Juhtimise protsessid, süsteemid ja situatsioonipõhised lähenemisviisid. Juhtimise protsessi- ja süsteemikäsitlused
Süsteemne lähenemine
Erinevate juhtimiskäsitluste koolkondade loomupärane viga on see, et nad keskenduvad ainult ühele oluline element, selle asemel, et arvestada paljudest erinevatest teguritest tulenevalt juhtimise tõhusust.
Süsteemiteooria rakendamine juhtimises on muutnud juhtidel lihtsamaks näha organisatsiooni selle koostisosade ühtsusena, mis on välismaailmaga lahutamatult läbi põimunud. See teooria aitas integreerida ka kõigi koolide panused erinev aeg domineeris juhtimise teoorias ja praktikas.
Süsteemi mõisted
Süsteemiteooriat rakendati esmakordselt täppisteadustes ja tehnoloogias. Süsteemiteooria rakendamine juhtimisse 1950. aastate lõpus oli juhtimisteaduse koolkonna olulisim panus. Süsteemne lähenemine ei ole juhtide jaoks juhiste või põhimõtete kogum – see on mõtteviis seoses organisatsiooni ja juhtimisega. Et mõista, kuidas süsteemne lähenemine aitab juhil organisatsiooni paremini mõista ja eesmärke tõhusamalt saavutada, defineerime esmalt, mis on süsteem.
Süsteem on teatud terviklikkus, mis koosneb omavahel seotud osadest, millest igaüks annab oma panuse terviku omadustesse.
Kõik organisatsioonid on süsteemid. Kuna inimesed on üldises mõttes organisatsioonide komponendid (sotsiaalsed komponendid) koos tehnoloogiaga, mida kasutatakse koos töö tegemiseks, nimetatakse neid sotsiaaltehnilisteks süsteemideks. Täpselt sama, mis sees bioloogiline organism, organisatsioonis on selle osad omavahel seotud.
Avatud ja suletud süsteemid. Süsteeme on kahte peamist tüüpi: suletud ja avatud. Suletud süsteemil on jäigad, fikseeritud piirid, selle tegevused on suhteliselt sõltumatud süsteemi ümbritsevast keskkonnast. Kell on tuttav näide suletud süsteemist.
Avatud süsteemi iseloomustab suhtlemine väliskeskkonnaga. Energia, informatsioon, materjalid on vahetusobjektid väliskeskkonnaga, süsteemi läbilaskvad piirid. Selline süsteem ei ole isemajandav, see sõltub väljastpoolt tulevast energiast, teabest ja materjalidest. Lisaks on avatud süsteemil võime kohaneda väliskeskkonna muutustega ja peab seda tegema, et edasi toimida.
Juhid on eelkõige seotud avatud süsteemidega, sest kõik organisatsioonid on avatud süsteemid. Iga organisatsiooni ellujäämine sõltub välismaailmast.
Alamsüsteemid. Suured komponendid keerulised süsteemid, nagu organisatsioon, inimene või masin, on sageli süsteemid ise. Neid osi nimetatakse alamsüsteemideks. Alamsüsteemid võivad omakorda koosneda väiksematest alamsüsteemidest. Kuna need kõik on omavahel seotud, võib isegi väikseima alamsüsteemi rike mõjutada süsteemi tervikuna. Mõistmine, et organisatsioonid on keerulised avatud süsteemid, mis koosnevad mitmest üksteisest sõltuvast alamsüsteemist, aitab selgitada, miks iga juhtimiskoolkond on osutunud praktiliseks vaid piiratud määral. Iga kool püüdis keskenduda organisatsiooni ühele allsüsteemile. Biheivioristlik koolkond tegeles peamiselt sotsiaalse allsüsteemiga. Koolid teaduslik juhtimine ja juhtimisteadus – peamiselt tehniliste allsüsteemidega. Seetõttu ei suutnud nad sageli kõiki organisatsiooni peamisi komponente õigesti tuvastada.
Praegu on levinud arvamus, et välised jõud võivad olla organisatsiooni edu peamised määrajad, määrates, millised juhtimisarsenalis olevad tööriistad on tõenäoliselt edukad.
Organisatsiooni kui avatud süsteemi mudel. Sisenditena saab organisatsioon keskkonnast informatsiooni, kapitali, inimressursse ja materjale. Neid komponente nimetatakse sisenditeks. Ümberkujundamise käigus töötleb organisatsioon neid sisendeid, muutes need toodeteks või teenusteks. Need tooted ja teenused on organisatsiooni väljundid, mille ta keskkonda paiskab. Kui juhtimisorganisatsioon on efektiivne, siis transformatsiooniprotsessi käigus tekib sisendite lisaväärtus. Selle tulemusena tekib palju võimalikke lisaväljundeid nagu kasum, suurenenud turuosa, suurenenud müük jne.
Situatsioonipõhine lähenemine
Situatsioonipõhine lähenemine on andnud suure panuse juhtimisteooriasse, rakendades teaduse otsese rakendamise võimet konkreetsetes olukordades ja tingimustes. Olukorralise lähenemise keskne punkt on olukord, s.o. konkreetne asjaolude kogum, mis sellel konkreetsel ajal organisatsiooni suuresti mõjutab. Kuna fookus on olukorral, rõhutab situatsioonipõhine lähenemine "situatsioonilise mõtlemise" tähtsust. Seda lähenemist kasutades saavad juhid paremini mõista, millised praktikad aitavad konkreetses olukorras kõige paremini kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.
60ndate lõpus välja töötatud situatsiooniline lähenemine ei usu, et traditsioonilise juhtimisteooria, biheivioristliku koolkonna ja juhtimisteaduse koolkonna kontseptsioonid on valed.
Süsteemne lähenemine, millega situatsiooniline lähenemine on tihedalt seotud, püüab integreerida erinevaid osalisi lähenemisi.
