Kuidas aidata oma töömeeskonnal häid tulemusi saavutada. Laps ja suur sport
Igaüks on seisnud silmitsi olukorraga, kus suurtest eesmärkidest ei saanud kunagi midagi käegakatsutavat ja reaalset. Entusiasm kaob – ja on väga raske sundida end jätkama. See on sisemise vastupanu küsimus. Sellele nähtusele uue pilgu ja soovitusi oma kangekaelsusega võitlemiseks pakub raamatu autor Danielle Laporte"Ela tunnetega" .
Iga ettevõtmine ei nõua ainult aega ja vaeva, vaid ka üsna tugevat motivatsiooni. Reeglina ei teki alguses kellelgi sellega probleeme, kuid edasi liikudes väheneb soov oma elus midagi muuta.
See võib avalduda ka teravalt negatiivses vormis (“Ei õnnestunud midagi! Ma ei proovi uuesti”) ning maskeerida ajapuudusena ja pidevalt tekkivate takistustena. Elementaarne näide on sportimine. Esimestel treeningpäevadel lendate sõna otseses mõttes tiibadel - ainult tervislik pilt elu, mitte armastus, tunnete end suurepäraselt ja täis energiat ning kaks nädalat hiljem leiate end ohvrist tohutu portsjon pasta ja klaas või paar kuiva veini, diivanile pikali heites ja rahulikult järjekordset äriromaani lugedes. Mis juhtus?
Spordipsühholoogia elus
Sellele küsimusele saavad vastata spordipsühholoogid. Motivatsioon on sportlaste ja nende juhendajate peamine probleem, ilma selleta on võimatu saavutada häid tulemusi ja saavutada võitu. Võistlusteks valmistumine ei hõlma ainult, ütleme, füüsilist, vaid ka psühholoogilist tööd. Lõppude lõpuks, ükskõik kui andekas sportlane on, kui tal pole sära sees, võite suurepärased saavutused unustada. Alates spordipsühholoogia olemasolust on motivatsiooni tõstmiseks välja töötatud sadu meetodeid, sealhulgas emotsionaalset, moraalset, psühholoogilist ja materiaalset aspekti. Ja seda kõike kõrgemate eesmärkide saavutamise nimel. Motivatsiooni mõistega on tihedalt seotud veel üks mõiste – vastupanu. Tipptasemel spordipsühholoog Todd Herman, kes aitab sportlastel võita olümpiamedaleid, kirjeldab enda vastupanu teooriat. Peab ütlema, et sellel on tõsine teaduslik alus.
Sisemise vastupanu teooria: kuidas sellega toime tulla?
Kui olete astunud esimese sammu oma elu parandamiseks (näiteks uuele töökohale kolimine, suurepäraseid tulemusi tõotava treeningprogrammi alustamine või ebatervisliku isikliku suhte lõpetamine), tervitab teie aju teie ettevõtmist – see paistab silma. . suur hulk endorfiinid ja neurotransmitterid Head tuju, serotoniin ja dopamiin.
Need hormoonid tekitavad kehas õnneliku tunde. Sellest ka emotsionaalne tõus, lõputu energia ja positiivsed tunded.
Kuid mõne aja pärast langeb neurotransmitterite tase normaalsetele väärtustele ning koos nendega haihtub teie elujõud ja soov muutusteks. Tuleme sama asja juurde tagasi Jõusaal. Esimesel päeval oled tõusuteel, tunned pealehakkamist ja elevust. Teisel päeval läheb trenn sama hästi. Kuid kolmandal päeval tekib vastupanu: väsimus koguneb aeglaselt ja treenimine pole enam nii lihtne. Neljandal päeval kõike ümbritsevat kirudes trügite esikusse ja viiendal jääte koju. Seetõttu on märtsi teiseks pooleks saalid tühjad - kes tahavad suveks kaalust alla võtta, lükkasid selle mõtte hilisemaks.
Kuid tegelikult, kuigi tunnete end halvasti, tasub jätkata. Sel ajal kohaneb keha uue (rangelt võttes vana) endorfiinide ja neurotransmitterite tasemega, mistõttu tunned end nagu narkomaan, kes on doosist ilma jäänud. Sa pead lihtsalt seda taluma.
Kõige raskem etapp on esimesed 16 päeva. Pärast seda muutub kõik lihtsamaks.
Selle asemel, et loobuda uutest tervislikest harjumustest, mis panevad teid negatiivselt tundma, muutke oma mõtteviisi vastupanust endast. Püüdke seda aktsepteerida ja armastada, sest vastupanu on pidu: tähistage, sest muutused tõesti toimuvad ja just vastupanu osutab sellele.
Kuidas vastupanu leevendada ja ületada
Vastupanu on kahekordne nähtus: ühelt poolt on see edu näitaja, teisest küljest, olles piisavalt tugev, võib see takistada teil oma eesmärke saavutamast. Kui vastupanu on teid valdav, proovige sellega toimetulemiseks järgmisi võtteid.
1. Hingake
Kui tunned, et vastupanu on juba tekkinud, proovi sellest läbi “hingata”: õpi lihtsamaid hingamistehnikaid või tee joogat. Todd Herman soovitab tippjalgpalluritel minna joogatundidesse, et oma isiklikke konservatiive edukalt toime tulla. Pealegi, hingamisharjutused kasulikud võitluses stressi, väsimuse ja unetusega, suurendavad keskendumisvõimet ja muudavad mõtlemise produktiivsemaks.
2. Hoidke kinni mõttest, mis annab teile jõudu.
Eriti rasketel aegadel pidage meeles, miks te seda kõike alustasite. Miks otsustasid muutuda? Mis on teie ülim, kõige oluline eesmärk? Leia täpselt see mõte, mis aitab sul pinnal püsida ja sind motiveerib. Võtke temaga ühendust iga kord, kui seda vajate.
3. Tuletage endale meelde, mis on oluline.
Tunnustage oma saavutusi ja vaadake, kuidas avaneb teine tuul. Öelge regulaarselt valjusti või endale: "Ma muutun." See maksab palju. Kujutage vaid ette: te tõesti alustate uus elu- võid enda üle uhke olla. Tuletades endale meelde, et sinu elus toimuvad muutused, naased reaalsusesse ja saad uut jõudu.
4. Harjuta oma tegevust
Ärge laske end tulemuse kirjeldamisega kaasa lüüa – liiga paljud tegurid on väljaspool teie kontrolli. Kuid oma tegude jaoks stsenaariumi kirjutamine (näiteks publiku ees rääkimine, kui see on juba õnnestunud) või tunnete loend, mida soovite kogeda, on tõhus viis oma meele ettevalmistamiseks selleks, mida soovite realiseerida. Nii loote metsa omamoodi teeraja, mida mööda jõuate soovitud servani.
5. Jätkake mustandi koostamist.
Mida teeb toimetaja, kui märkab enda viga: kas ta põletab käsikirja või viskab sülearvuti aknast välja? Vaevalt. Ta lihtsalt parandab selle ja läheb edasi. Kujutage ette, et teie elu on tekst ja olete toimetaja, kes teeb iga päev muudatusi. Kui miski ei õnnestu, siis ära kisku juukseid välja ja ära nori ennast, sest see kahjustab ainult oma enesehinnangut ja -väärikust. Lihtsalt liigu edasi.
Muutused elus on pikk ja raske teekond, kuid see tasub end kuhjaga ära. Ja ärge unustage: edu saavutamiseks vajate mitte ainult visadust, vaid ka paindlikkust - mõnikord peate pöörama teisele teele, astuma kõrvale või isegi peatuma ja ootama. Siis saab kõik kindlasti korda.
Mis tõstab tootlikkust? Loomulikult töötajate motivatsioon! Kui soovite saavutada tööl kõrgeid tulemusi, motiveerige oma töötajaid sagedamini. Ja kuidas seda teha, saate teada meie artiklist.
17 võimalust töötajate motivatsiooni tõstmiseks.
1. Tunnistage, et alluvaid võib motiveerida miski, mis pole otseselt nende tööga seotud. Märkimisväärse kasvupotentsiaaliga dünaamilised töötajad kipuvad olema kirglikud spordi, hobide või muude tööga mitteseotud tegevuste vastu. Need välised huvid ei tohiks tööga vastuolus olla. Saate oma töötajate soovi saada silma paista valdkonnas, millest nad kirglikult suhtuvad, et soodustada nende kasvu ja motivatsiooni töökohal.
Tunnistage, et nad on elavad inimesed, kellel on oma huvid. Uurige, mis paneb need tiksuma. Aidake oma töötajaid nende tegemistes ja tundke nende saavutuste vastu huvi. Sinu positiivne suhtumine alluva hobidesse mõjutab kindlasti tema tööd. Tänu juhtkonna toetusele see olukord muutub kahekordseks eeliseks: mida rohkem edu saavutab töötaja elus, seda kõrgem on tema töö kvaliteet ja tootlikkus.
2. Õpetage alluvaid mõõtma tehtud töö edukust. Töötajad, kes pidevalt oma tulemuslikkust jälgivad, suudavad oma kasvu märgata ja dokumenteerida. Nad koostavad enda jaoks reitingutabeleid ja märgivad oma võite ja kaotusi paremini kui liider ise.
Kuidas seda saavutada? Iga tulemuslikkuse eesmärki saab mõõta lihtsas hindamissüsteemis. Kui ülesanne ei hõlma tulemuse väljendamist numbrilisel kujul, koosta tööviljakuse hindamise skaala.
3. Jälgige oma motivatsioonitaset. Enamikus organisatsioonides pole juhtidel aimugi oma alluvate tegelikust motivatsioonitasemest. Ettevõtte töötajate tööga rahulolu uuringud ei sisalda motivatsioonihinnanguid. Kui hakkate oma motivatsiooni mõõtma, õpite tõenäoliselt peagi, kuidas seda juhtida. Ilma motivatsioonitaseme andmeteta ei saa te kunagi seda näitajat parandada.
Mõõtke perioodiliselt töötajate motivatsiooni. Laske ka nooremjuhtidel regulaarselt jälgida muutusi oma alluvate motivatsioonitasemes.
4. Uurige oma alluvatelt, mis neile meeldiks. Erinevatel töötajatel on erinevad eesmärgid ja soovid, mis tähendab, et neile tuleb pakkuda erinevaid võimalusi töötamiseks ja professionaalseks kasvuks. Te ei saa konkreetseid inimesi motiveerida. üldprogrammid. Motivatsiooni tõstmiseks tuleb leida individuaalne lähenemine igale alluvale.
Üks võimalus seda teha on delegeerida volitused, eesmärgid ja eesmärgid igale töötajale üldise plaani või projekti väljatöötamisel. Teine võimalus on anda alluvatele võimalus iseseisvalt oma strateegilisi eesmärke ja plaane välja töötada.
5. Küsige töötajatelt nende töötulemuste kohta. Mida rohkem infot, seda suurem on motivatsioon. Täpselt vastavalt
Sel põhjusel püüab hea juht organisatsioonisisest suhtlust suurendada. Proovige vähem endast rääkida ja küsige teistelt rohkem nende töö kohta.
