Drucker on tõhus juht. Tõhus juht
Paljud väidavad, et ühelgi üksikisikul pole olnud 20. sajandil äri arengule nii ulatuslikku mõju kui Peter F. Druckeril. Tegelikult lõi ta juhtimise kui distsipliini 50ndatel, muutes selle ebapopulaarse ja lugupidamatu eriala vajalik tingimus ettevõtluse arendamine, mis peegeldab uute aegade vaimu. Peter Drucker on kirjutanud 31 raamatut erinevatest juhtimisprobleemidest. Viimastel aastatel on peamised teemad, millele Peter Drucker oma aega pühendab, inforevolutsioon, ärikeskkonna poolt juhtidele esitatavad uued nõudmised ja muutuste planeerimine.
Peter Druckeril on 19 doktorikraadi erinevatest ülikoolidest USA-s, Belgias, Suurbritannias, Hispaanias, Jaapanis ja Šveitsis. Tema järgi on nimetatud mitmeid ärikoole ja sihtasutusi.
Peatükk 1. Tõhusust saab õppida
Juhi ülesanne on olla tõhus. Mida iganes ta teeb – äritegevust või tööd haiglas, valitsusasutuses või ametiühingukomitees, ülikoolis või sõjaväeüksuses –, on ta kohustatud õige täitmineülesandeid, see tähendab, et nad ootavad tõhususe näitamist.
Sellegipoolest on juhtivatel kohtadel mõnikord töötajad, kes ei ole eriti tõhusad, kuigi nende hulgas on palju kõrge intellektuaalse taseme ja loomingulise kujutlusvõimega töötajaid. Need inimesed on tavaliselt hästi informeeritud ja neil on palju teadmisi. Siiski puudub otsene seos nende juhi omaduste ja tema efektiivsuse vahel töötajana. Isegi kõige andekamad inimesed võivad olla üllatavalt ebaefektiivsed; Mõnikord ei saa nad aru, et ainuüksi võimete tõttu on võimatu töös märkimisväärset edu saavutada. Nad ei mõista, et andekus saab tõhususele kaasa aidata vaid keskendunud tööga. Ja vastupidi, igas organisatsioonis on kõrgeid tegijaid, kellel pole erilisi andeid. Kui mõned tormavad palavikuliselt ringi, jäljendades meeletut tegevust, mida teised mõnikord ekslikult peavad "loominguliseks sädemeks", siis teised liiguvad samm-sammult aeglaselt seatud eesmärgi poole ja jõuavad selleni esimesena, nagu kilpkonn kuulsas vanas muinasjutus.
Intelligentsus, kujutlusvõime ja teadlikkus on kindlasti olulised omadused, kuid ainult koos tõhususega toovad need tulemusi. Omaette võttes seavad nad lati vaid võimalikele saavutustele.
Vastus sellele küsimusele tundub iseenesestmõistetav. Miks aga pööratakse tõhususe probleemile meie ajal nii vähe tähelepanu, kui on kirjutatud terveid mägesid raamatuid ja artikleid näiliselt kõigist juhtimistöötajate tegevuse aspektidest?
2. peatükk: teadke oma aega
Enamasti algab juhi ees seisvate ülesannete arutamine töö planeerimise olulisuse märkimisega. Planeerimise eeliseid on raske vaidlustada, kuid asi on selles, et kõiki kavandatud tegevusi ei ellu viidud. Nagu praktika näitab, jäävad plaanid alati ainult paberile õilsate soovide vormis. On äärmiselt haruldane, et need tõlgitakse tõelisteks saavutusteks.
Minu tähelepanekute järgi ei torma kogenud juhid kohe oma probleeme lahendama. Nad alustavad pigem oma aja analüüsimisest kui planeerimisest – nad mõtlevad esmalt, kuidas oma aega jaotada. Seejärel püütakse aega kontrollida, mille kõige olulisem element on raiskamise vähendamine. Lõpuks vähendavad nad oma “isiklikku” aega võimalikult suureks ja omavahel seotud plokkideks. Seega koosneb see protsess kolmest komponendist:
- aja salvestamine,
- aja planeerimine,
– aja konsolideerimine.
Peter Drucker
Tõhus juht
Kõik õigused kaitstud.
Ühtegi selle raamatu osa ei tohi mingil kujul reprodutseerida ilma autoriõiguste valdajate kirjaliku loata.
Juriidilist tuge kirjastusele pakub Vegas-Lexi advokaadibüroo.
© Peter Drucker, 1967, 1985, 1996, 2002, 2006
© O. Tšernjavskaja, tõlge vene keelde, 2012
© Venekeelne väljaanne. Eksmo kirjastus OÜ, 2012
© Disain. Mann, Ivanov ja Ferber LLC, 2012
Seda raamatut täiendavad hästi:
Drucker iga päev
Peter Drucker, Joseph Maciarello
Juhtimine. Väljakutsed XXI sajandil
Peter Drucker
Steve Jobs. Juhtimistunnid
Jay Elliott, William Simon
Warren Buffett
Mul on hea meel, et mu raamat taas ilmub. Alates selle esmaavaldamisest 1966. aastal on see muutunud väga populaarseks paljude lugejate seas üle maailma ja seda on tõlgitud enam kui kahte tosinasse keelde. See raamat on väga soovitatav lugemiseks paljude rahvusvaheliste ettevõtete, nii suurte kui ka väikeste ettevõtete töötajatele, nii äsja esimesele juhikohale asunud kui ka ametikõrgenduse saanud inimestele. Vajadus õppida tõhusat juhtimist on alati aktuaalne. Juhi efektiivsust ei määra inimese “anne” ja kindlasti mitte “geenius”. Tõhus juht kasutab praktilisi tehnikaid mida saab ja tuleb õppida. Meie üha mitmekesisemaks muutuvas ühiskonnas muutub tõhusaks juhiks olemine üha raskemaks, mitte ainult äris, vaid sõna otseses mõttes kõik organisatsioonid. Efektiivne töö on ühtviisi vajalik indiviidi eneseteostuseks ja tõhus töö organisatsioonid.
See raamat on mõlemad lühike plaan organisatsiooni juhi tulemuslikkuse parandamine ja praktiline juhendamine enesejuhtimine kõrgete tulemuste saavutamiseks – nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool seda. See on parim juhtimisteooria ja organisatsiooniteooria sissejuhatav kursus neile, kes ei ole juhtimisega seotud – mittepõhiliste ülikoolide ja teaduskondade üliõpilastele ning teiste tegevusalade spetsialistidele.
Raamat on autori kahekümneaastase juhtimisnõustamise kogemuse tulemus ning kõik sai alguse president Eisenhoweri administratsiooni tippjuhtide programmi väljatöötamisest. Raamat on pikka aega olnud kohustusliku lugemise nimekirjas paljude ettevõtlusorganisatsioonide töötajatele ja kõigile uue ametikoha saanud juhtidele, sõltumata tasemest ja kogemustest. Samuti on see väga soovitatav lugeda kõikidele maailma suurimate ülikoolide administratiivtöötajatele, nagu osakonnajuhatajad ja dekaanid. Sama võib öelda ka haiglate tegevjuhtide kohta. Raamat on end tõestanud suur kasu rohkem kui miljonile inimesele, kes on viimase kolmekümne aasta jooksul asutanud Ameerika Ühendriikides heategevusorganisatsioone või muid mittetulunduslikke sihtasutusi ja organisatsioone. Kõik teavad, et igast tänapäeva arenenud ühiskonnast on saanud organisatsioonide ühiskond, ja mis tahes organisatsiooni edu (ja isegi ellujäämine) sõltub selle funktsioonidest sõltumata selle juhtide tõhusust.
Peter DruckerEessõna
Juhtimisraamatud räägivad tavaliselt inimeste juhtimisest. Selle raamatu teema on enda juhtimine, et oma jõudlust parandada. Seda, kas üks inimene on võimeline teisi inimesi juhtima, pole veel keegi tõestanud. Aga sa saad alati ise hakkama. Juhid, kes ei suuda end oma tulemuslikkuse parandamiseks juhtida, ei suuda kolleege ja alluvaid tõhusalt juhtida. Juhtimine toimub suures osas eeskuju järgi. Ja halvaks eeskujuks on juhid, kes ei oska oma tööd ja töökeskkonda efektiivselt korraldada.
