Nõuded strateegilistele eesmärkidele. Nõuded eesmärkidele
Juhtimisüksuse seatud strateegilised, taktikalised või operatiivsed eesmärgid peavad vastama teatud nõuetele. Loetleme mõned neist.
Keerukus. Visioon juhtimisobjekti positsioonist, mille poole juhtimissubjekt püüdleb, peab hõlmama juhtimissituatsiooni kõiki aspekte (olema terviklik).
Muidu organisatsiooni tegevust võib olla oma olemuselt ühepoolne ja näiteks saavutada edu tagamisel Kõrge kvaliteet toodetud tooteid võib tähelepanuta jätta)" sotsiaalsed tegurid, mis mõjutavad negatiivselt personali koosseis ettevõttele ja seejärel toodetud toodete kvaliteedile.
Järjepidevus. Organisatsiooni strateegilised eesmärgid ei tohiks olla üksteisega vastuolus. Kui on konkureerivad eesmärgid, siis tuleb määrata nende elluviimise optimaalne järjestus. Ütleme nii, et konkureerivad eesmärgid on soov tootmist maksimeerida ja kulusid minimeerida. Kui juhtimise subjekti seatud eesmärkide hulgas on vastandlikke, siis tuleb leida tõhus kompromisslahendus.
Selline kompromisslahendus meie näites võiks olla eesmärk "maksimeerida tootmismahtu antud kulude tasemel" või "minimeerida kulusid antud tootmistasemel".
Kättesaadavus. Juhtimise subjekti jaoks soovitav juhtimisobjekti positsioon peab olema reaalselt saavutatav, arvestades praegust juhtimissituatsiooni ja olemasolevaid suundumusi selle muutumisel. Ebareaalne eesmärk määrab juhtobjekti tegevuse läbikukkumisele.
Spetsiifilisus. Juhtimise subjekti seatud eesmärk ei tohiks olla ebamäärane, vaid eeldada selle elluviimiseks selgeid juhtimismõjutusi. Sõnastatud eesmärgile peaks järgnema konkreetsete tegevuste jada, mis tagab selle saavutamise.
Abikõlblikkus. Juhtimisüksuse seatud eesmärgid peavad olema vastuvõetavad nii juhtüksuse tegevuse määrajatele kui ka neile, kes peavad tagama nende saavutamise. Seatud eesmärgid peavad olema vastuvõetavad juhtüksuse pakutavate toodete või teenuste omanikele, töötajatele ja tarbijatele.
Paindlikkus. Juhtimissubjekti poolt kujundatud eesmärk peab jätma kohanemisvõimaluse välise või sisetingimused, mille juures see loodeti saavutada. Adekvaatne reageerimine juhtimisobjekti muutuvatele töötingimustele on juhi tõhusa tegevuse vajalik komponent.
Mõõdetavus. Kuna juhtimisprotsessi saab esitada seatud ja saavutatud, saavutamata või osaliselt saavutatud eesmärkide jadana, loetakse eesmärgi saavutamise astme hindamine kohustuslikuks komponendiks. Alles pärast seatud eesmärgi saavutamise astme hindamist saab juht edasi liikuda juhtimisotsused. Kui hinnangu kohaselt ei ole eesmärk saavutatud, ei ole täielikult saavutatud või juhtimisobjekti töötingimused on muutunud, siis saab seda korrigeerida või muuta.
Seetõttu tuleb juhi seatud strateegiline eesmärk sõnastada nii, et selle saavutamise astet oleks võimalik mõõta. Tänapäeval juhtimises välja töötatud ja kasutatavad eksperthinnangu tehnoloogiad võimaldavad mõõta eesmärkide saavutamise astet nii kvantitatiivsel kui kvalitatiivsel (mitte-kvantitatiivsel) skaalal.
Kindlus ajas. Seda eesmärkide seadmisel esitatavat nõuet võib pidada nende mõõdetavuse nõude erijuhuks. Eesmärgi saavutamise protsessi iseloomustavate näitajate hulgas on erilisel kohal aeg, kuna juhtimisobjekti praeguselt positsioonilt soovitud asendisse ülemineku korraldamisel mõjutab juhtimise aja "sidumise" aste) iseloomustab juhtimise kvaliteeti. eesmärkide seadmine ja nende saavutamise plaanid on eelkõige ajafaktor. Järjekorda kasutatakse selleks, et korraldada kontroll seatud eesmärkide saavutamiseks tehtud juhtimisotsuste elluviimise üle.
Viis ülaltoodud eesmärkide seadmise nõudest, nimelt: konkreetsus (konkreetne) mõõdetavus (Mõõdetav), järjepidevus (Meeldiv, kooskõlas), ligipääsetavus (Realistlik) kindlus ajas (Tähtajalised) - moodustavad nn eesmärgi kujunemise põhimõtte.
Eesmärgi sõnastamisel ei piisa vaid sõnalise kirjeldusega piirdumisest. Ainult sõnadest koosnevad eesmärgipuud teevad rohkem kahju kui kasu. Enam pole kasu hierarhiliselt järjestatud ruutudest koosnevatest eesmärgipuudest, mille sisse asetatakse vaid sõnalised kirjeldused. Samast eesmärgist – “rütmilisest produktsioonist” – saavad erinevad arendajad erinevalt aru. Üks põhjusi, miks eesmärke kvantitatiivses vormis ei väljendata, on eesmärkide kvantifitseerimise raskus.
Eesmärkide puu ehitamisel peetakse sobimatuks liikuda hierarhiliselt madalama taseme eesmärkide poole, kuni:
- - ei ole tehtud mitte ainult sõnalist, vaid ka kvantitatiivset eesmärgi kirjeldust;
- - eesmärki ei rakendata õigeaegselt;
- - nende suhtelise tähtsuse koefitsiendid ei ole kõikidel eesmärkidel kindlaks määratud.
Kaasaegse juhi üks peamisi oskusi on oskus organisatsiooni käsutuses olevaid ressursse ratsionaalselt jaotada ja kasutada. Ressursside ratsionaalse jaotamise probleem on üks peamisi probleeme tema tegevuse planeerimisel.
Eesmärkide seadmisel läbiviidav analüüs, võttes arvesse organisatsioonis toimiva juhtimissüsteemi vajalikke tehnoloogiaid ja ressursse ning võimalikke raskusi ja probleeme, võimaldab kõrvale heita ilmselgelt konkurentsivõimetud probleemide või ülesannete lahendamise viisid ning seada tõeliselt olulised ja saavutatavad eesmärgid, määrates nende saavutamise prioriteedi ja järjestuse.
