Organisatsiooni personali koosseisu ja liikumise analüüs. Suurenenud konkurentsi ja kasumlikkuse languse tingimustes otsivad paljud organisatsioonid oma kasumlikkuse suurendamiseks reserve
Analüüsime organisatsiooni personalikoosseisu organisatsioonis konventsionaalselt identifitseeritud sotsiaal-professionaalsete rühmade vaatenurgast. Nende rühmade kindlaksmääramine on vajalik teatud töötajate kategooriate töömotivatsiooni eripärade väljaselgitamiseks. Vaatleme PIK SibEcoDom LLC töötajate personali koosseisu.
Kokku annab PIK SibEcoDom LLC praegu tööd 52 inimesele. Töötajatest 55,7% on mehed (29 inimest), 44,3% naised. 7 inimest (juhataja, tema asetäitja, osakonnajuhatajad, nende asetäitjad) liigitatakse tippjuhtideks, 28 inimest moodustavad spetsialistide rühma. Need on keskastme juhid, raamatupidamistöötajad, kontorijuhid, müügiosakonna kontojuhid, majandusteadlased, töödejuhatajad jne.
17 inimest - tehniline ja hoolduspersonal (töölised, autojuht jne). Seega juhendab iga juht keskmiselt 6 alluvat, mis on väikeettevõtte jaoks optimaalseim suhe.
Tabelis 6 on toodud LLC PIK "SibEcoDom" personali koosseisu üldistatud kirjeldus nende rühmade kontekstis.
Tabel 6. OÜ PIK "SibEcoDom" personali iseloomustus
Sotsiaalsed ja professionaalsed omadused |
Kõrgemad juhid |
Spetsialistid |
Tehniline ja teeninduspersonal |
||
Üle 50 aasta vana |
|||||
Haridus |
|||||
Lõpetamata kõrgharidus |
|||||
Spetsialiseerunud sekundaarne |
|||||
Ehitusalane töökogemus |
1 kuni 3 aastat |
||||
Alates 3 kuni 5 aastat |
|||||
Rohkem kui 5 aastat |
Tuleb märkida, et ettevõtte personalipotentsiaalile saab anda kahte tüüpi hinnanguid: kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid. Samas tuleb tähele panna, et organisatsioon on süsteem, milles tekib nn sünergiline efekt, mil kõigi allsüsteemide potentsiaalide summa on väiksem kui organisatsiooni kui terviku potentsiaal.
Kõigepealt vaatame inimressursside kvalitatiivset hindamist.
Nagu näha, toimus 2007. aastal inimeste arvu kasv 23 inimese võrra, mis on seotud uute ehitusprojektide elluviimisega. Veelgi enam, suurim arvukasv toimus tehniliste ja hooldustöötajate ning spetsialistide hulgas. Siiski tuleb märkida, et juhtide arv kasvab aeglasemalt kui töötajate arv, mis suurendab juhtide koormust ja võib organisatsioonile kaasa tuua negatiivseid tagajärgi.
Vaatleme personali struktuuri vanuse järgi.
Nagu näeme, oli 2007. aastal suurem osa organisatsiooni töötajatest vanuses 26–35 (36%), samas kui 26% töötajatest oli vanuses 36–50 aastat. Need. Enamiku töötajate vanus on optimaalne.
Suurim osa töötajatest on keskeriharidusega ja kõrgharidusega vaid 11 inimest (21%) ning ülikoolides õpib 3 inimest.
Tabel 7. Ettevõtte PIK "SibEcoDom" töötajate jaotus karjääri etappide lõikes 2007. aastal
Tabeli andmete põhjal on näha, et puuduvad töötajad, kes sobiksid sellisteks tööalase karjääri etappideks nagu erialale koolitus (16-20-aastased) ja tööturule kaasamise staadiumis (20-aastased). 23-aastane) on ainult 2 inimest (3,8%) . Kõige rohkem ettevõttes töötavaid inimesi kuulub oma karjääri sellisesse etappi nagu professionaalsus (38,5%) ja edu saavutamine (30,8%). Väärtuste ümberhindamise etapis - 14 inimest (26,9%).
Vaatleme ettevõtte personali jaotust ehitustööstaaži järgi.
Suurem osa töötajatest töötab ehitussektoris 1-5 aastat ja vaid 25% rohkem kui 5 aastat. Pealegi on kogenumad töötajad tippjuhid ja spetsialistid.
Oluline personalipotentsiaali näitaja on kaadri voolavus.
Arvutame LLC PIK "SibEcoDom" personali voolavuse määra - ettevõtte koondatud töötajate arvu suhe, kes lahkusid antud perioodil voolavuse tõttu (vt. tahte järgi, töölt puudumise, ohutusnõuete rikkumise, loata lahkumise jms eest. põhjused, mis ei ole põhjustatud tootmisest või riiklikest vajadustest) sama perioodi keskmisele töötajate arvule.
Personali voolavus organisatsioonis kasvas ja jõudis 23,1% tasemele, mis on kõrge määr võrreldes soovitusliku väärtusega 3-4%, mis on tüüpiline kaadri loomulikule voolavusele.
Vaatame lõpetajate struktuuri aasta lõikes.
Töölt lahkunute struktuuris domineerivad töötajad ja spetsialistid, 2 aasta jooksul lahkub vabatahtlikult vaid 1 juht ja 1 töötaja, mis näitab vajadust analüüsida voolavuse põhjuseid ja võtta kasutusele meetmed selle vähendamiseks.
Liigne kaadrivoolavus mõjutab negatiivselt allesjäänud töötajate moraali, töömotivatsiooni ja organisatsioonile pühendumist. Töötajate lahkumisega lagunevad väljakujunenud sidemed tööjõus ja käive võib muutuda laviiniks. Seega mõjutab personali voolavus mitte ainult nende töötajate tootlikkust, kes kavatsevad lahkuda, vaid ka nende töötajate tootlikkust, kes jätkavad töötamist, see tähendab kogu organisatsiooni elu; Käive muudab efektiivse meeskonna loomise keeruliseks.
Ettevõtte personali voolavuse põhjuste analüüsimiseks töötas personalijuht 2006. aasta lõpus välja küsimustiku. Uuring viidi läbi nende seas, kes loobusid 2007. aastal. Kokku vastas küsitlusele tänavu ettevõttest lahkunud 26 töötajast 20 inimest. Allpool esitame selle uuringu tulemused.
Küsimusele „Millised olid takistused töötegevus? olid järgmised vastused (vastajate hinnangul näitab protsent vastajate arvu, kes vastasid küsimusele jaatavalt, kusjuures 5% oli 1 vastaja):
- a) valesti valitud eriala (kutse) - 10%,
- b) ebapiisav haridustase - 5%,
- c) ebapiisav kvalifikatsioonitase - 5%,
- d) nõrk materiaalne ja tehniline baas - 15%,
- e) töökaaslaste halb kvalifikatsioon - 15%,
Töökoha korralduse hinnang viiepallisel skaalal - lõplik keskmine hinne - 3,5. See viitab nii lahkuvate kui ka allesjäävate töötajate rahulolematusele töökorralduse tingimuste, tööaja, lõunapauside jms osas.
Järgmine küsimus: "Kas sa tead, mida teete pärast vallandamist?"
75% vastanutest teab, mida nad pärast vallandamist ette võtavad. Samas pakuvad erilist huvi kõrge kvalifikatsiooni ja kogemusega töötajad. 20 vastajast oli selliseid inimesi 8.
Hinnang töötasuga rahulolu taseme kohta on toodud tabelis 8 ning hinnang töö intensiivsusele ja kestvusele on toodud tabelis 9.
Tabel 8. PIK "SibEcoDom" palgaga rahulolu 2007. aastal lõpetanute seas
Suurem osa lahkujatest märgib, et kõige olulisemad tegurid on „valitud tasusüsteem ei võimalda saavutada kõrgeid tulemusi tööl" (75%) ja "rahulolematu materiaalse stiimuliga" (85%). Vaid 15% pidas tasustamissüsteemi üsna rahuldavaks.
Tabel 9. 2007. aastal töölt lahkunute hinnang PIK "SibEcoDom" töö intensiivsusele ja kestusele
Töömahukuse ja -kestuse teguritest on olulisim pikk tööpäev (95%) ning suur tööintensiivsus ja ebaühtlane töökoormus (mõlemas 55%).
Need. Tabelite 8 ja 9 tulemused näitavad, et valitud maksesüsteem ei võimalda töös kõrgeid tulemusi saavutada.
Järgmine küsimus on "Teie suhtumine tippjuhtkonda ja puudujäägid personalijuhtimises."
Siin olid koondatud töötajad valdavalt positiivselt juhtkonda suhtunud (60%), juhtimise puuduste hulgas oli juhtkonna põhimõtteline seisukoht paljudes küsimustes - seda märkis 25% vastanutest, aga ka nõrka algatusvõimet. juhtimine personaliprobleemide lahendamisel töökohtade sisustamise valdkonnas (35%) . Märgitud ka puudustena
Andmed koondatud töötajate moraalse ja psühholoogilise kliima testimise tulemuste kohta on toodud tabelis 10.
Nagu tabelist näha, olid peaaegu kõik loobujad selgelt rahulolematud meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliimaga. Vaid 15% pidas meeskonda heaks.
Tabel 10. Moraalne ja psühholoogiline kliima PIK SibEcoDomi meeskonnas vastavalt 2007. aastal lõpetanute arvamusele.
Küsimusele "Mis veel oli vallandamise tõsine põhjus?" Said järgmised vastused:
- - 30% vastanutest nimetas vallandamise sotsiaalsete põhjustena karjääri kasvu ja professionaalse arengu puudumist,
- - 90% küsitluses osalenutest tõi lahkumise tõsise põhjusena välja halvasti rakendatud sotsiaalsed garantiid - haigusleht, kindlustus ja tasustatud puhkuse puudumine.
Analüüsist kokku võttes on näha, et suure kaadri voolavuse põhjused olid:
- - rahulolematus tasustamissüsteemiga;
- - rahulolematus moraalse ja psühholoogilise kliimaga;
- - rahulolematus tööaja intensiivsuse ja kestusega;
- - rahulolematus töötingimustega;
- - sotsiaalsete garantiide puudumine;
- - juhtkonna nõrk huvi töökohtade sisustamise vastu;
- - karjääri kasvu ja professionaalse arengu puudumine.
Pealegi teab enamik PIK SibEcoDomist lahkujaid, mida nad pärast vallandamist ette võtavad.
Seega näeme, et ettevõttel tuleb kõrgelt kvalifitseeritud töötajate ligimeelitamiseks, kaadri voolavuse vähendamiseks ja stabiilselt areneva organisatsiooni taseme saavutamiseks kiiresti kasutusele võtta meetmed.
Selleks analüüsime kõnealuse ettevõtte motivatsioonisüsteemi.
Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/
Kursuse töö
Ettevõtte personali koosseisu analüüs Bali Beauty Salon Chain LLC näitel
Sissejuhatus
Jaotis 1. Ettevõtte personalijuhtimise alused
1.1 Ettevõtte personali kontseptsioon, koosseis ja struktuur
1.2 Ettevõtte personalijuhtimise tunnused
1.3 Ettevõtte personalivajadus, nende planeerimine
Jaotis 2. Personalijuhtimine ettevõttes Bali Beauty Salon Network LLC
2.1 Ettevõtte üldised omadused, eesmärgid ja eesmärgid
2.2 Bali ilusalongide keti finants- ja majandustegevuse analüüs
2.3 Ettevõtte personali ja nende põhiomaduste analüüs
Järeldus
Kasutatud kirjanduse loetelu
vaja personali personalijuhtimist
Sissejuhatus
Praegu on võimatu ette kujutada ettevõtte (organisatsiooni) tegevust ilma inimesteta. Personal on ettevõtte kõige olulisem ressurss, mille potentsiaali tõhusaks rakendamiseks on vaja erilahendusi, mis sõltuvad iga töötajate rühma või üksikute töötajate lahendatavate konkreetsete tootmisülesannete omadustest. Organisatsiooni personal kui sotsiaalne süsteem kujuneb, muudetakse ja arendatakse olenevalt ja kooskõlas organisatsiooni omaniku eesmärkidega. Seetõttu pöörab ettevõtte juhtkond suurt tähelepanu ettevõtte personalile. Ühe organisatsiooni sees on kõige sagedamini kasutatav mõiste "personal", st inimesed, kellel on keeruline individuaalsete omaduste kogum - sotsiaalsed, psühholoogilised, professionaalsed, motiveerivad jne, mis on nende eristav tunnus materiaalsetest tootmisteguritest ( tooraine, masinad, energia, kapital).
Kuna ettevõtte personal on omavahel seotud kogum erinevatest kutse- ja kvalifikatsioonirühmadest ettevõttes tööle võetud ja selle palgal olevaid töötajaid. Nad on organisatsiooni peamine ressurss, kuna need panevad liikuma materiaalsed tootmistegurid, loovad teenust, väärtust ja ülejäägitoodet kasumi kujul. Kõik sõltub inimestest, nende kvalifikatsioonist, teadmistest ja oskustest, sellest, kuidas ja millises koosseisus nende tegevus on korraldatud. Hästi valitud tööjõud on iga organisatsiooni üks peamisi ülesandeid.
Edukas tööjõu arendamise programm loob tööjõu, kes on võimekam ja kõrgelt motiveeritud organisatsiooni eesmärkide täitmiseks. Loomulikult peaks see viima tootlikkuse tõusuni ja seega ka ettevõtte inimressursi väärtuse suurenemiseni.
Seega on organisatsiooni jaoks oluline, et see oleks õigel ajal, õiges kohas õige kogus ja vastava kvalifikatsiooniga töötajad, kes on vajalikud tootmisprobleemide lahendamiseks ja selle eesmärkide saavutamiseks. Organisatsiooni personalikoosseisu analüüs ja tõhusa personalipoliitika väljatöötamine on mõeldud selleks, et luua tingimused motivatsiooniks, kõrgemaks tootlikkuseks ja tööga rahuloluks.
Uuringu objektiks on ettevõtte personal.
Uuringu teemaks on Bali Beauty Salon Chain LLC personalikoosseis.
Uuringu eesmärk on analüüsida Bali Beauty Salon Chain LLC personali koosseisu.
Probleemid, mida tuleb uurida:
1) arvestama ettevõtte personalistruktuuri;
2) analüüsib Bali Beauty Salon Chain LLC personali koosseisu
Jaotis 1. Ettevõtte personalijuhtimise alused
1.1 Ettevõtte personali kontseptsioon, koosseis ja struktuur
Ettevõtte personali all mõistetakse tavaliselt ettevõtte töötajate põhi- (personali)koosseisu.
Sõltuvalt tootmisprotsessis osalemisest jagunevad kõik ettevõtte töötajad kahte kategooriasse: tööstusliku tootmise töötajad (IPP) ja mittetööstuslikud töötajad.
Tööstusliku tootmise personali hulka kuuluvad töötajad, kes on otseselt seotud tootmise ja selle hooldusega.
Mittetööstusliku personali hulka kuuluvad töötajad, kes ei ole otseselt seotud tootmise ja selle hooldusega. Need on peamiselt ettevõttele kuuluvate elamu- ja kommunaalteenuste, laste- ja raviasutuste töötajad.
Tööstusliku tootmise töötajad omakorda liigitatakse sõltuvalt nende ülesannetest järgmistesse kategooriatesse: töötajad; juhid; spetsialistid; töötajad.
Tööliste hulka kuuluvad ettevõtte töötajad, kes on otseselt seotud materiaalsete varade loomise või tootmisega ja transporditeenused. Töölised jagunevad omakorda põhi- ja abitöölisteks. Peamised on töötajad, kes on otseselt seotud teenuste tootmisega, ja abitöötajad - teenuste hooldamisega. See jaotus on puhtalt meelevaldne ja praktikas on mõnikord raske nende vahel vahet teha.
Ettevõttes töötavad spetsialistid: raamatupidajad, majandusteadlased, tehnikud, mehaanikud, psühholoogid, sotsioloogid, kunstnikud, kaubaeksperdid, tehnoloogid jne. Ettevõtte töötajate hulka kuuluvad: tarneagendid, masinakirjutajad, sekretärid-masinakirjutajad, kassapidajad, ametnikud, ajamõõtjad, ekspedeerijad jne.
Lisaks PPP üldtunnustatud liigitamisele kategooriatesse on iga kategooria sees klassifikatsioonid. Näiteks tootmisjuhid jagunevad olenevalt nende juhitavatest meeskondadest tavaliselt lineaarseteks ja funktsionaalseteks. Lineaarsete juhtide hulka kuuluvad tootmisdivisjonide, ettevõtete, ühingute, tööstuste meeskondi juhtivad juhid ja nende asetäitjad; funktsionaalne - juhid, kes juhivad funktsionaalsete teenuste meeskondi (osakonnad, osakonnad) ja nende asetäitjad.
Vastavalt hõivatud tasemele ühine süsteem rahvamajanduse juhtimine, kõik juhid jagunevad: madalama taseme, keskastme ja tippjuhtideks.
Madalama taseme juhtide hulka kuuluvad tavaliselt meistrid, vanemmeistrid, meistrid, väiketöökodade juhid, aga ka osakonnajuhatajad funktsionaalsete osakondade ja teenuste sees.
Keskastme juhtideks loetakse ettevõtete direktoreid, erinevate ühenduste peadirektoreid ja nende asetäitjaid ning suurte töökodade juhatajaid.
Tippjuhtide hulka kuuluvad tavaliselt finantstööstuskontsernide juhid, suurte ühenduste peadirektorid, ministeeriumide funktsionaalsete osakondade juhid, osakondade juhid ja nende asetäitjad. Iga töötajate kategooria hõlmab mitmeid ameteid, mida omakorda esindavad erialarühmad. Eriala piires saab töötajaid jagada oskuste taseme järgi.
Kutse on spetsiaalsete teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskuste kogum, mis on vajalik teatud tüüpi töö tegemiseks mis tahes tööstusharus.
Eriala on erialasisene jaotus, mis nõuab täiendavaid oskusi ja teadmisi konkreetses tootmisvaldkonnas töö tegemiseks.
Kvalifikatsioon on teadmiste ja praktiliste oskuste kogum, mis võimaldab teil teha teatud keerukusega töid. Oma oskuste taseme järgi võib töötajaid jagada liht-, poolkvalifitseeritud, kvalifitseeritud ja kõrge kvalifikatsiooniga töötajateks. Töötajate kvalifikatsioon määratakse ametikohtade järgi.
Loetletud töötajate kategooriate suhet nende koguarvusse, väljendatuna protsentides, nimetatakse personalistruktuuriks.
Iga ettevõtte personalistruktuur muutub aja jooksul ja need muutused on põhjustatud mitmest tegurist:
· teaduse ja tehnika arengu saavutuste tutvustamine;
· ettevõtte suuruse muutus;
· muutused toodete struktuuris jne.
Seega on käesolevas jaotises esitatud nõuded personalile ettevõttes, tuues seejuures välja kõige olulisem kriteerium on kvalifikatsioon.
1.2 Ettevõtte personalijuhtimise tunnused
Personalijuhtimine on osa juhtimisest, mis on seotud ettevõtte tööjõuressursside ja nende suhetega ettevõttes.
Personalijuhtimise peamised eesmärgid on:
Ettevõtte personalivajaduste rahuldamine;
Personali ratsionaalse paigutamise, kutse-, kvalifikatsiooni- ja ametikõrgenduse tagamine;
Ettevõtte tööjõupotentsiaali efektiivne kasutamine.
Personalijuhtimine on seotud personalipoliitika väljatöötamise ja rakendamisega, mis hõlmab:
Tööjõu planeerimine, rentimine ja kasutuselevõtt;
Töötajate haridus, koolitus ja ümberõpe;
Edutamine ja karjääri juhtimine;
Töö-, töö- ja tasustamistingimused;
Formaalsete ja mitteametlike sidemete pakkumine, mugava psühholoogilise kliima loomine meeskonnas.
Tööd personaliga ettevõttes teevad kõik otsejuhid, aga ka mõned funktsionaalsed osakonnad, talitused ning üksikud spetsialistid ja juhid:
personaliosakond;
Töö- ja palgaosakond;
Tehnilise väljaõppe osakond;
personaliosakond;
MITTE laborid;
Personalijuhid (direktorid, juhid).
Töötajate paigutamine ja nendevaheline kohustuste jaotus põhineb väljakujunenud tööjaotuse süsteemil.
Kõige levinumad tööjõu jaotamise vormid on:
Tehnoloogiline - töö liigi, elukutsete ja erialade järgi;
Koostöö – poolt teatud liigid operatsioonid tehnoloogiline protsess;
Vastavalt teostatava töö funktsioonidele: a) põhi; b) abi; c) abi; vastavalt kvalifikatsioonile.
Personali värbamisel on oluline tööleping või leping. See on ettevõtja ja tööleasuja vaheline otseleping, konkreetne värbamissüsteem, mida kodumaises praktikas üha enam kasutatakse. Töölepingus on sätestatud:
Tööjõu funktsioon;
Töökoht;
Töökohustused;
Kvalifikatsioon;
Eriala;
Töö nimetus;
Palga suurus;
Algusaeg.
Ajastuse järgi töölepingud erinevad:
mitte rohkem kui 3 aastat;
Teatud töö ajaks;
Määramata ajaks.
Seega peavad ettevõtte personalipoliitika ja eesmärgid tööjõuressursside valdkonnas olema kooskõlas ettevõtte üldiste eesmärkidega. Nende rakendamise meetmed hõlmavad ka tööviljakuse tõstmise ja tööjõu vabastamise meetmeid.
1.3 Ettevõtte personalivajadus, nende planeerimine
Tööjõu planeerimine on kriitiline lahutamatu osa personali juhtimine. Ettevõtte juhtkonna jaoks on oluline tootmisülesannete täitmiseks vajaliku personali olemasolu.
Need töötajad peavad olema kättesaadavad kindlal ajal, kindlas kohas, õiges koguses ja vastava kvalifikatsiooniga. Lisaks peaks personaliplaneerimine olema suunatud motivatsiooni loomisele kõrgema tootlikkuse ja tööga rahulolu saavutamiseks. Personaliküsimusi lahendatakse üldise äritegevuse raames. Personaliplaneerimise vajadus on tingitud ettevõtetes kiirenenud tehnilistest ja organisatsioonilistest muudatustest. Personaliplaneerimine võimaldab õigeaegselt leida ja koolitada töötajaid uute tootmisülesannete täitmiseks ning leevendada ka töötajate koondamise probleeme.