Situatsioonipõhine lähenemine ja juhtimisprotsess
Sarnaselt süsteemsele lähenemisele pole seda ka situatsioonipõhine lähenemine lihtne valimine Ettekirjutavad juhised on pigem mõtteviis organisatsiooniprobleemidest ja nende lahendustest. See säilitab ka juhtimiskontseptsiooni, mis on rakendatav kõikidele organisatsioonidele. Kuid situatsioonipõhine lähenemine tunnistab, et kuigi üldine protsess samad spetsiifilised tehnikad, mida juht peaks kasutama tõhus saavutus organisatsiooni eesmärgid võivad oluliselt erineda. Situatsioonipõhine lähenemine püüab seostada konkreetseid tehnikaid ja kontseptsioone teatud konkreetsete olukordadega, et saavutada organisatsiooni eesmärke kõige tõhusamalt. Olukorrapõhine lähenemine keskendub olukorra erinevustele organisatsioonide vahel ja sees. See püüab kindlaks teha, millised on olukorra olulised muutujad ja kuidas need mõjutavad organisatsiooni tulemuslikkust. Situatsioonipõhise lähenemise metoodikat saab seletada neljaetapilise protsessina:
1. Juht peab olema kursis professionaalsete juhtimisvahenditega, mis on tõestanud oma tõhusust. See hõlmab juhtimisprotsessi, üksikisiku ja rühma käitumise mõistmist, süsteemi analüüs, planeerimis- ja kontrollimeetodid ning kvantitatiivsed otsustusmeetodid.
2. Igal juhtimiskontseptsioonil ja tehnikal on oma tugevad küljed ja nõrgad küljed, või võrdlevad omadused kui need kehtivad konkreetse olukorra kohta. Juht peab suutma ette näha antud tehnika või kontseptsiooni rakendamise tõenäolisi tagajärgi, nii positiivseid kui ka negatiivseid.
3. Juht peab oskama olukorda õigesti tõlgendada. On vaja õigesti määrata, millised tegurid on antud olukorras kõige olulisemad ja millised tõenäoline mõju võib kaasa tuua ühe või mitme muutuja muutumise.
4. Juht peab oskama siduda konkreetseid võtteid, mis kõige vähem põhjustaksid negatiivne mõju ja varjaks kõige vähem puudusi konkreetsete olukordadega, tagades seeläbi organisatsiooni eesmärkide saavutamise kõige rohkem tõhusal viisil olemasolevatel asjaoludel.
Olukorra muutujad. Olukorrapõhise lähenemise edu või ebaõnnestumine sõltub suuresti kolmandast sammust, milleks on olukorra muutujate ja nende mõju kindlakstegemine. Kui seda ei tehta õigesti, ei ole võimalik võrreldavaid omadusi täielikult hinnata ega meetodit olukorraga kohandada. Kui olukorda saab analüüsida, ei ole organisatsiooniprobleemidele sobivaima lahenduse leidmiseks vaja kasutada oletusi ega katse-eksitusi. Kuigi situatsioonimeetodit pole veel täielikult kinnitatud, näitavad hiljutised uuringud, et mõningaid situatsioonimuutujaid saab eraldada. Nende põhimuutujate kindlaksmääramine, eriti juhtimise ja käitumise valdkonnas organisatsioonilised struktuurid, aga ka kvantitatiivsed hinnangud, oli olukorrast lähtuva lähenemise kõige olulisem panus juhtimisse.
Siiski on võimatu tuvastada kõiki muutujaid, mis organisatsiooni mõjutavad. Sõna otseses mõttes inimese iseloomu ja isiksuse iga tahk, iga eelnev juhtimisotsus ja kõik, mis toimub organisatsiooni väliskeskkonnas, mõjutab mingil moel organisatsiooni otsuseid. Praktilistel eesmärkidel saab aga arvesse võtta ainult neid tegureid, mis on organisatsiooni jaoks kõige olulisemad ja kõige tõenäolisemalt mõjutavad selle edu.
Kaasaegne integreeriv juhtimine.
Juhtimise arendamine kui teadusdistsipliini ei olnud järjestikuste sammude jada edasi. Need olid mitmed lähenemisviisid, mis sageli langesid kokku. Kontrolliobjektid on nii tehnoloogia kui ka inimesed. Seetõttu on juhtimisteooria edusammud alati sõltunud edusammudest teistes juhtimisega seotud valdkondades (matemaatika, inseneriteadus, psühholoogia, sotsioloogia ja antropoloogia). Nende teadmiste valdkondade arenedes on juhtimisteadlased, teoreetikud ja praktikud üha rohkem õppinud tundma organisatsiooni edukust mõjutavaid tegureid. Need teadmised aitasid spetsialistidel mõista, miks mõned teooriad ei pidanud praktikale vastu ja leida uusi lähenemisviise juhtimisele.
Näited
Protsessi lähenemine– käsitleb juhtimist omavahel seotud juhtimisfunktsioonide pidevana.
Süsteemne lähenemine– selles on tähelepanu suunatud organisatsiooni ja juhtimisprotsessi terviklikkusele, organisatsiooni lahutamatule seotusele keskkonnaga, organisatsiooni ja arvukate eesmärkide saavutamisele muutuvas keskkonnas.
Situatsioonipõhine lähenemine– keskendub millisele sobivusele erinevaid meetodeid ja lähenemisviisid juhtimisele määrab olukord. Kuna on olemas sise- ja välised tegurid erinevate organisatsioonide jaoks on väga erinevad, ei ole ühtset parim viis organisatsiooni juhtida. Kõige tõhus meetod konkreetses olukorras on selle olukorra jaoks kõige sobivam meetod.
Protsessi lähenemine. Protsessilise lähenemise kontseptsioon, mis käsitleb juhtimist omavahel seotud juhtimisfunktsioonide pideva jaana, tähistas juhtimismõtete arengus suurt pööret. Seda kasutatakse laialdaselt ka tänapäeval.
Protsessilise lähenemise pakkusid esmakordselt välja administratiivse (funktsionaalse) juhtimiskooli toetajad, kes töötasid välja juhtimisfunktsioonid.
