olemus ja spetsiifilisus, selle organisatsiooniline struktuur, praegune suhtlussüsteem, sisekultuur. Kaasaegset organisatsiooni eristab juhtimistegevuse ulatus ja eraldatus otsesest tootmis- või teenuste osutamise protsessist. Tänu kaasaegsele sidetehnoloogiad Järsult on suurenenud infovood ja võime kiiresti töötada suure teabehulgaga. Sellega seoses töötatakse välja tõhusad intelligentsed tugisüsteemid, samuti juhtimisotsuste väljatöötamise ja tegemise protsessi toetamine. Siiski on midagi ühist, mis on iseloomulik igale otsustusprotsessile, olenemata sellest, kus see toimub. See on üks tuum, mis moodustab igas organisatsioonis kasutatava arendus- ja otsustustehnoloogia.
Selle eesmärk kursusetöö on terviklik uuring juhtimisotsuste ettevalmistamisest ja vastuvõtmisest.
Selle eesmärgi saavutamiseks näeb töö ette järgmised põhiülesanded:
Juhtimisotsuste kontseptsiooni olemuse ja koha avalikustamine juhtimises;
Juhtimisotsuste väljatöötamise protsessi samm-sammult analüüs: ettevalmistamine ja vastuvõtmine;
Välismaiste kogemustega arvestamine juhtimisotsuste väljatöötamisel ja langetamisel.
Uurimistöö teemaks on juhtimisotsuste ettevalmistamise ja tegemise tehnoloogia. Zagorje linna duuma õppeobjekt.
Järgmised kodumaised teadlased, kelle töödel on suur väärtus, andsid suure panuse sotsiaal-psühholoogilise testimise teoreetiliste ja praktiliste küsimuste uurimisse: Baldin K.V., Brazhko E.I., Golubkov E.P., Levina S.Sh., Litvak B. O.G. , Orlov A.I., Porshneva A.G. ja teised. Lisaks ülalloetletud autorite arendustele kasutati kursusetöös välismaa teadlaste kirjandust: Parkinson D., Fitschburn P.K., Heuer W., Scholz K., Stansfield R., Eddowes M., Northkog S., Mescon M. ., Albert M.
1. peatükk. Juhtimisotsused:
kontseptsioon, roll ja koht juhtimises
1
.1. Juhtimisotsuste mõiste, juhtimise koht
juhtimisotsused
Juhtimisotsused on seotud juhtimise rakendamisega
Funktsioonid, sealhulgas protsesside planeerimine, korraldamine, koordineerimine ja kontrollimine. Need otsused viiakse ellu korralduste vormis, äriline vestlus, juhised jne. Kuid mitte iga juhi poolt välja töötatud ja ellu viidud otsus ei ole juhtimisalane. Otsust nimetatakse juhtimislikuks, kui see on välja töötatud ja ellu viidud sotsiaalne süsteem ja on suunatud:
Strateegiline planeerimine;
Juhtimistegevuse juhtimine;
Personalijuhtimine (tootlikkus, teadmiste, oskuste, võimete aktiveerimine);
Tootmis- ja teenindustegevuse juhtimine;
Ettevõtte juhtimissüsteemi kujundamine (metoodika, mehhanism);
Juhtimiskonsultatsioonid;
Sise- ja väliskommunikatsiooni juhtimine.
Juhtimisotsus on loominguline, tahtlik tegevus
Juhtimise teema, mis põhineb hallatava süsteemi toimimise objektiivsete seaduste tundmisel ja selle toimimist puudutava teabe analüüsil, mis seisneb meeskonna eesmärgi, programmi ja tegevusmeetodite valimises probleemi lahendamiseks või eesmärgi muutmiseks.
Mõistet "juhtimisotsus" kasutatakse peamiselt kahel viisil:
Tähendused: protsessina ja nähtusena. Juhtimisotsus protsessina on vajaliku info otsimine, rühmitamine ja analüüs, juhtimisotsuste väljatöötamine, kinnitamine ja elluviimine. Nähtusena on see tegevuskava, resolutsioon, suuline või kirjalik korraldus vms.
Juhtimisotsuse majanduslik olemus avaldub selles, et iga juhtimisotsuse ettevalmistamine ja elluviimine nõuab rahalisi, materiaalseid ja muid kulutusi. Igal juhtimisotsusel on tegelik hind. Tõhusa juhtimisotsuse elluviimine toob ettevõttele otsest või kaudset tulu, ekslik otsus aga kahju.
Juhtimisotsuse organisatsiooniline olemus seisneb selles, et sellesse töösse kaasatakse ettevõtte töötajad. Sest tõhus töö vaja on moodustada tõhus meeskond, töötada välja juhendid ja eeskirjad, anda töötajatele volitused, õigused, kohustused ja vastutus, luua kontrollisüsteem, eraldada vajalikud ressursid, sealhulgas teave, varustada töötajaid vajaliku varustuse ja tehnoloogiaga ning koordineerida nende tegevust. tööd.
Juhtimisotsuse sotsiaalne olemus on põimitud personalijuhtimise mehhanismi, mis hõlmab inimeste mõjuhoobasid nende tegevuse koordineerimiseks meeskonnas. Need hoovad hõlmavad inimeste vajadusi ja huve, motiive ja stiimuleid, hoiakuid ja väärtusi.
Juhtimisotsuse õiguslik olemus seisneb Vene Föderatsiooni seadusandlike aktide ja selle rahvusvaheliste kohustuste, põhikirja ja muude ettevõtte enda dokumentide ranges järgimises.
Juhtimisotsuse tehnoloogiline olemus eeldab võimalust varustada personali juhtimisotsuse koostamiseks ja elluviimiseks vajalike tehniliste, infovahendite ja vahenditega.
Seetõttu on juhtimisotsus analüüsi tulemus
Prognoosimine, optimeerimine, majanduslik põhjendamine ja erinevate võimaluste hulgast alternatiivide valik juhtimissüsteemi konkreetse eesmärgi saavutamiseks. Juhtimisotsused on alati seotud muutustega organisatsioonis, need on tavaliselt algatatud tegevjuht või asjaomane organ, kes vastutab täielikult kontrollitavate või rakendatavate otsuste tagajärgede eest.
RPUR protsessi koha kohta organisatsiooni juhtimises on mitu seisukohta. Kõigist lähenemisviisidest saab välja tuua kaks kõige levinumat, mis määratlevad RPUR protsessi järgmiselt:
Ühenduslüli, oluline osa kõigi teiste juhtimisfunktsioonide (planeerimine, organiseerimine, motiveerimine, kontrollimine) täitmiseks.
Iga juhtimisfunktsiooni raames tehakse teatud otsused, mis tulenevad selle funktsiooni sisust (tabel 1);
Juhtimine on tsükliliste arendustegevuste kogum
Ja juhtimisotsuste tegemine.
