Organisatsioonistruktuuri tõhusus. Organisatsioonistruktuuride ehitamise põhinõuded
Praegu on turumajanduses ettevõtte loomiseks, turul soovitud positsioonile viimiseks ja liidripositsiooni kindlustamiseks vaja kompetentselt korraldada nii kogu ettevõtte tegevuse juhtimine kui ka ettevõtte juhtimine. õhkkond ettevõttes.
Juhtimine on planeerimise, organiseerimise, motiveerimise ja kontrollimise protsess, mis on vajalik organisatsiooni eesmärkide sõnastamiseks ja saavutamiseks.
Ettevõtte konkurentsivõime saavutamiseks ja soovitud tulu saamiseks on vaja tegutseda vastavalt turundus- ja juhtimismeetoditele, kasutades tõhusat organisatsiooni juhtimisstruktuuri.
Organisatsiooni struktuur on viiside kogum, mille abil tööprotsess jagatakse esmalt üksikuteks tööülesanneteks ja seejärel saavutatakse probleemide lahendamise tegevuste koordineerimine. Põhimõtteliselt määrab organisatsiooni struktuur vastutuse ja volituste jaotuse organisatsiooni sees.
Seega on juhtimise organisatsioonilise struktuuri all mõistetud ühtseid juhtimislülisid, mis on suunatud ühise eesmärgi saavutamisele ning juhtimis- ja juhitavate süsteemide vahekorra tagamisele. Peamised elemendid organisatsiooniline struktuur juhtimine on lingid, tasemed ja ühendused.
Sõltuvalt ühenduste olemusest eristatakse mitut peamist organisatsiooni juhtimisstruktuuri tüüpi:
- Lineaarne struktuur;
- Lineaarne-funktsionaalne;
- Divisional;
- Maatriks;
- Tasuta.
Organisatsioonistruktuuri moodustamise protsess hõlmab eesmärkide ja ülesannete sõnastamist, osakondade koosseisu ja asukoha määramist, nende ressursside (sh töötajate arvu) tagamist, vorme koondavate ja reguleerivate regulatiivsete protseduuride, dokumentide, määruste väljatöötamist. , meetodid, protsessid, mida viiakse läbi organisatsiooni juhtimissüsteemis .
Iga organisatsiooni struktuur peab vastama paljudele nõuetele, kuna see vastutab eesmärkide ja eesmärkide jaotamise eest oma elementide vahel ning vastutab ka organisatsiooni tõhususe eest. Juhtimisstruktuurile esitatavaid nõudeid arvestatakse üldise juhtimissüsteemi moodustamise põhimõtetes. Peamised neist põhimõtetest võib sõnastada järgmiselt:
1. Tyslenko A.G. andis oma definitsiooni esimesele optimaalsuse printsiibile Optimaalsus on juhtimisastmete ja -tasandite arvu vähendamine ning ratsionaalsete seoste loomine juhtimisastmete, tasemete ja juhtimistasandite vahel.
2. Kohanemisvõime – konstruktsiooni kohanemisvõime väliskeskkonna muutustega.
N.Yu. Tšausov nimetas seda põhimõtet pisut teisiti stabiilsuseks ja paindlikuseks ehk organisatsiooni võimeks reageerida õigeaegselt ja olla vastupidav keskkonnamõjudele.
3. Tõhusus – lapsendamisele reageerimise kiirus juhtimisotsused, samuti nende kiire ja selge edastamine hallatavasse süsteemi.
4. Usaldusväärsus – kogu info edastamise usaldusväärsus kontrollsüsteem juhitavale ja tagasi.
5. Kulutõhusus - juhtimisaparaadi ülalpidamiskulude minimeerimine, tingimusel et määratud ülesannete täitmine on kohustuslik. .
Samuti Chausov N.Yu. sellele põhimõtete loendile lisatud:
6. Keerukus. Disain peaks hõlmama kõiki organisatsiooni struktuuri lülisid kõigil selle tasanditel;
7. Süstemaatilisus. On vaja tagada organisatsiooni struktuuri kõigi lülide eesmärkide ja toimimismeetodite ühtsus, luues nende suhted nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt;
8. Regulatsioon ja initsiatiiv. Iga link peab toimima teatud funktsioonid, kuid juhtimist ei tohiks täielikult vormistada. Struktuur peab võimaldama mitteametlikku juhtimist;
9. Kontrolli levimus. Otseselt juhile alluvate töötajate arv ei tohiks ületada kontrollitavuse standardit;
10 Üksuste spetsialiseerumine ja universaliseerimine. Vältida tuleks struktuuriüksuste liialt kitsast spetsialiseerumist ja samas välistada dubleerimine nende töös.
Omakorda P.V. Šemetov pakkus välja veel mõned läbivaatamata põhimõtted organisatsiooni struktuuri ülesehitamiseks:
11. Ettevõtte strateegiliste otsuste tsentraliseerimise põhimõte, kandes samal ajal maksimaalselt üle madal tase volitus ja vastutus taktikaliste otsuste tegemisel ja elluviimisel;
12. Organisatsiooni tootmis- ja majandusplokkideks jagamise põhimõte keskendus suhteliselt sõltumatute lõpptulemuste saavutamisele eraldatud ressursside iseseisva juhtimise kaudu;
13. Koordineerimistöö mahu suurendamise põhimõte, kuna juhtüksused on spetsialiseerunud funktsioonidele ja tööliikidele ning tootmisüksused toodetele ja teenusteliikidele.
Nende põhimõtete rakendamine tähendab vajadust võtta arvesse erinevate ettevõtete juhtimisstruktuuri kujundamisel (või ümberkorraldamisel). erinevaid tegureid mõju OSU-le.
Uuringu objektiks oli Tjumeni linnas asuv Jaapani köögi restoran N, mille organisatsiooniline ja õiguslik vorm on piiratud vastutusega äriühing.
M.P. arvamuse põhjal. Pereverzev, kirjeldatud esimeses peatükis uurimistöö võime järeldada, et see Jaapani restoranide kett kasutab jaotatud juhtimisstruktuuri, kuna seda struktuuri kasutatakse suurtes organisatsioonides ja selle põhjuseks on soov jagada suuri organisatsioone, suurendada paindlikkust ja kohanemisvõimet väliskeskkonna muutustega. 1.1)
Riis. 1.1 Restorani juhtimise divisjoni struktuur N
Uurimistöö käigus intervjueeriti 5 restoranis N viimase 5 aasta jooksul töötanud eksperti, kelleks olid kaks kelnerit, üks baarmen, üks vahetusejuhataja ja Jaapani köögi eest vastutav kokk. Ekspertidele pakuti kõiki tõhususe põhimõtteid sisaldavat küsimustikku, kus nad pidid hindama iga põhimõtet viiepallisel skaalal ja andma oma vastuse lühiseletusse.
Küsitluse tulemuste põhjal võime öelda, et selline juhtimisstruktuur on tõhus, kuna vastab vajalikele näitajatele. Esiteks need, mis iseloomustavad juhtimissüsteemi efektiivsust: toimub tootmismahu kasv, kasumi kasv.
Teiseks iseloomustab see juhtimisprotsessi sisu ja korraldust, sh juhtimistööjõu vahetuid tulemusi ja kulusid: juhtimisaparaadi ülalpidamise, hoonete ja ruumide korrashoiu, ümberõppe ja koolituse kulud.
Võrreldes selle keti teiste restoranidega, valitseb minu vaadatud restoranis N korporatiivne vaim, mis väljendub selles, et mitte juhtkonna ettepanekul, vaid omal algatusel koguneb töömeeskond mõnel olulisel kohal korporatiivüritustele. pühad. See edendab meeskonna ühtsust ja parandab meeskonna iga üksiku töötaja töö kvaliteeti.
Seda organisatsiooni juhtimisstruktuuri iseloomustab juhtimisaparaadi tootlikkus, juhtimissüsteemi kohanemisvõime ja optimaalsus, mis omakorda näitab selle organisatsioonilise struktuuri efektiivsust.
Juhtimise tulemuslikkuse hindamiseks on oluline välja selgitada juhtimissüsteemi ja selle organisatsioonilise struktuuri vastavus juhtimisobjektile. IN sel juhul– vastab. Juhtimisfunktsioonide ja -eesmärkide koosseisus valitseb tasakaal, töötajate arvu ja koosseisu vastavus töö mahule ja keerukusele, võimsusele ja kiirusele. Saavutatud efekti peegelduse täielikkus.