Juhtimisprotsessi funktsioonideks killustatuse määr erinevate autorite poolt sõltub juhtimise uurimise lähenemisviisist ja lahendatava probleemi olemusest. Enamasti osutavad nad sellele järgmisi funktsioone: planeerimine, organiseerimine, suunamine (käskimine), motiveerimine, suunamine, koordineerimine, kontrollimine, suhtlemine, uurimine, hindamine, otsuste tegemine, värbamine, esindamine ja tehingute läbirääkimine või sõlmimine.
Protsessikäsitluse üldised omadused põhinevad kõige olulisemate juhtimistegevuste tüüpide ühendamisel väikeseks hulgaks funktsioonideks, mis on rakendatavad kõikidele organisatsioonidele. Ameerika juhtkond jagab juhtimisprotsessi neljaks peamiseks funktsiooniks : planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll . Need juhtimisfunktsioonid on omavahel seotud suhtluse ja otsuste tegemise protsesside kaudu. Juhtimisfunktsiooni (juhtimist) käsitletakse juhtimises iseseisva tegevussfäärina.
Läbi planeerimine püstitatakse ühised eesmärgid ja koordineeritakse kõigi organisatsiooni liikmete jõupingutusi nende eesmärkide saavutamiseks. Samas tuleb planeerimisprotsessi järjepidevus tagada kahel põhjusel. Esiteks, teatud eesmärkide saavutamisel seab organisatsioon endale uusi eesmärke ning teiseks keskkonnamuutustest tuleneva pideva tuleviku ebakindluse ja võimalikud vead lubatud eesmärkide esialgsel kindlaksmääramisel.
Funktsioon organisatsioonid seisneb teatud struktuuri loomises ülesannete tõhusaks jaotamiseks töötajate vahel, mis peaks tagama ettevõtte eesmärkide saavutamise strateegia elluviimise ja plaanide elluviimise koostoimes keskkonnaga.
Funktsioon motivatsiooni eesmärk on määrata kindlaks töötaja vajadused ja luua tingimused nende vajaduste rahuldamiseks Hea töö. Samas on motivatsioonifunktsiooni ülesanne tagada, et töötajad teeksid oma tööd vastavalt plaanile ja neile delegeeritud kohustustele.
Funktsioon kontroll käsitletakse protsessina, mis loob tingimused organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Põhimõte on see, et tootmisprotsessi käigus võib etteantud tööplaanist kõrvale kalduda. Leidke ja kõrvaldage kõrvalekalded plaani elluviimisel enne, kui organisatsioon kahjustab tõsine kahju, on juhtimisfunktsiooni põhiülesanne.
Otsuste tegemine- see on ühe juhi valik alternatiivsed võimalused võimalikud toimingud, mis näitab, mida ja kuidas planeerida, korraldada, motiveerida ja kontrollida.
Suhtlemine on inimestevahelise infovahetuse protsess. Kuna organisatsioon on inimestevahelise struktureeritud suhte tüüp, sõltub selle toimimine suhtluse kvaliteedist.
*Juhtimisprotsess põhineb üksteisest sõltuvate juhtimisfunktsioonide rakendamisel otsuste tegemise ja kommunikatsiooni kaudu.
Järeldus: protsessi lähenemisviis, mida rakendatakse igat tüüpi organisatsioonidele. Peamised funktsioonid on planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontrollimine. Suhtlemist ja otsustamist peetakse ühendavateks protsessideks, kuna need on vajalikud kõigi nelja põhifunktsiooni rakendamiseks.
Süsteemne lähenemine
- see ei ole juhiste või põhimõtete kogum - see on mõtteviis seoses organisatsiooni ja juhtimisega.
Protsessi lähenemine käsitleb juhtimist kui pidevat omavahel seotud juhtimisfunktsioonide jada.
Funktsioonide täitmise tegevus on teatud ressursse ja aega nõudev protsess. Just protsessiline lähenemine juhtimisele võimaldas näha juhtimisfunktsioonide omavahelist seotust ja vastastikust sõltuvust.
Eelmise etapi kvaliteet - vajalik tingimus järgneva etapi (funktsiooni) kvaliteedi tagamine. See väljendab funktsioonide vastastikust sõltuvust.
Ühendusprotsessid on suhtlusprotsess ja otsustusprotsess.
Organisatsioonis toimub palju protsesse. M. Porter pakub välja protsesside klassifikatsiooni, mis põhineb nende rollil lisaväärtuste loomisel (iga protsess peab andma täiendava panuse võrreldes eelmise protsessiga väärtuse loomisele lõpptoode). Selle kriteeriumi järgi kõik protsessid on jagatud kolme rühma:
Peamised, mis on otseselt seotud toodete valmistamisega;
Tugiprotsessid toetavad põhiprotsesse (varustus, personalijuhtimine jne);
Juhtimisprotsessid hõlmavad protsesse eesmärkide seadmiseks ja nende saavutamiseks tingimuste loomiseks.
Kõik need protsessid on omavahel seotud ja moodustavad ühtne süsteem.
Süsteemse lähenemise korral rõhutab, et juhid peavad suhtuma organisatsiooni kui omavahel seotud elementide kogumit, nagu inimesed, struktuur, ülesanded ja tehnoloogia, mis on keskendunud erinevate eesmärkide saavutamisele muutuvas väliskeskkonnas.
Juhtimise kui protsessi uurimine on toonud kaasa laialdase leviku süsteemi meetodid analüüs. Süsteemse lähenemise kasutamine on tihedalt seotud üldise süsteemiteooria kasutamisega juhtimisotsuste tegemisel.
Selle lähenemisviisi raames käsitletakse ettevõtet omavahel seotud elementide (jaotused, funktsioonid, protsessid, meetodid) kogumina. Süsteemiteooria põhiidee on see, et igal otsusel (tegevusel) on tagajärjed kogu süsteemile.
Süstemaatiline lähenemine juhtimisele võimaldab vältida olukorda, kus otsusühes valdkonnas muutub probleemiks teises.