Personaliplaneerimine aitab ühitada ka ettevõtete juhtide ja tööjõu huve. Kui varem arvati, et personaliplaneerimine on vajalik ainult tööjõupuuduse korral, siis nüüdseks ollakse arvamusel, et see on vajalik ka tööpuuduse korral (kuna ka üsna kõrge tööpuuduse tingimustes tekib raskusi kvalifitseeritud tööjõu leidmisega).
Personaliplaneerimine peaks andma vastused järgmistele küsimustele:
Kui palju töötajaid, milline kvalifikatsioon, millal ja kus on vaja (personalivajaduse planeerimine)
Kuidas on võimalik meelitada vajalikku personali või vähendada üleliigset personali, võttes arvesse sotsiaalsed aspektid(personali värbamise või vähendamise kavandamine)
Kuidas kasutada töötajaid vastavalt nende võimetele (tööjõu planeerimine)
Kuidas saab arenguabi süsteemselt ja sihipäraselt kasutada oskustööde tegemiseks (tööjõu arengu planeerimine)
Milliseid kulutusi nõuavad kavandatavad personalitegevused (personalikulud).
Personali arvu planeerimisel on asjakohane näidata, milline on vajadus konkreetsete spetsialistide järele ettevõtetes hetkel, milline on see 1 aasta, 5 aasta pärast, kust need spetsialistid tulevad, millistel tingimustel. palgatud (täistööajaga, osalise tööajaga), milline on maksesüsteemi tööjõud, lisatasud, kes, millal ja kus läbib ümber- ja täiendõppe.
Personalipotentsiaali all mõistetakse tavaliselt kõiki ettevõtte töötajaid, kes lahendavad tõhusalt ja õigeaegselt ettevõtte ees seisvaid teaduslikke, tehnilisi, tootmis- ja sotsiaalmajanduslikke probleeme. Personalipotentsiaali saab iseloomustada mitmete kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajatega.
Esimesed hõlmavad järgmist:
Töötajate arv ettevõttes (kokku ja kategooriate kaupa);
Keskmine vanus (kokku hõivatute ja kategooriate lõikes;
Keskmine tööstaaž ettevõttes ja sellel ametikohal;
Personali voolavuse määrad;
Tööliste ja spetsialistide keskmise töötasu suhe teiste ettevõtete vastavatesse palkadesse;
TO kvaliteediomadused sisaldama väärtusorientatsioone, kultuuri- ja haridustaset jne.
Tegutseva suurettevõtte vajadust tööjõuressursi järele, võttes arvesse strateegilisi eesmärke, saab määrata olemasoleva tööjõuressurssi hinnates (töötajate arvu analüüs, ettevõtte tööjõuga varustatus, personali koosseis ja struktuur, personal käive) ja tööjõuressursside arendamise programmide väljatöötamine.
Ettevõtte tööjõu arendamise programm peab sisaldama kindlat töögraafikut ja tegevusi ettevõtte eesmärkide ümberkorraldamiseks vajalike töötajate meelitamiseks (hoidmiseks), palkamiseks, koolitamiseks, ettevalmistamiseks ja edutamise korraldamiseks.
Personalitegevused hõlmavad järgmist:
Ettepanekud personali valiku ja paigutamise kriteeriumide ja meetodite täiustamiseks;
Personali sertifitseerimise parandamine ettevõttes ja edutamise reserviga töötamine, personali kvalifikatsiooni tõstmine;
Ettepanekud palgastruktuuri ja hüvitiste liikide kohta, et meelitada, palgata ja hoida ettevõttes töötajaid;
Tööalase aktiivsuse hindamine ja töötajatele teavitamine;
Töötajate viimine suurema või väiksema vastutustundega ametikohtadele, töökogemuse arendamine muudele ametikohtadele või töövaldkondadele siirdumisega;
Kõigi nende inimressursi arendamise valdkondade jaoks on praegu olemas kodu- ja välismaised meetodid, mida konkreetse ettevõtte spetsiifikat arvestades tuleks projektiarendajatele pakkuda.
Personalivajadust mõjutavad tegurid võib jagada kahte rühma:
Väline;
Sisemine.
Välised tegurid hõlmavad turutingimusi, turu struktuuri, konkurentsi ja sotsiaal-majanduslikku olukorda riigis.
Sisemiste tegurite hulka kuuluvad tehnoloogia tase, töökorralduse tase, seisakud, programmimuudatused ja muud.
Sise- ja välismaises planeerimispraktikas tehakse vahet praeguste ja tulevaste personalivajaduste vahel.
Jooksev vajadus määratakse ühe aasta raames ja pikaajaline vajadus pikema perioodi jooksul.
Planeerimisprotsess viiakse läbi etappidena:
1. Olemasolevate ressursside hindamine;
2. Tulevikuvajaduste hindamine;
3. Programmi väljatöötamine tulevaste vajaduste rahuldamiseks.
Üldiselt saab seda protsessi kujutada diagrammil:
Töötajate arvu planeerimisel on lähteandmeteks tootmisprogramm, personali tabel, korralduslike ja tehniliste meetmete läbiviimise plaan, personali liikumine, nende voolavus, tööaja eelarve.
Ettevõtted peaksid püüdma luua optimaalse töötajate arvu, et tagada minimaalsed tööjõukulud.
Töötajate arvu arvestamisel on suur tähtsus tööaja tasakaalu määramisel. See on koostatud:
Ettevõtte kui terviku jaoks;
Poe korrusel;
Süžee;
Mõnikord iga töötajate rühma kohta.
Kõige levinumad on järgmised põhimeetodid tööjõuvajaduse määramiseks:
Vastavalt töö töömahukusele;
Vastavalt tootmisstandarditele;
Töökoha järgi masinate ja sõlmede hooldamise ning tehnoloogilise protsessi jälgimise standardite alusel.
Töömahukuse arvutamise meetodit kasutatakse tavaliselt standardiseeritud töö puhul. Seda meetodit kasutatakse ettevõtte kui terviku, struktuurijaotuste, ametite ja oskuste tasemete töötajate arvu määramiseks.Arv määratakse, jagades seadusega ettenähtud töömahu (normtundides) täidetud standardite protsendiga.
Peamiste tootmistööliste arvu saab määrata ka jagades füüsilises mõttes kavandatud tootmismahu nende toodete kavandatud tootmismahuga ühe töötaja kohta ettevõttes.
Töötajate arvu planeerimisel määratakse valimisaktiivsus ja keskmine koosseis. Töötajate arv vahetuses on standardne töötajate arv, kes täidavad tootmisvahetuse ülesande toote väljundi jaoks
Abitööliste arvu planeerimine, kes teevad töid, mille jaoks on olemas teenindusstandardid, taandub teenindusobjektide koguarvu määramisele, võttes arvesse töövahetusi. Selle koguse jagatis teenuse standardiga on kohalviibivate töötajate arv.
Töötajate arvu saab määrata valdkonna keskmiste andmete analüüsi põhjal, nende puudumisel aga ettevõtte väljatöötatud standardite järgi.
Töötajate arvu standardeid, olenevalt nende eesmärgist, saab välja töötada mitte ainult iga üksiku juhtimisfunktsiooni, funktsioonirühmade ja ettevõtte kui terviku jaoks, vaid ka üksikute tööde jaoks (raamatupidamine, graafika, andmetöötlus jne). ametikohtade osas (disainerid, tehnoloogid, majandusteadlased, raamatupidajad jne).
Teeninduspersonali arvu saab määrata koondatud teenindusstandarditega.
Juhtide arvu saab määrata, võttes arvesse kontrollitavuse standardeid ja mitmeid muid tegureid.
Tegutseva ettevõtte personalivajaduse rahuldamine hõlmab mitte ainult ettevõtte töötajate arvu määramist, vaid ka selle võrdlemist olemasoleva tööjõuga, kaadri voolavuse hindamist ning lisavajaduste või ületööjõu määramist.
Tööjõuressursivajaduse määramisel tuleb eristada tootmiseelset ja tööetappi. Tootmiseelses etapis on tööjõuressursivajadus peamiselt seotud kõigi tootmise seadistamist ettevalmistavate tegevustega. Seega on vaja eelnevalt värvata juhtivtöötajaid, keskastme juhttöötajaid, tehnikuid ja masinaoperaatorite spetsialiste mitte ainult nende koolitamise eesmärgil, vaid ka selleks, et osaleda hoonete ehitamisel ja seadmete paigaldamisel, millele nad hakkavad. tööd. Arvutused tuleb teha funktsioonipõhiselt, kasutades tavalist inimkuu kuluvalemit, et määrata tööjõu maksumus, millele kapital tuleb kulutada. Selles etapis peaks vajalike töötajate arv olema minimaalne, et vähendada tootmiseelseid kulusid.
Tööjõuvajaduse hindamisel tuleks vajaminevad spetsialistid jagada töötajate ning inseneride ja töötajate kategooriatesse, et oleks olemas struktuur värbamiseks ja sobivate koolitusprogrammide koostamiseks. Nende vajaduste hindamisel tuleb arvestada tööjõu kättesaadavust ja muutuvat tootlikkuse taset. Tuleb teha vahet kohalikul ja välistööjõul.
Personali planeerimine on tihedalt seotud nende voolavusega. See pärineb kahest allikast:
Väline;
Sisemine.
Välise allika kasutamine hõlmab personali hankimist väljastpoolt. Sel juhul kasutatakse erinevaid vahendeid massimeedia, piirkondlikud tööhõiveteenistused, pöördumised haridusasutuste poole.
Seega püüab enamik ettevõtteid oma töötajate rahulolu hindamisel arvestada oma sisemiste võimetega. Nende hulka kuuluvad töötavate töötajate üleviimine teisele töökohale, edutamine ja töötajate koolitamine tootmismeeskonna koolituse süsteemi kaudu. Sisemise personalireservi kasutamise eeliseks on selle kuluefektiivsus.
Jaotis 2. Personalijuhtimine ettevõttes Bali Beauty Salon Chain LLC
2.1 Ettevõtte üldised omadused, eesmärgid ja eesmärgid
“Bali ilusalongide kett” on Nižni Novgorodis arvestatav ettevõte, mis pakub ainulaadseid ja kaasaegseid teenuseid ilu- ja tervisetööstuses. Ettevõtte põhitegevused:
* kaupade müük;
* koolitusprogrammide läbiviimine;
* esteetilise kosmetoloogia teenused;
* ravikosmeetika teenused;
* eriprogrammid rasedatele;
* protseduurid meestele;
* juuksuriteenused;
* küüneteenus jne.
Bali Beauty Salon Chain LLC on üks suurimaid salongiäri ettevõtteid Nižni Novgorodi linnas ja Nižni Novgorodi piirkonnas.
Bali Beauty Salon Chain LLC missiooniks on Tarbija nõuetele ja ootustele vastavate konkurentsivõimeliste teenuste väljatöötamine ja juurutamine, mis on aluseks majanduslikule ja rahalisele jätkusuutlikkusele, organisatsiooni dünaamilisele arengule ja töötajate heaolu parandamisele. . Põhieesmärgid:
Kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhusa toimimise säilitamine ja teenuste kvaliteedi tagamine selle elutsükli kõigil etappidel;
Kõigi ressursside ratsionaalne kasutamine;
Maksimaalse võimaliku kasumi saamine teenuste osutamisest.
2.2 Bali ilusalongide keti finants- ja majandustegevuse analüüs
Turutingimustes on iga äriüksuse eesmärk kasumi teenimine. Üldine majandustulemus (kasum, kahjum) aruandekuupäeva seisuga saadakse kõigi kasumite ja kahjumite kogusumma tasakaalustamisel.
Üldist majandustulemust nimetatakse raamatukasumiks. Bilansi kasum sisaldab:
· kasum (kahjum) toodete, kaupade, tööde, teenuste müügist;
· kasum (kahjum) materiaalse käibevara müügist
rahalised vahendid ja muu vara;
· kasum (kahjum) põhivara müügist ja muust võõrandamisest;
· tulud ja kahjumid valuutakursi vahedest;
· tulud (kulud) väärtpaberitest ja muudest pikaajalistest finantsinvesteeringutest, sh investeeringutest teiste ettevõtete varasse.
Bilansi kasumist tehakse vastavalt maksude ja lõivude seadusandlusele kohustuslikud väljamaksed, s.o. see jagatakse riigi ja ettevõtte vahel. Analüüsime Bali Beauty Salon Chain LLC bilansilist kasumit.
Tabel 1. Bali Beauty Salon Chain LLC bilansilise kasumi koosseisu ja dünaamika analüüs
Näitajad |
Muuda |
Tempo |
||||||
tuhat |
% |
tuhat |
% |
tuhat |
% |
|||
1. Põhitegevuse finantstulemus |
||||||||
Tulu kaupade, toodete, tööde, teenuste müügist, millest on maha arvatud käibemaks, aktsiisid jms kohustuslikud maksed |
||||||||
Müüdud kaupade, tööde, teenuste maksumus |
||||||||
Brutokasum |
||||||||
Ärikulud |
||||||||
Administratiivsed kulud |
||||||||
Kasum (kahjum) teenustest |
||||||||
2. Rahaline tulem muudest tegevustest |
||||||||
kaasa arvatud: |
||||||||
Saadaolevad intressid |
||||||||
Tasumisele kuuluv protsent |
||||||||
Tulu teistes organisatsioonides osalemisest |
||||||||
Teine sissetulek |
||||||||
muud kulud |
||||||||
3. Majandustulemus (kasum enne makse), kokku |
Allikas: koostatud Bali Beauty Salon Network LLC 2013. aasta andmete järgi
Bali Beauty Salon Chain LLC bilansilise kasumi analüüs näitas, et 2013. aastal kasvas põhitegevuse finantstulemus (kasum) 5 680 tuhande rubla võrra. ehk 306,86%. Seda majandustulemust mõjutas müügikasumi kasv 5680 rubla võrra. võrreldes eelmise aastaga. Aruandeperioodil müüdud kaupade (töö, teenused) maksumus vähenes 4 108 tuhande rubla võrra ja tulu toodete (töö, teenused) müügist kasvas 1 572 tuhande rubla võrra, mis üldiselt tõi kaasa brutokasumi kasvu. .
Muude tegevuste finantstulemus kasvas 7 391 tuhande rubla võrra. See juhtus muude tulude suurenemise tõttu 2388 tuhande rubla võrra, tasumisele kuuluvate intresside suurenemise tõttu 1062 tuhande rubla võrra, samal ajal muude kulude vähenemise tõttu 6065 tuhande rubla võrra.
Tegurite koosmõju tulemusena kasvas 2013. aasta maksueelne kasum 13 071 tuhande rubla võrra. ja moodustas 15 214 tuhat rubla.
Organisatsiooni kasumlikkuse taset on võimatu hinnata ainult kasumi absoluutsumma järgi, kuna selle suurust ei mõjuta mitte ainult töö kvaliteet, vaid ka ettevõtte tegevuse ulatus. Seetõttu kasutavad nad töö iseloomustamiseks koos kasumi absoluutsummaga ka tootmise intensiivsuse suhtelist näitajat - kasumlikkust, mis iseloomustab nii ettevõtte finantsseisundit kui ka majandustegevuse, olemasolevate varade ja investeeritud omavahendite juhtimise efektiivsust. rahalised vahendid
Kasumlikkuse näitajad on mõeldud ettevõttesse investeerimise üldise efektiivsuse hindamiseks. Neid kasutatakse laialdaselt kõigi majandusharude ettevõtete finants- ja majandustegevuse hindamiseks. Need on ettevõtte tegevuse hindamisel ühed olulisemad näitajad, mis peegeldavad ettevõtte kasumlikkuse taset.
Tasuvusanalüüsi eesmärk - hinnata ettevõtte võimet teenida tulu ettevõttesse investeeritud kapitalilt. Organisatsiooni investeerimisatraktiivsus ja dividendimaksete suurus sõltuvad kasumlikkuse tasemest.
Tabel 2. Ettevõtte Bali Beauty Salon Network LLC peamiste kasumlikkuse näitajate analüüs
Näitajad |
Muuda, |
|||
1. Tootmistegevuse tasuvus (kulude tasuvus) |
||||
2. Müügi tasuvus (käive) |
||||
3. Omakapitali tootlus |
||||
4. Tootmise tasuvus |
||||
5. Ettevõtte varade tootlus |
||||
6. Kapitali tootlus |
||||
7. Kasum müügist, tuhat rubla. |
||||
8. Bilansikasum, tuhat rubla. |
||||
9. Puhaskasum, tuhat rubla. |
||||
10. Müügitulu, tuhat rubla. |
||||
11. Müüdud kaupade, tööde, teenuste maksumus, tuhat rubla. |
||||
12. Aasta keskmine omakapitali maksumus |
||||
13. Aasta keskmine |
||||
14. Saldo valuuta (keskmine) |
Tabeli 2 põhjal saame järeldada, et aruandeperioodil toimus peaaegu kõigi ettevõtte kohta arvutatud kasumlikkuse näitajate tõus. Müüdud kaupade, toodete, tööde, teenuste maksumuse vähenemise ja tulude kasvu tõttu kasvas tootmistegevuse tasuvus ehk kulutasuvus 0,215 punkti ehk 4,6 korda.
Samal põhjusel kasvas käibe tasuvus 0,160 punkti ehk 4 korda.
Puhaskasumi kasv 13 065 tuhande rubla võrra. samaaegse omakapitali kallinemisega tõi see kaasa omakapitali tootluse kasvu 0,328 punkti ehk 5,5 korda.
Tootmispõhivara keskmise aastamaksumuse tõus 16 638,5 tuhande rubla võrra, suurendades samal ajal kasumit, suurendas tootmispõhivara kasumlikkust aruandeperioodil 0,280 punkti ehk 4,3 korda.
Ettevõtte kõigi varade (bilansivaluuta) suurenemine aruandeperioodil 16 674,5 tuhande rubla võrra koos kasumi proportsionaalse kasvuga suurendas varade tootlust 0,180 punkti ehk 5,4 korda.
Ka kapitali tootluse näitaja tõusis aruandeperioodil 0,107 punkti võrra ja oli 0,181, mis on 2,5 korda rohkem kui eelmisel aastal. Kõigi kirjete näitajate tõus näitab ühistu rahuldavat tulemust aruandeperioodil.
Seega on Bali Beauty Salon Chain LLC stabiilne ettevõte, mille tegevus on tõhus. 2012. ja 2013. aasta lõpus oli ettevõte kasumis, mille kasvu märgiti ära kursusetöös. Samuti tuleb märkida, et kõigi uuritavate objektide kasumlikkus suureneb ja osutatavate teenuste maksumus väheneb, mis iseloomustab positiivselt ettevõtte finants- ja majandustegevust.
2.3 Ettevõtte personali ja nende põhiomaduste analüüs
Tabelis 1 on näidatud Bali Beauty Salon Chain LLC personali struktuur kategooriate kaupa.
Tabel 3. Bali Beauty Salon Chain LLC personali koosseis vastavalt personalitabelile
Töö nimetus |
||||||
Administreerimine |
||||||
Raamatupidamine |
||||||
Personaliosakond |
||||||
Klienditeeninduse osakond |
||||||
Turundusosakond |
||||||
Hooldusosakond |
||||||
Seega võib märkida, et viimase kahe aasta jooksul on personalitabeli järgi toimunud töötajate arvu vähenemine. Hetkel on kõik ametikohad täidetud, ehk siis kattub personalitabeliga täielikult.
Bali Beauty Salon Chain LLC töötajate arvu dünaamikat kajastab tabeli 1 kaks viimast veergu. Nagu nähtub personalitabeli muutusest viimase 2 aasta jooksul, on personali arv vähenenud 14 inimese võrra. , ning personaliosakonnas toimusid personali vähendamised (2014 aasta personalitabelis olid kirjas vaid personaliosakonna juhataja ja personalispetsialist ning enne seda oli ka statistiku ametikoht), spetsialistid ettevõtlusosakonnast (kokku vähenes ametikohti 8), turundusosakonna spetsialistid (2013. aastal vähendati 1 turundusspetsialisti ametikohta, kuid samal ajal suurenes raamatupidamistöötajate arv (uuringu jooksul 2 inimese võrra). perioodil), kuid see kasv on vajalik, kuna uutes avatud kauplustes palgati tööle 2 kassapidajat.Üldiselt saame rääkida ettevõtte personali pidevast optimeerimisest, mida näitavad finantstegevuse tulemused, aastal Perioodil uuritud, oli kasumi kasv ja kasumlikkuse tõus. Tuleb märkida, et hoolimata asjaolust, et personali koosseis vastab personalitabelile ja palgad on üle valdkonna keskmise, on ettevõttes väike personali voolavus, mis on esitatud tabelis 4.
Tabel 4. Bali Beauty Salon Chain LLC vallandamise statistika (nende enda soovil või personali vähendamise tõttu)
Töö nimetus |
Absoluutne hälve 2013/2012 |
Absoluutne hälve 2014/2013 |
||||
Administreerimine |
||||||
Raamatupidamine |
||||||
Personaliosakond |
||||||
Klienditeeninduse osakond |
||||||
Turundusosakond |
||||||
Hooldusosakond |
||||||
Seega võib tõdeda, et vaatamata märkimisväärsetele töötajate arvu vähendamisele, muutub koondamiste statistika veidi ning kuna 2014. aasta andmed on esitatud seisuga 1. oktoober 2014, siis on tõenäoline, et koondamiste arv kasvab veelgi. . Tutvustame Bali Beauty Salon Chain LLC palgastatistikat moodustatud rühmade kaupa.
Tabel 5. Kuupalga statistika vastavalt Bali Beauty Salon Chain LLC personalitabelile
Töö nimetus |
Absoluutne hälve 2013/2012 |
Absoluutne hälve 2014/2013 |
||||
Administreerimine |
||||||
Raamatupidamine |
||||||
Personaliosakond |
||||||
Klienditeeninduse osakond |
||||||
Turundusosakond |
||||||
Hooldusosakond |
||||||
Diagramm 1. Kuupalga statistika vastavalt Bali Beauty Salon Chain LLC personalitabelile
Seega võib märkida, et viimase kahe aasta jooksul oli palgasääst 200 000 rubla. igakuiselt, mis tõenäoliselt aitas kaasa ettevõtte efektiivsuse tõstmisele.
Arvestada tuleks personalikulud.
Tabel 6. Personalikulud, tuhat rubla/aastas
Kuluartikkel |
Absoluutne hälve 2013/2012 |
Absoluutne hälve 2014/2013 |
||||
Palk |
||||||
Koolitus ja professionaalne areng |
||||||
Aastalõpu boonus |
||||||
Tööriided |
||||||
Seega võib märkida, et viimastel aastatel on personalikuludelt kokku hoitud enam kui 3 miljonit rubla, samas kui töötajate koolituse ja täiendõppe kulud on kasvanud, mis on tingitud asjaolust, et muutuvad tehnoloogiad nõuavad samaaegset pakkumist. nendest teenustest ja Bali Beauty Salon Network LLC-s, seega arvatavasti see kuluartikkel ainult kasvab.