Kuid loomulikult, nagu kõigel, on ka siin mõned puudused ja probleemid, nimelt:
1. Nõrk kontroll köögi tegevuse üle toob kaasa enneaegsed toodete ostmised ja sellest tulenevalt ei ole kõik menüü toidud külalistele kättesaadavad;
2. Restorani personali ja klientide poolt probleemide osas otsuste tegemine võtab kaua aega;
3. Baarmen on üle koormatud funktsioonidega, mida ei ole võimalik üheaegselt täita;
4. Ebaõiglane töötajate motivatsioonisüsteem, mis põhineb juhtkonna isiklikul meeldivusel ja mittemeeldimisel;
5. Osakonna eesmärkide ebaühtlus.
Jaapani restoraniketi N efektiivsus on üsna kõrge, kuid Hiljuti hakkas kaotama oma liidripositsiooni, millel on loomulikult negatiivne mõju restoranide tuludele.
N-tõhususe parandamiseks on mitu võimalust.
Üks peamisi probleeme on töötajate rahulolematus neile pandud kohustustega.
Selle probleemi kõrvaldamiseks ei ole piisavalt töötajaid, kes täidaksid osa juhi kontrollifunktsioonidest, näiteks kuuma poe ja Jaapani köögi jälgimine.
Juhtimise väike tsentraliseerituse koefitsient ei ole alati positiivne näitaja. Nagu näitas ekspertide küsitlus, tuleks selles organisatsioonilises juhtimisstruktuuris kööki lisada kaks lineaarset lüli, mis jälgiksid toidu valmistamise kvaliteeti. Sellega saavutame toodete kvaliteedi tõusu, eemaldades juhtidelt vastutuse köögi juhtimise eest, mis omakorda võimaldab neil keskenduda saalis töötajate töökvaliteedile.
Sushi peakoka ametikohale tuleks kutsuda kuulus Jaapani sushimeister A, tõeline rullide valmistamise kunsti austaja.
Selleks, et ta nõustuks Tjumenisse tööle kolima, tuleks talle anda restoranist mitte kaugel elamispind ja kõik sotsiaalteenused. pakett ja võimalus lennata koju vähemalt neli korda aastas.
Seejuures tuleks korraldada ka avatud meistriklasse see soovitus aitab meelitada restorani uusi külalisi ja annab võimaluse valmistada häid sushikokkasid A asemele.
Küsitluse tulemuste põhjal saime teada, et üks baarmen peab vahetuses täitma mitut funktsiooni, mida on ühele inimesele raske teha, mistõttu tuleks palgata veel üks töötaja, et baar üle ei koormaks ja tellimused kiiremini valmiks. Sellega saavutame baarmeni tööülesannete ja vastutuse jaotuse “ametikohtadeks”, mis aitab kaasa baarmenite rahulolule.
Uute teenustevaliku pakkumine toob sageli kaasa head majandusnäitajad. Näiteks kui konkreetne restoranikett tutvustab sellist teenust nagu kohaletoimetamine, laiendab see nende sihtrühma.
1. Arvutame välja nende soovituste rakendamise kulud (vt tabel 1.1);
soovitusi | Sushi mees | Peakokk | kohaletoimetamine | 2 baarmenit | ||
Kulud (tuhat rubla) | 2 juhti (sõidavad oma autoga ja maksavad ise bensiini eest) | 2 operaatorit | ||||
Voldikute trükkimine | 3r * 1000 tk = 3000 | |||||
Üürikorter/kuus | 30000 | |||||
Lend | 45 000 (ettevõte UTair) | |||||
Palk | 50000+sotsiaalmaks 30%=65000 | 30000+sotsiaalmaks30%=39000 | 18000+sotsiaalmaks30%=23400 | 15000+sotsiaalmaks30%= | 15000+sotsiaalmaks30%=19500 | |
Kokku: | 30000+45000+65000+39000+23400+19500+19500+3000=244400 | |||||
Summa, mille restoran peab nende soovituste rakendamiseks kulutama, on 244 400 rubla.
2. Arvutage soovituste rakendamisest saadav eeldatav tulu
Need soovitused toovad kaasa muutusi sihtrühmas ja sellest tulenevalt ka restorani tuludes. Restorani kodulehe andmetel külastab seda umbes 3000 inimest kuus, siis on soovituste elluviimisel oodata restoranikülastajate arvu kasvu 700 inimeseni. Keskmise restorani tšekiga 500 rubla. Restorani tulud kasvavad 1 500 000 miljonilt rublalt. kuni 1 850 000 miljonit rubla, kuid kuna meie soovitused nõuavad kulusid 244 400 tuhande rubla ulatuses, on restorani eeldatav tulu 1 605 600 miljonit rubla.
Samuti tasub efektiivsuse parandamiseks pöörata rohkem tähelepanu kohanemisvõime hindamise kriteeriumidele.
Tootmist, kui üht kohanemisvõime hindamise kriteeriumi, saab vaatamata oma headele tulemustele parandada ka mitte ainult kvaliteedis, vaid ka toidu- ja joogialternatiivide arvu suurendamises. Samuti on vaja hoolikalt jälgida roogade saadavust menüüst. Firmaroogade väljatöötamine ja menüüsse toomine suurendab huvi selle asutuse vastu.
See lahendab probleemi, nimelt toodete enneaegse ostmise probleemi.
Selleks, et iga üksiku töötaja eesmärgid ja eesmärgid vastaksid kogu restorani eesmärkidele ja eesmärkidele, on vaja edastada juhtkonnale usaldusväärset teavet. Kuid selleks, et teave juhile õigesti edastada, peab restoran ostma seadmed teenuse kvaliteedi hindamiseks, see tähendab, et kui klient välja registreerib, antakse talle tšekk ja see seade, millel on kolm nupud: “suurepärane”, “hea” ja “halb”. See uuendus lahendab töötajate ebaausa motivatsioonisüsteemi probleemi.
Nimetatud soovituste elluviimisega on võimalik tõsta Jaapani köögi restoraniketi N organisatsioonilise struktuuri efektiivsust ning see annab olulise tõuke uue sihtrühma vallutamiseks, mis annab tulevikus võimaluse kujundada neist oma austajad. see restoran ja võimaldab neil nautida oma levitavust.
Bibliograafia
- Konokov D.G., Rožkov K.L.. Ettevõtete organisatsiooniline struktuur.
- Tyslenko A.G. Juhtimine. Organisatsiooni juhtimisstruktuurid – Alfa-press, 2011. -320 lk.
- Chausova N.Yu. Juhtimine: Õpetus. – M.: KNORUS, 2010. – 495 lk.
- Shemetov P.V. Juhtimine: Õpik. –M.: Kirjastus Omega-L, 2009. – 407 lk.
12.3. Nõuded organisatsioonilistele struktuuridele
Juhtimisstruktuurile esitatakse palju nõudeid, mis peegeldavad selle võtmetähtsust juhtimisprotsessis. Formaalsed nõuded organisatsiooni struktuurile: selgus, tõhusus, ratsionaalsus, kohanemisvõime, usaldusväärsus, juhitavus, jätkusuutlikkus. Neid võetakse arvesse organisatsiooni juhtimisstruktuuri moodustamise põhimõtted, mille väljatöötamisele pühendasid kodu- ja välismaised teadlased palju tööd. Peamised neist põhimõtetest võib sõnastada järgmiselt:
1. Juhtimise organisatsiooniline struktuur peab eelkõige peegeldama organisatsiooni eesmärke ja eesmärke.
2. Juhtorganite ja üksikute töötajate vahel tuleks tagada optimaalne tööjaotus, tagades töö loomingulisuse ja normaalse töökoormuse ning nõuetekohase spetsialiseerumise.
3. Juhtimisstruktuuri moodustamine peaks olema seotud iga töötaja ja juhtorgani volituste ja kohustuste kindlaksmääramisega, nende vahel vertikaalsete ja horisontaalsete seoste süsteemi loomisega.
4. Ühelt poolt funktsioonide ja kohustuste ning teiselt poolt volituste ja kohustuste vahel on vaja hoida kirjavahetust, mille rikkumine toob kaasa juhtimissüsteemi kui terviku talitlushäireid.
5. Juhtkonna organisatsiooniline struktuur on kujundatud nii, et see vastaks organisatsiooni sotsiaal-kultuurilisele keskkonnale, millel on oluline mõju otsustele, mis puudutavad tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise taset, volituste ja vastutuse jaotust, sõltumatuse määra ja ulatust. juhtide kontrolli. See tähendab, et teistes sotsiaal-kultuurilistes tingimustes edukalt toimiva juhtimisstruktuuri kopeerimine ei taga soovitud tulemust.
Kaasaegsetes turule orienteeritud ettevõtetes kasutatavad organisatsioonistruktuuride loomise põhiprintsiibid on on:
o kohustuste ja õiguste tasakaal;
o organisatsiooni arengueesmärkide kättesaadavus ja selgus kõikidele osakondadele;
o ülesehituse lihtsus, sh väikesed seosed ning ehituse ja juhtimise selgus;
o vastutuse koordineerimine - ettevõtte juhtimise kõrgeimal tasemel;
o paindlikkus, struktuuri kohandatavus vastavalt turu dünaamikale ja ettevõtte strateegiale.
