Strateegilise planeerimise protsess hõlmab ettevõtte strateegia valimist. Strateegilise planeerimise põhietapid: tunnused, analüüs, järjestus
Sissejuhatus…………………………………………………………………………………….3
1. Strateegilise planeerimise kontseptsioon ja olemus…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
1.1 Strateegilise planeerimise ajalugu, põhimõisted……………………………………………………………………………………………5
1.2 Strateegilise planeerimise kontseptsioonid ja põhimõtted…………………8
1.3 Strateegilise planeerimise olemus ja funktsioon………………..11
1.4 Strateegilised planeerimisdokumendid: liigid ja eesmärgid...16
1.5 Strateegilise planeerimise eelised ja puudused………19
2. Strateegilise planeerimise põhietapid……………………………..23
2.1. Hinnang välise ja sisekeskkond organisatsioonid……………………23
2.2. Organisatsiooni missiooni ja eesmärkide paikapanemine…………………………….…28
2.3. Strateegia valik ja väljatöötamine………………………………………………………….31
2.4. Strateegia rakendamine………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
2.5. Strateegia hindamine ja kontroll……………………………………………………………36
Järeldus…………………………………………………………………………………..39
Viited…………………………………………………………………..42
Strateegiline planeerimine- see on üks juhtimisfunktsioone, mis on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Strateegiline planeerimine on aluseks kõikidele juhtimisotsustele, organisatsiooni, motiveerimise ja kontrolli funktsioonid on suunatud strateegiliste plaanide väljatöötamisele. Strateegilise planeerimise dünaamiline protsess on katus, mille all on varjul kõik juhtimisfunktsioonid; strateegilist planeerimist kasutamata jäävad organisatsioonid tervikuna ja üksikisikud ilma selgest võimalusest hinnata ettevõtte eesmärki ja suunda. Strateegilise planeerimise protsess loob raamistiku organisatsiooni liikmete juhtimiseks. Projitseerides kõike ülalkirjeldatut meie riigi olukorra tegelikkusele, võib tõdeda, et strateegiline planeerimine muutub üha aktuaalsemaks Venemaa ettevõtete jaoks, kes astuvad ägedasse konkurentsi nii omavahel kui ka väliskorporatsioonidega.
Strateegilise planeerimise probleem on lääne kirjanduses palju tähelepanu pälvinud, kuid kahjuks ei pööratud meie riigis sellele probleemile pikka aega piisavalt tähelepanu. Planeerimisalaste koolituskäsiraamatute ilmumise vajaduse tingis tsentraliseeritud planeerimise muutmine riiklikuks regulatsioonisüsteemiks, mis nõudis ettevõttesisese planeerimissüsteemi kõigi elementide radikaalset läbivaatamist. Nende juhendite eesmärk on uurida ettevõtte planeerimisotsuste põhjendamise vahendeid, meetodeid ja tehnoloogiaid, omandada oskusi strateegiliste, taktikaliste ja operatiivkalendri plaanide koostamiseks.
peamine eesmärk See töö näitab, et strateegiline planeerimine on ettevõtte juhtimise kõige olulisem komponent ja ilma selleta on see vaevalt võimalik edukas töö ettevõtted turumajanduses. Tänapäeva kiiresti muutuvas majandusolukorras on võimatu saavutada positiivseid tulemusi ilma oma tegevust planeerimata ja tagajärgi ennustamata.
Töö esimeses peatükis antakse definitsioon strateegilise planeerimise mõistele. Esitatakse strateegilise planeerimise sisu, funktsioonid ja põhimõtted ning strateegilise planeerimise dokumendid. Strateegilise planeerimise eelised ja puudused on kajastatud.
Teises peatükis kirjeldatakse üksikasjalikult ettevõtte (ettevõtte) strateegilise planeerimise protsessi etappe.
PEATÜKK 1. STRATEEGILISE PLANEERIMISE MÕISTE JA OLULINE
1.1 Strateegilise planeerimise ajalugu, põhimõisted
Mõiste “strateegia” sai juhtimisterminoloogiaks 50ndatel, mil muutus oluliseks väliskeskkonna ootamatutele muutustele reageerimise probleem. Alguses oli selle mõiste tähendus ebaselge. Sõnaraamatutest polnud abi, kuna sõjalise kasutamise järel määratlesid nad strateegiat endiselt kui "vägede lahingusse paigutamise teadust ja kunsti".
Sel ajal kahtlesid paljud juhid ja ka mõned teadlased uue kontseptsiooni kasulikkuses. Ameerika tööstus oli pool sajandit nende silme all imetlusväärselt hakkama saanud ilma igasuguse strateegiata ning nad küsisid, miks seda järsku vaja on ja mis kasu sellest ettevõttele oleks.
Oma olemuselt on strateegia otsuste tegemise reeglite kogum, mis juhib organisatsiooni oma tegevuses. Seal on neli erinevat rühma.
1. Reeglid, mida kasutatakse ettevõtte tegevuse hindamisel olevikus ja tulevikus. Hindamiskriteeriumide kvalitatiivset poolt nimetatakse tavaliselt juhendiks ja kvantitatiivset sisu ülesandeks.
2. Reeglid, mille järgi arenevad ettevõtte suhted väliskeskkonnaga, määrates kindlaks: mis tüüpi tooteid ja tehnoloogiaid ta arendab, kus ja kellele oma tooteid müüb, kuidas saavutada paremust konkurentide ees. Seda reeglite kogumit nimetatakse tooteturu strateegiaks või äristrateegiaks.
3. Reeglid, millega kehtestatakse organisatsioonisisesed suhted ja protseduurid. Neid nimetatakse sageli organisatsiooni kontseptsiooniks .
4. Reeglid, mille järgi ettevõte oma igapäevast tegevust teostab, mida nimetatakse põhitoiminguteks.
Strateegiatel on mitu eripära.
1. Strateegiaprotsess ei lõpe ühegi kohese tegevusega. Tavaliselt lõpeb see asutamisega üldised juhised, edendamine, millega tagatakse ettevõtte kasv ja positsiooni tugevdamine.
2. Sõnastatud strateegiat tuleks kasutada otsingumeetodit kasutades strateegiliste projektide väljatöötamiseks. Strateegia roll otsingus on esiteks aidata keskenduda konkreetsetele valdkondadele ja võimalustele; teiseks loobuge kõigist muudest võimalustest, kuna need ei sobi strateegiaga.
3. Vajadus strateegia järele kaob kohe, kui tegelik arengukäik viib organisatsiooni soovitud sündmusteni.
4. Strateegia sõnastamisel on võimatu ette näha kõiki võimalusi, mis konkreetsete tegevuste koostamisel avanevad. Seetõttu tuleb erinevate alternatiivide kohta kasutada väga üldistatud, puudulikku ja ebatäpset teavet.
5. Niipea, kui otsinguprotsessi käigus avastatakse konkreetsed alternatiivid, ilmub täpsem teave. See võib aga kahtluse alla seada esialgse strateegilise valiku paikapidavuse. Seetõttu on strateegia edukas kasutamine ilma tagasisideta võimatu.
6. Kuna projektide valimiseks kasutatakse nii strateegiaid kui ka võrdlusaluseid, võivad need tunduda sama asjana. Aga need on erinevad asjad. Võrdlusalus tähistab eesmärki, mida ettevõte soovib saavutada, ja strateegia on vahend eesmärgi saavutamiseks. Suunised on otsuste tegemise kõrgem tase. Strateegia, mis on ühe juhendi alusel õigustatud, ei ole seda õigustatud, kui organisatsiooni suunised muutuvad.
7. Lõpuks on strateegia ja juhised omavahel asendatavad nii üksikutel hetkedel kui ka organisatsiooni erinevatel tasanditel. Mõned tulemuslikkuse parameetrid (nt turuosa) toimivad ühel hetkel ettevõtte juhistena ja muutuvad teisel hetkel strateegiaks. Lisaks, kuna juhised ja strateegiad töötatakse välja organisatsiooni sees, tekib tüüpiline hierarhia: see, mis on strateegia elemendid kõrgematel juhtimistasanditel, muutub juhisteks madalamatel tasanditel.
Lihtsamalt öeldes on strateegia raskesti mõistetav ja mõnevõrra abstraktne mõiste. Selle arendamine ei too tavaliselt ettevõttele otsest kasu. Lisaks on see kallis nii raha kui ka juhtimisaja poolest.
Mõiste “strateegiline planeerimine” võeti kasutusele 60-70ndate vahetusel. selleks, et näidata erinevust praeguse tootmistasandi juhtimise ja kõrgeimal tasemel teostatava juhtimise vahel. Sellise erinevuse parandamise vajaduse tingisid eelkõige muutused äritingimustes. Strateegilise juhtimise ideede areng kajastub selliste autorite töödes nagu Frankenhofs ja Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel ja Hatten (1972), Irwin (1974) jne. Juhtidee, mis peegeldab selle olemust. Üleminekul operatiivjuhtimiselt strateegilisele juhtimisele tekkis mõte vajadusest suunata tippjuhtide tähelepanu keskkonnale, et reageerida asjakohaselt ja õigeaegselt selles toimuvatele muutustele.
Võime osutada mitmele konstruktiivsele määratlusele, mille pakkusid välja strateegilise juhtimise teooria autoriteetsed arendajad. Schendel ja Hatten nägid seda "ühenduse määratlemise ja ()loomise protsessina". , organisatsioon oma keskkonnaga, mis seisneb valitud eesmärkide elluviimises ja püüdlustes saavutada ressursside eraldamise kaudu soovitud suhe keskkonnaga, võimaldades organisatsioonil ja selle allüksustel tõhusalt ja tulemuslikult tegutseda. Higgensi sõnul on strateegiline planeerimine protsess, mille käigus õnnestub saavutada organisatsiooni missioon, juhtides organisatsiooni suhtlust selle keskkonnaga. Pearce ja Robinson määratlevad strateegilist juhtimist kui otsuste ja tegevuste kogumit, mille eesmärk on sõnastada ja ellu viia strateegiaid, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni eesmärk." Samuti on mitmeid definitsioone, mis keskenduvad strateegilise juhtimise teatud aspektidele ja tunnustele või selle erinevustele “tavalisest” juhtimisest.
1.2 Strateegilise planeerimise kontseptsioonid ja põhimõtted
Planeerimine on juhtimise üks peamisi funktsioone, mis hõlmab eesmärkide valimist ja sõnastamist, nende saavutamiseks kõige tõhusamate viiside ja ressursivajaduste kindlaksmääramist. Strateegiline planeerimine on strateegilise juhtimise oluline komponent, mille põhieesmärk on strateegia väljatöötamine ja edukas elluviimine.
Üsna sageli ajame me segamini strateegilise juhtimise ja planeerimise mõisted, mistõttu tahaksin kohe defineerida nende mõistete erinevuse. I. Ansoffi sõnul on need erinevused järgmised: „Strateegiline planeerimine on keskendunud optimaalsete strateegiliste otsuste langetamisele, samas kui strateegiline juhtimine on seotud strateegiliste tulemuste saavutamisega: uued turud, uued tooted, uued tehnoloogiad. Strateegiline planeerimine on analüütiline tulemus ja strateegiline juhtimine organisatsiooni tulemus. Strateegilises planeerimises kasutatakse majanduslikke ja tehnoloogilisi muutujaid. Strateegilises juhtimises võetakse lisaks arvesse ka psühholoogilisi, sotsioloogilisi ja poliitilisi tegureid.
Eksperdid kirjeldavad strateegilist planeerimist erineval viisil, keskendudes selle teatud aspektidele. D. Boddy ja R. Payton määratlevad oma raamatus “Juhtimise alused” strateegilist planeerimist kui “organisatsiooni eesmärkide ja strateegiate sõnastamise protsessi”.
Strateegiline planeerimine on ettevõtte pikaajaliste arengukavade väljatöötamine, mis koostatakse suure andmehulga analüüsi põhjal, mis on põhjendatud üksikasjalike arvutuste süsteemidega ja üldine vaade muutuvad erineva detailsusega dokumentideks,” kirjutavad Milner ja Liis oma õpikus.
Artikli “Strateegiline planeerimine ja turunduse roll organisatsioonis” autori Golubkovi seisukohast mõistetakse strateegilist planeerimist kui protsessi, mille käigus arendatakse ja säilitatakse strateegilist tasakaalu organisatsiooni eesmärkide ja võimaluste vahel. muutuvates turutingimustes. Strateegilise planeerimise eesmärk on välja selgitada organisatsiooni kõige lootustandvamad tegevusvaldkonnad, mis tagavad selle kasvu ja õitsengu.
Strateegiline planeerimine määrab organisatsiooni kui terviku arengutee pikemas perspektiivis, näidates enim olulised näitajad, mis kirjeldab kvantitatiivselt arenduse tulemusi ja tõhusust. Strateegilise planeerimise roll on pakkuda terviklikku lähenemist organisatsiooni arengule, arvestada võimalike muutustega keskkonnas ning selgitada välja olulisemad arengusuunad.
Seda teemat käsitledes on võimatu mitte rääkida strateegilise planeerimise põhimõtetest, mida ettevõtte juhid ja juhid peaksid arvesse võtma:
· planeerimise süsteemsus. See tähendab, et planeerimissüsteemi põhielemendid ja nendevahelised seosed peavad tagama planeerimisprotsessi terviklikkuse ja keerukuse.
· strateegilistel stsenaariumidel põhineva planeerimise pikaajalisus. IN kaasaegne majandus tulevikku ei oska keegi täpselt ennustada, aga ehitada on võimalik erinevaid valikuid keskkonnatingimused.
· pika-, kesk- ja lühiajaliste planeerimistüüpide ühtsus, terviklikkus ja omavaheline seotus. See tähendab strateegiliste plaanide järjepidevat ümberkujundamist taktikalisteks, taktikaliste plaanide operatiivplaanideks ja viimaste muutmist teostajate tööplaanideks. Ettevõtte plaanid peavad moodustama ühtse terviku ega tohi olla vastuolus.
Planeerimismeetodite keerukus ja teaduslikkus, nende vastavus lahendatavatele ülesannetele.
Inimfaktori määrav mõju strateegilise planeerimise kvaliteedile ja strateegiliste plaanide elluviimisele. Planeerimine kõikidel etappidel sõltub eelkõige inimeste otsustusvõimest, nende suhtlusest, kvalifikatsioonist ja meeskonnatöö oskusest.
Strateegilise planeerimise ja kontrolli ühtsus, isiklik vastutus strateegiliste plaanide ja nende lõikude elluviimise eest.
Need põhimõtted on tõhusa strateegilise planeerimise süsteemi aluseks. Need määravad kindlaks prognoosimis- ja planeerimis-, koordineerimis- ja kontrollisüsteemide väljatöötamise vajaduse, strateegilises protsessis osalevate juhtide ja spetsialistide motiveerimise ja stimuleerimise. Ebaefektiivset strateegilist planeerimist iseloomustavad katkendlikud seosed elementide vahel, halb koordineerimine juhtimises, kontrolli puudumine ja töötajate madal motivatsioon.
Strateegilise planeerimise süsteemi põhimõtted on olulised. Ükskõik millise neist rikkumine hävitab kogu strateegilise planeerimise süsteemi terviklikkuse ja vähendab selle kvaliteeti. Selle tulemusena kaotab ettevõte konkurentsivõime ja läheb pankrotti.
Juhtimisfunktsioonina on strateegiline planeerimine vundament, millele on üles ehitatud kogu juhtimisfunktsioonide süsteem, ehk juhtimissüsteemi funktsionaalse struktuuri alus. Strateegiline planeerimine on tööriist, mille abil moodustatakse ettevõtte toimimise eesmärkide süsteem ja selle saavutamiseks ühendatakse kogu ettevõtte meeskonna pingutused.
Strateegiline planeerimine on protseduuride ja otsuste kogum, mille abil töötatakse välja ettevõtte strateegia, et tagada ettevõtte eesmärkide saavutamine. Selle määratluse loogika on järgmine: juhtimisaparaadi tegevus ja selle alusel tehtud otsused moodustavad ettevõtte toimimise strateegia, mis võimaldab ettevõttel oma eesmärke saavutada (joonis 1.1).
|
|
|
Riis. 1.1. Strateegilise planeerimise loogika
Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mille abil põhjendatakse juhtimisotsuseid majandustegevuse valdkonnas. Selle kõige olulisem ülesanne on pakkuda ettevõtte eluks vajalikke uuendusi ja organisatsioonilisi muudatusi. Strateegiline planeerimine hõlmab protsessina nelja tüüpi tegevusi (strateegilise planeerimise funktsioone) (joonis 1.2). Nende hulka kuuluvad: ressursside eraldamine, kohanemine väliskeskkonnaga, sisemine koordineerimine ja reguleerimine, organisatsioonilised muudatused.
