Nõuded strateegilistele eesmärkidele.
Nagu varem öeldud, on eesmärgid organisatsiooni edukaks toimimiseks ja pikas perspektiivis püsimajäämiseks hädavajalikud. Kui aga eesmärgid on halvasti või valesti määratletud, võib see kaasa tuua väga tõsiseid tagajärgi negatiivsed tagajärjed organisatsiooni jaoks. Inimkonna laialdased kogemused eesmärkide seadmisel võimaldavad tuvastada mitmeid põhinõudeid, millele õigesti sõnastatud eesmärgid peavad vastama. Õigemini saame eristada järgmisi eesmärkide omadusi:
- alluvus ehk kõrgema taseme allsüsteemide eesmärgid määravad ära madalama taseme allsüsteemide eesmärgid (järeldus: eesmärgid kujundatakse ülalt alla);
- juurutatavus, mis väljendub selles, et üldisemat eesmärki täpsustavad veel mitmed kohalikud, spetsiifilised eesmärgid.Kasutuselevõetavus on teostatav sisuliselt, ajaliselt, tasemel;
- suhteline tähtsus.
Samuti saab tuvastada järgmised eesmärkide nõuded:
- Esiteks peavad eesmärgid olema saavutatavad. Loomulikult peavad eesmärgid sisaldama ka mõnda väljakutset organisatsiooni töötajatele. Neid ei tohiks olla liiga lihtne saavutada. Kuid need ei tohiks olla ka ebareaalsed, ületades esinejate maksimaalseid lubatud võimalusi. Eesmärk, mille saavutamine on ebareaalne, toob kaasa töötajate demotivatsiooni ja suunakaotuse, millel on väga negatiivne mõju organisatsiooni tegevusele;
- teiseks peavad eesmärgid olema paindlikud. Eesmärgid tuleks seada nii, et need jätaksid ruumi kohandamiseks vastavalt keskkonnas tekkida võivatele muutustele. Juhid peavad seda meeles pidama ja olema valmis tegema muudatusi seatud eesmärkides, võttes arvesse keskkonnast organisatsioonile esitatavaid uusi nõudeid või organisatsioonis ilmnenud uusi võimalusi;
- kolmandaks peavad eesmärgid olema mõõdetavad. See tähendab, et eesmärgid tuleb sõnastada nii, et neid saaks kvantifitseerida või mõnel muul objektiivsel viisil hinnata, kas eesmärk on saavutatud. Kui eesmärgid on mõõtmatud, tekitavad need arusaamatusi, raskendavad sooritustulemuste hindamise protsessi ja põhjustavad konflikte;
- neljandaks peavad eesmärgid olema konkreetsed, omades vajalikku spetsiifilisust, mis aitab üheselt määrata, millises suunas organisatsioon peaks toimima. Eesmärgis peaks olema selgelt kirjas, mida on vaja tegevuse tulemusena saada, millise aja jooksul see tuleb saavutada ja kes peaks eesmärgi saavutama. Mida täpsem on eesmärk, seda lihtsam on väljendada strateegiat selle saavutamiseks. Kui eesmärk on konkreetselt sõnastatud, võimaldab see tagada, et kõik või valdav enamus organisatsiooni töötajatest saavad sellest hõlpsasti aru ja teavad seega, mis neid ees ootab;
- viiendaks peavad eesmärgid olema ühised. Joondamine tähendab, et pikaajalised eesmärgid on kooskõlas missiooniga ja lühiajalised eesmärgid on kooskõlas pikaajaliste eesmärkidega. Kuid ajaline ühilduvus ei ole eesmärkide ühilduvuse loomise ainus suund. Oluline on, et kasumlikkuse ja konkurentsipositsiooni loomisega seotud eesmärgid või olemasoleval turul positsiooni tugevdamise eesmärk ja uutele turgudele tungimise eesmärk, kasumlikkuse ja filantroopia eesmärgid ei läheks omavahel vastuollu. Samuti on alati oluline meeles pidada, et ühtekuuluvus nõuab kasvueesmärki ja stabiilsuseesmärki;
- kuuendaks, eesmärgid peavad olema vastuvõetavad peamistele mõjusubjektidele, mis määravad organisatsiooni tegevuse, ja ennekõike neile, kes peavad need saavutama. Eesmärkide sõnastamisel on väga oluline arvestada, millised soovid ja vajadused töötajatel on. Võttes arvesse omanike huve, kes omavad juhtrolli organisatsiooni mõjutajate hulgas ja on huvitatud kasumi teenimisest, peaks juht siiski püüdma vältida eesmärkide väljatöötamisel keskendumist suure lühiajalise kasumi saamisele. Ta peaks püüdma seada eesmärke, mis annaksid suuremat kasumit, kuid eelistatavalt pikemas perspektiivis. Kuna ostjad (teine organisatsiooni mõjutaja) mängivad praegu organisatsiooni püsimajäämisel võtmerolli, peavad juhid eesmärkide seadmisel arvestama nende huvidega, isegi kui need toovad kaasa kasumi vähenemise hindade alandamise või kulude suurendamise kaudu. parandada toote kvaliteeti. Samuti on eesmärkide seadmisel vaja arvestada ühiskonna huvidega, nagu kohalike elutingimuste arendamine jne.
Loomulikult on sihtide seadmisel väga raske kokku viia mõjusubjektide lahknevaid huve. Omanikud ootavad organisatsioonilt suurt kasumit, suuri dividende, aktsiahindade tõusu ja tagatist oma investeeritud kapitalile. Töötajad soovivad, et organisatsioon maksaks neile kõrget palka, annaks neile huvitavaid ja ohutu töö, pakkus tingimusi kasvuks ja arenguks, pakkus head sotsiaalkindlustust jne. Ostjate jaoks peab organisatsioon tagama toote õige hinnaga, sobiva kvaliteediga, hea teeninduse ja muude garantiidega. Ühiskond nõuab organisatsioonilt, et see ei tekitaks kahju keskkond, aitas elanikkonda jne. Seda kõike peavad juhid arvestama ja eesmärgid koostama nii, et need mõjusubjektide mitmesuunalised huvid neis kehastuksid.
Eesmärkide seadmise protsess erinevad organisatsioonid läheb teisiti. Mõnes organisatsioonis on eesmärkide seadmine täielikult tsentraliseeritud, samas kui teistes organisatsioonides võib toimuda täielik detsentraliseerimine. On organisatsioone, kus eesmärkide seadmise protsess on täieliku tsentraliseerimise ja täieliku detsentraliseerimise vahepealne. Igal neist lähenemisviisidest on oma eripärad, eelised ja puudused. Seega täieliku tsentraliseerimise korral eesmärkide seadmisel määrab kõik eesmärgid organisatsiooni kõrgeim juhtimistase. Selle lähenemise korral on kõik eesmärgid allutatud ühele orientatsioonile. See on kindel eelis.Samas on sellel lähenemisel olulisi puudusi, mille põhiolemus seisneb selles, et organisatsiooni madalamatel tasanditel võib tekkida nende eesmärkide tagasilükkamine ja isegi vastupanu.
Detsentraliseerimise puhul hõlmab eesmärkide seadmise protsess koos tipptasemega ja palju muud madalad tasemed organisatsioonid. Detsentraliseeritud eesmärkide seadmiseks on kaks skeemi. Ühel juhul läheb eesmärkide seadmise protsess ülevalt alla. Eesmärkide lagunemine toimub järgmiselt: organisatsiooni iga madalam tasand määrab oma eesmärgid selle põhjal, millised eesmärgid on seatud rohkem. kõrge tase. Teine skeem eeldab, et eesmärkide seadmise protsess kulgeb alt üles. Sel juhul seavad madalamad tasemed endale eesmärgid, mis on aluseks eesmärkide seadmisel järgmisel, kõrgemal tasemel.
Nagu näete, on eesmärkide seadmise erinevatel lähenemisviisidel olulisi erinevusi. Kuid üldine nõue eesmärkide seadmisel on see, et igal juhul peaks määrav roll olema tippjuhtkonnal.