Esitage oma alluvatele küsimusi, mille eesmärk on panna ta tehtud töö üle järele mõtlema ja konkreetsetest tulemustest aru andma. Küsimused "Millised tulemused teie meeskond eile saavutas?" või "Kui palju kõnesid suutsite vastu võtta viimane tund"stimuleerida töötaja eneseteabe taseme tõusu. Ja teabe omamine aitab kaasa sisemisele motivatsioonile.
6. Selgitage oma alluvatele tasustamissüsteemi, mille olete kasutusele võtnud.. Stiimulite ja preemiate omavoli viib küünilisuseni, mitte motivatsiooni suurenemiseni. Kui uus programm tühjast ilmast välja võtta, hakkavad töötajad tundma, et juhid ei austa neid. Näita üles austust töötajate vastu ja vajadusel selgita töötajatele põhjalikult uue ergutusprogrammi olemust; selle eesmärgid ja eesmärgid. Andke selged vastused alluvate küsimustele, kuidas see preemiasüsteem võib mõjutada nende praegust tegevust.
7. Suurendage interaktsiooni. Paljudes organisatsioonides on juhid ja nende alluvad liiga hõivatud ja seetõttu näevad üksteist harva. Neil pole peaaegu mingit võimalust suhelda. Organisatsiooni juhtkonna ja personali kontaktide intensiivsuse suurendamiseks saab näiteks koostada koosolekute ja ürituste plaani, et juhid leiaksid end alluvatega samal ajal ja ühest kohast. Korraldage töö kontoris nii, et juhid suhtleksid sagedamini tavatöötajatega. Sa ei saa tõsta kellegi motivatsiooni, keda näed harva.
8. Loo ideede pank. Mida teie alluvad arvavad? Neil võib olla häid ideid, kuid enamik töötajaid usub, et keegi ei hooli nende ideedest. Samas tahaks enamik juhte, et alluvad jagaksid nendega oma ideid ja värskeid mõtteid, lihtsalt juhid oskavad halvasti küsida. Kõige sagedamini katkestavad nad alluva või lükkavad tema ettepanekud käest ära. Sellised juhid võtavad töötajatelt kohe enesekindluse ega suuda ise oma eesmärke saavutada.
Kas seda on võimalik vältida? Lihtsaim viis lahendada see probleem, - loo seinale spetsiaalne märkmik, kaust, fail, postkast jne. ja sisestage sellesse alluvate ideid. Juhid, kes seavad endale ülesandeks täita päevas vähemalt lehekülg sellist märkmikku või faili, arendavad väga kiiresti oskust kuulata tähelepanelikult töötajaid, kellel on “äkki” palju ideid.
9. Motiveeri teadmistega. Professionaalsuse saavutamiseks igal töökohal peab töötaja püüdma saada oma eriala parimaks. Õppimishimuline inimene kasvab kindlasti oma ametikohal ja arendab täiendavaid oskusi. Seetõttu saate teadmisi ja õppimist kasutada tasu ja motiveeriva tegurina.
Milline on parim viis seda teha? Võimalusi on palju. Saatke täiendkoolitusele, konverentsidele ja koolitustele need töötajad, kes on saavutanud oma töös märkimisväärseid tulemusi ja kelle kordaminekuid on tunnustanud kolleegid. Muutke lisateadmised eeliseks, et innustada töötajaid edasi õppima. Kutsu oma alluv ise koolituskursust valima ja võimalda talle tasuta õppimist. Teadmised on võimas motiveeriv tegur; see on üllatavalt odav võrreldes selle tegeliku hinnaga!
10. Premeerige inimesi rühma kogupanuse eest. Sellel meeskonnatöö ajastul teevad inimesed sageli
tundub, et nende individuaalseid eeliseid ei tunnustata. Ettevõtted on valmis rohkem tunnustama grupi kui terviku edu. Juht peab aga meeskonnaliikmeid julgustama ka individuaalsel tasandil. Ainult nii saab ta suurendada nende isiklikku motivatsiooni.
Seda on võimalik saavutada näiteks esitades juhtidele või meeskonnajuhtidele väljakutse anda iganädalaselt aru üksikute liikmete põhisaavutuste kohta. Selliste aruannete abil saate aruandeperioodi lõpus tulemused kokku võtta. Püüdke tagada, et vahetud juhid ja kolleegid tunnustaksid üksikute töötajate panust ühisesse eesmärki.
11. Soodustada alluvate vahelist positiivset suhtlust. Isiklikud positiivsed hinnangud töötajate töötulemustele on tõhus motiveeriv tegur. Ettevõtluskultuur, mis toetab soovi anda üksteisele positiivset tagasisidet iga täidetud ülesande tulemustele, tõstab motivatsioonitaset ja produktiivsust.
Kuidas seda praktikas saavutada? Esiteks saate arendada alluvate vastastikuse tunnustamise kultuuri, töötades välja premeerimisprogrammi, mis premeerib töötajaid nende eakaaslaste küsitluse tulemuste põhjal. Kui töötajad hakkavad üksteist oma õnnestumiste eest tunnustama ja premeerima, tõuseb nende motivatsioonitase märkimisväärselt.
12. Uurige, kas teie alluv sobib oma ametikohale. Püüa motiveerida töötajat, kellele tema töö ei meeldi, ei õnnestu. Kui aga seisavad silmitsi alluvate motivatsioonipuudusega, keskenduvad paljud juhid pigem oma tööle kui inimestele endile. Töötajate tööparameetrite muutmine võib kaasa tuua olulise motivatsiooni tõusu.
Kõigepealt veenduge, et tööülesanded vastaksid töötaja kvalifikatsioonile. Vastasel juhul jagage töö väikesteks, kuid sisukateks ülesanneteks või kulutage rohkem aega selgitamisele ja toetamisele. Kui soovite parandada motivatsiooni ja tootlikkust, peate tegema mõned muudatused enamikus oma töötajatele määratud ülesannetes.
13. Otsige inimesi, kellel on sisemine motivatsioon. Kui ettevõtted palkavad töötajaid, huvitab neid enamasti nende pädevus, mitte suhtumine töösse. Suhtumine määrab aga motivatsiooni, millel on omakorda suur mõju töötaja soovile õppida ja hästi toime tulla. Miks mitte hakata värbama töötajaid, kes on sisemiselt väga motiveeritud? Motiveeritud töötajat on palju lihtsam koolitada kui kvalifitseeritud spetsialisti motiveerida.
Palgake inimesi, kes on varem näidanud üles kõrget optimismi, entusiasmi, töömotivatsiooni ja soovi areneda. Selliste hoiakute tuvastamiseks võite kasutada intervjuud või viiteid eelmisele töökohale.
14. Premeerige alluvaid vähem, kuid sagedamini. Enamikus ettevõtetes on tavapärane anda töötajatele väärtuslikke preemiaid ja maksta suuri preemiaid vastavalt projekti, kvartali või aasta lõpule. Parimate töötajate autasustamistseremooniad on haruldased ja pälvivad kõigi ettevõtte töötajate tähelepanu. Kuid tavaliselt on neil motivatsioonile vähem mõju kui väiksematel, sagedamini saadavatel hüvedel.
Planeerige oma kulutused auhindadele ja stiimulitele, et premeeriksite oma alluvaid sagedamini. Tänu sellele muutub töö ja tulemuste vaheline seos neile selgemaks. Töötajad tunnevad suurema tõenäosusega edu. Kui kasutate suuri preemiaid, laske neile eelneda rida väiksemaid preemiaid. See võimaldab teil koondada töötajate tähelepanu töökvaliteedi järkjärgulisele parandamisele, mitte tasule endale.
15. Motivatsioon kontrolli abil. Juhid on veendunud, et kontroll on nende eesõigus. Kuid tegelikkuses on kontrollil motiveeriv mõju. Selle meetodi põhiidee on anda töötajatele võimalus teha iseseisvalt otsuseid kõigis küsimustes, mis ei vaja tsentraliseeritud kontrolli.
Lubage töötajatel iseseisvalt teha muudatusi oma töökeskkonna mis tahes aspektis, mis ei ohusta organisatsiooni turvalisust ja mainet. Näiteks on Amazon.com-i kohaletoimetajatel lubatud töö ajal kõrvaklappe kanda ja enda valitud muusikat kuulata. Paljud ettevõtted võimaldavad teil kaunistada töökoht. Andes oma töötajale rohkem iseseisvust (mõistlikes piirides), saate saavutada suurenenud motivatsiooni.
16. Esitage küsimusi, mis nõuavad üksikasjalikku vastust. Küsitlustes ja uuringutes on kõige levinumad küsimused, millele saab vastata jah või ei. Selliseid küsimusi töödeldakse uuringu numbriliste tulemuste saamiseks. Tavalises vestluses tunduvad kindlat arvu vastuseid nõudvad küsimused aga ebaviisakad ja viitavad sinu soovile vestluskaaslast kontrollida. Need annavad märku, et sind ei huvita teise vastus või arvamus. Samal ajal kasutavad juhid pidevalt allutab küsimused, mis nõuavad üheselt positiivset või negatiivset vastust. Esitage sagedamini avatud küsimusi ja teie alluvad tunnevad, et kohtlete neid austusega. Selle tulemusena suureneb nende motivatsioon oluliselt.
Proovige esitada küsimusi, mis algavad sõnadega "Miks?", "Kuidas?", "Kas saaksite mulle rääkida...", "Mida sa mõtlesid, kui...". Ja ärge unustage vastust kuulamast.
17. Muutke ülesanded selgemaks. Alluval peab olema selge, mida ta teeb, miks ta seda teeb ja kui hästi ta oma tööd teeb. Uuringud on näidanud, et tööülesannete selgusel on müügipersonali motivatsioonile suurem mõju kui kogemusel või vahendustasu suurusel. See põhimõte kehtib ka teiste erialade puhul. Suuremaid tulemusi saate saavutada, kui aitate töötajatel näha nende isiklikku panust ühisesse hüvangusse ja kui töötajad tunnevad end kindlalt, et nende tööd hinnatakse regulaarselt, kiiresti ja täpselt.
Pole saladus, et paljudele tööandjatele valmistab suurt peavalu teatud tööülesannete täitmiseks palgatud töötajate töövõime tõstmise probleem. Sarnase probleemiga seisavad silmitsi ka alluvad, kes soovivad oma tööd tõhustada. Kurbusega võime tõdeda, et suurem osa nii alluvatest kui ka tööandjatest ei saavuta endale seatud eesmärke või saavutab need kõigist võimalikest tähtaegadest mööda minnes. Selle põhjuseks on tööprotsessi väheefektiivne tajumise tüüp.
Töövooge on kahte peamist tüüpi:
- Protsessile orienteeritud
- Tulemustele orienteeritud
Protsessile orienteeritud tegevused
Teisel viisil ja igapäevaselt võib selle lähenemisviisi sõnastada järgmiselt: „Töö töö nimel”. Kõige levinum lähenemine tööle Venemaal.
Selle lähenemise põhijooneks on see, et tegevuse tegija keskendub pigem tööle endale, mitte saavutatavatele tulemustele. Inimmõistuses muutub tulemus ise "justkui" ebaoluliseks. Oluliseks muutub mis tahes tegevuse läbiviimine teatud aja jooksul. Tekib illusioon: mida rohkem tegevusi teen, seda paremini töötan!