Peal juhtimisstruktuuri moodustamine mõjutavad mitmed tegurite rühmad:
o organisatsiooni enda mastaap ja struktuur;
o tehnoloogilised tegurid, omadused tehnoloogiline protsess kaupade või teenuste tootmine;
o majanduslikud tegurid (näiteks majandamiskulude vähendamine);
o inimtegurid ( sotsiaalne struktuur personal ja inimestevahelised suhted).
Juhtimisstruktuuri määravaks oluliseks tingimuseks on tiheda seose olemasolu väliskeskkonna, ettevõtte käitumise ja selle sisemise organisatsiooni vahel. A. Chandler peegeldas seda suhet järgmiselt: muutused välistingimustes toovad kaasa vajaduse muuta ettevõtte strateegiat, seejärel organisatsiooni omaduste muutumist ja lõpuks struktuuri ümberkujundamist.
Ühtse teadusliku baasiga, mida kasutatakse riigi- ja äriorganisatsioonide organisatsiooniliste struktuuride moodustamiseks ja täiustamiseks, tuleb märkida valitsusasutuste, sealhulgas regionaalhalduse tegevuse eripära.
Piirkonna juhtimisobjektid on föderaalorganite territoriaalsed osakonnad, valdkonna juhtorganid Venemaa Föderatsioon ja kohalikud omavalitsused, mille huvid sageli kattuvad, kuid mitte alati kattuvad. Selle tulemusena omandab piirkondlik juhtimissüsteem üsna keeruka struktuuri. Territoriaalse (regionaalse) juhtimise subjektide hulka kuuluvad riigi majandus-, kaubandus- ja avalikud struktuurid.
Piirkonna juhtimise objektiks on kogu piirkonna majanduslik ja sotsiaal-majanduslik kompleks, mis moodustub sõltumata teatud territooriumile koondunud ettevõtete majandusharude komplektist, osakondade alluvusest ja omandivormidest. Seega on juhtimise objektideks materiaalsed, finants-, krediidi-, tööjõu- ja infovood territoriaalses sotsiaalsüsteemis.
Organisatsiooni senine juhtimisstruktuur, mis ei vasta enam tingimustele või on määratud ülesannete lahendamiseks esialgu vastuvõetamatu, nõuab selle asendamist tõhusamaga. Seetõttu tuleb õigesti püstitada ülesanne luua juhtimisstruktuur, mis kajastaks kõige täielikumalt antud organisatsiooni eesmärke ja eesmärke. See üldsõna peaks olema võimalikult konkreetne, et kavandatav vastloodud struktuur võimaldaks organisatsioonil kõige paremini suhelda väliskeskkonnaga, tulemuslikult ja otstarbekalt jaotada ja suunata töötajate jõupingutusi, rahuldada sotsiaalseid vajadusi kaasaegsel tasemel ning saavutada oma eesmärke. kõrge efektiivsusega.
Organisatsioonistruktuuride arengu peamine suundumus on see, et iga järgnev struktuur muutub varasemaga võrreldes lihtsamaks ja paindlikumaks. Sel juhul nimetatakse järgmisi Tõhusate juhtimisstruktuuride moodustamise kümme nõuet ja tunnust:
1. Osakondade suuruse vähendamine ja nende komplekteerimine kvalifitseeritud töötajatega.
2. Juhtimistasandite arvu vähendamine.
3. Grupi töökorraldus uue juhtimisstruktuuri alusena.
4. Turu vajaduste maksimaalne rahuldamise määr.
5. Töötaja keskendumine oma võimete realiseerimisele.
6. Kasumikeskuste (ärikeskuste) loomine.
7. Kiire reageerimine muutustele.
8. Horisontaalsete ühenduste parandamine ettevõttes.
9. Infotehnoloogiate arendamine.
10. Laitmatu tootekvaliteet ja keskendumine tugevatele sidemetele tarbijatega.
Eristatakse organisatsiooni protsesside efektiivsust ja organisatsiooni enda kvaliteeti. Tõhusus sõltub organisatsiooni struktuuri omadustest, selle töömeetoditest ja väliskeskkonna mõjust. Efektiivsus avaldub ainult organisatsiooni töö tulemusena.
Organisatsioonistruktuuride kujundamise eesmärk on tuua esile organisatsiooni arendamise valdkonnad, mis tunduvad kõige tõhusamad. Disainiprotsessi üheks ülesandeks on organisatsiooni efektiivsuse hindamise ja hindamisvahendite valiku mehhanismi väljatöötamine. Selle probleemi lahendamiseks uurivad nad juhtimise iseärasusi, organisatsiooni töötingimusi, juhtimise piiranguid, tuvastavad efektiivsustegurid ja näitajad osakondade ja hierarhia tasandite vastastikuse mõju hindamiseks. Selle ülesande tähtsus seisneb selles, et organisatsiooni struktuur ei eksisteeri üldisest tööprotsessist eraldi, vaid mõjutab seda. Seega üldine tõhusus organisatsioon sõltub organisatsiooni struktuuri efektiivsusest.
Organisatsioonilise struktuuri kujundamisel või ettevõtte ümberkorraldamisel peate:
- määrama eelnevalt kindlaks kriteeriumid, mille alusel tõhusust hinnatakse;
- kriteeriumidest lähtuvalt moodustada näitajate kogum, mille alusel hinnang antakse;
- viia kogu näitajate mass ühtne süsteem viia läbi analüüs, võttes arvesse hierarhiatasandite vastastikust sõltuvust.
Praktikas kasutatavad hindamiskriteeriumid, -vahendid ja -meetodid efektiivsuse analüüsimiseks võivad olla erinevad. Tõhususe kriteerium on üldnäitaja, mille alusel kehtiv reegel Parim otsus või parim protsess organisatsioonis. Tulemuskriteeriumid näitavad organisatsiooni kõige olulisemad parameetrid ja võimaldavad kujundada tulemusnäitajate süsteemi, mis võimaldab hilisemat analüüsi ja kontrolli.
Tulemuslikkuse hindamise näitajad
Jaotatud kolme rühma:
- Tegevuse lõpptulemuste väljendamine. Nende hulgas: kasumi kasv, tootmise kasv, tootmiskulude vähendamine, kasumlikkuse tõstmine, toodete kvaliteedi parandamine, tootmisaja lühendamine, uute seadmete ja tehnoloogiate juurutamine.
- Väljendades:
- esitus. Määratletakse toodangu kogusena ühe juhtivtöötaja kohta; või toodangu kasvutempo suhe ühe juhtivtöötaja kohta toodangu kasvutemposse ühe tootmistöötaja kohta.
- kohanemisvõime, paindlikkus. Määratakse eksperthinnangutel põhineva punktisüsteemi abil. Need iseloomustavad juhtkonna võimet muuta oma käitumisstiili sõltuvalt organisatsioonist ja väliskeskkonna nõudmistest.
- tõhusust. Määratakse ajaindikaatorite järgi (ressursside toodeteks teisendamiseks kulutatud aeg).
- tõhusust. Määratakse juhtimisaparaadi kulude taseme järgi. Seda hinnatakse järgmiste näitajate järgi: juhtkonna ülalpidamiskulude osakaal tootmiskuludes; osa kuludest palgad juhid tootmiskuludes; kasumi suuruse muutus töötaja-juhi kohta; juhtide osakaal töötajate koguarvust.
- usaldusväärsus. Iseloomustab juhtseadme katkematu töö. Usaldusväärsuse koefitsient arvutatakse järgmise valemi abil:
K = 1 – Kn/Ktot, kus
Кн – realiseerimata lahenduste arv,
Kotsh – kokku otsused organisatsioonis.
- sidekoefitsient. Määratakse valemiga:
- dubleerimistegur. Määratakse valemiga:
- funktsioonide tsentraliseerituse aste. Määratakse valemiga:
- tõhususe tegur infovood. Määratakse valemiga:
- juhitavuse taseme koefitsient. Määratakse valemiga:
Kzv = Pzv f/ Pzv o, kus
Pzv f – organisatsiooni üksuste arv hetkel,
Pzv o – optimaalne linkide arv organisatsioonis.
Kd = Kits/Kn, kus
Koz – osakondadele tegelikult määratud tööde arv,
Kn – standarditega määratud tööde arv.
Kc = Rfc/Rf, kus
RFC – funktsiooni kohta tehtud otsuste arv kõrgematel juhtimistasanditel,
Рф – funktsiooni lahenduste koguarv hierarhia kõigil tasanditel.
Ki = De/Dinput, kus
De – efektiivsete juhtumite arv (mõõdetuna dokumentide näitel),
Dinput – info koguhulk sisendil (mõõdetuna dokumentides).