Eesmärkide seadmisel tehtavate toimingute loogika seisukohalt võime arvestada, et eesmärkide seadmise protsess organisatsioonis koosneb kolmest järjestikusest etapist. Esimeses etapis saadakse aru keskkonnaanalüüsi tulemustest, teises etapis töötatakse välja vastav missioon ja lõpuks, kolmandas etapis, arendatakse otseselt välja organisatsiooni eesmärgid. Varem oli õpikus käsitletud keskkonna ja organisatsiooni missiooni analüüsiga seotud küsimusi. Vaatame nüüd organisatsiooni eesmärkide otsese väljatöötamise protsessi.
- Korralikult organiseeritud eesmärgi väljatöötamise protsess hõlmab nelja faasi läbimist:
- keskkonnas täheldatud suundumuste tuvastamine ja analüüs;
- eesmärkide seadmine organisatsioonile tervikuna;
- eesmärkide hierarhia ülesehitamine;
- individuaalsete eesmärkide seadmine.
Esimene faas. Keskkonna mõju ei mõjuta ainult organisatsiooni missiooni püstitamist. Eesmärgid sõltuvad suuresti ka keskkonnaseisundist. Varem, kui arutati eesmärkide nõuete teemat, öeldi, et need peaksid olema paindlikud, et neid saaks muuta vastavalt keskkonnas toimuvatele muutustele. Sellest ei tohiks aga järeldada, et eesmärgid tuleks siduda keskkonnaseisundiga vaid pideva kohanemise ja keskkonnas toimuvate muutustega kohanemise kaudu. Kell õige lähenemine Eesmärke püstitades peab juhtkond püüdlema keskkonnaseisundi ettenägemise poole ja seadma eesmärgid vastavalt sellele ettenägelikkusele. Selleks on väga oluline välja selgitada suundumused, mis on iseloomulikud majanduslikele, sotsiaalsetele ja poliitilised sfäärid, teaduse ja tehnoloogia. Loomulikult on võimatu kõike õigesti ennustada. Pealegi võib mõnikord keskkonnas toimuda muutusi, mis ei tulene tuvastatud trendidest. Seetõttu peavad juhid olema valmis reageerima ootamatutele väljakutsetele, mida keskkond võib neile ette heita. Olukorda absoluutseks muutmata peavad nad aga sõnastama eesmärgid nii, et olustikulised komponendid neis kajastuksid.
Teine faas. Organisatsiooni kui terviku eesmärkide seadmisel on oluline kindlaks teha, mida laiast hulgast võimalikud omadused aluseks tuleks võtta organisatsiooni tegevus. Järgmisena valitakse välja teatud tööriistad eesmärkide suuruse kvantitatiivseks arvutamiseks. Eriti oluline on kriteeriumide süsteem, mille alusel määratakse organisatsiooni eesmärgid. Tavaliselt on need kriteeriumid tuletatud organisatsiooni missioonist, samuti makrokeskkonna, tööstuse, konkurentide ja organisatsiooni positsiooni keskkonnas analüüsi tulemustest. Organisatsiooni eesmärkide määramisel arvestatakse, millised eesmärgid olid tal eelmisel etapil ja kui palju aitas nende eesmärkide saavutamine kaasa organisatsiooni missiooni täitmisele. Lõpuks sõltub eesmärkide üle otsustamine alati organisatsiooni ressurssidest.
Kolmas faas. Eesmärkide hierarhia püstitamine hõlmab organisatsiooni kõikide tasandite jaoks selliste eesmärkide määratlemist, mille saavutamine üksikute üksuste poolt viib organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamiseni. Samas tuleks hierarhiat üles ehitada nii pika- kui ka lühiajaliste eesmärkide järgi.
Neljas faas. Selleks, et organisatsioonisisene eesmärkide hierarhia omandaks oma loogilise terviklikkuse ja muutuks tõeliselt tõhusaks vahendiks organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, tuleb seda kommunikeerida igale üksikule töötajale. Sel juhul üks kõige enam olulised tingimused organisatsiooni edukas tegevus: iga töötaja on oma isiklike eesmärkide kaudu kaasatud organisatsiooni lõppeesmärkide ühise saavutamise protsessi. Organisatsiooni töötajad saavad sellises olukorras aimu mitte ainult sellest, mida nad peavad saavutama, vaid ka sellest, kuidas nende töö tulemused mõjutavad organisatsiooni toimimise lõpptulemusi, kuidas ja mil määral nende töö selle saavutamisele kaasa aitab. organisatsiooni eesmärgid.
Kehtestatud eesmärkidel peab olema organisatsiooni, kõigi selle allüksuste jne jaoks seaduslik staatus. kõigile liikmetele. Nõudmisest, et eesmärgid on kohustuslikud, ei järgne aga kuidagi nende igavik ja muutumatus. On juba öeldud, et keskkonna dünaamilisuse tõttu võivad eesmärgid muutuda. Eesmärkide muutmise probleemile võib läheneda järgmiselt: eesmärke korrigeeritakse alati, kui asjaolud seda nõuavad. Sel juhul on eesmärkide muutmise protsess puhtalt situatsiooniline. Kuid paljud organisatsioonid kasutavad süstemaatiliselt ennetavalt muutvaid eesmärke. Sellise lähenemisega seatakse organisatsioonis pikaajalised eesmärgid. Nendest pikaajalistest eesmärkidest lähtuvalt töötatakse välja üksikasjalikud lühiajalised eesmärgid (tavaliselt iga-aastased). Kui need eesmärgid on saavutatud, töötatakse välja uued pikaajalised eesmärgid. Samal ajal võtavad eesmärgid arvesse neid muutusi, mis toimuvad keskkonnas, ja neid muutusi, mis toimuvad mõjusubjektide poolt organisatsioonile esitatavates nõuetes ja tasemes. Uutest pikaajalistest eesmärkidest lähtuvalt määratakse lühiajalised, mille saavutamisel töötatakse taas välja uued pikaajalised eesmärgid. Selle lähenemisviisiga ei saavutata pikaajalisi eesmärke, kuna need muutuvad regulaarselt. Organisatsioon säilitab aga pidevalt pikaajalise eesmärgiorientatsiooni ning korrigeerib regulaarselt oma kurssi, et võtta arvesse uusi olusid ja tekkivaid võimalusi.
Ettevõtte eesmärkide klassifikatsioon
Strateegilise juhtimise etapid
1). Ettevõtte missiooni, visiooni ja eesmärkide määratlemise etapp. Selles etapis on äärmiselt oluline aru saada, mis on ettevõtte eesmärk, millisena soovime seda tulevikus näha. 2). Strateegiline analüüs. Tuginedes umbkaudsele ettekujutusele ettevõtte missioonist ja eesmärkidest, on võimalik kindlaks teha sise- ja väliskeskkonna tegurid, millel on ettevõtte arengule suurim mõju ja mis nõuavad seetõttu hoolikat uurimist, ᴛ.ᴇ . tuvastada objektid strateegiliseks analüüsiks. Strateegiline analüüs hõlmab valdkonna väliskeskkonna, tarbijate eelistuste, konkurentsikeskkonna analüüsi ja analüüsi sisekeskkond: ettevõtte struktuur ja selles toimuvad protsessid. 3). Ruumi määratlemine strateegilise valiku jaoks. Kui strateegilise analüüsi tulemusena saadakse ettekujutus väliskeskkonna muutuste väljavaadetest ja sisekeskkonna põhiomadustest, tuleb vastata küsimusele: "mis suunas peaks organisatsioon arenema?" Vastuse tulemusena selgub eelmises etapis määratletud organisatsiooni missioon, visioon ja eesmärgid. 4). Strateegiliste alternatiivide väljatöötamine. Kui ettevõtte visioon ja strateegiline eesmärk on kindlaks määratud, tuleb vastata küsimusele: "kuidas seda saavutada?" Selles etapis genereeritakse erinevaid viise sama strateegilise eesmärgi saavutamiseks. 5). Strateegiline valik.
