Ratsionaalse juhtimisotsuse tunnused. Otsuste tegemise meetodid
Haridus- ja Teadusministeerium Venemaa Föderatsioon
osariik haridusasutus kõrgemale kutseharidus
"nimeline Altai Riiklik Tehnikaülikool. I. I. Polzunova"
Intensiivõppe Instituut
Kokkuvõte distsipliinist
"Juhtimise alused"
Teema “Ratsionaalsuse tunnused juhtimisotsus»
Zarinsk 2014
Sissejuhatus
Juhtide personal on juhtimissüsteemi põhielement
Ratsionaalne otsus ja selle tegemise etapid
3.Otsuste elluviimine ja ärijuhtimine
Järeldus
Bibliograafia
juhi juhtimisotsus ärijuhtimine
Sissejuhatus
Turumajandusele üleminek nõuab uusi juhtimiskäsitlusi: esiplaanile tulevad turu efektiivsuse kriteeriumid ja suurenevad nõuded juhtimise paindlikkusele. Praegu nõuab majanduskeskkond oma ebastabiilsuse ja mobiilsuse tõttu uusi juhtimismeetodeid, mis vastavad kaasaegsele tasemele. tootmissüsteemid. Nagu praktika näitab, kerkivad esiplaanile organisatsiooni tulemuslikkuse efektiivsuse küsimused, mis on otseselt seotud juhtimisotsuste kvaliteetse ettevalmistamisega. See määrab ära iga juhtimisspetsialisti teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskuste omandamise tähtsuse juhtimisotsuste väljatöötamisel.
Juhtimise üks peamisi funktsioone tänapäeval on otsuste tegemine. Otsuste tegemisel tuleb tugineda võimalikult suurele teabele. Tavaliselt tulevad nad paremini toime, järgides probleemile lahenduse leidmiseks ratsionaalseid protseduure. Kuid alati on kaudseid mõjutusi ja ebakindlust, mistõttu juhtimisotsused ei ole alati täiuslikud ja kui see otsus on ellu viidud, tuleb seda kontrollida.
HRSP efektiivsuse tõstmise olulisim reserv on tehtud otsuste kvaliteedi tõstmine, mis saavutatakse otsustusprotsessi täiustamisega.
Otsuste tegemine - komponent mis tahes juhtimisfunktsioon. Otsuste tegemise vajadus läbib kõike, mida juht teeb, eesmärkide seadmist ja nende saavutamist. Seetõttu on otsuste tegemise olemuse mõistmine äärmiselt oluline kõigile, kes soovivad juhtimiskunstis edu saavutada.
Tõhus otsuste tegemine on juhtimisfunktsioonide täitmiseks hädavajalik. Teadlike ja objektiivsete otsuste tegemise protsessi täiustamine erakordselt keerulistes olukordades saavutatakse teadusliku lähenemisviisi kasutamisega. seda protsessi, mudelid ja kvantitatiivsed meetodid otsuste tegemiseks.
Käesoleva töö eesmärgiks on uurida juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise protsessi.
Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:
) Kaaluge juhtimissüsteemi põhielementi;
) Kirjeldage ratsionaalse otsustamise põhietappe;
3) Otsuste elluviimine ja asjaajamine.
1. Juhtide personal on juhtimissüsteemi põhielement
Kaasaegse tootmise ja sotsiaalsfääri juhtimise teadus on aktiivse arengu faasis. Ilmunud on uued mõisted ja määratlused ning mis kõige tähtsam – vajadus uue formatsiooni personali järele. Kujuneb iseseisev distsipliin - ärijuhtimine. Selle suuna olulisuse määrab asjaolu, et kogu juhtimissüsteemi toimimise tõhusus, mis on ajalooliselt tekkinud juhtiva töö mastaabi, keerukuse ja jaotuse suurendamise protsessis, sõltub otsustaval määral juhtimise kvaliteedist. juhtide töö.
Peal esialgsed etapid töökoostöö, üldjuhtimist teostas tavaliselt üks kogenum ja teadlikum tööline, kes samal ajal jätkas ka mõne tootmisoperatsiooni sooritamist. Kui mahud kasvasid ja sidemed suhteliselt suures mahus ühistööga tegelevate töötajate vahel muutusid keerukamaks, tekkis juhtimine sõltumatu funktsioon, mida teostab professionaalne juht, mis on vabastatud otsesest mõjutamisest tööteema üle. Tootmise sotsialiseerimise kõrgematel etappidel abistab teda terve kollektiiv kvalifitseeritud spetsialiste, kes tegutsevad ka tööjaotuse alusel: lahendavad tehnoloogilisi, majanduslikke, finants-, sotsiaal- ja haridusküsimusi. Esimese juhi spetsialiseerumine on tagada kõigi funktsionaalsete teenuste ning nende kaudu töökollektiivi kui terviku tegevuse selge koordineerimine ja üldine suund. Ta juhib juhtimisaparaati ja tegutseb omamoodi orkestri “dirigendina”. Juhti võib võrrelda keskusega, mille ümber juhtimissuhted tekivad. Sihikindel juht, kes on kursis juhtimissüsteemi asjade seisuga, alustab oma tegevust enamasti funktsioonide, kohustuste ja õiguste selge piiritlemisega oma üksikute lülide vahel, personalimanöövrite ja muude struktuurimuudatustega. Hästi toimiv juhtimissüsteem nõuab omakorda andekaid juhte ja see ka kujundab neid, tõrjudes vääramatult keskpärasuse.
Juhendaja- kujundaja, korraldaja paljude spetsiifiliste majandus- ja sotsiaalsed suhted inimeste vahel. Sellele on usaldatud väga delikaatne funktsioon: praktiliselt koordineerida, siduda ühtseks tervikuks riigi, meeskondade, üksikute töötajate huvide, sealhulgas nende isiklike huvide tegelikud vastuolulised avaldumisvormid. Liialdamata võib öelda, et see funktsioon on üks keerulisemaid. Loomulikult ei suuda üks juht, kui andekas ta ka poleks, tagada mitte ainult nähtavat paranemist, vaid ka kaasaegsete juhtimis- ja tootmissuhete normaalset toimimist. See on vaid osa, kuigi väga oluline, kontrollisüsteemist, mis omakorda on lahutamatu osa suuremast sotsiaalsete suhete süsteemist. Ilma ülemuste ja alluvate juhtkonna töötajate toetuseta, enda juhitava meeskonna mõistmise ja abita ei vii juht ühtegi suuremat äri edasi. Selle kohta on majanduspraktikas palju näiteid.
Lõpetuseks tuleb rõhutada, et majandusjuht jääb inimeseks kõigi oma olemuslike omadustega, tugevaks ja nõrgaks. Reeglina on ta teadlik, et elamine pole vähem tähtis kui eluks tingimuste loomine. Enamik juhte on hästi teadlikud oma "tagaosa" tugevdamise tähtsusest - perekondlikud suhted, nad teavad puhkuse ja tegevuste vahelduse väärtust. Oma isiklike vajaduste rahuldamiseks küllaltki avaraid materiaalseid võimalusi omades aga kogevad peaaegu kõik juhid teravat ajapuudust ega suuda praktiliselt realiseerida olulist osa oma soovidest ja headest püüdlustest. Kõik see mõjutab lõppkokkuvõttes tervist, eelkõige juhtide tervist.
Seega, kui mõelda ärijuhti korraga kolmest küljest: sotsiaalsest, professionaalsest ja isiklikust, siis jõuate paratamatult järeldusele, et nende ühtsus on vastuoluline. Sellisest vastuolust saab üle vaid ühiskonna ja juhtide endi ühisel jõul.
Sellest kõigest järeldub: juhi ja kogu juhtivtöötaja tegevuse parandamine peaks toimuma paralleelselt ja koos organisatsiooni ja nende tegevuse tingimuste parandamisega. Uuringud näitavad, et vaba aeg Juhi palk kulub suures osas täiendavatele ametiülesannetele ja sotsiaaltööle. Enamikul juhtidel pole piisavalt aega oma laste eest hoolitsemiseks või naiste abistamiseks, kuigi pere heaolu eest hoolitsemine on enamiku jaoks esikohal. Puhkamiseks, eneseharimiseks ja sportimiseks jääb väga vähe aega. Kuigi iga juht võib oma eluolusid otsustavalt mõjutada, vajab ta ühiskonna pidevat tuge: oma elukutse kõrge prestiiži hoidmist, tema teenete moraalset tunnustamist, soodsate töötingimuste loomist ja abi otsuste tegemisel. sotsiaalsed küsimused pärast pensionile jäämist jne. Äärmiselt oluline eluvaldkond, mille subjektiivne tähendus vanuse kasvades kasvab, on perekond. Selle mõjul kujuneb ja areneb suuresti juhtide mõtteviis ja käitumine. Lõpuks filtreerib perekond mõju keskkond, loob tingimused tühjenemiseks pärast stressirohked olukorrad, mõjutab aktiivselt juhi tervist, kultuuri- ja vaimset elu.