1 . Ressursi eraldamine . See protsess hõlmab ressursside, näiteks materiaalsete, rahaliste, tööjõu-, inforessursside jms jaotuse planeerimist. Ettevõtte tegevusstrateegia ei põhine ainult äritegevuse laiendamisel ja turunõudluse rahuldamisel, vaid ka efektiivsel ressursside tarbimisel ja tootmiskulude pideval vähendamisel. Seetõttu on ressursside tõhus jaotamine erinevate ärivaldkondade vahel ja nende ratsionaalse tarbimise kombinatsioonide otsimine strateegilise planeerimise kõige olulisem funktsioon.
![]() |
||
![]() |
Riis. 1.2. Strateegilise planeerimise funktsionaalne struktuur
2. Kohanemine väliskeskkonnaga. Kohanemist tuleks tõlgendada laiemas tähenduses kui ettevõtte kohanemist muutustega turutingimused juhtimine. Turukeskkond majandusüksuste suhtes sisaldab alati soodsaid ja ebasoodsaid tingimusi (eeliseid ja ohte). Selle funktsiooni ülesanne on kohandada ettevõtte majandusmehhanismi nende tingimustega, st kasutada ära konkurentsieeliseid ja ennetada erinevaid ohte. Loomulikult täidetakse neid funktsioone ka ettevõtte igapäevases juhtimises. Operatiivjuhtimise efektiivsus saavutatakse aga ainult siis, kui ette nähakse konkurentsieelised ja barjäärid, s.t. planeeritud. Sellega seoses on strateegilise planeerimise ülesanne pakkuda ettevõttele uusi soodsaid võimalusi, luues sobiva mehhanismi ettevõtte kohandamiseks väliskeskkonnaga.
3. Koordineerimine ja reguleerimine. See funktsioon hõlmab jõupingutuste koordineerimist struktuurijaotused ettevõtted (ettevõtted, tootmisüksused, töökojad) strateegilises plaanis sätestatud eesmärgi saavutamiseks. Ettevõtte strateegia sisaldab omavahel seotud eesmärkide ja eesmärkide keerulist süsteemi. Nende eesmärkide ja ülesannete dekomponeerimine hõlmab nende jagamist väiksemateks komponentideks ning määramist asjakohastele struktuuriüksustele ja täitjatele. See protsess ei toimu spontaanselt, vaid plaanipäraselt strateegilises plaanis. Seetõttu peavad kõik strateegilise plaani komponendid olema omavahel seotud ressursside, struktuurijaotuste ja teostajate ning funktsionaalsete protsessidega. Selle seose tagab planeerimisnäitajate genereerimise süsteem, samuti koordineerimise eest vastutava vastava üksuse või täitja olemasolu ettevõtte juhtimisaparaadis. Koordineerimise ja reguleerimise objektid on sisemised tootmistoimingud.
4. Organisatsioonilised muudatused. See tegevus hõlmab organisatsiooni moodustamist, mis tagab juhtpersonali koordineeritud töö, juhtide mõtlemise arendamise ja varasemate kogemuste arvestamise strateegilises planeerimises. Lõppkokkuvõttes väljendub see funktsioon erinevates organisatsioonilistes muudatustes ettevõttes: juhtimisfunktsioonide, juhtkonna volituste ja vastutuse ümberjagamine; stiimulisüsteemi loomine, mis aitab kaasa strateegilise plaani eesmärkide saavutamisele jne. On oluline, et need organisatsioonilised muudatused ei toimuks ettevõtte reaktsioonina hetkeolukorrale, mis on omane olukorra juhtimisele, vaid on selle tulemus organisatsiooni strateegiline ettenägemine.
Strateegiline planeerimine kui eraldiseisev juhtimistegevuse liik seab juhtimisaparaadi töötajatele mitmeid nõudeid ja eeldab viie elemendi olemasolu:
Esimene element on võime simuleerida olukorda. See protsess põhineb terviklikul olukorrakäsitlusel, mis hõlmab oskust mõista ostjate, konkurentide oma toodete kvaliteediga ja oma ettevõtte vajaduste vajaduste ja tarbijanõudluse koostoime mustreid, s.t. selle võimet rahuldada klientide vajadusi. Seega on strateegilise planeerimise kõige olulisem osa analüüs. Lähteandmete keerukus ja ebajärjekindlus põhjustavad aga strateegilise planeerimise raames tehtava analüütilise töö keerukust ja varieeruvust, mis muudab olukorra modelleerimise keeruliseks. Sellega seoses on analüütiku rolli vaevalt võimalik üle hinnata: mida suurem on tema abstraktsioonivõime, seda selgemalt ilmnevad seosed olukorra tekitanud komponentide vahel. Oskus liikuda konkreetselt abstraktsele ja tagasi on strateegiaküsimustes kompetentsuse oluline tingimus. Kasutades seda oskust strateegilise plaani väljatöötamisel, saate tuvastada muutuste vajaduse ja võimaluse ettevõttes.
Teine element on võime tuvastada muutuste vajadus ettevõttes. Ettevõtetes ja organisatsioonides toimuvate muutuste intensiivsus turumajanduses on palju suurem kui plaanimajanduses, mis on seletatav välisturukeskkonna suurema dünaamilisusega. Monopoli tingimustes on kõik muudatused suunatud ettevõtte laienemise säilitamisele. Nüüd on neid esindatud mitmesugused ettevõtet iseloomustavad muutujad: alates tootmiskulude efektiivsusest kuni ettevõtte riskisuhtumiseni, sealhulgas tootevaliku, tootekvaliteedi ja järelteeninduseni. Muutuste vajaduse kindlaksmääramine nõuab kahte tüüpi võimeid:
Juhtkonna valmisolek reageerida teadaolevate tegurite ja antud tööstusharu toimest tulenevatele trendidele;
Juhtide teaduslik ja tehniline potentsiaal, intelligentsus, intuitsioon ja loomingulised võimed, mis, võttes aluseks teadaolevate ja tundmatute tegurite koosmõju, võimaldavad ette valmistada ettevõtet ettenägematutes olukordades tegutsemiseks ning leida võimalusi oma konkurentsivõime tõstmiseks.
Kolmas element on muutuste strateegia väljatöötamise oskus. Ratsionaalse strateegia otsimine on intellektuaalne, loominguline protsess, mille käigus otsitakse vastuvõetavat võimalust ettevõtte toimimiseks. See põhineb juhtide ja spetsialistide võimel näha ette erinevaid olukordi ja luua individuaalsetest erinevatest teguritest tulevaste sündmuste "mosaiiklõuend". Strateegilise plaani koostajad peavad suutma kirjutada erinevaid stsenaariume ja valdama prognoosimistööriistu.
Neljas on võime kasutada muutuste ajal helimeetodeid. Strateegilise planeerimise vahendite ja meetodite arsenal on üsna suur. See hõlmab: strateegilisi mudeleid, mis põhinevad operatsioonide uurimismeetoditel; Bostoni nõuanderühma (BCG) maatriks
Viies element on strateegia elluviimise oskus. Strateegia kui teaduslikult põhjendatud plaani ja ettevõtte töötajate praktilise tegevuse vahel on kahepoolne seos. Ühest küljest osutuvad kõik tegevused, mida plaan ei toeta, tavaliselt kasutuks. Teisalt on viljatu ka mõtlemisprotsess, millega ei kaasne praktiline tegevus. Seetõttu peavad strateegia elluviimisega seotud ettevõtte töötajad tehnoloogiat tundma.
1.4 Strateegilised planeerimisdokumendid: liigid ja eesmärgid
Strateegilise planeerimise põhieesmärk on viia ellu ettevõtte juhtkonna ja omanike visioon ettevõtte võimalikult täpseks turupositsiooniks tulevikus. Milliseid tooteid ja teenuseid see tootma hakkab, mida tuleb teha konkurentsieeliste säilitamiseks ja suurendamiseks, millised on võimalikud arendusalternatiivid, milliseid tuleks valida – see kõik ei peaks kajastuma ainult sõnades, vaid kajastuma ka dokumentides.
Strateegilise planeerimise põhidokument on plaan.
Strateegiline plaan on terviklik dokument, mis ühendab ühtseks tervikuks tulevikuvisiooni, ettevõtte põhiväärtused, realistlikud hinnangud välis- ja sisekeskkonna muutustele, selgelt sõnastatud strateegiad, eesmärgid, eesmärgid, tähtajad. strateegiate elluviimise eest vastutavate isikute rahaline toetamine.
Strateegilisi plaane on mitut tüüpi. Nende struktuuris ja esitusvormis puudub ühtsus. Aga moodustamisel strateegiline dokument peavad olema täidetud mitmed nõuded.
Strateegiline plaan peab sisaldama:
· strateegilise arengu suunad, organisatsiooni põhiväärtused, strateegiliste eesmärkide komplektid
· planeeritud tulemused ja ajagraafikud põhi- ja vaheeesmärkide saavutamiseks, näidates ära nende saavutamise aja
· eesmärkide saavutamiseks vajalikud ressursid, nende jaotus peamiste strateegiliste eesmärkide vahel
teave plaani elluviimise eest vastutavate juhtide kohta
· projektide ja sihtprogrammide kirjeldus, kui need on esitatud
· strateegiate, projektide ja programmide majandusliku ja sotsiaalse efektiivsuse arvutused
· teave planeeringute lõikude kooskõlastamise kohta teiste lõigetega
· muutused välis- ja sisekeskkonnas
· strateegilised stsenaariumid ja neile vastavad alternatiivsed strateegilised plaanid
· strateegilise plaani elluviimise strateegilise kontrollisüsteemi ja juhtimissüsteemi kirjeldus
Strateegilise plaani võib esitada mahuka dokumendina või lühivormis. Juhtimispraktikas tuleks püüda selle poole, et põhidokumendi maht ei ületaks ka suure ettevõtte puhul 20-40 lehekülge, lisateabe saamiseks kasutatakse lisasid.
Strateegilist plaani täiendab strateegiliste sihtprogrammide, projektide ja eelarvete väljatöötamine.
Erinevus sihtprogramm plaanist on see, et programm on palju vähem paindlik kui plaan. Sihtprogramm on algselt suunatud sihtülesannete komplekti lahendamisele, mis on seotud ühtsesse ajakavasse fikseeritud töömahtude ja toodetega. Need ülesanded peavad olema kooskõlastatud ja täidetud täpselt õigeaegselt ja ettenähtud mahus.
Sõltuvalt mastaabist ja keerukusest sisaldab programm mitmeid alamprogramme, s.o. projektid, mis hõlmavad tööde kogumit, mis tagavad vahe-eesmärkide ja -eesmärkide elluviimise 2-3 aasta jooksul ning mida teostavad nii tegevus- kui ka funktsionaalsed üksused.
Lühiajalised plaanid kirjutatakse tavaliselt vormile. Eelarve on rangelt kvantitatiivne jaotusplaan finantsilised vahendid oma tegevusalade, liikide ja suundade vahel vastavalt kavandatud tulemustele. Eelarve seob sihtjuhtimise tulemused ja rahaliste vahendite kulu. See on kõige olulisem dokument juhi tegevuses igal hierarhia tasemel. Peamine aastaplaan on organisatsiooni kui terviku tööplaan, mis on kooskõlastatud kõigi allüksuste ja funktsioonide lõikes. Aastaeelarve koosneb tegevus- ja finantseelarvest.
Tegevus- ja finantseelarvest lähtuvalt kujuneb lõplik tootmiseelarve programm. See on välja töötatud perioodiks mitu nädalat kuni aasta ettevõtete ja üksikute allüksuste jaoks, võttes arvesse nende olemasolevat tootmisvõimsust. Programm määrab nomenklatuuri, mahu, tootmise ajastuse, pooleliolevate tööde mahu, seadmete koormuse, sh kvartalite kaupa.
Konkreetne plaanide vorm on tänapäeval äriplaan. Tavaliselt jäetakse see 5 aastaks või ettevõtte loomisel. Või selle olemasolu pöördepunktidel. Äriplaani eesmärk on suunata majanduslik tegevus ettevõtted vastavalt klientide vajadustele ja võimalusele hankida ressursse, määrata kindlaks selle konkreetsed tüübid, müügiturud. Võrreldes muud tüüpi plaanidega on äriplaanil kaks funktsiooni:
· see peab olema atraktiivne, selgelt näitama kõigile huvitatud isikutele kasu, mida nad võivad selle rakendamises osaledes saada
· äriplaan koostatakse mitmes versioonis
· organisatsiooni hetkeseisu analüüs (peamiste keskkonnategurite, majanduslike, kaubanduslike, teaduslike, tehniliste ja muude organisatsiooni arengusuundade väljaselgitamine).
· organisatsiooni arengu põhieesmärkide ja -eesmärkide kindlaksmääramine kapitali tõhusa kasutamise ja investeeringutasuvuse tagamise osas.
· organisatsiooni ressursside mobiliseerimise strateegia määratlemine selle arengu peamiste eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.
Seega on kõik need dokumendid strateegilise planeerimise peamised tulemused. Ja ainult nende ühtsus, terviklikkus ja omavaheline seotus võivad tagada ettevõtte pikaajalise edu ja muuta selle juhiks.
Strateegilise planeerimise peamine eelis on kavandatud indikaatorite suurem kehtivus, sündmuste arendamiseks kavandatud stsenaariumide elluviimise suurem tõenäosus.
Praegune majanduse muutumise tempo on nii suur, et strateegiline planeerimine näib olevat ainus viis tulevaste probleemide ja võimaluste ametlikuks prognoosimiseks. See annab ettevõtte tippjuhtkonnale vahendid pikaajalise plaani koostamiseks, annab aluse otsuste tegemiseks, aitab vähendada riske otsuste tegemisel ning tagab ettevõtte kõigi struktuuriüksuste ja juhtide eesmärkide ja eesmärkide integreerimise. ettevõte.
Kodumaises ettevõtte juhtimise praktikas kasutatakse strateegilist planeerimist harva. Arenenud riikide tööstuses on see aga muutumas pigem reegliks kui erandiks.
Strateegilise planeerimise omadused:
tuleb täiendada praegusega;
strateegilised plaanid töötatakse välja ettevõtte kõrgema juhtkonna koosolekutel igal aastal;
iga-aastane strateegilise plaani täpsustamine toimub samaaegselt aasta finantsplaani (eelarve) väljatöötamisega;
Enamik lääne ettevõtteid leiab, et strateegilise planeerimise mehhanisme tuleks täiustada.
Lisaks ilmsetele eelistele on strateegilisel planeerimisel mitmeid puudusi, mis piiravad selle rakendusala ja võtavad selle universaalsuse mistahes majandusprobleemide lahendamisel.
Strateegilise planeerimise puudused ja piiratud võimalused:
1. Strateegiline planeerimine ei anna ega saa oma olemuse tõttu anda üksikasjalikku tulevikupildi kirjeldust. See võib anda kvalitatiivse kirjelduse seisundist, mille poole ettevõte peaks tulevikus püüdlema, millisele positsioonile ta saab ja peaks jõudma turul ja ettevõtluses, et vastata põhiküsimusele - kas ettevõte jääb ellu või mitte. võistlus.
2. Strateegilisel planeerimisel puudub selge algoritm plaani koostamiseks ja elluviimiseks. Selle kirjeldav teooria taandub konkreetsele äritegevuse filosoofiale või ideoloogiale. Seetõttu sõltuvad konkreetsed tööriistad suuresti konkreetse juhi isikuomadustest ning üldiselt on strateegiline planeerimine sümbioos intuitsioonist ja tippjuhtimise kunstist, juhi oskusest juhtida ettevõtet strateegiliste eesmärkideni. Strateegilise planeerimise eesmärgid saavutatakse läbi järgmiste tegurite: töötajate kõrge professionaalsus ja loovus; organisatsiooni tihe seos väliskeskkonnaga; toote uuendused; tootmise, tööjõu ja juhtimise korralduse parandamine; kehtivate plaanide elluviimine; kõigi ettevõtte töötajate kaasamine ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide elluviimisse.
3. Strateegilise planeerimise protsess selle elluviimiseks nõuab märkimisväärset ressursside ja aja investeeringut võrreldes traditsioonilise pikaajalise planeerimisega. Selle põhjuseks on rangemad nõuded strateegilisele plaanile. See peab olema paindlik ja reageerima kõikidele muutustele nii organisatsiooni sees kui ka väliskeskkonnas. Strateegilise planeerimisega seotud töötajate arv on suurem kui pikaajalise planeerimise puhul.