Postitatud aadressil ref.rf
Kõigi eelmises etapis välja töötatud strateegiliste alternatiivide hulgast optimaalse valimiseks moodustatakse valiku alus - teatud kriteeriumide kogum, mis võimaldab valida nõuetele kõige paremini sobiva strateegilise alternatiivi. 6). Strateegiate kujundamine. Pärast valikut optimaalne strateegia jätkake selle üksikasjaliku sõnastuse juurde. Selles etapis jagatakse strateegiline eesmärk "alaeesmärkideks", samuti moodustatakse näitajad, mis võimaldavad jälgida eesmärkide saavutamise protsessi. 7). Strateegiate rakendamine. See strateegilise juhtimise etapp on pikim. Selleks, et ettevõte saavutaks maksimaalse potentsiaali, on äärmiselt oluline õppida kombineerima hea areng strateegiad edukaks rakendamiseks.
1 .Olulisuse astme järgi jaotatakse eesmärgid strateegilisteks ja taktikalisteks. Strateegilised eesmärgid on suunatud paljulubavate mastaapsete probleemide lahendamisele, mis muudavad kvalitatiivselt organisatsioonide elu ja nägu: juurdepääs rahvusvahelistele turgudele, tootmisbaasi radikaalne uuendamine. Taktikalised eesmärgid on strateegiliste suhtes vahepealsed ja kajastavad üksikuid etappe ja saavutusi: kapitaalremondi läbiviimine. 2. Lähtuvalt elluviimiseks äärmiselt olulisest ajaperioodist jagatakse eesmärgid: - pikaajaliseks (üle 5 aasta); - keskmise tähtajaga (1 aasta kuni 5 aastat); - lühiajaline (kuni 1 aasta) ). 3 Sisu järgi jagunevad eesmärgid: - tehnoloogilised: arvutistamine, uute tööstushoonete ehitamine. - majanduslik: organisatsiooni finantsstabiilsuse tugevdamine, kasumlikkuse suurendamine. - tootmine: kaupade ja teenuste kvaliteedi parandamine, kulude vähendamine, tootmise efektiivsuse tõstmine. - administratiivne: organisatsiooni kõrge juhitavus, hea distsipliin. - turundus: uute klientide meelitamine, eesmärkide saavutamine. - teaduslik ja tehniline: uute tootenäidiste loomine, nende viimine maailmastandarditele. - sotsiaalne: looming soodsad tingimused töötajate töö ja puhkus, suurendades nende haridus- ja kvalifikatsioonitase. 4. Vastavalt väljendusvormile iseloomustatakse eesmärke kvantitatiivsete näitajatega ja kirjeldatakse kvalitatiivselt. Esimesel juhul räägime toodete valmistamisest rublades, tonnides, tükkides. Teine on seotud soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima saavutamisega meeskonnas. 5. Vastavalt tasemele, kuhu nad kuuluvad, jagunevad nad kõik üldisteks ja spetsiifilisteks. Üldised eesmärgid kajastavad ettevõtte kui terviku ja selle olulisemate integreeritud tegevusvaldkondade arengukontseptsioone. Üldeesmärkide hulka kuuluvad ennekõike üldine eesmärk, mida nimetatakse ka missiooniks, ja 4-6 organisatsiooni eesmärki, mis paljastavad ja täpsustavad selle sisu. Üldised eesmärgid on suunatud: finantsstabiilsuse saavutamine, ülimalt olulise kasumlikkuse taseme tagamine, teatud turgude vallutamine. Igas divisjonis töötatakse välja konkreetsed eesmärgid, mis määravad kindlaks tema tegevuse põhisuunad ühise eesmärgi elluviimise suunas. Tavaliselt hõlmavad need keskmise ja lühiajalist perioodi ning neid väljendatakse tingimata kvantitatiivselt. Konkreetseid eesmärke on kahte tüüpi: operatiivsed ja operatiivsed. Esimesed asetatakse üksikute töötajate ette, teised - osakondade ette.
Ettevõtte eesmärgid peavad vastama teatud nõuetele:
Esiteks peavad eesmärgid olema konkreetsed, esitatud võimalikult mitte ainult kvalitatiivselt, vaid ka kvantitatiivselt. Sel juhul on neid inimestel kergem tajuda, nendega on kergem kokku leppida ja need on heaks aluseks plaani koostamisel. Teiseks peavad eesmärgid olema realistlikud, vastasel juhul ei raiska inimesed nende saavutamisele aega. Väga oluline on valida reaalselt saavutatava maksimumi hulgast. See võimaldab eesmärkidel saada tõeliselt prioriteetideks ja tegutsemise stiimuliteks. Kolmandaks peavad eesmärgid olema paindlikud, muutuma ja kohanema vastavalt ettevõtte kiiresti muutuvatele tingimustele. Neljandaks, kuna eesmärgid saavutatakse tavaliselt inimeste ühistegevuse tulemusena, tuleb neid tunnistada isiklikeks eesmärkideks, mille saavutamise tingimusteks on läbipaistvus, arusaadavus ja lähedus enamikule ettevõtte liikmetest. See võimaldab teil huvitatult läheneda eesmärkide saavutamisele ja suurendada tööjõu efektiivsust. Viiendaks peavad eesmärgid olema kontrollitavad, mis tuleneb nende saavutamise taseme hindamise ja töötaja motiveerimise ülima tähtsusest. Kuuendaks peavad eesmärgid omavahel ajas ja ruumis ühilduma, töötajaid ei saa suunata tegudele, mis on üksteisega vastuolus.
6. "Eesmärgipuu" omadused
Pidevad muutused sise- ja väliskeskkonnas toovad kaasa selle, et eesmärke tuleb korrigeerida või üle vaadata. Kõige sagedamini kasutatakse taktikat pugeda üks sihtmärk teisele. Näiteks töötatakse kõigepealt välja pikaajaline eesmärk ja sellest lähtuvalt töötatakse välja lühiajaline eesmärk. Viimase saavutamisel, võttes arvesse kogunenud muutusi, töötatakse välja uus pikaajaline eesmärk ja selle alusel järgmine lühiajaline eesmärk. Selle tulemusena töötab ettevõte välja teatud eesmärkide süsteemi, samuti mehhanismi selle pidevaks ajakohastamiseks. Selles süsteemis on eesmärkidel tavaliselt üksteisega teatud seosed. Esiteks võivad need voolata üksteisest, moodustades omamoodi "eesmärkide puu", mille "sümbolist" ulatub vastav missioon mitu suurt "haru", mis sümboliseerivad üldisi organisatsioonilisi eesmärke, mis hargnevad edasi väiksemateks, mis vastavad konkreetsetele. ühed ja sellise puu “kroon” võib hargneda lõpmatuseni. Teiseks võivad eesmärgid paikneda üksteisega hierarhilise alluvussuhtena, ᴛ.ᴇ. Kõrgema tasandi eesmärgid osutuvad olulisemateks ning laiema ulatusega ja kestusega kui madalama taseme eesmärgid. Eesmärke saab järjestada ka sellistel alustel nagu panus ettevõtte missiooni elluviimisse, nende elluviimise käigus saadava kasu suurus, teel lahendatud probleemide arv või vastupidi negatiivsed tagajärjed. mis tekivad.
Nagu varem öeldud, on eesmärgid organisatsiooni edukaks toimimiseks ja pikas perspektiivis püsimajäämiseks hädavajalikud. Kui aga eesmärgid on halvasti või valesti määratletud, võib see kaasa tuua väga tõsiseid negatiivseid tagajärgi organisatsioonile. Inimkonna laialdased kogemused eesmärkide seadmisel võimaldavad tuvastada mitmeid põhinõudeid, millele õigesti sõnastatud eesmärgid peavad vastama. Õigemini saame eristada järgmisi eesmärkide omadusi:
- · alluvus ehk kõrgema taseme allsüsteemide eesmärgid määravad ära madalama taseme allsüsteemide eesmärgid (järeldus: eesmärgid kujundatakse ülalt alla);
- · kasutuselevõtt, mis väljendub selles, et üldisemat eesmärki täpsustavad mitmed kohalikud, spetsiifilisemad eesmärgid. Kasutuselevõtmist saab teostada sisu, aja, taseme järgi;
- · suhteline tähtsus.