Seega jõuame järeldusele, et juhi tööstiili on vaja parandada:
õiguste ja kohustuste delegeerimine “ülevalt alla”, võttes arvesse tööjaotust juhtimises;
eesmärgistatud strateegia väljatöötamine, mis vastab tootmise arendamise tulemuse objektiivsetele vajadustele;
optimaalsete materiaalsete tingimuste loomine kõrge tootlikkusega individuaalseks ja kollektiivseks tööks;
Peamine vorm, milles majandusjuhi tegevus avaldub, on otsustamine: selle ettevalmistamine, vastuvõtmine ja elluviimine. Otsus peegeldab juhi töö spetsiifikat, sõltumata tema konkreetsest ametikohast, nimelt: tekkivate raskuste ületamine, parima otsimine parim variant lahendusi.
Juhi töö eristub oma mitmekülgsuse, loovuse ja kõrge intensiivsusega. Siiski ei tohiks juhi isiksust ilustada. Vastupidiselt levinud arvamusele ei ole nad väga huvitatud pikaajalise strateegia väljatöötamise vaevarikkast tööst. Paljud kalduvad pigem tegutsema kui analüüsima, liikudes kiiresti otsuselt otsusele. Nõutav tingimus Juhi töö kõrge tootlikkus on tihe koostöö kõrgema juhiga, kuid isegi ilma enda juhitava meeskonna abita ei vii juht ühtegi suuremat äri edasi. Selle kohta on majanduspraktikas palju näiteid.
Tootmine ja sotsiaalsed probleemid on nüüdseks muutunud nii keeruliseks ja dünaamiliseks, et nende lahendustega ei tegele üksikud juhid, vaid terved spetsialistide rühmad. Jätkub tööjaotuse, vastutuse ja õiguste protsess juhtimises. IN viimased aastadühel või teisel määral on näiteks juhtrühmad või osakonnad isoleeritud sotsiaalne areng töökollektiivid, kvaliteedikontroll, teadus- ja arendustegevuse korraldamine, spetsialiseeritud organid olemasolevate ettevõtete tehniliseks rekonstrueerimiseks ja juhtimisprotsessi enda täiustamiseks. Logistikaasutused on pikka aega saanud "teise eriala" - müügi korraldamise oskuse (kogu tööstusharud on selle probleemiga juba hakkama saanud).
Järsult on kasvanud ärijuhtide tähelepanu finantsteemadele, krediidile ja käibe kiirenemisele käibekapitali. Loomulikult ei suuda esimene juht üksi kõiki neid keerulisi ja spetsiifilisi küsimusi lahendada. Samal ajal on võimatu selliseid funktsioone täielikult vastavatele osakondadele üle anda. Juht jääb alati vastutavaks kõigi eriteenistuste tegevuse üldise suuna ja järjepidevuse tagamise eest. Aga see tähendab, et juht peab suutma oma tegevuse tulemuslikkust piisava oskusega analüüsida, anda neile tõeline hinnang ja reguleerige õiges suunas.
Seetõttu on täiesti loomulik, et viimastel aastatel on kasvanud nende artiklite, raamatute ja monograafiate arv, mis on pühendatud ettevõtete juhtide töö majandusliku ja sotsiaalse efektiivsuse tõstmiseks ning isiksuse arendamiseks aega vabastamiseks. üle maailma.
Juhti vaadatakse kolmest küljest: sotsiaalne, professionaalne ja isiklik. Kõigepealt tuleks meeles pidada, et tootmises kutsutakse juhti majandussuhteid praktiliselt rakendama. Selleks on talle antud vastavad volitused. Nende funktsioonide täitmise kvaliteeti ja efektiivsust hinnatakse mitte sõnade, vaid tegudega: hallatava objekti tootmistegevuse kasulike majandustulemuste kaine kaalumise alusel. Oma põhilise sotsiaal-majandusliku funktsiooni täitmiseks peavad majandusjuhil olema laialdased erialased teadmised ja oskus neid praktikas rakendada eelkõige tööjõu eesmärgipärase, koordineeriva ja samas stimuleeriva mõjutamise protsessis. Nagu juba märgitud, on majandusjuht kogu juhtimissüsteemi keskne tegelane, kelle rollil ja tähtsusel on tootmise sotsialiseerumise taseme tõustes, tööjaotuse süvenedes ja spetsialiseerunud tööstusharude kontsentratsiooni suurenedes selge tendents. kasvama. Praegu aga ei piisa selle suundumuse märkimisest. Oluline on mõista selle konkreetseid vorme ja enamust üldised tagajärjed selle ilmingud, sealhulgas läbi stiili ja kaasaegsed meetodid juhi mõju turumajanduse juhtimise süsteemi täiustamisel.
Lõpetuseks tuleb rõhutada, et majandusjuht jääb inimeseks kõigi oma olemuslike omadustega, tugevaks ja nõrgaks. Reeglina on ta teadlik, et elamine pole vähem tähtis kui eluks tingimuste loomine. Enamik juhte teab hästi, kui oluline on tugevdada oma “taguseid” – peresuhteid – mitte ainult kõrgemate ja madalamate organisatsioonidega, vaid eelkõige meeskonnaga. Samuti on oluline meeles pidada, et juhi võimetel on reaalsed piirid, mida tuleks kainelt hinnata. Miski ei juhtu ilma põhjuseta. Seetõttu tuleb juhtimissituatsiooni käsitleda kui probleemi, mis tekkis teatud tegurite mõjul, mida tuleb sihipäraselt juhtida.
Olukorra valdamiseks peab juht hästi aru saama põhjuslikust struktuurist uurimisseosed, mis määravad ette olukorra omadused ja selle arengu olemuse. Tüüpilised juhtimisolukorrad: soodne - ebasoodne, üheselt mõistetav - mitmetähenduslik, pidev - ajutine, kindel - ebakindel, eskaleeruv - tühjenev, kergesti muutuv - väljastpoolt raskesti mõjutatav jne. Edukaks juhtimiseks on väga oluline õigesti hinnata majanduslikku ja juhtimislikku olukorda selle omavahelistes seostes ja arengus. Sel juhul on vaja välja selgitada peamised stabiilsed põhjuse-tagajärje seosed ehk leida vastus küsimusele “miks?” Kõige sagedasemad raskuste põhjused on järgmised:
) majanduslikku või organisatsioonilist laadi puudused,
) juhtide ebaõige tegevus,
) huvide lahknemine ning sellest tulenevalt juhi ja meeskonna tegevus,
) negatiivne mõju välised tegurid.
Iga konkreetse olukorra analüüsist tulenevad väga konkreetsed soovitused juhtimismeetmeteks.
Juhtivate töötajate tulemuslikkust kõige enam mõjutavate tegurite hulgas tuleks rõhutada nendevahelise töö õige vertikaalse ja horisontaalse jaotuse ja koordineerimise erilist tähtsust.
Teised juhtimistegevuse tulemuslikkust mõjutavad tegurid on ettevõtte tehniline ja organisatsiooniline tase, ülesannete paikapidavus, juhtivtöötajate koosseisu stabiilsus ja arenguperspektiivide selgus.
Kaasaegsete ettevõtete toimimine seab kõrged nõudmised kogu juhtkonnale. Millised eeldused ja tingimused tuleb luua, et saavutada rohkem kõrge efektiivsusega juhtimistegevus? Sellega on seotud küsimus, kuidas juhid peaksid oma tööd korraldama, et neile pandud ülesannetega edukalt toime tulla. Juhtimise taseme ja iga juhi töö efektiivsuse tõstmine ettevõttes, asutuses ja organisatsioonis on tihedalt seotud ühiskonna edasise kujunemise protsessiga. Juhtimis- ja juhtimismeetodite täiustamine, juhtimisalaste teadmiste laiendamine vastava personali koolitamise kaudu, sh presidendiprogrammi raames, tähendab probleemilahenduste otsimist. Lähtudes sellest, et juhtimisteadus peaks eelkõige looma teoreetiline alus tulemuslikuks praktiliseks tegevuseks keskendume eelkõige tulevaste juhtide vajadustele, arvestades praktiline rakendatavus tulemused.
2. Ratsionaalne otsus ja selle tegemise etapid
Juhtimistegevuse arendamisel pole mitte ainult progressiivne, vaid ka objektiivne regressiivne sisu ning see ei sõltu juhi teadmistest, oskustest ja võimetest enne, kui ta valdab oma alluvate käitumismustreid. Objektiivne vajadus suurema tähelepanu järele sotsiaalsele juhtimisele, mis on seotud selle kohaga juhtimistegevuse struktuuris, sõltub sotsiaalse juhtimise olemusest. Juht tegeleb alati probleemse juhtimisolukorraga, mis vajab optimaalset lahendamist.
Nõrk pool otsused on nende subjektiivsus, mille määrab ennekõike juhi iseloom, mille järgi otsused võivad olla riskantsed või tasakaalustatud, inertsed või impulsiivsed, samuti kompetents, kogemus, haridus, mille mõistmise tase on olukord ja probleemid sõltuvad.
Psühholoogid leiavad, et otsuste langetamiseks on vajalik kainus, vaoshoitus, süstemaatilise mõtlemise oskus jne. tulevad enamikule umbes 45-aastastele inimestele ja püsivad vähemalt kuni 60. eluaastani üsna kõrged. Kuid isegi seda arvesse võttes ei nõrgene subjektiivsuse oht intuitiivsete ja adaptiivsete otsuste tegemisel. Seda saab kõrvaldada ainult arendades ja tehes ratsionaalse otsuse.