Nagu varem öeldud, on eesmärgid organisatsiooni edukaks toimimiseks ja pikas perspektiivis püsimajäämiseks hädavajalikud. Kui aga eesmärgid on halvasti või valesti määratletud, võib see kaasa tuua väga tõsiseid tagajärgi negatiivsed tagajärjed organisatsiooni jaoks. Suurepärane kogemus Inimkonna lähenemine eesmärkide seadmisele võimaldab tuvastada mitu põhinõuet, millele õigesti sõnastatud eesmärgid peavad vastama. Õigemini saame eristada järgmisi eesmärkide omadusi:
- alluvus ehk kõrgema taseme allsüsteemide eesmärgid määravad ära madalama taseme allsüsteemide eesmärgid (järeldus: eesmärgid kujundatakse ülalt alla);
- kasutuselevõtt, mis väljendub selles, et üldisemat eesmärki täpsustavad veel mitmed kohalikud, konkreetsed eesmärgid.
- suhteline tähtsus.
Samuti saab tuvastada järgmised eesmärkide nõuded:
- Esiteks peavad eesmärgid olema saavutatavad. Loomulikult peavad eesmärgid sisaldama ka mõnda väljakutset organisatsiooni töötajatele. Neid ei tohiks olla liiga lihtne saavutada. Kuid need ei tohiks olla ka ebareaalsed, ületades esinejate maksimaalseid lubatud võimalusi. Eesmärk, mille saavutamine on ebareaalne, toob kaasa töötajate demotivatsiooni ja suunakaotuse, millel on väga negatiivne mõju organisatsiooni tegevusele;
- teiseks peavad eesmärgid olema paindlikud. Eesmärgid tuleks seada nii, et need jätaksid ruumi kohandamiseks vastavalt keskkonnas tekkida võivatele muutustele. Juhid peavad seda meeles pidama ja olema valmis tegema muudatusi seatud eesmärkides, võttes arvesse keskkonnast organisatsioonile esitatavaid uusi nõudeid või organisatsioonis ilmnenud uusi võimalusi;
- kolmandaks peavad eesmärgid olema mõõdetavad. See tähendab, et eesmärgid tuleb sõnastada nii, et neid saaks kvantifitseerida või mõnel muul objektiivsel viisil hinnata, kas eesmärk on saavutatud. Kui eesmärgid on mõõtmatud, tekitavad need arusaamatusi, raskendavad sooritustulemuste hindamise protsessi ja põhjustavad konflikte;
- neljandaks peavad eesmärgid olema konkreetsed, omades vajalikku spetsiifilisust, mis aitab üheselt määrata, millises suunas organisatsioon peaks toimima. Eesmärgis peaks olema selgelt kirjas, mida on vaja tegevuse tulemusena saada, millise aja jooksul see saavutatakse ja kes eesmärgi saavutama. Mida täpsem on eesmärk, seda lihtsam on väljendada strateegiat selle saavutamiseks. Kui eesmärk on konkreetselt sõnastatud, võimaldab see tagada, et kõik või valdav enamus organisatsiooni töötajatest saavad sellest hõlpsasti aru ja teavad seega, mis neid ees ootab;
- viiendaks peavad eesmärgid olema ühised. Joondamine tähendab, et pikaajalised eesmärgid on kooskõlas missiooniga ja lühiajalised eesmärgid on kooskõlas pikaajaliste eesmärkidega. Kuid ajaline ühilduvus ei ole eesmärkide ühilduvuse loomise ainus suund. Oluline on, et kasumlikkuse ja konkurentsipositsiooni loomisega seotud eesmärgid või olemasoleval turul positsiooni tugevdamise eesmärk ja uutele turgudele tungimise eesmärk, kasumlikkuse ja filantroopia eesmärgid ei läheks omavahel vastuollu. Samuti on alati oluline meeles pidada, et ühtekuuluvus nõuab kasvu eesmärki ja stabiilsuse säilitamise eesmärki;
- kuuendaks, eesmärgid peavad olema vastuvõetavad peamistele mõjusubjektidele, mis määravad organisatsiooni tegevuse, ja ennekõike neile, kes peavad need saavutama. Eesmärkide sõnastamisel on väga oluline arvestada, millised soovid ja vajadused töötajatel on. Võttes arvesse omanike huve, kes omavad juhtrolli organisatsiooni mõjutajate hulgas ja on huvitatud kasumi teenimisest, peaks juht siiski püüdma vältida eesmärkide väljatöötamisel keskendumist suure lühiajalise kasumi saamisele. Ta peaks püüdma seada eesmärke, mis annaksid suuremat kasumit, kuid eelistatavalt pikemas perspektiivis. Kuna ostjad (teine organisatsiooni mõjutaja) mängivad praegu organisatsiooni püsimajäämisel võtmerolli, peavad juhid eesmärkide seadmisel arvestama nende huvidega, isegi kui need toovad kaasa kasumi vähenemise hindade alandamise või kulude suurendamise kaudu. parandada toote kvaliteeti. Samuti on eesmärkide seadmisel vaja arvestada ühiskonna huvidega, nagu kohalike elutingimuste arendamine jne.
Loomulikult on sihtide seadmisel väga raske kokku viia mõjusubjektide lahknevaid huve. Omanikud ootavad organisatsioonilt suurt kasumit, suuri dividende, aktsiahindade tõusu ja tagatist oma investeeritud kapitalile. Töötajad soovivad, et organisatsioon maksaks neile kõrget palka, annaks neile huvitavaid ja ohutu töö, pakkus tingimusi kasvuks ja arenguks, pakkus head sotsiaalkindlustust jne. Ostjate jaoks peab organisatsioon tagama toote õige hinnaga, sobiva kvaliteediga, hea teeninduse ja muude garantiidega. Ühiskond nõuab organisatsioonilt, et see ei tekitaks kahju keskkond, aitas elanikkonda jne. Seda kõike peavad juhid arvestama ja eesmärgid koostama nii, et need mõjusubjektide mitmesuunalised huvid neis kehastuksid.
Eesmärkide seadmise protsess erinevad organisatsioonid läheb teisiti. Mõnes organisatsioonis on eesmärkide seadmine täielikult tsentraliseeritud, samas kui teistes organisatsioonides võib toimuda täielik detsentraliseerimine. On organisatsioone, kus eesmärkide seadmise protsess on täieliku tsentraliseerimise ja täieliku detsentraliseerimise vahepealne. Igal neist lähenemisviisidest on oma eripärad, eelised ja puudused. Seega täieliku tsentraliseerimise korral eesmärkide seadmisel määrab kõik eesmärgid organisatsiooni kõrgeim juhtimistase. Selle lähenemise korral on kõik eesmärgid allutatud ühele orientatsioonile. See on kindel eelis Samas on sellisel lähenemisel olulisi puudusi, mille põhiolemus seisneb selles, et organisatsiooni madalamatel tasanditel võib tekkida nende eesmärkide tagasilükkamine ja isegi vastupanu.