Tõhusaks töötamiseks ei piisa intelligentsusest, töökusest ja erudeeritusest. Tõhusus on omaette kategooria. Tõhusaks toimimiseks pole aga vaja erilisi oskusi, andeid, võimeid ega väljaõpet. Tulemuste saavutamiseks vajab juht täita kindlad – ja üsna lihtsad – reeglid. Seda väikest reeglistikku kirjeldatakse ja kommenteeritakse minu raamatus. Need ei ole sugugi "kaasasündinud" omadused, mis imenduvad emapiimaga. Olles töötanud 45 aastat konsultandina suure hulga juhtide juures erinevates organisatsioonides – suurtes ja väikestes ettevõtetes, valitsusasutustes, ametiühingutes, haiglates, ülikoolides, avalikes teenistustes Ameerikas, Euroopas, Ladina-Ameerika ja Jaapan – ma pole kohanud ühtki “loomulikku” juhti, kes oleks sündinud võimega tõhusalt töötada. Kõik, kes saavad häid tulemusi täna õppisime kõvasti ja siis harjutasime vajalikke oskusi kaua, kuni need said harjumuseks. Kuid kõik, kes pingutasid enda kallal, et saada tugevaks, edukad juhid, on see õnnestunud. Tõhusus pole mitte ainult võimalik – see vajaõppima.
Juhtidele makstakse palka vastavalt nende tulemustele, olenemata sellest, kas nad on juhid, kes vastutavad nii oma töökohustuste kui ka organisatsioonis teiste inimeste töö eest, või on nad sõltumatud spetsialistid, kes vastutavad ainult oma panuse eest ettevõtte edusse. Ilma tõhususeta on seda võimatu saavutada suur jõudlus aktiivsus, olenemata sellest, kui palju teadmisi te oma töösse panite, kui palju aega te sellele kulutate, kui palju vaeva te ka ei teeks. Seni on aga juhtide tulemuslikkusele väga vähe tähelepanu pööratud ja see ei ole üldiselt üllatav. Organisatsioonid – olgu need siis ettevõtted, suured valitsusasutused, ametiühingud, suured haiglad või ülikoolid – on suhteliselt uued. Sada aastat tagasi tegelesid vähesed inimesed suurte organisatsioonidega peale selle, et nad astusid kohalikku postkontorisse kirja saatma. Ja juhi tulemuslikkus on inimese tulemuslikkus organisatsioonis. Veel hiljuti polnud põhjust keskenduda juhtide tulemuslikkusele ja muretseda paljude nende vähese efektiivsuse pärast. Kuid nüüd enamik inimesi, eriti koos hea haridus, veedavad suurema osa oma elust ühte või teist tüüpi organisatsioonides töötades. Kõigis arenenud riikides on ühiskonnast saanud organisatsioonide ühiskond. Nüüd sõltub üksikisiku töö tulemuslikkus üha enam tema võimest töötada tõhusalt organisatsioonis ja juhtival positsioonil. Ja kaasaegse ühiskonna tõhus toimimine – ja isegi selle ellujäämise võimalused – sõltuvad üha enam seda juhtivate ja juhtivatel kohtadel olevate inimeste tulemuslikkusest. Tõhusad juhid on kiiresti muutumas ühiskonna tähtsaimaks ressursiks ning tulemuslikkus juhtival positsioonil on muutumas tungivaks vajaduseks igale edule, eneseteostusele ja saavutusele pürgivale inimesele – nii tööle hakkavale noorele kui ka neile, kes on seda juba teinud. läbinud teatud tee karjääriredelil.
Tõhusust saab õppida
Tõhus töötamine – see on kõik peamine ülesanne juht. Ükskõik millisel tegevusalal juht töötab – äris või haiglas, riigiasutuses või ametiühingukomitees, ülikoolis või sõjaväeüksuses, on ta ennekõike nõutav. ülesannete korrektne täitmine või tõhususe ilming. Lihtsamalt öeldes eeldatakse, et ta töötab tõhusalt.
Kuid mõnikord on juhtivatel kohtadel töötajad, kes ei ole eriti tõhusad. Juhtide seas arenenud intelligentsus on väga levinud omadus. Tavaline on ka rikkalik kujutlusvõime. Erudeerituse tase on tavaliselt ka väga kõrge. Otsest seost nende omaduste ja juhi kui töötaja tulemuslikkuse vahel aga ei ole. Inimesed, kellel on sära vaimsed võimed sageli üllatavalt ebatõhusad töötajad; Mõnikord ei saa nad aru, et ainult intelligentsuse abil ei saa töös märkimisväärset edu saavutada. Ja nad ei mõista, et arenenud mõistus aitab tõhusust saavutada ainult keskendunud ja raske tööga. Ja vastupidi, igas organisatsioonis on väga tõhusad töötajad, tõelised töökad. Samal ajal kui teised tormavad palavikuliselt ringi, imiteerides hoogsat tegevust, mis on isegi väga targad inimesed vahel ekslikult “loominguliseks lähenemiseks” eksitav töömees, näiliselt aeglaselt jalgu liigutades, jõuab esimesena eesmärgini nagu kilpkonn vanast muinasjutust.
Igalt juhilt nõutakse ülesannete korrektset täitmist – tõhusust. Hiilgavate vaimsete võimetega inimesed võivad osutuda ebaefektiivseteks töötajateks. Intelligentsus, kujutlusvõime ja teadmised toovad tulemusi ainult siis, kui need on kombineeritud tõhususega.
Kuni viimase ajani oli organisatsiooni peamiseks probleemiks füüsiliste töötajate tootlikkus. Viimase saja aasta jooksul oleme õppinud seda mõõtma ja tõstnud üksiku töötaja tootlikkust kordades. Kaasaegsete organisatsioonide tegevus põhineb intellektuaalsel tööl.
- Seda ei saa mõõta käsitsitöö kriteeriumide alusel;
- Ei ole kvantifitseeritav;
- Ei mõõdeta tehtud kulutustega;
- Juhtide panus ei sõltu alluvate arvust;
- Tõhusus seisneb tulemustes, mitte juhtimistöö mahus.
Juhtimispersonali arendamist käsitlevates raamatutes on portree „juhist” homme"Kõikide aegade mehena on maailmas sellistest inimestest alati suur puudus olnud. Vaja on universaalset geeniust:
- Oskab läbi viia analüüsi;
- Otsused;
- Töö inimestega;
- Mõelge loovalt;
- Hea arusaam matemaatikast;
- Saage aru omadused teie ettevõttest ja juhtimisstruktuurist.
Ettevõtted värbavad inimesi parimal juhul kellel on üks soovitud omadustest. Moodustage organisatsioon, et iga inimene, kes on ühel või teisel alal tugev, saaks oma oskusi ja võimeid oma töös kasutada. Keskenduge inimeste tegevuste silmaringi laiendamisele nende käsutuses olevate vahendite abil. Ärge oodake isiklike võimete arengus järsku hüpet.
Iseloomulik omadus tõhusad juhid – võime saavutada positiivne tulemus kõiges. Viis harjumust, mida juht peab tõhusaks töötamiseks arendama:
- Tea, kus teie aega veedate. Töötage aja juhtimisega ja suurendage selle tõhusust.
- Keskendu saavutustele, mis ulatuvad organisatsioonist kaugemale. Keskenduge mitte töö tegemisele, vaid lõpptulemusele.
- Arendage tugevaid külgi – enda oma, ülemusi, kolleege, alluvaid. Ärge keskenduge oma nõrkustele, ärge alustage ülesannetega, mida te ei suuda lahendada.
- Keskenduge valdkondadele, kuhu kvaliteetne töö viib silmapaistvaid tulemusi. Määrake oma prioriteedid ja ärge kalduge neist kõrvale.
- Tehke tõhusaid otsuseid. Õiged otsused on süsteem, jada õiged sammudõiges järjekorras. Tõhus otsus põhineb eriarvamustel, mitte konsensusel. Kiired otsused on valed otsused. Lahendusi peaks olema vähe, kuid need peaksid olema põhimõttelised. Vaja on õiget strateegiat, mitte leidlikke tehnikaid.
Hallake oma aega
Ajaressurss on asendamatu! Õppige oma aega juhtima – kõigepealt määrake võimalikult täpselt kindlaks, millele see tegelikult kulub, ja vähendage selle ebaproduktiivset kasutamist nii palju kui võimalik. Koondage kontrollitav aeg suuremateks plokkideks, ärge tehke 20 plokki, tehke 5.
Ajajuhtimise protsess koosneb kolmest etapist.
Aja registreerimine
Mõelge tööle kulutatud aja mahule, analüüsige oma tõhusust.