Ratsionaalne otsus põhineb järgmistel toimingutel:
probleemi või ülesande eelsõnastamine;
eesmärgi määratlemine;
hindamissüsteemi arendamine;
teabe kogumine, selle töötlemine;
olukorra analüüs ja diagnoosimine;
olukorra arengu prognoosi koostamine;
probleemile alternatiivsete lahenduste väljatöötamine;
juhtimistoimingute peamiste valikute valik;
eksperthinnang kontrollimeetmete peamiste võimaluste kohta;
kollektiivne eksperthinnang kontrollimeetmete peamiste võimaluste kohta;
otsuse tegemine;
tegevuskava väljatöötamine;
lagunemine tehtud otsus konkreetsete esinejate tasemele koos ressursside ja tähtaegade sidumisega;
kontroll otsuse täitmise üle;
olukorra kujunemise tulemuste analüüs pärast juhtimismõjutusi ning vajadusel eesmärkide ja eesmärkide korrigeerimine.
Seega ei ole ratsionaalse otsuse aluseks mitte inspiratsioon ega varasem empiiriline kogemus, vaid objektiivne analüüs tingimuste kohta, milles organisatsioon hetkel tegutseb ja mis tulevikus eeldatavasti saabub. Selline otsus valmistatakse ette ja tehakse mitmes etapis.
Esimeses etapis määratakse olukorra kui terviku analüüsi põhjal välja nn probleemiväli, mille raames tehakse üksikute märkide uurimisel, mis iseenesest midagi ei seleta, organisatsiooni ees seisvad probleemid. ja sõnastatud.
Ratsionaalse lahenduse leidmise teine etapp on probleemi analüüsimine, kuna analüüs võib nõuda märkimisväärset aja-, jõu- ja rahainvesteeringut ning sellele tuleb läheneda targalt. Mõnikord tuleb aegsasti peatuda ja lõpetada edasised uuringud, mis ei anna midagi põhimõtteliselt uut, kuid millega kaasnevad kasvavad kulud. Samas on alati vaja probleemist lõpuni aru saada, sest selle valesti mõistmine on palju ohtlikum kui täielik arusaamatus, kuna sellega kaasnevad aktiivsed tegevused (arusaamatus on ainult tegevusetus), mille tulemusi ei saa ennustada.
Probleemide väljatöötamise ja lahendamise protsessi kolmas etapp seisneb konkreetsete ülesannete püstitamises ja sõnastamises üldtingimused nende lahendused, mis võimaldab valida kõige tõhusama ja ratsionaalseima praktilise tegevuse meetodi. Kui on vaja praegust olukorda kardinaalselt muuta, tuleb välja töötada uus lahendus, mis nõuab loomulikult palju rohkem pingutusi ja ressursse.
Neljas etapp on tekkinud probleemide lahendamise võimaluse ja teostatavuse kindlaksmääramine. Põhimõtteliselt lahendatava probleemi puhul on vaja välja selgitada, kas on olemas valmislahendus ja kui on, siis selgitada, kas seda saab otse ellu viia või tugineda Lisainformatsioon on vaja selgitada selle teatud parameetreid. Kui valmislahendust pole, on oluline kindlaks teha, millised kulud selle koostamise ja rakendamisega kaasnevad ning kas tulusam oleks sellest üldse loobuda.
Ratsionaalse lahenduse väljatöötamise viies etapp hõlmab lõpliku valiku kriteeriumide kindlaksmääramist. Praktikas koosneb see kahest etapist.
Esiteks eraldatakse vajalike kriteeriumide abil, millel on ranged piirangud, vastuvõetavad lahendused vastuvõetamatutest. Tavaliselt põhinevad seda tüüpi kriteeriumid õiguslikel, tehnilistel, keskkonnaalastel ja muudel sarnastel normidel ja eeskirjadel, tehnilistel töötingimustel ja juriidilistel nõuetel.
Seejärel valitakse soovitud kriteeriumide alusel välja pakutavate hulgast parim lahendus. Soovitavad kriteeriumid peegeldavad erinevat nõuete klassi, mille hulgas võib nimetada eelkõige ergonoomilisi (tagab töötajale mugavuse ja mugavuse); sotsiaalne (tema turvalisus, tugi, turvalisus). Kuid peamised kriteeriumid sel juhul on majanduslikud.
Ratsionaalse otsuse väljatöötamise ja langetamise kuuendal etapil see sõnastatakse erinevaid valikuid. Praktikas taandub nende olemus selle kõrvaldamisele, mis pole soovitav, kuid on olemas, või selle omandamisele, mis on ihaldusväärne, kuid kas puudub, st kas vabaneda olemasoleva olukorraga rahulolematuse allikast või võita. juurdepääs vajalikele objektidele. Teist lähenemist peetakse tänapäeval eelistatavamaks, kuna soovimatust vabanemine ei tähenda sugugi ihaldatu omandamist. Lisaks võivad juhtobjektis olla häiritud mõned tundmatud sisemised ühendused. Seetõttu olukord mitte ainult ei parane, vaid võib isegi halveneda. Variatsiooni põhimõttelise lähenemise seisukohalt eristatakse mitut tüüpi lahendusi: mittealternatiivsed, binaarsed, mitmemõõtmelised ja uuenduslikud.
Vaatame neid lähemalt.
Mittealternatiivne otsus tehakse siis, kui kõik on ülimalt selge ja olemasolevast olukorrast on vaid üks väljapääs, mis on tavaliselt tüüpiline lihtsate tüüpolukordade ja -probleemide puhul, mida juhtimiskeeles nimetatakse suletud. Näiteks kui lapsed saavad kuueaastaseks, peavad vanemad nad kooli saatma.
Enamik probleeme lubab aga rohkem kui ühte lahendust ning ainult ühe võimaluse olemasolu viitab probleemi halvale väljatöötamisele ja mitteoptimaalse lähenemise võimalusele.
Seetõttu on eelistatum nn binaarne lahendus, mis hõlmab kahte piisavalt erinevat tegutsemisvõimalust, et nende vahel valik teha. Muidugi on see parem kui üks, kuid endiselt pole piisavalt kindlustunnet, et üks võimalustest on optimaalne. Selline enesekindlus ilmneb mitmemõõtmelise otsuse tegemisel, mis hõlmab võimalust valida piisavalt paljude tegevusmeetodite hulgast.
Seitsmes etapp ratsionaalse otsuse tegemisel on selle lõpliku versiooni valimine, mida hakatakse ellu viima.
Kui te ei saa kohe valida parim variant, võib otsustamist mõneks ajaks edasi lükata, kuna näiteks olukord võib muutuda – muutuda kindlamaks või kardinaalselt teistsuguseks, mis teeb valiku kas lihtsamaks või nõuab teistsuguse otsuse ettevalmistamist. Otsuse tegemisega viivitamine võib aga mõnikord olukorda ainult hullemaks muuta, nii et raskuste korral on parem teha eelotsus, mida hiljem optimeeritakse.
Kaheksas etapp ratsionaalse otsuse tegemisel on selle põhisätted esitajate ja huvirühmadega kokku leppida. Kuna organisatsioonis on kõik omavahel seotud, toovad muutused ühe divisjoni tegevuses kaasa positiivseid või negatiivseid muutusi teiste allüksuste tegevuses. Nendes tingimustes näivad huvitatud pooled koos otsuse eelnõu alusel viisat andvat kirjalikult tagatist, et nad nõustuvad selle õigsusega ja lubavad seda täita.
Viimases, üheksandas, etapis kinnitab otsuse organisatsiooni või osakonna juhtkond, kes haldab elluviimiseks vajalikke ressursse ja kannab isiklikku vastutust tulemuste eest.
Otsustusprotsessi mõjutavad tegurid on järgmised:
teave, selle maht toimingu objekti, teostajate kohta, tingimused, milles tegevus toimub;
motivatsiooni, st. otsustava subjekti motiivid, tema huvid, hoiakud ja seisukohad;
subjekti iseloomuomadused ja kollegiaalse otsuse korral - otsust tegeva rühma suhete iseloom;
tehnoloogilised tegurid, mille määravad teatud põhimõtete ja reeglite järgimine, tehnoloogilised protseduurid ning olemasoleva otsustusmeetodite arsenali kasutamine.
Optimaalne lahendus on kõigi alternatiivsete võimaluste hulgast kõige tõhusam lahendus, mis on valitud mõne optimeerimiskriteeriumi järgi. Kuna optimeerimisprotsess on kallis, on soovitatav seda kasutada juhtimissüsteemi mis tahes alamsüsteemi strateegiliste ja taktikaliste probleemide lahendamisel. Operatsiooniprobleeme tuleb lahendada lihtsate heuristiliste meetodite abil. Optimeerimismeetodid hõlmavad järgmist:
) prognoosimine,
) modelleerimine.