Ku = Uf/Un, kus
UV – juhitavuse skaala on tõeline,
Un – vastavalt standarditele.
Kasutada võib ka teisi hindamisnäitajaid, olenevalt valdkonna spetsiifikast, organisatsiooni suurusest, hierarhia tasemetest jne.
Juhtimise organisatsiooniline struktuur on juhtimise vorm ja funktsioon on juhtimise sisu. Funktsioon on juhtimise organisatsioonilise struktuuri suhtes esmane. Iga väike või suur ettevõte vajab head struktuuri. See on tagatis tõhus juhtimine. Juhtimise organisatsiooniline struktuur ei arene iseenesest loomuliku evolutsiooni tulemusena. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride kujundamisel on kolm etappi:
1. Analüütiline. Siin uuritakse sarnaste majandusharude olemasolevat organisatsioonilist struktuuri ja juhtimisstruktuure. Samal ajal tehakse selgeks ka ettevõtte eesmärgid ja strateegiad.
2. Disain . Selles etapis valitakse juhtimise organisatsioonilise struktuuri tüüp, töötatakse välja lingid ja sammud. Teisisõnu hõlmab organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujundamine ettevõtte "struktuuriplokkide" tuvastamist ja korraldamist, see tähendab peamiste tegevusliikide kindlaksmääramist. Struktuurplokid on osa tulevasest disainist, neid saab peale panna erinevad kohad ja ühendage erinevatel viisidel. Neid iseloomustab nende panus ettevõtte eesmärkide saavutamisse.
3. Organisatsiooniline. Selles etapis koostatakse regulatiivsed dokumendid (juhtimisorganisatsiooni struktuuri skeemid, personali tabel, sätted struktuurijaotused, töökirjeldus).
Iga organisatsiooniline juhtimisstruktuur peab vastama teatud formaalsetele nõuetele:
- selgus. Iga osakond ja iga töötaja peab selgelt teadma, kus ta asub, kuhu info ja abi saamiseks pöörduda, kus ja milliseid otsuseid tehakse. Selgust ei tohiks segi ajada lihtsusega. Lihtsad struktuurid võib puududa selgus ja vastupidi väga keerulised struktuurid võib olla üsna selge;
- tõhusust. Seda tuleks mõista juhtimislikus mõttes: juhtimisfunktsioonide täitmine peaks nõudma minimaalset pingutust. Juhtimise organisatsiooniline struktuur peaks suunama kõigi töötajate tähelepanu mitte pingutustele, vaid kogu ettevõtte tulemustele;
- avatus. Vaba teabevahetust peaks soodustama organisatsiooni juhtimisstruktuur ise. Ettevõte peab aitama igal töötajal oma ülesannet mõista. Selleks tuleb ülesanne selgelt määratleda. Samal ajal peavad kõik mõistma ettevõtte üldist ülesannet, et siduda oma jõupingutused kogu ettevõtte kasuga;
- Juhtimise organisatsioonilist struktuuri tuleks hinnata selle järgi, kas see hõlbustab või raskendab otsustusprotsessi . Struktuur, mis viib otsuste tegemise maksimaalse potentsiaalini kõrge tase, selle asemel, et neid võimalikult madalal tasemel aktsepteerida, on halb struktuur.
- stabiilsus . Ettevõte peab oma tööd tegema, hoolimata sellest, millised tormid ümberringi möllavad. See peab toimima koos väliskeskkonna mis tahes muutustega;
- kohanemisvõime . Ettevõte vajab suurt kohanemisvõimet väliskeskkonna muutustega. Jäik struktuur on ebastabiilne, liiga habras;
- kontrolli minimaalsed tasemed (astmed). .
2.1 Organisatsioonistruktuuri kujunemise protsessi analüüs
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride teaduslikult põhjendatud moodustamine on äriüksuste turumajandusega kohanemise kaasaegse etapi kiireloomuline ülesanne. Uutes tingimustes on vaja laialdaselt kasutada süsteemsel käsitlusel põhineva juhtimisorganisatsiooni kujundamise põhimõtteid ja meetodeid. Ilma juhtimisstruktuuride kujundamise meetodite väljatöötamiseta on juhtimist veelgi täiustada ja tootmise efektiivsust suurendada, kuna:
1. uutes tingimustes on paljudel juhtudel võimatu tegutseda vanade organisatsiooniliste vormidega, mis ei vasta turusuhete nõuetele ja põhjustavad juhtimisülesannete endi deformeerumise ohtu;
2. integreeritud lähenemisviis organisatsioonilise mehhanismi täiustamisel asendati varem suures osas automatiseeritud juhtimissüsteemide juurutamise ja kasutamisega;
3. struktuuri loomine peaks põhinema mitte ainult kogemustel, analoogial, tuttavatel mustritel ja intuitsioonil, vaid ka organisatsiooni kavandamise teaduslikel meetoditel;
4. Kõige keerulisema mehhanismi – kontrollimehhanismi – väljatöötamine tuleks usaldada spetsialistidele, kes valdavad organisatsioonisüsteemide moodustamise metoodikat.
Struktuuri kujundamise põhimõtete ja meetodite väljatöötamine hõlmab eesmärkide süsteemi ja nende jaotust erinevate üksuste vahel. See hõlmab omavahel teatud sidemetes ja suhetes olevate üksuste koosseisu ning vastutuse jaotust. Juhtimisstruktuuri olulised elemendid on suhtlus, infovood ja dokumendivoog organisatsioonis. Organisatsioonistruktuur on käitumuslik süsteem, see tähendab, et inimesed ja nende rühmad astuvad pidevalt erinevatesse suhetesse, et lahendada ühiseid probleeme.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride kavandamine toimub järgmiste peamiste täiendavate meetodite alusel:
a) analoogiad;
b) ekspert-analüütiline;
c) eesmärkide struktureerimine;
d) organisatsiooniline modelleerimine.
Analoogiameetod seisneb organisatsiooniliste vormide ja juhtimismehhanismide rakendamises kavandatava organisatsiooni suhtes. Analoogiate meetod hõlmab tootmis- ja majandusorganisatsioonide standardsete juhtimisstruktuuride väljatöötamist ning nende rakendamise piiride ja tingimuste määramist.
Analoogiameetodi kasutamine põhineb kahel üksteist täiendaval lähenemisviisil. Esimene neist on kindlaks teha igat tüüpi tootmis- ja majandusorganisatsioonide ning erinevate tööstusharude jaoks organisatsiooni põhiomaduste muutuste väärtused ja suundumused ning vastavad organisatsioonilised vormid ja juhtimismehhanismid. Teine lähenemisviis esindab kõige üldisemate fundamentaalsete otsuste tüüpilist juhtimisaparaadi olemust ja suhteid ning individuaalseid ametikohti organisatsiooni selgelt määratletud töötingimustes. seda tüüpi konkreetsetes tööstusharudes, samuti nende organisatsioonide ja tööstusharude juhtimisaparaadi individuaalsete regulatiivsete omaduste väljatöötamine.
Lahenduste tippimine on vahend suurendamiseks üldine tase tootmisjuhtimisorganisatsioonid. Organisatsiooni tüüpotsused peaksid olema esiteks variatiivsed ja mitte üheselt mõistetavad ning teiseks tuleks korrapäraste ajavahemike järel üle vaadata ja kohandada ning lubada kõrvalekaldeid juhtudel, kui organisatsiooni töötingimused erinevad selgelt sõnastatud tingimustest, mille jaoks on vastav organisatsiooni standardvorm. struktuur on soovitatav.juhtimisstruktuurid.
Ekspert-analüütiline meetod koosneb organisatsiooni küsitlusest ja analüütilisest uuringust kvalifitseeritud spetsialistide poolt, kaasates selle juhte ja teisi töötajaid, et tuvastada juhtimisaparaadi töö eripärad ja probleemid, samuti töötada välja ratsionaalsed soovitused selle moodustamiseks. või ümberstruktureerimine, mis põhineb organisatsiooni struktuuri efektiivsuse kvantitatiivsetel hinnangutel, ratsionaalsetel juhtimispõhimõtetel, ekspertarvamustel, samuti juhtimiskorralduse valdkonna kõige arenenumate suundumuste üldistamisel ja analüüsil. See hõlmab ka juhtide ja organisatsiooni liikmete ekspertküsitluste läbiviimist juhtimisaparaadi struktuuri ja toimimise individuaalsete tunnuste väljaselgitamiseks ja analüüsimiseks, saadud eksperthinnangute töötlemist statistiliste ja matemaatiliste meetodite abil.