Tabel 1. Juhtfunktsioonide tüüpilised lahendused
Planeerimine |
1. Missiooni valimine. |
2. Ettepanekute väljatöötamine olukorra kohta tulevikus. |
3. Eesmärkide määratlemine. |
4. Strateegia valimine oma eesmärkide saavutamiseks. |
5. Meetmete kujundamine strateegia elluviimiseks. |
Organisatsioon |
1. Organisatsiooni struktuuri kohandamine uute eesmärkide ja eesmärkidega. |
2. Ülesannete, kohustuste ja õiguste jaotuse ratsionaliseerimine. |
3. Personaliotsused: töölevõtmine ja vallandamine, edutamise reservi loomine, täiendõpe. |
Motivatsioon |
1. Töö iseloomu ja tulemustele ning organisatsiooni võimalustele kõige paremini vastava tasustamis- ja lisatasusüsteemi väljatöötamine. |
2. Valik sotsiaalsed meetodid tööjõu efektiivsuse stimuleerimine. |
3. Organisatsioonis sobiva moraalse kliima loomine. |
4. Tegevuste arendamine jaoks tõhus kasutamine ettevõtte kultuuri tegurid. |
Kontroll |
Kontrollisüsteemi loomine: arvestusmeetodite valik, analüüs ja kohandused igat tüüpi kontrolli (esialgne, jooksev ja lõplik) jaoks. |
Juhtimisotsused on pidev mõjutamise viis kontrollsüsteem juhitavale (juhtimise objektile alluv), mis lõpuks viib püstitatud eesmärkide saavutamiseni. RPSD on protsess, mis algab probleemsituatsiooni või mõne võimaluse tekkimisega ning lõpeb lahenduse valikuga – tegevus probleemolukorra kõrvaldamiseks või selle tõsiduse vähendamiseks või võimaluse ärakasutamisega.
1.2 Juhtimisotsuste väljatöötamise protsessi etapid: ettevalmistamine ja vastuvõtmine
Igal organisatsioonil on juhtimisotsuste tegemise tunnused, mille määravad tema tegevuse iseloom ja spetsiifika, organisatsiooni struktuur ja sisemine kommunikatsioonisüsteem.
Juhtimisotsuse väljatöötamise protsessil on aga midagi
Üldine organisatsiooni jaoks. See esindab algoritmi või põhilist
Juhtimise arendamise protsessi korraldust vahendavad etapid
Lahendused.
Juhtimisotsuste väljatöötamise protsess koosneb kolmest suurest etapist:
I. Ettevalmistus;
II. Lapsendamine.
III. Rakendamine.
Vaatame kahte esimest etappi:
1. Probleemsituatsiooni tuvastamine ja analüüs. Analüüsitakse esialgset infot uurimisobjekti seisundi ja väliskeskkonna kohta, selle
Koht ja roll külgnevate objektide ja objektide hulgas rohkem kõrge järjekord, tehakse probleemide tuvastamine, struktureerimine ja järjestamine.
Selle tulemusena tuvastatakse selles etapis põhilised, kardinaalsed probleemid,
Nende lahendamise viisid ja vahendid nende lahendamiseks.
2. Eesmärkide kujundamine probleemsest olukorrast väljumiseks. See etapp
See tuleneb eelmisest. Koostatakse eesmärkide nimekiri või eesmärkide puu
(st nende prioriteedid on selgitatud). Eesmärkidel peavad olema konkreetsed sõnastused ja kvantitatiivsed omadused, mille järgi saab hinnata nende saavutamise taset.
3. Vajaliku teabe kogumine. See on üks peamisi etappe.
Kontrollitakse teabe vajalikkust, autentsust, usaldusväärsust jne.
4. Infoanalüüs. Siin tehakse juba valitud info analüüs ja seejärel sorteeritakse see vastavalt lahendatava probleemi olulisuse astmele, kasutusdünaamikale jne.
5. Identifitseerimine või arendamine täielik nimekiri alternatiivid eesmärgi saavutamiseks. Võtmesõnad selles etapis on "täielik nimekiri", kuna kui sisse
Loendis pole paremat valikut, mis tähendab, et seda ei valita. Siinkohal tuleb arvesse võtta arvukate uuringute tulemusi, mis näitavad, et inimesed nii katsetes kui ka reaalsetes olukordades kalduvad elimineerima riskiga seotud alternatiive. Nad nõustuvad keskmiste (ja keskmisest halvemate) alternatiividega, et ei tekiks olukordi, kus vähemalt väikese tõenäosusega on võimalikud suured kahjud.
6. Vastuvõetavate alternatiivide valik. Kõik alternatiivid jäetakse vahele
Läbi erinevate piirangute filtri (ressursi-, juriidilised, sotsiaalsed, moraalsed ja eetilised jne), nii nende arv väheneb.
7. Eelvalik parim alternatiiv. Üksikasjalik analüüs
Vastuvõetavad alternatiivid seatud eesmärkide saavutamise seisukohalt,
Ressursikulu, eritingimuste täitmine. On võimalik kindlaks teha alternatiivide rühm. Selle etapi lõpptulemusena tehakse otsus alternatiivide eelistatavuse kohta, mis seejärel edastatakse selle küsimuse otsustajale. Selle etapi teine nimi: valitud lahenduse majanduslik põhjendus.
Otsuse tegemine
8. Alternatiivide hindamine otsustaja poolt. Eelnevad seitse etappi on analüüsi tulemusena sisuliselt üks juhile otsuse tegemiseks vajalikest infoliikidest. Otsustaja võtab arvesse täiendavaid tegureid ja punkte, mida eelmistes etappides arvesse ei võetud. See tähendab, et otsustaja otsustab lõpuks, milline variant on parim.
9. Alternatiivide eksperimentaalne testimine. Seda tehakse nendes
Juhtumid, mil otsustajal on raske parima alternatiivi lõplikku valikut teha ja on võimalus katsetada 2-3 eelistatuimat alternatiivi. Reeglina toimuvad sellised kontrollid teadus- ja tehnikategevuse valdkonnas. Selle etapi tulemuseks on testimisandmed (st praktiline testimine).
10. Ühe lahenduse valimine. Võttes arvesse eksperimentaalseid katseandmeid ja muid Lisainformatsioon Lõpliku otsuse teeb otsustaja. Kui eksperimentaalset kontrollimist pole, jäetakse etapid 9–10 välja.
12. Otsuse vormistamine ja kinnitamine. Otsus realiseerub projekti, plaani, tellimuse vms vormis ja jõustub siis, kui otsustaja selle vastu võtab.
1.3 Välismaised kogemused juhtimisotsuste väljatöötamisel ja langetamisel
Praegu on üha enam majandusteadlasi jõudmas järeldusele, et majandustegevuse kõige pakilisemaks ülesandeks tuleks pidada kriitiliste probleemide väljaselgitamist ja neile optimaalse lahenduse otsimist. Arendamise ja otsuste tegemise probleem on juhtimise jaoks põhiline.
See teema on arenenud mitte ainult majanduses ja juhtimises. Olemas suur hulk otsustustehnikad, mida kasutatakse laialdaselt infoteoorias ja arvutiteaduses. Järgides üldist enneolematult kiire evolutsiooni trendi infotehnoloogiad V kaasaegne ühiskond Võib arvata, et otsustusteoorial on suur tulevik.
Viimase 20 aasta jooksul kaks korda Nobeli preemia majandusteaduses pälvis preemia üldtunnustatud otsustuskontseptsiooni täiustamise eest. 1978. aastal G. Simonile otsustusprotsessi uurimise eest ning 1986. a J. Buchananile majandusliku ja poliitilise otsustamise teooria aluste väljatöötamise eest.
Tehtavate otsuste olemust ja sisu ei mõjuta mitte ainult sobiv lähenemine, vaid ka mitmed muud fundamentaalsed tegurid. Nende hulka kuuluvad konkreetse juhtimiskooli tunnused. Näiteks Ameerika juhtimiskoolis protsessis ratsionaalne otsus Probleemijuht ei hooli niivõrd lahendusest endast, vaid kõigest, mis sellega seotud ja sealt tuleneb. Ameerika juhtimispraktika näitab, et etappide arvu määrab ennekõike probleem ise, kuid üldiselt hõlmab otsustusprotsess mitmeid järjestikuseid etappe.