Situatsioonipõhine lähenemine keskendub sellele, et erinevate juhtimismeetodite sobivuse määrab olukord. Kuna tegureid on nii organisatsioonis endas kui ka sees nii palju keskkond, organisatsiooni juhtimiseks pole olemas ühte "parimat" viisi. Kõige tõhusam meetod konkreetses olukorras on meetod, mis on selle olukorra jaoks kõige sobivam.
Süsteemne juhtimiskäsitlus ei anna vastust küsimusele, miks sarnase struktuuriga ja samas väliskeskkonnas (näiteks samas tööstusharus tegutsevad ja oma tooteid samadel turgudel müüvad) ettevõtted tegevustulemuste poolest oluliselt erinevad.
Olukorrapõhine lähenemine püüab seda probleemi lahendada linkimise teel erinevaid tehnikaid ja kontseptsioonid konkreetsete ettevõtete toimimise olukordadega oma eesmärkide saavutamiseks. Olukorrapõhine lähenemine keskendub olukordade erinevustele ettevõtete vahel ja ettevõtete endi sees ning püüab tuvastada olulisi olukorra muutujaid ja nende mõju ettevõtte tulemustele.
Sisestati järgmised sisemuutujad: eesmärgid, struktuur, ressursid, organisatsiooni kultuur. Just sisemuutujate varieeruvus määrab paindlikkuse ja väliskeskkonnaga kohanemisvõime probleemi lahendamise võimaluse.
Olukorrapõhine lähenemine andis suure panuse juhtimisteooria arengusse. See sisaldab konkreetseid soovitusi teaduslike kontseptsioonide, põhimõtete, meetodite rakendamiseks, olenevalt hetkeolukorrast ja keskkonnatingimustest.
Planeerimine, mis tahes normiks olemine ettevõtlustegevus, on vajalik tulevase olukorra ennetamiseks ja eesmärgi tõhusaks saavutamiseks. Planeerimisprotsess hõlmab analüüsi ja otsuste tegemist ning nõuab aega ja vaimset pingutust. Aeg on eriline taastumatu ressurss.
Planeerimine on välja töötanud meetodeid, kasutab teaduslikku lähenemist, täiustab ja rakendab uusi meetodeid ja täiendusi, seetõttu on planeerimine teadus.
Tulenevalt asjaolust, et eksperdid kasutavad erinevaid meetodeid, planeerimise vormid, liigid ja elemendid olenevalt konkreetsest olukorrast, sinu teadmistest, isikuomadustest, stiilist ja lähenemisest, planeerimine on kunst.
Planeerimine kui tegevuse liik on tegevuse arendamise protsess eesmärgi saavutamiseks.
Planeerimine annab vastused järgmistele küsimustele:
Mida teha ja kellele (toode)?
Kuidas teha (tehnoloogia, tegevusprogramm)?
Millal seda teha?
Kui palju teha?
Ka planeerimine aitab juba hinnata toime pandud tegusid(vastab küsimustele: mis on juba tehtud, millised ressursid on juba olemas jne).
Peamised planeerimise eesmärgid:
igat tüüpi kulude optimeerimine;
meeskonna tegevuse koordineerimine;
sündmuste ettenägemine riski ja põhjendamatute kahjude vähendamiseks;
valmisolek kiiresti reageerida keskkonnamuutustele.
Planeerimist saab läbi viia erinevate ajaliste piiridega – planeerimishorisondiga, mis võib olla:
pikaajaline – 5–10 aastat;
keskmise tähtajaga – 2–5 aastat;
lühiajaline - kuni 2 aastat.
Planeerimise põhimõtted:
Järjepidevus. Plaane on vaja pidevalt planeerida ja korrigeerida, sest eesmärgid ja olukorrad võivad muutuda.
Koordineerimine ja integreerimine. Koordineerimine hõlmab kõigi samal tasemel organisatsiooniüksuste koostoimet ning integratsioon on vajalik erinevate tasandite üksuste tegevuse kooskõla tagamiseks.
Süstemaatilisus. Ettevõtmist väliskeskkonnas tuleb arvestada terviklikult.
Teaduslikkus. Tuleb rakendada teaduslikud meetodid planeerimisel.
Planeerimise etapid:
missiooni määratlemine – peamine tegevussuunis;
prognoosimine – välis- ja tulevikuseisundi hindamine sisemised tegurid;
eesmärkide sõnastamine ( soovitud tulemusi). Eesmärk peaks olema selge, selge, konkreetne, mõõdetav (vastus küsimusele “mis”). Ideaal on saavutamatu eesmärk;
programmeerimine - tegevusplaanide, programmide, töögraafikute koostamine - plaanide koostamine ajaliselt (vastates küsimustele “millal”, “kuidas”);
eelarvestamine – tööde mahu määramine ja ressursside mahtude jaotamine tööliikide kaupa (vastus küsimusele „kui palju“);
ettevõtluspoliitika kujundamine - koostamine üldreeglid tegevus ettevõttes;
tegevusprotseduuride (äriprotsesside) kujundamine .
Protsessi lähenemine käsitleb juhtimist kui pidevat omavahel seotud juhtimisfunktsioonide jada.
Süsteemse lähenemise korral rõhutab, et juhid peavad suhtuma organisatsiooni kui omavahel seotud elementide kogumit, nagu inimesed, struktuur, ülesanded ja tehnoloogia, mis on keskendunud erinevate eesmärkide saavutamisele muutuvas väliskeskkonnas.
Situatsioonipõhine lähenemine keskendub sellele, et erinevate juhtimismeetodite sobivuse määrab olukord. Kuna nii organisatsioonis endas kui ka keskkonnas on nii palju tegureid, pole organisatsiooni juhtimiseks ühest “parimat” viisi. Kõige tõhusam meetod konkreetses olukorras on meetod, mis on selle olukorra jaoks kõige sobivam.