3. Otsuste elluviimine ja asjaajamine
Juhtimisotsus esitatakse sotsiaalse aktina, mis on suunatud probleemolukorra lahendamisele. Otsuste tegemine on üks peamisi ja vastutusrikkamaid tegevusi, kuna juhtimisotsuste õigsusest ja õigeaegsusest sõltub juhtimise tulemuslikkus ja sellest tulenevalt ka töö efektiivsus.
Otsuste tegemise vajadus tekib juhtimisprotsessi kõikides etappides ja on seotud juhtimistöö erinevate aspektidega. Ja kuigi igaüks meist teeb päeva jooksul kümneid otsuseid (kus lõunatada? mida osta? jne), erineb juhtimisotsuste tegemine oluliselt igapäevases eraelus tehtavatest otsustest.
Otsuste tegemine on pidev ja vastutusrikas töö. Üks eduka tegevuse näitajaid on oskus teha õigeid otsuseid
Juhtimisotsuse tulemuslikkus ei sõltu ainult selle optimaalsusest, vaid ka selle täitmise või rakendamise korraldusest. Juhtimisotsuste edukaks elluviimiseks vajalikud tingimused luuakse selle ettevalmistamise ja vastuvõtmise perioodil, mis on probleemi lahendamise protsessi ühtsus.
Juhtimisotsuse elluviimise etapis rakendatakse meetmeid otsuse konkretiseerimiseks ja täitjate tähelepanu juhtimiseks, jälgitakse selle elluviimise edenemist, tehakse vajalikud kohandused, otsuse täitmisest saadav tulemus. hinnatakse. Igal juhtimisotsusel on oma konkreetne tulemus, seetõttu on juhtimistegevuse eesmärgiks leida sellised vormid, meetodid, vahendid ja vahendid, mis konkreetsetes tingimustes ja oludes aitaksid saavutada optimaalse tulemuse.
Juhtimisotsuste elluviimine koosneb järgmistest etappidest.
Otsuse täitjale toomine või otsuse täitmise korraldamine. See etapp mängib juhtimisotsuste tõhususe saavutamisel erilist rolli. Otsuse esitajateni toomine algab alternatiivi jagamisest rühma- ja individuaalseteks ülesanneteks ning esinejate valikuteks. Selle tulemusena saab iga töötaja konkreetse ülesande, mis sõltub otseselt tema töökohustustest ja mitmetest muudest objektiivsetest ja subjektiivsetest teguritest. Arvatakse, et tehtud otsuse tõhususe peamine allikas on võime delegeerida ülesandeid esinejatele. Otsuste täitmata jätmise peamised põhjused on järgmised:
kui juht ei olnud otsust selgelt sõnastanud;
kui otsus oli selgelt ja selgelt sõnastatud, kuid esitaja ei saanud sellest hästi aru;
otsus oli selgelt sõnastatud ja esitaja sai sellest hästi aru, aga tal ei olnud vajalikud tingimused ja selle rakendamise vahendid;
otsus oli vormistatud korrektselt, teostaja sai sellest aru ja tal olid kõik vajalikud vahendid selle elluviimiseks, kuid tal puudus sisemine kokkulepe juhi pakutud lahendusega. Esinejal võib sel juhul olla oma, tema arvates rohkem tõhus variant lahendused sellele probleemile.
Otsuse edenemise jälgimine. Juhtimispraktikas tuleb sageli ette juhtumeid, kus otsust selle liikumise käigus läbi juhtimistasandite täitjale moonutatakse järk-järgult, tõlgendatakse ja kommenteeritakse valesti. Otsuse lõpliku vormistamise etapis ei ole seda alati võimalik kindlaks teha. Seetõttu on otsustaja kõige olulisem ülesanne jälgida, kuidas on tagatud otsuse tõlgendamise protsess. Kontrolli eesmärk ei ole ainult õigeaegne avastamine kõrvalekaldeid ülesandest, aga ka meetmete õigeaegset vastuvõtmist tekkivate kõrvalekallete kõrvaldamiseks ja nende ennetamiseks. Kontrolliprotsessi käigus saab esialgseid eesmärke muuta, täpsustada ja muuta, võttes arvesse tehtud otsuste elluviimise kohta saadud lisainformatsiooni. Kontrolli põhiülesanne on kiiresti tuvastada ja prognoosida eeldatavad kõrvalekalded antud programmist lahenduse elluviimiseks.
Vajadusel eesmärkide ja eesmärkide korrigeerimine. Juhtimisotsuste olulise kohandamise põhjused nende elluviimise protsessis võivad olla: otsuste elluviimise halb korraldus; poolt põhjustatud äkilised olukorramuutused välised põhjused; otsuste tegemisel endal ja teistel tehtud tõsised vead. Otsuse elluviimisel võivad avaneda uued ettenägematud võimalused, mis võivad oluliselt ületada planeeritud tulemusi, mis eeldab ka vastavate korrektiivide tegemist.
Otsuse elluviimise kokkuvõtte tegemine lõpetab juhtimisprobleemi lahendamise juhtimistsükli. Samas loob see esialgse aluse uueks juhtimistsükliks. Tulemused tuleb igal juhul summeerida, olenemata sellest, kas otsus tehti täismahus ja õigeaegselt, enne tähtaega või alatäidetud. Sellel on nii sotsiaalne kui ka juhtimisalane tähendus.Esinejad peavad teadma, kuidas nad töötasid ja milliseid tulemusi saavutasid.
Tehtud otsuse elluviimise tulemuslikkuse määrab kõigi teostajate tegevuse koordineerimine ja see sõltub suuresti teostajate õigeaegsest varumisest konkreetsete ülesannete lahendamiseks planeeritud ressurssidega.
Otsuse tegemisel tingimustel Altai territoorium erinevatel juhtimistasanditel (subjekt, omavalitsus) on vaja teada mitte ainult otsuste tegemise etappe ja otsuse rakendamise põhimõtteid, vaid ka mitmeid objektiivseid tegureid, mis mõjutavad oluliselt selle tõhusust, eelkõige geograafilisi. Piirkond on territoorium, kus asuvad metsad ja stepid, mägismaad ja tasandikud. Paljude linnaosade territooriumid on keskusest, raudteedest ja maanteedest oluliselt eemaldunud. Lisaks on erinev asustustihedus, territooriumide demograafiline olukord ja rahvuslik koosseis, mis aitab kaasa piirkonna elanike spetsiifilise mentaliteedi, elulaadi, traditsioonide ja tavade avaldumisele. Kui otsuse elluviimine ühes piirkonna punktis võib viia seatud eesmärgi saavutamiseni (näiteks Biiski ringkondade rühmas), siis teises (näiteks Kulundinskaja stepis) toob see kaasa pettumuse. Arvestada tuleks sarnaste tingimustega maa-asulate ja linnaosade tasandil.
Järeldus
Iga organisatsiooni tegevus koosneb kahest lahutamatust protsessist: juhtimisprotsess, mis koosneb planeerimise, tegevuste korraldamise, motiveerimise, kontrolli funktsioonide elluviimisest ja kontrollitud protsessist, mis koosneb paljudest omavahel seotud toimingutest, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni eesmärgid. .
Juhtimisprotsess on juhtide ja haldusaparaadi tegevus, mis seisneb organisatsiooni juhtimisfunktsioonide elluviimises, et tagada juhitava protsessi maksimaalne või vajalik efektiivsus. Hallatav protsess on funktsionaalsete protsesside kogum (tootmine, turundus, rahandus, inimressursid, teadus- ja arendustegevus), mis on seotud toodete tootmise või organisatsioonile teenuste osutamisega.
Juhtimise eesmärk on tagada juhitava protsessi maksimaalne või vajalik efektiivsus ning see saavutatakse kontrollitoimingute väljatöötamise ja rakendamise kaudu, mis on juhtide tegevused, mille eesmärk on muuta kontrollitavaid välis- ja sisekeskkond organisatsioonid.
Kontrollmõjud on juhtimisotsuste elluviimine, mida juht käsitleb juhtimiseesmärgi valikuna ja kontrollitavate tegurite väärtuste valikuna, mis tagavad selle eesmärgi saavutamise. Kontrollitavad tegurid hõlmavad neid tegureid, mille väärtusi juht saab oma äranägemise järgi muuta. Need on moodustatud kolmest tegevuse efektiivsust mõjutavate tegurite rühmast: ressursside kvaliteet, ressursside kasutamise meetodid ja organisatsiooni ressursside kasutamise tingimused.
Juhtimisotsuste tüpoloogia koostamiseks on erinevaid aluseid. Seega eristatakse vastavalt arendusastmele programmeeritud ja programmeerimata lahendusi. Põhjendatud astme alusel võib juhtimisotsused jagada intuitiivseteks, loogilisteks (või otsustuspõhisteks) ja ratsionaalseteks. Sõltuvalt teostusvõimalusest eristatakse kahte tüüpi lahendusi - vastuvõetavad ja vastuvõetamatud. Lõpuks, vastavalt eesmärgi saavutamise astmele võib iga otsust pidada ebamõistlikuks, rahuldavaks või optimaalseks.