Esimene etapp probleemi lahendamise teel on selle diagnoosimine, mille käigus tuvastatakse ja tehakse kindlaks raskuste põhjused või olemasolevad võimalused. Sümptomite tuvastamine aitab probleemi üldiselt määratleda. Ettevõtte probleemide põhjuste väljaselgitamiseks kogutakse ja analüüsitakse välis- ja siseinfot. Teises etapis sõnastatakse piirangud ja otsustuskriteeriumid ning määratakse vahemik (intervall), mille piires juhtimisotsus hiljem tehakse. Järgmisena valitakse probleemide lahendamiseks välja alternatiivid, mis on kõigist olemasolevatest ihaldusväärseimad. Alternatiivide valikul on vaja neid hinnata, määrata iga alternatiivi eelised, puudused ja realiseerumise tõenäosus. Kell õige määratlus Pärast iga alternatiivi hoolikat kaalumist on üsna lihtne valida kõige ratsionaalsem.
Ameerika juhtide praktika näitab, et kui aega napib, on sellise protsessi raames optimaalset otsust väga raske teha ning juhid piirduvad reeglina pigem „rahuldava“ otsusega kui ühe "maksimeerimine".
Saksa juhtimiskoolis peetakse otsustusprotsessi planeerimis- ja kontrolliprotsesside lahutamatuks osaks ning see hõlmab üldiselt järgmisi etappe. Esimene etapp on probleemi sõnastamine, probleemi uurimine ja sõnastamine ning ebasoodsate sümptomite tajumine; uuritakse asjade seisu ja eesmärke, sõnastatakse otsustuskriteeriumid, selgitatakse piiride ja piirangute tingimusi; korraldatakse juhtimisotsuste tegemise protsess. Järgmisena selgitatakse välja võimalused probleemi lahendamiseks, võrreldakse tõenäolisi tegevusi, tehakse eelvalik ning hinnatakse tegevuste võimalust eesmärki mõjutada ning selgitatakse välja parim variant.
Tuntud juhtimisspetsialist P. Drucker leiab, et jaapanlased on ainsad, kes on välja töötanud metoodilise ja standardiseeritud lähenemise otsustele ja nende õigele hindamisele. Selline lähenemine lükkab tema arvates ümber kõik teoreetikute esitatud reeglid. Nende lahendused osutuvad aga praktikas väga tõhusaks.
Esimese traditsioonilise teooria kohaselt enamik oluline etapp on probleemi õige sõnastus. See etapp on ilmne ja lihtne ning pärast seda tuleb lahendus kiiresti. Teine etapp on erinevate lahenduste pakkumine ja kolmas parima väljavalimine.
Probleemi sõnastamisel osalevad erinevad rühmad. Kui rühmad jõuavad üksmeelele, algab rakendamise etapp. Valiku põhjal koostatakse põhjalik aruanne, mis esitatakse kõrgemale juhtkonnale. Sellel tasemel uuritakse ekspertide kaasamisel lahendust ja kinnitatakse see. Lahendus rakendatakse väga kiiresti, kuna ettevalmistamise käigus on kõik aspektid hoolikalt läbi arutatud. Kuna otsus tehti üksmeelselt, viivad kõik selle energiliselt ellu.
Klassikaline juhtimisteooria sõnastab käsu ühtsuse printsiibi, mille kohaselt peaks iga inimene organisatsioonis saama juhiseid ainult vanemadministraatorilt ja vastutama töö eest ainult tema ees. Seetõttu vastutab tellimuse eest ainult üks inimene. Jaapani süsteem vastupidi: vastutus otsuse tegemise eest ei lasu mitte indiviidil, vaid kogu rühmal. Eeldatakse, et kellelgi pole õigust üksi otsust langetada.
Jaapani otsustussüsteem toimib järgmises järjestuses. Esiteks koostatakse käsitletava küsimuse kohta dokument. Järgmisena tutvuvad sellega kõik huvilised. Pärast dokumendi kättesaamist allkirjastab töötaja selle ja teeb kõik märkused, mida ta vajalikuks peab. Lõpuks jõuab dokument juhini, kes selle kinnitab. Otsus kuulub aga grupile. Süsteem eeldab, et otsuse teevad kõik. Kui kellelgi on vastuväiteid, tagastatakse dokument selle algatajale. Ülalkirjeldatud otsustussüsteemi nimetatakse ringiseiks.
Paljud Jaapani ettevõtted kasutavad ühel või teisel määral Ringisei otsustussüsteemi, mis tagab otsuste põhjaliku läbitöötamise ja kooskõlastamise. Klassikaline ringisei protseduur hõlmab ettevalmistatud otsuse mitmekordset kinnitamist mitmel juhtimistasandil, alustades tavatöötajatest (neist ühele on usaldatud esialgse otsuse eelnõu koostamine) ja lõpetades tippjuhtidega, kes kõik läbinud otsuse kinnitavad. kinnitamise etapid.
Koordineerimine hõlmab konsultatsioone tavatöötajate tasemel erinevad osakonnad(neid viib läbi esialgse otsuse eelnõu koostamise eest vastutav töötaja), osakonnajuhatajate ja teiste talituste tasandil (teostatakse otsuse eelnõu levitamise vormis kõigis valdkonnaga seotud osakondades). see küsimus) ja seejärel kõrgemad juhid – asetäitjad ja osakondade või osakondade juhid. Dokumendi kavand on ringluse lõpuks kinnitatud kümnete eri auastmega ülemuste isiklike pitseritega. Kui otsuse ettevalmistamisel tekivad lahkarvamused, peetakse ühel või teisel tasandil vastava taseme juhtide konsultatiivseid koosolekuid, mille käigus töötatakse välja kokkulepitud seisukoht. Selline otsuste ettevalmistamise tava on üsna keeruline ja aeganõudev, kuid enamik Jaapani korporatsioone läheb otsustamise sellisesse aeglustumisse, tuginedes asjaolule, et "ringisei" protseduur, mis tagab tegevuste koordineerimise otsuste tegemise etapis, hõlbustab nende edasise rakendamise koordineerimist.
Ringisei süsteemil on vaieldamatud eelised. Siiski pole see ilma teatud puudusteta. Arvatakse, et menetlus peaks tagama uute ideede juurdevoolu ja arvamusvabaduse otsuste arutamisel. Kuid see ei juhtu alati. Mõnikord taandub selline protsess jäiga hierarhia ja ülemuste austamise tingimustes pigem alluvate katsetele ennustada juhtide arvamust, mitte aga propageerida nende sõltumatut seisukohta. Sellisel kujul muutus ringisei süsteem sageli keerukaks ja mitte alati kasulikuks mehhanismiks, mis võtab otsuste kooskõlastamiseks palju aega erinevate auastmete juhtidelt ja töötajatelt.
Jaapani otsustussüsteem on palju aeglasem kui Ameerika oma. Tavaliselt veedavad jaapanlased kaua aega, et ühes või teises lahenduses kokku leppida, kuni absoluutselt kõik on ette nähtud. Tänapäeval on aga üha suurem tendents äriprotsesside aja kiirele lühendamisele ning seetõttu ei suuda jaapanlased toimuvate muutustega järjest enam kaasas käia.
Selle tulemusena väheneb Jaapani juhtkonnas järk-järgult Ringisei meetodi mõjusfäär. Selle põhjuseks on mitmed põhjused, sealhulgas planeerimis- ja eelarve koostamise meetodite laialdane kasutamine Jaapani ettevõtetes (selle tõttu puudub vajadus paljudes küsimustes otsuseid langetada traditsiooniline meetod). Arvestades, et pikaajalist planeerimist kasutab olemasolevate andmete kohaselt 83% Jaapani ettevõtetest, on selliste muutuste ulatus üsna märgatav. 63% Jaapani ettevõtetest on suurendanud individuaalset otsustusõigust, mis toob taas kaasa ringisei ulatuse vähenemise.