Detsentraliseerimise puhul hõlmab eesmärkide seadmise protsess koos tipptasemega ja palju muud madalad tasemed organisatsioonid. Detsentraliseeritud eesmärkide seadmiseks on kaks skeemi. Ühel juhul läheb eesmärkide seadmise protsess ülevalt alla. Eesmärkide lagunemine toimub järgmiselt: organisatsiooni iga madalam tasand määrab oma eesmärgid selle põhjal, millised eesmärgid on seatud rohkem. kõrge tase. Teine skeem eeldab, et eesmärkide seadmise protsess kulgeb alt üles. Sel juhul seavad madalamad tasemed endale eesmärgid, mis on aluseks eesmärkide seadmisel järgmisel, kõrgemal tasemel.
Nagu näete, on eesmärkide seadmise erinevatel lähenemisviisidel olulisi erinevusi. Kuid üldine nõue eesmärkide seadmisel on see, et igal juhul peaks määrav roll olema tippjuhtkonnal.
Eesmärkide seadmisel tehtavate toimingute loogika seisukohalt võime arvestada, et eesmärkide seadmise protsess organisatsioonis koosneb kolmest järjestikusest etapist. Esimeses etapis saadakse aru keskkonnaanalüüsi tulemustest, teises etapis töötatakse välja vastav missioon ja lõpuks, kolmandas etapis, arendatakse otseselt välja organisatsiooni eesmärgid. Varem oli õpikus käsitletud keskkonna ja organisatsiooni missiooni analüüsiga seotud küsimusi. Vaatame nüüd organisatsiooni eesmärkide otsese väljatöötamise protsessi.
- Korralikult organiseeritud eesmärgi väljatöötamise protsess hõlmab nelja faasi läbimist:
- keskkonnas täheldatud suundumuste tuvastamine ja analüüs;
- eesmärkide seadmine organisatsioonile tervikuna;
- eesmärkide hierarhia ülesehitamine;
- individuaalsete eesmärkide seadmine.
Esimene faas. Keskkonna mõju ei mõjuta mitte ainult organisatsiooni missiooni püstitamist. Eesmärgid sõltuvad suuresti ka keskkonnaseisundist. Varem, kui arutati eesmärkide nõuete teemat, öeldi, et need peaksid olema paindlikud, et neid saaks muuta vastavalt keskkonnas toimuvatele muutustele. Sellest ei tohiks aga järeldada, et eesmärgid tuleks siduda keskkonnaseisundiga vaid pideva kohanemise ja keskkonnas toimuvate muutustega kohanemise kaudu. Kell õige lähenemine Eesmärkide seadmisel peab juhtkond püüdlema keskkonnaseisundi ettenägemise poole ja seadma eesmärgid vastavalt sellele ettenägelikkusele. Selleks on väga oluline välja selgitada suundumused, mis on iseloomulikud majanduslikele, sotsiaalsetele ja poliitilised sfäärid, teaduse ja tehnoloogia. Loomulikult on võimatu kõike õigesti ennustada. Pealegi võib mõnikord keskkonnas toimuda muutusi, mis ei tulene tuvastatud trendidest. Seetõttu peavad juhid olema valmis reageerima ootamatutele väljakutsetele, mida keskkond võib neile ette heita. Olukorda absoluutseks muutmata peavad nad aga sõnastama eesmärgid nii, et olustikulised komponendid neis kajastuksid.
Teine faas. Organisatsiooni kui terviku eesmärkide seadmisel on oluline laiast hulgast välja selgitada, millised võimalikud omadused aluseks tuleks võtta organisatsiooni tegevus. Järgmisena valitakse välja teatud tööriistad eesmärkide suuruse kvantitatiivseks arvutamiseks. Eriti oluline on kriteeriumide süsteem, mille alusel määratakse organisatsiooni eesmärgid. Tavaliselt on need kriteeriumid tuletatud organisatsiooni missioonist, samuti makrokeskkonna, tööstuse, konkurentide ja organisatsiooni positsiooni keskkonnas analüüsi tulemustest. Organisatsiooni eesmärkide määramisel arvestatakse, millised eesmärgid olid tal eelmisel etapil ja kui palju aitas nende eesmärkide saavutamine kaasa organisatsiooni missiooni täitmisele. Lõpuks sõltub eesmärkide üle otsustamine alati organisatsiooni ressurssidest.
Kolmas faas. Eesmärkide hierarhia püstitamine hõlmab organisatsiooni kõikide tasandite jaoks selliste eesmärkide määratlemist, mille saavutamine üksikute üksuste poolt viib organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamiseni. Samas tuleks hierarhiat üles ehitada nii pika- kui ka lühiajaliste eesmärkide järgi.
Neljas faas. Selleks, et organisatsioonisisene eesmärkide hierarhia omandaks oma loogilise terviklikkuse ja muutuks tõeliselt tõhusaks vahendiks organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, tuleb seda kommunikeerida igale üksikule töötajale. Sel juhul üks kõige enam olulised tingimused organisatsiooni edukas tegevus: iga töötaja on oma isiklike eesmärkide kaudu kaasatud organisatsiooni lõppeesmärkide ühise saavutamise protsessi. Organisatsiooni töötajad saavad sellises olukorras aimu mitte ainult sellest, mida nad peavad saavutama, vaid ka sellest, kuidas nende töö tulemused mõjutavad organisatsiooni toimimise lõpptulemusi, kuidas ja mil määral nende töö selle saavutamisele kaasa aitab. organisatsiooni eesmärgid.