Esimene samm juhi tulemuslikkuse parandamiseks on tegeliku kulutatud aja täpne registreerimine. Märkige regulaarselt oma ajakulu. Tehke kindlaks kõige ebaproduktiivsemad tegevused ja vabanege neist. Pärast iga kontrolli koostage uus töögraafik. Küsige endalt diagnostilisi küsimusi:
- Mis juhtub, kui te seda üldse ei tee? Kui vastus on "mitte midagi", loobuge sellest küsimusest.
- Milliste tegevuste eest, mille eest mina vastutan, saab keegi teine enda peale võtta ja teha nii head või paremat tööd kui mina?
- Millised minu tegevused raiskavad aega ilma minu tööle kasu toomata?
Aja planeerimine
Tehke plaan kasulike ja vajalike asjade jaoks. Halb juhtimine raiskab eelkõige teie aega.
- Tehke kindlaks struktuuri puudumise või halva otsustusvõime tõttu raisatud aeg. Aasta-aastalt korduvad töökriisid on hea signaal tegutsemiseks. Teist korda juhtunud kriis ei tohiks korduda.
- Veenduge, et tööjõudu poleks liiga palju - see vähendab efektiivsust. Sellistel juhtudel veedavad töötajad rohkem aega "suhtlemiseks" kui töötades. Kui juhid kulutavad rohkem kui kümnendiku oma ajast "inimsuhete probleemide" lahendamisele, on meeskond liiga suur.
- Liigne koosolekute arv on halva töökorralduse näitaja. Ülesanne peab olema terviklik, ära jaga seda mitmeks alamülesandeks, kui vastutus jaguneb paljude inimeste vahel ja info ei jõua nendeni, kes seda tõesti vajavad. Koosolekud ei tohiks muutuda reegliks, vaid reegli erandiks.
Aja konsolideerimine
Rühmitage asjad suurteks ajaplokkideks. Tööaeg kulutatakse tulutult, kui see jagatakse 15-30 minutilisteks plokkideks. Ajaplokkide koondamiseks on palju viise. Saate töötada kodus ühel päeval nädalas; planeerida kahel päeval nädalas koosolekuid, kontrolle, erinevate probleemide arutelusid; Tehke igal hommikul enne tööle minekut päevane töökoormusgraafik.
Kaalutlusaega kulutatakse asjadele, mis toovad suurimat tulu. Hinnake, kui palju seda teie käsutuses on. Määrake kindlate tegevuste jaoks kindlad ajaplokid. Vaata oma ajakava pidevalt üle ja vabane kõige vähem tootvatest tegevustest.
Ärge jätke plaani paberile – töötage sellega pidevalt.
Juhid peavad sageli tegelema ebatõhusa, kuid vajalikke asju: vestlused parimad kliendid, alluvate koosolekutel osalemine, info edastamine... Püüdke sellised asjad usaldada vastutavatele alluvatele. Reaalsete tulemuste saavutamiseks peab teadmustöötaja keskenduma kogu organisatsiooni saavutustele ja tulemuslikkuse eesmärkidele.
Kuidas saan panustada oma organisatsiooni edusse?
Pidage meeles oma vastutust ettevõtte ees. Inimene, kes koondab kogu oma tähelepanu jooksvatele pingutustele ning rõhutab pidevalt oma autoriteeti ja võimu, on lihtsalt alluv, ükskõik kui kõrgel on tema staatus organisatsioonis.
Juhataja isiklikud kohustused
Iga organisatsioon peab olema edukas kolmes põhivaldkonnas:
- Kohesed tulemused;
- Väärtuste arendamine ja nende kinnitamine;
- Töötajate ettevalmistamine tulevikuks tööks. Kui organisatsioon ebaõnnestub ühes nendest valdkondadest, siis see kõigepealt stagneerub ja seejärel lakkab olemast. Need on valdkonnad, millesse juht peab panustama.
Suutmatus või soovimatus muutuda, et vastata uue ametikoha nõudmistele, on juhi ebaõnnestumise sagedane põhjus. Muutuvad mitte ainult tulemused, mille poole tema tegevus on suunatud, vaid muutub ka eduka töö kolme peamise parameetri üldine tähtsus.
Kuidas tõsta spetsialisti efektiivsust
Spetsialistile on vaja anda võimalus oma nišis tõhusalt töötada. Ta peab selgelt aru saama, kes kasutab tema töö tulemusi ja mida kasutaja peab teadma ja mõistma, et oma tööd tulemuslikult teha. Vaja hoolitseda praktiline rakendatavus teie tootest. Peaasi, et ei toodaks üldistajaid, "kõikide ametite tungreid".
Õiged inimestevahelised suhted
Õige inimestevahelised suhted tekivad siis, kui juht keskendub töös ja suhetes teistega oma panusele ühisesse asja. Tõhusate inimestevaheliste suhete nõuded:
- Suhtlemine;
- Meeskonnatöö;
- Enesearendus;
- Teiste inimeste areng.
Tõhus koosolek
Peamine reegel on esialgu keskenduda koosolekul konkreetsele tulemusele.
Tõhus juht peab olema selge, mida ta soovib koosoleku, aruande või ettekande kaudu saavutada. Selliste ürituste sisu tuleks hoolikalt läbi mõelda ja osalejatele eelnevalt teada anda.
Kuidas tugevdada oma tugevaid külgi
Tulemuste saavutamiseks kasutage kõiki oma alluvate, partnerite, ülemuste ja enda tugevusi. Kasutage oma tugevaid külgi maksimaalselt ära.
Töötajate valimine nende tugevuste järgi
Värbamise reeglid:
1. Ametikohta, mis on juba täidetud kahe-kolme inimesega, kes täitsid oma eelmistes töökohtades oma ülesandeid hästi, tuleks lugeda võimatuks. Muuda seda.
2. Muutke iga positsioon suureks ja tähendusrikkaks. Tööülesanne peaks olema nii laiaulatuslik, et kõik töötaja tugevad küljed oleksid täielikult välja toodud - see paljastab kandidaadi tugevad küljed.
3. Alustage inimestega töötamist nende potentsiaali paljastamise ja õige kasutamisega, selle asemel, et määrata neile standardseid kohustusi. Ärge püüdke hinnata töötaja potentsiaali, potentsiaal on vaid lubadus. Edukad juhid töötavad välja oma hindamisvormid, mis koosnevad töötajate saavutuste nimekirjast eelmistel ametikohtadel ja neljast küsimusest:
- Mida ta hästi teeb?
- Mida saab ta veel oma võimete põhjal hästi teha?
- Mida ta peab õppima, et oma tugevaid külgi täielikult ära kasutada?
- Kui mul oleks lapsi, kas ma tahaksin, et nad tulevikus selle inimese heaks töötaksid? Miks?
4. Oma tugevate külgede kasutamiseks peate suutma taluda oma nõrkusi.
5. Väldi konkreetsele inimesele positsioonide loomise ohtlikku lõksu.
Kuidas juhtida oma ülemust
Keskendu tugevused ah oma juhist ehk talle tegutsemiseks tingimuste loomine, milleks ta on võimeline, muudab nii tema enda kui ka alluva töö tulemuslikuks.
Kui teie ülemuse tugevuseks on poliitilised oskused positsioonil, kus poliitika on kriitiline, viige ta kõigepealt kurssi olukorra poliitilise aspektiga. Ta mõistab, mis on kaalul, ja kasutab uut poliitikasuunda arvestades oma tugevaid külgi tõhusalt.
Enda tõhususe suurendamine
Tehke seda, mida saate kõige paremini teha, ja otsige pidevalt, mida saate veel teha.
Tõhus juht jälgib alati oma tööd, selle tulemusi ja püüab jälgida üldisi suundumusi: kuidas publikuga tõhusamalt töötada või millisel kellaajal on kõige parem kirjutada esitlusi, teha kiireid märkmeid või hoolikalt läbi töötada iga ettepanek.
Et olla tõhus, tuleb võimalusi laiendada ja probleeme piirata. Inimeste grupi tegevusele seab standardid juhi eeskuju – teie tegevus peaks põhinema ainult teie tugevustel.
Igal asjal on oma aeg
Efektiivsuse peamine saladus on keskendumine. Kõigepealt peate tegema kõige olulisemad asjad ja mitte kunagi tegema mitut olulist asja korraga. Teil on vaja ranget enesedistsipliini, raudset tahtejõudu ja oskust öelda "ei". See aitab teil lahendada tohutul hulgal probleeme.
Ühe asja tegemine ühe aja jooksul tähendab seda kiiresti. Inimesed, kes on suutelised paljusid, oma olemuselt erinevaid asju ümber tegema, teevad neid kordamööda.