Ekspertmeetodid peaksid hõlmama ka teaduslike põhimõtete väljatöötamist ja rakendamist organisatsiooni juhtimisstruktuuride moodustamiseks.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride moodustamise põhimõtted on enama konkretiseerimine üldised põhimõtted juhtimine (näiteks käsu või kollektiivse juhtimise ühtsus, spetsialiseerumine). Näiteid organisatsiooni juhtimisstruktuuride moodustamisest: eesmärkide süsteemil põhineva organisatsioonistruktuuri ülesehitamine, strateegiliste ja koordineerivate funktsioonide eraldamine operatiivjuhtimisest, funktsionaalse ja programmipõhise juhtimise ühendamine ja hulk muud.
Eriline koht seas ekspertmeetodid hõlmab organisatsioonistruktuuride ja juhtimisprotsesside graafiliste ja tabeliliste kirjelduste väljatöötamist, kajastades soovitusi nende parimaks korralduseks. Sellele eelneb organisatsiooniliste lahenduste valikute väljatöötamine, mille eesmärk on kõrvaldada tuvastatud organisatsioonilised probleemid, mis vastavad juhtimise korraldamise teaduslikele põhimõtetele ja parimatele praktikatele, samuti nõutud tasemel kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed kriteeriumid organisatsiooni struktuuride efektiivsuse hindamiseks.
Eesmärkide struktureerimise meetod hõlmab organisatsiooni eesmärkide süsteemi väljatöötamist, sealhulgas nende kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid sõnastusi. Selle kasutamisel tehakse kõige sagedamini järgmised toimingud:
a) Eesmärkide süsteemi (puu) väljatöötamine, mis kujutab endast struktuurset alust igat tüüpi organisatsiooniliste tegevuste sidumiseks lõpptulemuste põhjal;
b) Organisatsioonistruktuuri pakutavate võimaluste ekspertanalüüs iga eesmärgi saavutamise organisatsiooni toetamise, igale allüksusele kehtestatud eesmärkide ühtsuse põhimõtte järgimise, juhtimis-, alluvus-, koostöösuhete kindlaksmääramise seisukohast. jagunemistest lähtuvalt nende eesmärkide omavahelistest seostest jne;
c) Õiguste ja kohustuste kaartide koostamine eesmärkide saavutamiseks üksikutele osakondadele ja keeruliste ristfunktsionaalsete tegevuste jaoks, kus vastutuse ulatus on reguleeritud (tooted, ressursid, tööjõud, informatsioon, tootmis- ja juhtimisressursid); konkreetsed tulemused, mille saavutuste eest vastutatakse; tulemuste saavutamiseks antud õigused (koordineerida, kinnitada, kontrollida).
Organisatsiooni modelleerimise meetod on organisatsioonis volituste ja vastutuse jaotuse formaliseeritud matemaatiliste, graafiliste, arvuti- ja muude kuvade väljatöötamine, mis on aluseks organisatsioonistruktuuride erinevate variantide konstrueerimisel, analüüsimisel ja hindamisel nende muutujate seose alusel. . Organisatsioonimudeleid on mitut tüüpi:
Hierarhiliste juhtimisstruktuuride matemaatilised ja küberneetilised mudelid, mis kirjeldavad organisatsioonilisi seoseid ja seoseid matemaatiliste võrrandite ja ebavõrdsuste süsteemide kujul;
Organisatsioonisüsteemide graafilis-analüütilised mudelid, milleks on võrgustik, maatriks ja muud tabeli- ja graafilised kuvad funktsioonide, volituste, vastutuste ja organisatsiooniliste seoste jaotusest. Need võimaldavad analüüsida nende suunda, olemust, esinemise põhjuseid, hinnata erinevaid võimalusi omavahel seotud tegevuste rühmitamiseks homogeenseteks üksusteks, “mängida” läbi õiguste ja kohustuste jaotamise variante erinevate juhtimistasandite vahel jne. Näited hõlmavad materjalide, teabe ja rahavoogude metaskeemide kirjeldusi koos juhtimistoimingutega.
Organisatsioonistruktuuride ja protsesside täismahus mudelid, mis seisnevad nende toimimise hindamises reaalsetes organisatsioonilistes tingimustes. Nende hulka kuuluvad organisatsioonilised eksperimendid – struktuuride ja protsesside eelnevalt planeeritud ja kontrollitud ümberstruktureerimine reaalsetes organisatsioonides; laborikatsed - kunstlikult loodud otsustus- ja organisatsioonikäitumise olukorrad; juhtimismängud - praktiliste töötajate tegevused;
Organisatsioonisüsteemide algtegurite ja organisatsioonistruktuuride tunnuste vaheliste sõltuvuste matemaatilised ja statistilised mudelid. Need on üles ehitatud võrreldavates tingimustes tegutsevate organisatsioonide kohta empiiriliste andmete kogumise, analüüsimise ja töötlemise põhjal.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujundamise protsess peaks põhinema ülalkirjeldatud meetodite ühisel kasutamisel. Konkreetse organisatsioonilise probleemi lahendamise meetodi valik sõltub selle olemusest, samuti sobivate uuringute läbiviimise võimalustest.
Kombinatsiooni on vaja teaduslikud meetodid ja struktuuride moodustamise põhimõtted (süsteemne lähenemine) ulatusliku ekspert- ja analüütilise tööga, kodu- ja välismaiste kogemuste uurimisega. Süsteemne lähenemine organisatsiooni struktuuri kujundamisele avaldub järgmiselt:
1. oluline on mitte kaotada silmist ühtki juhtimisülesannet, ilma milleta jääb eesmärkide elluviimine poolikuks;
2. on vaja kindlaks teha süsteemsed seosed juhtimisülesannete, -funktsioonide, -õiguste ja -kohustuste osas kogu juhtimisvertikaali ulatuses – alates ettevõtte peadirektorist kuni objektimeistrini;
3. uurida ja institutsionaliseerida kõiki juhtimishorisondi seoseid ja suhteid;
4. pakkuda vertikaalse ja horisontaalse juhtimise orgaanilist kombinatsiooni.
Organisatsioonistruktuuri moodustamise protsess hõlmab eesmärkide ja ülesannete sõnastamist, osakondade koosseisu ja asukoha määramist, nende ressursside (sh töötajate arvu) tagamist, vorme koondavate ja reguleerivate regulatiivsete protseduuride, dokumentide, määruste väljatöötamist. , meetodid, protsessid, mida viiakse läbi organisatsiooni juhtimissüsteemis .
Kogu selle protsessi saab korraldada kolmeks suureks etapiks:
Üldise struktuuriskeemi koostamine on igal juhul põhimõttelise tähtsusega, kuna see määrab organisatsiooni põhiomadused ja suunad, mille järgi nii organisatsiooni struktuuri kui ka muid süsteemi olulisi aspekte põhjalikumalt kujundada. tuleks läbi viia.
Peamiste osakondade koosseisu ja nendevaheliste seoste areng seisneb selles, et see näeb ette organisatsiooniliste otsuste elluviimist mitte ainult üldiselt suurte, lineaarselt funktsionaalsete ja programmile suunatud plokkide puhul, vaid ka iseseisvate (põhi)jaotusteni. juhtimisaparaat, konkreetsete ülesannete jaotus nende vahel ja organisatsioonisiseste sidemete loomine. Põhiüksuste all mõistetakse iseseisvaid struktuuriüksusi (osakonnad, bürood, administratsioonid, sektorid, laborid), milleks on organisatsiooniliselt jaotatud lineaar-funktsionaalsed ja programmile suunatud allsüsteemid.
Klassikalise organisatsiooniteooria järgi tuleks organisatsiooni struktuur kujundada ülalt alla. Organisatsioonistruktuuri väljatöötamise järjekord on sarnane planeerimisprotsessi elementide järjestusega. Esiteks on vaja jagada organisatsioon laiadeks valdkondadeks, seejärel seada konkreetsed ülesanded - nii nagu planeerimiselgi, sõnastatakse esmalt üldised ülesanded ja seejärel koostatakse konkreetsed reeglid.
Toimingute jada on järgmine:
1. Organisatsioon jaguneb horisontaalselt laiadeks plokkideks, mis vastavad strateegia elluviimiseks kõige olulisematele tegevusvaldkondadele. Otsustatakse, milliseid tegevusi peaksid teostama riviüksused ja milliseid staap.
2. Luuakse erinevate ametikohtade võimusuhted. Samal ajal kehtestab juhtkond käsuliini ja jagab selle vajadusel veelgi väiksemateks organisatsioonilisteks üksusteks, et spetsialiseerumist efektiivsemalt kasutada ja juhtimise ülekoormamist vältida.
3. Töökohustused on määratletud konkreetsete ülesannete ja funktsioonide kogumina ning nende elluviimine on usaldatud konkreetsetele isikutele.
Üldiselt peab ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur vastama järgmistele nõuetele:
Omama funktsionaalset sobivust, tagama töökindluse ja tagama juhtimise kõigil tasanditel;
Olge kiire, olge kursis tootmisprotsessi edenemisega;
Omama minimaalset juhtimistasandite arvu ja juhtorganite vahelisi ratsionaalseid seoseid;
Olge säästlik, minimeerige juhtimisfunktsioonide täitmise kulud.