Samuti võib eristada järgmisi eesmärkide nõudeid:
- · esiteks peavad eesmärgid olema saavutatavad. Loomulikult peavad eesmärgid sisaldama ka mõnda väljakutset organisatsiooni töötajatele. Neid ei tohiks olla liiga lihtne saavutada. Kuid need ei tohiks olla ka ebareaalsed, ületades esinejate maksimaalseid lubatud võimalusi. Eesmärk, mille saavutamine on ebareaalne, toob kaasa töötajate demotivatsiooni ja suunakaotuse, millel on väga negatiivne mõju organisatsiooni tegevusele;
- Teiseks peavad eesmärgid olema paindlikud. Eesmärgid tuleks seada nii, et need jätaksid ruumi kohandamiseks vastavalt keskkonnas tekkida võivatele muutustele. Juhid peavad seda meeles pidama ja olema valmis tegema muudatusi seatud eesmärkides, võttes arvesse keskkonnast organisatsioonile esitatavaid uusi nõudeid või organisatsioonis ilmnenud uusi võimalusi;
- · kolmandaks peavad eesmärgid olema mõõdetavad. See tähendab, et eesmärgid tuleb sõnastada nii, et neid saaks kvantifitseerida või mõnel muul objektiivsel viisil hinnata, kas eesmärk on saavutatud. Kui eesmärgid on mõõtmatud, tekitavad need arusaamatusi, raskendavad sooritustulemuste hindamise protsessi ja põhjustavad konflikte;
- · neljandaks peavad eesmärgid olema konkreetsed, omades vajalikku spetsiifilisust, mis aitab üheselt määrata, millises suunas organisatsioon peaks toimima. Eesmärgis peaks olema selgelt kirjas, mida on vaja tegevuse tulemusena saada, millise aja jooksul see tuleb saavutada ja kes peaks eesmärgi saavutama. Mida täpsem on eesmärk, seda lihtsam on väljendada strateegiat selle saavutamiseks. Kui eesmärk on konkreetselt sõnastatud, võimaldab see tagada, et kõik või valdav enamus organisatsiooni töötajatest saavad sellest hõlpsasti aru ja teavad seega, mis neid ees ootab;
- · viiendaks peavad eesmärgid olema ühised. Joondamine eeldab, et pikaajalised eesmärgid on kooskõlas missiooniga ja lühiajalised eesmärgid on kooskõlas pikaajaliste eesmärkidega. Kuid ajaline ühilduvus ei ole eesmärkide ühilduvuse loomise ainus suund. Oluline on, et kasumlikkuse ja konkurentsipositsiooni loomisega seotud eesmärgid või olemasoleval turul positsiooni tugevdamise eesmärk ja uutele turgudele tungimise eesmärk, kasumlikkuse ja filantroopia eesmärgid ei läheks omavahel vastuollu. Samuti on alati oluline meeles pidada, et ühtekuuluvus nõuab kasvueesmärki ja stabiilsuseesmärki;
- · kuuendaks, eesmärgid peavad olema vastuvõetavad peamistele mõjusubjektidele, mis määravad organisatsiooni tegevuse, ja ennekõike neile, kes peavad need saavutama. Eesmärkide sõnastamisel on väga oluline arvestada, millised soovid ja vajadused töötajatel on. Võttes arvesse omanike huve, kes omavad juhtrolli organisatsiooni mõjutajate hulgas ja on huvitatud kasumi teenimisest, peaks juht siiski püüdma vältida eesmärkide väljatöötamisel keskendumist suure lühiajalise kasumi saamisele. Ta peaks püüdma seada eesmärke, mis annaksid suuremat kasumit, kuid eelistatavalt pikemas perspektiivis. Kuna ostjad (teine organisatsiooni mõjutaja) mängivad praegu organisatsiooni püsimajäämisel võtmerolli, peavad juhid eesmärkide seadmisel arvestama nende huvidega, isegi kui need toovad kaasa kasumi vähenemise hindade alandamise või kulude suurendamise kaudu. parandada toote kvaliteeti. Samuti on eesmärkide seadmisel vaja arvestada ühiskonna huvidega, nagu kohalike elutingimuste arendamine jne.
Loomulikult on sihtide seadmisel väga raske kokku viia mõjusubjektide lahknevaid huve. Omanikud ootavad organisatsioonilt suurt kasumit, suuri dividende, aktsiahindade tõusu ja tagatist oma investeeritud kapitalile. Töötajad soovivad, et organisatsioon maksaks neile kõrget palka, pakuks neile huvitavat ja turvalist tööd, tagaks tingimused kasvuks ja arenguks, hea sotsiaalkindlustuse jne. Ostjate jaoks peab organisatsioon tagama toote õige hinnaga, sobiva kvaliteediga, hea teeninduse ja muude garantiidega. Ühiskond nõuab organisatsioonilt, et see ei kahjustaks keskkonda, aitaks elanikkonda jne. Seda kõike peavad juhid arvestama ja eesmärgid koostama nii, et need mõjusubjektide mitmesuunalised huvid neis kehastuksid.
Eesmärkide seadmise protsess toimib erinevates organisatsioonides erinevalt. Mõnes organisatsioonis on eesmärkide seadmine täielikult tsentraliseeritud, samas kui teistes organisatsioonides võib toimuda täielik detsentraliseerimine. On organisatsioone, kus eesmärkide seadmise protsess on täieliku tsentraliseerimise ja täieliku detsentraliseerimise vahepealne. Igal neist lähenemisviisidest on oma eripärad, eelised ja puudused. Seega täieliku tsentraliseerimise korral eesmärkide seadmisel määrab kõik eesmärgid organisatsiooni kõrgeim juhtimistase. Selle lähenemise korral on kõik eesmärgid allutatud ühele orientatsioonile. See on kindel eelis. Samal ajal on sellel lähenemisviisil olulisi puudusi, millest üks on see, et organisatsiooni madalamatel tasanditel võib nende eesmärkide tagasilükkamine ja isegi vastupanu tekkida.
Detsentraliseerimise puhul hõlmab eesmärkide seadmise protsess koos ülemise tasandiga ka organisatsiooni madalamaid tasandeid. Detsentraliseeritud eesmärkide seadmiseks on kaks skeemi. Ühel juhul läheb eesmärkide seadmise protsess ülevalt alla. Eesmärkide lagunemine toimub järgmiselt: organisatsiooni iga madalam tasand määrab oma eesmärgid selle põhjal, millised eesmärgid on seatud kõrgemale tasemele. Teine skeem eeldab, et eesmärkide seadmise protsess kulgeb alt üles. Sel juhul seavad madalamad tasemed endale eesmärgid, mis on aluseks eesmärkide seadmisel järgmisel, kõrgemal tasemel.
Nagu näete, on eesmärkide seadmise erinevatel lähenemisviisidel olulisi erinevusi. Üldine eesmärkide seadmise nõue on aga see, et igal juhul peaks määrav roll olema tippjuhtkonnal.
Eesmärkide mitmekesisus on seletatav sellega, et iga organisatsioon, ükskõik milline majandussüsteem on mitmeotstarbelised. Eesmärkide tähtsuse järjekorda seadmine on sel juhul väga oluline ja keeruline probleem ja reeglina lahendatakse asjatundlike vahenditega.
Strateegilised ja rahalised eesmärgid
Organisatsiooni eesmärgid on erinevad tüübid. Üks lähenemisviis hõlmab eesmärkide jagamist strateegilisteks ja rahalisteks.