Eilse päeva koormast lahti laskmine
Vanast süstemaatiline vabanemine on ainus viis tõhusalt uut alustada. Vabanege mineviku ebaõnnestumistest; eilsed õnnestumised, mis on lakanud olemast viljakad; tegevused, mis ei toonud soovitud tulemusi.
Väljakujunenud organisatsioonide probleem ei ole loovuse puudumine. Sageli on kõik nende töötajad liiga hõivatud eilsete probleemide lahendamisega. Loovuse stimuleerimine võib olla edukas ka kõige piiravamates bürokraatlikes struktuurides, kui programmide ja tegevuste asjakohasus vaadatakse korrapäraselt üle ning kõik ebaproduktiivsed tegevused koheselt peatatakse.
Prioriteedid ja muud küsimused
Prioriteetide seadmine on lihtne ülesanne. Keerulisem on tuvastada mitteprioriteetseid ülesandeid, mida tuleks edasi lükata ja oma otsusest rangelt kinni pidada. Julgus, mitte analüüs, määrab tõeliselt olulised reeglid prioritiseerimine:
- Valige tulevik, mitte minevik;
- Keskendu võimalusele, mitte probleemile;
- Valige oma suund ja ärge minge vooluga kaasa, järgides võitjaid;
- Seadke eesmärgid, mis annavad nähtav tulemus, mitte need, mis saavutatakse ohutult ja lihtsalt.
Määrake oma ülesannete prioriteedid, hoolimata aja ja asjaolude piiratusest. See on juhi ainus lootus saada oma aja ja olude peremeheks, mitte nende orjaks.
Otsuste tegemise protsess
Tõhusad juhid mõtlevad strateegiliselt ja suurelt. Ära sea endale eesmärgiks hetkeprobleemide lahendamist, ära tee liiga palju otsuseid. Keskenduge ainult kõige olulisematele asjadele. Ärge proovige teha kiireid otsuseid.
On vaja teada, millal peaks otsustama põhimõtteliselt ja millal hetkevajadustest ja pragmaatilisusest lähtuvalt. Suurem osa ajast kulub selles protsessis mitte otsuste tegemisele, vaid nende elluviimisele. Rakendamine tõhus lahendus peaks olema lihtne ja võimalikult lähedane keskmise töötaja võimalustele.
Tõhus otsustusprotsess:
- Küsige endalt: "Kas see on tüüpiline olukord või on see erand reeglist?" Lahendage ühine iseloomulik probleem, kehtestades põhimõtte. Erandite puhul tuleb tegeleda konkreetset olukorda arvestades.
- Tehke endale selgeks, mida konkreetse lahendusega täpselt saavutada soovite. Milliseid eesmärke see teenib? Millised on talle seatud miinimumülesanded? Millistele tingimustele see peab vastama? Tõhus lahendus peab eesmärkidele vastama, vastasel juhul on see ebatõhus ja ebapraktiline.
- Alusta sellest, mis on õige, mitte sellest, mis on vastuvõetav. Viimases etapis peate siiski tegema kompromissi. Kui inimene ei tea, kuidas piirtingimusi täita, ei saa ta teha valikut õige ja vale kompromissi vahel ning see toob sageli kaasa vigu.
- Lahenduse juurutamine võtab kõige kauem aega. Ükski lahendus ei ole tõhus, kui selle rakendamise mehhanisme ei töötata algusest peale välja. Ühtegi otsust ei saa lugeda tehtuks enne, kui kellelegi on antud vastutus selle elluviimise eest. Otsuse tegelikuks muutmine nõuab vastuseid mitmele küsimusele: "Kes peaks sellest otsusest teadma?", "Milliseid meetmeid tuleks võtta?", "Kes peab neid tegema?", "Mis meetmeid tuleks võtta, et inimesed, kellele see on määratud, kas suutsite selle lõpule viia?" Tegevused peavad vastama nende inimeste võimetele, kelle ülesanne on neid täita.
- Pakkuge süsteem tagasisidet otsuse täitmise pidevaks kontrollimiseks ja rakendusplaaniga vastavusse viimiseks. Tõhus tagasiside nõuab organiseeritud teavet, numbreid ja andmeid. Juht peab isiklikult kontrollima, kuidas tema otsuseid ellu viiakse, vastasel juhul on tema tegevus ebaefektiivne.
Tõhusad lahendused
Iga otsus on valik valikute vahel. Tõhusa otsuse tegemiseks koguge kokku maksimaalne arv arvamusi, mida toetavad faktid. Kasvatage nii endas kui ka kolleegides harjumust teha kindlaks, millele peate tähelepanu pöörama, mida peate õppima ja mida peaksite kontrollima. See on iga tõhusa lahenduse aluseks.
Tõhus otsus ei tulene olemasolevate faktide konsensuslikust hindamisest, see on erinevate arvamuste vastuolude, aga ka erinevate võimaluste tõsise analüüsi tulemus.
Sobiva hindamismehhanismi väljatöötamisega kaasneb teatud risk. Otsuse tegemiseks peavad teil olema valikud, mille vahel valida. Ainult siis, kui teil on valikuvõimalusi, võite loota teha teadliku valiku.
Otsuste tegemise esimene reegel on, et ära tee otsust enne, kui kuulete arvamusi, mis on teie omadega vastuolus. Miks peaksite otsuse tegemisel nõudma vastuargumente:
- Ainult nii saab vältida olukorda, kus otsustajast saab organisatsiooni vang. Eelarvamustest vabanemise viis on dokumenteeritud ja läbimõeldud vastuväited.
- Vaid lahkarvamused pakuvad pakutud variandile alternatiive. Alternatiivita otsus on vaid meeleheitel mänguri liigutus, ükskõik kui hoolikalt see läbi ka poleks mõeldud. Vaadake opositsiooni kui vahendit võimaluste läbimõtlemiseks.
Iga otsus on sekkumine hästi toimivasse süsteemi. Hea juht ei võta riske ega tee tarbetuid otsuseid. Otsus tuleks teha, kui ilma selleta olukord tõenäoliselt halveneb. Võimalused viivad sageli pigem paranemiseni kui radikaalsete muutusteni.
Olete valmis otsustama, kui: nõuded on läbi mõeldud, valikuvõimalused läbi vaadatud, riskid ja kasud kaalutud, kuid sellest ei piisa. Selles olukorras peab edukas juht kiusatusele vastu seisma ja selle teema kohta uuesti uurimistööd läbi viima.
Kõige rohkem kuulus raamat Peter Drucker tõstatab teema teadmustöötajate tulemuslikkusest, kes omandavad juhi staatuse kaasaegses organisatsioonis, kui tänu oma ametlik seisukoht või teadmised, vastutavad nad töö eest, mis mõjutab otseselt organisatsiooni toimimisvõimet ja tulemuste saavutamist. Et saada tõhusaks juhiks, ei piisa nutikusest ja kõvast tööst. Efektiivsuse saavutamiseks pole vaja erilisi oskusi, andeid ega kalduvusi.
Tõhusaks töötamiseks peab juht järgima teatud – ja üsna lihtsaid – selles raamatus kirjeldatud ja kommenteeritud reegleid. Tänapäeval on tõhusad juhid muutumas kiiresti ühiskonna kõige olulisemaks ressursiks ning tulemuslikkus juhtival positsioonil on muutumas tungivaks vajaduseks igale edule, eneseteostusele ja saavutustele suunatud inimesele - nii neile, kes alles alustavad tööd, kui ka neile, kes on juba karjääriredelil teatud teekonna läbinud .
Raamatu tunnused
Kirjutamise kuupäev: 1967
Nimi: Tõhus juht
Maht: 240 lk.
ISBN: 978-5-91657-428-9
Tõlkija: Olga Tšernjavskaja
Autoriõiguse omanik: Mann, Ivanov ja Ferber
Eessõna raamatule “Tõhus juht – Peter Drucker”
Mul on hea meel, et mu raamat taas ilmub. Alates selle esmaavaldamisest 1966. aastal on see muutunud väga populaarseks paljude lugejate seas üle maailma ja seda on tõlgitud enam kui kahte tosinasse keelde. See raamat on väga soovitatav lugemiseks paljude rahvusvaheliste ettevõtete, nii suurte kui ka väikeste ettevõtete töötajatele, nii äsja esimesele juhikohale asunud kui ka ametikõrgenduse saanud inimestele. Vajadus õppida tõhusat juhtimist on alati aktuaalne. Juhi efektiivsust ei määra inimese “anne” ja kindlasti mitte “geenius”. Tõhus juht kasutab praktilisi tehnikaid mida saab ja tuleb õppida. Meie üha mitmekesisemaks muutuvas ühiskonnas muutub tõhusaks juhiks olemine üha raskemaks, mitte ainult äris, vaid sõna otseses mõttes kõik organisatsioonid. Efektiivne töö on ühtviisi vajalik nii indiviidi eneseteostuseks kui ka organisatsiooni efektiivseks toimimiseks.