4. Strateegilise planeerimise vigade negatiivsed tagajärjed on reeglina palju tõsisemad kui traditsioonilises, pikaajalises planeerimises. Ebaõige prognoosi tagajärjed on eriti traagilised mittealternatiivse majandustegevusega tegelevatele ettevõtetele. Pikaajalise planeerimise kõrge riskiaste on seletatav nende tootmis- ja majandustegevuse valdkondadega, kus tehakse otsuseid valmistatud toodete kohta; investeerimissuunad; uusi ärivõimalusi jne.
5. Strateegiline planeerimine tuleb täiendada strateegilise plaani elluviimise mehhanismidega, s.o. Efekti saab saavutada mitte planeerimise, vaid strateegilise juhtimisega, mille tuumaks on strateegiline planeerimine. Ja see eeldab ennekõike sellise organisatsioonikultuuri loomist ettevõttes, mis võimaldab strateegiat ellu viia, tööjõu motivatsioonisüsteemi, paindlikku juhtimisorganisatsiooni jne. Seetõttu peaks strateegilise planeerimise allsüsteemi loomine konkreetses ettevõttes algama juhtimissüsteemis kordategemisest, üldise juhtimiskultuuri parandamisest, juhtimisdistsipliini tugevdamisest, andmetöötluse parandamisest jne. Sellega seoses ei ole strateegiline planeerimine imerohi kõigi juhtimishädade vastu, vaid vaid üks vahend.
PEATÜKK 2. STRATEEGILISE PLANEERIMISE PEAMISED ETAPID
2.1 Organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna hindamine
Välis- ja sisekeskkonna strateegiline analüüs on strateegilise planeerimise üks olulisemaid etappe. Ettevõte peab oma strateegiaid üles ehitama, võttes arvesse välis- ja sisekeskkonna tegurite spetsiifilist konfiguratsiooni.
Organisatsiooni väliskeskkond on tema väliskeskkond, mis hõlmab erinevaid süsteeme, millega organisatsioon suhtleb ja mida tervikuna ta mõjutada ei saa, välja arvatud ainult üksikute elementide mõjutamine.
Klassikaline lähenemine keskkonnategurite kirjeldamisele hõlmab jaotamist nelja rühma mudeli nimega PEST (poliitiline, majanduslik, sotsiaalne ja tehnoloogiline):
Poliitilised tegurid: seadusandlus, riigi mõju valdkonnale, kus ettevõte tegutseb, poliitiline stabiilsus, riigi ja ettevõtluse suhted, bürokraatia ja korruptsiooni tase, õigussüsteem.
Majanduslikud tegurid: maksumäärad, riigi majanduskasv, inflatsioon, konkurents, isiklik sissetulek, investeeringud, riigi ja turgude finantsstabiilsus.
Sotsiaalsed tegurid: elukvaliteet, demograafiline struktuur, elanikkonna haridus, tööjõuressursside arengutase.
Tehnoloogilised tegurid: innovatsiooniprotsessid, teadusliku ja tehnilise potentsiaali arendamine, transport, infrastruktuuri elemendid.
Mõnel juhul on juhtidel soovitatav PEST-mudelit laiendada. Tänapäeval on lähenemisviise, mis hõlmavad kaheksat või enamat tegurite rühma, eelkõige majanduslikke, poliitilisi, sotsiaalseid, tehnoloogilisi, infrastruktuuri-, keskkonna-, juriidilisi ja demograafilisi tegureid. Samas, millal ka suured hulgad faktoranalüüs võib muutuda vastuoluliseks ja strateegia väljatöötamine keeruliseks.
Klassikalises PEST mudelis ei võeta arvesse kõiki väliskeskkonna tegureid, vaid ainult neid kauge keskkonna tegureid, mida organisatsioon ei saa mõjutada. Kuid iga ettevõte suhtleb otseselt ka mitmete tema vahetus keskkonnas sisalduvate keskkonnateguritega. Seetõttu tuleb keskkonnaanalüüsis arvesse võtta ka ettevõtte lähikeskkonna tegureid.
Kõige olulisemate tegurite hulka kuuluvad:
· võistlejad. Arvestada tuleb mitte ainult olemasolevate, vaid ka tulevaste konkurentidega.
· kliendid. Nemad seatakse esikohale, sest just nende jaoks ettevõte töötab. Kõik kliendiga seonduv: kvaliteet, hind, teeninduskultuur on planeerimisel strateegilised tegurid.
· tarnijad. Ettevõte võib tarnijaid vahetada, kuid tema üldine mõju nende turule on piiratud. Hoolikas tarnija valik on üks ettevõtte eduka arengu tingimusi.
· kohalikud omavalitsused. Halb suhtlus kohalike omavalitsustega toob kaasa konflikte ettevõtluses.
· piirkondlikud tegurid. Seda tegurite rühma seostatakse piirkondlike eripäradega, näiteks regionaalpoliitika, kliima iseärasused, piirkondlikud turud.
Keskkonnategurite analüüsimiseks on vaja välja selgitada selle interaktsiooni olemus ning sõnastada organisatsiooni eesmärgid ja eesmärgid. Iga tegurit tuleks kirjeldada kvantitatiivselt ja näidata selle mõju määr ettevõttele.
Ettevõtte sisekeskkond on selle sisemised elemendid, alamsüsteemid ja protsessid, mis mõjutavad ettevõtte potentsiaali, konkurentsivõimet ja arenguvõimet. Sisekeskkonda saab uurida ja kirjeldada mitmeti.
Sisekeskkonnal on mitu osa, mille olek koos määrab organisatsiooni potentsiaali ja võimalused:
· personalikomponent: juhtide ja töötajate vahelised suhted, töötajate palkamine, väljaõpe, stiimulid ja edutamine.
· organisatsiooniline komponent: kommunikatsioonid, struktuur, normid, reeglid, protseduurid, alluvushierarhia, vastutuse jaotus.
· tootmiskomponent: toote valmistamine, tarnimine, tehnopargi hooldus, teadus- ja arendustegevus.
· turunduskomponent: toote hinnakujundus, reklaamimine ja müük.
· finantskomponent: kasumlikkuse ja investeerimisvõimaluste tagamine.
Sisekeskkonda saab kirjeldada erimudelite alusel.
Strateegia sidumise kontseptsioon organisatsiooni teiste elementidega, nn mudel 7 S, soovitasid ärikonsultandid Peters, Waterman ja konsultatsioonifirma McKinsey. Selle mudeli järgi saab organisatsiooni juhtimise olulisemad elemendid: strateegia, süsteem, kvalifikatsioonid, väärtused, personal, juhtimisstiil ja struktuur olla esindatud seitsenurga kujul, mille kõik elemendid on omavahel seotud. See mudel peegeldab kompaktsel kujul organisatsiooni kõige olulisemaid elemente ja strateegia suhet teiste elementidega.
Jaapani juhtimissüsteemis jagati selle mudeli elemendid kõvadeks ja pehmeteks komponentideks. Kõvad elemendid – muutustele suhteliselt vastupidavad – strateegia, struktuur ja süsteem. Ülejäänud on paindlikumad, pehmed, muudetavad komponendid. Sellest mudelist järeldub, et kõik juhtelemendid on üksteisega tihedalt seotud.
Sisekeskkonna analüüsimisel kasutatakse seda ka väärtusahela mudel, mille on välja töötanud M. Porter. Väärtusahela mudel põhineb kõigi ettevõtte tegevuste esindamisel omavahel seotud protsesside näol, mis mõjutavad loodava toote (teenuse) väärtuse kasvu. Väärtusahel hõlmab viit põhitegevust ja nelja abitegevust. Peamised tegevused:
· Logistika tugi
· Tootmine
· Toodete levitamine
· Müük ja turundus
· Teenindus
Toetavad tegevused tagavad peamiste elluviimise ja teenindavad kogu organisatsiooni:
· Ettevõtte infrastruktuur
· Personalijuhtimine
· Tehnoloogiline areng
· Põhitegevuste logistiline tugi
Väärtusahel on vahend ettevõttesisese ja -välise tegevuse vaheliste seoste strateegiliseks hindamiseks, mis on oluline strateegia väljatöötamiseks.
Välis- ja sisekeskkonna seisundi terviklik hindamine viiakse läbi SWOT analüüsi abil.
Situatsioonilist ehk “SWOT (SWOT) analüüsi” (ingliskeelsete sõnade esimesed tähed: tugevused - tugevused, nõrkused - nõrkused, võimalused - võimalused ja ohud - ohud, ohud) saab läbi viia nii organisatsiooni kui terviku kui ka üksikud äritüübid. Selle tulemusi kasutatakse hiljem strateegiliste plaanide väljatöötamisel.
Tugevate ja nõrkade külgede analüüs iseloomustab organisatsiooni sisekeskkonna uurimist. Sisekeskkonnal on mitu komponenti ja igaüks neist sisaldab organisatsiooni võtmeprotsesse ja elemente, mille olek kokku määrab organisatsiooni potentsiaali ja võimalused.
Pikaajaliseks edukaks ellujäämiseks peab organisatsioon suutma ette näha, millised raskused võivad tema teel tulevikus tekkida ja millised uued võimalused võivad talle avaneda. Seetõttu keskendub strateegiline planeerimine, mille uurimisobjektiks on väliskeskkond, väljaselgitamisele, milliseid ohte ja võimalusi see endas varjab.
Peale tugevate ja nõrkade külgede ning ohtude ja võimaluste väljaselgitamist luuakse nende vahel seoste ahel, mida saab hiljem kasutada organisatsiooni strateegiate sõnastamisel. SWOT-metoodika edukaks rakendamiseks on oluline osata mitte ainult ohte ja võimalusi tuvastada, vaid ka püüda neid hinnata sellest vaatenurgast, kui oluline on organisatsiooni jaoks iga tuvastatud ohuga arvestada. ja võimalusi oma käitumisstrateegias.
Keskkonnaanalüüs on ettevõtte strateegia väljatöötamiseks väga oluline ja väga raske protsess, mis eeldab keskkonnas toimuvate protsesside hoolikat jälgimist, tegurite hindamist ning seoste loomist tegurite ning organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede ning väliskeskkonnas eksisteerivate võimaluste ja ohtude vahel. Ettevõte uurib oma keskkonda, et tagada edukas edasiminek oma eesmärkide poole. Seetõttu on strateegilise planeerimise järgmisteks sammudeks organisatsiooni missiooni ja eesmärkide paika panemine.
2.2 Organisatsiooni missiooni ja eesmärgi kehtestamine
Kui räägime organisatsiooni eesmärgist, räägime tavaliselt kahest komponendist: missioonist ja eesmärkidest. Mõlema paikapanemine, aga ka käitumisstrateegia väljatöötamine, mis tagab missiooni täitmist ja organisatsiooni eesmärkide saavutamist, on üks tippjuhtkonna ülesandeid ja moodustab strateegilise planeerimise väga olulise osa.
F. Kotler usub, et missiooni olemus väljendub "ettevõtte missiooni avalduses, mis põhineb "võimatul unistusel", mis määrab arengusuuna järgmiseks 10-20 aastaks." Näited edukatest ettevõtte missiooniavaldustest "Tulevikus näeme end liidritena selles turusegmendis, kuhu meie tooted on mõeldud... Tagame tarbijale suurepärased teenindustingimused."
Seevastu Thompson ja Strickland hõlmavad missiooni üldise strateegilise visiooni elemendina, mis koosneb kolmest komponendist: ettevõtte missioon, mis määrab ettevõtte positsiooni - ettevõte hetkel, selle põhjal välja töötatud pikaajaline kursus. missiooni ja ettevõtte strateegilise tee määratlemine, strateegilise visiooni selge sõnastus.
Tuleb märkida, et ettevõtte missioon ei ole moodustatud "õhuta ruumis". Selle arengut mõjutavad paljud tegurid, millest olulisemad on organisatsiooni ajalugu, konkurentsivaldkonna erieelised (patendid, oskusteave), strateegilise analüüsi etapis tuvastatud võimalused ja ohud.
Juhtimispraktikas mõistetakse missiooni all kõige sagedamini ettevõtte peamisi püüdlusi, mis seovad ettevõtte praeguse positsiooni tulevikuga üldiste supereesmärkide sõnastuse näol, mille ettevõte püstitab pikaajaliselt.
Ettevõtted kasutavad tavaliselt kahte missiooniavaldust. Üks, lühendatult klientidele, mis on tavaliselt väljendatud loosungi kujul ja on äärmiselt lühike. Näiteks "Teeme esmaklassilist asja" või "Tooge inimestele õnne". Kuid töötajad vajavad missiooni, mis sisaldaks ettevõtte strateegilisi suuniseid ja poliitikat pikemas perspektiivis. Missioon peaks olema kujutlusvõimeline, mitte malliline, kuid samas peaks võimaldama määratleda konkreetsed strateegilised eesmärgid.
Seega määrab missioon organisatsiooni tegevuse olemuse, selle põhieesmärgid ja tegutsemispõhimõtted, aitab ühendada jõupingutused ühes suunas, sisaldab peamisi juhtnööre, mis aitavad jagada vastutust ja ressursse, annab aluse ja konteksti strateegia väljatöötamiseks ning teenib organisatsiooni eesmärkide ülesehitamise ja kohandamise aluseks.
Järgmise sammuna tuleb sõnastada organisatsiooni eesmärgid. "Eesmärgi" mõiste põhineb tegevuse soovitud tulevasel tulemusel. Tihti aetakse eesmärgi mõiste segi ettevõtte arengusuuna või tegevuste kontseptsiooniga, näiteks eesmärgiga "turul positsiooni tugevdada".
Kuid eesmärk on ennekõike tulemus. Kui eesmärk on sõnastatud ebaselgelt, ebamääraselt, mitmetähendusliku mõistena või ebaselgete tunnustega protsessina, siis on selle planeerimine ja juhtimine esialgu võimatu. Näiteks tuleks vältida eesmärgi sõnastusi, nagu "toodangu kasv". Vajalik on sõnastada selgete ja konkreetsete mõistete kujul. Määratlemata eesmärgid on märk halvast juhtimisest.
Kõige sagedamini on ettevõtte eesmärgid määratletud kui tulemuste kogum, mis on ettevõtte jaoks kõige olulisem. Näiteks: müügimahtude kasv, tellimuste arvu kasv, kulude vähenemine. Kuid ühetasandiline erinevate eesmärkide kogum ei võimalda juhtidel ettevõtet tõhusalt juhtida.
Ettevõtte eesmärgid peaksid moodustama ühtse kompleksi, milles on kooskõlastatud ja seotud olulisemad arenguvaldkonnad, prioriteedid ja ülesanded.
Eesmärke on erinevat tüüpi. Peamised on järgmised:
· strateegilised eesmärgid, mis mõjutavad organisatsiooni tervikuna;
· pikaajalised eesmärgid on osa strateegilistest eesmärkidest, mis püsivad ettevõttes muutumatuna pikka aega (üle 3 aasta);
· taktikalised (keskpika perioodi) eesmärgid, täpsustades strateegilised perioodideks 1-3 aastat;
· operatiivsed (lühiajalised) eesmärgid, mis määravad ettevõtte töö kuni 1 aastaks.
Konkreetse ettevõtte eesmärgid on oma olemuselt individuaalsed ja sõltuvad ka sellistest teguritest nagu tööstus, ettevõtte tüüp, turupositsioon, tarnijad, tooraineallikad jne. Samas saame tuvastada mitmeid fundamentaalseid väliseid makromajanduslikke tegureid, mis võimaldavad rääkida mõnest üldistest eesmärkide sõnastamise põhimõtetest. Seega olid kuni viimase ajani enamiku ettevõtete jaoks kõige olulisemad turumajandusele üleminekust tulenevad finants- ja turunduseesmärgid. Tänapäeval, mil maailmamajandus on jõudnud tööstuslikust eluviisist uuenduslikuks muutumise perioodi, seisavad ettevõtted silmitsi eesmärkidega teadusuuringute ja arendustegevuse valdkonnas.
Eesmärgid on strateegilise juhtimise protsessi mõttekas osa vaid siis, kui tippjuhtkond need õigesti määratleb, edastab ja julgustab nende rakendamist kogu organisatsioonis.
Missiooni kujundamine ja ettevõtte eesmärkide püstitamine viib selleni, et saab selgeks, miks ettevõte tegutseb ja mille poole püüdleb.
2.3 Strateegia valik ja väljatöötamine
Strateegia väljatöötamine ja valik on strateegilise planeerimise põhitoode. Ettevõte saab probleemide lahendamiseks välja töötada ja rakendada erinevaid strateegiaid. Sama eesmärki on võimalik saavutada erineval viisil. Strateegia valimiseks ja arendamiseks on vaja kindlaks teha: "Mis see on?"
P. Doyle rõhutas strateegia määratlemisel organisatsiooni ressursside juhtimist: „Strateegia on juhtkonna otsuste kogum ettevõtte ressursside eraldamiseks ja pikaajaliseks saavutamiseks. konkurentsieelised sihtturgudel. Sellest tulenevalt paneb strateegia paika ettevõtte tegevuse suunad, millistele konkreetsetele toodetele ja turgudele ettevõte raha ja tööjõuressurssi suunab.