Kehtestatud eesmärkidel peab olema organisatsiooni, kõigi selle allüksuste jne jaoks seaduslik staatus. kõigile liikmetele. Nõudmisest, et eesmärgid on kohustuslikud, ei järgne aga kuidagi nende igavik ja muutumatus. On juba öeldud, et keskkonna dünaamilisuse tõttu võivad eesmärgid muutuda. Eesmärkide muutmise probleemile võib läheneda järgmiselt: eesmärke korrigeeritakse alati, kui asjaolud seda nõuavad. Sel juhul on eesmärkide muutmise protsess puhtalt situatsiooniline. Kuid paljud organisatsioonid kasutavad süstemaatiliselt ennetavalt muutvaid eesmärke. Sellise lähenemisega seatakse organisatsioonis pikaajalised eesmärgid. Nendest pikaajalistest eesmärkidest lähtuvalt töötatakse välja üksikasjalikud lühiajalised eesmärgid (tavaliselt iga-aastased). Kui need eesmärgid on saavutatud, töötatakse välja uued pikaajalised eesmärgid. Samal ajal võtavad eesmärgid arvesse keskkonnas toimuvaid muutusi ja muutusi, mis toimuvad mõjusubjektide poolt organisatsioonile esitatavates nõuetes ja tasemes. Uutest pikaajalistest eesmärkidest lähtuvalt määratakse lühiajalised, mille saavutamisel töötatakse taas välja uued pikaajalised eesmärgid. Selle lähenemisviisiga ei saavutata pikaajalisi eesmärke, kuna need muutuvad regulaarselt. Organisatsioon säilitab aga pidevalt pikaajalise eesmärgiorientatsiooni ning korrigeerib regulaarselt oma kurssi, et võtta arvesse uusi olusid ja tekkivaid võimalusi.
Nagu varem öeldud, on eesmärgid organisatsiooni edukaks toimimiseks ja pikas perspektiivis püsimajäämiseks hädavajalikud. Kui aga eesmärgid on halvasti või valesti määratletud, võib see kaasa tuua väga tõsiseid negatiivseid tagajärgi organisatsioonile. Inimkonna laialdased kogemused eesmärkide seadmisel võimaldavad tuvastada mitu põhinõuet, millele õigesti sõnastatud eesmärgid peavad vastama. Õigemini saame eristada järgmisi eesmärkide omadusi:
- · alluvus ehk kõrgema taseme allsüsteemide eesmärgid määravad ära madalama taseme allsüsteemide eesmärgid (järeldus: eesmärgid kujundatakse ülalt alla);
- · kasutuselevõtt, mis väljendub selles, et üldisemat eesmärki täpsustavad mitmed lokaalsemad, spetsiifilisemad eesmärgid. Kasutuselevõtmist saab teostada sisu, aja, taseme järgi;
- · suhteline tähtsus.
Samuti võib eristada järgmisi eesmärkide nõudeid:
- · esiteks peavad eesmärgid olema saavutatavad. Loomulikult peavad eesmärgid sisaldama ka mõnda väljakutset organisatsiooni töötajatele. Neid ei tohiks olla liiga lihtne saavutada. Kuid need ei tohiks olla ka ebareaalsed, ületades esinejate maksimaalseid lubatud võimalusi. Eesmärk, mille saavutamine on ebareaalne, toob kaasa töötajate demotivatsiooni ja suunakaotuse, millel on väga negatiivne mõju organisatsiooni tegevusele;
- Teiseks peavad eesmärgid olema paindlikud. Eesmärgid tuleks seada nii, et need jätaksid ruumi kohandamiseks vastavalt keskkonnas tekkida võivatele muutustele. Juhid peavad seda meeles pidama ja olema valmis seatud eesmärkides muudatusi tegema, võttes arvesse keskkonnast organisatsioonile esitatavaid uusi nõudeid või organisatsioonis ilmnenud uusi võimalusi;
- · kolmandaks peavad eesmärgid olema mõõdetavad. See tähendab, et eesmärgid tuleb sõnastada nii, et neid saaks kvantifitseerida või mõnel muul objektiivsel viisil hinnata, kas eesmärk on saavutatud. Kui eesmärgid on mõõtmatud, tekitavad need arusaamatusi, raskendavad sooritustulemuste hindamise protsessi ja põhjustavad konflikte;
- · neljandaks peavad eesmärgid olema konkreetsed, omades vajalikku spetsiifilisust, mis aitab üheselt määrata, millises suunas organisatsioon peaks toimima. Eesmärgis peaks olema selgelt kirjas, mida on vaja tegevuse tulemusena saada, millise aja jooksul see saavutatakse ja kes eesmärgi saavutama. Mida täpsem on eesmärk, seda lihtsam on väljendada strateegiat selle saavutamiseks. Kui eesmärk on konkreetselt sõnastatud, võimaldab see tagada, et kõik või valdav enamus organisatsiooni töötajatest saavad sellest hõlpsasti aru ja teavad seega, mis neid ees ootab;
- · viiendaks peavad eesmärgid olema ühised. Joondamine eeldab, et pikaajalised eesmärgid on kooskõlas missiooniga ja lühiajalised eesmärgid on kooskõlas pikaajaliste eesmärkidega. Kuid ajaline ühilduvus ei ole eesmärkide ühilduvuse loomise ainus suund. Oluline on, et kasumlikkuse ja konkurentsipositsiooni loomisega seotud eesmärgid või olemasoleval turul positsiooni tugevdamise eesmärk ja uutele turgudele tungimise eesmärk, kasumlikkuse ja filantroopia eesmärgid ei läheks omavahel vastuollu. Samuti on alati oluline meeles pidada, et ühtekuuluvus nõuab kasvu eesmärki ja stabiilsuse säilitamise eesmärki;
- · kuuendaks, eesmärgid peavad olema vastuvõetavad peamistele mõjusubjektidele, mis määravad organisatsiooni tegevuse, ja ennekõike neile, kes peavad need saavutama. Eesmärkide sõnastamisel on väga oluline arvestada, millised soovid ja vajadused töötajatel on. Võttes arvesse omanike huve, kes omavad juhtrolli organisatsiooni mõjutajate hulgas ja on huvitatud kasumi teenimisest, peaks juht siiski püüdma vältida eesmärkide väljatöötamisel keskendumist suure lühiajalise kasumi saamisele. Ta peaks püüdma seada eesmärke, mis annaksid suuremat kasumit, kuid eelistatavalt pikemas perspektiivis. Kuna ostjad (teine organisatsiooni mõjutaja) mängivad praegu organisatsiooni püsimajäämisel võtmerolli, peavad juhid eesmärkide seadmisel arvestama nende huvidega, isegi kui need toovad kaasa kasumi vähenemise hindade alandamise või kulude suurendamise kaudu. parandada toote kvaliteeti. Samuti on eesmärkide seadmisel vaja arvestada ühiskonna huvidega, nagu kohalike elutingimuste arendamine jne.