Tööviljakuse esitame tabelis 7.
Tabel 7. Tööviljakus 1 töötaja kohta
Töö nimetus |
Absoluutne hälve 2013/2012 |
Absoluutne hälve 2014/2013 |
||||
Administreerimine |
||||||
Raamatupidamine |
||||||
Personaliosakond |
||||||
Klienditeeninduse osakond |
||||||
Turundusosakond |
||||||
Hooldusosakond |
||||||
Seega, vaatamata personali vähenemisele, võib täheldada tööviljakuse tõusu, mis viitab personaliga töötamise efektiivsuse tõusule. Nii selgus, et viimase kolme aasta jooksul on Bali Beauty Salon Network LLC töötajate arv vähenenud. Samal ajal õnnestus ettevõttel vähendada töötasu, makse ja töörõivaste kulusid, mis suurendas ettevõtte efektiivsust. Samas selgus analüüsist, et toimus töötajate tootlikkuse tõus.
Järeldus
Ettevõtte ressursside koguarvust on tööjõuressurssidel eriline koht. Tööjõuressursside ümberkujundamine toimub tootmisvahendite ja tootmistegevuses osalevate inimeste töö koosmõju tulemusena.
Tegutseva ettevõtte personalivajaduste rahuldamine hõlmab mitte ainult ettevõtte töötajate arvu määramist, vaid ka selle võrdlemist olemasoleva tööjõuga, lisavajaduste või ülejäägi määramist.
Ettevõtte personalipoliitika ja eesmärgid tööjõuressursside valdkonnas peavad vastama ettevõtte üldistele eesmärkidele. Nende rakendamise meetmed hõlmavad ka tööviljakuse tõstmise ja tööjõu vabastamise meetmeid.
Tööjõu tootlikkuse tõusu tagamiseks eeloleval perioodil on vaja kindlaks määrata kõigi toodetud toodete või töö tööjõumahukuse vähendamisega seotud tööjõukulude vähendamise meetmete tõhusus. Meetmete tõhususe arvutamist saab otseselt väljendada standardtundides ja üksikute meetmete tõhusust - töötajate arvu vähendamises.
Enamik ettevõtteid püüab töötajate rahulolu hindamisel arvestada oma sisemiste võimalustega. Nende hulka kuuluvad töötavate töötajate üleviimine teisele töökohale, edutamine ja töötajate koolitamine tootmismeeskonna koolituse süsteemi kaudu. Sisemise personalireservi kasutamise eeliseks on selle kuluefektiivsus
Bali Beauty Salon Chain LLC on stabiilne ettevõte, mille tegevus on tõhus. 2012. ja 2013. aasta lõpus oli ettevõte kasumis, mille kasvu märgiti ära kursusetöös. Samuti tuleb märkida, et kõigi uuritavate objektide kasumlikkus suureneb ja osutatavate teenuste maksumus väheneb, mis iseloomustab positiivselt ettevõtte finants- ja majandustegevust.
Töötajate struktuur on selgelt määratletud ja jaguneb juhtideks, spetsialistideks ja töötajateks, töötajateks. Ettevõtte personal jaguneb põhi- ja abipersonaliks. Seoses Bali Beauty Salon Chain LLC-ga on põhipersonali hulgas klienditeenindusosakond (meistrid).
Selgus, et viimase kolme aasta jooksul on Bali Beauty Salon Chain LLC töötajate arv vähenenud. Samal ajal õnnestus ettevõttel vähendada töötasu, makse ja töörõivaste kulusid, mis suurendas ettevõtte efektiivsust. Samas selgus analüüsist, et toimus töötajate tootlikkuse tõus.
Ettevõtte personalipoliitika kvaliteedi ja sellest tulenevalt ka tegevuse tõhususe parandamiseks on võimalik teha töid asutuse töötajate kvalifikatsioonitaseme tõstmiseks, et määrata neile kategooriaid, stimuleerida töötajaid, kasutades selleks erinevaid meetodeid. materiaalne ja mittemateriaalne olemus jne.
Kasutatud kirjanduse loetelu
1. Djatlov V.A. Personalijuhtimine: õpik. toetus / V.A. Djatlov. - M.: VAREM, 2013. - 365 lk.
2. Ilyenkova S.D., Gokhberg L.M. Juhtimine: Õpik. - M.: ÜHTSUS, 2012. - 168 lk.
3. Kabushkin N.I. Juhtimise alused: õpik. - Minsk: uus trükk, 2012. - 256 lk.
4. Kibanov A.Ya. Personalijuhtimise alused: õpik. / JA MINA. Kibanov. - M.: INFRA-M, 2011. - 304 lk.
5. Clutterbuck D. Team coaching töökohal: iseõppiva organisatsiooni loomise tehnoloogia - M.: Eksmo, 2013. - 288 lk.
6. Omelchenko, N. A. Riigi- ja munitsipaalteenistuse eetika [Tekst]: õpik / N. A. Omeltšenko. - 5. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: Yurayt, 2013. - 408 lk.
7. Riigi- ja munitsipaaljuhtimise süsteem [Tekst]: õpik / Yu. N. Shedko, Yu. B. Mindlin, I. G. Tsypin; toimetanud Yu. N. Shedko - M.: Yurayt, 2013. - 570 lk.
8. Tebekin, A.V. Personalijuhtimine: õpik / A.V. Tebekin. - M.: KnoRus, 2013. - 624 lk.
9. Fedorova, N.V. Personalijuhtimine: õpik / N.V. Fedorova, O. Yu. Mintšenkova. - M.: KnoRus, 2013. - 432 lk.
10. Kontrolliteooria [Tekst]: õpik / toimetanud. toim. N. I. Astakhova, G. I. Moskvitina - M.: Yurayt, 2013. - 375 lk.
Postitatud saidile Allbest.ru
Sarnased dokumendid
Ilusalongi "Lygia" üldised omadused. Strateegiline analüüs organisatsioonid. Kavandatud organisatsioonistruktuuri juhtimistasandid. Funktsionaalüksuste kohustused ja volitused. Ilusalongi töötajate põhihariduse võrdlus.
kursusetöö, lisatud 15.12.2014
Mõiste defineerimine, ettevõtte personali koosseisu ja struktuuri uurimine. Personalijuhtimise tehnoloogia ja personali efektiivsuse näitajad. Juhtimissüsteemi ja personali kasutamise analüüs linnavalitsuse näitel.
kursusetöö, lisatud 08.08.2013
Ettevõtte struktuuri ja personali liikumise kontseptsioon. Töötajate voolavust põhjustavate tegurite uurimine. Serovi linna munitsipaalhaigla nr 1 personalijuhtimise süsteemi uuring. Ettevõtte personali voolavuse probleemi analüüs, selle vähendamise võimalused.
kursusetöö, lisatud 06.07.2014
Ettevõtte personali hindamise kontseptsioonid, olemus ja etapid. Hindamismeetodid ja personali planeerimine personali meelitamiseks. Soovitused olemasoleva personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks ilusalongis. Sotsiaalsete partnerlussuhete loomine.
kursusetöö, lisatud 04.02.2015
Ettevõtte personali roll tänapäevastes majandustingimustes. Ettevõtte personali klassifikatsioon ja struktuur. Tehniliste ja majanduslike tulemusnäitajate analüüsi metoodika. Tööjõuressursside tasakaalu ja liikumise, töötajate koosseisu ja struktuuri analüüs.
kursusetöö, lisatud 09.10.2013
Äri- ja avalike struktuuride roll elanikkonna tööhõives. Peamised ülesanded personalivaliku integreeritud lähenemisviisi raames. Personalivajaduse väljaselgitamine ja ettevõtte personali koosseisu analüüs. Tööjõu liikumise näitajate arvutamine.
kursusetöö, lisatud 29.09.2010
Personaliteenuse kui munitsipaalettevõtte tulemusliku toimimise tagamise vahendi õppimine. Personali kvalitatiivse ja kvantitatiivse koosseisu hindamine. Personalipoliitika sätete analüüs personalijuhtimissüsteemi ümberstruktureerimise protsessis.
lõputöö, lisatud 19.06.2011
Mõiste "ettevõtte personal" omadused. Ettevõtte personali koosseisu analüüs OAO Severrechfloti näitel. Tööjõu tootlikkuse ja inimressursi potentsiaali põhinäitajate hindamine. Peamised võimalused töömotivatsiooni ja tootlikkuse tõstmiseks.
kursusetöö, lisatud 11.02.2016
Ettevõtte tööjõuressursid: mõisted, struktuur, roll ettevõtte efektiivsuses. Kvaliteetne ja kvantitatiivsed näitajad ettevõtte personal. JSC "KVS - International" näitel kasutatud personali liikumise ja efektiivsuse näitajad.
kursusetöö, lisatud 17.05.2014
Ettevõtete saneerimise strateegiad ja meetodid. Suunised eriolukordade ministeeriumi reformimiseks. Personalijuhtimissüsteemi, organisatsiooni personali struktuuri ja dünaamika analüüs. Ettepanekud tuletõrje personali optimeerimiseks ja nende rakendamise tulemuslikkuseks.
Föderaalne Haridus- ja Teadusagentuur
Uurali Riiklik Majandusülikool
Töömajanduse ja personalijuhtimise osakond
KURSUSETÖÖ
kursusel "Tööjõunäitajate analüüs"
teema: “Organisatsiooni personali koosseisu ja personali liikumise analüüs”
Esitaja: Natalja Anatoljevna Maslova
Juhataja: Ph.D., dotsent Vorobjova N.V.
Jekaterinburg 2012
Sissejuhatus
1. Organisatsiooni personali personali koosseisu analüüsi teoreetilised aspektid6
1.1 Ettevõtte struktuuri ja personali liikumise mõiste
1.2 Personali voolavust põhjustavad tegurid
3 Personali voolavuse arvutamise meetodid
4 Meetodid personali voolavuse vähendamiseks
MGB organisatsiooni nr 1 isikkoosseisu koosseisu ja liikumise analüüs
1 Linna munitsipaalhaigla nr 1 lühikirjeldus
2 Tervishoiuasutuse personali analüüs
3 Tervishoiuasutuse personali liikumise analüüs
Personali voolavuse vähendamine asutuses
Järeldus
Kasutatud allikate loetelu
Rakendused
Sissejuhatus
Uurimistöö asjakohasus. Raske on vaielda tõsiasjaga, et organisatsiooni personal on ettevõtte peamine ressurss. Tänapäeval on enamik juhte personalipoliitika küsimuste olulisuses veendunud, sest ükskõik kui hea idee ka poleks, on organisatsiooni töötajad need, kes selle ellu viivad. Ja ainult hästi valitud tööjõud, mõttekaaslaste meeskond suudab realiseerida ettevõtte ees seisvaid tõsiseid ülesandeid.
Üks olulisi ja keerulised probleemid juhtimise eesmärk on tagada ettevõtete ja organisatsioonide toimimise jätkusuutlikkus majanduskriisi tingimustes ning vähendada seeläbi tsüklilise nähtuse negatiivseid mõjusid. Tänapäeval väljendub majandusarengu ebastabiilsus otseselt kaadri voolavuse suurenemises igat tüüpi ja omandivormidega organisatsioonides.
Käive sõltub paljudest teguritest (äri spetsiifikast, ettevõtte territoriaalsest asukohast, ettevõtte arenguastmest, kvalifikatsioonist, haridusest ja töötaja vanusest), seega määrab iga ettevõte oma ideaalse personali voolavuse taseme.
Venemaa tootmissektoris peetakse optimaalseks umbes 10% käibemäära. Aktiivselt kasvavas ettevõttes, eriti masstöövõtu etapis, võib käibemäär olla veidi üle 20%. Restoranides ja kindlustusäri 30% aastakäive ei tekita muret ning mõne jaemüüja puhul peetakse isegi 80% käivet normaalseks.
Suurte tööturgudega suurlinnades on kõigi tööstusharude keskmised standardid vahemikus 10–20%. Ja väikeses provintsilinnas võib see näitaja olla vaid 5% ainult seetõttu, et piirkonnas on palju vähem võimalusi teise töö leidmiseks. Normi protsent erineb ka erinevate personalitasemete puhul: juhtkonna puhul ei tohiks käive ületada 5%, liinipersonali puhul 10-30%, kvalifitseerimata töötajate puhul - 80%. On märgatud, et mida madalam on kvalifikatsioon, seda suurem on soov töökohta vahetada.
Ja veel, töötajate voolavuse määr ei sõltu mitte niivõrd standarditest, kuivõrd ettevõtte personalistrateegiast. Praktika näitab, et vallandamise peamine põhjus on töötajate rahulolematus oma ametikohaga.
Paljude ettevõtete jaoks on suur kaadrivoolavus üks pakilisemaid probleeme. Seetõttu on oluline õppida juhtima personali voolavust: tuvastada selle põhjused, teha statistikat ja võtta õigeaegselt asjakohaseid meetmeid.
Kui ettevõttes on suur kaadrivoolavus, tuleb pidevalt otsida asendusi lahkuvatele töötajatele, viia läbi uute tulijate kohanemist ja koolitamist ning lahendada äriinfo järjepidevuse ja turvalisuse probleem. Suure kaadri voolavusega ettevõttel on keerulisem luua atraktiivse tööandja kuvandit ja luua meeskonnas soodsat kliimat. Seetõttu pole juhus, et personali voolavus on üks peamisi personalijuhtimise süsteemi tulemuslikkust ettevõttes iseloomustavaid näitajaid.
Kuid vaatamata praktika nõudmistele ei ole teadus veel välja töötanud terviklikku kontseptsiooni ja tehnoloogiat selle protsessi juhtimiseks. Sellega seoses jääb aktuaalne teema leida võimalusi personali voolavuse hindamiseks ja vähendamiseks.
Uuringu objektiks on raviasutus Munitsipaallinnahaigla nr 1 (edaspidi MCH nr 1).
Uuringu teemaks on Serovi linnahaigla nr 1 personalijuhtimissüsteem.
Uuringu eesmärk: uurida personali voolavuse probleemi ettevõttes ja leida võimalusi selle vähendamiseks.
Uuringu eesmärgid:
Tutvuda kaasaegsete lähenemisviisidega personali koosseisu ja personali liikumise analüüsimisel organisatsioonis, personali voolavuse hindamisel.
Tehke kindlaks töötajate voolavust põhjustavad tegurid.
Viia läbi MGB organisatsiooni nr 1 isikkoosseisu ja isikkoosseisu liikumise analüüs.
Analüüsida kaadri voolavust MGB-s nr 1.
Tehke kindlaks töötajate voolavuse põhjused.
Töötada välja meetmed personali voolavuse vähendamiseks.
Infobaas : Vene Föderatsiooni töökoodeks, ettevõtte kohalikud aktid, perioodika artiklid, isikliku päritolu allikad, teabe- ja bibliograafilised süsteemid, Interneti-ressursid.
Kursusetöö kirjutamise teoreetiliseks ja metoodiliseks aluseks olid personalijuhtimise valdkonna tuntumate teadlaste nagu Armstrong M. Bazarov T., Eremin L., Gontšarov V. V., Loiko O. T., Ulrich D. tööd kui ka arendused. eluaseme- ja kommunaalteenuste sektori juhtimise metoodilised alused Bagaeva A.N., Zhukova D.M. ja jne.
Matemaatilise statistika meetodid, statistiline ja info-loogiline analüüs, juhtimine ja sotsiaalsed meetodid süsteemset lähenemist kasutades.
1. Organisatsiooni personali personali koosseisu analüüsi teoreetilised aspektid
.1 Ettevõtte struktuuri ja personali liikumise mõiste
Kaasaegsete turusuhete oluline element on tööjõu pakkumine. See on palgatöötajate pakkumine töövõime kohta tööandjale (ettevõttele, firmale) teatud aja, kindla tasu eest. Tööjõu pakkumine algab töötajast ja võib öelda, et see on olemuselt individuaalne. Tööjõupakkumine, vastavalt Vene teadlase B.M. Genkini määrab tööjõupotentsiaal (töötava elanikkonna suurus, tervis, moraal, aktiivsus, haridustase, kvalifikatsioon, mobiilsus), võimalikud palgad, traditsioonid ja tavad. Vene teadlaste sõnul V.V. Adamchuk, O.V. Romashov ja M.E. Sorokini tööjõud on "rahvastiku töövõimeline osa, kellel on tööks füüsilised ja intellektuaalsed võimed, mis on võimelised tootma teatud materiaalsed kaubad või osutada teatud teenuseid." A.Ya sõnul. Kibani tööjõud (tööjõuressursid) on „ühiskonna, sealhulgas riigi elanikkonna töövõimelise osa peamine tootlik jõud, mis tänu oma psühhofüsioloogilistele ja intellektuaalsetele omadustele on võimeline osalema ühiskondlikult kasulikus tegevuses, tootma materiaalset ja vaimset. kaubad ja teenused."
Joonis 1 näitab tööjõuressursside struktuuri.
Joonis 1 – Tööjõuressursi struktuur
Vastavalt V.V. Adamchuk, O.V. Romashova ja M.E. Sorokina, vanusepiirid ja tööjõu sotsiaaldemograafiline koosseis on määratud riiklike seadusandlike aktide süsteemiga (1, lk 20).
Organisatsiooni tööjõu vanuseline struktuur hõlmab järgmisi peamisi vanuserühmi:
noored vanuses 16-29 aastat;
isikud vanuses 30 kuni 49 aastat;
isikud enne pensioniiga(mehed 50 - 59 aastat vanad, naised 50 - 54 aastat vanad);
pensioniealised (mehed 60-aastased ja vanemad, naised 55-aastased ja vanemad).
Seksuaalne struktuur Organisatsiooni tööjõudu iseloomustab meeste ja naiste arvu suhe organisatsiooni koosseisus.
Organisatsiooni tööjõu iseloomustamiseks haridustaseme järgi kasutatakse järgmisi olulisemaid näitajaid:
üld-, eri- ja kõrghariduse tase;
haridustase sotsiaalsete rühmade kaupa.
Haridustaseme järgi määratakse organisatsiooni kõrg-, keskeri-, kesk- ja mittetäieliku keskharidusega töötajate arvu suhe sõltumata tehtud tööst või ametikohast. Töötajate suhe tegevusliikide ja oskuste taseme järgi iseloomustab organisatsiooni tööjõu kutse- ja kvalifikatsioonistruktuuri. Elukutse määravad töö iseloom ja sisu, üksikute majandussektorite spetsiifika ja tegutsemistingimused. Üldkutsealade raames eristatakse erialasid. Sõltuvalt töö keerukusest eristatakse kõrge kvalifikatsiooniga, kvalifitseeritud ja lihttöölisi. Organisatsiooni tööjõu suhte määramisel personalikategooriate lõikes võetakse arvesse töötajaid ja töötajaid, sealhulgas juhte, spetsialiste jne.
Seega võime järeldada, et teadmised organisatsiooni tööjõu struktuurist on vajalikud selle efektiivse kasutamise suundade kindlaksmääramiseks.
Organisatsiooni tööjõu dünaamika näitajad.
Ettevõtte töötajate juhtimine määrab suuresti nende dünaamika organisatsiooni sees. Kõige sagedamini hõlmab personali liikumine järgmisi näitajaid:
tööle võtmine ja töölt vallandamine;
üleviimine teisele ametikohale;
ärireis;
puhkuste andmine.
Tööjõu dünaamika ja liikumise arvestamine organisatsioonis võib alata töötajate voolavuse probleemist. Kaasaegsetes organisatsioonides on personalijuhtimissüsteemis tekkinud iseseisev personalitöö liik - personali vabastamise juhtimine, mis seisneb õigusnormide täitmises, administratsiooni organisatsioonilises ja psühholoogilises toes töötaja vallandamisel. Selle tegevuse eesmärk on igast vallandamisest väärikalt lahkuda ja säilitada pikaajalisi suhteid ettevõttele lojaalsete inimestega.
Personali voolavus on tööjõu liikumine, mille põhjustab töötaja rahulolematus töökohaga või organisatsiooni rahulolematus konkreetse töötajaga.
Eristatakse loomulikku ja liigset kaadri voolavust. Konkreetse organisatsiooni personali voolavust saab määrata sellise näitaja abil nagu personali voolavus. Personali voolavus on ettevõttest koondatud töötajate arvu suhe, kes lahkusid teatud perioodi jooksul voolavuse tõttu (oma soovil, töölt puudumise, ohutuseeskirjade rikkumise, loata lahkumise ja muudel tootmisest mittepõhjustatud põhjustel). või riiklikud vajadused) sama perioodi keskmisele töötajate arvule.
Liigne käive põhjustab olulisi majanduslikke kahjusid ning tekitab ka organisatsioonilisi, personali-, tehnoloogilisi ja psühholoogilisi raskusi. Tavaline voolavus oleks 3-5% organisatsiooni töötajate koguarvust. See tase aitab kaasa ettevõtte töötajate loomulikule uuenemisele. Kui käibe tase ületab oluliselt kehtestatud normi, siis organisatsiooni kulud suurenevad. Kui organisatsioonil pole välja töötatud personalistrateegiat, siis toimub meeskonna hävimine.
Tööjõu dünaamika ja liikumise uurimiseks kasutavad organisatsioonid järgmist indikaatorite süsteemi:
perioodi palgatud ja vallandatud töötajate absoluutarv;
personali voolavus - palgatud ja pensionile läinud töötajate kogusumma, arvestatuna teatud aruandeperioodi keskmise töötajate arvu suhtes;
töötajate vastuvõtmise ja lahkumise koefitsiendid, mis on suhtelistes väärtustes tööjõu voolavust iseloomustavad näitajad;
personali stabiilsuse, voolavuse ja püsivuse koefitsiendid;
töötajate täiendamise koefitsient, mis iseloomustab organisatsioonist erinevatel põhjustel lahkunud töötajate täiendamist äsja palgatud töötajatega;
personali järjepidevuse suhe - kogu aruandeperioodi palgal olevate töötajate arvu ja aruandeperioodi keskmise töötajate arvu suhe.
Sellest tulenevalt võime järeldada, et loetletud näitajad iseloomustavad organisatsiooni tööjõu stabiilsust ja dünaamikat.
.2 Personali voolavust põhjustavad tegurid
Personali voolavus on tööjõu liikumine, mille põhjuseks on töötaja rahulolematus töökohaga või organisatsiooni rahulolematus konkreetse töötajaga.