Sellist suhtumist töösse julgustavad ja sisendavad enamikule inimestest lapsepõlvest peale tugevalt lapsevanemad ning laste- ja noorteõppeasutused. Kõige banaalsem näide, mis näitab sellise suhtumise destruktiivsust:
Teismeline on sunnitud tegema kodutöid, mille tingimustest ta täielikult aru ei saa. Tema vanemad aga nõuavad, et ta PEAB ise õppima, sest ta on juba täiskasvanu. Laps, mõistes olukorra idiootsust, teeskleb, mida ta proovib lahenda see. Telekast segades või vihikus naljakaid inimesi piiksutades – tegelikult põledes tööaeg. Kaks tundi hiljem, kui temalt küsiti: "Noh, kas te lahendasite probleemi?", teatab ta uhkelt: "Ei, see ei tööta. Aga ma kulutasin kolm tundi selle nuputamisele!" Selle peale saab ta reeglina kiidusõnu "Milline tüüp, ta töötas tervelt kolm tundi! Noh, pole midagi, proovime koos."
Nagu näitest näha, ei kiida vanem last, sest ta sai ülesandega hakkama. Ja selle eest, et ta tegi lihtsalt mõned toimingud, mis ei viinud tulemuseni.
Sarnaseid olukordi tuleb ette päris sageli äris, täisealiste inimestega. Kui alluv teatab, et ülesanne on tegemata, aga ta töötas selle kallal hommikust õhtuni terve nädala. See seletus teatud määral rahuldab juhti ja ta ei ole enam alluva peale nii vihane - peaasi, et ta jõude ei olnud. Sõbrad, aga see on äri, kus oluline on tulemus! Ja raisatud nädalat, mis ei andnud tulemusi, võib pidada sabotaažiks, sest ettevõtte raha läks raisku.
Põhjused, miks inimesed muutuvad protsessidele orienteerituks:
- Varem kujunenud protsessikeskne maailmavaade. See pole kõige olulisem põhjus.
- Selle tulemusel saavutatav eesmärk on ebapiisavalt selge või valesti vormistatud teatud tegevused
- Esinejapoolse teabe puudumine eesmärgi saavutamise viiside kohta
Teine ja kolmas punkt mõjutavad inimese jõudlust kõige rohkem. Sellest, kuidas eesmärke tõhusalt arendada, räägime ühes järgmistest väljaannetest.
Märgid, mis näitavad, et ettevõtte tegevus on protsessikeskne:
- Sagedased ja kurnavad kohtumised, mille tulemusel ettevõtte tegevuses muutusi ei toimu või on tegemist väga väikeste, pealiskaudsete muudatustega.
- Ettevõttes puudub koostöö õhkkond:
- Kõigi tasandite juhid esitavad sageli küsimuse: "Miks seda pole tehtud?"
- Kõikide tasandite alluvad selgitavad sageli ja maitsekalt “miks seda ei tehtud”
- Ettevõtte töötajad ei oska selgelt öelda, miks ettevõtte toode on parem kui konkureerivad tooted, või toovad nad esile liiga palju eeliseid
- Ettevõttel puudub selge kvaliteedikontrollisüsteem
- Kindluse mõttes on teatud ülesannete täitmise tähtajad pikemad, kui tegelikult vaja läheb.
- Juhid on sunnitud töö jätkamiseks oma alluvaid “jalga lööma”.
- plaanid eelseisvad tegevused
- Dokumenteerimissüsteem puudub või on ebaefektiivne aruanded teatud aja jooksul tehtud töö kohta
- Juht hoolitseb selle eest, et tema alluvad oleksid pidevalt "mingi" tegevusega hõivatud ja muretseks, et alluv ei pruugi "töötada". Sel põhjusel küsite mitu korda päevas küsimusi "Mida sa teed?"
Protsessile suunatud tegevuse tulemuseks on nii üksikisiku kui ka terve ettevõtte töötulemuste üldine langus. Puuduvad positiivsed töötulemused – puudub huvi töö vastu.
Omades märkimisväärset kogemust erinevate turusegmentide ettevõtetega töötamisel, võin kindlalt väita, et protsessidele orienteeritus on tänapäevase äri tõeline nuhtlus, mis halvab paljude ettevõtete töö. Etteruttavalt võib öelda, et protsessikeskne töö oli finantskriisi arengu üheks (kuid mitte ainsaks) katalüsaatoriks.
Tulemustele suunatud tegevused
Kõige väärtuslikum asi inimese tegevuses, olenemata tema huvivaldkonnast, on alati TULEMUS. Sõltumata sellest, mida inimene teeb: äritegevust või vastassooga suhete loomist, saab tema tegevuse produktiivsust hinnata ainult tulemuse järgi. Muid efektiivsuskriteeriume pole veel keegi välja mõelnud ja on vähetõenäoline, et keegi neid välja mõtleb.
Tulemuse tõhusust saab hinnata järgmiste tingimuste alusel:
- Tulemus saavutati planeeritud aja jooksul
- Ressursid, mis olid planeeritud, kulutati tulemuse saavutamiseks
- Täpselt loodetud tulemus saavutati
Samas on iga efektiivselt ja tulemuslikult töötada sooviva inimese jaoks oluline kehtestada reegel, et pole üldse vahet, mis põhjusel tähtajad mööda läksid või tulemust ei tulnud. Esiteks on sellises olukorras oluline mõista, KUIDAS praegustes tingimustes tulemusi saavutada. Ja alles pärast ülesande täitmist, olles saavutanud seatud eesmärgid, saate korraldada ülevaate ja töötada vigade kallal.
Selle lähenemisviisi eelised:
- Tööl tekkivate probleemide diagnoosimise mugavus
- Kiire veaotsing
- Iga tegevuse kiire ja etteaimatav areng
- Aja vabastamine iga osaleja tegevusteks täpselt selles valdkonnas, kus ta tegeleb
- Suurenenud vastutuse tase
- Meeskonna õhkkonna parandamine ja iga osaleja moraali tõstmine
- Soov koostööks
- Kõigi tegevuses osalejate enesehinnangu tõus
- Kasvab huvi tegevuste vastu
See on vaid väike nimekiri; eeliseid on palju rohkem.
Tulemustele suunatud tegevuste loomiseks on vaja:
- Juhil peab olema selge ettekujutus, millist eesmärki on vaja saavutada. Ta peab tegelikult "nägema" oma ja oma alluvate töö tulemusi. Ja kui neil tekib arusaamatus, oskage ülesannet selgitada.
- Korraldage üksikasjalikult planeerimine eelseisvad tegevused. Koos tööde kirjelduse, ressursside kulu ja kalenderplaanidega kõigi tööetappide sooritamiseks. Hea plaan on selline, mille lugemise järel tekib tahtmine kohe tööle asuda ja eesmärk saavutada.
- Kõigi tööetappide jaoks vastutavate isikute määramine. Etappide läbimise TULEMUSTE jälgimine.
- Pädev trahvide ja preemiate süsteem, mis toimib konditsioneeritud reflekside moodustamise süsteemina
Eraldi tuleb märkida, et juht kannab esmast vastutust kõige eest, mis ettevõttes toimub. Kui alluvad ei tule toime, tähendab see probleeme juhtimisega. Kui alluval ei ole tööks vajalikke oskusi, tähendab see, et see, kes ta palkas, ei mõista inimesi. Kui ettevõte on protsessile orienteeritud, tähendab see, et see on eelkõige protsessile orienteeritud.Ettevõtte boss. Kala mädaneb peast!
Mõned üldised juhtimisprobleemid
Väga üldine vaade juhtimine on funktsioon tehniliste, bioloogiliste ja sotsiaalsed süsteemid, nende spetsiifilise struktuuri säilimise tagamine, tegevusviisi säilitamine, programmide ja eesmärkide elluviimine. Jätame kõrvale tehnilised ja bioloogilised süsteemid, eriti kuna seal insenerlik lähenemine nende haldamine on ammu osatud ja selles ei kahtle keegi.
Ilmselgelt on kõige keerulisem ülesanne sotsiaalsüsteemide juhtimine. Nende haldamise lähenemisviiside mitmekesisust saab iseloomustada vaid kahe fraasiga: "Riik olen mina"(Louis XIV) ja "Venemaid ei valitse mina, vaid 35 000 ametnikku"(Nicholas I).
Sotsiaalsed süsteemid on organiseeritud Ja organiseerimata. Viimase jaoks võib eeskujuks olla liikluse korraldamise probleem. maanteetransport, milles on otsustav roll inimfaktor. Näib, et kõik on ette nähtud. Kehtivad ühtsed liikluseeskirjad, sõidukoolituse süsteem (autokoolid), sertifitseerimissüsteem; rajatud on teed ja tehtud märgistused, paigaldatud foorid, valveseadmed, hoiatusbännerid ja sildid, välja töötatud optimaalsed liikluskorraldusskeemid (“roheline laine” jne) ning liikluspolitsei (STSI), VAI ja liikluspolitsei tegutseb. Küll aga ummikud teedel ja vigastuste tase koos Tappev püsib püsivalt kõrgel. Kokkuvõtteks võib öelda, et korrastamata sotsiaalsüsteemi (iga juht on omaette) haldamise probleemile lahendust veel silmapiiril ei ole.
Ka organiseeritud sotsiaalsüsteemide (suured ja väikesed inimrühmad, organisatsioonide töötajad, osakonnad) juhtimine pole kingitus. Lõppude lõpuks on "ettevõtte juhtimine" ja "ettevõtte juhtimine" kaks väga erinevat asja. Paljud juhid, kes töötavad ettevõtte juhtimises, usuvad, et nemad juhivad seda. Probleemi keerukust kinnitab tõsiasi, et arendus- ja juurutusteenused, eelkõige tööohutuse juhtimissüsteemid, mida välisfirmad hindavad mitu miljonit dollarit, peavad nad majanduslikult põhjendatuks.
Kulude järjekorda kinnitavad tööandmed. See annab aru ettevõtte arendatud " oma alternatiivne meetod väärtuslike töötajate valik." Projekti raames kuulutati välja konkurss “Elukutse on võitja!”. 14 kõrgepalgalise vaba ametikoha täitmiseks. Projekt kestis umbes 3,5 kuud ja läks ettevõttele maksma üle miljoni dollari ning see summa ei sisalda ettevõtte tippjuhtide ja professionaalsete psühholoogide suurt tööajakulu, kes viivad läbi taotlejate lõpliku valiku mitmeetapilisel vestlusel. Kuid need on ainult valiku kulud ja küsimus on "kuidas need töötavad?" jääb avatuks.
Juhtimissüsteemide seadusi uurib kontrolliteadus - küberneetika(kreekakeelsest sõnast "juhtimise kunst"). Küberneetika kõige olulisem mõiste on Tagasiside(OS), mis väljendub mis tahes süsteemi (objekti) toimimise tulemuste mõjus selle toimimise olemusele. On positiivseid ja negatiivseid OS-e. Reeglina kasutavad nad negatiivset OS-i, mis stabiliseerib süsteemi toimimist ja muudab selle töö stabiilseks. Paljudes personalijuhtimise küsimusi käsitlevates väljaannetes esineb väljend “tagasiside” üsna sageli, kuid me ei tea selle rakenduse näiteid. Ilma operatsioonisüsteemita saate rääkida ainult juhtimisest, mitte aga tegelikult ühtegi protsessi juhtida.