Loomulikult on sihtide seadmisel väga raske kokku viia mõjusubjektide lahknevaid huve. Omanikud ootavad organisatsioonilt suurt kasumit, suuri dividende, aktsiahindade tõusu ja tagatist oma investeeritud kapitalile. Töötajad soovivad, et organisatsioon maksaks neile kõrget palka, pakuks neile huvitavat ja turvalist tööd, tagaks tingimused kasvuks ja arenguks, hea sotsiaalkindlustuse jne. Ostjate jaoks peab organisatsioon tagama toote õige hinnaga, sobiva kvaliteediga, hea teeninduse ja muude garantiidega. Ühiskond nõuab organisatsioonilt, et see ei kahjustaks keskkonda, aitaks elanikkonda jne. Seda kõike peavad juhid arvestama ja eesmärgid koostama nii, et need mõjusubjektide mitmesuunalised huvid neis kehastuksid.
Eesmärkide seadmise protsess toimib erinevates organisatsioonides erinevalt. Mõnes organisatsioonis on eesmärkide seadmine täielikult tsentraliseeritud, samas kui teistes organisatsioonides võib toimuda täielik detsentraliseerimine. On organisatsioone, kus eesmärkide seadmise protsess on täieliku tsentraliseerimise ja täieliku detsentraliseerimise vahepealne. Igal neist lähenemisviisidest on oma eripärad, eelised ja puudused. Seega täieliku tsentraliseerimise korral eesmärkide seadmisel määrab kõik eesmärgid organisatsiooni kõrgeim juhtimistase. Selle lähenemise korral on kõik eesmärgid allutatud ühele orientatsioonile. See on kindel eelis. Samal ajal on sellel lähenemisviisil olulisi puudusi, millest üks on see, et organisatsiooni madalamatel tasanditel võib nende eesmärkide tagasilükkamine ja isegi vastupanu tekkida.
Detsentraliseerimise puhul hõlmab eesmärkide seadmise protsess koos ülemise tasandiga ka organisatsiooni madalamaid tasandeid. Detsentraliseeritud eesmärkide seadmiseks on kaks skeemi. Ühel juhul läheb eesmärkide seadmise protsess ülevalt alla. Eesmärkide lagunemine toimub järgmiselt: organisatsiooni iga madalam tasand määrab oma eesmärgid selle põhjal, millised eesmärgid on kõrgemale tasemele seatud. Teine skeem eeldab, et eesmärkide seadmise protsess kulgeb alt üles. Sel juhul seavad madalamad tasemed endale eesmärgid, mis on aluseks eesmärkide seadmisel järgmisel, kõrgemal tasemel.
Nagu näete, on eesmärkide seadmise erinevatel lähenemisviisidel olulisi erinevusi. Üldine eesmärkide seadmise nõue on aga see, et igal juhul peaks määrav roll olema tippjuhtkonnal.
4. Nõuded strateegilised eesmärgid
Sõnastatud strateegilised eesmärgid peavad vastama mitmetele nõuetele, mida võib pidada eesmärkide seadmise protsessi piiranguteks. Eesmärgid peavad olema selged, täpsed, üheselt mõistetavad ja sõnastatud terminites, mis kajastavad ettevõtte edasist seisu.
Strateegilistel eesmärkidel peab olema mitmeid põhiomadusi:
· reaalsus ja saavutatavus. Kui eesmärgid on saavutamatud, siis kannatab töötajate motivatsioon;
· mõõdetavus. Iga eesmärk, isegi kvalitatiivne, on soovitatav tõlkida kvantitatiivseks mõõtmiseks. Kui eesmärki ei saa mõõta, viitab see valesti sõnastatud eesmärgile või isegi valele eesmärgile;
· orienteerumine ajas, saavutamise tähtajad. Kui eesmärk ei ole ajaliselt orienteeritud, on see sama, mis selle puudumine;
· mõistetavus ja vastuvõetavus kõigile protsessis osalejatele.
Strateegilised eesmärgid määrab juhtimisobjekti spetsiifika. Kui tegemist on äriorganisatsiooniga, võivad need seisneda konkreetsete verstapostide saavutamises turul, uuendustegevuses, kasumlikkuse, tootmise ja juhtimise efektiivsuse tõstmises. Kui see on piirkondlik või linnavalitsus, on strateegilised eesmärgid reeglina olemas sotsiaalne iseloom ning iseloomustavad piirkonna elanikkonna elatustaseme tõusu.
Allpool on ligikaudne suurendatud loend ettevõtte eesmärkidest, sõltuvalt selle spetsiifikast:
1) toodete turuosa suurendamine piirkonnas (tööstus jne) nii mõnegi protsendini tänu kvaliteetsetele toodetele, konkurentsivõimelisi tehnilistele ja majanduslikele omadustele, samuti läbi turunduspoliitika tugevdamise jms;
2) tööstusharu juhtivate positsioonide saavutamine nii ja naa teaduslik ja tehniline suund, oskusteabe juurutamine toodete valmistamisel tootmise efektiivsuse tõstmiseks, kulude vähendamiseks 15% võrra;
3) sellistele ja sellistele uutele toodete (teenuste) turgudele sisenemine sellises ja sellises mahus selliseks ja selliseks perioodiks.
Riis. 3. Nõuded strateegilistele eesmärkidele.
Lähtuvalt ettevõtte üldistest strateegilistest eesmärkidest sõnastatakse funktsionaalsete osakondade (turundus, personal jne) eraeesmärgid, mis omakorda täpsustavad ja täpsustavad ülesandeid. struktuuriüksused. Strateegiliste eesmärkide sõnastamise etapis toimub ainult laiendatud funktsionaalne struktureerimine. Üksikasjalik eesmärkide seadmine toimub reeglina strateegilise plaani koostamise etapis.
Konkreetne otsast lõpuni näide ettevõtte eesmärkide struktureerimine teenuste ja osakondade kontekstis.
Riis. 4. Näide värvitelereid tootva ettevõtte eesmärkide struktureerimisest
Strateegilised eesmärgid saavutatakse alati teatud piirangutega, mida ettevõte saab ise seada ja väljastpoolt mõjutada. Järgmine samm strateegiline planeerimine on välis- ja sisemised tegurid.
Loeng 3. Ettevõtte väliskeskkonna strateegiline analüüs
Strateegilise planeerimise protsessi kaks järgmist etappi on analüütilised. Need sisaldavad:
· ettevõtte väliskeskkonna mõju analüüs ja hindamine;
· analüüs ja hindamine sisemine olek ja ettevõtte potentsiaal.
Strateegiline analüüs on vahend analüüsist saadud teabe muutmiseks ettevõtte strateegiliseks plaaniks. Analüüsi etapis luuakse eesmärkide seadmiseks ja strateegia kindlaksmääramiseks vajalik infobaas.