Strateegia viitab ka organisatsiooni tuleviku planeerimise tulemustele. Näiteks S. Levitsky: "Strateegia on dokumentide ja kontseptsioonide kogum, mis moodustavad organisatsiooni tulevikuplaani."
Kaasaegse konkurentsiteooria üks rajajaid M. Porter defineerib strateegiat kui teistest konkurentidest erinevuste loomise kunsti, oskust saavutada konkurentsieeliseid ja neid hoida. Ettevõtte arendamiseks on palju erinevaid strateegiaid, vaatleme levinumaid strateegiatüüpe.
Vastavalt ettevõtte hierarhilise struktuuri tasanditele on kõik strateegiad jagatud nelja rühma:
· peamine ehk kogu ettevõtte strateegia. Ettevõtte kui terviku arengustrateegia
· äriüksuste strateegiad töötatakse välja siis, kui ettevõttel on iseseisvad äritüübid ja autonoomsed äriüksused.
· funktsionaalsed strateegiad, nende strateegiate eesmärk tagada äriüksuste ja ettevõtte kui terviku strateegiate elluviimine.
· meeskondade, töörühmade ja töötajate strateegiad, millest sõltub ettevõtte strateegiline protsess.
Maailmapraktikas on kõige levinumad järgmised nelja tüüpi strateegiad:
· kasvustrateegiad on suunatud turutegevuse laiendamisele, ettevõtte varade suurendamisele ja investeerimismahtude suurendamisele
· piiratud kasvustrateegiad;
· tegevuste lõpetamise (ärist lahkumise) strateegiad;
ülaltoodud strateegiate kombinatsioonid.
M. Porter töötas välja strateegiate klassifikatsiooni üldisteks (spetsiifilisteks) tüüpideks. Kõik strateegiad võib tema kontseptsiooni järgi jagada kolme tüüpi:
1. Kulude juhtimise strateegia. Tähendab, et kõik ettevõtte jõupingutused on suunatud konkurentidega võrreldes odavamate toodete tootmisele ja müügile
2. Diferentseerimisstrateegia. Seda saab läbi viia nii laial turul, paljudes segmentides kui ka eraldi kitsas segmendis. Kui standardtootele luuakse uus kvaliteet või omadus, siis räägime eristumisstrateegiast
3. Keskendumise strateegia. See tähendab ettevõtte jõupingutuste suunamist kitsale segmendile.
Seega näeme, et ettevõtte strateegiad on paljuski ainulaadsed, strateegilistele probleemidele pole universaalseid lahendusi, mis sobiksid igaks juhuks. Sellest tulenevalt ei täpsustata ka võimalikke tegevusvariante ning kuna strateegiate kujundamine on loominguline protsess, mis sõltub täielikult juhtide teadmiste ja kogemuste tasemest, nende väärtustest ja prioriteetidest ning ettevõtte kultuurist, peavad sellised valikud olema leitakse iseseisvalt.
Eduka valiku ja ettevõtte strateegia õige väljatöötamise korral peaks see mõjutama muudatuste tekkimist:
1.Ettevõtte konkurentsivõime tõstmine
2.Arengu jätkusuutlikkuse suurendamine
3. Uute turuvõimaluste ärakasutamine
4. Ettevõtte potentsiaali kasv, mis põhineb innovatsioonil kõigis tegevusvaldkondades
5. Toote kvaliteedi tõstmine
6. Proaktiivne reageerimine klientide muutuvatele vajadustele ning uut tüüpi sarnaste kaupade ja teenuste esilekerkimisele
7.Süsteemi moodustamine võtmepädevused ja selle areng
8.Ettevõtte sotsiaalse vastutuse suurendamine ja ettevõttele tugeva maine loomine
9. Personali arendamine ja juhtide koolitamine töötamiseks strateegia elluviimise tingimustes
10. Strateegilise planeerimise taseme tõus
Seega võime järeldada, et strateegia on ettevõtete püsimajäämise ja eduka arengu aluseks. Strateegia koostamine on keeruline protsess, mis on sageli taandatud tegevuste kogumiks, mille vahel ei ole seoseid, või soovitud tulemuste üldisteks kirjeldusteks, millel pole midagi toetavat. Strateegiaarendus on uute võimaluste otsimine strateegiliste eesmärkide saavutamiseks ja ettevõtte põhiväärtuste kõige efektiivsemaks elluviimiseks. Strateegia määrab ettevõtte edasise olukorra ning turuliidri rolli saab saavutada ainult mittestandardse loomingulise strateegiaga.
2.4 Strateegia rakendamine
Strateegiate rakendamine eeldab keerukate probleemide lahendamist. Uute strateegiate elluviimiseks valmistumine nõuab ettevõttes sügavaid muutusi ning nende elluviimise edukus sõltub paljudest teguritest. Uue strateegia elluviimise käigus tuleks täielikult ära kasutada ettevõtte võimalused ja potentsiaal.
A.A. Strickland ja A.J. Thompson teeb ettepaneku võtta strateegia rakendamise peamiste eesmärkidena järgmised:
· vajalike kompetentside, võimete ja ressursibaasiga organisatsiooni loomine
· ressursside jaotus mööda väärtusahela strateegiliselt olulisi lülisid
· strateegiat toetavate taktikate ja protseduuride väljatöötamine
· parimate tavade ja pideva täiustamise poliitika rakendamine
· töötajatele tingimuste loomine tõhusaks strateegiliste ülesannete täitmiseks läbi info-, side- ja elektrooniliste süsteemide kasutuselevõtu
· stiimulite ja preemiate süsteemi väljatöötamine eesmärkide saavutamise ja strateegia hea elluviimise eest
· strateegia elluviimist stimuleeriva ettevõttekultuuri ja -keskkonna loomine
· sisemise juhtimissüsteemi loomine rakendamise parandamiseks
Need ülesanded on suunatud ettevõtte ettevalmistamisele strateegia elluviimiseks, kuid neil puudub organisatsiooniline tuum, mis tagab rakendamise etapid. Minu arvates on pakutud ülesannetel mõned puudused:
· infosüsteemide rakendamine ei ole strateegia edukaks elluviimiseks kriitiline tegur;
· ülesanne nr 1 ei ole strateegia elluviimise eeldus, vaid tulemus;
· nende ülesannete hulgas puudub strateegia elluviimist juhtivate juhtide meeskonna moodustamine;
Kuid D. Campbell, J. Stonehouse, B. Houghton vaatlevad strateegia rakendamist ressursside tagamise probleemide lahendamise, organisatsioonikultuuri ja struktuuri muutmise seisukohalt, et need vastaksid sellele strateegiale.
Olles analüüsinud mitmeid kirjandusallikaid strateegia rakendamise teemal, jõudsime järeldusele, et kogu organisatsiooni strateegia elluviimise protsessi saab jagada mitmeks etapiks:
1. Ettevalmistav etapp hõlmab olemasoleva juhtimissüsteemi analüüsi, juhtimispersonali valikut, töörühmade ja meeskondade moodustamist, personali ettevalmistamist strateegia elluviimiseks ja strateegia rakendusplaani väljatöötamist.
2. Strateegia elluviimine seisneb töökoosolekute pidamises, töötajate vaheliste otsesuhtluse loomises, strateegia elluviimise rahastamises, rakendamise strateegiliste suuniste väljatöötamises ja strateegia elluviimise hetketulemuste analüüsimises.
3. Strateegia põhietappide elluviimise lõpetamise etapp, mis hõlmab üldtulemuste hindamist, kõrvalekallete põhjuste väljaselgitamist ja strateegiliste protsesside arendamise väljavaadete analüüsi.
Seega peaks strateegia elluviimise protsess viima konkreetsete lõpptulemuste saavutamiseni. Strateegia rakendamise kontekstis on vaja kindlaks määrata iga etapi lõpptulemused ja nende saavutamise jälgimise viisid.
2.5 Strateegia hindamine ja kontroll
Strateegia elluviimise hindamine ja kontroll on loogiline viimane protsess, mida strateegilises planeerimises läbi viiakse. See protsess annab järjepidevat tagasisidet planeerimisprotsessi edenemise ja organisatsiooni eesmärkide vahel.
Strateegia rakendamise tulemuslikkus sõltub tugevalt juhtimiskontrollist, mis peab toimima strateegia elluviimise protsessi kõikides etappides ja hõlmama kõiki organisatsiooni osi. Rakenda järgmised tüübid kontroll:
1. Halduskontroll juhtimisotsuste ja -määruste täitmise, õigusnormide ja õigusaktide täitmise, personali paigutamise, plaanide ja ülesannete täitmise, ettevõtte suhtluse keskkonnaga.
2.Finantskontroll – rahaliste vahendite kuluarvestus ja analüüs, organisatsiooni finantsvajaduste tagamine.
3. Eelarve kontroll, sh organisatsiooni eelarvete süsteemi väljatöötamine ja nende integreerimine ettevõtte põhieelarvesse.
4. Ergutus- ja motivatsioonisüsteemide tõhususe jälgimine hindab töötajate ja juhtide huvi taset organisatsiooni probleemide lahendamise vastu.
5. Turunduskontroll annab juhtkonnale teavet muutuste kohta turunõudluses, klientide eelistustes ja turu reaktsioonide kohta organisatsiooni käitumisele.
6.Kvaliteedikontroll hõlmab kvaliteeditaseme hindamist, kvaliteedistandarditele vastavust ja nendest kõrvalekaldumise põhjuseid.
Tavaliselt on kirjanduses sellised põhilised kontrollimeetodid esialgne, suunatud ja lõplik.
Eelkontrolli põhieesmärk on teha kindlaks eesmärkide ja strateegiate sõnastuse õigsus.
Strateegilise juhtimise kontseptsiooni kohaselt tuleb pärast eelkontrolli etappi reaalajas operatiivjuhtimisele ülemineku etapp, mis hõlmab strateegia elluviimise juhtimist, võttes arvesse ootamatuid muutusi, mis toimuvad liiga kiiresti, et neid arvesse võtta. strateegilise plaani koostamisel arvesse võtta. Siin kasutatakse suunava kontrolli meetodit, mida rakendatakse lahenduse praktilise rakendamise algusest kuni selle lõppfaasini.
Kui strateegia loetakse lõpetatuks, viiakse saadud tulemuste põhjal läbi lõplik kontroll. Seda tüüpi kontroll on suunatud püstitatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamise efektiivsuse hindamisele ja analüüsile. Sõltuvalt selle analüüsi tulemustest naaseb strateegilise juhtimise protsess „eesmärkide seadmise“ faasi, et strateegias muudatusi teha, või liigub uuele strateegilisele käitumisele arendamise järgmisele tasemele.
I. Ansoff sõnastab oma raamatus “Strateegiline juhtimine” järgmised strateegilise kontrolli põhimõtted:
Ebakindluse ja ebatäpsete arvutuste tõttu võib strateegiline projekt kergesti muutuda lolliks. Seda ei saa lubada, kulutused peavad viima kavandatud tulemusteni. Kuid erinevalt tavapärastest tootmiskontrolli tavadest tuleks keskenduda pigem kulude katmisele kui eelarve kontrollile.
Igas kontrollpunktis on vaja hinnata kulude katmist uue toote elutsükli jooksul. Kuni tasuvus ületab kontrolltaseme, peaks projekt jätkuma. Kui see langeb allapoole seda taset, tuleks kaaluda muid võimalusi, sealhulgas projekti lõpetamist.
Seega oleme jõudnud järeldusele, et strateegiline kontroll on organisatsiooni jaoks väga oluline, lisaks võib valesti korraldatud kontrolltöö tekitada ettevõtte töös raskusi ja isegi kahju tekitada. Ettevõttes olemasolev kontrollivorm määrab suuresti selle toimimise efektiivsuse.
KOKKUVÕTE
Käesolevas töös käsitlesin strateegilise planeerimisega seotud teoreetilisi küsimusi. Hinnati strateegilise planeerimise juurutamise vajadust ettevõttes ning vaadeldi üksikasjalikult ettevõtte strateegilise planeerimise protsessi etappe. Ja ma jõudsin järgmistele järeldustele:
Strateegiline planeerimine on organisatsiooni arengu pikaajaliste suundade ja eesmärkide väljatöötamine, selle põhiväärtused, strateegilised alternatiivid ning strateegia valik, mis põhineb ettevõtte välis- ja sisekeskkonna analüüsi sünteesil, ressursivajaduse määramisel ning nende jaotus, põhjendades valitud strateegia elluviimise vajadust, võimalust ja tulemuslikkust, arendusjuhtimissüsteeme ja selle elluviimise kontrolli.
Strateegilise planeerimise peamised lõpptulemused on: strateegilised stsenaariumid, strateegilised plaanid, sihtprogrammid, projektid, eelarved ja äriplaanid.
Strateegilise planeerimise alase kirjanduse analüüs näitab, et autorite arvamused strateegia väljatöötamise ja elluviimise protsessi kohta on mitmetähenduslikud. Erinevad autorid pakuvad erinevaid lähenemisviise. IN sel juhul Strateegilist planeerimist vaatleme protsessina, mis koosneb järgmistest etappidest: organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna hindamine, organisatsiooni missiooni ja eesmärkide püstitamine, strateegia valimine ja väljatöötamine, strateegia elluviimine, strateegia hindamine ja kontrollimine.
Organisatsiooni väliskeskkond on väljaspool organisatsiooni tegutsevate jõudude ja üksikisikute kogum, millega ta oma igapäevategevuses kokku puutub ning mis mõjutab klientidega kasulike suhete kujunemist ja hoidmist. Organisatsiooni väliskeskkonna hindamise meetodite hulka kuulub PEST-analüüs, mis hõlmab väliskeskkonna poliitiliste, majanduslike, sotsiaalsete ja tehnoloogiliste tegurite mõju määra hindamist ja määramist organisatsioonile. Samuti on väliskeskkonna analüüsimisel vaja arvestada lähikeskkonna teguritega: konkurendid, tarnijad, kliendid, piirkondlikud tegurid ja kohalikud omavalitsused.
Organisatsiooni sisekeskkond on see osa üldisest keskkonnast, mis asub organisatsiooni sees. Sellel on pidev ja otsene mõju organisatsiooni toimimisele. Sisekeskkonnal on mitu sektsiooni, mille seis kokku määrab ettevõtte potentsiaali ja võimed: personali-, tootmis-, turundus- ja finantsvaldkonnad.
Ettevõtte siseseisundi diagnoosimise meetodid hõlmavad väärtusahelat ja 7S kontseptsiooni. Väärtusahel omakorda hõlmab seda tüüpi tegevuste või lülide tuvastamist üksikutes protsessides, kus tarbija jaoks luuakse väärtust, st need toote tarbijaomadused, mille eest tarbija maksab. 7S kontseptsioon kirjeldab ettevõtet, kasutades selleks kõige olulisemaid juhtimiselemente: strateegia, süsteem, kvalifikatsioon, väärtused, personal, juhtimisstiil, struktuur.
Makro- ja mikrokeskkonna igakülgse hindamise meetodid hõlmavad tuntud SWOT-analüüsi. SWOT-analüüsi algoritm on piisavalt arenenud ning võimaldab tuvastada ja seostada organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi väliskeskkonnast lähtuvate võimaluste ja ohtudega, samuti hinnata viimaste mõju määra ettevõtte positsioonile.
Organisatsiooni missiooni ja eesmärkide sõnastamine on ettevõtte tegevuse jaoks väga oluline. IN laialt mõistetav missioon on organisatsiooni filosoofia ja eesmärk, olemasolu mõte. Kitsas tähenduses on missioon avaldus selle kohta, mis või mis põhjusel organisatsioon eksisteerib, mis eristab seda teistest organisatsioonidest. Eesmärgid on organisatsiooni individuaalsete omaduste konkreetne seisund, mille saavutamine on tema jaoks soovitav ja millele tema tegevus on suunatud.
Strateegia elluviimise protsess hõlmab mitmeid etappe: ettevalmistav etapp, strateegia elluviimine ja strateegia põhietappide elluviimise lõpetamise etapp.
Praeguse strateegia tulemuslikkuse hindamine eeldab selle elluviimise pidevat jälgimist. Strateegiline kontroll on strateegilise planeerimise kohustuslik element, mille alusel tehakse kehtivas strateegias kohandusi. Kontrolli on mitut tüüpi: haldus-, finants-, eelarve-, turundus-, kvaliteedikontroll ning ergutus- ja motivatsioonisüsteemi kontroll.