Märkigem, et A. Chubaisi kõnes hiljutisel (juuni 2008) Peterburi rahvusvahelisel majandusfoorumil öeldi sõna-sõnalt: “Peame hindama riiki teenuse kvaliteedi, tema pakutavate teenuste – majanduse seisukohalt, riigile tervikuna. kuberner. minister. valitsus. President. Selle teenuse kvaliteedi hindamine on üldjuhul võimatu ilma tegeliku tagasisideta. ja ilma tõelise konkurentsivõimelise poliitilise mehhanismita.
Inimeste organiseeritud ühistegevusele kehtivad üldised seadused, sõltumata organisatsiooni iseloomust.
Organiseeritud süsteemid suhtlevad keskkond. Selle mõju iseloomustavad kolm muutujate rühma: sisend, juhtimine ja häirimine.
Personalijuhtimise meetodite hulgas on administratiivne, majanduslik Ja sotsiaalpsühholoogiline. Kui juhid on kahte esimest meetodit piisavalt omandanud, tuleb neil veel õppida ka kolmas meetod, juhtimistöö tööriistade lihvimine.
Töö järgi on juhtimissüsteemi kõige olulisem ja keerukam komponent kontrolli korraldamine(audit) . Tavaliselt lõpeb kontroll suure nimekirjaga tuvastatud konkreetsetest rikkumistest, millele osakonnad määravad tähtajad ja nende kõrvaldamise eest vastutajad. Rikkumiste kõrvaldamine, tuvastamata põhjuseid, miks need võimalikuks said, viib paratamatult nende kordamiseni. Saate suurendada inspektorite arvu ja kontrollide sagedust, aga tulemus ei muutu. Planeeritud tegevuste arv osakondade kaupa, kohtu ette andmise korraldused ja kontrollitavate tegevuste maht lihtsalt suureneb, kuid kontrolli kvaliteet langeb. Seetõttu on vaja muuta suhtumist kontrollidesse (audititesse). Audit on etteplaneeritud kontroll, mis on organisatsioonile (divisjonile) teada ajastuse, mahu ja koosseisu poolest ja milleks nad valmistuvad. Auditi eesmärk on aidata organisatsioonil (divisjonil) tuvastada ebakõlasid süsteemi toimimises, tuvastada nende põhjused, A ei ole süüdi; tuvastatud rikkumised on ainult lähtepunkt süsteemi mittetöötava elemendi otsimiseks.
Organisatsioonide personalikoosseisu analüüs
Eeldame, et tööandjal on vajalikud töötajad täielikult varustatud. Kuidas panna nad end näitama parimad omadused demonstreeriti töölevõtmisel ehk kuidas ettevõtet juhtida?
USA ettevõtete näitel on kõik meeskonna töötajad jagatud kolme kategooriasse:
Need kes ettevõttele lojaalne ja produktiivne (~26%);
Need, kes on lihtsalt veedab aega töökohal (~55%);
Need, kellel on midagi rahulolematu ja aktiivselt oma rahulolematust levitanud (~19%),
samas juhid reeglina ei tea, milline divisjonidest ja kes allüksustest millisesse gruppi kuulub.
Organisatsiooni tõhusaks toimimiseks on oluline, et see strateegilised eesmärgid ning nende saavutamise vormid oleksid kombineeritud üksikisikute ja organisatsiooniüksuste väärtusorientatsioonide ja käitumisstrateegiatega. Tööandmete põhjal otsustades aga enamikul organisatsiooni töötajatest (~74%) seda kombinatsiooni ei esine ning Sest nende 3/4 meeskonnast tuleb julgustada tõhusalt töötama.
Ergutusmeetmed võivad olla erinevad: administratiivsed, materiaalsed, moraalsed, organisatsioonilised ning oluline on teada, millega konkreetsele inimesele läheneda. Igas organisatsioonis on väike protsent töötajaid (~1%), kes töötavad täieliku pühendumusega, olenemata asjaoludest. Käesoleva töö autor väidab, et igas organisatsioonis saab eristada 7 iseloomulikku töötajate rühma (tüüpi), millest arvukamad on järgmised:
Varjatud loominguliste võimetega rühm, mis avalduvad motivatsiooni, võistluse korraldamise ja konkurentsi tingimustes(72,00%), Pealegi on huvitav, et need töötajad ise ei ole oma võimetest teadlikud;
rakendatakse kõrge motivatsiooni olemasolul(14,00%);
Rühm, kelle loovus rakendatakse vastavalt juhistele(7,20%);
Rühm, kelle loovus rakendatakse siis, kui on stiimul(4,10%).
Esitatud andmed lükkavad ümber levinud arvamuse, et neid on „terved organisatsioonid, milles midagi ega kedagi pole vaja spetsiaalselt stimuleerida; neis töötab igaüks omal kohal nii hästi ja nii palju kui vaja".
Teises arvamuses öeldakse, et korralikud palgad, töötingimused ja hea juhtimine ( hügieenifaktorid) ei soodusta tõhusat tegevust , kuid on vaid minimaalsed vajalikud (kuid ebapiisavad) tingimused töötaja tööülesannete täitmiseks. Töötaja jaoks on need stiimulid, mis julgustavad teda tegema tööd minimaalsel vastuvõetaval tasemel.
Kohalolek on tugevam alus kui rahalised stiimulid motiveerivad tegurid(teistepoolne lugupidamine, tunnustus, mõtestatud töö, edasiminek karjääris), mille tulemuseks on tööga rahulolu.
Märka seda stiimul(goad, goad) - see on väline motivatsioon tegutseda; on kellegi poolt antud (veisejuht kasutab ajamit). Tundub, et paljudel tööjõu stiimulite teooria ja praktikaga seotud inimestel on, mille üle mõelda. Motivatsioon sama - inimese sees; selle allikaks on vajadus, seega on motivatsioon kindlam alus.
Ausalt öeldes tuleb märkida, et in Hiljuti Personalijuhtimisteenuste tegevuse fookus on muutunud. Nii et Venemaa alumiiniumiettevõttes teenuse põhifunktsioonid sai personali arendamise, tööjõu efektiivsuse ja tootlikkuse tõstmise funktsioonideks ning tulemuslikkuse hindamine, ja personalidokumentide haldamise funktsioon jäi tagaplaanile. Töötajatega töötamiseks on tekkinud uus paradigma: organisatsiooni arendamine läbi personali arendamise.
Seega alates esitati kirjanduse andmed võib teha järgmised järeldused:
Ainult väga väike osa organisatsioonide personalist saab töötada (luua) ilma ergutusmeetmeteta;
Personalipoliitika peaks esindama personali motiveerivate ja stimuleerivate mõjude harmoonilist kombinatsiooni motivatsioonipoliitika põhiolemusega.
Inimfaktor
Motivatsioonipoliitika elluviimiseks ei saa kõigi tasandite juhid ja juhid hakkama ilma "väikese meheta", nagu ütles juhtimisteooria üks alustalasid Henri Fayol, mis viitab vajadusele uurida mitte ainult ettevõtte materiaalset osa. , aga ka sotsiaalne. Tuleb pöörata nägu inimese poole, tunda tema vajadusi, arvestada tema huvidega ja mõista, et "inimfaktor on üks vältimatutest raskustest, mis on alati olemas igas meeskonnas, organisatsioonis ja ettevõttes."
Mõiste “inimfaktor” on mitmetahuline mõiste, mis hõlmab ka kvaliteeti kutsekoolitus töötaja, tema isiklikud tahte- ja füüsilised omadused, moraalsed (distsipliin, töökus jne) ja psühhofüüsilised omadused (suurenenud emotsionaalsus, hajameelsus, ohusse suhtumine jne). Inimfaktori probleemi loob inimlike olemuste paljusus.
Tänapäeval kasutatakse seda terminit laialdaselt. Kui NSVL mereväe admiral S. Gorškovi juhtimise ajal rippusid kõikidel laevadel, allveelaevadel ja rannikubaasidel plakatid, mis armee otsekohesusega teatasid: “Ükski õnnetus ei ole õigustatud ega vältimatu! Õnnetused ja nende toimumise tingimused on inimeste loodud oma vastutustundetuse ja kirjaoskamatuse kaudu. siis täna öeldakse: õnnetuste ja töövigastuste analüüs näitab, et "Riskijuhtimise madala efektiivsuse peamiseks põhjuseks on inimfaktori arvestamata jätmine ja rakendamine."
Nüüd tunnistatakse inimfaktor sageli vastutavaks eelkõige erinevat tüüpi hädaolukordade puhul. Näiteks oli Kropotkini piimakombinaadis tuntud juhtum (2002) seotud sellega, et töötajate jaoks liiga rasked juuretisega purgid (40 kg) toimetasid puhta tootmise tsehhi "määrdunud riietes rüütlid, ”, mille sisenemine sinna oli rangelt keelatud. Vene Föderatsiooni kaitseministri sõnul oli AS-28 “Priz” batüskaafiga (2005) toimunud intsidendi põhjus "jäme rikkumine ametnikud Vaikse ookeani laevastiku juhised allveetööde korraldamise ja läbiviimise kohta, mis lähenesid batüskafi vee alla laskmise operatsioonile lootusega, et venelane "võib-olla".
Inimese käitumist mõjutavad paljud tegurid. Piisab, kui öelda, et ühes tuumaenergeetika ergonoomikaküsimusi uurivas töös tuvastati ja klassifitseeriti 82 ainuüksi tuumajaama operaatori tegevust mõjutavat tegurit.
Meeskonnas hea kliima loomiseks ja töö efektiivsuse tõstmiseks on vaja arvestada paljude teaduste, sh filosoofia, meditsiini, psühholoogia, sotsioloogia, ergonoomika, küberneetika, otsustusteooria jm soovitustega.