Strateegilise analüüsi tööriistad on järgmised:
1) mitmepoolne olukorra modelleerimine, s.o. erinevate mudelite ja maatriksite ehitamine, mis võtavad arvesse mõju ettevõtte seisundile, arengule ja strateegiale erinevaid tegureid välised ja sisekeskkond. Tulenevalt asjaolust, et edasi selles etapis Paljude tegurite mõju ei ole alati võimalik rahaliselt hinnata, hindamine toimub punktisüsteemi abil;
2) analüütilise andmebaasi analüüs ja töötlemine, mis toimub peamiselt ettevõtte siseseisundi hindamisel.
Väliskeskkonna analüüs hõlmab selle kahe komponendi uurimist:
· makrokeskkond (kaudse mõju keskkond);
· mikrokeskkond (vahetu või otsese mõjuga keskkond).
Makro- ja mikrokeskkonna seisundi tõhusaks uurimiseks loob ettevõte spetsiaalse süsteemi väliskeskkonna jälgimiseks. See süsteem peaks teostama nii mõne erisündmusega seotud erivaatlusi kui ka ettevõtte jaoks olulise olukorra regulaarseid vaatlusi. välised tegurid. Vaatlusi saab läbi viia mitmel viisil erinevatel viisidel. Kõige tavalisemad jälgimismeetodid on:
· erialastel konverentsidel osalemine;
· ettevõtte kogemuse analüüs;
· ettevõtte töötajate arvamuste uurimine;
· koosolekute ja arutelude pidamine ettevõttes.
Väliskeskkonna komponentide uurimine ei tohiks lõppeda üksnes oleku avaldusega, milles nad olid varem või praegu. Samuti on oluline välja tuua trendid, mis on iseloomulikud üksikute oluliste tegurite seisundi muutumisele ning püüda ennustada nende tegurite arengutrende, et ennetada, millised ohud võivad ettevõtet oodata ja millised võimalused võivad talle tulevikus avaneda. .
Prigorodnõi linnaosa pikaajalise arengukava tunnused perioodiks 2006-2010) Omavalitsusüksuste juhtimisel kasutatakse laialdaselt strateegilist planeerimist, mille tunnuseid käesolevas töös uuritakse Prigorodnõi omavalitsuse moodustamise näitel. Nižni Tagili linnaosa. Vastavalt ringkonnaülema 7. septembri 2004. a otsusele nr 1314 ...
Planeerimine. Neljandaks on strateegilise planeerimise põhieesmärk tagada mis tahes elemendi edasise eduka arengu potentsiaal rahvamajandus. Strateegilise planeerimise pooldajad lahutamatu osa strateegiline juhtimine, mis on protsess, mis toimub kolmes põhietapis. Strateegilise juhtimise etapid võivad reeglina osaliselt kattuda...
Rõhutage, et uue energiastrateegia väljatöötamist ei seostata ES-2020 põhiparameetrite halva kvaliteedi või teostamatusega. See on vajadus tunni ja vajalik tingimus ES-2020 rakendussüsteemis fikseeritud energiasektori strateegiline planeerimine, mis hõlmab energiastrateegia pikendamist iga viie aasta järel, et võtta maksimaalselt arvesse uusi suundumusi majandusarengus ja...
üle pika aja, tõdedes, et konfliktne ja pidevalt muutuv äri- ja sotsiaalkeskkond muudab pidevad kohandumised vältimatuks. Strateegiline planeerimine pankades on rakendatav iga probleemi puhul, mis: on seotud panga globaalsete eesmärkidega, on tulevikku suunatud ja mõjutab panga tulemuslikkust mõjutavaid väliseid tegureid. Ülemaailmne eesmärk. ...
Samuti saab tuvastada järgmised eesmärkide nõuded:
esiteks peavad eesmärgid olema saavutatav. Loomulikult peavad eesmärgid sisaldama ka mõnda väljakutset organisatsiooni töötajatele. Neid ei tohiks olla liiga lihtne saavutada. Kuid need ei tohiks olla ka ebareaalsed, ületades esinejate maksimaalseid lubatud võimalusi. Eesmärk, mille saavutamine on ebareaalne, toob kaasa töötajate demotivatsiooni ja suunakaotuse, millel on väga negatiivne mõju organisatsiooni tegevusele;
teiseks peaksid eesmärgid olema paindlik. Eesmärgid tuleks seada nii, et need jätaksid ruumi kohandamiseks vastavalt keskkonnas tekkida võivatele muutustele. Juhid peavad seda meeles pidama ja olema valmis tegema muudatusi seatud eesmärkides, võttes arvesse keskkonnast organisatsioonile esitatavaid uusi nõudeid või organisatsioonis ilmnenud uusi võimalusi;
kolmandaks, eesmärgid peaksid olema mõõdetav. See tähendab, et eesmärgid tuleb sõnastada nii, et neid saaks kvantifitseerida või mõnel muul objektiivsel viisil hinnata, kas eesmärk on saavutatud. Kui eesmärgid on mõõtmatud, tekitavad need arusaamatusi, raskendavad sooritustulemuste hindamise protsessi ja põhjustavad konflikte;
neljandaks, eesmärgid peaksid olema spetsiifiline, millel on vajalik spetsiifilisus, mis aitab üheselt määrata, millises suunas organisatsioon peaks toimima. Eesmärgis peaks olema selgelt kirjas, mida on vaja tegevuse tulemusena saada, millise aja jooksul see tuleb saavutada ja kes peaks eesmärgi saavutama. Mida täpsem on eesmärk, seda lihtsam on väljendada strateegiat selle saavutamiseks. Kui eesmärk on konkreetselt sõnastatud, võimaldab see tagada, et kõik või valdav enamus organisatsiooni töötajatest saavad sellest hõlpsasti aru ja teavad seega, mis neid ees ootab;
viiendaks, eesmärgid peaksid olema liigend. Joondamine tähendab, et pikaajalised eesmärgid on kooskõlas missiooniga ja lühiajalised eesmärgid on kooskõlas pikaajaliste eesmärkidega. Kuid ajaline ühilduvus ei ole eesmärkide ühilduvuse loomise ainus suund. Oluline on, et kasumlikkuse ja konkurentsipositsiooni loomisega seotud eesmärgid või olemasoleval turul positsiooni tugevdamise eesmärk ja uutele turgudele tungimise eesmärk, kasumlikkuse ja filantroopia eesmärgid ei läheks omavahel vastuollu. Samuti on alati oluline meeles pidada, et ühtekuuluvus nõuab kasvu eesmärki ja stabiilsuse säilitamise eesmärki;
kuuendaks, eesmärgid peaksid olema vastuvõetav peamistele mõjusubjektidele, mis määravad organisatsiooni tegevuse, ja eelkõige neile, kes peavad selle saavutama. Eesmärkide sõnastamisel on väga oluline arvestada, millised soovid ja vajadused töötajatel on. Võttes arvesse omanike huve, kes omavad juhtrolli organisatsiooni mõjutajate hulgas ja on huvitatud kasumi teenimisest, peaks juht siiski püüdma vältida eesmärkide väljatöötamisel keskendumist suure lühiajalise kasumi saamisele. Ta peaks püüdma seada eesmärke, mis annaksid suuremat kasumit, kuid eelistatavalt pikemas perspektiivis. Kuna ostjad (teine organisatsiooni mõjutaja) mängivad praegu organisatsiooni püsimajäämisel võtmerolli, peavad juhid eesmärkide seadmisel arvestama nende huvidega, isegi kui need toovad kaasa kasumi vähenemise hindade alandamise või kulude suurendamise kaudu. parandada toote kvaliteeti. Samuti on eesmärkide seadmisel vaja arvestada ühiskonna huvidega, nagu kohalike elutingimuste arendamine jne.