Protsessi lähenemine
Protsessipõhise lähenemise pakkusid esmakordselt välja haldusjuhtimise koolkonna pooldajad, kes püüdsid kirjeldada juhi funktsioone. Need autorid kaldusid aga nägema seda tüüpi funktsioone üksteisest sõltumatutena. Protsessilähenemine näeb seevastu juhtimisfunktsioone omavahel seotud. Juhtimist nähakse protsessina, sest teiste abiga eesmärkide saavutamise nimel töötamine ei ole ühekordne tegevus, vaid jooksvate, omavahel seotud tegevuste jada. Need tegevused, millest igaüks on protsess omaette, on organisatsiooni edu jaoks kriitilise tähtsusega. Neid nimetatakse juhtimisfunktsioonideks. Iga juhtimisfunktsioon on ühtlasi protsess, kuna see koosneb ka mitmest omavahel seotud toimingutest. Juhtimisprotsess on kogu summa kõik funktsioonid.
Juhtimisprotsessi funktsioonid
Juhtimisprotsess koosneb neljast omavahel seotud funktsioonist: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontrollimine.
Planeerimine. Planeerimisfunktsioon hõlmab otsustamist, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mida organisatsiooni liikmed peaksid nende eesmärkide saavutamiseks tegema. Põhimõtteliselt vastab planeerimisfunktsioon järgmisele kolmele põhiküsimusele:
1. Kus me praegu oleme?
2. Kuhu me minna tahame?
3. Kuidas me seda teeme?
Planeerimise kaudu püüab juhtkond kehtestada suunised jõupingutusteks ja otsuste tegemiseks, mis tagavad eesmärgi ühtsuse kõigile organisatsiooni liikmetele. Teisisõnu, planeerimine on üks viise, kuidas juhtkond tagab, et kõigi organisatsiooni liikmete jõupingutused on suunatud selle ühiste eesmärkide saavutamisele. Planeerimine organisatsioonis ei kujuta endast eraldi ühekordset sündmust kahel olulisel põhjusel. Esiteks, kuigi mõned organisatsioonid lakkavad eksisteerimast pärast algselt loodud eesmärgi saavutamist, püüavad paljud ellu jääda nii kaua kui võimalik. Seetõttu määratlevad nad uuesti või muudavad oma eesmärke, kui esialgsed eesmärgid on peaaegu täielikult saavutatud. Teine põhjus, miks planeerimist tuleb pidevalt teha, on pidev ebakindlus tuleviku ees. Keskkonnamuutuste või otsustusvigade tõttu ei pruugi sündmused areneda nii, nagu juhtkond plaanide tegemise ajal eeldas. Seetõttu tuleb plaanid üle vaadata, et tagada nende vastavus tegelikkusele.
Organisatsioon. Korraldada tähendab mingisuguse struktuuri loomist. On palju elemente, mida tuleb struktureerida, et organisatsioon saaks oma plaane ellu viia ja seeläbi oma eesmärki saavutada. Üks neist elementidest on töö, organisatsiooni konkreetsed ülesanded. Kuna töid täidavad inimesed, on organisatsiooni funktsiooni teine oluline aspekt selle kindlaksmääramine, kes täpselt peaks täitma iga konkreetset ülesannet organisatsioonis eksisteeriva suure hulga selliste ülesannete hulgast, sealhulgas juhtimistöö. Juht valib inimesed konkreetsele tööle, delegeerides üksikisikutele ülesanded ja volitused või õigused kasutada organisatsiooni ressursse. Need delegaadid võtavad vastutuse oma kohustuste eduka täitmise eest. Seda tehes nõustuvad nad pidama end juhile alluvaks.
Motivatsioon. Juht peab alati meeles pidama, et isegi parimad plaanid ja kõige rohkem täiuslik struktuur organisatsioonidel pole tähendust, kui keegi just organisatsiooni tegelikku tööd ei tee. Ja motivatsioonifunktsiooni ülesanne on tagada, et organisatsiooni liikmed teeksid tööd vastavalt neile delegeeritud kohustustele ja vastavalt plaanile. Juhid on alati täitnud oma töötajate motiveerimise funktsiooni, olenemata sellest, kas nad on sellest ise aru saanud või mitte. Varem oli motivatsioon lihtsalt asjakohane rahaline tasu pakkumine pingutuse eest. Sellest lähtus lähenemine teadusjuhtimise koolkonna motiveerimisele.
Käitumisteaduste alased uuringud on näidanud puhtalt majandusliku lähenemisviisi ebaõnnestumist. Juhid said teada, et motivatsioon, st. sisemise tegutsemishimu loomine on pidevalt muutuvate keerukate vajaduste tulemus.
Nüüd mõistame, et oma töötajate tõhusaks motiveerimiseks peab juht kindlaks tegema, millised need vajadused tegelikult on, ja pakkuma töötajatele võimaluse neid vajadusi heade töötulemuste kaudu rahuldada.
Kontroll. Ettenägematud asjaolud võivad põhjustada organisatsiooni kõrvalekaldumise algselt kavandatud kursuse juhtimisest. Ja kui juhtkond ei suuda tuvastada ega parandada neid kõrvalekaldeid esialgsetest plaanidest enne, kui organisatsioonile tehakse tõsist kahju, seatakse ohtu eesmärkide saavutamine, võib-olla isegi ellujäämine ise. Kontroll on protsess, mis tagab, et organisatsioon saavutab oma eesmärgid. Juhtimiskontrollil on kolm aspekti. Standardite seadmine on eesmärkide täpne määratlus, mis tuleb teatud aja jooksul saavutada. See põhineb planeerimisprotsessi käigus välja töötatud plaanidel. Teine aspekt on antud perioodi jooksul tegelikult saavutatu mõõtmine ja saavutatu võrdlemine oodatud tulemustega. Kui mõlemad faasid on õigesti sooritatud, siis organisatsiooni juhtkond mitte ainult ei tea, et organisatsioonis on probleem, vaid teab ka selle probleemi allikat. Need teadmised on vajalikud kolmanda etapi edukaks elluviimiseks, nimelt etapiks, kus vajadusel võetakse meetmeid tõsiste kõrvalekallete parandamiseks esialgsest plaanist. Üks võimalik tegevus on oma eesmärkide ülevaatamine, et muuta need realistlikumaks ja olukorrale vastavamaks.