Võimusuhted organisatsioonis on põhimõtteliselt eemaldamatud;
Töötaja tööviljakus sõltub sellest, millised suhted tal on oma vahetu juhiga;
Kõrge moraaliga inimesed täidavad oma kohustusi sundimata;
Iga inimene on oma olemuselt ainulaadne; pole vaja püüda inimesi muuta, parem on aidata neil avaneda selles, mida nad hästi teevad;
Kõrgete tulemuste saavutamiseks arendage tugevused nende alluvad; ära raiska oma energiat nende nõrkustega võitlemisele;
Privaatselt kritiseerida, avalikult kiita;
Rahulolematus ilmneb inimeste seas, kes on peamistest infovoogudest kõrvale jäetud;
Teostaja teavitamine tema töö tulemustest suurendab tulemusi 12–15%;
Kui töötajale ei öelda, et teda tunnustatakse ja austatakse ning tema töö on väga tõhus, siis tekib suhtluskonflikt; on vaja säilitada inimese enesehinnang; on reegel: "Kes tunnustussõnu ei kuule, muutub oma töös ebakindlaks";
Inimese igapäevaelus on "roomajate tund" - vaimse ja füüsilise stressi aeg, mil aju ei saa enam rahulikult toimida. Sel ajal valdavad inimest mured ja kui tal puuduvad oskused sellistest olukordadest välja tulla, sukeldub ta sügavasse ja raskesse depressiooni, mis lõpuks võib viia psühholoogilise kriisini; “roomajate tunnil” vajab inimene suhtlemist rohkem kui kunagi varem;
"Roomajate tunni" vastand on kõrge toonusega inimese kogunemine ja täiendamine; siis tuleb "ingli tund" - suurepärase meeleolu, rõõmu ja naudingu aeg; sellistel aegadel mõistus tavaliselt "sulgib silmad";
Teie probleemide lahendus on peidetud teie organisatsiooni sees; on vaja uurida ja levitada oma parimate töötajate kogemusi;
Töötaja julgustamist ei tohiks seostada töökohavahetusega; on vaja veenduda, et ta saab kasvada, tehes seda, mida ta kõige paremini oskab;
Vaja on muuta suhtumist õppimisse; “Õpetame palju, sageli ebasüstemaatiliselt ja mis peamine, mitte kvaliteetselt; täpsemalt: me ei õpeta mitte selleks, et töötajad teaksid, vaid selleks, et nad oleksid atesteeritud (vastavalt regulatiivsetele dokumentidele)";
Kõik suuremad probleemid tuleb lahendada otsene osalemine esimesed juhid (esimese juhi põhimõte), aga sageli delegeerivad juhid volitused oma asetäitjatele, vastutavatele esindajatele jne (piisab, kui meenutada, et Nižni Novgorodi kuberneril V. Skljarovil oli 46 asetäitjat).
Juhi roll
Inimeste juhtimine on ennekõike protsess. psühholoogiline. Juhtide professionaalsus, juhtimise kvaliteet ja tulemuslikkus sõltuvad nende oskusest arvestada inimeste olukorraga ja kasutada psühholoogilisi juhtimisvahendeid. Juhid seostavad oma ideid oma töö toote kohta kõige sagedamini ainult toodetud toodete koguse ja kvaliteediga.
“Üldtunnustatud arvamuse kohaselt tuleneb 98% kõigist ettevõtete ebaõnnestumiste põhjustest kehvast juhtimisest ja vaid 2% tegijate kehvast tööst. Järelikult määrab iga töö edu täielikult ettevõtte juhi huvi, tema veendumus selle töö kasulikkuses. Kui juhtkonna huvi ja veendumus puudub, on töö määratud läbikukkumisele.»
Praegu käsitletakse ettevõtete tootmise ja majandustegevuse juhtimise küsimusi reeglina rahvusvahelises kvaliteedistandardis (IS) ISO 9000 sõnastatud kvaliteedikriteeriumide seisukohast. Selle standardi aluseks on Du filosoofia. Pont ettevõte, mis taandub lihtsale reeglile: "määrake ette, kuidas tegutseda, ja korraldage tegevus vastavalt ettekirjutusele." MS ISO 9000 pakub kvaliteedikriteeriumid, mis hõlmab kogu toote elutsüklit alates selle kavandamisest kuni pärast kasutamist kõrvaldamiseni. Iseloomulik on, et 7 kriteeriumist 20-st on seotud sõnaga “juhtimine”.
Julgustamine ülesande täitmiseks
Kui esimesed juhid on alati huvitatud oma töös kõrgeimate tulemuste saavutamisest, siis madalamate tasandite juhid (erinevatel põhjustel) alati vajalikku huvi üles ei näita ja siis tuleb esimesel juhil neid selleks sundida. Sunnimeetodid võivad olla erinevad – autoritaarsed ja demokraatlikud.
Tuleb märkida, et analüüsides Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste seadusandlike aktide (eriti tööohutuse küsimustes) vastuolusid föderaalseaduste nõuetega, jõudsid töö autorid järeldusele, et põhjuste hulgas on nende välimuse jaoks on: "Väljaarendamata ja nõrgad jõustamismehhanismid valitsusasutuste jaoks, mis ei järgi seadusi."
Teatud probleemide sunniviisilise lahendamise kohta on mitmeid edukaid näiteid.
NSV Liidus, hästi toimiva käsujuhtimismehhanismiga ja esimese juhi (nimelt Yu.V. Andropovi) poliitilise tahte olemasolul, olid kõigi tasandite juhid sunnitud ametikohtadelt äravõtmise ähvardusel viima läbi kampaania joobeseisundi peatamiseks töökohal, millega lõpetati kiiresti ja edukalt.
Mais (2005) toimunud õnnetus RAO UES of Russia rajatises aitas kaasa ettevõtte juhtimise prioriteetide ülevaatamisele. Juhatus otsustas ettevõtete juhid ametikohalt ära võtta, kui neile usaldatud töövaldkondades juhtub õnnetusi. Õnnetuste arv on vähenenud.
2001. aastal paluti Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste seadusandlikel organitel muuta mitmeid Vene Föderatsiooni põhiseadusega vastuolus olevaid seadusandlikke akte, mis viidi kiiresti ellu.
Oleme praegu tunnistajaks riikidevahelisele konfliktile, mille käigus Venemaa on Gruusia rahule sundinud.
Vene Föderatsiooni presidendi ülesande, mida kuberner ei olnud aastaid lahendanud, korraldada Stavropoli territooriumil asuva Degtyarevski talu veevarustus, täitis ta kiiresti (demonstratsiooniga televisioonis), niipea kui kuna Vene Föderatsiooni president seadis tema saatuse (teise ametiaja kandidaadi esitamine) sõltuvaks selle küsimuse lahendamisest.
Toodud näited näitavad tõhusust ja vajalikkust range nõudmine kõrgema taseme (järgu) juhid oma alluvatest juhtidest.
Vene Föderatsiooni presidendi administratsiooni algatus
Sellega seoses väärib tähelepanu Vene Föderatsiooni presidendi administratsiooni algatus (suvi 2005), mis pärast piirkondade juhtide (kuberneride) valimiste kaotamist hakkas tegelema küsimusega, kuidas hinnata nende tööd. ja kuulutas välja avaliku konkursi, mille üks eesmärke oli "Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste juhtide täitevvõimu hindamise meetodite" väljatöötamine. . Kuberneri töötulemuste hindamise süsteem "See pidi kuidagi vormistama nende vastutuse täitevvõimu ees, kuna nad on ilma vastutusest valijate ees."
Sellise signaali andmisega käivitasid võimud protsessi, mis võib areneda laviiniks. Kaliningradi oblasti kuberner G.V. Boos on juba lõpetamas vallajuhtide töö hindamise süsteemi väljatöötamist.
Võib vaielda veel avaldamata “Metoodika...” täiuslikkuse üle, sellise arvu näitajate (esmalt 700, siis 138, siis 80, 70 ja lõpuks 43) arvestamise otstarbekuse üle, arvestamata jätmise üle. piirkondade potentsiaalid jne....., aga fakt ise see samm väärib kogu kiitust.
Inimese psühholoogia on selline, et talle ei meeldi, kui teda hinnatakse. See ei meeldi eriti juhtidele, kes on ise harjunud “žüriis istuma”, sageli isegi ei ole pädevad küsimustes, mida otsustavad nende juhitud ametiasutused (organisatsioonid, allüksused). Juhataja pea kohal rippuv "mõõk" sunnib teda igal juhul (loomulikult koos oma spetsialistidega) välja töötama "kaitsemeetmeid", mis aitavad tema tulemuslikkust parandada.
Kui kõigi juhtide jõupingutused ühes suunas liidetakse, siis ühine eesmärk on sellest ainult kasu.
Kahjuks veereb "bürokraatlik vanker" aeglaselt ja vaatamata nende küsimuste kõrgele kaalumisele (Vene Föderatsiooni presidendi administratsioon, riiginõukogu, Vene Föderatsiooni valitsus, Vene Föderatsiooni president) ning teatab, et süsteem hakkab tegutsema "koheselt", kõik esimeseks kokkuvõtteks määratud kuupäevad (september 2007) on juba möödas. Möödunud on veel üks aasta ja “asjad on endiselt alles”, kuigi nüüd (pärast võimuvahetust Kremlis) hakkab selle teemaga tegelema Vene Föderatsiooni valitsus.
Tundub, et sellest heast ideest ei tule midagi kasulikku, sest:
Föderaalametnike vaheline aparaadivõitlus jätkub protsessi juhtimise õiguse pärast, et saada riigi peamiseks piirkondlikuks järelevalveasutuseks;
Objektiivne protsess (juhatajate tegevuse hindamine) näib asenduvat subjektiivse protsessiga (enesehindamine), milles "Kubernerid ise peavad koostama komisjonile aruanded aasta jooksul tehtud töö kohta." Ja siis nagu tavaliselt: "Rikkadel piirkondadel on hea aruandlus, kuid just nendes on võimuvõitlus Kremli klannide osalusel eriti tugev". (On teada, et “Otsused ametikohtade täitmiseks tehakse tutvuste põhjal, isikliku lojaalsuse põhimõttel või müüakse raha eest”). Teisel pool, Objektiivne hindamine Keegi ei vaja subsideeritud piirkondade valitsejaid: "Lõppude lõpuks on nad Kremli jaoks kõige kuulekamad ja mugavamad";
Insenerimeetodi puudumine;
Ei ole soovitav, et võimud oma kandidaate või õigemini ametisse nimetatuid avalikult piitsutavad;
Protsessi kohta teabe kogumine ja omamine (seire) on vaid üks vajalikest, kuid kaugeltki mitte piisavast juhtimissüsteemi elementidest;
Lisaks tunnistati Vene Föderatsiooni presidendi D. A. Medvedevi hiljutises kõnes ausalt, et tal on raskusi kuberneri kandidaatide ülesseadmisel ja et riigis puudub süsteem reservi täitmiseks. isegi kõrgeimad valitsuse ametikohad.
Kuid kavandatud süsteem Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste täitevvõimu juhtide töötulemuste hindamiseks võib selle rakendamisel tõesti aidata "inimkapitali valik" juhtide seas.
Näited halvast juhtimisest
NSV Liidu organiseeritud sotsiaalsüsteemide ebaõnnestunud juhtimise näide on sotsialistliku konkurentsi sunniviisiline korraldamine, mis on kõigile kohustuslik. Peamiste põhjuste hulgas, miks nii tõsisesse asjasse ametlikult suhtutakse, on järgmised:
Konkursi korraldamise küsimuste kehv läbitöötamine kõigil tasanditel ja selle oskamatu juhtimine tõid kaasa parimate väljaselgitamise nõrgemate tegijate hulgast;
Erinevate tasandite juhtide ja ametiühinguorganite vabatahtlik sekkumine tulemuste summeerimise protsessi, mis on vastuolus kehtiva "sotsialistliku konkurentsi eeskirjadega";
Vähene huvi ja usaldus võistluse tulemuste vastu, mis on seletatav sellega, et korraldajad ei taganud võistluse põhiprintsiipe - tulemuste võrreldavust ja võrreldavust.