Eesmärkide seadmise ala
Eesmärkide seadmine sõltub valdkonna spetsiifikast, keskkonnaseisundist, missiooni iseloomust ja sisust. Vaatamata eesmärkide valiku situatsioonilisusele on aga neli valdkonda, mille suhtes organisatsioonid seavad eesmärke oma huvidest lähtuvalt. Need valdkonnad on:
organisatsiooni sissetulek;
töö klientidega;
töötajate vajadused ja heaolu;
Sotsiaalne vastutus.
Nagu näha, puudutavad need neli valdkonda ka kõigi organisatsiooni tegevust mõjutavate üksuste huve, millest organisatsiooni missiooni küsimuste arutamisel ka varem räägiti.
Levinumad valdkonnad, mille järgi äriorganisatsioonides eesmärke püstitatakse, on:
kasumlikkus, mis kajastub sellistes näitajates nagu kasumimarginaal, kasumlikkus, kasum aktsia kohta jne;
turupositsioon, mida kirjeldavad sellised näitajad nagu turuosa, müügimaht, turuosa võrreldes konkurendiga, üksikute toodete osakaal kogumüügis jne;
tootlikkus, väljendatuna kuludes toodanguühiku kohta, materjalimahukus, toodang tootmisvõimsuse ühiku kohta, toodetud toodete maht ajaühikus jne;
rahalised vahendid, mida kirjeldavad kapitali struktuuri iseloomustavad näitajad, rahavoog organisatsioonis, käibekapitali suurus jne;
organisatsiooni suutlikkus, väljendatuna sihtnäitajates hõivatud ruumi suuruse, seadmete ühikute arvu jms kohta;
toote väljatöötamine, tootmine ja tehnoloogia uuendamine, mida kirjeldatakse selliste näitajatega nagu teadusuuringute valdkonna projektide elluviimise kulude suurus, uute seadmete kasutuselevõtu ajastus, toote tootmise ajastus ja maht, kasutuselevõtu ajastus. uus toode, toote kvaliteet jne;
muutused organisatsioonis ja juhtimises, mis kajastuvad indikaatorites, mis seavad eesmärgid organisatsiooniliste muudatuste ajastusele jne;
inimressurss, mida kirjeldatakse puudumiste arvu, personali voolavust, töötajate koolitust jms kajastavate näitajate abil;
töö klientidega, väljendatuna sellistes näitajates nagu klienditeeninduse kiirus, klientide kaebuste arv jne;
ühiskonnale abi osutamine, mida kirjeldavad sellised näitajad nagu heategevuse maht, heategevusürituste toimumise aeg jne.
Juhtimine eesmärkide järgi
Nende protsesside juhtimist, alates eesmärkide seadmisest kuni nende elluviimise hindamiseni, nimetatakse eesmärkide järgi juhtimiseks (MBO). Selle abil tagavad töötajad organisatsiooni või osakonna eesmärkide sügavama mõistmise ja sellest tulenevalt ka oma tööülesannete parema täitmise. MBO võimaldab anda inimestele rohkem autoriteeti, tõsta jooksva töö efektiivsust ning luua aluse töötajate objektiivsemaks kontrolliks ja julgustamiseks.
Selline lähenemine on kehtinud juba üle kolmekümne aasta, olles seega enne eesmärkide seadmist käsitleva teooria ja uuringute tulekut. Üldiselt omistatakse seda terminit Peter Druckerile, kes selle välja mõtles ja soovitas, et süstemaatiline lähenemine eesmärkide seadmisele ja tulemuslikkuse mõõtmisele peaks viima organisatsiooni tulemuslikkuse ja töötajate rahulolu paranemiseni. Eesmärkidepõhise juhtimise lähenemisviis on arenenud terviklikuks süsteemseks lähenemisviisiks, mis kasutab eesmärkide seadmist ja tulemuspõhist hindamist. Näiteks märkisid Locke ja Latham hiljuti, et "MBO-d võib vaadelda kui makro- või organisatsioonitasandil rakendatavat eesmärkide seadmise meetodit."
Eesmärkide seadmise ja tulemustele tugineva organisatsioonisüsteemide tervikliku hindamise meetodi rakendamisele eelneb tavaliselt mitmeid järjestikuseid samme. Kui üldised eesmärgid on seatud ja organisatsioon on loonud täitmissüsteemi, määratakse kindlaks individuaalsed eesmärgid. Need individuaalsed ülesanded määratakse iga interakteeruva ülemuse-alluva paari poolt ülalt alla süsteemi toimimiseks vajalikul määral.
Eesmärkide seadmise uuringute kohaselt peaksid need eesmärgid olema konkreetsed, väljakutseid pakkuvad ja vastuvõetavad. Nagu üldiste eesmärkide puhul, peaks ka selle individuaalsete eesmärkide kogumiga kaasnema tegevuskava, mis kirjeldab, kuidas neid saavutada.
Kuigi eesmärkide seadmine on kõige tihedamalt seotud ülalkirjeldatud süsteemse lähenemisega, on siin oluline roll ka tagasisidel ja tulemuslikkuse hindamisel.