See raamat on nii kokkuvõtlik plaan organisatsiooni juhi efektiivsuse parandamiseks kui ka praktiline juhend enesejuhtimine kõrgete tulemuste saavutamise nimel - nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool neid. See on parim sissejuhatav kursus juhtimisteooriasse ja organisatsioonide teooriasse neile, kellel pole juhtimisega mingit pistmist – põhikooliväliste ülikoolide ja teaduskondade üliõpilastele ning muude tegevusvaldkondade spetsialistidele.
Raamat on autori kahekümneaastase juhtimisnõustamise kogemuse tulemus ning kõik sai alguse president Eisenhoweri administratsiooni tippjuhtide programmi väljatöötamisest. Raamat on pikka aega olnud kohustusliku lugemise nimekirjas paljude ettevõtlusorganisatsioonide töötajatele ja kõigile uue ametikoha saanud juhtidele, sõltumata tasemest ja kogemustest. Samuti on see väga soovitatav lugeda kõikidele maailma suurimate ülikoolide administratiivtöötajatele, nagu osakonnajuhatajad ja dekaanid. Sama võib öelda ka haiglate tegevjuhtide kohta. Raamat on osutunud suureks kasuks enam kui miljonile inimesele, kes on viimase kolmekümne aasta jooksul asutanud Ameerika Ühendriikides heategevusorganisatsioone või muid mittetulunduslikke sihtasutusi ja organisatsioone. Kõik teavad, et igast tänapäeva arenenud ühiskonnast on saanud organisatsioonide ühiskond, ja mis tahes organisatsiooni edu (ja isegi ellujäämine) sõltub selle funktsioonidest sõltumata selle juhtide tõhusust.
Juhtimisraamatud räägivad tavaliselt inimeste juhtimisest. Selle raamatu teema on enda juhtimine, et oma jõudlust parandada. Seda, kas üks inimene on võimeline teisi inimesi juhtima, pole veel keegi tõestanud. Aga sa saad alati ise hakkama. Juhid, kes ei suuda end oma tulemuslikkuse parandamiseks juhtida, ei suuda kolleege ja alluvaid tõhusalt juhtida. Juhtimine toimub suures osas eeskuju järgi. Ja halvaks eeskujuks on juhid, kes ei oska oma tööd ja töökeskkonda efektiivselt korraldada.
Tõhusaks töötamiseks ei piisa intelligentsusest, töökusest ja erudeeritusest. Tõhusus on omaette kategooria. Tõhusaks toimimiseks pole aga vaja erilisi oskusi, andeid, võimeid ega väljaõpet. Tulemuste saavutamiseks vajab juht täita kindlad – ja üsna lihtsad – reeglid. Seda väikest reeglistikku kirjeldatakse ja kommenteeritakse minu raamatus. Need ei ole sugugi "kaasasündinud" omadused, mis imenduvad emapiimaga. Olles töötanud nelikümmend viis aastat konsultandina lugematute juhtide juures erinevates organisatsioonides – suurtes ja väikestes ettevõtetes, valitsusasutustes, ametiühingutes, haiglates, ülikoolides, avalikes teenistustes Ameerikas, Euroopas, Ladina-Ameerikas ja Jaapanis – ei ole ma seda teinud. kohtus ühe "loomuliku" juhiga, kes oleks sündinud võimega tõhusalt töötada. Kõik, kes täna kõrgeid tulemusi saavutavad, õppisid usinalt ja harjutasid seejärel pikalt vajalikke oskusi, kuni need said harjumuseks. Kuid kõik, kes on enda kallal pingutanud, et saada tugevateks ja edukateks juhiks, on sellega hakkama saanud. Tõhusus pole mitte ainult võimalik – see vajaõppima.
Juhtidele makstakse palka vastavalt nende tulemustele, olenemata sellest, kas nad on juhid, kes vastutavad nii oma töökohustuste kui ka organisatsioonis teiste inimeste töö eest, või on nad sõltumatud spetsialistid, kes vastutavad ainult oma panuse eest ettevõtte edusse. Ilma tõhususeta on võimatu saavutada kõrgeid tulemusnäitajaid, olenemata sellest, kui palju teadmisi te oma töösse panite, kui palju aega te sellele kulutate, kui palju vaeva te ka ei teeks. Seni on aga juhtide tulemuslikkusele väga vähe tähelepanu pööratud ja see ei ole üldiselt üllatav. Organisatsioonid – olgu need siis ettevõtted, suured valitsusasutused, ametiühingud, suured haiglad või ülikoolid – on suhteliselt uued. Sada aastat tagasi tegelesid vähesed inimesed suurte organisatsioonidega peale selle, et nad astusid kohalikku postkontorisse kirja saatma. Ja juhi tulemuslikkus on inimese tulemuslikkus organisatsioonis.
Veel hiljuti polnud põhjust keskenduda juhtide tulemuslikkusele ja muretseda paljude nende vähese efektiivsuse pärast. Enamik inimesi, eriti hea haridusega inimesi, veedavad aga suurema osa oma elust ühte või teist tüüpi organisatsioonides töötades. Kõigis arenenud riikides on ühiskonnast saanud organisatsioonide ühiskond. Nüüd sõltub üksikisiku töö tulemuslikkus üha enam tema võimest töötada tõhusalt organisatsioonis ja juhtival positsioonil. Ja kaasaegse ühiskonna tõhus toimimine – ja isegi selle ellujäämise võimalused – sõltuvad üha enam seda juhtivate ja juhtivatel kohtadel olevate inimeste tulemuslikkusest. Tõhusad juhid on kiiresti muutumas ühiskonna tähtsaimaks ressursiks ning tulemuslikkus juhtival positsioonil on muutumas tungivaks vajaduseks igale edule, eneseteostusele ja saavutusele pürgivale inimesele – nii tööle hakkavale noorele kui ka neile, kes on seda juba teinud. läbinud teatud tee karjääriredelil.
Tõhus juht – Peter Drucker (allalaadimine)
(raamatu sissejuhatav fragment)
Avaldatud Peter F. Druckeri 1996. aasta kirjandusteoste ja Andrew Nurnbergi kirjandusagentuuri loal
Kõik õigused kaitstud.
Ühtegi selle raamatu osa ei tohi mingil kujul reprodutseerida ilma autoriõiguste valdajate kirjaliku loata.
© Peter Drucker, 1967, 1985, 1996, 2002, 2006
© O. Tšernjavskaja, tõlge vene keelde, 2012
© Tõlge vene keelde, väljaanne vene keeles, kujundus. Mann, Ivanov ja Ferber OÜ, Eksmo kirjastus, 2019
* * *
Autorilt
Mul on hea meel, et mu raamat taas ilmub. Alates selle esmaavaldamisest 1966. aastal on see muutunud väga populaarseks paljude lugejate seas üle maailma ja seda on tõlgitud enam kui kahte tosinasse keelde. See raamat on väga soovitatav lugemiseks paljude rahvusvaheliste ettevõtete, nii suurte kui ka väikeste ettevõtete töötajatele, nii äsja esimesele juhikohale asunud kui ka ametikõrgenduse saanud inimestele. Vajadus õppida tõhusat juhtimist on alati aktuaalne. Juhi efektiivsust ei määra inimese “anne” ja kindlasti mitte “geenius”. Tõhus juht kasutab praktilisi tehnikaid mida saab ja tuleb õppida. Meie üha mitmekesisemaks muutuvas ühiskonnas muutub tõhusaks juhiks olemine üha raskemaks, mitte ainult äris, vaid sõna otseses mõttes kõik organisatsioonid. Efektiivne töö on ühtviisi vajalik nii indiviidi eneseteostuseks kui ka organisatsiooni efektiivseks toimimiseks.
See raamat on nii kokkuvõtlik plaan organisatsiooni juhi efektiivsuse parandamiseks kui ka praktiline juhend enesejuhtimine kõrgete tulemuste saavutamiseks – nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool seda. See on parim juhtimisteooria ja organisatsiooniteooria sissejuhatav kursus neile, kes ei ole juhtimisega seotud – mittepõhiliste ülikoolide ja teaduskondade üliõpilastele ning teiste tegevusalade spetsialistidele.