Näiteks autotehaste vahelises tööstusvõistluses oli võitja (ZIL) alati ette teada. Ideaalseks võistlusmudeliks võib pidada rahvusvahelisi spordivõistlusi.Neil tugevaimate võit, vaatamata olemasolevale keelebarjäär, ei sea keegi kahtluse alla ja tunnistatakse kaotajateks, kuna võitlus toimub võrdsetel tingimustel rangelt vastavalt kehtivale reglemendile, mida kellelgi pole õigust võistluse ajal muuta;
Juhtide ja tavaliste osalejate eemaldumine ja/või vähene kaasamine võistlusprotsessi, kuna nende positsioon, sealhulgas materjal, ei olnud kuidagi seotud nende töö tulemustega (konkursil võetud koht);
Suurema osa konkursil osalejate ükskõiksus, kes ei kuulunud võitjate ja mahajääjate hulka;
Ebapiisav avalikustamine võistluste ajal ja tulemuste summeerimisel;
Võistluste juhtimise asendamine vestlustega selle juhtimisest (ilma tagasisideta on juhtimisprotsess võimatu).
Pole üllatav, et selline ühiskondlik konkurents, mida isegi NLKP Keskkomitees iseloomustati "formalism ja mall" lagunes koos riigiga.
Teise näitena organiseeritud sotsiaalsüsteemide ebaõnnestunud juhtimisest, kuid Venemaal, väärib see mainimist kvaliteedijuhtimissüsteem, samuti sageli peale surutud.
On öeldud, et „Kvaliteedikriteeriumidel põhinev ettevõtte juhtimine on tõhus saavutamise vahend maailmaturul», tarbija eelistab siiski välismaist kaupa kodumaisele ja konkreetsel juhul kasutatud välismaised autod uued sertifitseeritud kodumaised tooted. Meedia teatas sellest mitte ükski (!) tehastest väljuvatest autodest ei vasta poolele selle tehnilises dokumentatsioonis kirjas olevatest parameetritest ja autoesinduse ametlikus kataloogis "Brüssel - 2002" hoiatas selle eest "Togliattis valmistatud autot ostes peate leppima vähem täiusliku töö ja keskmise ohutustasemega." Ilmselt ei tõlgenda MS ISO 9000 Venemaa kasutajad mõistet "juhtimine" päris õigesti, vastasel juhul ei paljuneks meie siseturul madala kvaliteediga tooted sellise kiirusega.
Seega kriteeriumid, standardid ja kvaliteedisüsteem on olemas, ja riik kaupleb endiselt peamiselt toorainega. Ja seda hoolimata asjaolust, et MS ISO 9000 on juba süsteemi algelemendis "juhtkonna vastutus» kehtestada nõuded ettevõtte juhtkonna tegevusele. Kuid Venemaa tingimustes ei mõjuta see kuidagi ettevõtte töö tulemusi ja juhi saatust. " Peame aktsepteerima tõsiasja, et Venemaa juhid ei suutnud kunagi Nõukogude juhtimisstiili murda..
Sellise ebatäiusliku kvaliteedijuhtimissüsteemi ümber on moodustunud terve koolitus-, sertifitseerimis-, litsentsimis-, metoodika- ja auditeerimisorganisatsioonide võrgustik. Nad sunnivad koos Kvaliteediprobleemide Akadeemia, Rahvusvahelise Kvaliteediühingu ja mõne Vene Föderatsiooni ministeeriumiga tootma palju, nagu tundub mitte ainult meile, vaid ka teose tuntud autoritele, ettevõtetele vähekasulikud paberid, mis suunavad töölt ära mitte ainult jõud, vaid ka raha. Loomulikult olid Akadeemial oma akadeemikud ja korrespondentliikmed.
Kvaliteedijuhtimist käsitlevate publikatsioonide analüüs näitab, et nende autorid tuginevad peamiselt erinevate organisatsioonidokumentide väljatöötamisele, mis ilmselgelt alati ei tööta, personali koolitamisele ja nende vastutuse eneseteadvusele, nimetades seda sageli juhtimisprotsessiks.
Ilmselt ei ole loosung spetsialistide seas ilmaasjata muutumas üha populaarsemaks "Kvaliteedijuhtimisest kvaliteedijuhtimiseni."
Kavandatud lähenemisviisi põhimõtted
Teatavasti teeb ka iga organisatsiooni kõige “hooletuim” juht vähemalt kord aastas* oma organisatsiooni tööst ametlikult kokkuvõtteid ja seab uusi ülesandeid. Samal ajal märgitakse ära parimad, nimetatakse mahajääjaid, reeglina mõjutamata suuremat osa töötajatest, kes oma töö tulemuste põhjal nende vahele satuvad. Mulle ei meeldiks, kui kuberneride tegevuse tulemused samamoodi kokku võetaks. Juhtumi korraldamise ja tulemuste summeerimise sellise vormi ebaühtlus ei eemaldanud küsimusi töö objektiivselt vajalik kokkuvõte.
Meie arvates ainult juhi saatuse sidumisega juhitava oreli töö tulemustega(divisjonid, organisatsioonid), võite saavutada märgatava tõusu üldine tõhusus tööd.
Paljude konkreetsete probleemide lahendamist (töö efektiivsuse tõstmine, ohutuskultuuri tõstmine ohtlikes tootmishoonetes, tootekvaliteedi parandamine, personali arendamine jne) võib käsitleda erijuhtum olemasolevad teaduslik probleem organiseeritud sotsiaalsüsteemi juhtimine, milles on oluline roll inimfaktor.
Tundub et lahendus paljudele juhtimisprobleemidele organiseeritud sotsiaalseid süsteeme tuleks otsida ühenduse teel sunnimehhanismiga kontrolli üldteooria(töö hindamine) kõikide tasandite juhid, Samas ideaalis peaksid juhid olema kõrged professionaalid ja järgima kõrgeid moraaliprintsiipe ning sundimine vastama demokraatia põhimõtetele.
Meie lähenemine on järgmine: arvestades, et suurem osa osakondade (organisatsioonide) personalist näitab oma loomingulisi võimeid sundimise, võistluse korraldamise ja konkurentsi tingimustes, on vaja vormiline ja haruldane töö kokkuvõtte tegemine perioodiliseks muuta. korduv kord (kord kvartalis*), millega kaasneb oma töö tulemuste aus ja avameelne kokkuvõte koos kohustusliku kvalitatiivse hinnangu andmisega igale nimetatud allüksuse (organisatsiooni) juhile koos sellest tulenevate tagajärgedega. asjaolud sunnivad kõikide tasandite juhte huvi tundma mitte ainult töö vastu, vaid ka oma kohast töös osalejate seas, sest sellest sõltub nende edasine karjääriredel ja isegi saatus. Olles huvitatud töötulemuste parandamisest, teevad juhid selle saavutamiseks kõik endast oleneva. Oluline on, et juht ei läheks suhetes alluvatega liiga kaugele, saavutades tulemusi. See on koht, kus juhid vajavad professionaalsust ja kõrgeid moraalseid omadusi.
Yu.M-il on mitu korda õigus. Lužkov, öeldes seda “niipea, kui kehtestatakse konkreetsed objektiivsed näitajad ja konkreetne kompromissitu vastutus, võimusuhted(juht) ja kodanikele(töölised) muutuvad radikaalselt."
Meie lähenemisviis põhineb kontseptsiooni kasutamisel potentsiaal", mis tähendab võimalusi(rahad, tarvikud), mida saab ellu viia (kasutada) probleemi lahendamiseks või teatud eesmärgi saavutamiseks.
Olenevalt hinnatavate meeskondade tegevuse liigist võib potentsiaalil olla erinevaid nimetusi: tootmine, teaduslik, teaduslik-tootmine, loominguline, tööjõuline, sõjaline jne. Ilmselt tuleb igal juhul potentsiaali arvutamisele läheneda erinevalt. .
Samuti on ilmne, et mida paremini rahastatud on osaleja, seda paremini on ta varustatud kvalifitseeritud personali ja kaasaegse varustusega, mida suurem on tema potentsiaal, seda suurem on tema võimekus talle määratud tööd teha. Potentsiaalil on füüsiline tähendus, majanduslik iseloom, seda on lihtne arvutada ja see on üks juhtimissüsteemi sisendomadusi (vt tabel 1. lisa). Iga osaleja potentsiaali arvestamine võimaldab asetada kõik osalejad võrdsetele tingimustele ja tagada nende töö tulemuste võrreldavuse.
Osakondade (organisatsioonide) arvutuslikud potentsiaalid võimaldavad võrrelda tulemusi nende töö tegudes (!), mitte sõnades, korraldada juhtimine inimeste rühmad. Kontrollprotsessi käigus on vaja võrrelda osaleja asukohta etteantud asukohaga. Kui üks vastab teisele, siis on “laev” (üksus) õigel kursil. Kui see on ees või vastuvõetavate kõrvalekallete sees, töötab see ideaalselt; kui see jääb maha või ületab lubatud kõrvalekaldeid, töötab see halvasti, jääb maha.
Kui mäletate töökohase tasumise põhimõte, siis suurema potentsiaaliga osaleja peab omama paremaid töötulemusi (astuda kõrgemale kohale). Just see põhimõte võimaldab meil luua tagasisidet töötulemuste ja nende teostamise võimaluste vahel.
Seades ülesandeks hõivata väga spetsiifiline koht, on kõik üksused juba tahtmatult kaasatud võistlusprotsessi, mida tugevdab iga osaleja töö kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete tulemuste fikseerimine.
Nimetatud põhimõtetest lähtuvalt pakutakse välja juhtimistoimingute algoritm, mis võimaldab käsitletavaid probleeme lahendada. Selle algoritmi rakendamiseks ei pea te olema kumbki " palmilugeja", ega" Jumala juht". Kavandatav inseneritehnika on keskharidusega inimesele jõukohane.
1. Töökorraldusetapp
1.1. Töötage välja dokument(Eeskirjad, Metoodika...), mille kohaselt summeeritakse osalejate töö tulemused. Dokumendile kehtivad mitmed nõuded (vt allpool), mille täitmata jätmine devalveerib selle ja kogu ettevõtmine kaotab oma mõtte.
Dokument peab:
sisendada osalejatesse usaldust miks on vajalik saavutada nende huvitatud osalemine selle väljatöötamises nende poolt väljendatud seisukohti arvesse võttes ja kõiki mõistlikke ettepanekuid Dokumendis koondades;
tuleb kokku leppida ametiühinguorganiga(vajadusel personaliküsimuste lahendamiseks) ja esimese juhi poolt heaks kiidetud organisatsioonid;
olla ainus dokument reguleerides kogu organiseerimise ja kokkuvõtete tegemise protsessi täielikult välistades subjektivismi ja voluntarismi;
nimi mitu (3-5) osalejate jaoks olulist töölõigud(näiteks majandus-, tootmis-...) ja nende kaalukoefitsiendid(vt tabelit lk 1);
täita iga töölõik seotud näitajate loend(kriteeriumid) töötab, mille kohaselt jagatakse osalejatele punkte vastavalt väljatöötatud kvantitatiivsele hindamisskaalale. Kuna osakonnad teevad küllaltki mitmekesist tööd, peab igaüks neist arutelu käigus hoolitsema selle eest, et kataks kogu tema poolt tehtava tööringi, jätmata midagi välja. Selline arutelu lahendab osakonna meeskondade huvitatud kaasamise probleemi metoodika väljatöötamisse. Sektsioonide arvukad näitajad ei tohiks kedagi segadusse ajada: punkte antakse ainult aruandeperioodi jooksul tehtud töö eest.