Protsesside ühendamine
Juhtimise neljal funktsioonil – planeerimisel, organiseerimisel, motiveerimisel ja kontrollimisel – on kaks Üldised omadused: Kõik need nõuavad otsuste tegemist ja kõik nõuavad suhtlemist, teabevahetust teabe saamiseks, et teha õige otsus ja muuta see otsus teistele organisatsiooni liikmetele arusaadavaks. Seetõttu ja kuna need kaks omadust seovad kõik neli juhtimisfunktsiooni, nimetatakse nende vastastikuse sõltuvuse tagamist, suhtlemist ja otsuste tegemist sageli sillamisprotsessideks.
Otsuse tegemine. Tegelikult, et organisatsioon toimiks sujuvalt, peab juht tegema rea õiged valimised mitmest alternatiivsest võimalusest. Ühe alternatiivi valimine on otsus. Seetõttu on otsustamine valik, kuidas ja mida planeerida, korraldada, motiveerida ja kontrollida. Kõige üldisemalt on just see juhi tegevuse põhisisu. Põhinõue tõhusa otsuse tegemiseks või isegi probleemi tegeliku ulatuse mõistmiseks on piisava ja täpse teabe olemasolu. Ainus viis sellist teavet saada on suhtlus.
Suhtlemine. Suhtlemine on teabe ja selle semantilise tähenduse vahetamise protsess kahe või enama inimese vahel. Kuna organisatsioonid on inimestevahelised struktureeritud suhted, sõltuvad nad tõhusa toimimise tagamiseks suuresti suhtluse kvaliteedist. On ilmne, et kui inimestevaheline suhtlus ei ole efektiivne, ei suudeta kokku leppida ühises eesmärgis, mis on organisatsiooni kui sellise olemasolu eelduseks. Teavet suhtlusprotsessis edastatakse mitte ainult selleks, et saaks teha mõistlikke otsuseid, vaid ka selleks, et neid saaks ellu viia. Kommunikatsioon on oluline ka juhtimisfunktsioonis. Juhid vajavad teavet saavutatu kohta, et õigesti hinnata, kas organisatsiooni eesmärgid on saavutatud.
Süsteemne lähenemine
Erinevate juhtimismeetodite koolkondade esialgne viga seisneb selles, et nad keskenduvad ainult ühele olulisele elemendile, mitte ei vaadelda juhtimise tõhusust paljude erinevate tegurite tulemusena. Süsteemiteooria rakendamine juhtimises on muutnud juhtidel lihtsamaks näha organisatsiooni selle koostisosade ühtsusena, mis on välismaailmaga lahutamatult läbi põimunud. See teooria aitas integreerida ka kõigi juhtimisteooriat ja -praktikat eri aegadel domineerinud koolkondade panused.
Süsteemi mõisted
Süsteemiteooriat rakendati esmakordselt täppisteadustes ja tehnoloogias. Süsteemiteooria rakendamine juhtimisse 1950. aastate lõpus oli juhtimisteaduse koolkonna olulisim panus. Süsteemne lähenemine ei ole juhtide jaoks juhiste või põhimõtete kogum – see on mõtteviis seoses organisatsiooni ja juhtimisega. Et mõista, kuidas süsteemne lähenemine aitab juhil organisatsiooni paremini mõista ja eesmärke tõhusamalt saavutada, defineerime esmalt, mis on süsteem.
Süsteem on teatud terviklikkus, mis koosneb omavahel seotud osadest, millest igaüks annab oma panuse terviku omadustesse.
Kõik organisatsioonid on süsteemid. Kuna inimesed on üldises mõttes organisatsioonide komponendid (sotsiaalsed komponendid), siis koos tehnoloogiaga, mida koos kasutatakse töö tegemiseks, nimetatakse neid nn. sotsiaaltehnilised süsteemid. Nii nagu bioloogilises organismis, on ka organisatsioonis selle osad omavahel seotud.
Avatud ja suletud süsteemid. Süsteeme on kahte peamist tüüpi: suletud ja avatud.
Suletud süsteemil on jäigad, fikseeritud piirid, selle tegevused on suhteliselt sõltumatud süsteemi ümbritsevast keskkonnast.
Avatud süsteemi iseloomustab suhtlemine väliskeskkonnaga. Energia, informatsioon, materjalid on vahetusobjektid väliskeskkonnaga, süsteemi läbilaskvad piirid. Selline süsteem ei ole isemajandav, see sõltub väljastpoolt tulevast energiast, teabest ja materjalidest. Lisaks on avatud süsteemil võime kohaneda väliskeskkonna muutustega ja peab seda tegema, et edasi toimida.
Juhid on eelkõige seotud avatud süsteemidega, sest kõik organisatsioonid on avatud süsteemid. Iga organisatsiooni ellujäämine sõltub välismaailmast.
Alamsüsteemid. Keeruliste süsteemide suured komponendid, nagu organisatsioon, inimene või masin, on sageli süsteemid ise. Neid osi nimetatakse alamsüsteemideks. Alamsüsteemid võivad omakorda koosneda väiksematest alamsüsteemidest. Kuna need kõik on omavahel seotud, võib isegi väikseima alamsüsteemi rike mõjutada süsteemi tervikuna.
Mõistmine, et organisatsioonid on keerulised avatud süsteemid, mis koosnevad mitmest üksteisest sõltuvast alamsüsteemist, aitab selgitada, miks iga juhtimiskoolkond on osutunud praktiliseks vaid piiratud määral. Iga kool püüdis keskenduda organisatsiooni ühele allsüsteemile. Biheivioristlik koolkond tegeles peamiselt sotsiaalse allsüsteemiga. Teadusliku juhtimise ja juhtimisteaduse koolid - peamiselt tehniliste allsüsteemidega. Seetõttu ei suutnud nad sageli kõiki organisatsiooni peamisi komponente õigesti tuvastada.
Nüüdseks on levinud arvamus, et välised jõud võivad olla organisatsiooni edu peamisteks määrajateks, mis määravad ette, milline juhtimisarsenalis olevatest tööriistadest võib olla edukas.