Põhimõtteliselt ei ole täiesti õigustatud küsimus, milline otsustussüsteem on parem: Jaapani, Ameerika või Euroopa. Optimaalse mudeli otsimine saab kulgeda ainult vastastikuse kohanemise ja vastastikuse rikastamise teel. Eelised saavad ettevõtted, kes suudavad omaks võtta uusi vorme ja ideid ning loobuda millestki traditsioonilisest, mis takistab arengut. Ameerika ettevõtted on suures osas laenanud Jaapani kogemusi kvaliteedijuhtimissüsteemide, organisatsioonivormide ja tööjõu stiimulite ning planeerimissüsteemide vallas. Selle tulemusel õnnestus Ameerika juhtkonnal edasi jõuda ja tõsiselt konkureerida nüüdseks klassikalise Jaapani juhtimissüsteemiga. Nüüd peavad Jaapani juhid kasutama oma Ameerika kolleegide kogemust, mis on seotud kogu juhtimissüsteemi, sealhulgas otsustussüsteemi muutusega.
Seega, millal võrdlev analüüs erinevaid süsteeme Otsuste tegemisel tuleb silmas pidada, et konkreetse süsteemi puhtmehaaniline rakendamine ei garanteeri kõrge efektiivsusega. Igal süsteemil on oma omadused rahvuslikud traditsioonid. Seetõttu jaoks tõhus rakendus iga otsustussüsteem peab arvestama väliseid ja sisetingimused milles organisatsioon tegutseb. Lisaks nõuab äriprotsesside dünaamiline areng juhtimistööriistade arsenali olulist täiendamist, mis võimaldab kiiresti ja ilma märkimisväärse aja- ja investeeringuta. materiaalsed ressursid leida tõhusaid viiseüha suurenevate ja järjest keerukamate organisatsiooniliste probleemide lahendamine.
Peatükk 2. Juhtimisotsuste ettevalmistamise ja vastuvõtmise analüüs
2.1
Juhtimisotsuste koostamise ja langetamise praktika Zagorje linna näitel
Zagorye linnas on lähenemas puhkus - 500 aastat selle asutamisest. Linnaduuma otsustas seda aastapäeva tähistada, pidada puhkust ja samal ajal tagada linnaeelarve täiendamine. Toimus koosolek, kus arutati läbi kõik detailid.
Peame otsustama, kus puhkust pidada - õues või linnateatri hoones. Puhkuse rahaline tulemus sõltub selle päeva ilmast. Ilusa päikesepaistelise ilma korral tulevad kõik Zagorje elanikud tänavatele, pidulikud üritused meelitavad kohale rohkelt osavõtjaid ning linnaeelarve täieneb arvestatava summaga. Ja kui vihma sajab, siis on Zagorsklased nagu oma linna patrioodid ning pidulikud lavad, kiiged ja karussellid ei jää tühjaks, vaid nende vihmavarjude all pidutsevaid külastajaid on muidugi palju vähem kui päikesepaistelise ilmaga.
Teine võimalus on tähistada hoones. See tuleb ilmselgelt kasuks vihma korral – katuse all tähistamine on palju parem kui vihmavarjude all. Päikesepaistelise ilmaga eelistavad paljud Zagorje elanikud aga hoones pidutsemise asemel päikest nautida, jalutada või aedades ja juurviljaaedades töötada.
Mõlemal lahendusvariandil on plusse ja miinuseid. Otsuse tegemiseks puudub järgmine kvantitatiivne teave:
Kui tõenäoline on puhkusepäeval päikesepaisteline ilm ja kui tõenäoline on vihmane ilm?
Millised on puhkuse finantstulemused erinevate ilmastiku ja asukoha kombinatsioonide korral (ja selliseid kombinatsioone on neli: päikesepaisteline - peetakse vabas õhus, puhkus vihmaga, teatris päikese käes, hoones vihmaga) .
Esimesele küsimusele annab duuma ülesandeks vastata linna hüdrometeoroloogiakeskusele ning teisele grupile festivalide juhte, raamatupidajaid ja kaubandusettevõtete esindajaid. Enne järgmise koosoleku algust saavad Zagorje linnavolikogu liikmed taotletud kvantitatiivsed andmed tabelina.
Tabel 2. Linna kasum erinevate puhkuse pidamise võimaluste puhul
Seoses saadud andmetega algas duumas arutelu. Duuma asetäitja Vorobjev I.V. usub, et hankida tuleb halvimal juhul võimalikult palju ja vihma korral väheneb tulu võrreldes päikesepaistelise ilmaga iga otsusega. Kui õues sajab vihma, võite teenida 200 000 rubla ja kui kogunete teatrisse - 500 000 rubla. See tähendab, et peame veetma puhkuse teatris - ja antakse vähemalt 500 tuhat.
Duuma asetäitja Lebedev A.N. ütles, et pessimistlikust vaatenurgast ei saa olukorda hinnata. Enamasti on linn päikesepaisteline, vihm on vaid erand. Peame olema optimistlikud - eeldame, et kõik läheb nii, nagu korraldajad soovivad, on päikesepaisteline ilm ja puhkus peetakse õues, mis toob Zagorye eelarvesse 1 000 000 rubla.
Zagorje ülikooli matemaatikaprofessori ja tõenäosusteooria spetsialisti S.Yu.Tšibisovi arvates. ja Vorobjev I.V. ja Lebedev A.N. arutada äärmuslikke juhtumeid – halvim olukord ja parim. Kuid me peame lähenema sellele süsteemselt igast küljest, võttes arvesse mõlemat võimalust. Ta soovitas kaaluda esmalt esimest varianti – õues tähistamist. Võite saada 1 000 000 rubla 60% juhtudest (kui on päike) ja 200 000 rubla 40% juhtudest (kui sajab), mis tähendab, et keskmiselt vastavalt arvutustele (1 000 000 * 0,6 + 200 000 * 0,4) olema 680 000 rubla. Ja teise variandi puhul annab sarnane arvutus (750 000 * 0,6 + 500 000 * 0,4) 650 000 rubla. Millest nad järeldasid, et puhkust tuleks pidada õues.
Majandusteadlane Kulikov E.P. usub, et Chibisov S.Yu arvutused. ei sobi sellesse olukorda ja ei saa rääkida nii, nagu Zagorje 500. aastapäeva tähistamine toimuks igal aastal ja kõik tabelis olevad andmed ei muutu kunagi. Pidada on vaid üks puhkus ja seda tuleb teha nii, et sa ei kahetse hiljem kasutamata jäänud võimalusi. Kui nad otsustavad pidustused pidada õues ja sajab vihma, siis eelarve täieneb 500 000 rubla asemel 200 000 rubla võrra, kui otsustada vastavalt ilmale, s.t. saamata jäänud kasum on (500 000 – 200 000) 300 000 rubla. Päikesepaistelise ilmaga teatris tähistades on saamata jäänud kasum (1 000 000 - 750 000) 250 000 rubla, see tähendab, et see on väiksem. See tähendab, et peame tähistama Zagorje 500. aastapäeva teatris.
Esimees P.I.Stepanov ütles koosolekut kokku võttes, et kõigi nelja esineja argumendid olid veenvad ning kuna arvamused jagunesid lahku, tuleks küsimus lahendada hääletamise teel.
Hääletustulemused on järgmised: 15 riigiduuma saadikut vabas õhus tähistamise eest, 8 (peamiselt vanema põlvkonna esindajad) - selle teatris korraldamise eest. Otsus on tehtud – Zagorje 500. aastapäeva tähistatakse vabas õhus.