Seega nõuab strateegilise planeerimise protsess märkimisväärseid kulutusi ja paljud ettevõtted kasutavad seetõttu sageli ainult oma tegevustaktika määramist, jättes kasutamata võimalused edasiseks kasvuks ja arenguks. Teisest küljest võib vea hind strateegiliselt oluliste otsuste tegemisel olla väga kõrge. Seetõttu peab neid otsuseid tegevatel juhtidel olema kõrge professionaalsus erinevates funktsionaalsetes valdkondades.
KASUTATUD VIITED
1. Adiev R.V. Strateegiline planeerimine ettevõttes. Raha ja krediit nr 7 2001. a.
2. Alekseeva M.M. “Ettevõtte tegevuse planeerimine”, Moskva “Finants ja statistika”, 2009.
3. Ansoff I. Uus ettevõtte strateegia. Peterburi: Peeter, 2005.
4. Ansoff I. Strateegiline juhtimine. M., majandusteadus, 2006.
5. Vorobjov A.D. Strateegilise juhtimise metoodika.//Juhtimine Venemaal ja välismaal. – 2005. - nr 6. – lk. 127-130.
6. Vesnin V.R. Juhtimine: õpik. – 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav – M.: TK Welby, kirjastus Prospekt, 2004.
7. Vinslav Yu. Kodumaise moodustamine ettevõtte juhtimine. Teooria, praktika, võtmeprobleemide lahendamise lähenemisviisid.//Russian Economic Journal, 2008, nr 2,
8. Vikhansky O. S. Strateegiline juhtimine: õpik. – 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav – M.: Majandusteadlane, 2006.
9. Golubkov E.P. Strateegiline planeerimine ja turunduse roll organisatsioonis // Turundus Venemaal ja välismaal. – 2000. – nr 3.
10. Daft R. L. Juhtimine: õpik. – 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav – Peterburi: Peeter, 2006.
11. Doyle P. Strateegiline juhtimine ja turundus. Peterburi: Peeter, 2008.
12. Hammas A.T. Strateegiline juhtimine. teooria ja praktika. Õpik ülikoolidele. – M.: Aspect Press, 2008. – 247 lk.
13. Idrisov A.B. Strateegiline planeerimine Venemaal ei ole tagasipöördumine minevikku, vaid pilk tulevikku. http://www.gifa.ru.
14. Ilyin A.I. Planeerimine ettevõttes: Proc. Kasu. Kell 14.00 1. osa. Strateegiline planeerimine. – Mn.: New Knowledge LLC, 2000.
15. Kotler F. Turundusjuhtimine: tõlgitud inglise keelest. – Peterburi: Peeter, 2000.
16. Korobeinikov O.P., Kolosov V.Yu., Trifilova A.A. Strateegiline käitumine: arendamisest elluviimiseni.//Juhtimine Venemaal ja välismaal. – 2006. - nr 3. – lk. 88-129.
17. Cleland W. Strateegiline planeerimine organisatsioonides. – M. 2000
18. Kuznetsov V.S. Strateegiline alternatiivsus. // Juhtimine Venemaal ja välismaal. – 2006. - nr 2. – lk. 34-40.
19. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strateegiline juhtimine: tõlgitud inglise keelest. - M.: Prospekti kirjastus OÜ, 2003.
20. Lyubinova N.G. Juhtimine on tee eduni.- M.: “Progress”, 2007. - 129 lk.
21. Malenkov Yu.A. Strateegiline juhtimine: õpik. – M.: TK Welby, kirjastus Prospekt, 2008.
22. Matthews R., Ageev A., Bolshakov Z. Strateegilise üleoleku uus maatriks ehk loogika. M.: Majandusstrateegiate Instituut; Olma-Press, 2003.
23. Porter M. Konkurentsistrateegia: Metoodika tööstusharude ja konkurentide analüüsimiseks. M.: Alpina Business – raamatud, 2005.
24. Rodionova V.N., Fedorkova N.V., Tšekmenev A.N. Strateegiline juhtimine: õpik. Kasu. – M.: Kirjastus RIOR, 2007.
25. Sterlin A.R. jt Strateegiline planeerimine tööstusettevõtetes: arengukogemus ja uued nähtused. - M.: Nauka, 2006. – 412 lk.
26. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateegiline juhtimine. Mõisted ja olukorrad, mida analüüsida. M.: Williams, 2005.
27. Salun V. Strateegiline planeerimine - eesmärk või vahend.//Turundus. – 2002. - nr 1. – lk. 42-47.
28. Fedin M. Kas olete valmis strateegiliselt planeerima?. http://www.profes.biz.ru.
29. Šuvalova I. Vene nõustamise kaart.//Ekspert. – 2001. - nr 4. – lk.
30. http://www.mir-menegmenta.com
31. www.vopreco.ru.
32. http://mirslovarei.com/content_eco
33. Majanduskõrgkool – http://www.hse.ru
Vikhansky O. S. Strateegiline juhtimine: õpik. – 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav – M.: Majandusteadlane, 2006.-83 lk.
Daft R.L. Juhtimine: õpik. – 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav – Peterburi: Peeter, 2006.-52 lk.
Thompson A.A., Strickland A.J. Strateegiline juhtimine. Mõisted ja olukorrad, mida analüüsida. M.: Williams, 2005.-60 lk.
Vorobjev A.D. Strateegilise juhtimise metoodika.//Juhtimine Venemaal ja välismaal. – 2005. - nr 6. – lk. 127-130.
Korobeinikov O.P., Kolosov V.Yu., Trifilova A.A. Strateegiline käitumine: arendamisest elluviimiseni.//Juhtimine Venemaal ja välismaal. – 2006. - nr 3. – lk. 88-129.
Kuznetsov V.S. Strateegilise alternatiivsuse kohta.// Juhtimine Venemaal ja välismaal. – 2006. - nr 2. – lk. 34-40.
Thompson A.A., Strickland A.J. Strateegiline juhtimine. Mõisted ja olukorrad, mida analüüsida. M.: Williams, 2005.-349 lk.
Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strateegiline juhtimine: tõlgitud inglise keelest. - M.: Prospekt Publishing House LLC, 2003.159-162 lk.
Malenkov Yu.A. Strateegiline juhtimine: õpik. – M.: TK Welby, Kirjastus Prospekt, 2008.-182 lk.
Korobeinikov O.P., Kolosov V.Yu., Trifilova A.A. Strateegiline käitumine: arendamisest elluviimiseni.//Juhtimine Venemaal ja välismaal. – 2006. - nr 3. – lk. 88-129.
Ansoff I. Strateegiline juhtimine. M., Majandus, 2006.-135 lk.
Ettevõtte strateegilise planeerimise üldvaade on tootmistegevuse põhisuunad, võtted ja meetodid, mis tagavad ettevõtte pikaajaliste eesmärkide saavutamise pidevalt muutuvates keskkonnatingimustes.
Ettevõtte strateegiline planeerimine hõlmab selliseid funktsioone nagu ettevõtte arengu eelistatud suundade ja trajektooride määramine, eesmärkide seadmine, ressursside eraldamine, s.t. need tegevused, mis tagavad ettevõttele konkurentsieeliste saavutamise.
Majandusteoorias on planeerimistüüpide jaotus sõltuvalt nende olulisusest ettevõtte tegevuse planeerimise protsessis. Nendest positsioonidest jaguneb ettevõtte planeerimine kahte põhitüüpi - strateegiline ja operatiivne (taktikaline).
Strateegiline planeerimine põhineb sellel, et ettevõttel on ettekujutus, milliseid võrdlusaluseid ta tulevikus saavutada soovib;
Peamised probleemid on väljaspool ettevõtet;
Ettevõte oskab ohte ja ohte ette näha;
Ohtudele ei tohiks reageerida pärast seda, kui need on juba toimunud
teostatakse “otsustava tegutsemise” põhimõttel, kuid peab neid ära hoidma või minimeerima kahjusid, kui neid ei ole võimalik ära hoida.
Teisisõnu, ettevõtte potentsiaal tuleb häälestada tekkivatele võimalustele ja strateegilistele ülesannetele, et tagada ettevõttele vajalikud positsioonid turul, lähtudes eesmärkide väljatöötamisest ja õigeaegsetest kohandustest. Sellega seoses on operatiivplaneerimine strateegilise planeerimise jätk, täpsustamine ja seda tehakse olemasolevate strateegiate raames.
Joonis 1 – Strateegilise planeerimise skeem
Strateegiline planeerimine on kontseptsioon ettevõtte ellujäämisest ja arengust teatud tingimustes, mille alusel saab konkreetse ettekujutuse, milline peaks olema ettevõte tulevikus, millises keskkonnas ta tegutsema hakkab, millist osalust ja strateegiat võtta. turul, milliseid konkurentsieeliseid omada ja milliseid muudatusi on vaja ettevõttes teha.
Lähtudes strateegilise planeerimise kontseptsioonist on vaja välja selgitada ettevõtte potentsiaal ja selle arengustrateegia.
Organisatsiooni potentsiaali mõistetakse tavaliselt kui tema toodete tootmise (teenuste osutamise) võimaluste kogumit, mis on määratud tema käsutuses olevate tootmistegurite (ressursside) poolt.
Tootmistegurite hulka kuuluvad: kapital; Maa; töö; ettevõtlikkus.
Ettevõtte tegevus on pidevalt mõjutatud erinevaid tegureid, mida ettevõte kontrollib ja ei kontrolli. Nende koordineerimiseks ja otsustamiseks aluse loomiseks on kasulik kasutada järjepidevat strateegilise planeerimise protsessi.
Strateegia rakendamise protsessi võib jagada kaheks etapiks:
a) strateegilise planeerimise protsess - strateegiate komplekti väljatöötamine, alustades ettevõtte põhistrateegiast ja lõpetades funktsionaalsete strateegiate ja üksikprojektidega;
b) strateegilise juhtimise protsess - teatud strateegia rakendamine ajas, strateegia ümbersõnastamine uute asjaolude valguses.
Strateegiline planeerimine on juhtkonna tegevuste ja otsuste kogum, mis viivad konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mis on kavandatud oma eesmärkide saavutamiseks. Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mis aitab juhtimisotsuseid langetada. Tema ülesandeks on tagada organisatsioonis vajalike muudatuste sisseviimise protsess, mille eesmärk on selle toimimise efektiivsuse tõstmine. Teooria ja praktika on strateegilise planeerimise protsessis tuvastanud neli peamist juhtimistegevuse tüüpi:
Ressursi eraldamine;
Kohanemine väliskeskkonnaga;
Sisemine koordineerimine;
Organisatsioonistrateegiate mõistmine.
Ressursside eraldamine hõlmab nappide organisatsiooniliste ressursside, näiteks rahaliste vahendite, nappide juhitalentide ja tehnoloogiliste teadmiste eraldamist.
Väliskeskkonnaga kohanemine hõlmab kõiki strateegilist laadi tegevusi, mis parandavad ettevõtte suhet selle keskkonnaga. Ettevõtted peavad kohanema nii väliste võimaluste kui ka ohtudega, tuvastama sobivad võimalused ja tagama, et strateegia oleks tõhusalt kohandatud keskkonnatingimustega.
Sisemine koordineerimine hõlmab strateegiliste tegevuste koordineerimist, et kajastada ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, et saavutada sisetegevuse tõhus integreerimine.
Organisatsioonistrateegiate mõistmine hõlmab juhtide mõtlemise süstemaatilist arendamist, luues ettevõtte organisatsiooni, mis saab õppida varasematest strateegilistest otsustest. Kogemustest õppimise võime võimaldab ettevõttel õigesti kohandada oma strateegilist suunda ja tõsta professionaalsust strateegilise juhtimise valdkonnas. Kõrgema juhi roll hõlmab enamat kui lihtsalt strateegilise planeerimise protsessi algatamist, see hõlmab ka protsessi elluviimist, integreerimist ja hindamist (Joonis 2).
![](https://i1.wp.com/studbooks.net/imag_/13/120610/image002.jpg)
Joonis 2 – Strateegilise planeerimise protsess
Vaatame üksikasjalikumalt selle protsessi iga etappi.
Missioon. Kui küsida erinevate ettevõtete juhtidelt: "Mis on teie ettevõtte missioon? Mis on selle olemasolu peamine eesmärk?", siis enamik vastab kõhklemata: "Kasum!" või "Kasumi teenimine!" Vähendamata selle ettevõtte jaoks kõige olulisema eesmärgi rolli, tasub mõelda ja vastata küsimusele: kas on võimalik teenida kasumit ilma ettevõtte klientide vajadusi rahuldamata? Muidugi mitte. Seega on missioon sisuliselt see, mida ettevõtte juht näha soovib see ettevõte klientidele, omanikele ja töötajatele. Ja kui püüate täita oma kavandatud missiooni, saavutada kõrge väljakuulutatud eesmärk, on kasum iseenesest tagatud.
Sihtmärk. Selles etapis sõnastatakse ettevõtte üldised eesmärgid. Kuid nii palju kui on ettevõtteid, on sama palju erinevaid ühiseid eesmärke. Valdav osa ettevõtetest sõnastab aga näiteks sellised sihtnäitajad nagu kasumimaht, müügimaht, likviidsus- ja finantseerimisnäitajad, müügi- ja varade tootlus jne.
Eesmärke saab seada ja tavaliselt seatakse ka töötajate arvu, organisatsiooni struktuuri optimeerimise, turuosa hõivamise ning toodete ja teenuste valiku laiendamise osas. Ja palju-palju muid ühiseid eesmärke, mis on iga ettevõtte jaoks spetsiifilised ja ainulaadsed. Peaasi, et neil eesmärkidel peavad olema teatud kohustuslikud omadused. Need peavad vastama nn SMART-kriteeriumidele, nimelt: eesmärgid peavad olema konkreetsed, mõõdetavad, saavutatavad, asjakohased ja ajastatud. Ja loomulikult vastastikku järjepidevad või üksteist toetavad.
Seega antakse selle etapi lõpus vastus küsimusele “Kus ettevõte asub?”.
Väliskeskkonna analüüs. Siin viiakse läbi väliste tegurite analüüs, mis mõjutavad ettevõtte eluiga ja vastavalt ka juhtimissüsteemi, planeerimissüsteemi, majandustegureid (inflatsioonimäärad, töötuse määrad, maksumäärad, vahetuskursid jne); turutegurid (konkurentsi tase, kaupade ja teenuste elutsüklid, demograafiline olukord jne); poliitilised tegurid (muudatused seadusandluses, tariifisüsteemid, poliitiline jõudude tasakaal, lobitöö jne); kultuurilised tegurid (väärtused, moraal, tõekspidamised, suhtumine ärisse jne); tehnoloogilised tegurid (tehnoloogia muutused, arvutite kasutamine jne); sotsiaalsed tegurid (indivus, eluase jne); ressursitegurid (materiaalsed, rahalised, tööjõuressursid jne). Selles etapis teostatakse eelkõige väliskeskkonna monitooringut, jälgides toimuvaid muutusi, kogudes infot ning seejärel uurides nende välisteguritega kaasnevaid nn võimalusi ja ohte, s.o. vastus antakse küsimusele: mis on iga tegur? Oht ettevõtte elule? Või uus võimalus oma äri laiendada?
Eelised ja miinused. Analüüs on pooleli sisemised tegurid, mis mõjutab planeerimissüsteemi. Loetleme nende mõjuvaldkonnad. Selles etapis kogutakse samuti ennekõike infot ning seejärel uuritakse organisatsiooni nn tugevaid ja nõrku külgi, mis on seotud nimetatud sisemiste teguritega. Ehk siis antakse vastused küsimustele: millised on ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed? Seega vastasime nende etappide lõpus küsimusele "Kus see oli?" või “Kus see on?”, st. Kus organisatsioon asus või asub?
Alternatiivid. Selles etapis oleme väga lähedal strateegilise planeerimise apoteoosile, nimelt: 2 x 2 SWOT analüüsi maatriksi väljatöötamine SWOT on lühend sõnadest: tugevus, nõrkus, võimalus ja oht (oht). SWOT analüüsi maatriks Sisekeskkond, tugevused, nõrkused, väliskeskkond võimalused, ohud.
Ja nüüd on ettevõtte juhile avatud neli peamist strateegilist alternatiivi: piiratud kasv, kasv, vähendamine ja nende kolme strateegia kombinatsioon.
Strateegia valik. Eelmise etapi lõpus antakse sisuliselt vastus põhiküsimusele “Kuidas?”, s.o. Kuidas liikuda olukorrast, milles organisatsioon on praegu, organisatsiooni soovitud tulevikuseisundisse?
Strateegia hindamine. See etapp koosneb valitud strateegia igakülgsest hindamisest ning loomulikult saavutatud tulemuste ja algselt seatud eesmärkide võrdlusest. Eesmärk on see vahe minimeerida. Ja kui see on suur, aktiveeritakse tagasiside. Eesmärke korrigeeritakse (olenevalt muutustest välistes ja sisemistes tegurites), plaane või strateegiaid.