Vedelikkus võib olla:
Organisatsioonisisene – seotud organisatsioonisisese tööjõu liikumisega;
Väline – organisatsioonide, tööstusharude ja majandussektorite vahel.
Eristatakse loomulikku ja liigset kaadri voolavust. Kuidas aru saada, kas personali voolavus teie ettevõttes on loomulik või ülemäärane?
Loomulik käive (3-5% aastas) aitab kaasa meeskonna õigeaegsele uuenemisele ja ei nõua erimeetmed juhtimis- ja personaliosakondadest.
Liigne käive põhjustab olulisi majanduslikke kahjusid ning tekitab ka organisatsioonilisi, personali-, tehnoloogilisi ja psühholoogilisi raskusi.
Liigne personali voolavus mõjutab lääne psühholoogiliste uuringute kohaselt negatiivselt allesjäänud töötajate moraali, nende töömotivatsiooni ja organisatsioonile pühendumist. Töötajate lahkumisega lagunevad väljakujunenud sidemed tööjõus ja käive võib muutuda laviiniks. IN viimased aastad Venemaa ettevõtetes täheldatakse sageli "osakonna lahkumise" juhtumeid, kui väljakujunenud töörühmad eelistavad sama motivatsiooni ja loodud kontaktide tõttu täielikult kolida teise organisatsiooni.
Seega
-personali voolavus mõjutab mitte ainult nende töötajate tootlikkust, kes kavatsevad lahkuda, vaid ka nende töötajate tootlikkust, kes jätkavad töötamist, see tähendab kogu organisatsiooni elu;
-käive takistab tõhusalt toimiva meeskonna loomist ja mõjutab negatiivselt organisatsiooni korporatiivset kultuuri.
Hoolimata selle probleemi tõsidusest paljudes organisatsioonides, on säilitamisprogrammid endiselt haruldased.
Juhul, kui me räägime Aktiivse voolavuse vormina on tavaks rääkida tööjõu liikumisest, mis on põhjustatud töötajate rahulolematusest töökohaga (töötingimused, hüvitise suurus, töö sisu).
Käive, mis tekib organisatsiooni rahulolematuse tagajärjel töötajaga (töödistsipliini mittejärgimine, ebarahuldavad töötulemused), liigitatakse tavaliselt organisatsiooni personali passiivse voolavuse vormiks. Seega eristatakse aktiivseid ja passiivseid käibevorme organisatsiooni töötajate vallandamise põhjuste järgi.
Organisatsiooni personali voolavuse hindamisel on tavaks eristada organisatsioonisisest ja -välist personali voolavust. Organisatsioonisisene voolavus on seotud töötajate tööjõu liikumisega ühes organisatsioonis. Väline – iseloomustab personali liikumine erinevate organisatsioonide, tööstusharude ja majandusvaldkondade vahel.
Personali voolavusest tuleneva nähtava majandusliku kahju suurust saab määrata kahjude kogumi kaudu, mis on põhjustatud või tingitud:
a) tööpausid; uute töötajate koolitamise ja ümberõppe vajadus;
b) töötajate tööviljakuse langus enne vallandamist; äsja palgatud töötajate ebapiisav tootlikkuse ja töökvaliteedi tase.
Konkreetse organisatsiooniga seotud personali voolavuse olukorra analüüsimisel on oluline arvestada mitte ainult selle äritegevuse eripäraga ja käibemäära hetkeväärtustega turul. Eelkõige tuleks arvestada organisatsiooni poolt rakendatava arengustrateegiaga. Samal ajal võib organisatsiooni käibemäär konkreetsel ajahetkel erineda üldtunnustatud väärtusest, kuigi väärtuste levik igas üksikus ärivaldkonnas ei tohiks olla märkimisväärne.
Pärast kvantitatiivse voolavuskiiruse määramist on soovitatav määrata loomuliku ja liigse voolavuse väärtused. Arvestada tuleb sellega, et loomulik voolavus (käibenormi väärtusest väiksem või sellega võrdne) aitab kaasa meeskonna õigeaegsele uuenemisele ning ei nõua juhtkonna ja personaliteenistuse erimeetmeid, see on vajalik ja organisatsioonile kasulik. Liigne käive põhjustab olulisi majanduslikke kahjusid ning tekitab organisatsioonis ka organisatsioonilisi, personali-, tehnoloogilisi ja psühholoogilisi raskusi. Kaadri voolavusest tuleneva kogu majandusliku kahju oluline komponent on kaadri voolavusest tulenev kulu personali värbamise korraldamisele.
Seega muutuvad turumajanduses organisatsiooni vajadused töötajate järele erinevatel põhjustel. Sellised muutused ei tähenda alati tööjõuvajaduse suurenemist või püsimist püsival tasemel. Uute tehnoloogiate kasutuselevõtt, teatud tüüpi toodete tootmise lõpetamine või organisatsiooni teenuste osutamine võib viia nõudluse vähenemiseni nii teatud töötajate kategooriate kui ka kogu tööjõu osas.
Personali voolavus on aga äärmiselt suur valulik protsess, nii koondatud töötajate kui ka organisatsiooni enda jaoks.
Töötajate voolavusel on nii negatiivsed kui ka konstruktiivsed tagajärjed. Kui analüüsida käibeprotsessi põhjalikumalt, siis võib tõdeda, et käibe tagajärjed sõltuvad nii selle kvantitatiivsest suurusest kui ka organisatsiooni lahkunud/töölt lahkunud töötajate kvalitatiivsest koosseisust. Suure voolavuse tagajärjed võivad tunda anda aastaid allesjäänud töötajate demotivatsiooni, juhtide usaldamatuse ja tootlikkuse vähenemise näol. Seda arvesse võttes saab selgeks, et personali vabastamise juhtimine on personalijuhtimise üks olulisemaid funktsioone ning eeldab organisatsiooni juhtkonna ja personalijuhtimise talituse kooskõlastatud tegevust. Loomulikult peab organisatsioon võtma meetmeid, et viia töötajate arv vastavusse oma tegelike vajadustega, st juhtida personali voolavust. Selleks on vaja uurida personali voolavust põhjustavaid tegureid.
Personali voolavust põhjustavad tegurid on mitmekesised, erineva allikaga, nende mõju tugevus on erinev, muutlik ja sageli raskesti kvantifitseeritav. Tavapäraselt võib kõik tegurid jagada kolme rühma (joonis 2).
Joonis 2 – Personali voolavust mõjutavad tegurid
A) Sisemised tegurid:
) Madal palk. Konkurentsivõimetud palgamäärad ei aita kaasata uusi spetsialiste ega sunni töötajaid otsima paremaid pakkumisi. Samas võib käivet mõjutada mitte ainult makse suurus, vaid ka selle pidevad hilinemised. Sellises olukorras palgakulu tegelikult väheneb, ükskõik kui kõrge ja konkurentsivõimeline see ka poleks. Väikese, kuid stabiilse palgaga ettevõtetes võib käive olla isegi väiksem kui palgaga hilinevates ettevõtetes, sest hilinemiste tõttu rikutakse töötajate kindlustunnet tuleviku suhtes ega rahuldata stabiilsuse vajadust. Mõnikord on madalad palgad ja sellest tulenevalt ka spetsialistide vallandamine seotud suutmatusega rohkem teenida. Näiteks müügijuhtide jaoks on see ülehinnatud tootmisplaan, mis tähendab tehingutelt intressi mitte saamist.
) Kuid sageli pole töötajad rahul mitte niivõrd palga suuruse, kuivõrd ebaõiglusega, st töötulemustega seotuse puudumise, eri osakondade spetsialistide palkade kaose, järsu erinevusega. sama piirkonna ettevõtete sarnaste spetsialistide palgad. On võimalik saavutada vajalik tasakaal töötasus. Selleks on vaja tasakaalustada palgasüsteemi, järjestada ametikohad astmete kaupa vastavalt nende väärtusele (nii ettevõttes kui ka tööturul) ning arvestada ka töötaja professionaalsusega. Kõige objektiivsem lähenemine on hinnata töötajate erialaseid pädevusi ja määrata palgale kvalifikatsioonilisa. Ametipalk ja lisatasu kvalifikatsiooni eest moodustavad töötasu püsiva osa. Palga muutuv osa peaks juba sõltuma töötaja konkreetsetest töötulemustest. Lisaks tuleks keskenduda mitte ainult vahetule majandustulemusele, vaid ka teguritele, mis mõjutavad ettevõtte edu tulevikus. See hõlmab töötajate professionaalsuse tõstmist, ettevõtte äriprotsesside ja toodete optimeerimist ning klientide rahulolu suurendamist.
) Karjääri kasvu, kogemuste, koolituse või arenguvõimaluste puudumine on üks levinumaid töötaja lahkumise põhjuseid. Sageli ootab töötaja, kes on ettevõttes töötanud umbes aasta, juba edutamist, samas kui tööandjal puudub reaalne võimalus teda edutada. karjääriredel, isegi kui sertifitseerimise tulemuste kohaselt töötaja seda väärib. Lihtne palgatõus sobib talle sel juhul vaid lühikest aega - mitte rohkem kui kuus kuud.
Sellises olukorras saate luua horisontaalse karjääri: st juurutada osakonnasiseseid jaotusi, ametikoha astmeid (juht, tippjuht, juhtiv juht jne), sidudes iga taseme materiaalse ja mittemateriaalse motivatsiooni süsteemiga. . Mõned ettevõtted, eriti need, mis on seotud loomingulise ja intellektuaalse tööga, loovad spetsiaalselt uusi divisjone ja valdkondi, et vältida "ajude äravoolu". Muidugi on esiteks vaja muuta personalitabelit ja teiseks areneda uus süsteem palgad ja lisatasud selles rühmas. Loomulikult saavad „ülejäänud“ töötajate väärikamad uute valdkondade juhid. Pealegi peaks uue ametisse nimetamisega kaasnema mitte ainult palgatõus, vaid ka ametivõimude ja vastutuse laienemine. 4) Kehvad suhted meeskonna ja juhtkonnaga, pidev ebamugavustunne tööl – väga tugev ja üha laiemalt levinud stiimul seda muuta, isegi väga kõrge tase palka mainekas ettevõttes ja arvestataval ametikohal.
) Monotoonne töö sisu - levinud põhjus suur kaadrivoolavus. Monotoonsus, igavus, samuti ebakindlus ja pidev stress põhjustavad kiiret professionaalset läbipõlemist, väsimust ja depressiooni. Pikka aega samal kohal töötav inimene kaotab järk-järgult huvi töö vastu, tema tootlikkus langeb ja lõpuks tekib soov tegevuskohta vahetada.
Seda probleemi saab lahendada personali rotatsiooni, töökohtade rikastamise ja loovuse julgustamise kaudu. Seega võib üks töötajatest saada uustulnukate mentoriks, viia läbi tunde ja seminare. Keegi tunneb huvi ühiskondliku tegevuse vastu ja temast saab ettevõtte veebisaidi jaotise autor või ettevõtte ajalehe toimetaja. See suurendab tootlikkust, kuid töötaja lahkumisel suurenevad ka ettevõtte kahjumid.
Kui ettevõttel pole töötajale midagi asendamiseks pakkuda (näiteks on tegemist müügiosakonna juhatajaga ja teda pole kuhugi üle viia) ja tema praeguses kohas tegutsemise aeg võrdub tema tööaja kestusega ettevõttes. ettevõttes tervikuna tuleks keskenduda "ülejäänud" töötaja tulu suurendamisele.
Igal juhul sõltuvad probleemi lahendamise võimalused organisatsioonist endast, selle võimalustest ja spetsiifikast.
B) Välised ja isiklikud tegurid (joonis 3).
Joonis 3 – Personali voolavust mõjutavad välised ja isiklikud tegurid
Majanduskasvu aegne ebarahuldav demograafiline olukord ja tööjõuressursside kvaliteet toovad kaasa nii kvalifitseeritud kui ka lihttööliste puuduse. Tööjõupuudus suure konkurentsi tingimustes toob kaasa voolavuse ja tööandjatevahelise konkurentsi inimressursi pärast ning sellest tulenevalt ka palgatõusu. Tööjõukulude tõus toovad kaasa ettevõtte kulude suurenemise ja konkurentsivõime vähenemise. Ettevõtted, kes ei suuda maksta nõutavat töötasu, kaotavad oma töötajad, mis kaadri voolavuse kriitilise väärtuse ületamisel võib viia maksejõuetuse ja edasise pankrotini.
Isiklikud tegurid hõlmavad töötajate vanust, nende haridus- ja kvalifikatsioonitaset ning töökogemust.
On teada, et soov liikuda ühest organisatsioonist teise on pöördvõrdeline vanusega. Üleminekute kõrgaeg lõpeb 25–30 aastaga. Madala kvalifikatsiooniga töötajad, kellel pole perekonda ega väljavaateid, teenivad vähem ja elavad kaugel, vahetavad sagedamini töökohta.
Ettevõtte erineva staažiga töötajate rühmade lõikes erineb voolavus oluliselt. Pärast kolmeaastast tööd ettevõttes järsk langus käibe intensiivsus, mis on seotud nii vanusefaktoriga kui ka kohanemisprobleemidega.
Lisaks võib kandidaadi vähene teadlikkus ja asjaolu, et tööandja liialdas töölevõtmise käigus positiivseid külgi ning alahindas või varjas ettevõttes töötamise raskusi, provotseerida töötajas ebamõistlike ootuste teket, mis hiljem toob kaasa suurenenud rahulolematuseni ettevõttega ja sellest tulenevalt vallandamiseni. Seetõttu on oluline mitte varjata kandidaadi eest eelseisva töö tingimusi, kohustusi ja olemust.
Mõnel ettevõttel on tava töötajate vallandamisel korraldada lahkumisvestlusi või küsimustikke. Pole saladus, et ametlik teave (vallandamise korralduses ja tööraamatus märgitud vallandamise põhjused) ei kajasta alati asjade tegelikku seisu.
Väljumise intervjuu (ankeet) võimaldab teil mõista tõelised põhjused töötajate lahkumine ja tuvastada negatiivsed suundumused meeskonna elus (näiteks mõne osakonna töötajate vallandamine, kuna nad ei nõustu oma vahetu juhi juhtimisstiiliga) ning võtta õigeaegselt parandusmeetmeid.
Ettevõtte töötajate lahkumise põhjuste kohta saate arvestust pidada spetsiaalses koondtabelis, mis on näidatud joonisel 4.
Personali voolavuse analüüsimisel tuleb erilist tähelepanu pöörata töötajate varjatud rahulolematusest põhjustatud “potentsiaalsele voolavusele”. Seda tuleb võrrelda tegelikuga ja uurida inimeste rühmad, kes lõpetavad, ja lahkumise põhjused. Kui näiteks varjatud käive on suur ja reaalne käive väike, toimivad meeskonnas sisemised stabiliseerivad tegurid.
Joonis 4 – Suure personali voolavuse põhjused ja tagajärjed
Käibe üksikasjalikuks analüüsiks tuleks kasutada spetsiaalseid küsimustikke ja töömotivatsiooni analüüsi küsimustikke.
Vabatahtlikult lahkudes harjutavad välisorganisatsioonid lõpuvestluse läbiviimist.
Viimane intervjuu võimaldab teil:
a) hindama hoolikalt vallandamise fakti ja kõiki sellega seotud tagajärgi;
b) osutama endisele töötajale psühholoogilist tuge, kui ta seda vajab;
c) saada lisateavet organisatsiooni asjade seisu kohta;
d) kõrvaldada osaliselt või täielikult mõlema poole erinevad nõuded üksteise vastu;
e) mõnel juhul vältida vallandamist, säilitades organisatsiooni jaoks väärtusliku töötaja. Lõpuintervjuu peamised eesmärgid: organisatsiooni kitsaskohtade analüüs; vajaduse korral katse mõjutada töötaja otsust vallandada. Lõppvestlusel saadud teave võib olla aluseks meetmete kujundamisel organisatsiooni, personali, administratsiooni ja töötajate vaheliste suhete, juhi ja alluvate, tööjõu jne arendamiseks. Lahkumisintervjuu läbiviimine kujutab endast märkimisväärseid väljakutseid. Üks neist on see, et töölt lahkuv töötaja ei soovi töölt lahkumise põhjust täpselt välja tuua või teeb seda suure subjektiivsusega. Sellega seoses on olukorrast väljapääs kaks võimalust:
) vestluse läbiviimine kõrgel psühholoogilise pädevuse tasemel;
) vestluse edasilükkamine hilisemale kuupäevale, mil saadakse aru vallandamise põhjustest ja üldisest olukorrast organisatsioonis endine töötaja tasakaalustatum ja objektiivsem.
Kui personali voolavuse põhjused on kindlaks tehtud ja analüüsitud, on vaja välja töötada tegevusprogramm, mille eesmärk on viia see näitaja normaalväärtuseni.
Erilist tähelepanu tuleks pöörata aktiivse personali voolavuse vähendamisele. Selleks on vaja parandada töötingimusi ja motivatsioonisüsteemi, luua võimalused töötajate professionaalseks kasvuks, tõsta erinevate tasandite juhtide kompetentsi ning luua atraktiivse tööandja kuvandit.
Kvalifitseeritud spetsialistide ja töötajate juhtide lahkumise motiivide struktuuril on oma spetsiifika, mis erineb tavapersonali lahkumise spetsiifikast. See töötajate kategooria on tundlik laiema hulga demotivaatorite suhtes, sealhulgas suhted tippjuhtkonnaga ja võimalused professionaalne areng.
Liiga kõrge kvalifikatsioon, keeruliste ülesannete puudumine ja ebapiisav volituste tase muudavad ettevõttes töötamise juhi või kõrgelt kvalifitseeritud spetsialisti jaoks ebahuvitavaks. Kuna ta ei leia oma oskustele väärilist kasutust, hakkab ta otsima uut tööandjat.
Ebapiisav kvalifikatsioon määratud ülesannete täitmiseks teeb töö hoopis keeruliseks. Töötaja, kes ei tule pidevalt toime talle pandud tööülesannetega, kogeb stressi enda ebaõnnestumise tundest. Vaid vähesed suudavad avalikult tunnistada, et usaldatud töö on neile üle jõu. Enda kompetentsi piiri ületanud töötaja eelistab enamasti töökoha vahetust alandamisele koduettevõttes. Tihti on sellise töötaja lahkumise eelkäijaks tõsine või pikaajaline haigus, mis siis tuuakse välja kui peamise põhjusena ettevõttest lahkumiseks.
Edutunde ja töö nähtavate tulemuste puudumine õõnestab ka spetsialistide ja juhtide “moraali”. Paljud inimesed ei suuda pikka aega töötada, ilma et nad näeksid oma tööle tulu. Enamikul inimestel on lootusetuse tunne, oma tegevuse kasutu tunne ja see sunnib töötajaid otsima teist tööd.
Suutmatus kasutada töötaja oskusi, mida ta ise hindab. Tüüpilisemateks näideteks on töötaja hea võõrkeeleoskus või programmeerimisoskus. Soov leida kasutust kõigile oma annetele võib ärgitada spetsialisti otsima töökohta, kus nende oskuste järele on nõudlust.
Ideede ja initsiatiivi eiramine on väga raske nii spetsialistidele kui ka juhtidele. Lõppude lõpuks juhinduvad nad parimatest kavatsustest ja tahavad, et ettevõttel läheks paremini.
Juhtkonna ja kolleegide vähene saavutuste ja tulemuste tunnustamine demotiveerib töötajat.
Sellistest vajadustest nagu tähelepanu, austus, tunnustus ilmajätmine ei võta kaua aega. Ainult raha pärast töötamine muutub kiiresti raskeks tööks. Isegi negatiivne Tagasiside tajutakse kergemini ja “tänutundega” kui töötaja ja tema saavutuste kohtlemist tühja kohana.
Seega on kaadri voolavuse põhjuseid üsna palju. Töötajad ise nimetavad kõige sagedamini järgmist:
professionaalse kasvu võimaluste puudumine;
nõudluse puudumine kõrgema juhtkonna töö järele;
ettevõttel puuduvad vahendid personali jaoks;
palkade vähenemine inflatsiooni tõttu;
sotsiaalne haavatavus;
probleemid ettevõtte distsipliiniga;
karjääriväljavaadete puudumine;
juhtkonna isoleerimine tavatöötajatest;
läbipaistva, arusaadava, tõhusa motivatsioonisüsteemi puudumine;
inimeste jagamine "vanadeks" ja "uuteks", "meie omadeks" ja "ülejäänuteks";
palkade määramine mitte sissemakse, vaid juhtkonna läheduse alusel;
juhtkonna huvi puudumine töötajate hoidmise vastu;
lahknevus kutsetaseme ja töökohustuste vahel;
halvad suhted meeskonnas, juhtkonnaga;
vallandamine “ettevõtte pärast” koos töökaaslastega.
Seega peaks personalijuht analüüsima töötajate vallandamise tegelikke põhjuseid, tuvastama üldised suundumused ja arvestama nendega personalipoliitika kujundamisel – see vähendab personali voolavuse taset vastuvõetavale tasemele.
1.3 Personali voolavuse arvutamise meetodid
Tööjõu voolavuse analüüsimisel on tavaline alustada mõistest "personali liikumine". Ettevõtte personali liikumise all (sisemist liikumist selles artiklis ei käsitleta) mõistame kõigi töötajate väljastpoolt ettevõttesse sisenemise ja ettevõttest lahkumise juhtude kogumit. Varasematel aastatel pälvis see probleem majandusteadlaste tähelepanu tänu vaieldamatule kahjule, mida käive riigi rahvamajandusele tekitab. Sujuvust mõisteti tavaliselt nähtusena, mis näib olevat selle kahjustuse otsene põhjus, nimelt tööjõu spontaanne, organiseerimata liikumine.
Tänapäeval on töötajate voolavus ka üks paljudest probleemidest, millega tänapäeva ettevõtted silmitsi seisavad. On vaja eristada selle loomulikku taset 3-5% töötajate arvust ja suurenenud taset, mis põhjustab märkimisväärset majanduslikku kahju. Loomulik tase aitab kaasa tootmismeeskondade uuenemisele.
See protsess toimub pidevalt ega nõua personaliteenistustelt ega juhtkonnalt erakorralisi meetmeid. Osa töötajaid läheb pensionile, osa lahkub erinevatel põhjustel, asemele tulevad uued töötajad – selles režiimis elab iga ettevõte.