2.2 Zagorje linna juhtimisotsuste ettevalmistamise ja vastuvõtmise analüüs
Otsuse puhkuse asukoha kohta tegi Zagorje linna duuma häälteenamusega. Otsuse ettevalmistamisel osalesid aga ka teised inimesed – spetsialistid, kes koostasid infot ilma ja erinevate ilma- ja asukohakombinatsioonide kohta oodatava kasumi kohta.
Otsuste langetamise teoorias on spetsiaalne termin – Decision Maker, lühendatult DM. See on see, kes vastutab otsus, kes kirjutab alla korraldusele või muule dokumendile, milles otsus on väljendatud. Tavaliselt see tegevdirektor või siis firma juhatuse esimees, väeosa ülem, linnapea vms, ühesõnaga - vastutav töötaja. Kuid mõnikord võib olla kollektiivne otsustaja, nagu näiteks Zagorje duuma või Riigiduuma Venemaa Föderatsioon.
Otsuse eelnõu koostavad spetsialistid, nagu öeldakse, "otsustaja aparaat", sageli koos teiste töötajatega. Kui otsustaja usaldab oma abilisi, ei pruugi ta isegi teksti lugeda, vaid lihtsalt kirjutab sellele alla. Kuid vastutus lasub ikkagi otsustajal, mitte neil, kes otsuse ettevalmistamisel osalesid.
Kell praktiline töö kaalumisel on oluline selgelt eraldada arutelu etapp erinevaid valikuid otsused, alates otsustamise etapist, pärast mida tuleb otsus ellu viia, mitte arutada.
Juhtide vahel on sagedased konfliktid vastutusvaldkondade osas – kes mille eest vastutab, kes milliseid otsuseid teeb. Seetõttu on töökorraldust määratlevad määrused väga olulised. Ega asjata on kombeks iga koosolekut alustada koosoleku juhataja ja päevakorraga kooskõlastatult ning iga ettevõtte või ettevõtte tööga. avalik ühendus- selle harta heakskiitmisel.
Erinevate juhtimisfunktsioonide täitmisel tekib vajadus teha otsuseid. Näiteks planeerimisprotsess peaks lõppema planeeringu kinnitamise otsusega, kontrolliprotsess - kõrvalekallete kõrvaldamise või planeeringu korrigeerimise korra otsusega.
Iga otsus on suunatud ühe või mitme eesmärgi saavutamisele. Näiteks Zagorje duuma soovis:
Tähistage oma linna 500. aastapäeva;
Saate oma puhkuseüritustelt maksimaalset kasumit.
Neid kahte eesmärki on võimalik saavutada samaaegselt. See ei ole aga alati nii. Sageli kasutatav sõnastus “maksimaalne kasum minimaalsete kuludega” on sisemiselt vastuoluline. Minimaalne kulu on 0, kui tööd ei tehta, kuid siis on ka kasum 0. Kui kasum on suur, siis on kulud suured, kuna mõlemad on seotud toodangu mahuga. Saate kasumit maksimeerida antud kuluga või minimeerida kulusid antud kasumi puhul.
Iga otsus hõlmab teatud ressursside kasutamist. Seega lähtub duuma teatri olemasolust, mille ruumides saab pidada pidulikke pidustusi. Kui teatrit poleks, poleks duumas arutelul mõtet. Lisaks eeldatakse, et linnal on festivali ettevalmistamiseks piisavalt vahendeid - esmalt on ju vaja ette valmistada karussellid ja kontserdid ning alles siis tulude ja kulude vahena kasum.
Igapäevaelus langetame otsuseid kõige sagedamini kaupade ja teenuste ostmise kaudu. Ja siin on täiesti selge, millised ressursid on - see on meie rahakoti rahasumma.
Praktiliselt lahendusprojekti kallal töötades on oluline kogu aeg korrata: "Mida me tahame saavutada? Milliseid ressursse oleme selleks valmis kasutama?"
Neli sõna võtnud duuma liiget ei nõustunud sellega, et hindasid erinevalt vihmaohtu ja selle riski mõju eesmärgi saavutamise edukusele.
Paljud otsused tehakse riskitingimustes, s.t. juures võimalik oht kaotused. See on tingitud erinevatest ebakindlustest, mis meid ümbritsevad. Lisaks negatiivsetele üllatustele on ka positiivseid – me nimetame neid õnnestumisteks. Juhid püüavad end kaotuste vastu kindlustada ega jää edust ilma.
Sõnastus on sisemiselt vastuoluline: "Maksimaalne kasum ja minimaalne risk." Tavaliselt kasvab kasumi kasvades ka risk – võimalus kõigest ilma jääda. Meie riigis olid kõige kasumlikumad MMM-tüüpi finantspüramiidid - neile, kellel õnnestus aktsiaid õigel ajal müüa, "teenides" nende pealt tuhandeid protsente kasumist. Valdav enamus jäi oma rahast ilma, jäädes kätte väärtusetud paberitükid.
Tabelit analüüsides võib öelda, et määramatus ei seisne ainult selles, kas sajab või mitte. Kõigis tabeli numbrites on ebakindlust. Ilmateave, isegi arvutatuna 100 aasta jooksul, sisaldab vigu, mida saab hinnata metroloogia ja matemaatilise statistika meetoditega. Näiteks 60% asemel peaks olema (60 + 3) %. Lisaks sisaldavad hinnangulise kasumi andmed ebatäpsusi. Lõppude lõpuks on selle arvutamiseks vaja:
Hinnake puhkuseks valmistumise kulusid (seda saab teha üsna täpselt, eriti inflatsiooni puudumisel);
Hinnake pidustusest osavõtjate arvu (ja see on keerulisem – selliseid pidustusi pole kunagi varem toimunud), näiteks andke sotsioloogidele ülesandeks linnaelanikke küsitleda;
Hinnake keskmise peol osaleja kulusid (ja see sõltub eelkõige Zagorje üldisest majanduslikust olukorrast puhkuse ajal, mis seetõttu vajab ka prognoosi).
Selle tulemusena peaks tabelis olema 1 000 000 rubla asemel 1 000 000 + 200 rubla. Järelikult on nelja duumaliikme arutluskäik tabelist toodud numbrite põhjal rangelt võttes vale. Tegelikud arvud on erinevad, kuigi üsna lähedased. On vaja uurida järelduste stabiilsust nii algandmete lubatud kõrvalekallete kui ka kasutatavate ruumide väikeste muutuste osas. matemaatiline mudel. Kõik mõõtmised tehakse teatava veaga ja see viga tuleb näidata.
2.3 Zagorje duuma otsuse hindamise kriteeriumid
Zagorje duuma hindajate arutelul kasutas iga esineja valikul oma kriteeriumi parim variant kriteerium.
Vorobjov tegi ettepaneku analüüsida duumaliikmete jaoks halvimat vihmajuhtumit. Tegelikult pidas ta ilma vaenlaseks, mis segab tähistamist igal võimalikul viisil ja püüab vähendada linna sissetulekuid. Ja ilma tugeva vastuseisu tõttu tegi ta ettepaneku valida kõige tulusam lahendus - pidada puhkust teatris. Vorobjovi lähenemine on hea, kui mõelda kahe vastandlike huvidega vastase kompromissitule vastasseisule, näiteks kahe riigi armeele, kes sõdivad omavahel. On olemas matemaatiline teadus – mänguteooria –, mis uurib konfliktitingimustes optimaalse käitumise meetodeid. Puhkusekoha valiku arutelus on Vorobjovi positsioon äärmuslik pessimist, sest pole põhjust pidada ilma linna juhtkonna aktiivseks, teadlikuks vaenlaseks. Pange tähele ka seda, et halvim juhtum, mis on mänguteooria keskmes, on suhteliselt haruldane.