Põhiüksustel võib olla oma sisemine struktuur.
Organisatsioonilise struktuuri reguleerimine – näeb ette juhtimisaparaadi kvantitatiivsete tunnuste ja juhtimistegevuse protseduuride väljatöötamise.
See hõlmab: põhiüksuste (bürood, rühmad ja ametikohad) sisemiste elementide koosseisu määramist; ühikute projektarvu määramine; ülesannete ja tööde jaotus konkreetsete teostajate vahel; vastutuse kehtestamine nende rakendamise eest; osakondades juhtimistöö tegemise korra väljatöötamine; juhtimisaparaadi juhtimiskulude ja tulemusnäitajate arvutused kavandatud organisatsioonistruktuuri tingimustes.
Oluline on pöörata tähelepanu seosele juhtimisstruktuuri ja organisatsiooni elutsükli faaside vahel. Organisatsiooni loomisetapis tegeleb juhtimisega sageli ettevõtja ise. Kasvufaasis on juhtide vahel toimiv tööjaotus. Küpsusjärgus realiseerub juhtimisstruktuuris kõige sagedamini tendents detsentraliseerimisele. Majanduslanguse staadiumis töötatakse tavaliselt välja meetmed juhtimisstruktuuri parandamiseks vastavalt vajadustele ja tootmise muutuste suundumustele.
Õppeaine organisatsioonilise juhtimisstruktuuri täiustamine võib koosneda järgmistest etappidest:
Diagnostika – sees selles etapis viiakse läbi uuring senise juhtimisstruktuuri kohta, selgitades välja selle kitsaskohad, selgitades välja ja vormistades olemasolevaid probleeme organisatsiooni juhtimisstruktuuris. Sel eesmärgil viiakse läbi organisatsiooni struktuuri ja personalitabeli analüüs, osakondade määruste, ametijuhendite ja muu regulatiivse dokumentatsiooni analüüs. Ka selles etapis on vaja hinnata personali – teha kindlaks töötajate vastavus nõuetele.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuri seisukorda uuritakse vastavate näitajate tegelike väärtuste võrdlemise põhjal nende standardsete ja kavandatud väärtustega. Nende näitajate hilisem analüüs võimaldab tuvastada puudujääke (reserve) juhtimissüsteemi tegevuses ja panna neile täpset diagnoosi. Selles etapis on soovitatav kasutada ekspertmeetodit ja eesmärkide struktureerimise meetodit.
Juhtimistöö rühmitamine kindlate reeglite järgi võimaldab identifitseerida struktuuriüksusi ja suunata nende tegevust konkreetse tootmis- ja majanduseesmärgi saavutamisele.
Uue organisatsioonilise struktuuri väljatöötamine - muudatuste plaani koostamine, regulatiivsete dokumentide loetelu kindlaksmääramine. Selles etapis on soovitatav kasutada võrdlusmeetodit ja analoogiaid, mis seisneb juhtimiskorralduse täiustamisel kontrollimehhanismi elementide kasutamises, organisatsioonilised vormid ja lahendusi, mis on end praktikas tõestanud sarnaste tingimustega ettevõtetes (suurus, toodangu liik, toote keerukus jne).
Võrdlusmeetod ja analoogia hõlmab standardsete juhtimisstruktuuride, kontrollitavuse standardite, juhtimisfunktsioonide standardkoosseisu ja erinevate arvutusvalemite väljatöötamist ja kasutamist juhtivtöötajate arvu standardite määramiseks.
Arvestades väga erinevaid organisatsioonilisi struktuure, juhtimisfunktsioonide kaupa töötajate arvu määramise meetodeid ja juhtimise korraldamisel kvalifitseeritud spetsialistide puudust, oli see lähenemisviis edumeelne ja mängis positiivset rolli. Samal ajal keskendub see juhtimisfunktsioonide keskmisele koosseisule ja seab ranged piirangud organisatsiooni struktuuride valikule.
Organisatsiooniliste muudatuste läbiviimine - personali arusaamatuste kõrvaldamine, personali koolitamine uutes tingimustes töötama, töötlemine või uute loomine töökirjeldus, muudatuste tulemuslikkuse hindamine, mida saab läbi viia vastavalt ülesande täitmise astmele ja kuluefektiivsusele.
Selles etapis saate kasutada organisatsiooni modelleerimise meetodit, mis põhineb objekti ja juhtimissüsteemi teatud formaliseeritud esitusviiside (mudelite) kasutamisel. Selle meetodi kohaselt määratakse tootmisprotsessides kindlaks punktid ja kohad, mis nõuavad kontrollitoiminguid.
Järgmisena määratakse kindlaks nende mõjude iseloom ja sagedus, teabe koostis ja maht, vajalikud tehnilised vahendid ja muud juhtimisprotsessi komponendid. Juhtimisprotsessid töötatakse välja, võttes arvesse nende organisatsiooni reguleerivaid nõudeid. Lähtuvalt väljatöötatud juhtimisprotsesside tunnustest (nende sagedus, töömahukus jne) määratakse kindlaks töötajate arv, alluvus juhtimistöö tegemise käigus ning juhtimisaparaadi osakondade koosseis.
Juhtimissüsteemi organisatsiooniline alus on selle struktuur, mis määrab juhtimissüsteemi kuuluvate üksuste koosseisu, nende alluvuse ja omavahelised suhted, juhtimisotsuste tasanditeks jaotamise vormi ja sellest tulenevalt ka juhtimistasandite arvu. Organisatsiooniline struktuur on skelett, mis määrab peaaegu kõik äriüksuse tegevused.
Volituste struktuuri loomisel peab juhtkond otsustama, millisesse tegevusliiki see või teine tegevusliik kuulub: kas lineaarne või operatiivne. Lineaarne tegevus on tegevus, mis on otseselt seotud organisatsiooni kaupade või teenuste loomise, rahastamise ja turundamisega. Seade aitab neid põhifunktsioone täita. Teatud tüüpi tegevuste riistvaraks liigitamine sõltub organisatsiooni missioonist, eesmärkidest ja strateegiast.
Seega hõlmab organisatsioonilise struktuuri moodustamise protsess eesmärkide ja eesmärkide sõnastamist, osakondade koosseisu ja asukoha määramist, nende ressurssidega tagamist (sh töötajate arvu), regulatiivsete protseduuride, dokumentide, regulatsioonide väljatöötamist, mis koondavad ja reguleerivad. vormid, meetodid, protsessid, mida organisatsiooni struktuuris läbi viiakse kontrollisüsteem.
2.2 Organisatsioonistruktuuride nõudeid määravate tegurite analüüs
Võimalike organisatsiooniliste juhtimisvormide mitmekesisus tekitab objektiivselt probleemi nende tegurite tuvastamiseks ja hindamiseks, mis loovad nende rakendamiseks teatud spetsiifilised tingimused.
Juhtimissüsteemide toimimise praktilise kogemuse analüüs näitab, et isegi samade organisatsioonide puhul olenevalt muutustest nende eesmärkides, olemasolevates ressurssides, väliskeskkonna tingimustes, tootmisüksuste koosseisus ja paljudes muudes tegurites kuni ettevõtte isikuomadusteni välja. peamised juhid ja juhtivad spetsialistid, võivad nad olla tõhusad. erinevad tüübid struktuurid.
Sellest tulenevalt on võimalike organisatsiooniliste võimaluste teaduslikult põhjendatud valikuga osata määrata objektiivsed nõuded juhtimisstruktuurile, üksikute tegurite mõju sellele ja hallatava objekti tunnused, subjekti ja materiaalsed tingimused, samuti juhtimisstruktuurile esitatavad objektiivsed nõuded. tootmise ja juhtimise korraldamise mustrid.
Organisatsioonilise struktuuri mõju juhtimisprotsessi tulemuslikkusele avaldub alati tihedas seoses ja vastastikuses sõltuvuses juhtimissüsteemi muude tunnuste mõjuga, sealhulgas majandusjuhtimismehhanismide, töö planeerimise ja hindamise korra, rakendatavate meetodite ja võtetega. juhtimisest, personali ärilistest omadustest, valitsevast sotsiaalpsühholoogilisest kliimast ja mitteformaalsetest suhetest ning muudest juhtimisobjekti omadustest, mida saab samuti ühel või teisel määral parandada. See asjaolu on oluline mitmel põhjusel:
Esiteks, kui nende omaduste mõju juhtimise tõhususele ei võeta arvesse, võivad need nõrgendada ja isegi tühistada organisatsiooni täiustamise positiivseid tulemusi.