Viimastel aastatel, Venemaa ettevõtted ja ettevõtetes arenesid asjad sageli nii, et terved osakonnad või töötajate rühmad lahkusid teistesse organisatsioonidesse. Samal ajal olid üksikud piirkonnad või terved tööstused praktiliselt halvatud. Uute töötajate värbamise ajal, kui nad omavahel läbi saavad ja meeskonnaks saavad, möödub aeg, mille jooksul ettevõte kannab kahjumit, mis ei ole seotud ainult uute töötajate tööjõu kohandamise kuludega.
Personali voolavuse kõrge tase viitab peaaegu alati tõsistele puudujääkidele personalijuhtimises ja ettevõtte juhtimises tervikuna; see on omamoodi probleemide indikaator, kuigi mõnel juhul on voolavuse tase tootmise eripära tõttu kõrge (näiteks suur maht hooajatöö).
O.P. Korobeinikov, D.V. Khavin ja V.V. Nozdrin soovitab kasutada järgmist: töötajate keskmise arvu näitajad, vastuvõtumäärad, pensionile jäämine, töötajate stabiilsus ja voolavus:
1. Keskmine töötajate arv () määratakse järgmise valemiga:
kus P1, P2, P3... P11, P12 - töötajate arv kuude lõikes.
Värbamismäär (Kr) määratakse kindlaks ettevõttesse teatud perioodiks palgatud töötajate arvu ja sama perioodi keskmise töötajate arvu suhtega:
kus Рп on palgatud töötajate arv, inimesed; - keskmine personali arv, inimesed.
Personali väljalangemise määr (Q) määratakse kindlaks ajavahemikul kõigil põhjustel vallandatud töötajate arvu ja sama perioodi keskmise töötajate arvu suhtega:
kus Ruv on koondatud töötajate arv, inimesed; - keskmine personali arv, inimesed.
Ks = 1 - + Rn 100, Ks = 100 (4)
kus on aruandeperioodil omal soovil ja töödistsipliini rikkumise tõttu ettevõttest lahkunud töötajate arv, inimesed; - keskmine töötajate arv antud ettevõttes aruandeperioodile eelneval perioodil, inimesed: Pn - aruandeperioodi uute töötajate arv, inimesed.
Personali voolavus (CT) määratakse ettevõtte (autokolonni, sektsiooni) teatud aja jooksul lahkunud või vallandatud töötajate arvu jagamisel sama perioodi keskmise töötajate arvuga:
kus Ruv on pensionile läinud või vallandatud töötajate arv; - keskmine personali arv, inimesed. Kokkuvõtteks tahaksin märkida, et värbamisteenuste segmendi arenedes tööturul saab paljude ettevõtete jaoks, eriti Venemaa suurtes linnades, tuvastatud probleemide lahenduse üle viia spetsiaalsetele värbamisagentuuridele. Siiski on oluline näidata järgmist: kavandatav protseduur on mõeldud eelkõige mis tahes ettevõtte personaliteenistuse omavahendite jaoks ja on personalijuhtimise nõuetekohase korraldamise korral võimeline tekkivaid probleeme tõhusalt lahendama.
Personaliliikumise juhtimise aluseks on mustrite loomine personali voolavuse protsessis. Nende mustrite tundmine võimaldab määrata kõige tõhusamad juhtimismõjud.
Personali voolavuse intensiivsuse sõltuvus sotsiaaldemograafilistest omadustest on nii oluline, et seda ei saa mainimata jätta.
Teadmine selle kohta, kuidas töötaja isikuomadused mõjutavad tema kalduvust liikuda, võimaldab tal:
esiteks ennustage koondamiste arvu,
teiseks leida viise nende tegurite negatiivse mõju leevendamiseks.
Näiteks on teada kogemus tulevase personali voolavuse määramisel sõltuvalt sellest, kui kaua töötajad ettevõttes viibivad.
Personali voolavuse üksikasjalik uuring viiakse läbi spetsiaalsete uuringute abil kahes suunas:
) lahkujatest üldportree loomiseks (teabe põhjal soo, vanuse, perekonnaseisu, laste arvu, üld- ja kutsehariduse, staaži, tariifikategooria, puude, viimaste kuude töötasu kohta);
) uurida lahkumise põhjuseid, mille hulka võivad kuuluda tööpuudus erialal, rahulolematus tööga, töötingimuste ja -tingimustega, sissetulek, õpivõimetus, halvad suhted administratsiooni ja kolleegidega, lapse sünd, puudujääk. kohad lasteasutustes, pikad reisid. Suurtes organisatsioonides on soovitatav analüüsida käibeandmeid eriala, osakonna, ametikoha, põhjuse ja lahkujate vanuserühma järgi. Süvaanalüüsi saab teha kord aastas ja kvantitatiivset hindamist osakondade kaupa igakuiselt. See võimaldab teil selgitada põhjuseid ja õigeaegselt ette näha meetmed personali turvamiseks.
Käibetaseme järkjärgulist viimist vastuvõetava väärtuseni saab esindada eelkõige eelseisvate koondamiste planeerimise, koondamisprotsesside sidumise värbamisprotsessidega ning koondatavate töötajate abistamise kaudu. Nende ja muude probleemide lahendamiseks tuleb lähtuda konkreetsest olukorrast ettevõttes.
Allpool käsitletav metoodika eeldab korrapärast samm-sammult tegevust, mille elluviimine tuleks usaldada otse ettevõtte personaliteenistusele.
Kõik töötajate voolavuse juhtimise tegevused sees üldine juhtimine personali saab kujutada järgmiste järjestikuste etappidena, mis on esitatud joonisel 5.
personali voolavus haigla personal
Joonis 5 - Personali voolavuse juhtimise etapid
ETAPP. Personali voolavuse taseme määramine. Selles etapis on vaja vastata põhiküsimusele - kas käibe tase on nii kõrge, et see toob ettevõttele kaasa põhjendamatuid majanduskahju ja saamata jäänud kasumit.
ETAPP. Personali voolavusest põhjustatud majandusliku kahju taseme määramine. See on väga oluline etapp ja samal ajal üks töömahukamaid, kuna see nõuab eriandmeid.
3. ETAPP. Personali voolavuse põhjuste väljaselgitamine. Tööjõu voolavuse kõrge tase võib olla tingitud ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse spetsiifikast või selle juhtimissüsteemi ebatäiuslikkusest. Esimesel juhul pole probleemi kui sellist ja lahendusi pole vaja. Teises tuleks püüda leida kitsaskohti ettevõtte juhtimissüsteemis.
Töötajate ettevõttest vallandamise põhjuseid saab analüüsida kahes aspektis. Esimene põhineb formaalsel kriteeriumil, mis eraldab seadusandlike vahenditega vallandamise alused - Vene Föderatsiooni töökoodeksis loetletud töösuhete lõpetamise alused. IN sel juhul aluste loetelu on ammendav, kuna tööseadustiku vastavad normid ei näe ette põhimõtteliselt erinevaid töösuhete lõpetamise aluseid.
Ühel või teisel põhjusel vallandamise pretsedentide puudumine või tekkimine viib vastavalt selle loetelu kitsenemiseni või laiendamiseni. Seetõttu võib üheks uuringuks olla ettevõtte personalistatistika analüüs. Selle analüüsi ilmne võimalus on selle võrreldavus teiste ettevõtete ja kogu tööstusharu sarnaste andmetega.
Teine aspekt on seotud personali lahkumise motivatsioonistruktuuri määramisega. See põhineb tõelised põhjused ajendades töötajat otsustama ettevõttest lahkuda. Sel juhul suudab personaliteenistuse statistika parimal juhul vaid osaliselt vastata küsimusele, miks töötaja töölt lahkus.
Kui kirjeldate üksikasjalikult selliseid kriteeriume nagu "isiklikud põhjused" või "vastuvõetamatu töörežiim" ja seejärel analüüsite saadud andmeid, saate koostada reaalsed ja mõistlikud soovitused ettevõtte tegevuse erinevate aspektide parandamiseks. Näiteks võib isiklikel põhjustel vallandamise põhjuseks olla konflikt "ülem-alluv" suhetes ja seetõttu on võimalik tuvastada puudusi ettevõtte organisatsioonilises struktuuris, teha otsus teabevoogude muutmiseks jne. Vabatahtliku vallandamise põhjustele võib kaudselt viidata ka personali sooline ja vanuseline struktuur: alla 27-aastased mehed sõjaväkke mineku tõttu, naised lastehoiu tõttu, vanemad töötajad pensionile jäämise tõttu. Sellest saab ka soovitusi teha. Seetõttu võiks teiseks uuringuks olla ettevõtete töötajate küsitlus. Lõpuks on selle etapi „Kaadri voolavuse põhjuste väljaselgitamine“ raames võimalik läbi viia juhtkonna (mitte ainult ettevõtte juhi, vaid ka tema asetäitjate, personaliosakonna juhataja) ametikoha uuring. , administratsiooni esindajatena tegutsevad personalijuht, meistrid, meistrid jne. ). Uurimismeetod - intervjuud või küsimustikud.
Seega on oma jõududega selles etapis võimalik läbi viia kolme tüüpi uuringuid, mis annavad faktilist materjali edasiseks analüüsiks.
4. ETAPP. Meetmete süsteemi kindlaksmääramine, mille eesmärk on tööjõu vabastamise protsessi normaliseerimine, vallandamismenetluse parandamine ja ülemäärase käibe ületamine.
Selleks võib meetmed jagada kolme põhirühma:
tehnilised ja majanduslikud (töötingimuste parandamine, materiaalsete stiimulite süsteemi täiustamine, tootmise korraldamine ja juhtimine jne);
organisatsiooniline (töötajate palkamise ja vallandamise protseduuride täiustamine, töötajate professionaalse edutamise süsteemid jne);
sotsiaalpsühholoogiline (juhtimisstiilide ja -meetodite, meeskonnasuhete, moraalsete julgustussüsteemide jms parandamine).
ETAPP Väljatöötatud meetmete rakendamise mõju kindlaksmääramine, vallandamismenetluse täiustamine, ülemäärase käibe taseme ületamine.
1.4 Meetodid personali voolavuse vähendamiseks
Ülemäärase käibe kõrvaldamise programmi väljatöötamisel on vaja ka läbi viia võrdlev analüüs nende tegevuste teostamise kulud ja liigsest käibest tingitud kahjud. Sel juhul peaks ettevõtte juhtkond toimima samamoodi nagu mis tahes muu äriidee rahastamisel - kui probleemi lahendamise kulud ületavad käibe vähendamise majandusliku efekti, on võimalik otsida muud, “odavamat”. ” võimalused personaliga töö parandamiseks.
Kuna valdavas enamuses ettevõtetes on probleemiks just voolavuse kõrge tase, mitte viimase täielik puudumine, siis praktikas väljendub personali voolavuse taseme juhtimine selle vähendamisele suunatud meetmete võtmises.
Sujuvuse enda vastu pole mõtet võidelda. Selle vähendamiseks on vaja kõrvaldada põhjused, mis viivad selle kasvuni või aitavad kaasa selle kõrgel tasemel hoidmisele. Seetõttu peaks järgmiseks ülesandeks olema juhtimisotsuste komplekti väljatöötamine, mille eesmärk on normaliseerida käibe taset ehk viia see kriitilisest väärtusest madalamale tasemele.
Selliste meetmete väljatöötamise hõlbustamiseks on omakorda vaja läbi viia erinevate osakondade, ametikohtade ja vanusekategooriate käibe taseme näitajate faktoranalüüs. Detailse analüüsi läbiviimist takistab märkimisväärne hulk käibemäära mõjutavaid tegureid. Sellistel juhtudel kasutatakse statistikas põhikomponendi meetodit, mis võimaldab tuvastada ja uurida tegureid, mis annavad koondtulemusse kõige suurema panuse.
On selge, et käibetaseme juhtimiseks on vaja teha mitmeid muudatusi. Esimene etapp hõlmab tegevuste läbiviimist kogu ettevõtte ulatuses. Iga ümberkujundamine peab algama organisatsiooni struktuuri analüüsimise ja optimeerimisega. See on vajalik selleks, et järgnevad tegevused oleksid võimalikult tõhusad.
Seejärel on vaja analüüsida olemasolevat tasustamise ja soodustuste süsteemi, töötajate sotsiaalset turvalisust. Pealegi on viimane eriti oluline. Kui palgad on igal pool sisuliselt ühesugused (väljendatuna rahalises vormis), siis sotsiaalkindlustussüsteemid, nn sotsiaalpakett, erinevad oluliselt oma sisult ja pakuvad organisatsioonidele. ainulaadne võimalus konkurentidest eristuda. Pealegi on erinevalt palkadest kõige edukam variant “ sotsiaalpakett» ei ole alati ja mitte tingimata kõige kallim.
Lõpuks on vaja analüüsida olemasolevat ettevõttekultuuri. Kuigi see on üks olulised elemendid mis tahes ettevõtte juhtimine näitab praktika, et paljudes Venemaa ettevõtetes puudub selgelt formaliseeritud ettevõttekultuur kui selline või see eksisteerib ainult paberil. Käibe juhtimise meetmete raames tuleks teha vajalikke muudatusi ettevõtte korporatiivses kultuuris, samuti tuleks välja töötada meetmed selle populariseerimiseks ettevõtte töötajate seas.
Teises etapis selgitatakse välja divisjonid ja meeskonnad, kelle käivet esimeses etapis läbi viidud tegevused piisavalt ei mõjutanud. Iga sellist kollektiivi tuleb uurida; Analüüsida tuleb psühholoogilist kliimat selles meeskonnas, töötajate omavahelisi suhteid ja töökohustuste jaotust.
Oluline on märkida, et saavutus positiivseid tulemusi selliste sündmuste kompleksi elluviimisel pole sugugi põhjust unustada käivet ja keskenduda muudele probleemidele.
Vahetuse taset tuleks pidevalt jälgida, pöördudes perioodiliselt tagasi töötajate voolavuse juhtimise meetmete teatud elementide juurde.
Suurenenud konkurentsi ja kasumlikkuse languse tingimustes otsivad paljud organisatsioonid oma kasumlikkuse suurendamiseks reserve. Üks neist reservidest seisneb personali voolavuse taseme juhtimises, millest sõltub suuresti ettevõtte efektiivsus.
Esmapilgul võib personali voolavus organisatsioonile ainult kahju tekitada ja tekitabki. Kuid kas personali voolavus on alati eranditult negatiivne nähtus, mis toob organisatsioonile kaasa tarbetuid kulusid ja kahjusid? Tegelikult pole see tõsi. Töötajate voolavus täidab ka teatud "tervist parandavaid" funktsioone.
Tänapäeval ei ole kaadri voolavuse juhtimise ülesanded organisatsioonis enam teisejärgulised. Samas tuleks organisatsioonis programmi loomisel kaadri voolavuse ja püsivuse vähendamiseks pöörata erilist tähelepanu konkreetsele sihtrühmale, s.o. koostama motivatsiooniprogrammi vastavalt organisatsiooni eesmärkidele säilitada oma personali tasakaal. Tuleb mõista, et organisatsioonis ei saa töötada ainult "staarid" ja "üle keskmise" töötajad.
Personali voolavuse probleemi teoreetiliste aluste ja selle vähendamise võimaluste uurimine võimaldas teha järgmised järeldused:
Personali voolavuse all mõistetakse töötajate enda soovil vallandamise, samuti töölt puudumise ja muude töödistsipliini rikkumiste eest.
Käibe tagajärjed sõltuvad nii selle kvantitatiivsest suurusest kui ka organisatsiooni lahkunud (vallandatud) töötajate kvalitatiivsest koosseisust. See annab alust rääkida praktikas selliste mõistete ja tunnuste kasutamise otstarbekusest nagu voolavuse kvantitatiivne norm ja kvaliteetne koostis voolavus, mille abil saab hinnata olukorda konkreetses personali voolavusega organisatsioonis. Seda tüüpi hindamise läbiviimisel on oluline mõista, et käibe täielik puudumine on anomaalia ja märk organisatsioonis valitsevast ebatervislikust õhkkonnast.
Nullilähedane käive ei näita sugugi organisatsiooni efektiivsust, selline pilt võib iseloomustada ka stagnatsiooni. Teisalt on liigne käive veelgi negatiivsem olukord kui selle puudumine. 4. Konkreetse organisatsiooniga seotud personali voolavuse olukorra analüüsimisel on oluline arvestada mitte ainult selle äritegevuse eripäraga ja käibemäära hetkeväärtustega turul. Arvestada tuleks organisatsiooni poolt rakendatava arengustrateegiaga. Samal ajal võib organisatsiooni käibemäär konkreetsel ajahetkel erineda üldtunnustatud väärtusest, kuigi väärtuste levik igas üksikus ärivaldkonnas ei tohiks olla märkimisväärne.
Kui käive organisatsioonis ei ületa tööstusharu "norme" ja selle kvalitatiivse koosseisu määravad töötajad kahest viimasest kõige vähem tõhusast rühmast, samuti kui ettevõte pärast töötajate vallandamist ja uute palkamist säilitab personali tasakaalu, siis võib öelda, et ettevõttes valitseb normaalne loomulik voolavus, millega kaasneb kindel positiivseid tagajärgi.
Seetõttu peaks personali voolavuse vähendamise kontseptsiooni aluseks olema mitte ainult organisatsiooni kui terviku efektiivsuse tõusu tagamine, vaid ka selle personalipotentsiaali laialdane arendamine võrreldes väliskeskkonna muutustega.
Personali voolavuse reguleerimisel on vaja säilitada teatud proportsioonid erinevates personalikategooriates, püüdes kujundada organisatsiooni ratsionaalse personali koosseisu.
2. MGB organisatsiooni nr 1 isikkoosseisu koosseisu ja liikumise analüüs
2.1 Linna munitsipaalhaigla nr 1 lühikirjeldus
Riigiasutus Serovi linna linna munitsipaalhaigla nr 1 on munitsipaaltervishoiuasutus, mille eesmärk on osutada linna elanikele arstiabi.
Haigla on juriidiline isik, tal on iseseisev bilanss, ümarpitsat, templid, oma nimega blanketid, arveldus- ja muud kontod linna pankades ning saab olla hagejaks ja kostjaks kohtus ja vahekohtus.
Oma tegevuses allub ta Serovi linna administratsioonile ja Serovi linna tervishoiuosakonnale. Haiglat juhib ja juhib peaarst, kelle ametisse nimetab linna tervishoiuamet. Peaarst määrab iseseisvalt ametikohtadele oma asetäitjad ja struktuuriüksuste juhid.
Serovi linna MGB nr 1 osutab vastavalt oma ülesannetele olemasolevate tegevuslubade ja tunnistuste alusel ennetavat ja rehabilitatsiooniabi Serovi linna ja piirkonna täiskasvanud ja laste elanikkonnale. Haigla juhindub kehtivatest õigusaktidest, Vene Föderatsiooni tervishoiuministeeriumi määrustest, kohalikest omavalitsusorganitest, meditsiini- ja sanitaarteenustest, samuti hartast.
Haigla vara on eranditult föderaalne omand, mis kajastub sõltumatus bilansis ja on talle määratud operatiivjuhtimise õigusega.
Haigla majandab äritegevuse teostamisel iseseisvalt sellest tegevusest saadud tulu ja ettevõtlusega soetatud vara, mis kajastatakse eraldi bilansis pärast maksude ja muude kohustuslike maksete tasumist.
Haigla vara ja rahaliste vahendite moodustamise allikad on:
föderaaleelarve vahendid;
kohustusliku haigekassa ja kindlustusseltside eraldatud vahendid;
tasuliste meditsiiniteenuste osutamisest saadud vahendid;
vabatahtlikud varalised sissemaksed ja annetused;
laenud pankadelt ja teistelt laenuandjatelt.
Aasta jooksul kasutamata jäänud vahendid jäävad haigla arvelduskontole ja neid ei saa välja võtta.
Haigla loob suhteid teiste asutuste, asutuste, organisatsioonide ja kodanikega kõigis majandustegevuse valdkondades eranditult lepingute alusel.
MGB on haigla- ja polikliinikukompleks, kuhu kuuluvad polikliinik, 550 voodikohaga haigla, otse peaarsti asetäitjale ravi-, haldus- ja äriteenuste alal alluv diagnostika- ja raviteenistus.
Peaarstil on õigus teha teatud otsuseid ja tegutseda teatud küsimustes ilma teiste arstidega konsulteerimata kollektiivlepinguga kehtestatud piirides.
Funktsionaalsed üksused täidavad teenindavat rolli, st toetavad ja abistavad juhtkonda organisatsiooniliste seoste saavutamisel (personaliosakond, jurist, raamatupidamisosakond, majandusosakond, haldusosakond).
Organisatsiooniline struktuur haiglad on toodud joonisel 1.
Asutus koosneb järgmistest struktuuriüksustest:
kliinik;
haigla;
diagnostika- ja ravihoone;
Kliinik on mõeldud ambulatoorsete patsientide esmaseks läbivaatuseks ja abi osutamiseks, krooniliste haigete kliiniliseks vaatluseks, läbivaatuseks ja perioodiliseks raviks. Kliiniku võimsus on umbes 10 000 visiiti aastas.
Tervishoiuasutuse MGB nr 1 organisatsiooniline struktuur on toodud lisa 1 joonisel 1.1.
Registratuur on patsientide vastuvõtu korraldamise peamine struktuuriüksus. Registri funktsioonid hõlmavad järgmist:
esmaste patsientide registreerimine;
patsientide eel- ja erakorralise registreerimise korraldamine arsti vastuvõtule nii otse kliinikusse pöördumisel kui ka telefoni teel;
patsiendivoo intensiivsuse reguleerimise tagamine, et luua ühtlane arstide koormus ja jaotada patsiendid osutatava ravi liikide kaupa.
Peamine patsiendi seisundit ja arstiabi tulemuslikkust kajastav meditsiinidokument on ambulatoorne haiguslugu, mida säilitatakse kliiniku registris.
Registri ülesannete hulka kuulub ka haiguslehtede, tõendite, juhiste ja muude dokumentide registreerimine ja arvestus, retseptilehtede registreerimine ja arvestus. Iga dokumendiliigi kohta peetakse registreerimispäevikut.
Konsultatiiv- ja diagnostikaosakonna arstid lahendavad elanikkonnale ambulatoorselt ja kodus kvalifitseeritud arstiabi osutamise probleemi. Patsiendi üle vaadates ja ravi osutav arst täidab tema haigusloo, kirjutab välja uuringute, täiendavate uuringute ja protseduuride juhised, saatekirjad haiglaravile ja ravimite retseptid.
Arstide töö arvestust peab juhataja. kliinik uuenenud diagnooside registreerimise statistiliste kupongide alusel, mis väljastatakse haiguse diagnoosi selgitamisel. Pea Samuti koostatakse kliinikus elanikkonna tervislikku seisundit ja meditsiinitöötajate töö tulemuslikkust iseloomustavad aruandedokumendid.