Optimist Lebedevi lähenemine on otse vastupidine Vorobjevi omale. Tehakse ettepanek lähtuda asjaolude kõige soodsamast kombinatsioonist. Loodus on Lebedevi jaoks sõber, mitte vaenlane. Ja peab ütlema, et sellisel positsioonil on põhjust - päikesepaisteline ilm on poolteist korda suurem kui vihmane ilm. Planeeringuteooria seisukohalt võiks võtta aluseks Lebedevi ettepaneku, lisades võimaluse planeeringut parandada ebasoodsate asjaolude, nimelt vihmase ilma korral. Ja siin puutume kokku Zagorje duumas mittetäieliku aruteluga - keegi ei mõelnud "kahe eesmärgiga" pidulike ürituste ettevalmistamise võimalusele - päikesepaistelise ilmaga toimub kõik vabas õhus ning vihmaga toimuvad kontserdid, puhvetid ja muu meelelahutus. viidi üle teatrihoonesse.
Puhtalt loogilisest vaatenurgast ei ole Lebedevi optimism vähem ega rohkem õigustatud kui Vorobjevi pessimism. Inimesed üldiselt ja juhid konkreetselt jagunevad kahte klassi – optimistid ja pessimistid. Erinevus ilmneb eriti selgelt kapitali investeerimisel, kuna reeglina on kasumi suurenemine seotud riski suurenemisega.
Mõned inimesed eelistavad kindlat sissetulekut (ja isegi kindlustavad end), keeldudes ahvatlevatest, kuid riskantsetest pakkumistest. Nad eelistavad hoida raha mitte kommertspankades, vaid plekist ja klaasist, oma korterisse peidetuna. Pangaintressidest ilma jäädes on nad aga kindlad, et saavad oma sääste igal ajal kasutada. Kahjuks Venemaa majandusajaloos Viimastel aastatel On palju näiteid, kuidas pangad keelduvad hoiuseid maksmast. Mõnikord tehakse seda kaudselt: 100 000 hoiustaja kohta eraldatakse üks kassapidaja, kes teenindab 80 inimest päevas. Kõigi teenindamiseks kulub 1250 tööpäeva ehk umbes 5 aastat.
Teist tüüpi inimesed on optimistid ja seiklejad; nad on kindlad, et neil läheb õnneks. Sellised inimesed loodavad lotoga rikkaks saada. Kuigi nende ootused sageli ei täitu, õnnestub neil igast olukorrast välja tulla ja uus äri alustada. Selle tulemusel õnnestub neil päris kaua vee peal püsida, seal, näe, on neil tõesti vedanud.
Tuleb meeles pidada, et sama summa võitmine või kaotus võib inimesele avaldada täiesti erinevat mõju. Võit toob rõõmu (kuid mitte õnne), kaotus aga võib tähendada hävingut ehk ebaõnne.
Duuma liige Tšibisov lähenes asjale hoopis teisest positsioonist. Tema lähenemine eeldab tegelikult, et peate pidama mitte üht, vaid mitut puhkust. Seega arvutab ta keskmise sissetuleku selle põhjal, et 60% pühadest tuleb päikesepaistelise ilmaga ja 40% vihmase ilmaga. Selline lähenemine on üsna mõistlik, kui pühadeüritusi korraldatakse iga nädal või iga päev. Näiteks võiks oma restorani kujundav juht seda kasutada – kas keskenduda avatud laudadele, kust avaneb vaade maalilisele ümbrusele, või isoleerida end nelja seina vahel, isoleerides end vihma eest. Kui sündmusi tuleb ette mitu korda, siis on loomulik otsuste tegemisel kasutada tänapäevaseid rakendusmeetodeid. Siis on Tšibisovi hinnang sissetulekute matemaatilisele ootusele üsna õige. Siiski otsustab riigiduuma ühe puhkuse. Seetõttu ei ole 60% ja 40% tõenäosused kui sageduste piirid, mida tõenäosusteooria rakendamisel tavaliselt eeldatakse, need on päikese ja vihma võimalused. Neid võimalusi kasutatakse pessimistlike ja optimistlike lähenemisviiside koondamiseks üheks kriteeriumiks.
Dumetz Kulikov toob arutelusse uue kontseptsiooni - "kaotamata kasum". Pange tähele, et Tšibisovi arvutatud keskmine sissetulek on vabas õhus tähistamise korraldamisel suurem ja saamata jäänud kasum, vastupidi, on teatris pidustuste korraldamisel väiksem. Need kaks kriteeriumi on üksteisega vastuolus. Iga juht peab otsustama, mis on tema jaoks kasulikum – kas sissetuleku suurendamine või saamata jäänud kasumi vähendamine. Ja majanduses hästi arenenud kasulikkuse teooria aitab teda selles.
Duuma kohtumine lõppes üksteisega vastuolus olevate kriteeriumidega, millest kaks jõudsid järeldusele, et puhkus oleks kasulik pidada vabas õhus ja kaks - teatris. Ja riigiduuma otsustas selle küsimuse hääletades. Samal ajal hindas iga valija intuitiivselt valikute eeliseid ja puudusi, see tähendab, et nad tegutsesid eksperdina ja kogu riigiduuma tervikuna tegutses ekspertkomisjonina. Aga kuna tegemist on vaid oma eriala ja tegevusala asjatundjatega, siis oleks soovitav otsustusgruppi kaasata ka puhkuse läbiviimiseks vajalike kitsaste valdkondade asjatundjad.
3. peatükk. Zagorje linna probleemi paljutõotavad lahendused
3.1 Eksperthinnangu meetod
Analüüsides käesoleva kursusetöö teises peatükis Zagorje linna olukorda, selgus, et parim lahendus on kaasata asjatundjaid suuremahuliste pühade korraldamise ja pidamisega seotud valdkondadesse. Samuti on täiesti vaieldamatu, et teadlike otsuste tegemiseks on vaja tugineda spetsialistide kogemustele, teadmistele ja intuitsioonile.
Eksperthinnangu meetodid on meetodid ekspertspetsialistidega töö korraldamiseks ning kvantitatiivses ja/või kvalitatiivses vormis väljendatud ekspertarvamuste töötlemiseks, et valmistada ette teavet otsustajate poolt otsustamiseks. Eksperthinnangu meetodil töö tegemiseks moodustatakse töörühm, mis korraldab otsustaja nimel ekspertide tegevuse, mis on (formaalselt või sisuliselt) ühendatud ekspertkomisjoniks.
Eksperthinnangute saamiseks on palju meetodeid. Mõnes töötavad nad iga eksperdiga eraldi, ta isegi ei tea, kes veel ekspert on, ja avaldab seetõttu oma arvamust autoriteetidest sõltumata. Teistes tuuakse eksperdid kokku, et koostada otsustajatele materjale ning eksperdid arutavad omavahel probleemi, õpivad üksteiselt ning ebaõiged arvamused heidetakse kõrvale. Mõne meetodi puhul on ekspertide arv fikseeritud ja selline, et statistilised meetodid arvamuste kooskõla kontrollimiseks ja seejärel nende keskmistamiseks võimaldavad teha teadlikke otsuseid. Teistes kasvab ekspertide arv ekspertiisi käigus, näiteks "lumepalli" meetodi kasutamisel, kus igalt eksperdina kaasatud spetsialistilt saadakse mitu nime, kes võivad olla vaadeldava teema eksperdid. . Ilmselgelt kohtas mõnda neist nimedest tegevustes varem Töögrupp, ja mõned on uued. Loendi laiendamise protsess peatub uute nimede ilmumisel. Tulemuseks on üsna ulatuslik nimekiri võimalikest ekspertidest. On selge, et kui esimesel etapil olid kõik eksperdid samast "klannist", siis "lumepalli" meetod annab suure tõenäosusega selle "klanni" inimesi, teiste "klannide" arvamused ja argumendid jäävad ilma.