Raamat on autori kahekümneaastase juhtimisnõustamise kogemuse tulemus ning kõik sai alguse president Eisenhoweri administratsiooni tippjuhtide programmi väljatöötamisest. Raamat on pikka aega olnud kohustusliku lugemise nimekirjas paljude ettevõtlusorganisatsioonide töötajatele ja kõigile uue ametikoha saanud juhtidele, sõltumata tasemest ja kogemustest. Samuti on see väga soovitatav lugeda kõikidele maailma suurimate ülikoolide administratiivtöötajatele, nagu osakonnajuhatajad ja dekaanid. Sama võib öelda ka haiglate tegevjuhtide kohta. Raamat on osutunud suureks kasuks enam kui miljonile inimesele, kes on viimase kolmekümne aasta jooksul asutanud Ameerika Ühendriikides heategevusorganisatsioone või muid mittetulunduslikke sihtasutusi ja organisatsioone. Kõik teavad, et igast tänapäeva arenenud ühiskonnast on saanud organisatsioonide ühiskond, ja mis tahes organisatsiooni edu (ja isegi ellujäämine) sõltub selle funktsioonidest sõltumata selle juhtide tõhusust.
Peter Drucker
Eessõna
Juhtimisraamatud räägivad tavaliselt inimeste juhtimisest. Selle raamatu teema on enda juhtimine, et oma jõudlust parandada. Seda, kas üks inimene on võimeline teisi inimesi juhtima, pole veel keegi tõestanud. Aga sa saad alati ise hakkama. Juhid, kes ei suuda end oma tulemuslikkuse parandamiseks juhtida, ei suuda kolleege ja alluvaid tõhusalt juhtida. Juhtimine toimub suures osas eeskuju järgi. Ja halvaks eeskujuks on juhid, kes ei oska oma tööd ja töökeskkonda efektiivselt korraldada.
Tõhusaks töötamiseks ei piisa intelligentsusest, töökusest ja erudeeritusest. Tõhusus on omaette kategooria. Tõhusaks toimimiseks pole aga vaja erilisi oskusi, andeid, võimeid ega väljaõpet. Tulemuste saavutamiseks vajab juht täita kindlad – ja üsna lihtsad – reeglid. Seda väikest reeglistikku kirjeldatakse ja kommenteeritakse minu raamatus. Need ei ole sugugi "kaasasündinud" omadused, mis imenduvad emapiimaga. Olles töötanud nelikümmend viis aastat konsultandina lugematute juhtide juures erinevates organisatsioonides – suurtes ja väikestes ettevõtetes, valitsusasutustes, ametiühingutes, haiglates, ülikoolides, avalikes teenistustes Ameerikas, Euroopas, Ladina-Ameerikas ja Jaapanis – ei ole ma seda teinud. kohtus ühe "loomuliku" juhiga, kes oleks sündinud võimega tõhusalt töötada. Kõik, kes täna kõrgeid tulemusi saavutavad, õppisid usinalt ja harjutasid seejärel pikalt vajalikke oskusi, kuni need said harjumuseks. Kuid kõik, kes on enda kallal pingutanud, et saada tugevateks ja edukateks juhiks, on sellega hakkama saanud. Tõhusus pole mitte ainult võimalik – see vajaõppima.
Juhtidele makstakse palka vastavalt nende tulemustele, olenemata sellest, kas nad on juhid, kes vastutavad nii oma töökohustuste kui ka organisatsioonis teiste inimeste töö eest, või on nad sõltumatud spetsialistid, kes vastutavad ainult oma panuse eest ettevõtte edusse. Ilma tõhususeta on võimatu saavutada kõrgeid tulemusnäitajaid, olenemata sellest, kui palju teadmisi te oma töösse panite, kui palju aega te sellele kulutate, kui palju vaeva te ka ei teeks. Seni on aga juhtide tulemuslikkusele väga vähe tähelepanu pööratud ja see ei ole üldiselt üllatav. Organisatsioonid – olgu need siis ettevõtted, suured valitsusasutused, ametiühingud, suured haiglad või ülikoolid – on suhteliselt uued. Sada aastat tagasi tegelesid vähesed inimesed suurte organisatsioonidega peale selle, et nad astusid kohalikku postkontorisse kirja saatma. Ja juhi tulemuslikkus on inimese tulemuslikkus organisatsioonis. Veel hiljuti polnud põhjust keskenduda juhtide tulemuslikkusele ja muretseda paljude nende vähese efektiivsuse pärast. Kuid praegu on enamik inimesi, eriti hea haridusega inimesi, sünd O Nad veedavad suurema osa oma elust ühte või teist tüüpi organisatsioonides töötades. Kõigis arenenud riikides on ühiskonnast saanud organisatsioonide ühiskond. Nüüd sõltub üksikisiku töö tulemuslikkus üha enam tema võimest töötada tõhusalt organisatsioonis ja juhtival positsioonil. Ja kaasaegse ühiskonna tõhus toimimine – ja isegi selle ellujäämise võimalused – sõltuvad üha enam seda juhtivate ja juhtivatel kohtadel olevate inimeste tulemuslikkusest. Tõhusad juhid on kiiresti muutumas ühiskonna tähtsaimaks ressursiks ning tulemuslikkus juhtival positsioonil on muutumas tungivaks vajaduseks igale edule, eneseteostusele ja saavutusele pürgivale inimesele – nii tööle hakkavale noorele kui ka neile, kes on seda juba teinud. läbinud teatud tee karjääriredelil.
Peatükk 1. Tõhusust saab õppida
* * *
Tõhus töötamine on juhi peamine ülesanne. Ükskõik millisel tegevusalal juht töötab – äris või haiglas, riigiasutuses või ametiühingukomitees, ülikoolis või sõjaväeüksuses, on ta ennekõike nõutav. ülesannete korrektne täitmine või tõhususe ilming. Lihtsamalt öeldes eeldatakse, et ta töötab tõhusalt.
Kuid mõnikord on juhtivatel kohtadel töötajad, kes ei ole eriti tõhusad. Juhtide seas arenenud intelligentsus on väga levinud omadus. Tavaline on ka rikkalik kujutlusvõime. Erudeerituse tase on tavaliselt ka väga kõrge. Otsest seost nende omaduste ja juhi kui töötaja tulemuslikkuse vahel aga ei ole. Hiilgavate vaimsete võimetega inimesed on sageli üllatavalt ebaefektiivsed; Mõnikord ei saa nad aru, et ainult intelligentsuse abil ei saa töös märkimisväärset edu saavutada. Ja nad ei mõista, et arenenud mõistus aitab tõhusust saavutada ainult keskendunud ja raske tööga. Ja vastupidi, igas organisatsioonis on väga tõhusad töötajad, tõelised töökad. Kui teised tormavad palavikuliselt ringi, matkivad hoogsat tegevust, mida ka väga targad inimesed vahel ekslikult “loominguliseks lähenemiseks” peavad, siis selline kõva tegija, näiliselt aeglaselt jalgu liigutades, jõuab esimesena sihile nagu kilpkonn vanast muinasjutust.
Intelligentsus, kujutlusvõime ja teadmised on olulised ressursid, kuid ainult koos tõhususega annavad need tulemusi. Iseenesest seavad nad võimalike saavutuste lati.
Miks on vaja tõhusaid juhte?
See tunduks ilmselge. Miks aga praegusel juhul, kui paljudes raamatutes ja artiklites on juhi tegevuse peaaegu kõiki aspekte põhjalikult käsitletud, pööratakse tema töö tulemuslikkusele nii vähe tähelepanu?
Probleemile tähelepanu puudumise üks põhjusi on see, et efektiivsus on spetsiaalne tehnoloogia, mida organisatsioonis kasutavad teadmustöötajad. Kuni viimase ajani oli selliseid inimesi organisatsioonides väga vähe.
Füüsilise töötajalt nõutakse vaid seda, et ta oleks tõhus, produktiivne või õigemini oskama tööd õigesti teha, mitte aga tagama selle korrektse tegemise. Sellise töötaja tegevust saab alati hinnata kergesti määratavate ja arveldatavate toodete, näiteks kingade koguse ja kvaliteedi järgi. Viimase saja aasta jooksul oleme õppinud mõõtma tootlikkust ja hindama füüsilise töö kvaliteeti, tänu millele oleme suutnud mitmekordistada üksiku töötaja tootlikkust.