Organisatsiooni kui avatud süsteemi mudel. Sisenditena saab organisatsioon keskkonnast informatsiooni, kapitali, inimressursse ja materjale. Neid komponente nimetatakse sisenditeks. Ümberkujundamise käigus töötleb organisatsioon neid sisendeid, muutes need toodeteks või teenusteks. Need tooted ja teenused on organisatsiooni väljundid, mille ta keskkonda paiskab. Kui juhtimisorganisatsioon on efektiivne, siis transformatsiooniprotsessi käigus tekib sisendite lisaväärtus. Selle tulemusena tekib palju võimalikke lisaväljundeid nagu kasum, suurenenud turuosa, suurenenud müük jne.
Situatsioonipõhine lähenemine
Situatsioonipõhine lähenemine on andnud suure panuse juhtimisteooriasse, rakendades teaduse otsese rakendamise võimet konkreetsetes olukordades ja tingimustes. Olukorralise lähenemise keskne punkt on olukord, s.o. konkreetne asjaolude kogum, mis sellel konkreetsel ajal organisatsiooni suuresti mõjutab. Kuna fookus on olukorral, rõhutab situatsioonipõhine lähenemine "situatsioonilise mõtlemise" tähtsust. Seda lähenemist kasutades saavad juhid paremini mõista, millised praktikad aitavad konkreetses olukorras kõige paremini kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. 60ndate lõpus välja töötatud situatsiooniline lähenemine ei usu, et traditsioonilise juhtimisteooria, biheivioristliku koolkonna ja juhtimisteaduse koolkonna kontseptsioonid on valed. Süsteemne lähenemine, millega situatsiooniline lähenemine on tihedalt seotud, püüab integreerida erinevaid osalisi lähenemisi.
Situatsioonipõhine lähenemine ja juhtimisprotsess
Nagu süsteemne lähenemine, ei ole ka situatsioonipõhine lähenemine lihtne ettekirjutavate juhiste kogum, vaid pigem mõtlemisviis organisatsiooniprobleemidest ja nende lahendustest. See säilitab ka juhtimiskontseptsiooni, mis on rakendatav kõikidele organisatsioonidele. Kuid situatsioonipõhine lähenemine tunnistab, et kuigi üldine protsess on sama, võivad konkreetsed tehnikad, mida juht peab organisatsiooni eesmärkide tõhusaks saavutamiseks kasutama, oluliselt erineda.
Situatsioonipõhine lähenemine püüab seostada konkreetseid tehnikaid ja kontseptsioone teatud konkreetsete olukordadega, et saavutada organisatsiooni eesmärke kõige tõhusamalt.
Olukorrapõhine lähenemine keskendub olukorra erinevustele organisatsioonide vahel ja sees. See püüab kindlaks teha, millised on olukorra olulised muutujad ja kuidas need mõjutavad organisatsiooni tulemuslikkust.
Situatsioonipõhise lähenemise metoodikat võib seletada neljaetapilise protsessina:
1. Juht peab olema kursis professionaalsete juhtimisvahenditega, mis on tõestanud oma tõhusust. See hõlmab juhtimisprotsessi mõistmist, üksikisiku ja rühma käitumist, süsteemianalüüsi, planeerimis- ja kontrollitehnikaid ning kvantitatiivseid otsustustehnikaid.
2. Igal juhtimiskontseptsioonil ja -tehnikal on oma tugevad ja nõrgad küljed või võrdlevad omadused, kui neid konkreetses olukorras rakendatakse. Juht peab suutma ette näha antud tehnika või kontseptsiooni rakendamise tõenäolisi tagajärgi, nii positiivseid kui ka negatiivseid.
3. Juht peab oskama olukorda õigesti tõlgendada. On vaja õigesti määrata, millised tegurid on antud olukorras kõige olulisemad ja millist mõju ühe või mitme muutuja muutus tõenäoliselt avaldab.
4. Juht peab suutma siduda konkreetseid võtteid, mis tekitaksid kõige vähem negatiivset mõju ja millel oleks kõige vähem puudusi konkreetsete olukordadega, tagades seeläbi organisatsiooni eesmärkide saavutamise olemasolevates oludes kõige efektiivsemal viisil.
Olukorramuutujad. Olukorrapõhise lähenemise edu või ebaõnnestumine sõltub suuresti kolmandast sammust, milleks on olukorra muutujate ja nende mõju kindlakstegemine. Kui seda ei tehta õigesti, ei ole võimalik võrreldavaid omadusi täielikult hinnata ega meetodit olukorraga kohandada. Kui olukorda saab analüüsida, ei ole organisatsiooniprobleemidele sobivaima lahenduse leidmiseks vaja kasutada oletusi ega katse-eksitusi. Kuigi situatsioonimeetodit pole veel täielikult kinnitatud, näitavad hiljutised uuringud, et mõningaid situatsioonimuutujaid saab eraldada. Nende põhimuutujate kehtestamine, eriti juhtimis- ja organisatsioonikäitumise ning kvantitatiivsete hinnangute valdkondades, on olnud olukorrapõhise lähenemise kõige olulisem panus juhtimisse.
Siiski on võimatu tuvastada kõiki muutujaid, mis organisatsiooni mõjutavad. Sõna otseses mõttes iga inimese iseloomu ja isiksuse tahk, iga eelnev juhtimisotsus ja kõik, mis toimub organisatsiooni väliskeskkonnas, mõjutab mingil moel organisatsiooni otsuseid. Praktilistel eesmärkidel saab aga arvesse võtta ainult neid tegureid, mis on organisatsiooni jaoks kõige olulisemad ja kõige tõenäolisemalt mõjutavad selle edu.
Eesmärkide seadmise praktiline tähtsus JSC-s "Progress"
Protsessi lähenemine käsitleb juhtimist kui pidevat omavahel seotud juhtimisfunktsioonide jada.
Protsessipõhise lähenemise korral vaadeldakse juhtimist kui protsessi – omavahel seotud pidevate toimingute jada. Neid toiminguid nimetatakse juhtimisfunktsioonideks.