Sektsioonid ja tulemusnäitajad, nende kaalukoefitsiendid ja sektsioonide poolt hõivatud kohad on süsteemi juhtelemendid(vt tabelit lk 1). Iga osalejate rühm peab välja töötama oma kontrollielemendid. Arvutuste lihtsustamiseks on ühe lõigu kõikidel näitajatel sama kaalukoefitsient kui lõigul endal.
Tulemusnäitajad mängivad tulemustulemuste hindamisel määravat rolli. On teada juhtum, kui Kostroma oblasti siseasjade osakond (siseasjade direktoraat), mis on tulemuslikkuse hindamise näitajate muutmisel kõigist Venemaa piirkondade siseasjade direktoraatidest maha jäänud, pääses kahekümne parema hulka ja see on " pideva kuritegevuse avastamise määraga."
Teatud etapist alates võidakse uute ülesannete tekkides kasutusele võtta uusi tulemusnäitajaid ja (või) nende kaalukoefitsiendid oluliselt muutuda.
arendamise käigus kvantitatiivne hindamisskaalad nõutavad tulemusnäitajad vali kriteerium, lubades kõik töönäitajad(kõik jaotised!) rivistama(korreleeruvad üksteisega). Üheks selliseks kriteeriumiks võiks olla näiteks töömahukus(inimesed päevas) tehtud töö.
Iga töölõigu töönäitajad tuleb järjestada töömahukuse järgi, samas kui sama keerukusega tööd erinevates osades tuleb hinnata võrdselt. Samuti on soovitatav töölõikude kõrgeimate saavutuste hind võrdsustada.
Teatud etapist alates võib esimese juhi nõudmisel paremate tulemuste saavutamiseks või olemasoleva mahajäämuse kõrvaldamiseks mis tahes töövaldkonnas mõnede töönäitajate hinda kunstlikult tõsta.
Selle ja teiste nõuete mittetäitmise näiteks on Kaliningradi oblastis omavalitsusjuhtide töö hindamisel omaks võetud lähenemine. Regionaalministeeriumi territoriaalse arengu ja omavalitsustega suhtlemise dokumendis on näitajate arv (ühel, aastal sel juhul, kõrgeim tase) jõuab 150-ni ja igaüks neist hinnatakse kahendkoodina ("binaarsüsteem"): lõpetatud – 1, lõpetamata – 0. Kes kogub kõige rohkem punkte, on parim. Siin on palju küsimusi. Kuidas see või teine töö valmis sai (mis kvaliteediga?)? Kes on kohtunikud? Kui palju aega kulub nii erinevat tüüpi võrdselt hinnatud ülesannete täitmisele? (ühe valmimine võib võtta nädala, teise aasta ja mõlemad maksavad 1 punkti). Kuidas rahastatakse erinevaid omavalitsusi? Kuidas tagada erinevate omavalitsuste tulemuste võrreldavus? Ja palju muid küsimusi. Lisaks salvestab selline süsteem ainult tulemuse, kuid ei saa kontrollida.
Hindamissüsteem ei ole usaldusväärne ja seetõttu osalejad seda ei aktsepteeri.
kirjeldada potentsiaalide arvutamise metoodikat osalejad;
esitada üks võimalik väljendid(valem ) tulemuste arvutamine osalejate tööd, tagades tulemuste võrreldavuse ja võrreldavuse (vt lisa 2).
nimetage võimalikud haldusmeetmed(kuni vallandamiseni) rakendatakse juhtide suhtes nende alluvate töötulemuste põhjal;
nimi administratiivsed, moraalsed ja materiaalsed stiimulid hästi esinevatele osalejatele ja nende juhtidele;
töötada välja visuaalne (tabeli kujul) vorm töötulemuste kajastamiseks, tagades kokkuvõtete tegemise protsessi läbipaistvuse ja nähtavuse; töö tulemused peavad olema pidevalt kättesaadavad kõigile protsessis osalejatele;
ette näha meetmed parimate tavade levitamiseks.
“Dokumenti...” saab parandada, täiendada või muuta alles pärast järgmist töötulemuste summeerimist, pärast kõigi osalejate kohustuslikku muudatustega tutvumist.
Pärast "Dokumendi..." kinnitamist (järgmise kvartali algusega) osakonnajuhatajate jaoks(organisatsioonid) juurutatakse kaheaastane tsükkel nende töö kvaliteedi hindamiseks; hoida neid pidevalt heas vormis, mitte lubades neil lõõgastuda, kahe aasta pärast nihkub võrdlusväärtus "0" ühe kvartali võrra.
1.3.Reastage kõik osalejad vastavalt arvutatud potentsiaalidele (suurimast väikseimani).
1.4.Määra ( kooskõlas absoluutväärtus potentsiaal) iga osaleja seerianumber, kus #1 läheb suurima potentsiaaliga osalejale.
1.5. Andke igale osalejale ülesanne võtta lõpuks oma potentsiaalile vastav koht. Ilmselgelt peaksid suurema potentsiaaliga (ja vastavalt ka väiksema seerianumbriga) osalejal lõppkokkuvõttes olema paremad tulemused. See ülesanne loob tagasiside väljundi (lõplik, integraal) ja sisendi (esialgne, esialgne) karakteristikute vahel. Töö tulemuste summeerimisel mängivad häirivate muutujate rolli väljundtunnused (asustatud koht ja töö kvalitatiivne hinnang), kuna need võimaldavad anda kvalitatiivse hinnangu eranditult kõigile osalejatele.
2. Töö tulemuste kokkuvõtte tegemise etapp
2.2. Osaleja, kes pole oma potentsiaali realiseerinud(alla tema potentsiaalile määratud arvust), olenemata hõivatud kohast saab mitterahuldava hinde (-). Ta peab sellele tähelepanu juhtima. Kui osaleja saab süstemaatiliselt, näiteks enam kui 75% juhtudest, ebarahuldava hinnangu, siis on tema juhendaja puhul soovitatav tõstatada küsimus tema sobivuse kohta sellele ametikohale,
osakonna (organisatsiooni) juhtimise oskusest.
2.3.Oma potentsiaali realiseerinud osaleja(kes võttis oma potentsiaali arvule vastava koha), saab hea hinnangu (+). See kehtib kõigile osalejatele, sealhulgas viimase koha võitjale. Lõppude lõpuks peab keegi selle võtma ja kui see juhtub osalejaga, kellel on kõige vähem potentsiaali, siis on see normaalne. Sellisel juhul ei saa osalejat süüdistada, ta vajab abi oma potentsiaali (personal, tehnika, raha) suurendamisel.
2.4. Osaleja, kes on realiseerinud oma potentsiaali ja pealegi võtnud oma potentsiaalile määratud arvust kõrgema koha, saab oma töö eest suurepärase (++) hinde. Kui osaleja saavutab süstemaatiliselt, näiteks enam kui 75% juhtudest, sarnaseid tulemusi, siis on tema juhiga seoses soovitav tõstatada küsimus tema kandmise kohta nimetamisreservi. Nii see juhtub "inimkapitali valik" kasutamata reitinguturniire, mille reegel on " üles või ära" .
2.5. Valem, mille järgi arvutatakse lõpptulemused (vt lisa 2) võimaldab teil vahetulemustena olla iga töölõigu eest punkte, mis võimaldab korraldada osalejad kohtadesse ja igasse sektsiooni ning see võimaldab juhtkonnal ja osalejatel endil näha tugevaid ja nõrku külgi ning parandada töö edenemist.
2.6. Disain(vastavalt kinnitatud vormile) töö tulemused ja panna need avalikule väljapanekule.
Tahaksin märkida, et tööd kokku võttes on soovitatav läbi viia samaaegselt mitmel tasandil, ja mida kõrgem on tase, seda vähem indikaatoreid peaks ilmuma. Kõrgete tulemuste saavutamiseks kõrgeimal tasemel väikese arvu näitajate puhul on vaja arvestada paljude näitajate kallal tehtud tööga rohkem madalad tasemed.Sellise organiseeritud süsteemi mudeliks võib olla kärbitud koonus, mis on esitatud lisas. 3.
Kuna juhtide saatus sõltub nende töö tulemustest, siis pole kahtlustki, et nad, ka kõige nõrgemad ja hooletumad, teevad kõik selleks, et nende osakonnad saavutaksid kõrgeimad tulemused, mis ärile igal juhul kasuks tulevad.
Soovitatav lähenemine välistab sotsialistlikule konkurentsile omase keskendumise keskpärastele tulemustele ja võrdlustabeli keskel “istumisele”, mil parimad selgitati sageli nõrkade tegijate hulgast. Kuid isegi parimad võivad teha halba tööd. Paraku pole väljatöötatavates süsteemides valitsejate või vallajuhtide töötulemuste hindamiseks midagi uut leiutatud.
Meie pakutavas süsteemis saab iga osaleja (erandita!) oma tööle kvaliteetse hinnangu, samas kui paradoksaalsel kombel võib ka jääda auhinnalisele kohale ja saada negatiivne hinnang või jääda viimaseks. hea hinnang. Võimalik on variant, kui näiteks osaleja nr 2 saab kolmanda koha ehk osaleja võtab auhinnalise koha ilma oma võimeid (oma potentsiaali) realiseerimata ja saab negatiivse hinde. Selline osaleja ei saa olla teistele eeskujuks. Teisest küljest on võimalik, et viimase numbriga osaleja võtab enne viimast kohta ja saab suurepärase hinde, olles eeskujuks, mis väärib jäljendamist. Siit järeldus: oluline pole mitte hõivatud koht, vaid võimaluste realiseerimine (võimaluste piiril töötamine).
Yu.M. Lužkov tõstatab küsimuse tagatiste kohta juhi volituste lõppemiseks, kui ta ei täida ühiskondliku lepingu tingimusi. Meie puhul võib selleks olla kollektiivleping või individuaalleping või tulemuste summeerimise määrus (Dokument), mille kinnitab esimene juht ja milles lepib kokku ametiühingu juht.
Seega saab valdkonna (ettevõtte, ettevõtte, organisatsiooni) juht 2 aasta pärast (8 kokkuvõtet) kvartaalse töötulemuste summeerimisega ilma konfliktideta (vastavalt dokumendile) lahti saada nõrkadest juhtidest.
Näib, et suurendades juhi nõudlust alluvate tehtud töö järele ja muutes oma karjääri sõltuvaks osakonna juhtimise oskusest, võimaldab pakutud juhtimistoimingute algoritm juhte realistlikult hinnata, personali juhtida ja saavutada üldiste töötulemuste paranemine.