Tuleb rõhutada, et ekspertide valimine on lõppkokkuvõttes töörühma ülesanne ja ükski valikumeetod ei vabasta seda vastutusest. Teisisõnu, just töörühm vastutab ekspertide pädevuse eest, nende põhimõttelise suutlikkuse eest ülesannet lahendada. Oluline nõue on, et otsustaja peab ekspertide nimekirja kinnitama.
Ekspertide vastuste töötlemiseks pole vähem meetodeid, sealhulgas väga matemaatilised ja arvutipõhised. Paljud neist põhinevad mittenumbrilise iseloomuga objektide ja muu statistika saavutustel kaasaegsed meetodid rakendusstatistika. Tagab spetsialistide töö usaldusväärsuse mitmete olemasoluga reguleerivad dokumendid ekspertkomisjonide tegevuse reguleerimine teatud valdkondades.
Töörühm peaks koguma võimalikult palju asjakohast teavet, poolt- ja vastuargumente. teatud valikud otsuseid. Kasulik meetod on ekspertide arvu järkjärguline suurendamine: esiteks annab esimene ekspert oma mõtted vaadeldava küsimuse kohta; tema koostatud materjal edastatakse teisele eksperdile, kes lisab oma argumendid; kogunenud materjal läheb järgmisele - kolmandale - eksperdile. Protseduur lõpeb, kui uute kaalutluste voog kuivab.
Tuleb märkida, et vaadeldava meetodi puhul annavad eksperdid ainult teavet, poolt- ja vastuargumente, kuid ei tööta välja kokkulepitud otsuse eelnõu. Ei ole vaja pingutada selle nimel, et ekspertide arvamused oleksid omavahel kooskõlas. Enamgi veel, suurim kasu tulevad asjatundjatelt, kelle mõtteviis kaldub kõrvale peavoolust, sest just neilt võiks oodata kõige originaalsemaid argumente.
3.2 Ekspertuuringu põhietapid
Nagu näitab ekspertuuringute läbiviimise kogemus, on soovitatav esile tõsta järgmised etapid ekspertuuring:
1) ekspertuuringu eesmärgi sõnastus otsustaja poolt;
2) otsustajate valimine töörühma põhikoosseisu (tavaliselt juhataja ja sekretär);
3) töörühma väljatöötamine ja ekspertuuringu läbiviimise lähteülesande kinnitamine otsustaja poolt;
4) kogumise ja analüüsi läbiviimiseks üksikasjaliku stsenaariumi väljatöötamine töörühma poolt ekspertide arvamused(hinnangud), sealhulgas kuidas konkreetne tüüp ekspertteave (sõnad, tingimuslikud astmed, numbrid, pingeread, vaheseinad või muud mittenumbrilised objektid) ja selle teabe analüüsimise spetsiifilised meetodid (Kemeny mediaani arvutamine, Statistiline analüüs Lucianov ja muud mittenumbrilise iseloomuga objektide statistika meetodid ja muud rakendusstatistika jaotised);
5) ekspertide valimine vastavalt nende pädevusele;
6) ekspertkomisjoni moodustamine (soovitav on sõlmida ekspertidega lepingud nende töötingimuste ja tasustamise kohta, ekspertkomisjoni koosseisu kinnitamine otsustajate poolt);
7) ekspertteabe kogumine;
8) ekspertinformatsiooni analüüs;
9) mitmevoorulise menetluse rakendamisel - kahe eelneva etapi kordamine;
10) saadud tulemuste tõlgendamine ja järelduse koostamine otsustajale;
11) töörühma tegevuse ametlik lõpetamine (sealhulgas teaduslike ja finantsaruannete koostamine ja kinnitamine töörühma läbiviimise kohta). ekspertuuringud, ekspertide ja töörühma töötajate tasu).
Järeldus
Seega on otsuste tegemine protsess, mille käigus valitakse tegevussuund, mille eesmärk on probleemi lahendada või võimaluse ärakasutamine. Juhtimisotsus koosneb järgmistest etappidest:
Juhtimisotsuse ettevalmistamine (või ülesannete seadmine):
1. Probleemsituatsiooni tuvastamine ja analüüs.
2. Eesmärkide kujundamine probleemsest olukorrast väljumiseks.
3. Vajaliku teabe kogumine.
4. Infoanalüüs.
5. Eesmärgi saavutamiseks vajalike alternatiivide täieliku loetelu väljaselgitamine või väljatöötamine
6. Vastuvõetavate alternatiivide valik.
7. Parima alternatiivi esialgne valik.
Otsuse tegemine
8. Alternatiivide hindamine otsustaja poolt.
9. Alternatiivide eksperimentaalne testimine.
10. Ühe lahenduse valimine. Kui eksperimentaalset kontrollimist pole, jäetakse etapid 9–10 välja.
11. Otsuse kooskõlastamine juhtorganite ja täitjatega.
12. Otsuse vormistamine ja kinnitamine.
Kursusetöö käigus tutvuti erinevate otsuste ettevalmistamise ja langetamise meetoditega, kirjeldati väliskogemusi, nimelt Ameerika, Saksamaa ja Jaapani praktikat otsuste ettevalmistamisel ja langetamisel.
Zagorje duuma olukorra näitel analüüsiti otsustamise praktikat, mille käigus selgus, et teadlike otsuste tegemiseks on vaja tugineda spetsialistide kogemustele, teadmistele ja intuitsioonile.
Sellele probleemile leiti lahendus eksperthinnangute meetodi rakendamisel, mille eesmärk on luua töörühm, mis korraldab otsustaja ülesandel ekspertkomisjoniks koondatud ekspertide tegevust terviklikuks. esilekerkiva probleemi käsitlemine, selle hinnang ja ettepanekud kõige enam tõhusad võimalused lahendusi.
Seega on otsuste tegemine juhtimises keeruline ja süstematiseeritud protsess, mis koosneb mitmest etapist ja etapist, alustades probleemi sõnastamisest ja lõpetades seda probleemi lahendavate tegevuste elluviimisega.
Kasutatud kirjanduse loetelu
1. Baldin, K.V. Juhtimisotsused: õpik / K. V. Baldin. – M.: Daškov ja K, 2006. – 494 lk.
2. Brazhko, E.I. Juhtimisotsused: õpik. toetus / Brazhko E.I., Serebryakova I.A., Smirnov E.A. – M.: Kirjastus RIOR, 2006. – 126 lk.
3. Vassiljev, Yu.V. Kontrolliteooria töötuba: õpik. käsiraamat / Vasiliev Yu.V., Parakhina V.M., Ushvitsky L.I. jne; toimetanud Vassiljeva Yu.V., Parakhina V.M., Ushvitsky L.I., - M.: rahandus ja statistika, 2005. - 304 lk.
4. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: inimene, strateegia, organisatsioon, protsess: 2. tr.: Õpik. – M.: Firma “Gardarika”, 1996.
5. Golubkov E.P. Millise otsuse ma peaksin tegema? – M.: “Majandus”, 1990.
6. Kats, I. Ya. Juhtimisotsused: haridusmeetod. kompleks / I. Ya. Kats. – Uljanovsk: Uljanovski Riiklik Tehnikaülikool, 2003. – 71 lk.