Juhtimisotsuste tegemise protsessi mõjutab suur hulk tegureid, mille võib jagada kaheks suured rühmad: isiklikud (subjektiivsed) ja situatsioonilised (objektiivsed) tegurid. Isiklikud tegurid jagunevad tinglikult kolme tasandisse: vaimsed protsessid, vaimsed seisundid Ja vaimsed omadused(üldine ja individuaalne). Üksikomaduste struktuuris saab eristada kahte tegurit, mis mängivad otsustusprotsessides konkreetset rolli - eelistuste süsteem ja indiviidi püüdluste tase. Olukorrategurid hõlmavad organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna tegureid, mis toimivad piirangutena, muutujatena (parameetritena) või häirivate mõjuritena, mis mõjutavad juhtimisotsuste tegemist.
Valdav enamus juhtimisotsuseid tehakse ebakindluse tingimustes, mis põhjustab organisatsioonide tegevuses riski. Ebakindlust otsustusprotsessis mõistetakse kui alternatiivide mitme võimaliku tulemuse olemasolu ja see tekib ebakindlate tegurite mõjul, mis erinevad kahel põhilisel viisil. Ebakindluse allika põhjal saame eristada isikliku ebakindluse tegureid ja keskkonna ebakindluse tegureid, sealhulgas käitumuslikku ja looduslikku ebakindlust. Vastavalt määramatuse olemusele eristatakse juhuslikke ja mittejuhuslikke tegureid.
Bibliograafia
1. Brass A.A. Juhtimise alused / A.A. Rinnaujumine. - Minsk, 2000.-250 lk.
Busygin A.V. Tõhus juhtimine/ A.V. Busygin. - Moskva: Finpress, 2000. -1056 lk.
Kabushkin N.I. Juhtimise alused / N.I. Kabuškin. - Minsk: Uued teadmised, 2004. - 336 lk.
Kardanskaja N.L. Juhtimisotsuste tegemise alused / NL Kardanskaja. - Moskva: Vene majanduskirjandus, 1998.- 200 lk.
Kuznetsov Yu.V. Juhtimise alused / Yu.V. Kuznetsov, V.I. Podlesnõhh. - Peterburi: OLBIS, 1997. -192 lk.
Meskon A. Juhtimise alused: tõlge inglise keelest. / A. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. - Moskva: Delo, 1992. - lk 702.
Smirnov E.A. Juhtimisotsused / EA Juhtimisotsused. - Moskva: INFRA M, 2001. - 264 lk.
Fatkhutdinov R.A. Juhtimisotsuse väljatöötamine / R.A. Fatkhutdinov. - Moskva, 1997. - 200 lk.
Tsychichko V.N. Juhatajale - otsuste tegemisest / V.N. Tsychichko. - Moskva, 1996 - 356 lk.
Visloguzov Yu.A., Udodenko A.A. Ärijuhtimine sisse sotsiaalsfäär Altai piirkond. Barnaul: AltGTU kirjastus, 2006.
Telli tööd
Meie spetsialistid aitavad teil kirjutada paberi koos kohustusliku unikaalsuse kontrolliga Plagiaattõrjesüsteemis.
Esitage oma taotlus nõuetega kohe, et saada teada kirjutamise maksumus ja võimalus.
Täisteksti otsing:
Avaleht > Kokkuvõte > Juhtimine
Moskva sotsiaal-majanduslik instituut
ABSTRAKTNE
Juhtimise distsipliinis teemal „1. Ratsionaalsed ja intuitiivsed otsused.2. Info tähtsus juhtimises”
Lõpetanud 3. kursuse üliõpilane
13 rühm Chebakova Vera Sergeevna
Iževsk 2010
1. Sissejuhatus…………………………………………………………………………
2. Peatükk I. Ratsionaalsete ja intuitiivsete otsuste olemus…………………
1.1. Ratsionaalsed ja intuitiivsed otsused…………………………………….
1.2. Ratsionaalse probleemilahenduse etapid…………………………………..
1.3. Intellekti emotsioonid ja intuitiivne ratsionalism…………………………
3. II peatükk. Info tähendus ja olemus juhtimises……………………
2.1. Teabe määratlus ja selle liigid………………………………………
2.2. Juhtimisandmete kategooriad……………………………….
2.3. Teabeallikad…………………………………………………….
2.4. Teabe kasulikkus………………………………………………………………
4. Järeldus…………………………………………………………………………………..
5. Viidete loetelu………………………………………….
Sissejuhatus
Juhtimine on teadus turukeskkonnas tegutseva organisatsiooni juhtimisest, mis on keskendunud kvaliteedi, efektiivsuse ja kasumlikkuse saavutamisele.
Organisatsiooni eesmärkide sõnastamiseks ja saavutamiseks on vajalik juhtimine. Juhtimine on planeerimise, organiseerimise, motiveerimise ja kontrollimise protsess. Peter F. Druckeri sõnul on juhtimine eriline tegevus, mis muudab organiseerimata rahvamassi tõhusaks, keskendunud ja produktiivseks rühmaks. Juhtimine on vajalik kõigi organisatsiooni ülesannete koordineerimiseks.
Juhtimisotsused, olenemata sellest, kui hästi need on teoreetiliselt põhjendatud ja uuringutega toetatud, on vaid ideed, mõtted. Ja juhtimise eesmärk on teha tõelist tööd päris inimeste poolt. Edukas lahendus on see, mida rakendatakse praktiliselt – muudetakse tegudeks – tõhusalt ja tõhusalt.
Inimest saab nimetada juhiks ainult siis, kui ta teeb organisatsioonilisi otsuseid või viib neid läbi teiste inimeste. Otsustamine on iga juhtimisfunktsiooni lahutamatu osa, otsuste tegemise vajadus läbib kõike, mida juht teeb, eesmärkide sõnastamist ja nende saavutamist.
Ükski inimene ei saa üles kasvades jätta otsustusprotsessi praktikas kogemata. Nii suhtlemisoskus kui ka otsustusvõime on kogemusega arenevad oskused. Iga inimene teeb päeva jooksul sadu otsuseid ning oma elu jooksul tuhandeid ja tuhandeid otsuseid.
IN kaasaegsed tingimused globaalne sotsiaalmajanduslik areng, eriti oluliseks valdkonnaks on kujunenud juhtimisprotsessi infotugi, mis seisneb teadlike juhtimisotsuste tegemiseks vajaliku informatsiooni kogumises ja töötlemises.
Juhtorgani ülesandeks on tavaliselt teabe hankimine, selle töötlemine, samuti uue tuletatud teabe genereerimine ja edastamine kontrollitoimingute vormis. Sellised mõjutamised viiakse läbi operatiivses ja strateegilises aspektis ning põhinevad eelnevalt saadud andmetel, mille usaldusväärsus ja täielikkus määrab suuresti paljude juhtimisprobleemide eduka lahendamise.
Tuleb märkida, et kõik tehtud otsused nõuavad suure hulga teabe töötlemist; Juhi pädevus ei sõltu niivõrd varasemast kogemusest, kuivõrd piisava hulga info omamisest kiiresti muutuva olukorra kohta ja oskusest seda kasutada.
Tulevased juhid peavad seda teadma ja mõistma. Sellest ei sõltu mitte ainult konkreetse üksikisiku või ettevõtte saatus, vaid võib-olla ka kogu Venemaa saatus, tema roll rahvusvahelisel areenil. Minu kui tulevase juhi jaoks mängib “infopotentsiaal” väga olulist rolli oluline roll. Sest meie päevad dikteerivad tungivat vajadust tunda end kindlalt jalul ühiskonnas, kus teave on oluline kõigis valdkondades avalikku elu suureneb pidevalt. Pole kahtlust, et sellises ühiskonnas on edu võti suutlikkus selgelt navigeerida tohutus teabeookeanis ja oskus seda teavet tõhusalt kasutada.
PeatükkI. Ratsionaalsete ja intuitiivsete otsuste olemus
1.1. Ratsionaalsed ja intuitiivsed lahendused
Otsustusprotsesside uurimisel tuleb arvestada kahe asjaga. Esiteks on otsuste tegemine tavaliselt suhteliselt lihtne. Kõik, mida inimene teeb, taandub tegevussuuna valikule. Seda on raske aktsepteerida hea otsus. Teine punkt on see, et otsuste tegemine on psühholoogiline protsess. Me kõik teame oma kogemusest, et inimeste käitumine ei ole alati loogiline. Mõnikord juhivad meid loogika, mõnikord tunded. Seetõttu pole üllatav, et juhi poolt otsuste tegemisel kasutatavad meetodid ulatuvad spontaansetest kuni väga loogilisteni. Juhti mõjutavad sellised psühholoogilised tegurid nagu sotsiaalsed hoiakud, kogutud kogemused ja isiklikud väärtused.
Kuigi iga otsus langeb harva ühte kategooriasse, võib väita, et otsustusprotsess on olemuselt intuitiivne, hinnanguline või ratsionaalne.
Intuitiivsed lahendused on valik, mis tehakse ainult selle tunde põhjal, et see on õige. Otsustaja ei kaalu teadlikult iga alternatiivi poolt- ja vastuargumente ega pea isegi olukorrast aru saama. See on lihtsalt inimene, kes teeb valiku. Juhtimisekspert Peter Schoederbeck juhib tähelepanu sellele, et „kuigi suurem teave probleemi kohta võib oluliselt aidata keskastmejuhtidel otsuseid langetada, peavad tippjuhid siiski toetuma intuitiivsetele hinnangutele.