Strateegia rakendamine. Esinemise etapp.
Strateegilise planeerimise peamised protseduurid on järgmised:
Strateegiline prognoosimine (prognoos);
Strateegiline programmeerimine (programmid);
Strateegiline projekteerimine (kavandid).
Strateegiline prognoosimine (prognoosimine) on vajalik selleks, et vältida suuremaid vigu, samuti hinnata võimalikke alternatiive turudünaamikale, konkurentide ja partnerite käitumist sise- ja välisturgudel.
Eristatakse järgmisi prognoosiperioode:
Tegevusprognoos (kvartal);
Lühiajaline prognoos (kuni 1 aasta);
Keskpika perioodi prognoos (kuni 5 aastat);
Pikaajaline prognoos (kuni 20 aastat);
Pikaajaline prognoos (rohkem kui 20 aastat).
Strateegiline programmeerimine (programmid) on reeglina lähitulevikuks (3...5 aastaks) koostatud suunatud direktiivne dokument, mis sisaldab saavutamise tagamiseks kokkulepitud tegevuste süsteemi ajastuse, ressursside ja teostajate osas. eesmärgist. Veelgi enam, kasutatavate ressursside all mõistetakse eesmärgi saavutamiseks vajalike kulude, nii materiaalsete kui ka tööjõu-, finants- ja inforessursside kogumit.
Sihtprogrammi tuumaks on eesmärk, mille ümber koondub erinevate tegevuste kompleks. Kuna turuolukord on pidevas muutumises, siis ka programmi pidevalt kohandatakse ja täiustatakse.
Strateegiline kavandamine (kavandid) on strateegilise planeerimise protseduuride viimane etapp, mille eesmärk on välja töötada strateegiliste plaanide kavandid.
Strateegilise plaani eelnõu on juhtimisotsuse eelnõu asjaomaste juhtimissubjektide käitumisstrateegia elluviimiseks.
Planeerimisprotsess on keeruline ja mitmekesine. See määrab plaanisüsteemi terviklikkuse, mis jaguneb järgmisteks osadeks:
1) strateegiline plaan - ettevõtte üldplaan 5 aastaks ja strateegilise plaani jätkuna koostatud ettevõtteülesed kavad;
2) ettevõtte struktuuri kuuluvate üksikute äriüksuste strateegilised plaanid;
3) tegevuskavad.
Ettevõtte toimimise efektiivsuse turukeskkonnas määrab suuresti turuolukord. Sellest sõltub eelkõige ettevõtte püsimajäämine ja areng. Just turg oma ebastabiilsuse, konkurentsi keerukuse, partnerite käitumise ettearvamatuse, teenuste (kaupade) nõudluse elutsükli lühenemisega jne määrab keskkonna analüüsi ja hindamise vajaduse. koos selle muutumise prognoosiga ajas ning selle planeerimise alusel ettevõtte tegevuse turunõuetele vastavuse tagamine.
Ettevõte, mis tegutseb teatud turul (või selle turu eraldi segmendis) ja toodab (pakkub) teatud tooteid (teenuseid), olenevalt oma potentsiaalist, teatud kuludega, vastab turu nõuetele, kui ta mitte ainult ei too, vaid ka müüb oma tooteid, tagades ettevõtte juhtkonna ootustele vastava kasumi saamise.
Turunõuete mittejärgimine, mis viib ettevõtte kahjumisse, on tingitud kahest põhjuste rühmast: praegune ja strateegiline.
Praegusteks põhjusteks on need, mis mõjutavad tootmise majandusliku efektiivsuse vähenemist ja valmistatud toodete (teenuste) turule toomist. See on eelkõige halb reklaam, tootmisvõimsuse alakasutamine, toote kvaliteedi langus jne.
Strateegilised põhjused hõlmavad põhjuseid, mis mõjutavad organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Need on vead nõudluse suuruse määramisel, vead toote (teenuse) omaduste valikul, valesti valitud reaktsioon partnerite ja konkurentide võimalikule käitumisele jne.
Praegused põhjused kõrvaldatakse operatiivsete mõjutustega, strateegilised saab kõrvaldada selliste tegevustega nagu ettevõtte eesmärkide kohandamine või muutmine, mitmekesistamise elluviimine jne.
Kui ettevõtte püsimajäämise protsessi saab määrata praeguste põhjuste õigeaegse kõrvaldamisega, siis selle arenguprotsessi määrab õige orienteeritus tulevikku, võttes arvesse muutuva turuolukorra nõudeid ja suundumusi. See nõuab ettevõtte hetkeolukorra ja võimaluste üksikasjalikku analüüsi, selle juhtkonna suutlikkust õigesti määrata arengusuunad, põhjendada pikaajalisi eesmärke (maamärke), nende saavutamise viise ja meetodeid, mis on strateegilise põhiolemus. planeerimine, ettevõtte järkjärgulise arengu tagamine.
Ettevõtte planeerimine koosneb kahest osast:
1) strateegiline planeerimine;
2) turunduse planeerimine.
Seda tüüpi tegevuse aluseks on strateegiline planeerimine, mis põhineb ettevõtte "majandusportfelli" analüüsil.
Kui tootmine hõlmab mitut sortimendigruppi, mitut toodet, kaubamärki ja turgu, siis igale nimetatud positsioonile töötatakse välja eraldi plaan nn. turundusplaan, mis sisaldab:
Tootmisplaan;
Toote elutsükli järgi määratud vabastamisplaan;
Turu tegevusplaan, mille määrab toote nõudlus.
Märkimisväärne huvi toote elutsükli vastu turundusplaani koostamisel on õigustatud järgmistel põhjustel:
Turusuhetele üleminekuga ning kaubavaliku ja nende modifikatsioonide mitmekesisuse suurenemisega on toote eluiga lühenenud;
Konkurentsi areng määrab toodete uuendamise vajaduse ning uute toodete kasutuselevõtt nõuab investeeringute suurenemist;
Toote elutsükli analüüs võimaldab turundajatel ette näha muutusi avalikkuse maitses.
Seega tähendab uue toote väljalaskmine ja müük:
1) selle muutmine;
2) uuendused, mida tarbija peab oluliseks.
Teatavasti nõuab selle probleemi lahendamine investeeringuid, s.t. investorite meelitamine. Investorite meelitamiseks töötatakse välja “äriplaan” – püsidokument, kuhu tehakse muudatusi ja täiendusi seoses muutustega nii ettevõtte sees kui ka väliskeskkonnas.
Ettevõtlusstrateegiad peaksid olema üles ehitatud hierarhilisele põhimõttele. Samas on strateegiate tase, keerukus ja nende integreeritus väga erinev olenevalt ettevõtte tüübist ja suurusest. Seega võib lihtsal organisatsioonil olla üks strateegia, keerulisel aga mitu erineval tegevustasandil.
Seega võimaldab strateegilise plaani kontseptuaalne mudel määrata ettevõtte strateegilise plaani koostamise järgmised etapid:
Keskkonnaanalüüs:
a) väliskeskkond,
b) sisemised võimalused.
Strateegia koostamine ja alternatiivide valik:
a) turundusstrateegia,
b) finantsstrateegia,
c) teadus- ja arendustegevuse strateegia
d) tootmisstrateegia,
e) sotsiaalstrateegia,
f) organisatsiooniliste muutuste strateegia,
g) keskkonnastrateegia.
Ettevõtte strateegilise plaani koostamiseks ülaltoodud skeemile vastavate tegevuste tulemuseks on dokument nimega "Ettevõtte strateegiline plaan" ja sellel on tavaliselt järgmised jaotised:
a) Ettevõtte eesmärgid ja eesmärgid
b) Ettevõtte jooksev tegevus ja pikaajalised eesmärgid.
c) Ettevõtte strateegia (põhistrateegia, peamised strateegilised alternatiivid).
d) Funktsionaalsed strateegiad.
e) Kõige olulisemad projektid.
f) Väliste toimingute kirjeldus.
Kapitaliinvesteeringud ja ressursside jaotamine.
a) Ootamatute etteplaneerimine.
b) Rakendused: arvutused, sertifikaadid, muud äridokumendid, sealhulgas:
1) aastane müügimaht tooterühmade kaupa,
2) aastane kasum ja kahjum osakondade kaupa,
3) Aastane eksport ja selle seos müügimahuga osakondade kaupa.
4) Tootevaliku ja turuosa muutused.
5) Iga-aastane kapitalikulude programm.
6) Aastased rahavood.
7) Saldo plaani viimase aasta lõpus.
8) Ülevõtmiste ja omandamiste poliitika.
Strateegiline planeerimine iseenesest ei taga edu ning strateegilisi plaane koostav organisatsioon võib ebaõnnestuda organisatsiooni, motivatsiooni ja kontrolli ebaõnnestumise tõttu. Sellegipoolest võib formaalne planeerimine luua ettevõtte tegevuse korraldamiseks mitmeid olulisi soodsaid tegureid. Teadmine, mida organisatsioon soovib saavutada, aitab selgitada kõige sobivamaid tegevussuundi. Tehes teadlikke ja süsteemseid planeerimisotsuseid, vähendab juhtkond riski teha vale otsus, mis on tingitud ekslikust või ebausaldusväärsest informatsioonist organisatsiooni võimekuse või välise olukorra kohta. See tähendab, et planeerimine aitab luua organisatsioonis ühise eesmärgi ühtsust.
SISSEJUHATUS
Strateegiline planeerimine on üks juhtimisfunktsioone, milleks on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Strateegiline planeerimine on aluseks kõikidele juhtimisotsustele, organisatsiooni, motiveerimise ja kontrolli funktsioonid on suunatud strateegiliste plaanide väljatöötamisele. Strateegilise planeerimise dünaamiline protsess on katus, mille all on varjul kõik juhtimisfunktsioonid; strateegilist planeerimist kasutamata jäävad organisatsioonid tervikuna ja üksikisikud ilma selgest võimalusest hinnata ettevõtte eesmärki ja suunda. Strateegilise planeerimise protsess loob raamistiku organisatsiooni liikmete juhtimiseks. Projitseerides kõike ülalkirjeldatut meie riigi olukorra tegelikkusele, võib tõdeda, et strateegiline planeerimine muutub üha aktuaalsemaks Venemaa ettevõtete jaoks, kes astuvad ägedasse konkurentsi nii omavahel kui ka väliskorporatsioonidega.
STRATEEGILINE PLANEERIMINE KUI EESMÄRK SAAVUTAMISE VAHEND.
Strateegiline planeerimine on juhtkonna tegevuste ja otsuste kogum, mis viivad konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mille eesmärk on aidata organisatsioonil oma eesmärke saavutada. Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mis aitab juhtimisotsuseid langetada. Selle ülesanne on tagada organisatsioonis piisaval määral uuenduslikkust ja muutusi. Strateegilise planeerimise protsessis on neli peamist juhtimistegevust:
Ressursi eraldamine
Kohanemine väliskeskkonnaga
Sisemine koordineerimine
Organisatsiooni strateegiline ettenägelikkus
Ressursside jaotus.
See protsess hõlmab nappide organisatsiooniliste ressursside, näiteks rahaliste vahendite, nappide juhtimisoskuste ja tehnoloogiliste teadmiste eraldamist. Näiteks otsustas 1994. aastal Moskva Cellular Communications ettevõte oma struktuuri mõnevõrra ümber korraldada, nimelt võeti fikstelefoni mobiilsideteenus, mis kasvas lisateenusest üheks põhiteenuseks, üle puksiiri MCC osakonda. ettevõte. See otsus võimaldas veidi vähendada MSS-i personali, mis loomulikult vähendas kulusid, ja samal ajal esindada täielikult fikseeritud mobiilsideteenust turul, sest ettevõte Torkop asutati organisatsiooniliste ressursside jaotamise tulemusena ja see oli täielikult täidetud. vajalikud nõuded (Eelkõige kvalifitseeritud personal ja tehnoloogiline kogemus).
Kohanemine väliskeskkonnaga
Kohanemine hõlmab kõiki strateegilist laadi tegevusi, mis parandavad ettevõtte suhet selle keskkonnaga. Ettevõtted peavad kohanema nii väliste võimaluste kui ka ohtudega, tuvastama sobivad võimalused ja tagama, et strateegia oleks tõhusalt kohandatud keskkonnatingimustega. Vaatleme näiteks Venemaa arvutiseadmete tootja Stins Commani tegevust. Umbes kolm aastat tagasi sisenes see ettevõte arvutiturule, nimelt võimsate tööjaamade segmenti. Oma tegevuse alguses ei suutnud see ettevõte selles turusegmendis konkureerida kogenumate Venemaa ja Lääne ettevõtetega, mistõttu, nägemata mingeid erilisi väljavaateid, otsustas ettevõtte juhtkond järsult arendada uut turunišši - koduarvutit (HomePC). & Half Office), mille aluseks oli madal hind, mitmesuguste põhikonfiguratsioonide olemasolu, paljutõotavate välisseadmetega varustus, täiendavad tehnilised ja eelkõige tarkvarateenused (Amata arvutid olid nimelt ühed vähesed varustatud terve paketi koolitusprogrammidega, mis olid üsna haruldased). See tähendab, et antud juhul näeme, et ettevõte kohanes edukalt väliskeskkonna tingimustega, nimelt liikus ajas vähetõotavast segmendist paljulubavama poole.
Sisemine koordineerimine
Sisaldab strateegiliste tegevuste koordineerimist ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede kajastamiseks, et saavutada tõhus sisetegevuse integreerimine.Ettevõtte tulemusliku sisemise tegevuse tagamine on juhtimistegevuse lahutamatu osa.
Organisatsioonistrateegiate teadvustamine
See tegevus hõlmab juhtide mõtlemise süstemaatilist arendamist, luues ettevõtte organisatsiooni, mis saab õppida varasematest strateegilistest otsustest. Kogemustest õppimise võime võimaldab ettevõttel õigesti kohandada oma strateegilist suunda ja tõsta professionaalsust strateegilise juhtimise valdkonnas. Kõrgema juhi roll hõlmab enamat kui lihtsalt strateegilise planeerimise protsessi algatamist, see hõlmab ka protsessi elluviimist, integreerimist ja hindamist.
Strateegilise planeerimise protsessi mudel on toodud diagrammil 1.
STRATEEGIA OLEMUS
Sõna "strateegia" pärineb kreeka keelest strateegiad,"kindrali kunst." Selle mõiste sõjaline päritolu ei tohiks olla üllatav. Täpselt nii strateegiad võimaldas Aleksander Suurel maailma vallutada.
Strateegia on üksikasjalik, kõikehõlmav ja kõikehõlmav plaan, mille eesmärk on tagada organisatsiooni missiooni ja eesmärkide saavutamine.
Kõrgem juhtkond peab mõistma ja, mis veelgi olulisem, aktsepteerima mitmeid strateegiaga seotud võtmesõnumeid. Esiteks, strateegia sõnastab ja arendab enamasti tippjuhtkond, kuid selle elluviimine eeldab kõigi juhtimistasandite osalust. Strateegilist plaani peavad toetama ulatuslikud uuringud ja tõendid. Tänapäeva ärimaailmas tõhusaks konkureerimiseks peab ettevõte pidevalt koguma ja analüüsima tohutul hulgal teavet valdkonna, konkurentsi ja muude tegurite kohta.
Strateegiline plaan annab ettevõttele kindluse ja individuaalsuse, mis võimaldab meelitada teatud tüüpi töötajaid ja samal ajal mitte meelitada muud tüüpi töötajaid. See plaan avab ettevõttele võimaluse oma töötajaid juhendada, uusi töötajaid meelitada ja tooteid või teenuseid müüa.
Lõpuks tuleb strateegilised plaanid koostada nii, et need ei jääks mitte ainult ühtseks pika aja jooksul, vaid oleksid ka piisavalt paindlikud, et võimaldada neid vajadusel muuta ja ümber orienteerida. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, teadvustades, et konfliktne ja pidevalt muutuv äri- ja sotsiaalkeskkond muudab pidevad kohandused vältimatuks.
ORGANISATSIOONI EESMÄRGID (ETTEVÕTE)
Esimene ja võib-olla kõige olulisem otsus planeerimisel on ettevõtte eesmärkide valik. Siinkohal tuleb rõhutada, et need ettevõtted, millel on oma suurusest tulenevalt vajadus mitmetasandiliste süsteemide järele, vajavad ka mitmeid laiemalt määratletud eesmärke, aga ka konkreetsemaid eesmärke, mis on seotud organisatsiooni üldiste eesmärkidega.
Ettevõtte missioon
Ettevõtte missiooniks on seatud ettevõtte peamine üldine eesmärk - selgelt väljendatud põhjus selle olemasoluks. Selle missiooni saavutamiseks töötatakse välja eesmärgid.