Dispanserhaigla on kliiniline üksus, mis on loodud kõige enam patsientidele arstiabi pakkumiseks rasked haigused mis nõuavad komplekssete diagnostika- ja ravimeetodite kasutamist, kirurgiline sekkumine, pidev meditsiiniline järelevalve ja intensiivravi.
Haigla läbilaskevõime on ligikaudu 176 tuhat voodipäeva aastas ja keskmine patsientide arv on ligikaudu 8,5 tuhat.
Funktsionaaldiagnostika osakonda kuuluvad funktsionaaldiagnostika kabinetid, mis on ette nähtud kaasaegsete diagnostikameetoditega uuringute läbiviimiseks diagnoosi täpsustamiseks ja ravi efektiivsuse hindamiseks.
Kliinilise diagnostika labor on spetsiaalne üksus, mis on loodud haigla kõikidest osakondadest pärit biomaterjalide laboratoorsete uuringute läbiviimiseks.
See hõlmab kliinilisi, biokeemilisi, hematoloogilisi, bakterioloogilisi, immunoloogilisi, histokeemilisi, histoloogilisi ja tsütoloogilisi laboreid.
Apteegiteenus on loodud selleks, et tagada MGB ravimite ja muude ravimite vajaduste õigeaegne tagamine ja täielik rahuldamine.
MGB raamatupidamisosakond teostab palgaarvestust, raamatupidamist, laoarvestust, põhivara arvestust ja haigla tegevuse finantsanalüüsi. MGB osutab meditsiiniteenuseid koondarve või kassa alusel.
Haigla struktuuriüksuste tegevuse lühikirjelduse põhjal saame teha järelduse, kui mitmekesine on kontingent.
MGB nr 1 personaliteenistuse põhiülesanne on varustada oma organisatsiooni vajaliku arvu kvalifitseeritud personaliga. Personalivajaduste planeerimine on personaliplaneerimise üks olulisemaid valdkondi. Personalivajaduse kindlaksmääramine toimub haigla selliste osakondade ja personaliteenuste vahel, nagu personaliosakond, majandusosakond ja palgaarvestus.
Haiglasse on loodud kolmest inimesest koosnev personalijuhtimise osakond.
Selles ettevõttes on personalivajaduste kavandamiseks mitu meetodit ja lähenemisviisi. Nii analüüsib MGB nr 1 kaadristatistika pidamist.
Neid dokumente uurides märkasin, et MGB nr 1 personali liikumise statistikat peetakse regulaarselt ja piisavas mahus, et õigel ajal objektiivselt hinnata erinevaid andmeid (personali voolavus, personali kvantitatiivne ja kvalitatiivne koosseis, distsipliin jne).
2.2 Tervishoiuasutuse personali analüüs
Iga tööorganisatsiooni tuumik koosneb täielikult identifitseeritud töötajatest.
Tavaline tähtaeg kohanemine jaoks erinevad kategooriad töötajad on üks kuni kolm aastat. Suutmatus tööorganisatsiooni siseneda ja sellega kohaneda põhjustab tööstusliku ja sotsiaalse desorganiseerumise nähtust.
Tööjõuga kohanemise tegurid on tingimused, mis mõjutavad selle protsessi kulgu, ajastust, tempot ja tulemusi. Tegurid jagunevad subjektiivseteks ja objektiivseteks.
Objektiivsed tegurid on tegurid (tööorganisatsioonis - tootmisprotsessiga seotud), mis on töötajast vähem sõltuvad. See on töökorralduse tase, tootmisprotsesside mehhaniseerimine ja automatiseerimine, sanitaar- ja hügieenilised töötingimused, meeskonna suurus, ettevõtte asukoht, tööstuse spetsialiseerumine jne.
Subjektiivsed (isiklikud) tegurid hõlmavad järgmist:
töötaja sotsiaal-demograafilised omadused (sugu, vanus, haridus, kvalifikatsioon, töökogemus, sotsiaalne staatus jne.);
sotsiaalpsühholoogilised (püüdluste tase, töötahe, praktilisus, tootmissituatsioonis orienteerumise kiirus, enesekontroll ja võime ratsionaalselt tegutseda, suhtlemisoskus, enesetaju ja oskus tekitada teistes vastutustunnet jne. .);
sotsioloogiline (ametialase huvi määr, moraalse ja materiaalse huvi määr töö tõhususe ja kvaliteedi vastu, suhtumise olemasolu täiendõppesse ja haridusse jne).
Just neid tegureid peame analüüsima, et määrata kindlaks töötajate organisatsiooniga samastamise määr.
Nagu eespool märgitud, on haigla nr 1 personal koosseisult mitmekesine ja jaguneb järgmistesse kategooriatesse:
õendustöötajad;
noorem meditsiinipersonal;
muu personal.
MGB on haigla- ja polikliinikukompleks, kuhu kuuluvad polikliinik, 550 voodikohaga haigla, diagnostika- ja raviteenus, haldus- ja äriteenused.
MGB-s töötab 736 töötajat, sealhulgas 98 arsti, 413 parameedikut, 169 nooremmeditsiinitöötajat ja 56 tugiteenistuse töötajat.
Joonisel 6 on näidatud MGB nr 1 isikkoosseisu kategooriad 2010. aastal.
Töötajate kohandamiseks on oluline kindlaks määrata sellised tegurid nagu personali kategooriad, personali vanus, haridus, kogemused ja tööstaaž.
Vanus, aastadPersonali kategooriadKeskmeditsiiniliste arstide vanuste osakaal kokku. noorem meditsiinipersonal personal muu personal kuni 30 aastat 412114614519,7 31 kuni 40 aastat 23142261020127,4 41 kuni 50 aastat 43105782925534,6 üle 50 a 28455111313518 kategooria kokku13:13518. 13,3 56 123 07 6100
Nagu on näha tabelist 1, on suurima osakaaluga 41–50-aastased isikud - 34,6%, samuti suur hulk haiglatöötajaid vanuses 31 kuni 40 aastat - 27,4%, 50-aastaste inimeste osakaal - 18,3 %, sama protsendi hulka kuuluvad alla 30-aastased isikud - 19,7%. See tähendab, et haiglas domineerivad 31–50-aastased töötajad, mis viitab sellele, et haigla kipub töötama keskea poole. Noori spetsialiste pole nii palju – 4 arsti on alla 30 aastased.
Kui vaadata üldpilti personalikategooriate lõikes, siis on näha, et haiglas domineerivad õendustöötajad ja nad on üsna noored (suurim osakaal on inimestel vanuses 31-40), mis viitab kvalifitseeritud personali reservile. .
Keskmise poole meditsiinipersonal seotud:
vanemõed;
parameedikud;
meditsiinilised desinfektsioonivahendid;
meditsiinilised registripidajad;
meditsiinistatistika;
parameedik - laborant;
röntgenitehnik;
jaoskonnaõde;
protseduuriõde;
laboritehnik.
MGB nr 1 personali koguarvus on suurima osakaaluga parameedikud, nende osakaal on 56,1%. Teisel kohal on nooremmeditsiinitöötajad - 23,0%. Mittemeditsiinitöötajad: raamatupidajad, majandusteadlased, personalispetsialistid, turundusosakonna inspektorid, kassapidajad, õigusnõustajad, programmeerijad, insenerid, üldteeninduse töötajad moodustavad 7,6% töötajate koguarvust. Meditsiinitöötajaid on esindatud 98 inimesega, mis on 13,3% kõigist töötajate kategooriatest. Selles töötajate kategoorias on puudu 11 inimest, mis viitab probleemidele, mis on meie riigi kõigis meditsiiniasutustes - kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid pole piisavalt.
Statistika soo ja vanuse järgi on toodud tabelis 2.
Tabel 2 – Statistika soo, inimeste lõikes.
Vanus, aastad naised mehed, sealhulgas kategooriate kaupa, sealhulgas kategooriate kaupa arstid, keskmeditsiin. noorem meditsiinipersonal isiksused muu personal arstid õendus Pärsia juunior med. personal muu per-ldo 30 aastat 21211452131 - 40 aastat 11139266123441 - 50 aastat 29937819141210 üle 50 aasta 1845514107 Kokku: 6039816934238150
Personali koguarvust moodustavad mehed 10,2%, naised vastavalt 89,8%. Alla 30-aastased mehed moodustavad 4% meeste koguarvust. Alla 30-aastased naised moodustavad 21,4% naiste koguarvust. Samas on alla 30-aastased mehed väiksemad kui sama vanusekategooria naised proportsioonis 2% kuni 98%, mis on selles tegevusvaldkonnas halb tulemus ehk puudub vajalik reserv kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid.
Peab ütlema, et meditsiinipersonali reserv kõrgelt kvalifitseeritud Ikka õenduspersonal on see, millele ei saa muud kui mõelda, samas kui selles valdkonnas on täna olnud teatud kriis. Seda on näha meie näites, kui näeme, et haiglas töötab ainult 3 noort meesarsti, samas kui haiglas pole ühtegi meessoost õenduspersonali. Seda kategooriat esindavad kõige rohkem naismeditsiinitöötajad.
Samas on peamine negatiivne tegur, mis mõjutab noorte kõrgelt kvalifitseeritud personali haridust meditsiinitööstuses endiselt personali kohanemine ja mitte ainult arstipraktika enda spetsiifikaga, mis on otseselt seotud psühholoogiaga, vaid ka uute kõrgtasemetega. -tehnoloogilised diagnostika- ja ravimeetodid meditsiinis.
Vaatamata üldisele linnastumisele ja noorte suurele kohanemisele igapäevaelus uute ja mitmekesiste tehnoloogiatega ei ole see protsess meditsiinivaldkonnas nii intensiivne.
Üldiselt on alati olnud raske koolitada kõrgelt kvalifitseeritud arste, see on pigem valdkonna eripära, kuid praegu, kui noored on vähe motiveeritud. kaasaegne ühiskond ega ole seetõttu psühholoogiliselt valmis meditsiinis püstitatud kõrgeteks ülesanneteks, ükskõik kui pompoosselt see ka ei kõlaks, ometi eeldab meditsiiniline tegevus mõningast ohverdamist ametist ja armastust oma töö vastu. Ainus kaasaegne motivatsioon meditsiinile on kõrge psühholoogiline hoiak selle eriala vajalikkusest ja noorte töötajate psühholoogiline stabiilsus määratud ülesannete täitmisel. Selle uuringu raames on vaja uurida põhjuseid, miks arstide elukutsete prestiiž langeb ja miks noored ei pürgi oma erialal uusi asju õppima.
Oluline on omada ettekujutust, millised tegurid mõjutavad noorte meditsiinitöötajate tööd ja mis takistavad neil edasi liikuda.
Töö raames on vaja läbi viia uuringuid mitmes kategoorias - haridus, töökogemus, personali voolavus haiglas.
Samuti on vaja välja pakkuda meetodid personaliga töötamiseks, mille eesmärk on aidata noortel spetsialistidel kohaneda meditsiinitöötajate kaasaegsete töötingimustega.
Vaatame nüüd tööjõu ja palkade peamisi tehnilisi ja majanduslikke näitajaid.
Tööjõu- ja palgaküsimustega MGB nr 1-s tegelevad majandusosakond ja raamatupidamisgrupp.
Haiglas töötasu arvestamine ja maksmine toimub haigla peaarsti kinnitatud töötasustamise eeskirja alusel.
Töötasu koosneb ametipalgast, preemiatest ametipalgale kvalifikatsioonikategooria, kahjulikkuse, öise töö, puhkepäevade, töö reisimise eest ja muudest tasudest, samuti töötulemustest tulenevatest lisatasudest.
Kvalifikatsioonikategooria ametipalga igakuine juurdekasv tehakse järgmistes ametipalga suurustes:
kõrgeima puhul - 20%.
Töötasu moodustab igakuine ametipalga juurdekasv staaži eest (alates 10.01.2009). Boonusfond määratakse 50% ulatuses saadud kasumi summast, mis seejärel jaotatakse haigla osakondade vahel sõltuvalt töötatud ajast ja töötaja panusest. Haiglatöötajate palgafond moodustatakse piirkondlikku koefitsienti arvestades.
Hinnang haiglatöötajate töötasu taseme kohta on toodud tabelis 3.
Töötajate kategooriad 2008.2009.2010.2010. % 2008 ,4 Ettevõtte keskmine 140461666919400138,1
Parameditsiini-, nooremmeditsiini- ja muu personali keskmise palga tase langes 2008. aastaga võrreldes. Seda seletatakse sellega, et haigla preemiaid peaaegu ei maksnud, sest... oli sunnitud tasuma eelmiste aastate maksuvõlad, millele eraldati saadud kasum. Olukorda raskendasid üleilmse finantskriisi negatiivsed suundumused, kui eelarvetulud vähenesid ja tasulistelt meditsiiniteenustelt saadav kasum vähenes.
Vaatleme statistilisi andmeid personali koosseisu kohta.
Vaatleme haiglate meditsiinitöötajate arvu hariduse järgi (tabel 4).
Tabel 4 - Haigla meditsiinitöötajate arv hariduse järgi 2008 - 2010, inimest.
Näitajad 2008200920102010 protsentides 2008.a. Töötajate arv, inimesi 728715736101.1Struktuur kvalifikatsiooni järgi: - keskerihariduseta või haridust omandamata - põhikutse - keskeriharidus - kõrgharidus 20 75 372 261 370 70 2010 0,0 93 .3 102,1 104,9
Toome joonisel 7 selgemalt välja personalikategooriate struktuur hariduse järgi 2010. aastaks.
Joonis 7 - Personalikategooriate struktuur hariduse järgi 2010. aastaks
Haiglas on kõrg- ja keskeriharidusega 88,8% personalist.
Alla 30-aastaste töötajate kategooria haridustase on toodud tabelis 5.
Tabel 5 – Alla 30-aastaste töötajate kategooria haridustase, inimesed.
Pöörakem erilist tähelepanu töötajatele, kellel pole keskeriharidust ja kes saavad haridust. Need moodustavad 15,2% selle töötajate kontingendi koguarvust.
Paljud neist töötavad selles valdkonnas esimest korda.
Tabel 6 on selle tõestuseks.
Tabel 6 – Alla 30-aastaste töötajate kategooria personali koosseis tööstaaži järgi
Töötajate koosseis tööstaaži järgi Arv, inimesi % Üle 10 aasta 5-10 aastat 1-5 aastat Kuni 1 aasta 2 92 45 61,4 63,5 31 4,1 Kokku: 145100
Tuleb märkida, et haiglas on esindatud erinevad vanuserühmad. Arvestame vanuserühmaga kuni 30 a. Märkimisväärsel osal (63,5%) selle kategooria töötajatest on vaatamata noorele eale töökogemus 5–10 aastat. See viitab sellele, et inimesed lähevad haiglasse tööle kutsumusest, mitte töötasu või muudel põhjustel.
Kolmandikul töötajatest on töökogemus 1–5 aastat. Need on head näitajad. Ohtlike töötingimustega töötamine tekitab kohanemisprobleeme ka alla 30-aastastele töötajatele.
Kahjulikke töötingimusi esindavad järgmised osakonnad:
-Nakkuslik kabiin;
-dermatoveneroloogiline kabinet;
-mudavann;
-hambaravi osakond;
röntgenikabinet.
inimesi (53,8% alla 30-aastaste töötajate koguarvust) on seotud ohtlike töötingimustega töödega, millega on üsna raske kohaneda.
Kahjulikud töötingimused on alla 30-aastaste töötajate voolavuse üks peamisi põhjusi, kuna noored töötajad ei taha ilma korraliku tasuta liiga palju tööd teha.
Haigla tulemuslikkuse määrab suuresti meditsiinitöötajate erialase pädevuse ja kirjaoskuse tase.
Kvalifitseeritud personal on organisatsiooni edu oluline tegur. Kaasaegsed tingimused tööjõud nõuavad töötajate pidevat väljaõpet ja ümberõpet. Vastasel juhul on võimatu saavutada asutuse kõrget tööviljakust ja kasumlikkust.
Vaatleme 2010. aastal erikoolituse ja ümberõppe läbinud haiglapersonali struktuuri töötajate kategooriate lõikes tabelis 7.
Tabel 7 - Personali väljaõpe ja ümberõpe 2010. aastal
Töötajate kategooriad 2010. Protsentuaalselt töötajate koguarvust Arstid 283,8 Õendustöötajad 11816,0 Nooremmeditsiinitöötajad 152,0 Muu personal 202,7 Kokku: 736 Praktika näitab, et MGB-s nr 1 pakutakse koolitust ja ümberõpet peamiselt arstidele ja õendustöötajatele, kellele koolitus on keskendunud. Juunior med. töötajad läbivad koolituse, kui nad lähevad üle parameedikute kategooriasse.
2.3 Personali liikumise analüüs tervishoiuasutuses
Tervishoiuasutuste tegevusse on juurutamisel palju uuenduslikke protsesse, mis nõuavad kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide kaasamist. Pädevus tekitab huvi töö vastu ja tõstab selle kvaliteeti.
Peab ütlema, et just õendustöötajad töötavad enamiku uuendustega meditsiinis, mistõttu on nende regulaarne koolitamine äärmiselt vajalik, millest annavad tunnistust tabeli 10 arvud. Kõige rohkem õendustöötajaid koolitati 2010. aastal (16%) kuid sellest ei piisa, sest keskmiselt veerand meditsiinitöötajatest vajab koolitust. haigla personal igal aastal. Valdkonna alarahastamine viib selleni (sh meie haigla), et koolitust ei toimu täies mahus, mis mõjutab kvalifitseeritud meditsiiniteenuste ja arstiabi osutamise kvaliteeti. Selle tulemuseks on jahenemine elukutse vastu ja huvi nõrgenemine ametialase kasvu vastu. Neid negatiivseid tegureid täiendavad sellised tegurid nagu huvitus töö vastu, halb rahaline motivatsioon, vajalike töötingimuste puudumine, mis on kaadri voolavuse peamised põhjused.
Personali voolavus - kõige olulisem näitaja organisatsiooni tööjõu dünaamika. Personali liikumise näitajad MGB-s nr 1 on toodud tabelis 8.
Tabel 8 - Personali liikumise näitajad MGB-s nr 1
Töötajate kategooriad 2008.2009.2010.2010. % 2008. Arstid 919098107,7 Õendustöötajad 409 406 413 100,9 Nooremmeditsiinitöötajad 160 159 169 105,6 Muu personal 6 860 5682,3 Kokku: 7287 151736
Tabelist 8 näeme, et kolme aasta jooksul on vähenenud muu personali personal, kuhu kuuluvad majandusteadlased ja raamatupidajad - nende arv on vähenenud seoses meditsiinitöötajate arvu suurenemisega teatud proportsioonides - see on positiivne hetk ettevõtte töös.
Muudel juhtudel jäi personali liikumise positiivne dünaamika püsima, vaatamata töölt lahkunute andmetele, mis on toodud tabelis 9. Käibe arvutamiseks on mitmeid meetodeid, levinuim on töölt lahkunud töötajate arvu suhe. aasta keskmise töötajate arvuni (tabel 9).
Tabel 9 - MGB nr 1 kaadri voolavuse dünaamika aastatel 2008 - 2010
Näitajad200820092010 Organisatsioonist lahkunud töötajate arv, inimest 302229 Organisatsioonist lahkunud õendustöötajate arv, inimest 201517 Õenduspersonali suhe raviasutusest lahkunute koguarvusse, % 66 768 258,6 Keskmine hõivatute arv aasta jooksul, käive15 73287 kurss 0,0410, 0310,039 Mida suurem on voolavus, seda madalam on organisatsiooni personali stabiilsus.
Sellest tabelist 9 on selgelt näha, et 2010. aastal vähenes personali voolavus võrreldes 2008. aastaga veidi (0,002 võrra), kuid sellise organisatsiooni jaoks jääb see kõrgeks, kuna kvalifitseeritud meditsiinitöötaja koolitamine läheb haiglale nii materiaalselt kui ka sotsiaalselt väga kulukaks.
Samas on umbes 60% õendustöötajad ehk need perspektiivsed töötajad, kelle peale juhtkond tulevikus panustab. Tabeli 10 järgi on see äärmiselt negatiivne näitaja kaadri voolavuse dünaamikast organisatsioonis.
Organisatsiooni efektiivseks juhtimiseks ei ole oluline mitte ainult personali voolavus ise, vaid ka põhjused, miks inimesed organisatsioonist lahkuvad (tabel 10).
Tabel 10 - Personali voolavuse põhjuste analüüs 2008-2010, %
Vallandamise põhjused 2008 2009 2010 Kehvad töötingimused 10,55,96,0 Ebahuvitav töö 21 117 617,2 Kasvuväljavaate puudumine 31 629 425,0 Madal palk 36 835 341,0 Muud põhjused-10,0,81 Kokku 0,01,01 inimest 3022 29
Peamiseks vallandamise põhjuseks on meditsiinitöötajate madal töötasu.
Linna munitsipaalhaigla nr 1 personali kohta esitatud teabe põhjal võime järeldada, et paljud näitajad näitavad ebapiisavalt tõhusat tööd haigla personaliga, samas kui vallandamise peamiseks põhjuseks pole mitte ainult palk, vaid ka kasvuperspektiivide puudumine. (25%). Veelgi masendavam on asjaolu, et 17% vallandatutest usub, et töö ei olnud neile huvitav, kuid see kõik räägib pigem haiglapersonali äärmisest ebakindlusest oma töös, nende endi madal enesehinnang tõukab vahel töötajaid. äärmuslikele vallandamise meetmetele.
Pealegi on umbes 60% koondatud töötajatest parameedikud, just see töötajate kategooria, keda haigla kõige rohkem vajab. See on haigla personali voolavuse väga kehv näitaja. See tähendab, et tuleb teha jõupingutusi selle kategooria töötajate säilitamiseks teie asutuses.
Seda kontingenti peetakse organisatsiooni peamiseks potentsiaalseks sisemiseks ressursiks, mis peab olema valmis pensioniealisi haiglaspetsialiste asendama ja kes tuleb nende töökohtadel säilitada. Vaja on anda võimalus end tõestada keerulisemates töödes ning püüda aidata töötajaid tööülesannete täitmisel psühholoogilise kohanemisega. Kõige tõhusam meede haiglatöötajate jääma motiveerimiseks peaks olema tulevase kasvu väljavaade, kohandades samal ajal personali sujuvalt uute töötingimustega nii kõrgtehnoloogiliselt kui ka psühholoogiliselt.