Kuigi nii rahaline kui strateegilised eesmärgid on kõrgeima prioriteediga, kuna need on suunatud võtmetulemuste saavutamisele, raskused tekivad siis, kui olukord sunnib valima lühiajaliste finantstulemuste parandamisega seotud tegevuste ja ettevõtte positsiooni pikaajalise tugevdamise pingutuste vahel. Tugeva finantsennustusega juhid keskenduvad sageli lühiajalistele finantstulemustele, jättes tähelepanuta pikaajaliseks kavandatud meetmed ja uute turgude arendamise, eriti olukordades, kus ettevõtte majandustulemused on kehvad. Kui ettevõte on saavutanud häid majandustulemusi, millest piisab
Finantskriisi üleelamiseks ületab probleemide lahendamise olulisus ettevõtte konkurentsipositsiooni tugevdamiseks pikemas perspektiivis vajaduse tõsta lühiajaliselt finantstulemusi. Ettevõte, kes jätab järjekindlalt kasutamata võimalusi oma konkurentsipositsiooni pikas perspektiivis tugevdada (selle asemel, et otsustada finantstulemuste kohese parandamise poole), võib oma konkurentsivõimet kahjustada, kuna kaotab. edasiviiv jõud turul, vähendades tema võimet seista vastu oma ambitsioonikamatele konkurentidele. Risk on eriti suur, kui ettevõtte konkurendid on keskendunud kasvule ja panevad suuremat rõhku pikaajalisele tööstusharu juhtpositsioonile kui jooksvale kasumile. Konkureerivad ettevõtted, kes soovivad rohkem madalad hinnad ja kasum pikas perspektiivis vastutasuks iga-aastase turuosa kasvu eest, võib aja jooksul võtta turul liidripositsiooni nende ettevõtete arvelt, kes on rohkem mures oma lühiajalise kasumi pärast. Näiteid ei pea kaugelt otsima; peate lihtsalt võrdlema Jaapani ettevõtete jõupingutusi nende tugevdamiseks turupositsioonid pikemas perspektiivis ning nende Ameerika ja Euroopa konkurendid, kes on keskendunud kasumile, et näha lõksu, mille ettevõtted (Euroopa ja Ameerika) endale seavad, lubades lühiajalisi rahalised ülesanded strateegiliste eesmärkide üle, et saavutada pikas perspektiivis tugev konkurentsipositsioon.
Ettevõtte strateegilised eesmärgid on olulised ka teisel põhjusel – need kirjeldavad ettevõtte strateegilist kavatsust – soovi hõivata ettevõttes teatud koht. Strateegiline kavatsus suur ettevõte võib olla saavutamas juhtivat positsiooni tööstuses riiklikul või ülemaailmsel tasandil. Strateegiline kavatsus väike ettevõte võib teatud turunišis valitseda. Vastloodud ettevõtte jaoks võib strateegiline kavatsus olla paljutõotav.
Trajektoor ja punktisihid
Teine lähenemisviis hõlmab trajektoori ja punkti sihtmärkide tuvastamist. Trajektoori eesmärgid hõlmavad määratlemist üldine suund arengut, kajastavad need kõige üldisemaid (süsteemseid) probleeme
sy. Punkteesmärgid sõnastatakse konkreetse lõpptulemuse saavutamist arvestades.
Pikaajalised ja lühiajalised eesmärgid
Trajektoor ja punktieesmärgid on tihedalt seotud pika- ja lühiajaliste eesmärkide kontseptsiooniga. Trajektoori eesmärgid on reeglina pikaajalised ja punktieesmärgid lühiajalised. Kuigi viimast saab sõnastada pikaks ajaks. Näiteks: "Saavutage 10 aastaga 120 miljardi rubla käive."
Organisatsiooni eesmärk on tihedalt seotud perioodi kestusega, mille jooksul see eeldatavalt saavutatakse. Mida suurem on eesmärk, seda rohkem aega on selle saavutamiseks võimalik. Ja vastupidi, mida suuremat ajavahemikku arvestatakse, seda suurema eesmärgi saab sellele seada.
Lõpp- ja vaheeesmärgid
Iga ajaintervalli saab jagada eraldi perioodideks ja igal neist võib olla oma eesmärk. Ilmselgelt peavad need eesmärgid olema omavahel seotud, kuigi iga perioodi tööde planeerimine ja selle perioodi eesmärgi saavutamist tagava plaani elluviimine toimub järjestikku. Lõppeesmärk on selline, mida ei ole võimalik saavutada planeeritud aja jooksul, kuid seda on vaja ja võimalik saavutada tulevikus pikema perioodi jooksul. Plaanitud perioodi jooksul võite jõuda lõpp-eesmärgile lähemale. Kõiki eesmärke, mille järjepidev saavutamine tagab lõppeesmärgi saavutamise, nimetatakse vahepealseteks.
Lõpp- ja vaheeesmärkide mõisted on suhtelised ja sõltuvad sellest, mis perioodist me räägime. Oma perioodi vaheeesmärki võib pidada lõpp-eesmärgiks, eriti kui see periood on jagatud väiksemateks ajaperioodideks, millest igaühel on oma vaheeesmärk. Teisest küljest ei peatu elu lõppeesmärgi saavutamisel. Seatakse uued lõplikud eesmärgid, mille saavutamiseks oli juba saavutatud lõppeesmärk vahepealne. Näiteks esmakursuslaste jaoks on lõppeesmärk diplomi saamine kõrgharidus, ja kesktase – iga kursuse edukas läbimine. Samas võime finaaliks lugeda tänavuse esimese aasta täitumist
eesmärk, vaid talviste ja suviste seansside edukas läbimine vahetundidena. Samamoodi: edukas lõpetamine sessioonid on lõppeesmärk, iga eksami sooritamine on vaheeesmärk.
Erinevate juhtimistasandite eesmärgid
Eesmärgid võivad olla erinevatel hierarhilistel juhtimistasanditel. Ettevõtte eesmärki või nulltaseme eesmärki nimetatakse üldeesmärgiks. Edasi tulevad esimese, teise jne väravad. tasemed. Sellist eesmärkide esitust nimetatakse eesmärgipuuks (vt 8. peatükk). Tuleb märkida, et alati ei ole võimalik kindlaks teha ainult ühte üldist eesmärki. Ettevõtte tasandil võib neid olla mitu.
Samale tasemele kuuluvad eesmärgid võivad olla vastastikku neutraalsed, teha koostööd või konkureerida.
Vastastikku neutraalsete eesmärkide elluviimiseks vajalikud juhtimismõjud ei ristu ega sõltu üksteisest.
Koostööeesmärkide puhul tugevdavad nende saavutamiseks vajalikud juhtimismõjud üksteist, nii et üks neist aitab kaasa teise elluviimisele. Tihti tuleb ette olukordi, kus ühe eesmärgi saavutamine tagab teise saavutamise, sellega koostööd tehes.
Konkureerivate eesmärkide puhul võib ühe saavutamine tähendada teisest loobumist. Seda näiteks juhul, kui eesmärke saab realiseerida ainult sama piiratud ressurssi kasutades.
Eesmärgid ja tegevusalternatiivid
Piisav oluline punkt eesmärkide sõnastamisel on seos mõistete “eesmärk” ja “alternatiiv” vahel.
Väga sageli on raske kindlaks teha, kas tegemist on eesmärgi või tegevuse alternatiiviga. Erinevate õppeainete seisukohalt hinnatakse sama nähtust erinevalt. Tähtis roll Siin mängib rolli asjaolu, millisel hierarhilise juhtimisstruktuuri tasemel subjekt asub. Näiteks korporatsiooni juhatus seab ühele ettevõttele eesmärgi - intensiivistada tootmist, kuid ettevõttel võivad oma kitsaste huvide seisukohalt olla kindlad eesmärgid, mille saavutamiseks tootmist intensiivistada. on vaid üks võimalik (ja mitte alati kõige tulusam) alternatiiv tegevusele.
Eesmärkide ja alternatiivide kategooriate seotust ja vastastikust sõltuvust saab selgemalt illustreerida "otsustuspuu" meetodi abil, mis hõlmab eesmärkide saavutamise võimaluste väljatöötamist eesmärgipuu erinevatel tasanditel, samas kui eesmärgipuud saab alati arendada nii nii detailsus, et viimasel tasemel on ülesanded, mida ei saa enam eesmärkidena käsitleda.