Missioon kirjeldab üksikasjalikult ettevõtte staatust ning annab juhiseid ja juhiseid eesmärkide ja strateegiate määratlemiseks erinevatel organisatsioonilistel tasanditel. Ettevõtte missiooni kirjeldus peaks sisaldama järgmist:
1. Ettevõtte missioon tema peamiste teenuste või toodete, peamiste turgude ja peamiste tehnoloogiate osas
2. Väliskeskkond ettevõtte suhtes, mis määrab ettevõtte tegevuspõhimõtted
3. Organisatsioonikultuur. Milline töökliima ettevõttes valitseb?
Missiooni valik
Mõned juhid ei vaevu kunagi oma organisatsiooni missiooni valima ja sõnastama. Tihti tundub see missioon neile enesestmõistetav. Kui küsite tüüpiliselt väikeettevõtte omanikult, mis on tema missioon, on vastus tõenäoliselt järgmine: "Muidugi teenida kasumit." Kui aga seda teemat hoolikalt läbi mõelda, siis selgub kasumi ebapiisavus üldiseks missiooniks, kuigi see on kahtlemata oluline eesmärk.
Kasum on ettevõtte täiesti sisemine probleem. Kuna organisatsioon on avatud süsteem, saab ta lõpuks ellu jääda ainult siis, kui ta rahuldab mõne vajaduse väljaspool iseennast. Et teenida ellujäämiseks vajalikku kasumit, peab ettevõte jälgima keskkonda, milles ta tegutseb. Seetõttu otsib juhtkond organisatsiooni üldist eesmärki just keskkonnast. Missiooni valimise vajadust mõistsid silmapaistvad juhid juba ammu enne süsteemiteooria väljatöötamist. Henry Ford, liider, kes mõistis kasumi tähtsust, määratles Fordi missiooni kui inimestele odava transpordi pakkumist.
Organisatsiooni missiooni nii kitsas kui kasum valimine piirab juhtkonna võimet otsida otsuse tegemisel vastuvõetavaid alternatiive. Selle tulemusena ei pruugita peamisi tegureid arvesse võtta ja hilisemad otsused võivad viia organisatsiooni madala tasemeni.
Sihtmärkide omadused
Üldised tootmiseesmärgid sõnastatakse ja kehtestatakse ettevõtte üldise missiooni ning teatud väärtuste ja eesmärkide alusel, millele tippjuhtkond on orienteeritud. Ettevõtte edule tõeliselt kaasa aitamiseks peab eesmärkidel olema mitmeid omadusi:
Konkreetsed ja mõõdetavad eesmärgid
Eesmärkide orienteerumine ajas
Saavutatavad eesmärgid
VÄLISKESKKONNA HINDAMINE JA ANALÜÜS
Pärast oma missiooni ja eesmärkide püstitamist peab juhtkond alustama strateegilise planeerimise protsessi diagnostilist etappi. Esimene samm on väliskeskkonna uurimine. Juhid hindavad väliskeskkonda kolme parameetri järgi:
1. Hinnake muudatusi, mis mõjutavad praeguse strateegia erinevaid aspekte
2. Tehke kindlaks, millised tegurid ohustavad ettevõtte praegust strateegiat.
3. Tehke plaani kohandades kindlaks, millised tegurid pakuvad suuremaid võimalusi ettevõtteüleste eesmärkide saavutamiseks.
Keskkonnaanalüüs on protsess, mille käigus strateegilised planeerijad jälgivad ettevõtteväliseid tegureid, et teha kindlaks võimalused ja ohud ettevõttele. Olulisi tulemusi aitab saada väliskeskkonna analüüs. See annab organisatsioonile aega võimaluste ettenägemiseks, aega võimalike ohtude planeerimiseks ja aega strateegiate väljatöötamiseks, mis võivad muuta varasemad ohud mis tahes kasumlikeks võimalusteks.
Nende ohtude ja võimaluste hindamisel on keskkonnaanalüüsi roll strateegilise planeerimise protsessis sisuliselt vastata kolmele konkreetsele küsimusele:
1. Kus ettevõte praegu asub?
2.Kus peaks kõrgema juhtkonna arvates ettevõte tulevikus asuma?
3. Mida peaks juhtkond tegema, et viia ettevõte praegusest positsioonist positsioonile, kus juhtkond seda soovib?
Ettevõtte ees seisvad ohud ja võimalused võib üldjuhul jagada seitsmeks valdkonnaks (joonis 2).
ETTEVÕTE SISEMISE TUGEVUSTE JA NÕRKUSTE JUHTKONNAUURING
Järgmine väljakutse, millega juhtkond silmitsi seisab, on kindlaks teha, kas ettevõttel on sisemist jõudu. Siseprobleemide diagnoosimise protsessi nimetatakse juhtimisuuringuks.
Juhtimisuuring on ettevõtte funktsionaalsete valdkondade metoodiline hindamine, mille eesmärk on tuvastada selle tugevad ja nõrgad küljed.
Turundus.
Turundusfunktsiooni uurides tasub kaaluda seitset üldist analüüsi- ja uurimisvaldkonda:
1. Turuosa ja konkurentsivõime
2. Tootevaliku mitmekesisus ja kvaliteet
3. Turu demograafia
4. Turu-uuringud ja arendus
5. Müügieelne ja müügijärgne klienditeenindus
7. Kasum
Rahandus/raamatupidamine
Analüüs rahaline seisukord võib organisatsioonile kasu tuua ja aidata kaasa strateegilise planeerimise protsessi tõhususele. Finantsseisundi üksikasjalik analüüs võib paljastada organisatsiooni olemasolevad ja potentsiaalsed sisemised nõrkused, samuti organisatsiooni suhtelise positsiooni võrreldes konkurentidega. Finantstulemuse uurimine võib pikas perspektiivis paljastada juhtkonna sisemisi tugevaid ja nõrku külgi.
Operatsioonid
Tegevuse juhtimise pidev analüüs on ettevõtte pikaajaliseks ellujäämiseks hädavajalik. Siin on mõned põhiküsimused, millele tuleb vastata operatsioonide juhtimise funktsiooni tugevate ja nõrkade külgede uurimisel.
1. Kas suudame oma kaupu või teenuseid toota väiksemate kuludega kui meie konkurendid? Kui ei, siis miks mitte?
2. Milline juurdepääs on meil uutele materjalidele? Kas me sõltume ühest tarnijast või piiratud arvust tarnijatest?
3. Kas meie seadmed on ajakohased ja hästi hooldatud?
4. Kas ostud on mõeldud laoseisu ja tarneaja vähendamiseks? Kas sissetulevate materjalide ja väljaminevate toodete üle on piisav kontroll?
5. Kas meie toodetel on nõudluse hooajalised kõikumised, mis sunnib meid ajutisi töötajaid koondama? Kui jah, siis kuidas seda parandada? see olukord?
6. Kas me saame teenindada turge, mida meie konkurendid ei suuda teenindada?
7. Kas meil on tõhus ja tõhus kvaliteedikontrollisüsteem?
8. Kui tõhusalt me tootmisprotsessi planeerisime ja kujundasime? Kas seda saab parandada?
Inimressursid
Enamiku organisatsioonide probleemide päritolu võib lõpuks otsida inimestest. Kui organisatsioonis on oskuslikud töötajad ja juhid, kellel on hästi motiveeritud eesmärgid, on ta võimeline järgima erinevaid alternatiivseid strateegiaid. Vastasel juhul tuleks püüda tulemuslikkuse parandamist, sest nõrkus ohustab kõige tõenäolisemalt organisatsiooni tulevast tulemuslikkust.
Ettevõtte kultuur ja kuvand
Ettevõtte maine tugevdab või nõrgestab ettevõtte kultuuri ja mainet. Kas ettevõttel on oma eesmärkide saavutamisel hea maine? Kas ta oli oma tegevuses järjekindel? Kuidas on see äri võrreldes selle valdkonna teiste ettevõtetega?
STRATEEGILISTE ALTERNATIIVIDE UURIMINE
Ettevõtte käsutuses on neli strateegilist alternatiivi – piiratud kasv, kasv, kokkutõmbumine ja nende võimaluste kombinatsioon.
Piiratud kasv.
Strateegiline alternatiiv, mida enamik organisatsioone taotleb, on piiratud kasv. Piiratud kasvustrateegiat iseloomustab inflatsiooniga korrigeeritud eesmärkide seadmine saavutatu põhjal. Piiratud kasvustrateegiat kasutatakse staatilise tehnoloogiaga küpsetes tööstusharudes, kui organisatsioon on üldiselt oma positsiooniga rahul.
Kõrgus
Kasvustrateegiat viiakse ellu tõstes iga-aastaselt oluliselt lühi- ja pikaajaliste eesmärkide taset üle eelmise aasta taseme. Kasvustrateegiat kasutatakse kiiresti muutuvate tehnoloogiatega dünaamilistes tööstusharudes.
Vähendamine
Alternatiiv, mille juhid valivad kõige harvemini ja millele viidatakse kui viimase abinõu strateegiale, on personali vähendamise strateegia. Vähendamise alternatiivina võib olla mitu võimalust:
1. Likvideerimine
2. Üleliigse ära lõikamine
3. Vähendamine ja fookuse muutmine
Kombinatsioon
Kõikide alternatiivide kombineerimise strateegiat järgivad suure tõenäosusega mitmes tööstusharus tegutsevad suured ettevõtted. Kombinatsioonistrateegia on kombinatsioon mis tahes kolmest mainitud strateegiast.
Juhtide strateegilisi valikuid mõjutavad mitmesugused tegurid. Siin on mõned neist:
2. Varasemate strateegiate tundmine
3. Reaktsioon omanikele
4. Ajategur
STRATEEGILINE PLANEERIMINE JA ETTEVÕTTE EDU
Mõned organisatsioonid ja ettevõtted võivad saavutada teatud edu ilma ametlikule planeerimisele palju aega kulutamata. Pealegi ei taga edu vaid strateegiline planeerimine. Formaalne planeerimine võib aga luua organisatsioonile mitmeid olulisi ja sageli olulisi eeliseid.
Praegune muutuste ja teadmiste kasvutempo on nii suur, et strateegiline planeerimine näib olevat ainus viis tulevaste probleemide ja võimaluste ametlikuks prognoosimiseks. See annab tippjuhtkonnale vahendid pikaajalise plaani koostamiseks. Strateegiline planeerimine annab aluse ka otsuste tegemiseks. Teadmine, mida organisatsioon soovib saavutada, aitab selgitada kõige sobivamaid tegevussuundi. Ametlik planeerimine aitab vähendada riske otsuste tegemisel. Tehes teadlikke ja süstematiseeritud planeerimisotsuseid, vähendab juhtkond riski teha vale otsus, mis on tingitud ekslikust või ebausaldusväärsest informatsioonist ettevõtte võimekuse või välisolukorra kohta. Planeerimine, kuna see aitab sõnastada seatud eesmärke, aitab luua organisatsioonis ühise eesmärgi ühtsust. Tänapäeva tööstuses on strateegiline planeerimine muutumas pigem reegliks kui erandiks.
Õpetamine
Vajad abi teema uurimisel?
Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.
Ettevõtte strateegiline planeerimine on ettevõtte reaktsioon objektiivsetele asjaoludele, mis on tekkinud tema enda tegevuse ja pidevalt muutuva väliskeskkonnaga suhtlemise tulemusena. See põhineb reaalsed võimalused ettevõtted, sealhulgas ressursid (materiaalsed ja immateriaalsed).
Planeerimise tunnused ja olemus
Organisatsiooni strateegiline planeerimine ja integreeritud juhtimine võimaldavad välja töötada tulevikumudeli, kus on ette määratud ettevõtte globaalsed ja lokaalsed eesmärgid (erinevatel ajaperioodidel) ning pikaajalise arengu kontseptsioon olemasolevates majandustingimustes. Pealegi on siin juhtiv roll suunal, mitte ajakava järgimisel.
See plaan võtab arvesse ettevõtte võimalusi ja võimalusi tulevikuks. Antud planeerimine on pidev kohanemisprotsess, mille käigus tehakse pidevaid kohandusi väliskeskkonna mõjude (näiteks tegevusvaldkonda puudutavate õigusaktide muudatuste) tulemusena tänu kvaliteetsele sisemisele koordineerimisele.
![](https://i0.wp.com/arprime.ru/uploads_articles/2018/01/razrabotka-strategii-razvitija-biznesa.png)
Parendusvaldkonnad
Ettevõtte terviklik planeerimisstrateegia on äriprotsesside korraldamine, mille eesmärk on tõsta ettevõtte efektiivsust (vähemalt neljas) valdkonnas:
- konkurentsieeliste kindlaksmääramine vabal reguleerimata turul;
- sisemised struktuurimuutused;
- finantstegevuse optimeerimine;
- operatiivsed uuendused.
Äriplaneerimisest saadav soovitud mõju saavutatakse ainult siis, kui need valdkonnad on täielikult integreeritud.
Strateegilise planeerimise tunnused
Strateegiline arengukava on ettevõtte põhidokument, mis võib saada aluseks igale protsessile. Just tema määrab tegevuse juhtimisparameetrid, mida seejärel tingimata kontrollitakse.
Kui võrrelda seda tavalise äriplaaniga, siis on strateegilised arengud pikaajalisemad ja globaalsemad, kuid selles sisalduv info on vähem aktuaalne. Samuti on tänu suurte ajaperioodide analüüsile ja suure andmemahu katmisele strateegilises plaanis täheldatav üksiku tegevuse vähem detailset läbitöötamist.
Ettevõtte strateegilised ja taktikalised planeerimise tüübid erinevad selle poolest, et esimesel juhul arendatakse seda, mida ettevõte soovib saavutada, ja loomulikult võetakse arvesse väliskeskkonna iseärasusi, kuid need jäävad tagaplaanile. . Kuid taktikalises plaanis on välja toodud teatud funktsionaalsed lahendused ja meetodid ettevõtte olemasolevate ressursside jaotamiseks. See põhineb konkreetsetel numbritel ja näitajatel ning lahendab (enamasti) organisatsioonisiseseid probleeme ning seetõttu on selle rakendamist lihtsam jälgida.
Strateegilise planeerimise põhijooned on järgmised:
- ettevõtte funktsionaalsete allüksuste (turundusosakonnad, personal, tootmine jne) omavahelised suhted;
- ressursside jaotamine ja ümberjagamine nende piiratuse tingimustes;
- uuenduslike arenduste juurutamine (kui ettevõtte tegevus seda ette näeb);
- arengut alternatiivsed võimalused probleemi lahendamine;
- süsteemne lähenemine ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede hindamisele;
- operatiivmeetmete terviklik väljatöötamine tulevase efekti saavutamiseks.
Areng
Sõltuvalt ettevõtte arengutasemest töötatakse välja konkreetne strateegiline arengukava. Sellel dokumendil puudub ühtne vorm, kuna see on iga ettevõtte jaoks individuaalne ja lähtub mitte ainult ärieesmärkidest, vaid ka juhtkonna ettekujutusest väliskeskkonna korraldamise vajadusest.
Kaasaegsete elektrooniliste planeerimissüsteemide juurutamine ei eelda üksikasjaliku strateegilise arenguskeemi väljatöötamist (selle kavandamisel võib see vananeda), piisab ettevõtte strateegia algteadmisest. Kui ettevõtte tegevuse suunda pole võimalik mõne lausega iseloomustada, siis idee elluviimise võimalus kipub olema null. Selgelt määratletud ülesannete olemasolu ja nende tootmise rakendamise etappide moodustamine võimaldab teil:
- sünkroniseerida kogu ettevõtte töötajate tööd;
- välistada vaidluste võimalus;
- vähendada kitsaskohtade ohtu;
- juhtida ülesande täitmise protsessi reaalajas.
Planeerimise metoodika
Kõik strateegilise plaani koostamise meetodid koosnevad järgmistest punktidest:
- turusektori investeerimisatraktiivsuse analüüs, mis on aluseks ettevõtte strateegilisele planeerimisele;
- ettevõtte positsiooni määramine tööstuses;
- eesmärkide seadmine;
- stsenaariumi strateegilise kaardi koostamine iga arengutaseme jaoks;
- toodete pakkumise ja nõudluse tingimuste uurimine kodu- ja välisturgudel;
- võimalike alternatiivsete arenguteede rahaline hindamine;
- ettevõtte tuleviku prognoosimine;
- tööde komplekti läbiviimine kavandatud eesmärkide saavutamiseks.
Eesmärkide seadmine
Eesmärkide seadmine nõuab täpsustamist pikaajaliste juhiste määratlemisega. Ettevõte ei pea mitte ainult säilitama, vaid ka suurendama oma turuosa. Tema aktsiate väärtus peaks kasvama koos ettevõtte investeerimisatraktiivsusega.