3. Personali voolavuse vähendamine asutuses
Asutuse suurim probleem on kaadri voolavuse probleem. See mõjutab otseselt asutuse majandusnäitajate langust, kuna nende probleemide lahendamine võtab puuduoleva personali täitmiseks palju aega ja raha.
Teeme kindlaks põhjused, miks haiglas kaadri voolavus toimub.
Motivatsioonifunktsioon, mis on juhtimises kõige keerulisem, aitab kaasa seatud organisatsiooni eesmärgi elluviimisele. Selle keerukuse määrab asjaolu, et peategelane jääb töötajaks oma vajaduste, soovide ja eesmärkidega. Vajaduse olemasolu ühelt poolt ja piirangud selle rahuldamisel teiselt poolt tekitavad töötajas sisemise konflikti, mille lahendamiseks on loodud motivatsioon.
Inimestel on alati oma tegevuseks põhjus, isegi kui seda on teistel ja mõnikord isegi neil endil raske mõista. Kuid juhtide jaoks on väga oluline püüda mõista, miks alluvad käituvad nii, nagu nad käituvad. Paljud juhid usuvad, et inimesed töötavad alati rohkem, kui neil on võimalus rohkem teenida.
Niisiis, peamine põhjus personali voolavus haiglas on administraatori hinnangul töötajate ebapiisav motivatsioon.
Probleemi põhjuseks on ka haiglapersonali koolitussüsteem, õigemini selle puudumine, kuna koolitus ei toimu tsentraalselt erikursustel, vaid otse kohapeal, millest meeskonna koordineeritud ja kvaliteetseks tööks ilmselgelt ei piisa. , mille tagajärjel tekivad haiglaostjatelt ebameeldivad vahejuhtumid ja arusaamatused. See tegur vähendab oluliselt haigla efektiivsust, mistõttu tuleb sellistest töötajatest teadlikult lahku minna. Suur tähtsus on töötajate valikul erinevatele ametikohtadele - spetsialisti õigest valikust sõltub kogu meeskonna töö, kuna pädev juhtimine või oma tööülesannete täitmine toob meeskonnale reaalset kasu nii moraalselt kui ka materiaalselt.
Koolitusprogramme tuleks hinnata kulutasuvuse seisukohalt. Kuna koolituskulusid võib vaadelda kui investeeringut personali, peaks koolitus olema organisatsioonile kasulik, st püüdlema selle poole, et pärast koolituse läbimist saadav kasu ületaks koolituse läbiviimise kulusid.
VM 1. haigla kliinilise diagnostika labori töötajate näitel selgitame välja noorte spetsialistide koolitamise majandusliku efektiivsuse.
Tõhusa organisatsioonisisese koolituse süsteemi ülesehitamine ei ole lihtne ülesanne, kuid kui MGB nr 1 on huvitatud meie töötajate kvalifikatsioonist lähtuva strateegilise eelise loomisest, võib haigla edule loota. Järgnevalt käsitleme üht efektiivsuse hindamise võimalust, mis põhineb inimkapitali teoorial, mille kohaselt peetakse töötajate teadmisi ja kvalifikatsiooni omakapitaliks ja tulu teenivaks kapitaliks ning ajakulu ja raha nende teadmiste ja oskuste omandamiseks on investeering sellesse.
Vaatleme MGB nr 1 (edaspidi KDL) kliinilise diagnostika labori töötajate töö näitel koolituse ja professionaalse arengu meetmete tõhusust ja esitame arvutused tabelis 11.
Meie tähelepanekute kohaselt hakkasid KDL-i õendustöötajad koolituse ja täiendõppe tulemusena kliente teenindama keskmiselt 23 inimest rohkem (ehk 25% rohkem).
Sularaha laekumise kasv toimus:
(496478 / 1 942 740) * 100 = 25,5% võrra
Järelikult on ettevõttel tulus eraldada vahendeid koolituseks, sest see annab suure majandusliku efekti.
Tabel 11 – täiendõppe mõju kliinilise diagnostika labori personali töö näitel
Näitajad Nimetus Enne täiendõpet Pärast täiendkoolitust 1. Teenindatud klientide arv Isikud 67 902. Ühe A-hepatiidi kandjastaatuse testi maksumus 86 863 RUB Päevane kasumisumma (1x2) 5 76 277 404 RUB. Kasumi summa päevas (7740-5762RUB-19785.Tööpäevade arv aastasPäevi 2512516.Kasumi aastasumma (3x4)RUB1 446 2621 942 7407.Kasumi summa (1942740-14462696478B-469)
Saadud kasumit saab kasutada tootmisprotsessi parendamiseks, töötingimuste muutmiseks, uute meetodite, uute seadmete juurutamiseks MGB nr 1 töösse ning uute võimaluste loomiseks töötajate motiveerimiseks, selle tulemusena lisaks tööga rahulolutundele , saame tõsise hüppelaua intensiivseks kvaliteetseks tööks. Kõik need tingimused võimaldavad töötajal kogeda edu, keskkonna ja ülemuste tunnustust, isiklikku vastutust, võimalikku edutamist ja teiste võimaluste kasvu. Kõik see tagab meeskonnas vajaliku moraalse kliima loomise ja säilimise.
Personali puudutavate tootmistegevuste elluviimise protsessis on suur tähtsus personali kvalifikatsiooni kasvu planeerimisel. Ühest küljest võimaldab see teil samaaegselt kasutada oma tööjõureserve kõrge aste edu kui uute töötajate otsimine võiks pakkuda; teisalt annab see konkreetsele töötajale optimaalse võimaluse eneseteostuseks.
Personalikoolituse tasuvus MGB-s nr 1.
Personalijuhtimise üksuste tegevuse hindamine on süstemaatiline, selgelt organiseeritud protsess, mille eesmärk on võrrelda personaliteenistuse tegevusega seotud kulusid ja tulemusi, samuti seostada neid tulemusi organisatsiooni varasemate tegevuste tulemustega. teiste organisatsioonide tegevust.
Majanduslik efektiivsus personalijuhtimise valdkonnas tähendab ettevõtte eesmärkide saavutamist, kasutades töötajaid orgaaniliste ressursside säästliku kulutamise põhimõttel. Seda põhimõtet rakendatakse kõige soodsama suhtega töötulemuse ja selle kasutamise ulatuse vahel ning vastavalt ka kõige soodsama suhtega personali tööjõu tulemuste ja personalikulude vahel.
Personalipoliitika tulemuslikkuse hindamine hõlmab kogu mitmekülgset ja mitmetahulist tööd personaliga ning selle protsessi juhtimist. On vaja hinnata koolituse majanduslikku efektiivsust, mis on multifunktsionaalne protsess, mis mõjutab ettevõtte erinevaid komponente.
Keskmised koolituskulud on personaliosakonna tegevust iseloomustav näitaja.
Arvutame ühe töötaja väljaõppe keskmise maksumuse valemi abil
Z = C p/min / N, (6)
kus Z on ühe töötaja koolituse keskmine maksumus, hõõruda;
Üldharidusega - koolituse kogumaksumus, hõõruda; - õpilaste arv, inimesed.
Hetkel on ühe keskmise töötaja koolituse keskmine maksumus: 11 490 rubla. 2011. aasta mai seisuga oli MGB nr 1-s väljaõppe saanud 3 parameediku
Ameerika institutsiooni Honeywell metoodika järgi määrame järgmise valemi abil töötajate koolitusprogrammi mõju tööviljakuse tõstmisele
E=P*N*V*K – N*Z, (7)
kus P on programmi mõju periood tööviljakusele ja teistele tulemusteguritele, aasta; Näiteks 2 aastat.
N on koolitatud töötajate arv; Näiteks 3 inimest.
V on sama tööd tegevate parimate ja keskmiste töötajate töötulemuste erinevuse kuluprognoos, aastas, rubla;
K on töötajate koolituse mõju iseloomustav koefitsient (osakutes väljendatud tootlikkuse tõus);
Z on ühe töötaja koolituse keskmine maksumus, hõõruda;
Töötulemuste erinevuste rahaline hinnang on sama tööd tegevate parimate ja keskmiste töötajate töötulemuste (tööviljakus, töö kvaliteet, ressursisääst) hinnangute suhe (erinevus) ettevõtte jaoks.
Võrdluseks arvutame välja töötajate kvalifikatsioonitaseme hinnangu (K).
Hindamiseks (K) võetakse vastu ühtne tunnuste kogum, mis kehtib kõigi töötajate kategooriate kohta; erihariduse tase ja töökogemus erialal.
Haridustaseme järgi jagunevad kõik töötajad kahte rühma:
I gr. - keskerihariduse omamine;
II gr. - kõrg- või mittetäielik kõrgharidus (4-5-aastane kõrgharidus).
Vastavalt sellele, millisesse neist rühmadest töötaja kuulub, määratakse talle selle tunnuse kvantitatiivne skoor, mille väärtus on 1 või 2.
Olenevalt tööstaažist erialal jagatakse töötajad iga haridustaseme järgi 4 rühma, nagu on näha tabelist 12.
Kvalifikatsioonitaseme hindamine määratakse valemiga
K= (OB+ST) / 3, (8)
kus OB - hariduse hindamine (OB=1,2); ST - eriala töökogemuse hindamine (ST = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0); 3 on püsiv väärtus, mis vastab hariduse ja töökogemuse maksimumhinnete summale. Hinnang meditsiinipersonali kvalifikatsioonitasemele on toodud tabelis 12.
Tabel 12 - Meditsiinipersonali kvalifikatsioonitaseme hindamine
Rühmaarv kogemuste järgi Kogemuste hindamineTöökogemus haridusega töötajate erialal, aastat1 gr. Keskeriharidus 2 gr. Kõrg- ja mittetäielik kõrgharidus 1,0 250-90-92,0 509-13 ja üle 299-17 ja üle 293,0 7513-17, 21-2917-254,1 017-2126-29
Kvalifikatsioonitase (K) arvutatakse järgmiselt.
Näiteks võtame töötaja, kes on osalise tööajaga arst, kes töötab personalispetsialistina. Omab: juhtimisalast kõrgharidust; Töökogemus personalispetsialistina - 2 aastat.
Haridustaseme järgi kuulub ta teise gruppi, kuid kuna tal ei ole juhtimisalast kõrgharidust, siis liigitame ta esimesse gruppi, keskharidusega tööliste staaži järgi kuulub ka esimene rühm, mis vastab väärtusele 0,25 ja arvutatakse valemi (8) abil:
K=(1+0,25) / 3=0,42
Esimese taotleja kvalifikatsioonitase on 0,42.
Taotleja 2 – selle organisatsiooni töötaja. Omab: juhtimisalast kõrgharidust; Töökogemus personalispetsialistina puudub.
K=(2+0,25): 3=0,75
Teise taotleja kvalifikatsioonitase on 0,75.
Taotleja 3 – väliskandidaat. Omab: juhtimisalast kõrgharidust; 3-aastane töökogemus personalispetsialistina
Haridustaseme järgi kuulub ta teise rühma, kõrgharidusega töötajate töökogemuse järgi esimesse rühma, mis vastab väärtusele 0,25 ja arvutatakse valemiga (8):
K=(2+0,25): 3=0,75
Kolmanda taotleja kvalifikatsioonitase on 0,75.
Kõigest eelnevast järeldub, et 1. ja 2. taotleja kvalifikatsioonitase on võrdne, kuid siin tuleks arvestada asjaoluga, et esimesel taotlejal ei ole töökogemust, kuid tal ei ole kohanemisperioodi ja teisel taotlejal on töökogemus, kuid kohanemine annab tunda vähemalt pool aastat. Kui siia lisada kulud, mida organisatsioon teeb taotleja 3 meelitamiseks ja kohandamiseks, siis on taotleja 2 organisatsiooni jaoks kõige tulusam, MGB-s nr 1 vastavalt tabelile 12 on erinevuse kuluprognoos 496 478 rubla. aasta parameedikutele; õppimisefekt on 3/4 sellest väärtusest ehk 0,75.
MGB nr 1 3 töötaja koolitusprogrammi efektiivsus programmi maksumusel (õpilase kohta) on 11 490 rubla ja programmi mõju kahe aasta jooksul on valemi (7) järgi:
E = 2 x 3 x 496 478 x 0,75 - 3 x 11490 = 2 178 681 rubla
Üldine mõju 3 töötaja koolitusest ja täiendkoolitusest ilmneb 2 aasta jooksul ja see suurendab tootlikkust, aga ka kulude kokkuhoidu ekslike tegude või otsuste tagajärgede hüvitamiseks rahaliselt summas 2 178 681 rubla
Ja kui vaadelda seda olukorda vastuolu meetodi põhimõtte järgi, siis järeldub, et töötajate rahuldamata isiklikud vajadused, optimaalsete töötingimuste puudumine ja normaalne sotsiaalpsühholoogiline kliima meeskonnas toovad kaasa kaadri voolavuse, mis põhjustab tööprotsessile suurt kahju.
Kui käsitleme seda olukorda vastuoluliselt, siis selles olukorras töötaja täiendkoolituse tulemusena saadud kasumit 496 478 rubla käsitletakse kahjumina.
Ülaltoodud personali voolavuse analüüsist saime teada, et aastate 2008 - 2010 dünaamikas on märgata kaadri voolavuse langust. Seetõttu tuleb teha arvutused ja vaadata kokkuhoiu võimalust kaadri voolavuse vähendamise tulemusena.
Kaadri voolavuse vähenemisest tulenev kokkuhoid arvutatakse valemi abil
E.t.= S.def.*(1- Ct.f. : Samuti) (9)
kus Kt.f, Kt.ozh. - tegelikud ja eeldatavad käibemäärad, %; S.sh. - töötajate voolavusest ettevõttele tekitatud keskmine aastane kahju, hõõruda. ;
(-) 496 478 x (1- 0,25/0,12) = 536 196,24 rubla.
Tööjõu voolavuse vähendamine toob kaasa kokkuhoiu. Kokkuhoid on 536 196,24 RUB.
Järeldus
Viidi läbi MGB ettevõtte nr 1 tegevuse põhjalik analüüs, samuti üksikasjalik analüüs tööst konvoi isikkoosseisuga. Analüüsi põhjal tehti soovitused uue konvoitöötajate ja ettevõtte kui terviku ümberõppeprogrammi elluviimiseks.
Selle tulemusena tuvastati probleeme maanteetranspordi protsessi juhtimisel.
On vaja ellu viia järgmised tegevused:
1. Kõigi töötajate professionaalsuse tõstmine, ettevõtte töötajate haridustaseme edasine tõstmine.
2. Konvoitöötajate töökonkurentsi määruste läbivaatamine tööjõu stimuleerimiseks.
Tööviljakuse, toodete kvaliteedi tõstmiseks, igat liiki ressursside säästmiseks, lepinguliste kohustuste täitmiseks ja töödistsipliini tugevdamiseks tehakse ettepanek kehtestada konkursid uutele tiitlitele: Konkurss tiitlile “Parim vahetus”, “Parim autojuht”.
Konvoi käsutuses olevate seadmete ja sõidukite remondiga tegeleva kompleksse mehaanika- ja elektriteeninduse töötajate meeskonna töötasustamise eeskirja väljatöötamine ja rakendamine.
Säte kehtestatakse seadmete remondiga tegelevate mehaanika- ja elektriteenindajate materiaalse huvi suurendamiseks.
Konvoi tõhusamaks toimimiseks pakuti välja kaks töötasustamise sätet, mis võimaldavad töötasustamist arvestada iga töötaja panust lähtuvalt väljatöötatud süsteemist.
Kasutatud allikate loetelu
1.Vene Föderatsiooni põhiseadus: vastu võetud rahvahääletusel 12. detsembril 1993 // Vene ajaleht. - 1993. - 25. detsember.
2.Vene Föderatsiooni töökoodeks. Uus trükk - M.: TK Welby. Kirjastus Prospekt, 2006.-208 lk.
.MGB majandusaasta aruanne nr 1 2008, 2009, 2010
.Alekseeva M.M. Ettevõtte tegevuse planeerimine: õppe- ja metoodiline juhend. M.: Rahandus ja statistika, 2009.
.Vesnin V.R. Ettevõtlus ja juhtimine. - M., Gardariki, 2009.
.Gruzinov V.P., Gribov V.D., Ettevõtlusökonoomika: Õpetus. - M.: IEP, 2008.
.Gontšarov, V.V. Juhtkonna tipptaseme otsimisel: juhend tippjuhtkonnale / V.V. Gontšarov. - M.: MNIIPU. - 2007.
.Drucker P. Tõhus juhtimine ettevõtluses. Teine väljaanne. M., 2009.
.Dudchenko O.N. PALK: arvestus ja raamatupidamine. Õpetlik ja praktiline juhend. - M.: Kirjastus "Exam", 2004.
.Enikeev M.I. Majandusteooria: Õpik ülikoolidele - M.: Norma, 2008.
.Kabushkin N.I. Juhtimise alused: õpik. - 6. väljaanne, stereotüüp. - Mn.: Uued teadmised, 2009.
.Karpov A.V. Juhtimise psühholoogia: õpik. - M.: Gardariki, 2009.
.Magura M.I., Kurbatova E.B. Kaasaegsed majandustehnoloogiad. - M.: LLC “Ajakiri “Personalijuhtimine”, 2009.
.Makarenko, M.V. Tootmise juhtimine: õpik ülikoolidele / M.V. Makarenko. M., 2007.
.Mashkov V.N. Juhtimistehnoloogiad. Õpetus. - Peterburi, 2009.
.Juhtimine. Õpik / toim. Dan. prof. V.V. Tomilova M.: Yurayt, 2009.
17. Neshitoy A.S., Kontseptuaalsed ja metoodilised alused ettevõtlustegevuse tõhususe igakülgseks hindamiseks. Finantsjuhtimine<#"justify">20.Naygovzina N. B., Astovetsky A G. Arstiabi kvaliteet ja selle teadmised // Tervishoiuökonoomika. - 2008. - nr 1.
21.Odintsov A.A. Organisatsiooni juhtimine: Sissejuhatus erialasse: Proc. käsiraamat ülikoolidele. Väljaanne 2.ster. (kõrgharidus) 2. väljaanne. - M.; Akadeemia, 2007 - 240ndad.
22.Ožegov S.I., Shvedova N.Yu. Vene keele seletav sõnaraamat. - M.: INFRA-M, 2007.
23.Pereverzev M.P., Šaidenko K.A. Juhtimine: Õpik. - 2. väljaanne, lisa. Ja ümbertöödeldud/üldiselt toim. M.P. Pereverzeva. - M.: INFRA. -M, 2008. - 330 lk.
24.Pankratova N.P. Organisatsioonikultuur ja selle mõju personali kohanemisele // Juhtimine Venemaal ja välismaal. - 2007. - nr 3. - Lk 11-13
.Ponomarev M.A. Ülikoolide ja äristruktuuride koostöö kui spetsialisti eduka professionaalse kohanemise tingimus // Sekretäri ja büroojuhi kataloog. - 2008. - nr 4. - Lk 25-30.
26.Romanov O.S., Romanova A.I.. Organisatsiooni juhtimine: õpik. käsiraamat ülikoolidele. - M.: Energia, 2008. - 152 lk.
.Sabanina L. Tervishoid - riiklik projekt // Piirkondlik ajaleht. 2009. nr 1.
28.Sotsiaalhügieen (meditsiin) ja tervishoiukorraldus: Koolitusjuhend / Toim. Yu.P. Lisitsyna. - M., 2007.
.Stetsenko S. G. Reguleerimise aktuaalsed probleemid meditsiiniline tegevus. - M., 2009.
30.Vene Föderatsiooni töökoodeks. - M.: Welby, 2005. - 216 lk.
.Fedchenko A.A. Töö- ja puhkerežiimide ratsionaliseerimine kui kutsetegevusega kohanemise tingimus // Direktori konsultant. - 2007. - nr 11. - P.35-37.
.Shkatulla V.I. Käsiraamat personalijuhile. - M.: Norma-INFRA-M, 20. - 398 lk.
33.Fedorova P.S. Indiviidi sotsiaalpsühholoogilise kohanemise praegused probleemid meeskonnas // Integratiivse psühholoogia bülletään. - 2009. - nr 4. - P.34-36.
.Venemaa seadusandluse entsüklopeedia [Elektrooniline ressurss]: viide ja õigussüsteem “Garant”. - M.: Garant-teenus, 2010.
35. Skavitin A.V. Vinokurov M.A., Praktilised lähenemisviisid ettevõtete töötajate pensionistruktuuri määramiseks // IGEA 59. teadusliku ja praktilise konverentsi materjalid Irkutski osariigi veebisaidil majandusakadeemia. <#"justify">Rakendused
Lisa 1
Joonis 1.1 - Linna munitsipaalhaigla nr 1 organisatsiooniline struktuur
2. lisa
Küsimustik asutuse töötajatele
Kallis kolleeg! Palume teil selle küsimustikuga tutvuda ja vastata selles sisalduvatele küsimustele. Teie vastused aitavad välja töötada meetodeid haiglatöötajate tööga rahulolu parandamiseks.
Küsitlus on anonüümne, seega ei pea te oma perekonnanime märkima.
Ankeedi täitmise juhend. Palun lugege küsimused ja vastused hoolikalt läbi. Tõmba ümber teie arvamusele vastava vastusevariandi number. Kui ükski pakutud vastusevariantidest ei vasta teie arvamusele, kirjutage see ise, kui küsimustikus seda soovitatakse.
Täname juba ette uuringus osalemise eest!
Kuidas teie arvates värbamine toimub?
Vastavalt erialasele kompetentsile
Isiklike sidemete kaudu
Rahaga
Vastavalt haridustasemele
Patroonide abiga
Vastavalt isiklikule maitsele
Suhtlemisoskuste järgi
Võistluse alusel
Mis on teie arstiabiga liitumise põhjused:
Garantii alalisele tööle
Pakkudes väljavaateid edasiseks kasvuks
Soov head raha teenida
Kasulike ühenduste loomine
Millised tegurid vähendavad huvi meditsiiniteenuste vastu:
Sagedased struktuurilised ümberkorraldused
Haldusaparaadi korruptsioon
Märkimisväärne mõju poliitiliste tegurite tööle
Alaealine sotsiaalset rolli meditsiiniteenus
Milliseid stiimuleid ametialase ja karjääri edendamiseks peate kõige olulisemaks:
Soov võtta ühiskonnas vääriline koht
Teenida teiste austust
Ametikoht on halvasti tasustatud
Milliseid karjäärivõimalusi näete?