Varem oli kõigis organisatsioonides suurem osa töötajatest füüsilised töötajad – näiteks tootmistöölised töökodades või sõdurid rindel. Vajadus tõhusate töötajate järele oli väike: kogu juhtimisprotsess oli koondunud mõne “ülemuse” kätte, kes andis alluvatele korraldusi. Need juhid moodustasid nii väikese osa töötavast elanikkonnast, et nende tõhusust ei seatud isegi kahtluse alla. Võiksime loota „loomulikele juhtidele” – neid on vähe kõigis inimtegevuse valdkonnas –, kes näisid olevat sündinud teadmisega, mida teised pidid vaevarikkalt ja igatsema õppima.
Ülaltoodu kehtib mitte ainult äri ja sõjaväe kohta. Täna tundub meile uskumatu, et rohkem kui sada aastat tagasi, ajal Kodusõda, koosnes Ameerika "valitsus" vaid käputäiest funktsionääridest. President Lincolni ajal oli sõjaministri alluvuses vähem kui viiskümmend meest, kellest enamik polnud "juhid" ega poliitikud, vaid telegraafi töötajad. Kogu Theodore Roosevelti aegne USA valitsusaparaat, kus oli umbes 1900 töötajat, saaks mugavalt ühte Washingtoni peatänava hoonesse ära mahutada.
IN raviasutused sajandi alguses puudusid "tervishoiutöötajad": radioloogid ja laborandid, toitumisspetsialistid ja terapeudid, töötajad sotsiaalsfäär ja teised spetsialistid, keda täna on iga saja patsiendi kohta kakssada viiskümmend inimest. Kui õed välja arvata, töötasid seal ainult koristajad, kokad ja toateenijad. Arst oli ainus vaimne töötaja ja tavaliselt aitas teda ainult üks õde.
Teisisõnu, kuni viimase ajani oli organisatsioonide peamiseks probleemiks füüsiliste töötajate tootlikkus, kes tegid seda, mida neile kästi. Teadmustöötajaid oli organisatsioonides vähe.
Üldiselt moodustasid teadmustöötajad vaid väikese osa kõigist antud organisatsiooni töötajatest. Enamik neist olid professionaalid (see tähendab, et nende töö nõudis erioskusi), töötas isolatsioonis ja parimal juhul oli neil ametniku abiline. Nende jõudlus või soorituse puudumine puudutas neid ja mõjutas ainult neid.
Tänapäeval on domineerival positsioonil suured organisatsioonid, mille tegevus põhineb intellektuaalsel tööl. Kaasaegne ühiskond on suurte organiseeritud institutsioonide ühiskond. Kõigis sellistes asutustes, ka sõjaväes, on raskuskese nihkunud teadmustöötaja poole ja see inimene paneb tööle seda, mis tal peas on, mitte aga lihaste jõudu ega käte osavust. Nende töötajate osakaal, kes on spetsiaalselt õppinud kasutama oma teoreetilisi teadmisi ja kontseptsioone, mitte füüsiline jõud. Nende töö tulemuslikkust mõõdetakse nende panusega organisatsiooni edusse.
Tänapäeval ei saa efektiivsust enam iseenesestmõistetavana võtta. Tänapäeval on lihtsalt vastuvõetamatu seda tähelepanuta jätta.
Mõõtmiste ja testide süsteem, mille oleme välja töötanud füüsilise töö hindamiseks – tootmiskorraldusest kvaliteedikontrollini – ei ole rakendatav vaimse töö hindamisel. Pole midagi ebaatraktiivsemat ja vähem tootlikumat kui disaini- ja inseneriosakond, mis on kuulus selle poolest, et toodab kiiresti ja täpselt suurepäraseid jooniseid toodetele, mida keegi ei vaja. Millegi kallal töötama vajalik tooted – see teebki vaimse töö tõhusaks. Seda ei saa hinnata füüsilise töö kriteeriumide alusel.
Teadmustöötaja ei vaja väiklast järelevalvet. Ta vajab lihtsalt abi. Kuid ta peab ennast suunama ja suunama end tulemuslikkuse ja edusse panuse poole, see tähendab efektiivsuse poole.
Mõni aeg tagasi avaldas ajakiri New Yorker järgmise multifilmi: kontor, mille uksel oli silt “Ajax Company. Chas Smith Kommertsdirektor. Müüa seepi." Kontori seinad on paljad, välja arvatud suur plakat, millel on kiri "Ma arvan". Mees istub toolil ja, jalad laual, puhub suitsurõngaid lakke. Mööda lähevad kaks vanemat meest ja üks neist ütleb teisele: "Kuidas me teame, mida Smith praegu seebist mõtleb?"
Tõepoolest, ei saa kunagi kindel olla, millest teadmustöötaja igal hetkel mõtleb. Kuid mõtlemine on tema spetsiifiline töö; seda ta teebki.
Teadmustöötaja motivatsioon sõltub tema töö tulemuslikkusest, võimest oma eesmärke saavutada. Kui tema töö on ebaefektiivne, väheneb peagi töötahe ja vastavalt ka tema panus organisatsiooni edusse ning temast saab tavaline ametnik, kes teenib tööl nõutud kaheksa tundi.
Teadmustöötaja ei tooda midagi, mis võiks iseenesest olla tõhus. See ei tooda materiaalset toodet: kingi, masinaosi jne. See toodab teadmisi, ideid, teavet. Iseenesest on sellised "tooted" kasutud. Teine teistsuguste teadmistega inimene peab võtma oma töö sisendiks ja muutma selle omaks lõpptoode, pannakse reaalsesse vormi. Kõige geniaalsem idee, kui seda ei rakendata, jääb mõttetuks ja kasutuks. Seega peab intellektuaalse, loomingulise tegevusega tegelev töötaja tegema midagi, mida füüsilisel töötajal pole vaja teha. Ja ta peab veenduma, et tema töö on tõhus. Ta ei saa loota oma toote kasulikkusele, nagu mees, kes valmistab kingapaari.
Hästi koolitatud, haritud ja mõtlev töötaja on üks peamisi "tootmise tegureid", mis loob kõrgelt arenenud ühiskonnad ja majandused. kaasaegne maailm- USA, Lääne-Euroopa, Jaapan ja üha enam ka esimese riigid Nõukogude Liit– konkurentsis püsima või muutuma.
See kehtib eriti USA-s. Ainus ressurss, mis annab Ameerikale konkurentide ees eelise, on haridus. Ameerika haridussüsteem pole kaugeltki ideaalne, kuid selle tase on oluliselt kõrgem kui vaeste riikide ühiskondades. Haridust võib pidada kõige kallimaks investeeringuks, mida me teame. Arstikoolitusega kaasnevad sotsiaalkulud loodusteadused, vahemikus 100 kuni 200 tuhat dollarit. Isegi värske kolledži lõpetaja, kellel pole töökogemust, on investeering vähemalt 50 000 dollarit. Seda saab endale lubada vaid väga rikas ühiskond.
Seetõttu on haridus just see valdkond, kus maailma rikkaimal riigil, Ameerika Ühendriikidel, on vaieldamatu eelis – tingimusel, et vaimse töö tootlikkus on kõrge. Seda tüüpi töö esindaja tootlikkus väljendub tema võimes teha seda, mida on vaja teha, ja teha seda õigesti. Seda nimetatakse efektiivsuseks.
Kes on juht
Iga teadmustöötaja kaasaegses organisatsioonis on juht, kui ta vastutab oma ametikoha või teadmiste tõttu panuse eest töösse, mis mõjutab otseselt selle organisatsiooni toimimisvõimet ja tulemuste saavutamist – näiteks ettevõtte võimet turule tuua Uus toode ja vallutada b O suurem osa konkreetsest turust või haigla võime pakkuda oma patsientidele korralikku abi jne. Juht – mees või naine – vastutab otsuste tegemise eest; ta ei saa lihtsalt teiste inimeste korraldusi täita. Ta peab võtma vastutuse oma panuse eest organisatsiooni. Arvatakse, et tänu oma teadmistele on tal paremad võimalused teha õige otsus kui ühelgi teisel töötajal. Tema koht võidakse võtta; teda võidakse alandada või vallandada. Kuid seni, kuni ta töötab, vastutab ta eesmärkide, standardite ja organisatsiooni panuse eest.
Enamik juhte on juhid, kuigi mitte kõik. IN kaasaegne ühiskond juhiks saavad ka need, kes juhtimisega ei tegele. Mõne aja jooksul Viimastel aastatel ilmnes, et otsustamise ja võimu teostamisega seotud vastutusrikastel ametikohtadel ei saa tänapäeva institutsioonid ilma hakkama nagu ilma juhid, mõlemad ilma"sõltumatud spetsialistid". Seda fakti võib illustreerida ajaleheintervjuuga Vietnami džunglis võidelnud noore Ameerika jalaväekapteniga.