Teiseks ei ole organisatsioonivormide mitmekesisus piiramatu ning ühelt struktuuritüübilt ja organisatsiooni mehhanismilt teisele üleminekul võivad tekkida teatud nõuded, mida iga konkreetne struktuurivalik ei suuda rahuldada. Neid lahknevusi saab kompenseerida juhtimisobjekti muude omaduste ja parameetrite mõjuga.
Ja kolmandaks, paljude objektiivsete tegurite mõju struktuuri nõuetele võib osutuda mitmesuunaliseks ja isegi vastuoluliseks, mis raskendab oluliselt nende valikukriteeriumide koostamise probleemi. Selle olukorra mõistmine sunnib sageli tegema keerukaid organisatsioonilisi otsuseid ja samaaegselt struktuuriga parandama juhtimissüsteemi muid üksteisest sõltuvaid omadusi, et saavutada selle toimimisest vastuvõetav lõppefekt.
Juhtimisprotsesside rakendamise mustrite mõju analüüs selle organisatsiooni nõuetele on üsna keeruline ja seda tuleks erilist tähelepanu pöörata. Siin kirjeldame vaid mõningaid selle analüüsi järeldusi. Peamine on see, et iga konkreetse juhtumi jaoks kavandatud organisatsiooni juhtimisstruktuuri üldised omadused peaksid tagama ja reguleerima:
Iga juhtorgani täielik vastutus talle pandud ülesande täitmise eest, teatud juhtimistasandi kõigi tasandite ülesannete tasakaal kõrgema taseme eesmärkide suhtes;
Iga ülesande lahendamisega seotud kõigi juhtimisfunktsioonide (nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt) rakendamise keerukus (vastastikune seotus), interaktsioon, kõige tõhusam tööjaotus ja koostöö juhtimisaparaadi lülide ja tasandite vahel täidetavate funktsioonide osas minimeerides nende dubleerimist, samuti lineaarsete-funktsionaalsete ja programmi-sihtstruktuuride õigustatud koostoimet;
Õiguste ja kohustuste koondamine iga konkreetse juhtimisülesande lahendamisel läbi pädevuse ratsionaalse ümberjagamise igal juhtimistasandil horisontaalselt ja volituste delegeerimise vertikaalselt;
Täitmise jälgimise organisatsioonilise ja majandusliku mehhanismi täielik vastavus vastutuse ja otsustusõiguse valdkonna pädevuse ulatusele iga juhtimisülesande puhul.
Kuna peaaegu iga kaasaegne juhtimissüsteem sisaldab funktsionaalsete ja sektoritevahelise interaktsiooni reguleerimise elemente, on asjakohane täiendada ülaltoodud loetelu spetsiifiliste nõuetega keerukate sihtprogrammide juhtimise struktuuridele ja mehhanismidele. Nende nõuete põhiolemus on:
Tõsta programmi moodustamise ja elluviimise juhtimise efektiivsust ja tulemuslikkust, viies juhtorganid elluviijatele lähemale ja luues nendevahelise otsesuhtluse;
Tagada kõigi programmide pakkumise ja rakendamisega seotud osakondade kõige täielikum ja tõhusam suhtlus;
Vabastada süsteemi tippjuhtorganid operatiivjuhtimise ja programmi tegevuste elluviijate tegevuse koordineerimise funktsioonidest;
Suurendada iga konkreetse programmi elluviija juhtorganite vastutust tööde tulemuste ja ajastamise eest;
Tagada tõhus kontroll planeeritud tööde edenemise üle, luues aluse tõhusale haldusregulatsioonile ja materiaalsetele stiimulitele kõrgemate töötulemuste kvaliteedi, efektiivsuse ja ajastuse osas.
Kuid nagu eespool mainitud, võimaldab iga organisatsiooniline juhtimisvorm, mis vastab ühele selle liigile, üsna tõhusalt tagada ainult osa loetletud nõuete täitmise. Nende kõigi rahuldamiseks peab suur organisatsioon kasutama praegustes tingimustes konkreetsele objektile omast kombineeritud struktuuri ja erinevate organisatsiooniliste vormide süstemaatilist kombineerimist.
Teoreetiline analüüs ja kogemus näitavad, et kõige olulisemad tegurid on omadused:
Süsteemi eesmärgid;
keskkond selle toimimiseks;
Süsteemi ja selle toimimise protsesside organisatsioonilised ja tehnoloogilised parameetrid.
Seega toimivad muutused nimetatud elementide omadustes organisatsioonile esitatavate nõuete kujunemisel ning määravad suuresti kriteeriumid võimalike struktuuride valikul. Kokkuvõttes on need enamasti üksteisest sõltuvad ja tihedas korrelatsioonis. Praktikas vastab iga selliste omaduste kogum organisatsiooni juhtimisstruktuuri kõige ratsionaalsemale vormile ja koosseisule. Kuid metoodilistel eesmärkidel tundub kasulik kaaluda ka kõigi nende tegurite mõju eelistatavate organisatsiooniliste lahenduste valikul.
2.3 Tõhusate juhtimisstruktuuride moodustamise nõuete ja tunnuste analüüs
1) osakondade arvu vähendamine ja nende komplekteerimine kvalifitseeritud personaliga;
2) juhtimistasandite arvu vähendamine;
3) grupitöökorraldus uue juhtimisstruktuuri alusena;
4) jooksva töö, sh graafikute ja protseduuride orienteeritus kliendi soovidele;
5) tingimuste loomine paindlikuks tootepakendiks;
6) varude minimeerimine;
7) kiire reageerimine muutustele;
8) paindlikud seadmed;
9) kõrge tootlikkus ja madalad kulud;
10) toote laitmatu kvaliteet ja keskendumine tugevatele sidemetele tarbijaga.
Tegevuse suurenemine. Stabiilsete tootmisprotsesside ja müügi tingimustes, ettevõtte suuruse pideva suurenemisega, on vaja tegevuse ulatust suurendada. Ja väikeste muudatustega struktuuris saab kohaneda, kuid kui põhistruktuur jääb muutumatuks, siis ettevõtte toimimine halveneb.
Suurenenud mitmekesisus. Toodete või teenuste valiku laiendamine, erinevatele turgudele sisenemine ja uute tootmisprotsesside täiendav arendamine toovad organisatsiooni täiesti uusi aspekte, sealhulgas ettevõtte struktuurimuutusi.
Majandusüksuste liit. Mitme ettevõtte ühinemine toob tingimata kaasa mõningaid muudatusi organisatsiooni struktuuris. Funktsioonide kattumise, üleliigse personali, segaduse õiguste ja kohustuste jaotuse probleemid nõuavad viivitamatut lahendust ning seetõttu on oodata suuri struktuurimuutusi.
Muudatused juhtimistehnoloogias. Juhtimisvaldkonna teadussaavutused hakkavad üha enam mõjutama organisatsiooni struktuure ja protsesse (täiustatud infotöötlusmeetodid). Tekivad uued ametikohad ja muutuvad otsustusprotsessid. Mõned tööstusharud – masstootmine, mõned finantsasutused – on juhtimistehnoloogia arengu tõttu tegelikult dramaatiliselt muutunud.
Tootmisprotsessi tehnoloogia mõju. Tööstusuuringute kiire areng, kasv teadusasutused, projektijuhtimise üldlevimine, maatriksorganisatsioonide kasvav populaarsus – kõik see viitab täppisteaduste mõju levikule tööstusorganisatsioonidele.
Välismajanduslik olukord. Enamik tööstusettevõtteid asub pidevalt muutuvas majanduskeskkonnas. Mõned muudatused tehakse järsult, mistõttu muutub ettevõtte normaalne toimimine ootamatult ebarahuldavaks. Muud aeglasemalt toimuvad ja põhimõttelisemad muutused sunnivad ettevõtteid üle minema muudele tegevusvaldkondadele, mis tähendab uue organisatsioonilise struktuuri tekkimist.
Kõik märgitud asjaolud põhjustavad muutusi struktuuris ja võivad viidata vajadusele vaadata üle ettevõtte põhistrateegia.
Suutmatus ellu jääda ja tõhusalt toimida on enamasti tingitud:
Tehakse ebamõistlikke strateegilisi otsuseid;
Ettevõtted püüavad jätkata tegevust mahus, mis ei ole enam ökonoomne;
Uute toodete tootmist ei ole võimalik korraldada või toodetakse vales kohas tooteid, mida ei saa müüa;
Ühe turuga ettevõtted ei suuda tootmist mitmekesistada.
Ülesannete, õiguste ja kohustuste ümberjagamine ning infovood tõstavad tootlikkust tõstes organisatsiooni efektiivsust ning vähemalt ajutiselt pidurdavad kulude kasvu ja tõstavad kasumlikkust. Organisatsioonivormide täiustamine aitab sageli kaasa uute ja paremate strateegiliste otsuste väljatöötamisele.