Eesmärk kujuneb teatud määral juhtimissubjekti käsutuses olevate tegevusvahendite ja -võimaluste analüüsi põhjal. See peaks tagama soovi võimalusel kõiki vahendeid täielikult ära kasutada. Eesmärgid, mis ei klapi see nõue, on antud kontrollitud protsessi jaoks liiga alahinnatud (selline oht ähvardab punktieesmärkide seadmisel) või kitsad. Organisatsioonid peaksid püüdma seada eesmärke, mis tagavad kõigi olemasolevate võimaluste ärakasutamise. Ressursside kasutamata osa ja nende kasutamise parendamise võimalused kujutavad esiteks tagasiulatuvalt vaadates otsest majanduslikku kahju, teiseks aga perspektiivis reservi uute põllumajandussektorite arendamiseks.
Nõuded eesmärkidele
Organisatsiooni eesmärkide sõnastamisel tuleks meeles pidada, et eesmärgid peavad vastama teatud kriteeriumidele. Spetsiifilisus. Mõõdetavus. Kindlus ajas. Kättesaadavus. Paindlikkus. Võrreldavus. Järjepidevus.
Eesmärkide spetsiifilisus ja mõõdetavus annab võimaluse kontrollida ja hinnata nende saavutamisele suunatud tegevusi. Ajakindlus eeldab eesmärkide saavutamise tähtaegade selget fikseerimist. Mis puudutab eesmärkide saavutatavust, siis ettevõtte võimekuse ülehindamine võib vähendada töömotivatsiooni, luua raskeid töötingimusi ja lõppkokkuvõttes viia katastroofilised tagajärjed. Eesmärkide saavutatavuse tagab ka see, et need peavad olema paindlikud, s.t. omama kohandusi, mille vajaduse võivad tingida ettenägematud muutused väliskeskkonnas. Lisaks peavad kõik organisatsiooni eesmärgid olema võrreldavad ja üksteist toetavad, s.t. ühe eesmärgi saavutamisele suunatud tegevused ei tohiks segada teise saavutamist.
Konkreetseid eesmärke saab seada tööviljakuse taseme, tootmisvõimsuse rakendamise jms osas. Tuleb märkida, et konkreetsed eesmärgid on oluline element strateegiline juhtimine, toimides strateegia elluviimise indikaatoritena ja hinnates selle tulemuslikkust.
Eesmärkide seadmine on ülalt-alla protsess, mis on juhendiks madalama taseme juhtidele, kes juhendavad neid ja nende osakonna töötajaid. Eesmärgid tulenevad objektiivsetest vajadustest ja on oma olemuselt hierarhilised. Tipptaseme eesmärke ei saa saavutada enne, kui on saavutatud järgmised madalama taseme eesmärgid. Hierarhia tasanditel allapoole liikudes muutuvad eesmärgid konkreetsemaks.
Lühikesed järeldused
Strateegilise juhtimise protsess algab organisatsiooni missiooni sõnastamisest. IN laialt mõistetav missioon on organisatsiooni filosoofia ja eesmärk, olemasolu mõte. Kitsas tähenduses on missioon avaldus selle kohta, mis või mis põhjusel organisatsioon eksisteerib, mis eristab seda teistest organisatsioonidest.
Missiooni sõnastamine on ettevõtte tegevuse jaoks väga oluline, kuna see on aluseks ettevõtte finants- ja strateegiliste eesmärkide määratlemisel. Sõnastatud missiooni otsest majanduslikku mõju on üsna raske hinnata, kuid selle etapi olulisus väljendub ka selles, et missioon aitab kujundada ja säilitada ühtset korporatiivset vaimu, on aluseks organisatsiooni tõhusale juhtimisele. , vähendab riski teha põhjendamatuid otsuseid ja vähendab lühinägeliku juhtimise eksimuste tõenäosust.
Ettevõtte missioon kajastub mitmeleheküljelises dokumendis, millel on konkreetne struktuur ja mis on organisatsiooni jaoks oluline. Missiooni üldise idee saab sõnastada lühikese lausega.
Missioon on välja töötatud ettevõtte kui terviku, üksikute ettevõtete, funktsionaalsete ja tegevusüksuste jaoks. Missiooni arendavad ettevõtte tippjuhtkond ja töötajad.
Strateegilise juhtimise teine etapp on eesmärkide sõnastamine. Organisatsiooni efektiivsus sõltub sellest, kui õigesti on seatud eesmärgid. Eesmärgi sõnastamise kunst määrab ka juhtimise kunsti. Valesti sõnastatud eesmärk võib põhjustada palju kahju, see võib põhjustada organisatsiooni pankrotti ja surma, mistõttu on väga oluline teada, millised on eesmärgid ja kuidas neid sõnastada.
Eesmärkide klassifitseerimine erinevate tüpoloogiliste kriteeriumide järgi aitab kaasa mõistlikuma väljatöötamisele juhtimisotsused: ei saa ju nõuda töötajatelt strateegilise eesmärgi saavutamist ühe päevaga, samuti väikeste sammudega vahe-eesmärgi poole liikumist.
Organisatsiooni eesmärkide väljatöötamisel pidage meeles, et need peaksid olema konkreetsed, mõõdetavad, ajaliselt piiratud ja saavutatavad. Täides neid nõudeid eesmärkide seadmisel, suudame strateegia elluviimist tõhusalt jälgida.
Eesmärkide seadmine on protsess, mis kulgeb ülalt alla läbi juhtimishierarhia tasandite. Tuleb meeles pidada, et eesmärk peab olema selge ja alluvatele arusaadav, kuna töötaja ei tee tõenäoliselt valikut, kui ta ei mõista, kuhu minna. õige tee.
Põhimõisted ja mõisted
Strateegilise juhtimise eesmärgid
Organisatsiooni missioon
Sihtmärk
Võtmeruumid eesmärkide määratlemiseks
Üldine eesmärk
Strateegilised eesmärgid
Rahalised eesmärgid
Strateegiline kavatsus
Eesmärk ja alternatiiv
Otsuste puu
Nõuded eesmärkidele
Kontrollküsimused ja ülesanded Sõnastage mõiste "organisatsiooni missioon". Mis tähtsus on organisatsiooni jaoks missiooniavaldusel? Selgitage oma vastust.
Mis on õigesti sõnastatud organisatsioonimissiooni juhtimisväärtus? Milliseid tegureid võetakse arvesse ettevõtte missiooni kujundamisel? Mis peaks kajastuma organisatsiooni missioonis? Kirjeldage võtmeruume, milles organisatsioon määratleb oma eesmärgid. Millised lähenemisviisid on olemas organisatsiooni eesmärkide klassifitseerimiseks? Milline on strateegiliste ja finantseesmärkide roll organisatsiooni tegevuses? Milliseid tegureid tuleb eesmärkide seadmisel arvestada? Mis on "eesmärk" ja "alternatiiv"? Mis on otsustuspuu meetodi olemus? Millistele kriteeriumidele peavad organisatsiooni eesmärgid vastama?
Kui inimene ei tea, millise muuli poole ta suundub, ei soosi teda ükski tuul.
Seneca
Kui pime komistab kivi otsa ja kukub teele, noomib ta alati kivi, kuigi süüdi on tema pimedus.
G. Senkevitš
7. Millised on nõuded eesmärkidele?
Eesmärgid on organisatsiooni edukaks toimimiseks ja pikaajaliseks püsimiseks hädavajalikud. Kui aga eesmärgid on valesti või halvasti määratletud, võib see kaasa tuua väga tõsiseid negatiivseid tagajärgi organisatsioonile. Ettevõtluses kogunenud suurepärane kogemus eesmärkide seadmise kohta võimaldab meil tuvastada mitu põhinõuet, millele õigesti sõnastatud eesmärgid peavad vastama.
Esiteks peavad eesmärgid olema saavutatavad. Loomulikult peavad eesmärgid sisaldama töötajatele ka väljakutset. Neid ei tohiks olla liiga lihtne saavutada. Kuid need ei tohiks olla ka ebareaalsed, väljaspool esinejate piire. Ebareaalne eesmärk toob kaasa töötajate demotivatsiooni ja suuna kaotuse, millel on väga negatiivne mõju organisatsiooni tegevusele.