Üksikisikud saavad tagasisidet ja hinnangut oma tegevusele võrreldes seatud eesmärkidega. Tagasiside ja hindamisprotsess toimuvad nii perioodiliselt (enamikus organisatsioonides vähemalt kord kvartalis) kui ka kord aastas. Tulemuslikkuse hindamise koosolekud peaksid olema pigem diagnostilised kui hinnangulised. See tähendab, et juht lihtsalt tuvastab põhjused, miks eesmärke saavutati või ei saavutatud, kuid ei jaga välja asjakohaseid karistusi ega preemiaid.
Selle tagamiseks toimuvad perioodilised koosolekud tagasisidet ja eesmärkide saavutamise edusammude hindamine. Need võimaldavad teha nendes eesmärkides vajalikke muudatusi. Iga organisatsioon tegutseb nii dünaamilises keskkonnas, et perioodi alguses (tavaliselt majandusaasta alguses) seatud eesmärkide kogum võib mõne kuu möödudes muutuste tõttu vananeda. välised tingimused. Kuna prioriteedid ja tingimused muutuvad pidevalt, tuleks neid muudatusi jälgida perioodiliste ülevaatuste kaudu ja teha vajadusel kohandusi. Individuaalsete eesmärkide ja vähemal määral üldiste eesmärkide pidev ülevaatamine loob elujõulise süsteemi, mis kohaneb muutustega. Iga-aastasel ülevaatusel tehakse ülddiagnoos ja vastavalt saavutatud tulemustele antakse terviklik hinnang. Pärast seda algab kõik uuesti.
Seega võib eesmärkide järgi juhtimise protsess olla konkreetses organisatsioonis eesmärkide seadmise meetod. Siin on vaja üksikasjalikumalt käsitleda eesmärkide järgi juhtimise protsessi.
MBO tsükkel algab seni tehtu analüüsiga, mis määrab eeldatava tulemuse soovitud omadused ja kirjeldab eelseisvaid tegevusi. Kõik selleks vajalikud materjalid sisalduvad plaanis ja muudes organisatsiooni ametlikes dokumentides.
Järgmine samm on niinimetatud deklaratsiooni loomine - dokument, mis sisaldab organisatsiooni või osakonna töötajate individuaalsete ja kollektiivsete eesmärkide süsteemi. Deklaratsiooni koostamisel juhib juht oma alluvate tähelepanu plaanis sisalduvatele põhiseisukohtadele, mille alusel aitab koostada nimekirja individuaalsetest või rühmaeesmärkidest, korraldada vajadusel nende igakülgset arutelu ja kokkuleppimist. . Ta määrab oma isiklikud eesmärgid koos oma vahetu juhtkonnaga.
Selleks, et organisatsiooni eesmärgid tõstaksid töötajate tööaktiivsust, peavad need vastama organisatsiooni töö põhisuundadele, töötajate huvidele, olema piisavalt rasked ja põnevad ning inspireerima inimestes kirge ja soovi ennast tõestada.
Deklaratsioon võimaldab tuvastada konkreetsed konkreetse asja eest vastutavad isikud; igaühe kohustused mahajäetud eesmärkide elluviimise protsessis; tugevdada sidet ametlike ja isiklike eesmärkide vahel; luua vajalik alus isikupärastatud moraalseks ja materiaalseks julgustuseks vastavalt panusele ühisesse asja, mida kõik lammutama kavatsesid.
Seda protseduuri rakendatakse organisatsiooni kõigil tasanditel, alates kõrgeimast, kahe- ja mitmepoolsete konsultatsioonide käigus. Nende käigus kujundatakse prioriteetsed isiklikud eesmärgid, mis on eriti olulised üldiste saavutamiseks, selgitatakse ametijuhendeid ja individuaalseid hindamiskriteeriume.
Isiklike eesmärkide määramisel, mis tavaliselt aastaks seatakse, lähtutakse töökohustustest ja sooritajate reaalsetest võimalustest, võttes arvesse lõpptulemuste optimeerimist. Arvesse võetakse ka töötaja subjektiivseid väärtushinnanguid, majanduslikku olukorda, vanust, tervist, perekonnaseisu.
Eesmärgid on vaja selgelt sõnastada, vastasel juhul pole neid võimalik saavutada, ja valida tõeline tee eduni, vältides jõudude ülehindamise tõttu ebaõnnestumisi. Ebaselged eesmärgiavaldused toovad kaasa ekslike vahendite valiku, suutmatuse vastutust õigesti jaotada ja tegevusi hinnata. Selline individuaalsete sihtmärkide süsteem on erinevalt kavandatavatest nii stabiilne kui ka paindlik.
Seejärel koostatakse iga eesmärgi saavutamiseks konkreetne tegevuskava (tähtajad, vahe- ja lõpptulemused, ressursid) ning määratakse juhi kohustused.
Organisatsiooni eesmärgid, nende lahendamise järjekord
Lähtuvalt organisatsiooni eesmärkidest moodustatakse ülesanded, mis tuleb nende saavutamise käigus lahendada. Ülesanne on nõuete kogum konkreetses olukorras tegutsemiseks. See viiakse ellu tööde seeriana, tööna või selle osana, mis tuleb etteantud viisil teatud aja jooksul lõpetada.
Eesmärgid sisaldavad ka piiranguid, s.t. tegevuste loetelu, millest peate hoiduma. Lisaks on ülesanded eesmärkidega võrreldes rohkem individualiseeritud ja isikupärasemad ning sisaldavad elemente, mis võimaldavad neil olla sooritajatele atraktiivsed.
Organisatsiooni eesmärkide saavutamine eeldab organisatsiooni töötajate teatud tootmis- ja juhtimistegevusi, s.o. tegevuste kogum, aktiivne käitumine. Kui tegevus viib täielikult või osaliselt oma eesmärkide saavutamiseni, peetakse seda juhtimise seisukohalt tõhusaks.
Organisatsiooni eesmärkide saavutamisele suunatud tootmis- ja juhtimistegevuse efektiivsuse märkimisväärne tõus on võimalik siis, kui selle liikmed identifitseerivad selle eesmärgid enda omadega. See võimaldab kasutada tänapäeval üha enam levivat nn eesmärkide järgi juhtimist.
- Palved hooruse vastu Kellele perekonnas hooruse vastu palvetada
- Kirjandusõhtu "Marina Ivanovna Tsvejeva elu ja looming" Tsvetajevale pühendatud kirjandusõhtu raamatukogus
- Kehtetuks tunnistatud tegevuslubadega kindlustusseltsid Kas kindlustusseltsil on tegevusluba?
- Hai või krokodilli hambast valmistatud amuleti jõud Millest on valmistatud kihva ripats?