Väljavaateid pole
Võimalik, et lähitulevikus
Võimalik, et pärast pikk periood aega
Reaalselt aasta jooksul
Millised personali motivatsiooniprobleemid teie organisatsioonis on:
Palga maksmata jätmine sisse tähtajad
Lisatasude ja ergutava iseloomuga lisatasude mittemaksmine
Nädalavahetusel töötamise eest vastavalt seadusele ei hüvitata
Töötaja staatuse parandamise mehhanismi puudumine
Avaliku kiituse puudumine
Millised on olulisemad põhimõtted, mida soovitaksite oma organisatsiooni erinevatel tasanditel juhtidel kasutada:
Sõbralik suhtumine kõikidesse töötajatesse
Kõigi tasandite juhtide vastutus organisatsiooni eduka tegevuse eest
Avatuse, aususe ja inimeste usalduse õhkkonna loomine
Töötajate talentide realiseerimise edendamine
Pühendumus pidevale täiustamisele, nii isiklikule kui organisatsioonilisele tulemuslikkusele
Millised tegevused aitavad teie arvates teie organisatsiooni tõhusust parandada:
Tõelised väljavaated professionaalseks ja ametlikuks edenemiseks
Personali koolitus, koolitus ja ümberõpe
Õiglane personali palkade määramise süsteem
Organisatsiooni rahaliste vahendite ratsionaalne kasutamine
Rahalise tasu suurendamine
Personali vähendamine
Korruptsiooni likvideerimine
Moraalsete stiimulite süsteemi loomine
Kas soovite veel midagi lisada või anda teavet oma organisatsiooni personalijuhtimise kohta?
Aitäh vastuste eest!
Õpetamine
Vajad abi teema uurimisel?
Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.
Ühing KAMI
Tööstusharu:
Tööstusseadmete hulgimüük
Pädevus:
Lahendus:
Tootmisettevõtte juhtimine 1.3
KAMI Assotsiatsioon on juhtivate tööstusseadmete tarnijate, Venemaa tööstusettevõtete, seadmetootjate, tööstusülikoolide ja uurimisinstituutide ühendus. Ettevõtte vajadus oli 1C Manufacturing Enterprise Management lahenduse funktsioonidel põhineva spetsiaalse juhtimis- ja raamatupidamisskeemi juurutamine.
JSC "ELTEZA"
Tööstusharu:
Elektriseadmete tootmine
Pädevus:
Raamatupidamine
Lahendus:
1C: Tootmisettevõtte juhtimine 1.3
JSC ELTEZA on mitmekülgne ettevõte, millel on kõik tehnilised ja tehnoloogilised võimalused kaasaegsete elektriseadmete, elektroonika- ja mikroprotsessorseadmete ning rongiliikluse juhtimissüsteemide tootmiseks ning raudteevedude ohutuse tagamiseks. Ettevõtte spetsialistid on ellu viinud mitmeid projekte sellistes valdkondades nagu: töö kontrollitud tehingutega, kuluarvestus, töö kliendi poolt tarnitud toorainega.
ENERGOTEKHMONTAZH
Tööstusharu:
Ehitus
Pädevus:
Juhtimisarvestus. Dokumendivoog
Lahendus:
1C: tootmisettevõtte juhtimine, 1C: dokumendivoog
Ettevõtete grupp Energotekhmontazh on kõrgelt professionaalne ja kiiresti arenev ettevõte energiavarustuse, soojusvarustuse, veevarustuse, gaasistamise ja teedeehituse valdkonnas. Tootmisettevõtte juhtimise ja dokumendivoo konfiguratsioon viidi lõpule ja rakendati.
VIMCOM
Tööstusharu:
Telekommunikatsioon
Pädevus:
Juhtimisarvestus. Raamatupidamine, Palgaarvestus
Lahendus:
1C: tootmisettevõtte juhtimine, 1C: ettevõtte raamatupidamine, 1C: palgad ja personalijuhtimine
Ettevõte Vimcom on spetsialiseerunud lahendustele mitme teenusega lairibavõrkude loomiseks, pakub täiskompleks teenused alates projekteerimiseelsest uuringust kuni ehituse ja tehnilise toeni. Projekti käigus täiustati konfiguratsioonil 1C: Manufacturing Enterprise Management põhinevat juhtimisteabesüsteemi ning viidi läbi integreerimine konfiguratsioonidega 1C: Palga- ja personalijuhtimine ning 1C: Enterprise Accounting.
JSC "PROCONTAINER"
Tööstusharu:
Projektitegevused ja nõustamine
Pädevus:
Laoarvestus, tootmisarvestus, rent
Lahendus:
1C: Väikeettevõtte juhtimine
CJSC PROCONTAINER on Venemaa suurim külmkonteinerite tarnija. Külmkonteinerite teenindusele spetsialiseerunud ettevõte. 1C:UNF tarkvaratoode oli kohandatud. Laoarvestuse, teenindustööde, tootmise ja rentimise plokid muudeti vastavalt kliendi vajadustele. Ettevõtte raamatupidamise eripäraks oli seadmetele identifitseerimisnumbrite määramine ja nende kogu elutsükli jälgimine.
VTS JETS LLC
Tööstusharu:
Lennutehnika hooldus ja remont
Pädevus:
Juhtimis- ja tegevusarvestus
Lahendus:
1C: Väikeettevõtte juhtimine 1.6
Ettevõte VTS Jets LLC tegeleb lennukite remondi- ja hooldustöödega. Süsteem eeldas tehingute kajastamiseks dokumentide äriahela rakendamist. Ettevõte kohandas tarkvaratoodet 1C:UNF. Süsteemis viidi lõpule teenindustöö, personaliarvestuse, laoarvestuse ja hinnaploki plokid. Infosüsteem viidi vastavusse ISO 9001 kvaliteedistandarditega, mida kasutatakse tellija töös.
Ettevõte "FAIR PAY"
Tööstusharu:
Tootmine
Pädevus:
Juhtimisarvestus. Raamatupidamine, palgaarvestus
Lahendus:
1C: kaubanduse juhtimine, 1C: ettevõtte raamatupidamine, 1C palga- ja personalijuhtimine
Ettevõte FAIR PAY esitleb enda toodetud makseterminale. Lisaks oma makseautomaatidele sularahamaksete vastuvõtmiseks toodab ettevõte Interneti-kioski ja sisukioski. Teostati juhtimise, raamatupidamise ja palgaarvestuse terviklik automatiseerimine. Projekti raames viidi üle andmed varem kasutatud laoarvestusprogrammist ning tehti kasutatud konfiguratsioonides ettevõtte vajadustele vastavaid muudatusi. Töötajaid koolitati.
OÜ "EVROMASTER"
Tööstusharu:
Tootmine
Pädevus:
Juhtimisarvestus, Raamatupidamine
Lahendus:
1C: kaubanduse juhtimine 10.3
LLC "EVROMASTER" on Moskva piirkonna lõunaosas üks suurimaid betooni valmissegude tootjaid. Ettevõtte töö põhiprintsiip on tootmisvõimaluste, tarnetingimuste, hindade, tingimuste ja makseviiside väljatöötamisel arvestada partnerite kõigi huvidega. Valmis dispetšerite ja operaatorite töökohtade terviklik automatiseerimine, kus on võimalus tellimusi tuvastada vöötkoodide järgi laadimiskupongidel ja integreerida raamatupidamisprogramm tehase juhtimissüsteemiga. Ka müügijuhi töökoht oli automatiseeritud.
MATRIX ETTEVÕTETE GRUPP
Tööstusharu:
Tootmine
Pädevus:
Tegevus-, personali-, reguleeritud raamatupidamine
Lahendus:
1C: integreeritud automatiseerimine
MATRIX ettevõtete grupp on mitmekesine inseneri- ja tootmisettevõte, mis teostab töid ja osutab teenuseid erinevate tööstusharude rajatiste automatiseeritud protsessijuhtimissüsteemide loomiseks, rekonstrueerimiseks ja moderniseerimiseks. 1C juurutamine: integreeritud automatiseerimine. Projekti käigus lahendati järgmised ülesanded: konfiguratsiooni viimistlemine vastavalt ettevõtte vajadustele, andmete ülekandmine varem kasutatud raamatupidamissüsteemidest, konfiguratsiooni paigaldamine ja seadistamine, MATRIX töötajate koolitamine uue infosüsteemiga töötamiseks.
SHP OÜ "MOLOKO TYRNOVO"
Tööstusharu:
Pädevus:
Lahendus:
1C: palgad ja personalijuhtimine, 1C: ettevõtte raamatupidamine
SHP LLC "MILK TYRNOVO" - piimatoodete tootmine. Ettevõte automatiseeris raamatupidamise ja palgaarvestuse. Projekti raames töötati välja infosüsteemi kasutamise metoodika, arvestades tööstusharu spetsiifikat.
OJSC "OSTANKINSKY LIHATÖÖTLEMISTEHAS" (JSC "OMPK")
Tööstusharu:
Tootmine
Pädevus:
Raamatupidamine, juhtimis- ja personaliarvestus
Lahendus:
1C: ettevõtte raamatupidamine, 1C: palgad ja ettevõtte juhtimine
OJSC Ostankino Meat Processing Plant (OJSC OMPK) on Kesk-Venemaa juhtiv töödeldud lihatoodete ja pooltoodete tootja. Plokk "Inventar" ja aruannete loend on muudetud vastavalt kliendi vajadustele ning konfigureeritud on ebastandardne vahetus PP-de vahel.
OÜ "BROK-BETON"
Tööstusharu:
Tootmine
Pädevus:
Kaubandus, tootmine, tegevusarvestus.
Lahendus:
SELLE KONSULTANT: Betoonitehase juhtimine
OÜ "BROK-BETON" - kõikide klasside valmissegatud betooni, mörtide, liivbetooni, seina-, vundamendi- ja voodriplokkide, kaevurõngaste ja erinevate maastikutoodete (sillutiskivid, äärekivid jne) tootmine. Projekti käigus automatiseeriti valdkonnad: tegelike tootmiskulude operatiivarvestus, transpordiarvestus, dokumendiarvestus, materjalide ja valmistoodete vastuvõtmise ja utiliseerimise kontroll.
OÜ "MFO ALLIANCE"
Tööstusharu:
Pädevus:
Raamatupidamine, juhtimis- ja personaliarvestus
Lahendus:
1C: ettevõtte raamatupidamine, 1C: palgad ja ettevõtte juhtimine, mijuhtimine.
LLC "MFO-ALLIANCE" - Finantsvahendus, pakkumislaenud, pangagarantiid. Tarkvaratooteid “Pangagarantiid” ja “Pakkumislaenud” muudeti vastavalt kliendi vajadustele. Tellijale viidi ellu projekt olemasoleva infosüsteemi täiustamiseks. Projekti eesmärgiks oli infosüsteemi kohandamine ettevõtte uutele tegevussuundadele ning olemasolevate automaatikaahelate optimeerimine. Projekti käigus saavutati kõik eesmärgid.
LLC MFO "JET MANY MICROFINANCE"
Tööstusharu:
Pädevus:
Personaliarvestus
Lahendus:
1C: Palgad ja personalijuhtimine 3.0
LLC MFO "JET MANY MICROFINANCE" - pakub kõrgtehnoloogilisi ja kvaliteetseid teenuseid mikrofinantseerimise valdkonnas, kasutades kaasaegset pangalaenutehnoloogiate ja IT-vahendite arsenali. Üleminek 1C: Palgad ja personalijuhtimine versioonilt 2.5 versioonile 3.0 viidi lõpule koos dokumentide säilitamise ja muudatustega
PJSC "VOLGA CAPITAL"
Tööstusharu:
Pädevus:
Raamatupidamine, juhtimisarvestus
Lahendus:
1C: ettevõtte raamatupidamine, 1C: palgad ja personalijuhtimine
PJSC "VOLGA CAPITAL" on finantsturul tegutsev turutegija tegevust teostav infrastruktuuriettevõte, mis on spetsialiseerunud börsitehingutele ja otseinvesteeringutele oma projektidesse Ettevõte on likviidsuse pakkuja kõigile NYSE turuosalistele. , CME, Moskva börs. Pakutakse ettevõtte infoandmebaasisüsteemi igakülgset hooldust.
OÜ "STROYDOMSERVIS"
Tööstusharu:
Ehitus
Pädevus:
Tootmine
Lahendus:
ITS konsultant: betoonitehase juhtimine
"StroyDomServis LLC on üks suurimaid arendajaid Uus-Moskva territooriumil. Ettevõte pakub täisteenust, mis on seotud suurte investeerimisprojektide arendamise ja elluviimisega. Investtrusti ettevõtte peamiseks eripäraks on territooriumi terviklik arendamine ja elluviimine. arenenud tehnoloogiate kasutamine.Ettevõte lahendas järgmised ülesanded: operatiivkontroll tehase töö kõikide etappide üle, ettevõttes toimuvate protsesside läbipaistvuse suurendamine, toodete ja teenuste kvaliteedikontroll, tehase töö integreerimine üldinfosse süsteem, integreerimine maksesüsteemiga."
Organisatsiooni juhtimine mis tahes tasemel hõlmab tuntud funktsioone, mida juhid täidavad: tegevuste planeerimine, korraldamine, nende tegevuste elluviijate motiveerimine ning protsesside ja tulemuste jälgimine. Need funktsioonid on kommunikatsiooni- ja otsustusprotsesside kaudu ühendatud üheks niinimetatud "traditsioonilise juhtimise" tsükliks. Kuid traditsioonilise juhtimise funktsioonide edukas täitmine on mõeldamatu ilma peamise ressursita, mille abil juht tegelikult oma funktsioone täidab - ilma inimesteta.
Organisatsioon tervikuna pole midagi muud kui inimeste kogum, kes töötavad koos teatud eesmärkide saavutamiseks. Organisatsioonid eksisteerivad kauem ja mõnikord palju kauem, kui neis töötavad konkreetsed inimesed. Seega on organisatsioonid ajutised elukohad neis töötavatele inimestele. Organisatsioon on muu hulgas ka sotsiaalne süsteem. See tähendab, et see mitte ainult ei kasuta töötajaid määratud ülesannete täitmiseks, vaid ka töötajad kasutavad seda isiklike eesmärkide ja huvide saavutamiseks.
Sellele vaatamata peab organisatsioon kohtlema sellega liitujaid ja veetma selles olulise osa oma elust nii, et see mitte ainult ei tagaks organisatsiooni eesmärkide saavutamist nende inimeste pingutuste kaudu, vaid aitaks kaasa vähemalt oma huvide ja eesmärkide osaline rahuldamine.
Personalijuhtimine kui traditsioonilise juhtimise täiendus arenes lääne äris välja juhtide juhtimistegevuse erivaldkonnana juba 30–40 aastat tagasi. Personalijuhtimise edasiarenduseks kujunes personalijuhtimine, mida iseloomustas aktiivsem lähenemine personalipoliitikale, otsejuhtide rolli suurendamine inimestega töötamisel, suurem tähelepanu töötajate individuaalsetele vajadustele, lähenemine personalikuludele kui investeeringule, personalijuhtimise valdkonnale ja personalile. ja personaliga töötamise rõhuasetuse nihkumine juhtidele.
Organisatsiooni personalipoliitikat võib nimetada dokumendiks, mis kirjeldab organisatsiooni ja selle juhtide tegevuste kogumit seoses inimressurssidega ehk organisatsioonis töötavate ja töötada kavatsevate inimestega. Kuid personalipoliitika ei ole ainult mainitud dokument, vaid ka selle praktiline rakendamine.
Käesoleva töö eesmärgiks on Kolibri OÜ personalipoliitika.
Uuringu eesmärgid sisaldasid järgmisi küsimusi:
COLIBRI LLC PERSONALIJUHTIMISE JA PERSONALIPOLIITIKA ANALÜÜS
1. Ettevõtte tegevuse üldinfo ja tunnused
Osaühing "Kolibri" Irkutsk (edaspidi LLC "Kolibri") asutati 10. jaanuaril 2001, võeti vastu ettevõtte põhikiri. 100% ettevõtte osalusest kuulub neljale omanikule - üksikisikud, ettevõtte asutajad.
Ettevõte loodi Irkutski ja Irkutski linnastu (Angarsk, Shelekhov, Usolye-Sibirskoje) elanike vajaduste rahuldamiseks siidist, puuvillast ja muud tüüpi kangast valmistatud rõivaste õmblus- ja remonditeenuste osas.
Ettevõte tegutseb põhikirja ja asutamislepingu alusel. Seltsi juhtimist teostab üks organ - osalejate üldkoosolek.Täitevorgan on kollektiivne ja aruandekohustuslik üldkoosoleku ees. Põhiküsimused (muudatused põhikirjas, majandusaasta aruannete kinnitamine, kasumi ja kahjumi jaotamine) lahendab üldkoosolek ja need kuuluvad tema ainupädevusse. Otsuse ühingu saneerimise või likvideerimise kohta saab samuti teha ainult üldkoosolek. Üldkoosoleku ainupädevusse kuuluvaid küsimusi ei saa temaga üle kanda seltsi täitevorgani otsustada.
Seltsi liikmed ei vastuta oma kohustuste eest ega kanna ettevõtte tegevusega kaasneva kahju riski tehtud sissemakse väärtuse piires.
Osaühingu liikmetel on õigus:
· osaleda seaduses ja äriühingu asutamisdokumentides sätestatud korras seltsi asjaajamises;
· saada teavet äriühingu tegevuse kohta ning tutvuda selle raamatupidamisraamatute ja muu dokumentatsiooniga tema asutamisdokumentidega kehtestatud viisil;
· võtta vastu ettevõtte uusi omanikke, panustades oma osa põhikapital;
· müüa või muul viisil loovutada oma osa ettevõtte põhikapitalis või selle osa ühele või mitmele selle äriühingu osalisele seaduses ja ühingu põhikirjas ettenähtud viisil;
· osaleda kasumi jaotamises;
· saada likvideerimise korral kätte pärast võlausaldajatega arveldamist allesjäänud vara või selle väärtus;
· lahkuda ettevõttest igal ajal pärast võlausaldajatega arveldamist, mis toob kaasa selle likvideerimise.
Ettevõte omab lahusvara, mis on kajastatud tema iseseisvas bilansis ning võib oma nimel omandada ja teostada varalisi ja isiklikke mittevaralisi õigusi, kanda kohustusi ning olla kohtus hagejaks ja kostjaks. Ettevõttel on ümmargune pitsat, millel on kirjas ettevõtte täisnimi vene keeles ja märge ettevõtte asukoha kohta. Sellel on ka oma kaubamärgiga templid ja vormid, oma embleem, samuti nõuetekohaselt registreeritud kaubamärk ja muud individualiseerimisvahendid.
Kolibri OÜ vastutab oma kohustuste eest kogu oma varaga ega vastuta oma osalejate kohustuste eest. Ettevõtte maksejõuetuse (pankroti) korral selles osalejate süül või teiste isikute süül, kellel on õigus anda äriühingule siduvaid juhiseid või kellel on muul viisil võimalus oma tegevust määrata, on need osalejad või muud isikud. ebapiisava vara olemasolu korral võidakse ettevõttele määrata kõrvalvastutus vastavalt oma kohustustele.
Organisatsioon kuulub kergetööstusettevõtete hulka kasumi teenimise eesmärgil äritegevusega tegelevate rõivaettevõtete kategooriasse.
Kolibri OÜ pakub järgmised tüübid teenused:
Rõivaste ja aksessuaaride õmblemine vastavalt kliendi tellimustele;
Rõivaste parandamise alaste teenuste korraldamine ja pakkumine;
Kangaste, aksessuaaride, niitide hulgi- ja jaemüük.
Tegevuse finants- ja majandusanalüüs viiakse läbi "Kolibri" 2005-2007 kasumi (kahjumi) analüüsi põhjal. on toodud tabelis 1.1. .
Tabel 1.1.
Kasumiaruanne "Kolibri" 2005 - 2007.a.
Näitajad | 2005 | 2006 | 2007 |
Tulu kaupade, teenuste, tööde müügist | 11031 | 15421,6 | 14317,4 |
Brutopalk | 2370,6 | 2811,2 | 2807,2 |
Turustuskulud | 2281 | 6180,8 | 7037,5 |
Sealhulgas toored materjalid | 223,9 | 49,2 | |
Palk | 1564,7 | 4355,5 | 356,4 |
Sõiduhind | 111,6 | 208,5 | 4678,7 |
OF amortisatsioonist | 45,3 | 118,6 | 128,8 |
muud kulud | 520,1 | 1274,3 | 113,3 |
Kasum | 272,7 | 168,2 | 1760,3 |
Muud tegevustulud | 14,5 | 80,6 | 436,8 |
Muud tegevuskulud | 25,2 | 73,5 | 17,2 |
Mittetegevustulu | - | - | 79,6 |
Mittetegevuskulud | 38,3 | 37,3 | - |
Tulemused kokku | 223,7 | 138,0 | 374,4 |
UTII | 78,295 | 120,7 | 151,4 |
Tulumaks | - | - | - |
Netokasum | 145,405 | 17,3 | 223,0 |
Kolibri 2007. aasta kasumi analüüs näitab rõivavaliku ja rätsepateenuste müügi vähenemist 2006. aastaga võrreldes keskmiselt 7,2%, mis on madalam kui 2006.-2005. aasta võrdluses, kus oli kasv 39,8%. Turustuskulude näitaja 2007/2006 kasvas 13,9%, kasv jääb alla selle näitaja kasvule perioodil 2006/2005, mis kasvas 2,7 korda.
“Kolibri” käibe ja kasumlikkuse näitajad on kokku võetud tabelis. 1.2.
Tabel 1.2
"Kolibri" käibe ja kasumlikkuse näitajad
Puhaskasumi näitaja kasvas 2007. aastal 223 tuhande rublani. 2006. aastaga võrreldes 13,11 korda (2006/2005 – miinus 11,8 korda). Puhaskasumi langus 2006. aastal kahanes toorme ja materjalide netokulu suurenemise tõttu 6,7% (13,9 - 7,2%).
Ettevõtte Kolibri tegevus ei ole seotud keskkonnakahjuga keskkonnale. Tootmisjäätmete (niidid, kangatükid, pakendid) kõrvaldamine toimub vastavalt sanitaareeskirjadele ja -eeskirjadele (SanPiN), vastavalt Venemaa õigusaktidele.
Kolibri töötajate töösuhteid reguleerivad kehtivad tööseadusandlused, töötajatega sõlmitud kollektiivlepingud, töösisekorraeeskirjad, töötajate ametijuhendid.
Ohutusnõuded stuudios on sätestatud tehnoloogilises dokumentatsioonis ning neid järgitakse rangelt kogu tehnoloogilise protsessi vältel, sh kontrolltoimingud, transport, töötlemisobjektide ladustamine ja tootmisjäätmete äravedu.