Teiseks peavad eesmärgid olema paindlikud. Eesmärgid tuleks seada nii, et need jätaksid ruumi kohandamiseks vastavalt keskkonnas tekkida võivatele muutustele. Juhid peavad seda meeles pidama ja olema valmis seatud eesmärke muutma, võttes arvesse keskkonnast organisatsioonile esitatavaid uusi nõudeid või organisatsiooni jaoks tekkinud uusi võimalusi.
Kolmandaks peavad eesmärgid olema mõõdetavad. See tähendab, et eesmärgid tuleb sõnastada nii, et neid oleks võimalik kvantifitseerida või mõnel muul objektiivsel viisil hinnata, kas eesmärk on saavutatud. Kui eesmärgid ei ole mõõdetavad, põhjustavad need lahknevusi, raskendavad tulemuslikkuse hindamise protsessi ja põhjustavad konflikte.
Neljandaks peavad eesmärgid olema konkreetsed ja omama vajalikke omadusi, et saaks üheselt määrata, millises suunas organisatsioon peaks liikuma. Eesmärgis peaks olema selgelt kirjas, mida on vaja tegevuse tulemusena saavutada, millise aja jooksul see saavutatakse ja kes selle saavutab. Mida täpsem on eesmärk, seda lihtsam on selle saavutamiseks strateegiat välja töötada. Kui eesmärk on sõnastatud konkreetselt, siis see võimaldab tagada, et kõik või valdav enamus organisatsiooni töötajatest saavad sellest hõlpsasti aru ja teavad seega, mis neid ees ootab.
Viiendaks peavad eesmärgid ühilduma. Ühilduvus eeldab, et pikaajalised eesmärgid on kooskõlas missiooniga ja lühiajalised eesmärgid on kooskõlas pikaajalisega. Kuid hierarhiline ühilduvus ei ole ainus suund eesmärkide ühilduvuse loomiseks. Oluline on, et kasumlikkuse ja konkurentsipositsiooni loomisega seotud eesmärgid või olemasoleval turul positsiooni tugevdamise eesmärk ja uutele turgudele tungimise eesmärk, kasumlikkuse ja filantroopia eesmärgid ei läheks omavahel vastuollu. Samuti on alati oluline meeles pidada, et ühilduvus nõuab kasvueesmärki ja stabiilsuseesmärki.
Kuuendaks peavad eesmärgid olema vastuvõetavad peamistele organisatsiooni tegevust määravatele mõjutajatele ja ennekõike neile, kes peavad need saavutama. Eesmärkide sõnastamisel on väga oluline arvestada, millised soovid ja vajadused töötajatel on. Võttes arvesse omanike huve, kes omavad juhtrolli organisatsiooni mõjutajate hulgas ja on huvitatud kasumi teenimisest, peaks juhtkond siiski püüdma vältida eesmärkide väljatöötamisel keskendumist suure lühiajalise kasumi saamisele. Ta peaks püüdma seada eesmärke, mis annaksid suuremat kasumit, kuid eelistatavalt pikemas perspektiivis. Kuna ostjad (teine organisatsiooni mõjutaja) mängivad praegu organisatsiooni püsimajäämisel võtmerolli, peavad juhid eesmärkide seadmisel arvestama nende huvidega, isegi kui need toovad kaasa kasumi vähenemise hindade alandamise või kulude suurendamise kaudu. parandada toote kvaliteeti. Samuti on eesmärkide seadmisel vaja arvestada ühiskonna huvidega, nagu kohaliku elukeskkonna arendamine jne.
42. juhtimismeetodi kontseptsioon. Omavalitsusmeetodite seos juhtimiseesmärkide ja -põhimõtetega .
Juhtimismeetodid on viisid, kuidas mõjutada juhtimissubjekti tema objektile teatud tulemuse saavutamiseks. Nad vastavad küsimusele: kuidas rakendatakse juhtimismõju?
Eristada saab järgmisi juhtimismeetodeid:
Sotsiaalne ja sotsiaalpsühholoogiline, kasutatakse inimeste sotsiaalse aktiivsuse suurendamiseks. Sotsiaalse juhtimise meetodeid seostatakse ühiskonna sotsiaalsete eesmärkide saavutamise viisidega mitte ainult inimkäitumise motiveerimise majanduslike, organisatsiooniliste ja administratiivsete meetoditega, vaid ka otseselt: sotsiaalsete eesmärkide seadmise, elukvaliteedi parandamise, sotsiaalsete organisatsioonide tugevdamise, sotsiaalse ühiskonna küpsus, selle individuaalsed struktuurid, juhid, Esiteks.
Majanduslik, ajendatud majanduslikest stiimulitest. Majanduslikud meetodid juhtimine on viisid majandusjuhtimise eesmärkide (vahendite) saavutamiseks, mis põhinevad majandusseaduste nõuete rakendamisel. Teisisõnu, majanduslike meetodite all tänapäevane tähendus viitab majanduslikule arvutamisele, mis põhineb turumajanduse kogu majandusseaduste süsteemi ja kategooriate teadlikul kasutamisel. Majanduslikud stiimulid põhinevad järgmistel aluspõhimõtetel:
- majanduslike stiimulite eesmärkide seos ja kooskõla organisatsiooni arengueesmärkidega;
- majanduslike stiimulite diferentseerimine, mis on suunatud vajalike muudatuste elluviimisele tootmise struktuuris;
- majanduslike stiimulite kombineerimine teiste motivatsioonimeetoditega;
- majanduslike stiimulite ja majanduslike sanktsioonide kombinatsioon, mis näeb ette organisatsioonide ja üksikute töötajate rahalise vastutuse.
- korralduslik ja haldus, mis põhinevad otsestel käskkirjadel;
Omavalitsus kui sotsiaalsüsteemi eneseregulatsiooni liik. Kaasaegse juhtimissüsteemi üks peamisi ülesandeid on luua võimalikult soodsad tingimused hallatava süsteemi võimaluste realiseerimiseks, mis ilmnevad läbi juhtsüsteemi kasutamise. erinevaid meetodeid kontrollida mõju, laiendades erinevate omavalitsuse subjektide õigusi ja kohustusi. Omavalitsus ühendab selles mõttes tööjõu ja juhtimise ehk teisisõnu on tekkimas uut tüüpi sotsiaal-majanduslikud suhted võrdsete subjektide vahel nende ühises juhtimistöös. Selliseid suhteid võib tinglikult nimetada "alt-üles" lähenemisviisiks. Just sellel omavalitsuse tasandil töötatakse välja selle edasise arendamise ja süvendamise suunad ja meetodid, mida saab laiendada ka “kõrgematele” juhtimistasanditele.
13. Kuidas kujunes juhtimismõte Venemaal?
Tööstuslikus mõttes oli Venemaa üks arenenumaid riike maailmas ja seetõttu arenes juhtimisteadus siin samas tempos kui lääneriikides. 19. sajandi lõpuks ja 20. sajandi alguseks oli Venemaal tööstustoodangu ja tööviljakuse kasvutempo maailma suurim. Aastatel 1880-1914 kasvas pidevalt tööviljakuse kasvuga Venemaa tööstus aastas üle 9 protsendi, mis võimaldas tootmismahtu aastatel 1861-1913 12 korda suurendada ja jaehindu pidevalt alandada. tööstuskaupade jaoks. Rahvamajanduse koguprodukti keskmine kasv aastatel 1880–1914 oli umbes 10 protsenti aastas.
On märkimisväärne, et Vene spetsialistid töötas taylorismi kontseptuaalsed ja rakenduslikud alused välja palju varem kui F. Taylor. Aastatel 1860-1870 Moskva Kõrgema Tehnikakooli teadlased töötasid välja originaalse tööjõuliikumise ratsionaliseerimise meetodi, mis võeti kasutusele 1873. aastal. pälvis Viini maailmanäitusel erimedali. Tehnika oli nõutud ja seda kasutati aktiivselt Inglise tööstuses. Kahekümnenda sajandi alguses õpetati Peterburi Polütehnilises Instituudis kursust “Tehase juhtimise korraldus”.