Iga juhtimisfunktsioon kujutab endast ka protsessi, kuna see koosneb ka mitmest omavahel seotud toimingutest. Juhtimisprotsess on kõigi funktsioonide summa.
Juhtimisfunktsioonide koosseisu kohta on mitmeid seisukohti, enim tunnustatud on järgmised funktsioonid - PLANEERIMINE, KORRALDUS, MOTIVEERIMINE JA KONTROLL. Neid nelja peamist juhtimisfunktsiooni ühendavad suhtlus- ja otsustusprotsessid.
Planeerimisfunktsioon
Planeerimisfunktsioon hõlmab otsustamist, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mida tuleb nende eesmärkide saavutamiseks teha.
Organisatsioon kui funktsioon
Organiseerimine tähendab teatud struktuuri loomist, et ettevõte saaks oma plaane täita ja seeläbi oma eesmärki saavutada. Igas ettevõttes teevad tööd inimesed oluline aspekt Organisatsiooni ülesanne on määrata, kes täpselt peaks iga konkreetse ülesande täitma suur kogus sellised organisatsioonisisesed ülesanded, sealhulgas juhtimistöö. Juht valib inimesed konkreetsele tööle, delegeerides üksikutele töötajatele ülesanded ja volitused või õiguse kasutada organisatsiooni ressursse. Need delegaadid võtavad vastutuse oma kohustuste eduka täitmise eest. Seda tehes nõustuvad nad pidama end juhile alluvaks. Delegeerimine on vahend, mille abil juhtkond saab teiste abiga töö tehtud. Inimeste töö ja tegevuse korraldamise süsteemse lähenemise juurutamise kontseptsiooni saab laiendada organisatsiooni kui terviku struktuuri loomiseni.
Motivatsioon
Juht peab alati meeles pidama, et isegi kõige paremini koostatud plaanidest ja kõige täiuslikumast organisatsioonilisest ülesehitusest pole kasu, kui keegi ei vii organisatsiooni tegelikku tööd. Motivatsioonifunktsiooni eesmärk on tagada, et organisatsiooni liikmed teeksid tööd vastavalt neile pandud kohustustele ja vastavalt plaanile.
Kontroll
Kontroll on protsess, mis tagab, et organisatsioon saavutab oma eesmärgid. Juhtfunktsiooni diagrammil suunab nool juhtplokist juhtimisprotsessi tagasi planeerimise juurde, andes tagasisidet.
IN süstemaatiline lähenemine rõhutab, et juhid peavad suhtuma organisatsiooni kui omavahel seotud elementide kogumit, nagu inimesed, struktuur, ülesanded ja tehnoloogia, mis on keskendunud erinevate eesmärkide saavutamisele muutuvas väliskeskkonnas.
Süsteemne lähenemine juhtimisele põhineb sellel, et iga organisatsioon on süsteem, mis koosneb osadest, millest igaühel on oma eesmärgid. Juht peab lähtuma sellest, et organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamiseks on vaja seda käsitleda ühtse süsteemina. Samal ajal püüame tuvastada ja hinnata selle kõigi osade koostoimet ning kombineerida neid sellisel alusel, mis võimaldab organisatsioonil tervikuna oma eesmärke tõhusalt saavutada. (Kõigi organisatsiooni allsüsteemide eesmärkide saavutamine on soovitav nähtus, kuid peaaegu alati ebareaalne.)
Süsteemse lähenemisviisi väärtust ettevõtte juhtimisel saab mõista juhi töö kahte aspekti arvestades. Esiteks püüab ta saavutada kogu organisatsiooni üldist efektiivsust ja vältida selle, et organisatsiooni mõne elemendi erihuvid kahjustaksid üldist edu. Teiseks peab ta selle saavutama organisatsioonikeskkonnas, mis loob alati vastandlikke eesmärke.
Situatsioonipõhine lähenemine keskendub sellele, et erinevate juhtimismeetodite sobivuse määrab olukord. Kuna nii organisatsioonis endas kui ka keskkonnas on nii palju tegureid, pole organisatsiooni juhtimiseks ühest “parimat” viisi. Kõige tõhusam meetod konkreetses olukorras on meetod, mis on selle olukorra jaoks kõige sobivam.
Sarnaselt süsteemipõhisele lähenemisele pole ka situatsioonipõhine lähenemine lihtne ettekirjutavate juhiste kogum, vaid pigem mõtteviis organisatsiooniprobleemidest ja nende lahendustest. Situatsioonipõhine lähenemine tunnistab, et kuigi üldine juhtimisprotsess on sama, võivad konkreetsed tehnikad, mida juht peab organisatsiooni eesmärkide tõhusaks saavutamiseks kasutama, oluliselt erineda.
Situatsioonipõhine lähenemine on suunatud teaduse vahetu rakendamise võimaluste realiseerimisele konkreetsetes olukordades ja tingimustes. Keskne hetk see suund juhtimine on olukord, st. konkreetne asjaolude kogum, mis mõjutavad organisatsiooni teatud ajahetkel. Kuna fookus on olukorral, rõhutab situatsioonipõhine lähenemine "situatsioonilise mõtlemise" tähtsust. Seda lähenemist kasutades saavad juhid paremini aru, millised tehnikad saavutavad antud olukorras kõige paremini eesmärke. Samas ei piisa pelgalt sellest, millised muutujad tulemust enim mõjutavad (on asjakohased), et teha kindlaks, milline lahendus on organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks parim. Peamine raskus seisneb selles, et kõik arvukad situatsiooniprotsessid on omavahel seotud ja neid ei saa käsitleda üksteisest sõltumatult.
- Õuntega küpsetatud makrelli retsept Ahjus küpsetatud makrelli retsept
- Hautatud kanamaks hapukoores mikrolaineahjus retsept koos fotodega Kuidas küpsetada maksa mikrolaineahjus
- Mädarõika eelroog - kaheksa retsepti, kuidas valmistada vürtsikat eelroa mädarõigast
- Kotletid tomatite ja juustuga ahjus Kotletid tomatite ja juustuviiludega