7. Levina, S. S. Juhtimisotsused: töökoda / S. S. Levina,
R. Yu. Turchaeva. – Rostov Doni ääres: Phoenix, 2007. – 223 lk.
8. Litvak B.G. Juhtimisotsuste arendamine: Õpik. – M.: Delo, 2003.
9. Meskon, M.Kh. Juhtimise alused / Albert M., Meskon M.H., Khedouri F.; sõidurada inglise keelest – M.: Delo, 2005. – 720 lk.
10. Northkog S., Parkinson D., Rustomji M.K. Juhtimise kunst. - Lenizdat, 1992.
11. Ogarkov A.A. Organisatsiooni juhtimine: õpik - M.: Eksmo, 2006.
12. Orlov, A.I. Otsuste tegemine. Juhtimisotsuste väljatöötamise teooria ja meetodid: õpik. käsiraamat ülikoolidele / Orlov A.I. - M.: märts, 2005. - 495 lk.
13. Parakhina V.M., Ushvitsky L.I. jt Kontrolliteooria töötuba: õpik. toetus / toimetanud Parakhina V.M., - M.: Rahandus ja statistika, 2003. - 269 lk.
14. Porshneva A.G. Juhtimine: teooria ja praktika Venemaal. Õpik / toim. Razu M.L., Tikhomirova A.V. – M.: ID FBK-PRESS, 2003.
15. Reilyan Y.R. Analüütiline alus juhtimisotsuste tegemiseks. M.: 1991.
16. Romaštšenko V.N. Otsuste tegemine: olukorrad ja nõuanded. Kiiev: Ukraina poliitika, 1990.
17. Safonov, V. N. Juhtimisotsuste väljatöötamine: õpik. meetod. kompleks /V. N. Safonov, O. V. Papojan. – Uljanovsk: Uljanovski Riiklik Tehnikaülikool, 2005. – 87 lk.
18. Smirnov, E. A. Juhtimisotsuste arendamine: õpik / E. A. Smirnov. – M.: UNITY-DANA, 2000. – 271 lk.
19. Smirnov, E. A. Juhtimisotsused: õpik. manuaal / Smirnov E.A., – M.: INFRA-M, 2001. – 264 lk.
20. Stansfield R., Eddowes M., Otsuste tegemise meetodid / Tõlk. inglise keelest, toim. Eliseeva I.I. - M.: Pangad ja börsid, 1994.
21. Travin. V.V. Juhtimisotsuste ettevalmistamine ja elluviimine: Moodulprogramm “21. sajandi juht”. 6. moodul / V.V. Travin. – M.: Delo, 2005. – 79 lk.
22. Utkin E.A. Ettevõtte juhtimine. – M.: “Akalis”, 1996.
23. Fatkhutdinov R.A. Juhtimislahenduse väljatöötamine. Moskva: Inteli süntees, 1997.
24. Fatkhutdinov, R. A. Juhtimisotsused: õpik / R. A. Fatkhutdinov. – M.: Infra-M, 2005. – 343 lk.
25. Fishburne P.K. Kasulikkuse teooria otsuste tegemiseks. - M.: Nauka,
26. W. Heuer. Kuidas Euroopas äri ajada. M.: Kirjastus "Progress", 1990.
27. Tsygichko V.N. Juhatajale otsuste tegemise kohta. M.: Infra-M, 1996.
Shermerorn J., Hunt J., Osborne R. Organisatsioonikäitumine. – Peterburi: Peeter, 2006
28. Scholz K. Ettenägelikkuse roll sisemises personalijuhtimises // Probleem. juhtimise teooria ja praktika. - 1993. - nr 3. -
29. Juhtimise teooria ja praktika probleemid - 2004, nr 3.
39. Juhtimisotsuste koostamise ja tegemise kord.
Juhtkonna otsus- see on tegevuste analüüsil põhinev töömahukas ja vastutusrikas otsus, mille tulemused määravad ettevõtte arengu. Lahenduse väljatöötamine põhineb hetkeolukorra analüüsil, mille käigus selgitatakse välja probleemkohad. Selle käigus selgitatakse välja probleemi sisu, paiknemine ajas ja ruumis, tagajärjed, tähtsuse aste ja sellega seotud isikud. Analüüsi kokkuvõte- probleemi sõnastamine ja eesmärgi seadmine, samuti hetkeolukorra peamiste põhjuste väljaselgitamine. Pärast seda töötatakse välja kriteeriumid, mille alusel otsus tuleks teha. Lähtuvalt olukorra analüüsist ja kriteeriumide määramisest töötatakse välja võimalikult palju võimalikke lahendusi, millest koostatakse andmebaas. See protsess võimaldab leida optimaalseima ja objektiivseima lahenduse. Tehnoloogia all otsustamine peaks mõistma organisatsiooni probleemide lahendamiseni viivate protseduuride koostist ja järjestust koos alternatiivide väljatöötamise ja optimeerimise meetoditega. Otsuste tegemise protsess on juhtimissubjekti tsükliline tegevuste jada, mis on suunatud organisatsiooni probleemide lahendamisele ja seisneb olukorra analüüsis, alternatiivide genereerimises, otsuse tegemises ja selle elluviimise korraldamises.Otsustusprotsess koosneb järgmistest etappidest: 1. Diagnoosimine probleemist. Esimene samm probleemi lahendamise suunas on selle määratlemine või diagnoos. Probleemi korrektne sõnastamine tähendab selle poolikut lahendamist. Probleemiks on lahknevus juhitava objekti soovitud ja tegeliku oleku vahel. Lahendatava probleemi tuvastamisel peaksite püüdma tagada, et uute tekkivate probleemide arv oleks minimaalne. 2.Piirangute ja otsustuskriteeriumide kujundamine. Enne probleemi lahendamise võimalike variantide kaalumist peab juht kindlaks määrama indikaatorid, mille järgi alternatiive võrreldakse ja neist parim välja valitakse. Neid näitajaid nimetatakse tavaliselt valikukriteeriumideks. 3.Alternatiivi väljaselgitamine 4.Alternatiivi hindamine. Olles välja töötanud probleemile võimalikud lahendused, tuleb neid hinnata, s.t. võrrelda iga alternatiivi eeliseid ja puudusi ning analüüsida objektiivselt nende rakendamise tõenäolisi tulemusi. 5. Alternatiivi valimine . Alternatiivi valik tuleks kokku leppida asjaosaliste ja juhtumi edukast tulemusest otseselt huvitatud isikutega. Pärast otsuse väljatöötamist ja vastuvõtmist viiakse see ellu. Selleks koostatakse otsuste elluviimise detailne programm, mis määrab kindlaks nende vahendite ajastuse, vahendid, allikad, täitmise eest vastutajad, aga ka kontrollimeetodid. Juhtimine võimaldab täitmisprotsessi jälgida ja selles muudatusi teha. Selle tõhususe maksimeerimiseks on vajalik selge tagasiside juhtkonna ja esinejate vahel. Iga otsus on kompromiss, sest olukorra muutus ei saa kunagi olla täiesti soodne. Tehtud otsuste puudused võivad olla väga olulised, kuid hetkeolukorda ja lõpptulemust arvestades on need kõige vastuvõetavamad, mistõttu peab juht suutma neid siluda. Otsuste tegemise meetodid: 1.Analüüsimeetod: - võrdlusmeetod - võimaldab hinnata ettevõtte tööd. - indeksmeetod - kasutatakse keeruliste nähtuste uurimisel. - bilansimeetod - hõlmab omavahel seotud majandusnäitajate võrdlust. tegevused, et selgitada ja mõõta nende vastastikust mõju. - ahela asenduste meetod - üldnäitaja arvu kohandatud väärtuste saamine põhiväärtuste järjestikuse asendamisega. 2.Prognoosimismeetod: - ekstrapoleerimismeetod - regressioonivõrrandi järgi
Ekspertmeetodid