1920. aastate alguses alustati taas Venemaa teadlaste juhtimisalast uurimistööd. Riigikooli keskus teaduslik organisatsioon Laborist sai Tööjõu keskinstituut, mida juhtis andekas teadlane ja entusiast A.K. Gastev. Erinevalt lääne teadlastest uurisid kodumaised teadlased mitte ainult tehnoloogiat ja tööprotsessi, vaid ka töötajat, pidades teda loominguliseks subjektiks. Uuringud on tuvastanud kaks peamist rühma, mis uurivad organisatsioonilisi, tehnilisi ja sotsiaalsed aspektid juhtimine. Esimesse rühma kuulusid A. A. Bogdanov, O. A. Ermansky, A. K. Gastev, E. F. Rozmirovitš. Teise rühma - P.M. Kerzhentsev, N.A. Vitke, F.R. Dunaevsky. Töö Keskinstituudi üks põhiarendusi oli tööhoiakute kontseptsioon, mis sisaldas ergonoomika, inseneripsühholoogia, töökoha korralduse, tööjõu liikumise teooria ja tööprotsessi iseorganiseerumise elemente. Plakatite vormis sularahamaksu soovitused levitati tootmismeeskondade vahel ja riputati silmapaistvatele kohtadele.
62. Juhtimiskontrolli liigid ja etapid
Kontrolli on kahte peamist tüüpi: finants- ja halduskontrolli.
Finantskontroll hõlmab ettevõtte kõiki tegevusvaldkondi ning toimub kulunäitajate alusel, mis võimaldavad võrrelda planeeritud kulusid tegelike kuludega. Finantskontrolli viivad läbi eriüksused: planeerimis- ja finantsosakond, raamatupidamine, revisjonikomisjonid, nõukogud, samuti tootmisosakondade ökonomistid ja raamatupidajad. Juhtimisfunktsiooni on oluliselt täiustatud tänu arvutitehnoloogia kasutamisele, mis võib info kogumise protsessi oluliselt kiirendada.
Halduskontroll viiakse läbi kõigil juhtimistasanditel ja see on mõeldud töötajate tegevuse hindamiseks (jõudluskontroll). Seda viivad pidevalt läbi nii eriüksused kui ka juhid.
Juhtimiskontrollil on kolm etappi: esialgne, jooksev ja lõplik.
Organisatsiooni aktiivse tegevuse alustamisele eelneb eelkontroll. Sisuliselt on selleks organisatsiooniline kontroll, mille ülesanne on peamiselt kontrollida ettevõtte, selle personali, tootmisaparaadi ja juhtimissüsteemi töövalmidust.
Kontrollitakse juhtimissüsteemi vastavust organisatsiooni olemasolevale struktuurile, tehtavate otsuste kvaliteeti, koostatud dokumente, nende vastavust nõuetele, täitmise õigsust, täitjate tundmise astet ja tööülesannete assimilatsiooni. käsi analüüsitakse, mis määrab suuresti edasise töö edukuse.
Personali eelseire abil on vaja ennekõike vastata küsimusele, kas nad suudavad lahendada plaanis ette nähtud ülesandeid. Seetõttu kontrollivad personaliteenistused hoolikalt töötajate kutsesobivust ja valivad eelseisvaks tööks sobivaimad isikud. Kontroll toimub spetsialistide kategooriale eelnevalt välja töötatud nõuete alusel. Selle peamised tööriistad on mitmesugused testid, intervjuud ja eksamid.
Personali eelkontrolli ulatus hõlmab selliseid küsimusi nagu tegevuse eesmärkide mõistmine, õiguste, kohustuste, tootmisstandardite ja motiveerimistingimuste tundmine. Lisaks on selle funktsioonideks personali koolitamine ja ümberõpe, juhendamine, loovuse ja innovatsiooni võimaluste loomine ning normaalsed töötingimused.
Kolmas eelkontrolli valdkond on organisatsiooni materiaalsete ja rahaliste ressursside seis: nende kättesaadavus, struktuuri ja koguse vajaduste järgimine, tarnete garantii.
Organisatsiooni rahaliste vahendite ja nende eeldatava jaotuse eelkontrolli vahendiks on eelarve ehk kalkulatsioon, mis võimaldab kontrollida nende allikate usaldusväärsust ja eelseisvate kulude põhjendatust. Tavaliselt koostatakse need dokumendid kogemuste põhjal, kuid mitmete kulukategooriate puhul ei anna eelmiste aastate lihtne statistika uutes tingimustes vajalike kulude kindlaksmääramiseks piisavalt teavet, mistõttu saab kontrolli aluseks võtta ka teiste organisatsioonide andmed ja valdkonna keskmised.
Praegune kontroll eksisteerib tavaliselt strateegilises ja operatiivses vormis. Strateegilise kontrolli põhiobjektiks on ressursside kasutamise efektiivsus organisatsiooni lõppeesmärkide saavutamise seisukohalt. Seda teostavad mitte ainult kvantitatiivsed, vaid ka kvalitatiivsed näitajad. Strateegilise kontrolli protsess taandub teabe kogumisele, töötlemisele, hindamisele tööviljakuse taseme kohta, teaduse ja tehnoloogia progressi, uute töömeetodite, tehnoloogiate jms tutvustamisele ja kasutamisele nii organisatsioonis kui tervikus. oma divisjonides.
Operatiivjuhtimine on keskendunud jooksvale tootmisele ja majanduslik tegevus, eelkõige toodete liikumise kohta tehnoloogilises protsessis (toimingute järjestuse järgimine, nende rakendamise ajastandardid, töö kvaliteet); masinate ja seadmete laadimine; üldisest töögraafikust kinnipidamine; tooraine, materjalide, kütusevarude olemasolu; pooleliolev toodang ja valmistooted; jooksvate kulude tase; raha raiskama.
Lõplik (lõplik) kontroll on seotud organisatsiooni plaanide elluviimise hindamise ja uute koostamisega; see hõlmab mitte ainult jooksva perioodi konkreetsete tulemustulemuste, vaid ka selle tugevate ja nõrkade külgede põhjalikku analüüsi.
Kontrolli etapid
Kontrolliprotsess koosneb mitmest etapist.
Esimeses etapis määratakse kindlaks organisatsiooni toimimise ja arengu parameetrid, mida tuleb hiljem jälgida, ning nende kohta teabe allikad. Need parameetrid avalduvad praktikas mitmesuguste standardite ja eeskirjade kujul, mis vastavad organisatsiooni eesmärkidele ja plaanides sätestatud ülesannetele. Võime rääkida standarditest materiaalsete ressursside kulutamiseks toodanguühiku ja töömahu kohta, kassakulude standarditest, efektiivsusnäitajatest, programmistandarditest (teatud tööde teostamise tähtajad või kestus jne).
Standarditele esitatakse järgmised nõuded: teaduslik kehtivus, paindlikkus ehk võime muutuda vastavalt uutele tingimustele, usaldusväärsus, teostatavus tavaolukorras, reaalsete protsesside adekvaatne kajastamine. Kui need nõuded on täidetud, võivad standardid olla osakondade ja üksikisikute tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid.
Muidugi ei saa kõike kontrollimist vajavat kvantitatiivselt väljendada (näiteks moraalne ja psühholoogiline kliima meeskonnas). See muudab kontrolliprotsessi keerulisemaks, kuid mõnel juhul saab seda läbi viia inimeste reaktsioonide põhjal.
Teises etapis luuakse organisatsiooni juhtimissüsteemi mudel, mis kajastab ressursside liikumist, infot, vahe- ja lõpptulemuste kujunemispunkte, aga ka sobivaimaid momente kontrolltoimingute läbiviimiseks - nn. "kontrollpunktid".
Kolmas etapp on saada teavet tegelikult saavutatud tulemuste kohta ja võrrelda seda asjakohaste standarditega, mis võimaldab kindlaks teha, kas standarditest on kõrvalekaldeid, kas need on lubatud piirides ja kas on aeg võtta kasutusele parandusmeetmed.
Mõõtmised on kontrolli kõige keerulisem ja kulukam element. Need moodustavad suurema osa kuludest, mille suurus määrab sageli selle, kas tasub kontrolli alla võtta või mitte – viimase ülesanne on ju eelkõige leida võimalusi kulude vähendamiseks, mitte nende suurendamiseks.
jne.................