Sellist personalijuhtimist saab kasutada mis tahes organiseeritud sotsiaalsüsteemides:
- riigi mastaabis, näiteks kuberneride töö hindamisel Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste ja omavalitsusüksuste juhtide töö territooriumide arendamisel;
- suurlinna mastaabis, näiteks Vene Föderatsiooni pealinna prefektuuride ja administratsioonide või Venemaa Föderatsiooni moodustavate üksuste töö hindamisel föderaalringkonna skaalal;
-tööstuse mastaabis või suured vertikaalselt integreeritud ettevõtete ühendused, sealhulgas riikidevahelised, näiteks kui hinnatakse ettevõtete tegevust mõnes tööstusharus, ettevõttes või ühenduses;
-mis tahes institutsiooni või organisatsiooni mastaabis, näiteks osakondade, laborite, töökodade, sektsioonide, rühmade töö hindamisel;
-mis tahes osakonna mastaabis, näiteks osakonna töötajate individuaalse töö hindamisel.
Seega on paljude organiseeritud sotsiaalsüsteemide personali juhtimiseks vajalik ja üsna regulaarselt, võttes arvesse osalejatele arvutatud POTENTSIAALI, teha kokkuvõtteid organisatsioonides ja nende allüksustes tehtud töö tulemustest, andes kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed hinnangud kõikidele osalejatele. tööd eranditult ja eelkõige erinevate tasandite osakonnajuhatajateni.
Meie lähenemise õigsuse tõestuseks võiks olla artikkel, mis väidab, et rahvusvahelise uuringufirma IDC spetsialistide arvutuste kohaselt " töötajate arusaamatus ettevõtte protseduuridest, äriprotsessidest, töökohustused, selle roll ja ülesanded viivad mitu miljardit dollarit kaotused. Venemaal pole kaotused vähemad, kuid nad pole veel õppinud neid lugema. Kahjude vältimiseks nõustavad IDC konsultandid mitte ainult finantsnäitajate (kasum, tulu) registreerimist, vaid ka personali kvalitatiivne hindamine. Nendes ettevõtetes, kus viiakse läbi töötajate tulemuslikkuse hindamist, vähem personalivigu (63%), väiksem kaadri voolavus (63%), parem järjepidevus sisepoliitika(48%), kõrgem protsessi kvaliteet (31%), parem vastavus eeskirjadele (29%) ja suurem klientide rahulolu (10%)" .
Muud potentsiaalsed võimalused
Kontseptsiooni tutvustus "Potentsiaalne" võimaldab teil lahendada mitmeid praktilisi probleeme, sealhulgas lisaks eelnevalt loetletutele järgmist:
a) töö efektiivsuse ja tootlikkuse hindamine;
b) osakondade tööplaanide intensiivsuse jälgimine;
c) personaliüksuste juhtimine ja juhtimine;
d) erinevate võistluste läbiviimine;
e) võitlus nepotismi vastu.
Dešifreerime lühidalt need võimalused:
a) pakutud valem võimaldab meil hinnata "toodete" tootmist (punktides) ühe tavapärase töötaja (tootlikkus) ja tema poolt vormil saadud rubla kohta palgad raha (teenitud vahendite kasutamise efektiivsus);
b) töö planeerimisel lähtuvad töötajad ja osakonnad sageli saavutatust; Olles välja arvutanud töötajate (divisjonide) potentsiaalid, on võimalik hinnata nende plaanide intensiivsust, samas kui suurema Potentsiaaliga osalejale tuleks pakkuda intensiivsemat tööd;
c) uute töötajate palkamisel peab personaliosakond arvestama osakondade Potentsiaaliga ja kõigi tingimuste võrdsuse juures tugevdama madalama Potentsiaaliga osakonda. Potentsiaal võimaldab meil säilitada osakonna kõrge ja madala kvalifikatsiooniga töötajate optimaalset suhet:
d) Dokumendis välja töötatud reitinguskaala võimaldab meil summeerida mis tahes individuaalsete ja kollektiivsete professionaalsete tippvõistluste tulemusi nii organisatsioonisiseselt kui ka väljaspool neid; Näiteks Rosatom korraldab igal aastal vähemalt 12 erinevat võistlust, millest igaühe jaoks on vaja välja töötada oma määrused ja kulutada nende korraldamisele palju aega:
Parim noorte töötajate seas;
Parim noorte spetsialistide seas;
Parim töökaitsetöötaja;
parim mentor;
Venemaa tuumaenergeetika töötajate ametiühingu parim volitatud esindaja (usaldusväärne esindaja) ja
tööstus;
Ettevõte kõrgkultuur tootmis- ja töökorraldus;
Parim tööohutuskoht;
Parim osakond;
aasta energeetikainsener;
Aasta jaoskond;
Parim kvaliteedijuhtimissüsteemis;
Ettevõtete konkurss tööohutusreeglite tundmiseks.
e) potentsiaal võimaldab võidelda onupojapoliitika vastu: üksuse juhil muutub kahjumlikuks korraldada sugulaste ja sõpradega temaga koostööd kõrgepalgaline töö mitte tema erialal, kuna selline üksuse töötaja, olles ballastiks, muutub koormaks, suurendades oluliselt tema potentsiaali. Osakonnale muutub kasulikuks pigem kõrge efektiivsusega ja pühendunud töötaja kui kõrge palgaga töötaja.
* McDonaldsi restoraniketis summeeritakse tulemusi iga päev; Orsko-Khalilovski tehases (JSC Nasta) - kord nädalas.
- Töölaualt lahkudes tehke pause. Susan Newman, Ph.D.: „Ise mõistmata püüdsin aastaid olla eesmärgi poole produktiivne, istudes tundide kaupa laua taga. Nüüd olen mõne tunni (või vähema) pärast lauast ja kontorist väljas. Veidi väljas käimine (isegi kui see on lihtsalt tassi kohvi valamine, lille kastmine või viis minutit õues jalutamine) parandab keskendumisvõimet ja tõstab produktiivsust. Proovi seda."
- Ärge kartke ust sulgeda. L. Kevin Chapman, Ph.D.: „Üks võimalus on lihtsalt oma kontori uks sulgeda. Olen väga külalislahke inimene ning kolleegid ja õpilased võtavad minuga sageli ühendust erinevaid teemasid. Ukse suletuna hoidmine tagab aga minu produktiivsuse.
- Leevendage stressi: see aitab vähendada segajaid. Craig Malkin, Ph.D.: "Planeerige pausid: stress põhjustab binaarset mõtlemist, hajameelsust ja edasilükkamist. Kui võtate aega stressi vähendamiseks, paraneb teie tootlikkus. Samuti paranevad teie loomingulised probleemide lahendamise võimed.
- Seiske vastu "maisele tarkusele", kui see teile ei sobi. Barbara Markway, PhD: "Ma arvan, et peaksite ennast paremini tundma. Näiteks öeldakse, et esmalt tuleb lahendada kõige olulisem probleem. Kui aga alustan mõne lihtsa ülesandega, tunnen end paremini, kui liigun oma ülejäänud ülesannete nimekirjas läbi. Nii saan motivatsiooni raskemate küsimustega tegelemiseks."
- Proovige Pomodoro tehnikat. Heidi Reeder, Ph.D.: „Kui ma ei taha midagi teha või mu tootlikkus on madal, kasutan seda tehnikat. Seadistate taimeri 25 minutiks, töötate ja teete seejärel viieminutilise pausi. Seejärel seadke taimer uuesti 25 minutiks. See tehnika töötab suurepäraselt."
- Töötage, kuni üks "tükk" on valmis. Tony Bernhard JD: „Olen produktiivsem, kui mõtlen tööle ülesande täitmisele, mitte selle täitmisele kuluvale ajale. Enamik inimesi eraldab konkreetsele ülesandele teatud aja, kuid mina teen seda erinevalt. Jagan ülesande juhitavateks "tükkideks" ja töötan seejärel, kuni see "tükk" on täidetud. Näiteks töötan ma ajakirjas Psychology Today ühe artikli kallal. Selle asemel, et öelda: "Ma töötan selle kallal tund aega", ütlen ma: "Ma töötan seni, kuni mul on esimene mustand." Kui mustand on 15 minutiga valmis, siis lõpetan töö, aga kui kulub tund, siis tunni pärast. Kasutan sama lähenemist igapäevaste ülesannete täitmisel.
- Tehke plaan väikeste lahendamata probleemidega tegelemiseks, et vabastada oma kognitiivsed vahendid. Guy Winch, Ph.D.: „Väikesed probleemid vaevavad meid sageli päevadeks, kui neid ei lahendata, ning segavad meie võimet olla produktiivne siin ja praegu. Selliste probleemidega tegelemise plaani koostamine rahustab näägutamist, vabastab meie vaimsed ja emotsionaalsed ressursid ning tõstab hetkel tootlikkust.
- Kirjutage väga halb mustand. Meg Selig Ph.D.: „Minu parim tootlikkuse nõuanne kirjutavad inimesed: Kirjutage kohutav esimene mustand. See on näpunäide Anne Lamotti raamatust Bird by Bird ja ma kasutan seda iga kord, kui kirjutan. Kirjutage, mis juhtub ja lihvige teksti hiljem. Selline lähenemine vabastab pea ja motiveerib tööd tegema.”
- Töötage sobivas keskkonnas. Amy Przeworski Ph.D.: „Töötage tööga seotud kohas, näiteks büroohoones või raamatukogus. Ärge püüdke töötada millegi kallal, mis nõuab keskendumist kohas, kus puhkate, mängite või lõõgastute, näiteks magamistoas või elutoas."
- Kasutage rakendust, mis katkestab teid Internetist. Ettevõtte The Introvert Entrepreneur asutaja Beth Bulow: "Kas olete kogu päeva jooksul pidevalt sotsiaalmeedia ja e-kirjaga sukeldunud, kui peaksite suurte ülesannetega tegelema? On rakendusi, mis "takistavad" teil programmeeritud aegadel Interneti-ühenduse loomist, kõrvaldades kiusatuse ja võimaldades teil keskenduda tööle. Kui täielik puudumine Kuna Internet on liiga piirav (või liiga hirmutav!), on ka muid käepäraseid tööriistu, mis võimaldavad teil teatud saite teatud aegadel blokeerida. Muide, ettevõttesiseseks suhtluseks, tööks klientidega ja koostööks partneritega on olemas ka spetsiaalsed tööriistad, näiteks organisatsiooni juhtimissüsteem “Simple Business”. Need aitavad teil kogu päeva ühenduses püsida, ilma et sotsiaalmeedia teid segaks.
- Tehke seda, mis on huvitav. Christine Antis, Ph.D.: „Alati ei ole võimalust valida, milliste projektidega töötada, kuid kui sul on valikuvõimalus, siis tee kindlasti seda, mis sulle kõige rohkem huvi pakub. See tähendab, et teil on lihtne, kuid selline töö ei saa teile muud kui meeldida.
- Pange telefon käest, kui teil on tõesti vaja midagi ära teha. Gloria M. Miele, Ph.D.: „Olen kõige produktiivsem, kui olen kõrvaldanud segajad ja keskendunud ühele ajaliselt piiratud projektile. Kui mul on tõesti vaja midagi teha, sulgen brauseri ja meili, panen nutitelefoni käest ja pööran kogu tähelepanu käsilolevale ülesandele: mida vähem multitegumtööd, seda parem.