Keerulises organisatsioonilises olukorras on võimalikud tuhanded valikud. Ettevõte, kellel on piisavalt raha, võib näiteks toota mis tahes toodet. Kuid ta suudab toota ja kasumiga müüa ainult mõnda selle liiki. Statistilisest vaatenurgast on tõenäosus teha õige valik ilma loogikat rakendamata väike.
Otsustavad otsused on valikud, mis on ajendatud teadmistest või kogemustest. Inimene kasutab teadmisi, mis on sarnastes olukordades varem juhtunud, et ennustada alternatiivsete valikute tulemust olemasolevas olukorras. Tervet mõistust kasutades valib ta alternatiivi, mis on varem edu toonud.
Kohtuotsus kui organisatsioonilise otsuse aluseks on kasulik, sest paljud olukorrad organisatsioonides kipuvad end sageli korduma. Sel juhul võib varem tehtud otsus uuesti toimida mitte halvemini kui varem (see on programmeeritud otsuste peamine eelis). Kuna otsustuspõhine otsus tehakse juhi peas, on selle oluline eelis kiire ja odav tegemine. See tugineb tervele mõistusele, kuid tõeline terve mõistus on väga haruldane. See kehtib eriti siis, kui peate inimestega suhtlema, sest... Tihti moonutavad olukorda inimeste vajadused ja muud tegurid. Kuid kui olukord on ainulaadne või väga keeruline, otsuse tegemiseks üksi hinnangust ei piisa.
Otsust ei saa seostada olukorraga, mis on tõeliselt uus, sest juhil puudub kogemus, millele tugineda loogilise valiku tegemisel. See peaks hõlmama kõiki organisatsiooni jaoks uusi olukordi, näiteks tootevaliku muutmist, uue tehnoloogia väljatöötamist või praegusest erineva tasusüsteemi katsetamist.
Kuna otsustus põhineb alati kogemustel, kallutab liigne kogemuse rõhutamine otsuseid juhtidele nende varasematest tegevustest tuttavates suundades. Selle eelarvamuse tõttu võib juht kahe silma vahele jätta uue alternatiivi, mis peaks olema tõhusam kui tuttavad valikud. Veelgi olulisem on see, et juht, kes on liiga pühendunud hinnangutele ja kogemustele, võib teadlikult või alateadlikult vältida võimaluste ärakasutamist uutele valdkondadele seigelda. Kui selle mõtte lõpuni viia, võib hirm uute tegevusvaldkondade ees lõppeda katastroofiga. Millegi uue ja keerulisega kohanemine ei ole ilmselt kunagi lihtne. Ei saa välistada ebaõnnestumise ohtu halva otsuse tegemise tõttu. Paljudel juhtudel suudab juht aga otsusele ratsionaalselt lähenedes oluliselt suurendada õige valiku tegemise tõenäosust.
Ratsionaalsed lahendused
on vastu võetud lahenduste otsimise protsessi range loogika alusel ja põhinevad teaduslike meetodite kasutamisel.
Peamine erinevus ratsionaalsete ja hinnanguliste otsuste vahel seisneb selles, et esimene ei sõltu varasemast kogemusest. Ratsionaalset otsust õigustab objektiivne analüütiline protsess.
1.2. Probleemide ratsionaalse lahendamise etapid
Probleemide lahendamine, nagu ka juhtimine, on protsess, sest me räägime umbes üksteisega seotud sammude lõputu jada. Juht ei hooli niivõrd otsusest kui sellisest, vaid kõigest sellega seonduvast ja sellest tulenevast. Probleemi lahendamine ei nõua ühte lahendust, vaid valikute kogumit.
1. PROBLEEMI DIAGNOOS. Esimene samm probleemi lahendamise suunas on täielik ja õige määratlus või diagnoos. Probleemi vaatlemiseks on kaks võimalust. Ühe järgi on probleem olukord, kus seatud eesmärke ei saavutata. Need. saate probleemist teadlikuks, sest seda, mis juhtuma pidi, ei juhtu. Näiteks võib töödejuhataja kindlaks teha, et tema töökoha tootlikkus on alla normaalse. See on reaktiivne juhtimine, selle vajadus on ilmne.
Võimalikuks võimaluseks võib pidada ka probleemi. Näiteks aktiivne võimaluste otsimine osakonna efektiivsuse tõstmiseks, isegi kui asjad lähevad hästi, oleks proaktiivne juhtimine. Sel juhul saab midagi ette võtta kas asja edenemise parandamiseks või võimaluse ärakasutamiseks.
Probleemi on sageli keeruline täielikult määratleda, kuna kõik organisatsiooni osad on omavahel seotud. Turundusjuhi töö mõjutab näiteks müügijuhi, tootmisjuhendajate, teadus- ja arendusosakonna ning iga teise inimese tööd ettevõttes. Suures organisatsioonis võib selliseid vastastikuseid sõltuvusi olla sadu. Probleemi õige määratlemine on pooleldi selle lahendamine, kuid seda on raske rakendada organisatsiooniliste otsuste puhul. Selle tulemusena muutub probleemi enda diagnoosimine sageli mitmeastmeliseks protseduuriks, mille käigus tehakse vahepealseid otsuseid.
Diagnoosimise esimene etapp keeruline probleem- raskuste või olemasolevate võimaluste sümptomite teadvustamine ja tuvastamine. Organisatsioonihaigusele on iseloomulikud mõned tavalised sümptomid – madal kasum, müük, tootlikkus ja kvaliteet, liigsed kulud, arvukad konfliktid organisatsioonis ja suur voolavus. Tavaliselt täiendavad mitmed sümptomid üksteist. Näiteks üleliigsed kulud ja väike kasum käivad sageli koos. Sümptomite tuvastamine aitab probleemi üldiselt määratleda. Üldine sümptom madala kasumlikkuse tüüp on tingitud paljudest teguritest. Seetõttu peab juht minema sügavale olemusse, et selgitada välja organisatsiooni ebaefektiivsuse põhjused. Probleemi põhjuste väljaselgitamiseks on vaja koguda ja analüüsida vajalikku sisemist ja välist (organisatsiooni suhtes) informatsiooni. Sellist infot saab koguda formaalsete meetodite alusel, kasutades näiteks turuanalüüsi väljaspool organisatsiooni ja selle sees - finantsaruannete arvutianalüüsi, intervjueerimist, juhtimiskonsultantide kutsumist või töötajate küsitlusi. Informatsiooni saab koguda ka mitteametlikult olukorrast rääkides ja isiklikke tähelepanekuid tehes. Infohulga suurendamine ei pruugi tingimata parandada otsuse kvaliteeti.
Teave võib olla asjakohane või ebaoluline. Asjakohane teave on andmed, mis on seotud ainult konkreetse probleemi, isiku, eesmärgi ja ajaperioodiga. Kuna asjakohane teave on otsuse aluseks, tuleb tagada, et see oleks võimalikult täpne ja probleemiga seotud. Kui töötajad usuvad näiteks, et juhtkond kipub neid probleemides süüdistama, esitavad nad teadlikult või alateadlikult teavet, mis heidab nende ametikohtadele soodsamat valgust.
2. PIIRANGUDE SÕNASTAMINE JA OTSUSTE TEGEMISE KRITEERIUMID.
Kui juht diagnoosib probleemi, et otsust langetada, peab ta olema teadlik sellest, mida sellega täpselt ette võtta saab. Paljud võimalikud lahendused organisatsiooni probleemidele ei ole realistlikud, sest juhil või organisatsioonil pole piisavalt ressursse tehtud otsuste elluviimiseks. Lisaks võivad probleemi põhjustada organisatsioonivälised jõud, näiteks seadused, mida juhil pole õigust muuta. Parandusmeetmete piiramine vähendab otsustusvõimalusi.
Juht peab kindlaks määrama piirangute olemuse ja alles seejärel tuvastama alternatiivid. Kui seda ei tehta, raisatakse vähemalt palju aega. Veelgi hullem on see, kui valitakse ebareaalne tegevussuund. Loomulikult see pigem süvendab kui lahendab olemasolevat probleemi. Piirid on erinevad ja sõltuvad olukorrast ja üksikutest juhtidest. Mõned levinumad piirangud on rahaliste vahendite ebapiisav arv, nõutava kvalifikatsiooni ja kogemustega töötajate ebapiisav arv; suutmatus osta ressursse mõistliku hinnaga; vajadus tehnoloogia järele, äärmiselt tihe konkurents; seadused ja eetilised kaalutlused. Kõigi juhtimisotsuste oluliseks piiranguks on tippjuhtkonna poolt määratud organisatsiooni kõigi liikmete volituste kitsendamine. Need. juht saab otsuse teha või ellu viia ainult siis, kui kõrgem juhtkond on talle selle õiguse andnud.
Samuti peab juht kindlaks määrama standardid, mille alusel alternatiivseid valikuid hinnatakse – otsustuskriteeriumid. Need toimivad soovitustena lahenduste hindamisel. Näiteks saab auto ostuotsuse tegemisel keskenduda hinna, efektiivsuse, mahutavuse, atraktiivsuse ja heade teenindusomaduste kriteeriumidele.