Peaaegu mis tahes suurettevõte Võib tuua näiteid, kus hästi läbimõeldud strateegiliste plaanide elluviimist takistas organisatsiooniline struktuur, mis lükkas nende elluviimist edasi või eelistas teisejärguliste probleemide lahendamist.
Strateegia ja struktuuri suhe on kõigi soovituste aluseks ettevõtte juhtimise korralduse kohandamiseks ja muutmiseks. Ettevõtte strateegia uurimise analüütiline protsess on struktuuri kohandamise lahutamatu osa. Kasutatavad analüüsimeetodid koosnevad üldjuhul viiest etapist.
Koosneb ettevõtte missiooni, ebakindlate kohtade ja kõige tõenäolisemate arengualternatiivide selgitamisest. Täiesti uute ettevõtete puhul võib probleemi määratlemine piirduda projekteerimisparameetrite kehtestamisega.
Organisatsiooni struktuuri analüüs seisneb muutujate tuvastamises, mis mõjutavad oluliselt ülesannete täitmist. Selles etapis on vajalik ettevõtte majandus- ja tootmisstruktuuri ning selle põhikomponentide põhjalik analüüs.
Uuritakse ettevõtte eesmärke ja arenguprogramme. Oluline on tagada, et praegused eesmärgid oleksid järjepidevad peamine ülesanne ettevõtted ja programmid on kooskõlas eduka toimimise võtmeteguritega. See on oluline, kuna eesmärkidel ja plaanidel on otsene mõju organisatsiooni struktuurile, määrates prioriteedid ja varem tehtud otsuste tähenduse.
Hinnake, mil määral vastab organisatsiooni struktuur ülesannetele, eesmärkidele ja teguritele, millest sõltub selle toimimise edu. Selleks on vaja hoolikalt uurida olemasolevat formaalset struktuuri, tuvastada kõik selle nõrgad ja tugevused, saate teada, milliseid puudujääke formaalses struktuuris kompenseerivad mitteformaalsed elemendid ja kui tõhusalt.
Raske, kuid vältimatu hetk organisatsiooni analüüsimisel on ettevõtte inimressursi hindamine. Teadlane uurib põhilisi juhtimisprotsesse – planeerimist, ressursside jaotamist, operatiivjuhtimist –, et teha kindlaks, mil määral need aitavad kaasa missiooni, eesmärkide ja strateegiliste programmide elluviimisele. Organisatsiooni- ja keskkonnaanalüüs esindab tohutul hulgal teavet, mida tuleb hinnata, et saaks teha disainiotsuseid, mis on analüüsiprotsessi viimane etapp.
Sellise otsuseni jõudmine on väga raske, peaaegu täielikult empiiriline protsess. Kogemused näitavad, et organisatsiooni juhtimisstruktuuri kohandamise protsess peaks hõlmama järgmist:
Organisatsiooni ja selle keskkonna toimimise süsteemne analüüs probleemsete kohtade väljaselgitamiseks. Analüüsi aluseks võib olla muid majandustegevusalasid esindavate konkureerivate või seotud organisatsioonide võrdlus;
Üldplaani väljatöötamine organisatsiooni struktuuri parendamiseks;
Tagada, et innovatsiooniprogramm sisaldaks lihtsamaid ja konkreetsemaid muudatusettepanekuid;
Kavandatud muudatuste järjepidev elluviimine. Väiksemate muudatuste sisseviimisel on suurem eduvõimalus kui suurte muudatuste tegemisel;
Julgustada töötajaid muutuma teadlikumaks, mis võimaldab neil paremini hinnata oma omandiõigust ja seeläbi suurendada oma vastutust kavandatavate muudatuste eest.
Michael Hammeri sõnul määravad protsessid organisatsiooni struktuuri. Töö tegemise meetodid (äriprotsessid) määravad ametikoha olemuse, samuti tööde teostajate rühmituse ja korralduse (ametikohad ja struktuur). Protsessitööd tegevad töötajad tuleb asjakohaste juhtimis- ja mõõtmissüsteemide kaudu palgata, hinnata ja tasuda. Ja juhtimissüsteemid - kuidas töötajatele makstakse, nende efektiivsust hinnatakse jne - on peamine tegur, mis määrab ettevõtte väärtused ja töötajate tõekspidamised.
Henry Mintzberg defineerib organisatsiooni struktuuri kui lihtsat viiside kogumit, mille abil tööprotsess jagatakse esmalt üksikuteks tööülesanneteks ning seejärel saavutatakse tegevuste koordineerimine ühiste probleemide lahendamiseks. Tema arvates on tõhusa organisatsioonistruktuuri ülesehitamise erinevate viiside taga vaid mõned põhikonfiguratsioonid.
Mintzberg soovitab kujundada organisatsiooniline struktuur, määratledes viis põhikonfiguratsiooni: tegevustuum, strateegiline tippjuhtkond, keskastme juhtkond, tehniline struktuur, tugipersonal.
Seega võib iga organisatsiooni töötaja omistada ühele struktuuri määratud elemendile. Nende struktuurielementide tegevuse koordineerimiseks saab kasutada järgmisi koordineerimismehhanisme:
Vastastikune kokkulepe;
Otsene juhtimine;
Standardiseerimine (formaliseerimine): tööprotsesside standardimine, väljundi (töötulemuste) standardimine, oskuste standardimine.
Neid koordineerimismehhanisme kombineerides saab moodustada erinevaid võimujaotuse vorme organisatsiooni sees alates vertikaal-horisontaalsest integratsioonist (võim koondub ühte kätte) kuni vertikaal-horisontaalse detsentraliseerimiseni (võim on igaühel).
Struktuurielemendid ja koordineerimismehhanismid tuleb valida nii, et oleks saavutatud organisatsiooni sisemine sidusus ja harmoonia. Samas märgib Mintzberg, et struktuur peab põhimõtteliselt vastama organisatsiooni olukorrale – organisatsiooni suurusele, vanusele, arengutempole, väliskeskkonna tüübile, milles ta tegutseb, kasutatavale tehnilisele süsteemile, tootmismeetoditele. tooteid ja teenuseid.
Kohusetundlikult bürokraatiat lõhkuma asunud ettevõtted alustavad valest otsast. Bürokraatia pole probleem, vastupidi, see on olnud lahendus viimased kakssada aastat. Kui teile ei meeldi bürokraatia ettevõttes, proovige ilma selleta hakkama saada ja lõpuks tekib kaos. Bürokraatia on liim, mis hoiab traditsioonilisi ettevõtteid koos. See on olnud ja jääb protsessi killustatuse probleemi lahendamise aluseks.
Kui organisatsiooniline struktuur lakkab vastamast äriüksuse eesmärkidele ja tal pole aega muutuvate tingimustega kohanemiseks, tähendab see, et süsteemi kui terviku efektiivsus väheneb.
Organisatsiooni efektiivsus ja mõnel juhul ka püsimajäämine sõltub suuresti sellest, kuivõrd see on väliskeskkonnaga kohanenud, kuivõrd on selle struktuurid paindlikud ja mobiilsed ning milline on tema uuendusvõime.
Tõhus organisatsiooniline struktuur peab ühelt poolt põhinema sellel, mida meeskond tahab ja suudab, ning teisest küljest peab vastama turule, kus ettevõte asub. Juhtimise tulemuslikkust saab hinnata ülesannete täitmise taseme, juhtimissüsteemi usaldusväärsuse ja organiseerituse, juhtimisotsuste tegemise kiiruse ja optimaalsuse järgi.
Seega on suurte organisatsioonide struktuur muutunud arvukate muutuste tõttu tavatult segaseks. Muutuste kiirus kasvab nii palju, et nad ei otsi niivõrd spetsiifilist püsivat struktuuri, vaid pigem ajutist, mis peegeldab organisatsiooni teatud arenguetappi.
Järeldused 2. peatüki kohta:
1. Organisatsioonistruktuuri moodustamise protsess hõlmab eesmärkide ja eesmärkide sõnastamist, osakondade koosseisu ja asukoha määramist, nende ressurssidega tagamist (sh töötajate arvu), regulatiivsete protseduuride, dokumentide, määruste väljatöötamist, mis koondavad ja reguleerivad. vormid, meetodid, protsessid, mida organisatsiooni kontrollisüsteemis läbi viiakse
2. Teoreetiline analüüs ja kogemus näitavad, et kõige olulisemad tegurid on omadused:
Süsteemi eesmärgid;
keskkond selle toimimiseks;
Eesmärkide saavutamiseks kättesaadavad ressursid;
Süsteemi ja selle toimimise protsesside organisatsioonilised ja tehnoloogilised parameetrid.
3. Skeemides ja hartades fikseeritud struktuur, kõik vähem ruumi organisatsiooni projektides. Struktuuri saab valida ja sellest aru saada ainult laiaulatusliku, integreeritud lähenemisega muutustele ettevõttes ja selle keskkonnas.