Ajakirjaniku küsimusele: "Kuidas teil õnnestub säilitada kontroll oma inimeste üle äärmuslikud olukorrad?", vastas noor kapten: "Siin kannan kogu vastutust ainult mina. Kui mu poisid, kes seisavad silmitsi vaenlasega džunglis, ei tea, mida teha, ei saa ma neid aidata, sest olen liiga kaugel. Minu ülesanne on tagada, et nad teaksid, kuidas tegutseda. Ja nende valik sõltub olukorrast, mida ainult nemad saavad sel hetkel hinnata. Mina kannan vastutust, aga otsused teevad kohapealsed inimesed.
Seega selgub, et sisse sissisõda iga inimene on juht.
Paljud juhid ei ole aga juhid. Teisisõnu, mõju organisatsiooni tulemuslikkusele suur kogus ametnikud tohutu alluvate koosseisuga on see väike. Näiteks kuuluvad sellesse kategooriasse enamik tehase osakonnajuhatajaid. Sõna otseses mõttes on nad lihtsalt ülesandejuhid. Neid peetakse juhtideks ainult seetõttu, et nad juhivad teiste tööd. Kuid nad ei vastuta ega oma volitusi määrata töö suunda, sisu ja kvaliteeti ega selle teostamise meetodeid. Nende tööd saab suures osas mõõta ja hinnata tootlikkuse- ja kvaliteedikriteeriumide järgi, see tähendab kategooriate järgi, mis on mõeldud füüsilise töötaja tulemuslikkuse mõõtmiseks ja hindamiseks.
Teadmustöötaja tulemuslikkus juhina ei sõltu sellest, kas ta juhib kedagi teist või mitte. Seega võib turu-uuringute läbiviimise eest vastutava isiku alluvuses olla kakssada inimest, tema kolleegi konkureerivast ettevõttest aga kogu kollektiiv koosneb kahest inimesest: temast ja sekretärist. Juhtide konkreetne panus organisatsiooni edusse ei sõltu praktiliselt alluvate arvust. See on lihtsalt administratiivne detail. Muidugi teeb kakssada inimest palju ära rohkem tööd kui üks või kaks, kuid see ei tähenda, et nende töö oleks tõhusam ja produktiivsem.
Vaimset tööd ei saa kvantitatiivselt mõõta. Seda ei saa mõõta tehtud kulutustega. Tegevuse tulemuslikkuse määravad selle tulemused ning tulemusi ei mõjuta ei töötajate arv ega juhitöö maht.
Võib eeldada, et mida rohkem inimesi turu-uuringutega tegeleb, seda varem iseloomustavad nende töö tulemusi sellised omadused nagu uuritavatesse probleemidesse tungimise sügavus, loominguline lähenemine tööle jne, mis lõpuks viivad ettevõtte arengule ja edasisele õitsengule. Sel juhul tuleks palgata isegi üle kahesaja inimese. Kuid võib-olla on suure teadlaste rühma juht sõna otseses mõttes ülekoormatud probleemidega, mis on seotud kahesaja või enama inimese tegevusega. Nende “juhtimine” võtab nii palju aega, et tal ei jätku energiat reaalselt turu uurimiseks ja vastutustundlike otsuste tegemiseks. Ta on hõivatud numbrite kontrollimisega ja tal ei tule pähe küsida: “Mida selle all mõeldakse meie turg? Selle tulemusena ei pruugi ta seda märgata olulisi muudatusi turule, mis viib lõpuks tema ettevõtte kokkuvarisemiseni.
Sõltumatu turu-uurija võib olla ka produktiivne ja ebaproduktiivne. Näiteks võib see olla teadmiste allikas ja ideede generaator, mis aitab kaasa ettevõtte edule, või seda saab vahetada teisejärguliste probleemide lahendamiseks, mida paljud teoreetikud peavad vajalikuks. uurimistöö. Seetõttu ei saa ta enda ümber toimuvaid sündmusi jälgida, veel vähem analüüsida.
Kõigis teadmispõhistes organisatsioonides on inimesi, kes ei juhi kedagi, kuid keda peetakse juhtideks. Tuleb tunnistada, et olukorrad, nagu eespool mainitud Vietnami džunglis, kus iga grupi liige peab igal hetkel suutma aktsepteerida elutähtsat oluline otsus, mis mõjutavad kogu rühma saatust, tekivad harva. Kuid uurimislaboris töötav keemik, kes teeb otsuse teha uuringuid pigem ühel kui teisel viisil, määrab lõpuks tema ettevõtte tuleviku. Ta võib olla uurimislabori direktor. Või võib-olla – ja see juhtub sageli täpselt nii – tavaline teadlane, kellel pole juhtimisõigust, mõnikord isegi täiesti kogenematu töötaja. Samuti võib ettevõtte asepresident otsustada, mida loetakse pearaamatus "üks" tooteks. Aga seda võib vastu võtta ka nooremraamatupidaja. Ja see kehtib kaasaegse suure organisatsiooni kõigi tegevusvaldkondade kohta.
Juhtideks nimetan neid teadmustöötajaid, juhte või sõltumatuid spetsialiste, kes oma ametikoha või teadmiste tõttu on oma tegevuses kohustatud langetama otsuseid, millel on oluline mõju kogu organisatsiooni tulemustele. Kuid me ei tohiks mingil juhul eeldada, et enamik neist on teadmustöötajad. Nagu kõigis teistes valdkondades, intellektuaalne tegevus Toimub nii rutiinne kui ka lihttöö. Kuid teadmustöötajate koguarv sisaldab rohkem juhte, kui paljude organisatsioonide organisatsiooniskeemides kajastub.
Tänapäeval pole saladus, et sõltumatud spetsialistid pole organisatsiooni õitsengu jaoks vähem tähtsad kui teadlikud juhid. Kuid vähesed inimesed mõistavad, kui paljud inimesed on tänapäeval isegi kõige tavalisemas organisatsioonis - eraettevõttes või riigiasutuses, uurimislaboris või haiglas - sunnitud tegema otsuseid, millel on tõsised ja mõnikord pöördumatud tagajärjed. Teadmiste autoriteet on ju sama legitiimne kui ametliku positsiooni autoriteet. Pealegi on need lahendused samad kaal samuti kõrgema juhtkonna tehtud otsused. (Hr Cappel juhib oma raportis tähelepanu sellele põhipunktile.)
Teatavasti on ka kõige madalama auastmega juht võimeline tegema sama tööd kui ettevõtte president või riigiasutuse administraator ehk planeerima, korraldama, kokkuvõtteid tegema, motiveerima ja hindama. Tema tegevusring võib olla üsna kitsas, kuid selle sees on ta liider.
Seega teeb iga otsustaja sama tööd kui ettevõtte president või administraator. Ja kuigi tema tegevuse ulatus on piiratud, on ta juht ka siis, kui tema ametinimetust või nime pole märgitud ei organisatsiooni skeemil ega sisetelefoninumbrite loendis.
Ja iga tasandi juhtidel on ühine joon: nad kõik peavad olema tõhusad.
Paljud selles raamatus kasutatud näited on võetud juhtide elust ja tööst, see tähendab organisatsioonide tõhusa juhtimise eest vastutavate isikute, sh. tööstusettevõtted, valitsusagentuurid, haiglad jne. Selle peamiseks põhjuseks on teabe kättesaadavus tippjuhtide kohta. Lisaks on suuri asju alati lihtsam märgata ja analüüsida kui väikseid.
Kuid see raamat ei räägi sellest, mida tipptegijad teevad või peaksid tegema. See on adresseeritud kõigile, kes teadmustöötajatena vastutavad tegevuste ja otsuste eest, mis võivad aidata kaasa nende organisatsiooni edule. See on mõeldud kõigile, keda ma nimetan juhtideks.
Kõik uurijad pööravad sellele tähelepanu, eriti kolme empiirilise töö autorid: Herzberg F., Mosner B., Bloch Sniderman B. Motivatsioon töötada. – Vershina, 2007; David C. McClellan, The Achieving Society (Princeton, N.J.: Van Nostrand, 1961); Frederick Herzberg, Töö ja inimese olemus (Cleveland: World, 1966).
Minu teada parima katse seda väidet sõnastada tegi Ameerika telefoni- ja telegraafifirma AT&T (endine Bell Telephone System) juht Frederick Cappel 13. sajandil. Rahvusvaheline kongress mänedžerid New Yorgis 1963. aasta septembris. Hr Cappeli mõttekäigu põhipunkte on tsiteeritud minu raamatu 14. peatükis " Tõhus juhtimine ettevõte."