Lahendus on alternatiivi valik. Juhtimisotsuste tegemise oskus areneb koos kogemustega. Teeme igapäevaseid otsuseid ilma süsteemse mõtlemiseta. Me mõtleme läbi pikaajalisi otsuseid elus. Juhtimises on otsuste tegemine süstemaatiline protsess. Selle põhjuseks on vastutus otsuste tegemisel, tagajärjed kogu ettevõttele.
Programmeeritud organisatsiooniline otsus on sammude ja toimingute jada rakendamise tulemus. Programmeerimata otsused tekivad siis, kui vajalike sammude jada ei ole võimalik eelnevalt sõnastada. Näiteks kuidas parandada toote kvaliteeti ja müügimahtu.
Kompromissid. Peaaegu kõik juhtimisotsused on negatiivsed tagajärjed. Tuleks kaaluda võimalikud tagajärjed organisatsiooni kui süsteemi kõikidele osadele ( süsteemne lähenemine). Juht peab mõistma, et tegemata otsustel ja “laba” taktikal on isegi hullemad tulemused kui halva otsuse tegemisel.
Otsuste tegemise lähenemisviisid:- raske teha häid otsuseid;
- Inimene, kes teeb otsuseid, juhindub muu hulgas tunnetest, vahel puudub otsustes loogika.
- intuitiivsed otsused põhinevad tundel, et valik on tehtud õigesti. Paljude arvates edukad juhid, paljud otsused (kuni 80%) tehakse intuitsiooni põhjal;
- Kohtuotsustel põhinevad juhtimisotsused on teadmistest ja varasematest kogemustest lähtuvad valikud. Eelised: kasutuselevõtu kiirus ja madal hind. Kuid hirm uute tegevusalade ees võib takistada ettevõtte arengut;
- ratsionaalseid otsuseid õigustatakse pigem objektiivse analüütilise protsessi kaudu kui varasematele kogemustele tuginedes.
Ratsionaalse juhtimisotsuse etapid
- Probleemi diagnoosimine. Probleem pole mitte ainult lahendamata probleem, vaid ka võimalus. Teave peab olema asjakohane – asjakohane, asjakohane.
- Piirangute ja kriteeriumide sõnastamine juhtimisotsuste tegemiseks. Piirangud on ressursside kättesaadavus juhilt ja organisatsioonilt otsuste realistlikuks tegemiseks. Juhil peab olema volitused selle otsuse tegemiseks. Kriteeriumid on standardid, mille alusel tuleb alternatiivseid valikuid hinnata. Kriteeriumid võivad olla kvantitatiivsed või kvalitatiivsed. Näiteks on auto valimine (ostmine).
- Alternatiivide tuvastamine. Arvestada tuleb valikuprotsessi aja ja kuludega.
- Alternatiivide hindamine. Kaalutud keskmise hindamise meetod - alternatiivsete projektide maksumus (kasum). Punkti meetod. Riskide arvestamine.
- Alternatiivi valimine. Optimaalse (maksimeeriva lahenduse) leidmine on keeruline, tavaliselt valitakse rahuldav lahendus.
- Rakendamine ja Tagasiside. Saadud tulemuste kooskõlastamine oodatud tulemustega.
Otsustusprotsessi mõjutavad tegurid
- Isiklikud hinnangud juhile. Subjektiivne arvamus prioriteetsete ülesannete kohta, rõhuasetus näiteks pigem majanduslikele kui sotsiaalsetele probleemidele.
- Risk ja ebakindlus. Keskkonnategurid. Ebakindluse vähendamise võimalused: lisainfo hankimine või kogemuste põhjal tegutsemine.
- Aeg. Edu ei tule kohe.
- Teabe maksumus. Teabe kulud tuleb katta selle kasutamisest ja rakendamisest saadavast tulust. Rohkem teavet ei pruugi olla parem.
- Otsuste vastastikune seos. Süsteemne lähenemine.
Otsuste tegemise meetodid
Protseduurid nagu teaduslik meetod, mis koosneb järgmistest sammudest:
- vaatlus - teabe kogumine ja analüüs;
- hüpoteesi formuleerimine (eeldus). BCG maatriks - ettevõtte suurus / kasum;
- verifitseerimine – hüpoteesi usaldusväärsuse kinnitamine.
- matemaatiline ootus (maksemaatriks). Indikaatori eeldatav väärtus;
- otsustuspuu;
- modelleerimine. Mudel on reaalsuse vähendatud, lihtsustatud koopia. Modelleerimise vajadus tuleneb protsesside keerukusest, otse praktikasse juurutamise riskide vähendamisest ning prognoosimise võimalusest.
- füüsiline mudel - uuritava objekti suurendatud või vähendatud kuva. Ettevõtte juhtimisstruktuur;
- analoogmudel – asendab uuritava objekti analoogobjektiga, mis käitub nagu päris objekt. Ühikukulude sõltuvuse graafik tootmismahust;
- matemaatiline mudel. Objekti ja valemi omaduste kirjeldamiseks kasutatakse sümboleid ja tähiseid.
Ratsionaalsete juhtimisotsuste ennustamise meetodid
1. Mitteametlik teave. Kuulujutt. Tööstusspionaaž.
2. Kvantitatiivsed meetodid:
Aegridade analüüs. Trendid.
Ülesanne: Määrake hamburgerite ostumaht detsembris, kui viimase 5 aasta jooksul on detsembris nõudlus novembriga võrreldes langenud keskmiselt 10% ja hamburgerite müügimaht restoranis on kasvanud keskmiselt 20% aastas viimase 5 aasta jooksul.
Korrelatsioon- ja regressioonanalüüs. Korrelatsioonikordaja.
3. Kvalitatiivsed meetodid:
- žürii arvamus. "Ajurünnak";
- tarbija ootuste mudel. Nõudluse muutuste prognoosi alusel;
- meetod eksperthinnangud. . Ekspertküsitluse tulemused tagastatakse neile arutamiseks 3-4 korda. Nii otsitakse asjatundjate kokkulepet.
Valik, mida toetavad objektiivse analüüsi tulemused. Ratsionaalne otsus, erinevalt hinnangul põhinevast, ei sõltu minevikus kogutud kogemustest. Juhtimise teemad üldiselt ET… … Tehniline tõlkija juhend
1) valiku, võimaluste võrdlemise ja paljude tegurite kaalumise alusel tehtud läbimõeldud, tasakaalustatud otsus; 2) tulus, otstarbekas lahendus...
Ratsionaalne probleemide lahendamine- - probleemile lahenduse leidmine loogilise, süsteemse arutluskäigu abil. Vastuoluline või õigemini, selles käsitluses ebapiisavalt arvesse võetud on see, et see välistab intuitsiooni ja alateadvuse rolli, sest tegelikult langevad paljud otsused, sealhulgas... entsüklopeediline sõnaraamat psühholoogias ja pedagoogikas
ratsionaalne otsus (tegevus)- läbimõeldud, teadlik otsus, mis on tehtud valiku, valikute võrdlemise ja paljude tegurite arvestamise alusel; tulus otstarbekas lahendus... Majandusterminite sõnastik
RATSIOONILINE PROBLEEMIDE LAHENDAMINE- Probleemile lahenduse leidmine kasutades loogilist, süsteemset arutluskäiku. Enamik kognitiivseid psühholooge nõustub, et see välistab protseduurid, mis põhinevad pimedal katse-eksitusel või vigasel loogikal, isegi kui nad... ... Sõnastik psühholoogias
OTSUS, tegevus on läbimõeldud, tasakaalustatud otsus, mis tehakse valiku, võimaluste võrdluse ja paljusid tegureid arvesse võttes; tulus otstarbekas lahendus. Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B.. Kaasaegne majandussõnastik. 2 e...... Majandussõnastik
- (vt RATSIOONILINE OTSUS) ... Majanduse ja õiguse entsüklopeediline sõnastik
Ratsionaalne ignorantsus on termin, mida sageli kasutatakse majanduses, mõnikord ka avaliku valiku teoorias ja ka teistes ratsionaalsust ja valikuvõimalusi uurivates distsipliinides, sealhulgas filosoofias (epistemioloogias) ja mänguteoorias. Teadmatus... ... Vikipeedias
Inimeste tunnetuses ja kognitiivses tegevuses eristatakse ratsionaalseid ja irratsionaalseid elemente. Seetõttu jagunevad teadmised ratsionaalseteks ehk ratsionaalsete elementide abil läbiviidavateks ja irratsionaalseteks, mida teostatakse... ... Wikipediaga
LAHENDUS, RATSIOONILINE- valik, mida toetavad objektiivse analüüsi tulemused. R.r. erinevalt hinnangupõhisest ei sõltu varasemast kogemusest... Suur majandussõnastik
Raamatud
- Masinaehituslik joonestamine ja jooniste automatiseerimine. Avatud lähtekoodiga tarkvara õpik, Levitsky V.S.. Raamatu eripära on see, et kõiki masinaehituse joonestamise kursuse põhilõike toetavad arvutirakendusprogrammid. Õpiku vastavad peatükid annavad originaal...
- Masinaehituslik joonestamine ja jooniste automatiseerimine, 9. tr., rev. ja täiendav Õpik SPO-le, Vladimir Sergejevitš Levitski. Raamatu eripära on see, et kõik masinaehituse joonestamise kursuse põhilõiked on arvutirakendustega toetatud. Õpiku vastavad peatükid annavad originaal... e-raamat
- Masinaehituslik joonestamine ja jooniste automatiseerimine, 9. tr., rev. ja täiendav Õpik poissmeestele, Vladimir Sergejevitš Levitski. Raamatu eripära on see, et kõik masinaehituse joonestamise kursuse põhilõiked on arvutirakendustega toetatud, õpiku vastavad peatükid annavad originaal...
Õige ja tõhusa juhtimisotsuse valik on majanduslike, organisatsiooniliste, juriidiliste, tehniliste, informatsiooniliste, loogiliste, matemaatiliste, psühholoogiliste ja muude aspektide integreeritud kasutamise tulemus.
Ratsionaalsed lahendused
Peamine erinevus ratsionaalsete ja hinnanguliste otsuste vahel seisneb selles, et esimene ei sõltu varasemast kogemusest. Ratsionaalset otsust õigustab objektiivne analüütiline protsess.
Probleemi ratsionaalse lahendamise etapid:
Probleemi diagnoosimine;
Piirangute ja aktsepteerimiskriteeriumide sõnastamine;
Alternatiivide väljaselgitamine;
Alternatiivide hindamine;
Alternatiivi valik;
Lahenduse rakendamine;
Tagasiside.
Need põhinevad keerukate probleemsituatsioonide objektiivsel analüüsil teaduslike meetodite ja arvutitehnoloogia abil.
irratsionaalseid otsuseid.
Seda tüüpi valikud hõlmavad kõiki samasid valikuid ratsionaalne valik, komponendid, kuid nii “kokkusurutud” kujul, et põhjus-tagajärg seoste jälgimine muutub tehtud otsuste tulemuste ebakindluse tõttu võimatuks.
Ebakindluse tingimustes taandub otsustusülesanne esialgse alternatiivide komplekti kitsendamisele otsustajale kättesaadava teabe põhjal.
optimaalne - parim Nagu paljud võimed, on ka valikute tegemise oskus oskus, mis areneb koos kogemustega. Eriti oluline on see juhile, kelle jaoks on see osa igapäevatööst. Optimaalse otsuse tegemine on parima alternatiivi valimine.
Organisatsiooni kujundamise ülesanded. Organisatsiooni kavandamise esialgne alus.
Organisatsiooni kavandamise etapid
Organisatsiooni kavandamine on uute projektide või tööde komplekti väljatöötamine tegevuste parandamiseks olemasolevad organisatsioonid(firmad, ettevõtted, teenused).
Organisatsiooni kavandamise vajadus on tingitud järgmistest teguritest:
1. Kiiresti muutuvad tingimused 2. Organisatsiooni juhtimise valdkonnas ei saa enam kasutada mehhanistlikku lähenemist 3. Uute organisatsioonide kavandamisel või olemasolevate täiustamisel tuleks lähtuda teaduslikud meetodid organisatsiooniline disain.
4. Uute organisatsioonide kavandamist ja olemasolevate täiustamist peaksid läbi viima juhtimisspetsialistid, spetsialistid ja konsultandid nende organisatsioonide kõikide juhtimistasandite juhtide osalusel.
Disaini põhieesmärk on luua organisatsioon, mis saavutab oma eesmärgid maksimaalse efektiivsusega.
Organisatsiooni kavandamine viib reeglina vana revideerimiseni ning organisatsiooni uue missiooni (globaalse eesmärgi) ja strateegia sõnastamiseni. Selle alusel kujundatakse või täiustatakse uusi tegevus-, finantseerimis-, turundus-, nõustamisteenuste osutamise, personalitöö, logistika ja infotoe süsteeme.
Etapid : etapid: organisatsiooniline koosseis, juhtivtöötajate arvu arvestus, määrus.
1. Projekti arendamine uus organisatsioon.
2. Organisatsiooniliste, funktsionaalsete ja muud tüüpi struktuuride ratsionaliseerimine.
3. Põhiliste tööde teostamise tehnoloogia ratsionaliseerimine, töötingimuste parandamine, tööaja kasutamine.
4. Info-, personali-, finants-, logistika- ja muud tüüpi toe parandamine.
5. Juhtimisprotsesside dokumentatsioonitoe täiustamine, dokumendivoo ratsionaliseerimine.
6. Organisatsiooni töötajate töökohtade integreeritud seadmed mehhaniseerimise, automatiseerimise, andmetöötluse ja organisatsioonitehnoloogia vahenditega.
7. Juhtimistehnoloogia ja muude valdkondade täiustamine.
Süstemaatiline lähenemine moodustamisele organisatsiooniline struktuur avaldub järgmises: 1) ära unusta ühtki juhtimisülesannet lahendamata silmist
kelle eesmärkide elluviimine jääb puudulikuks; 2) tuvastada ja seostada
seoses nende ülesannetega funktsioonide, õiguste ja kohustuste süsteem piki vertikaalset juhtimist - alates peadirektor ettevõtted objektimeistrile; 3) uurida ja institutsionaliseerida kõik seosed ja suhted juhtimishorisonaadil, st erinevate üksuste ja juhtorganite tegevuse koordineerimisel
üldiste jooksvate ülesannete täitmisel ja perspektiivsete ristfunktsionaalsete programmide rakendamisel;
4) tagama vertikaalse ja horisontaalse juhtimise orgaanilise kombinatsiooni, eesmärgiga leida juhtimises antud tingimuste jaoks optimaalne tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise suhe. Kõik see nõuab hoolikalt välja töötatud samm-sammult struktuuride kavandamise protseduuri, üksikasjalikku analüüsi ja eesmärkide süsteemi määratlemist, organisatsiooniüksuste ja nende koordineerimise vormide läbimõeldud tuvastamist. Uus organisatsioon tuleks kujundada ühtse tervikuna, mitte alustada eraldi divisjonidest, alles seejärel neid kombineerides ning vajalike struktuurielementide ja allüksuste lisamisega.
Uue organisatsiooni kavandamine algab selle "skeleti" ehitamisega - organisatsiooni struktuuriga, mis peab suures osas vastama selle organisatsiooni eesmärkide süsteemile.
Väliskeskkonnal on iga organisatsiooni projekteerimisel ja ehitamisel otsustav mõju. B. Milner soovitab seda mõju uurida järgmistes etappides
1. Väliskeskkonna elementide (sisend, väljund, tehnoloogia, teadmised) tuvastamine ja kirjeldamine.
2. Väliskeskkonna elementide, sealhulgas otsese mõju elementide vaheliste peamiste seoste väljaselgitamine.
3. Väliskeskkonna elementide mitmekesisuse astme määramine (muutused, kindlus, tagasiside).
4. Organisatsioonistruktuuri iga elemendi kavandamine, võttes arvesse väliskeskkonda, milles see element töötab.
5. Juhtimismehhanismi kujundamine, võttes arvesse organisatsiooni struktuuri elementide ja selle väliskeskkonna eripära.
Selle organisatsioonilise struktuuri kujundamise protsessi saab korraldada kolme põhietappi:
juhtimisaparaadi üldise struktuuriskeemi moodustamine;
põhijaotuste koosseisu ja nendevaheliste seoste arendamine;
organisatsioonilise struktuuri reguleerimine.
Organisatsiooni eesmärkidelt selle struktuurile üleminekul võib olla üldine tööjada järgmine vaade: - sõnastada peamine, globaalne eesmärk, organisatsiooni, divisjoni, juhtimisaparaadi strateegiline kontseptsioon ja strateegia - määrata kindlaks, kuidas organisatsioon kavatseb edu saavutada, s.t. valida organisatsiooni juhtimise põhi- ja erifunktsioonid;
Tuvastage tugevad küljed ja nõrgad küljed, ohud ja võimalused; - jaotada eesmärke, eesmärke, ülesandeid, õigusi, volitusi ja kohustusi;
Määrata kindlaks kõik osakondadevahelised seosed ja suhted neile määratud ülesannete täitmise protsessis;
Määrata kindlaks üksuste ja juhtorganite tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise vaheline seos - kujundada organisatsioonilised, teabe-, sotsiaalsed, majanduslikud ja tehnoloogilised struktuurid;
Projekteerimisdokumentatsiooni protsessid ja infovood;
viima läbi dokumendivoo korraldamist, et pakkuda osakondade, juhtorganite ja nende juhtimise toimimise protsessile võimalikult täielikku ja õigeaegset infotuge;
Luua soodne sotsiaalpsühholoogiline kliima juhtorganites ja osakondades.
Järgmisena selgitatakse välja olulisemad tegevusvaldkonnad struktuurijaotused organisatsioonid valitud strateegiat ellu viima. Määratakse kindlaks, milliseid tegevusi peaksid teostama liini-, funktsionaal- ja staabiüksused. Töötatakse välja ajutiste struktuuride loomise kord oluliste, kuid ajaliselt ja ruumiliselt piiratud tegevusülesannete lahendamiseks ning asjaomastele juhtorganitele allutamise ja ümberallutamise kord.