Võimalusel peaks ettevõte suurendama tooraine, materjalide ja komponentide tarnijate arvu, et mitte sõltuda ühest partnerist. Samuti peab ettevõte pikemas perspektiivis kindlaks määrama strateegilised arengusuunad:
- eraldi äriüksuste eraldamine;
- osakondade laialisaatmine ja nende funktsioonide üleandmine allhanke alla;
- ettevõtte organisatsioonilise struktuuri muutmine;
- ettevõtte sotsiaalse vastutuse suurendamine;
- suuraktsionäride otsimine jne.
Ettevõtte kuvandi kujundamine tulevikus
Ettevõtte kuvand peab olema realistlik ja põhinema ettevõtte olemasolevatel võimalustel (selle potentsiaalil), valdkonna arengusuundadel, olemasolevatel ohtudel jne. Organisatsioon peab vastama kavandatavale strateegiale.
Kaks lähenemist strateegia väljatöötamisele
Praeguses turumajanduslikus olukorras on organisatsiooni tootmistegevuse strateegilisel planeerimisel kaks lähenemisviisi:
- vormistatud;
- mittedeterministlik.
Esimest kampaaniat iseloomustab pidev surve ning vormistatud juhiste ja reeglite rakendamine. See on efektiivne ettevõtte esimesteks sammudeks turul, kui organisatsioon ei ole stabiilne, tal puuduvad oma müügikanalid ja väljakujunenud töötajate tuumik.
Teine meetod on paindlikum ja võimaldab optimeerida ressursside kasutamist tänu personali ja ettevõtte juhtimise ratsionaalsele käitumisele, võttes arvesse määratud parameetreid. See sobib eriti hästi kriisiperioodideks, mil turuolukord muutub iga päev.
Strateegiliste plaanide koostamise reeglid
Arengu alguses on vaja kindlaks määrata ja põhjendada:
- eesmärgid (arengu lõpptulemus piiratud aja jooksul);
- ülesanded (juhtimisotsused, mis on suunatud konkreetse strateegia elluviimisele).
Ja siis tuleb neist otse ehitada. Strateegilise planeerimise peaks määrama väliskeskkonna analüüs, et ettevõte saaks tulevikus turul jalge alla võtta. Lõppude lõpuks võimaldavad just need andmed kindlaks teha toodetavate toodete tüübid, kasutatavad tehnoloogiad, töövõtted ja võimalikud turustuskanalid, et saavutada konkurentide ees teatud eelis.
Plaan peaks hõlmama mitte ainult partnerite, tarnijate ja klientidega suhtlemise suuremahulisi eesmärke, vaid moodustama ka ettevõtte sisepoliitika.
Planeerimise etapid
Tervikliku strateegilise planeerimise korraldamine ettevõttes toimub mitmes etapis. Vajadusel võib igaüks neist olla iseseisev äriprotsess.
Diagnostika
Selles etapis see juhtub ülduuringud ettevõtte keskkond:
- turuvajaduste analüüs selle segmenteerimise põhjal;
- konkurentide tegevuse tuvastamine ja kirjeldamine;
- keskkonnategurite muutuste uurimine;
- pakkumise ja nõudluse taseme hindamine;
- rõhutamine tugevused ettevõtetele (puudujääkide tuvastamisega, kuid need jäävad varju).
Orienteerumine
Etappi iseloomustab ettevõtte tegevuse suuna markerite püstitamine: missioon ja eesmärgid erinevatele tasanditele koos tähtaegade määratlemisega.
Strateegiline analüüs
Siin hinnatakse soovitud tulemusi olemasolevate andmete režiimis. Hinnatakse olemasolevat strateegiat mõjutavaid muudatusi. Määratakse kindlaks ettevõtte hävitamise ohtude võimalikud variandid (sealhulgas konkurentide sihipärase tegevuse tõttu). Samuti tuuakse välja positiivse tulemuse saavutamise tegurid. Selle teabe põhjal määratakse kindlaks ettevõtte koht kaasaegsel turul. Seejärel vormistatakse ja visualiseeritakse organisatsiooni võimalik arengustrateegia.
![](https://i1.wp.com/arprime.ru/uploads_articles/2018/01/img10.jpg)
Majanduslikud arvutused
Ettevõtte strateegilise planeerimise protsess on lahutamatult seotud rakendatavatest äriprotsessidest saadava rahalise kasuga. Konkreetse süsteemi juurutamiseks ettevõtte tegevuses on vaja:
- luua vajalikud ressursid;
- arvutada kulud 1 toote rubla kohta;
- soovitada võimalikke alternatiive.
Strateegia võetakse vastu, kui selle tõhusus ja kasumlikkus on tõestatud.
Tegevusprogrammi väljatöötamine
Valitud strateegiast lähtuvalt töötatakse välja järjestatud tegevuste sari, mille elluviimine on vajalik efektiivseks äriarenguks. Selle etapi raames analüüsitakse ülesandeid, määratakse nende prioriteetsus ja vajalik ressursi komponent. Samuti töötatakse välja eelseisvate tööde prioriteedi ajakava ning otsitakse plaani elluviimiseks vajalikke vahendeid.
Eelarve koostamine
Selles etapis hinnatakse strateegia elluviimise maksumust ja eraldatakse olemasolevad ressursid. Puuduse korral arendatakse investeerimis- ja laenuvõimalusi.
Plaani kohandamine ja jälgimine
Kui ressursilimiit on kehtestatud, vajavad mõned plaanid väiksemaid muudatusi. See viiakse läbi reaalajas, lähtudes organisatsiooni tegelikust etapiviisilisest tegevusest.
Strateegiline planeerimine. Juhtimise ABC: juhtimine A-st Z-ni koos Roman DusenkogaJäreldus
Veel pole selge, kas iga ettevõte peab läbi viima mitmeetapilise strateegilise planeerimise. Mõnel ettevõttel õnnestub vältida täiendavate struktuuride kuhjumist, kuid see on tüüpilisem väikeste (mõnikord keskmiste) ettevõtete esindajatele. Lisateavet selle kohta saate lugeda S. N. Grachevi teaduslikust tööst (allalaadimine
Ettevõtte strateegilise planeerimise protsess koosneb mitmest etapist:
- Organisatsiooni missiooni ja eesmärkide määratlemine.
- Keskkonnaanalüüs, mis hõlmab info kogumist, ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede ning olemasoleva välis- ja siseinfo põhjal potentsiaalsete võimete analüüsi.
- Strateegia valik.
- Strateegia elluviimine.
- Hindamine ja rakendamise kontroll.
Organisatsiooni missiooni ja eesmärkide määratlemine
"Sihtfunktsioon algab ettevõtte missiooni püstitamisest, selle olemasolu filosoofia ja mõtte väljendamisest."
"Missioon on kontseptuaalne kavatsus liikuda teatud suunas." Tavaliselt kirjeldab see üksikasjalikult ettevõtte staatust, kirjeldab selle toimimise aluspõhimõtteid, juhtimise tegelikke kavatsusi ja määratleb ka ettevõtte olulisemad majanduslikud omadused.
Missioon väljendab tulevikupüüdlusi, näitab, kuhu organisatsiooni jõupingutused suunatakse ja millised väärtused on prioriteediks. Seetõttu ei tohiks missioon sõltuda ettevõtte hetkeseisust, seda ei tohiks mõjutada rahalised probleemid jne. Missioonis ei ole tavaks nimetada organisatsiooni loomise põhieesmärgiks kasumi teenimist, kuigi kasumi teenimine on ettevõtte toimimise juures kõige olulisem tegur.
"Eesmärgid on organisatsiooni missiooni täpsustus kujul, mis on juurdepääsetav nende elluviimise protsessi juhtimiseks."
Eesmärgi peamised omadused on järgmised:
- selge orientatsioon teatud ajaintervallile;
- spetsiifilisus ja mõõdetavus;
- järjepidevus ja kooskõla muude missioonide ja ressurssidega;
- sihtimine ja juhitavus.
Lähtuvalt organisatsiooni eksisteerimise missioonist ja eesmärkidest ehitatakse üles arengustrateegiad ning määratakse kindlaks organisatsiooni poliitikad.
Strateegilise analüüsi kontseptsioon
Strateegiline analüüs või, nagu seda nimetatakse ka portfellianalüüsiks, on strateegilise planeerimise põhielement. „Kirjanduses märgitakse, et portfellianalüüs toimib strateegilise juhtimisvahendina, mille abil ettevõtte juhtkond tuvastab ja hindab oma tegevusi, et investeerida vahendeid oma kõige tulusamatesse ja perspektiivikamatesse valdkondadesse.
Strateegiline analüüs sai alguse 60ndate lõpust. Sel ajal muutusid suured ettevõtted ja enamik keskmise suurusega ettevõtteid kompleksideks, mis ühendasid erinevate toodete tootmist ja sisenesid paljudele tooteturgudele. Kõigil turgudel aga kasv ei jätkunud ja mõned neist polnud isegi paljulubavad. See lahknevus on tekkinud nõudluse küllastumise erinevuste, muutuvate majanduslike, poliitiliste ja sotsiaalsete tingimuste, kasvava konkurentsi ja tehnoloogilise innovatsiooni kiire tempo tõttu.
Selgus, et uutesse tööstusharudesse liikumine ei aita ettevõttel lahendada strateegilisi probleeme ega realiseerida oma täit potentsiaali. Olukord nõudis juhtidelt oma vaatenurga radikaalset muutmist. Sellistes tingimustes asendati ekstrapoleerimine strateegilise planeerimise ja portfelli analüüsiga.
Portfelli analüüsi üksus on „strateegiline juhtimistsoon“ (SZH). SZH esindab mis tahes turgu, millelt ettevõttel on väljapääs või mida ta püüab leida. Iga SZH on iseloomustatud teatud tüüpi nõudlus, aga ka teatud tehnoloogia. Niipea, kui üks tehnoloogia asendub teisega, muutub tehnoloogia korrelatsiooni probleem ettevõtte jaoks strateegiliseks valikuks. Portfelli analüüsi käigus hindab ettevõte konkreetse ärivaldkonna väljavaateid.
Portfelli analüüsi peamine meetod on kahemõõtmeliste maatriksite koostamine. Selliste maatriksite abil võrreldakse tootmist, jaotusi, protsesse ja tooteid vastavalt asjakohastele kriteeriumidele.
Maatriksite moodustamiseks on kolm lähenemisviisi:
- Tabelipõhine lähenemine, mille puhul erinevate parameetrite väärtused suurenevad, kui nende parameetrite nimed veerust eemalduvad. Sel juhul tehakse portfelli analüüs vasakust ülanurgast all paremale.
- Koordinaatide lähenemine, mille puhul erinevate parameetrite väärtused suurenevad koos kaugusega koordinaatide lõikepunktist. Portfelli analüüs toimub siin vasakust alumisest nurgast paremasse ülanurka.
- Loogiline lähenemine, kus portfelli analüüs viiakse läbi alumisest paremast nurgast vasakusse ülanurka. See lähenemine on välispraktikas enim levinud.
Keskkonnaanalüüs on strateegilise analüüsi läbiviimisel vajalik, kuna selle tulemuseks on teabe saamine, mille alusel antakse hinnanguid ettevõtte hetkepositsiooni kohta turul.
Keskkonnaanalüüs hõlmab selle kolme komponendi uurimist:
- väliskeskkond;
- vahetu keskkond;
- organisatsiooni sisekeskkond.
Väliskeskkonna analüüs hõlmab majanduse mõju uurimist, õiguslikku regulatsiooni ja juhtimist, poliitilisi protsesse, looduskeskkond ja ressursid, ühiskonna sotsiaalsed ja kultuurilised komponendid, ühiskonna teaduslik, tehniline ja tehnoloogiline areng, infrastruktuur jne.
Keskkonnaanalüüs on protsess, mille käigus strateegilised planeerijad jälgivad organisatsiooniväliseid tegureid, et teha kindlaks võimalused ja ohud ettevõttele.
Olulisi tulemusi aitab saada väliskeskkonna analüüs. See annab organisatsioonile aega võimaluste prognoosimiseks, situatsiooniplaani koostamiseks, varajase hoiatamise süsteemi väljatöötamiseks võimalike ohtude eest ja aega strateegiate väljatöötamiseks, mis võivad muuta varasemad ohud mis tahes kasumlikeks võimalusteks.
„Nende ohtude ja võimaluste hindamisel on keskkonnaanalüüsi roll strateegilise planeerimise protsessis sisuliselt vastata kolmele konkreetsele küsimusele:
- Kus on organisatsioon praegu?
- Kus peaks kõrgema juhtkonna arvates organisatsioon olema tulevikus?
- Mida peab juhtkond tegema, et viia organisatsioon praegusest asukohast sinna, kus juhtkond seda soovib?
Organisatsiooni ees seisvad ohud ja võimalused võib üldiselt liigitada seitsmesse valdkonda. Need valdkonnad on majandus, poliitika, turud, tehnoloogia, konkurents, rahvusvahelised suhted ja sotsiaalne käitumine.
Majanduslikud jõud. Majanduse praegune ja prognoositav seis võib avaldada organisatsiooni eesmärkidele dramaatilist mõju. Teatud majanduskeskkonna tegureid tuleb pidevalt diagnoosida ja hinnata. „Makrokeskkonna majanduskomponendi uurimine võimaldab mõista, kuidas ressursse moodustub ja jaotatakse. See on organisatsiooni jaoks selgelt ülioluline, kuna juurdepääs ressurssidele määrab suuresti organisatsiooni sisenemise staatuse.
Majandusõpe hõlmab mitmete näitajate analüüsi: RKT, inflatsioonimäärad, töötuse määr, intressimäärad, tööviljakus, maksustandardid, maksebilanss, säästumäärad jne. Majanduskomponendi uurimisel on oluline pöörata tähelepanu sellistele teguritele nagu majanduse üldine arengutase, kaevandatud loodusvarad, kliima, konkurentsisuhete tüüp ja arengutase, rahvastiku struktuur, tööjõu haridustase ja palgad.
Strateegilise juhtimise jaoks ei paku loetletud näitajate ja tegurite uurimisel huvi mitte näitajate väärtused kui sellised, vaid eelkõige see, milliseid võimalusi see äritegevuseks annab.
Strateegilise juhtimise huviorbiidis on ka ettevõtte võimalike ohtude tuvastamine, mis sisalduvad majanduskomponendi üksikutes komponentides. Tihti juhtub, et võimalused ja ohud käivad tihedalt koos.
„Majanduskomponendi analüüsi ei tohiks mingil juhul taandada selle üksikute komponentide analüüsiks. Selle eesmärk peaks olema tema seisundi terviklik hindamine. Esiteks on see riskitaseme, konkurentsi intensiivsuse ja ettevõtte atraktiivsuse taseme fikseerimine.
Turutegurid. Muutuv välisturu keskkond on organisatsioonide jaoks pidev murekoht. Turukeskkonna analüüs hõlmab mitmeid tegureid, millel võib olla otsene mõju organisatsiooni edule ja ebaõnnestumisele.
Rahvusvahelised tegurid. Ohud ja võimalused võivad tuleneda kergest ligipääsust toorainele, välismaiste kartellide tegevusest (nt OPEC), valuutakursside muutustest ja poliitilistest otsustest riikides, mis tegutsevad investeerimiskohtade või turgudena.
Väliskeskkonda analüüsides saab organisatsioon koostada nimekirja ohtudest ja võimalustest, millega ta selles keskkonnas silmitsi seisab.
Lähikeskkonda analüüsitakse järgmiste põhikomponentide järgi: ostjad, tarnijad, konkurendid, tööturg. Sisekeskkonna analüüs paljastab need võimalused, potentsiaal, millele ettevõte saab konkurentsis loota oma eesmärkide saavutamise protsessis.
„Sisekeskkonda analüüsitakse järgmistes valdkondades:
- ettevõtte personal, nende potentsiaal, kvalifikatsioon, huvid jne;
- juhtimisorganisatsioon;
- tootmine, sealhulgas organisatsioonilised, tegevuslikud ning tehnilised ja tehnoloogilised omadused ning teadus- ja arendustegevus;
- ettevõtte rahandus;
- turundus;
- organisatsioonikultuur."
Strateegia valimine vastavalt strateegilise analüüsi tulemustele
Strateegia on organisatsiooni pikaajaline, kvalitatiivselt määratletud arengusuund, mis on seotud selle tegevuse ulatuse, vahendite ja vormiga, organisatsioonisisese suhete süsteemiga, aga ka organisatsiooni positsiooniga keskkonnas, mis juhib organisatsiooni arengut. organisatsioon oma eesmärkideni.
Strateegia valitakse, võttes arvesse:
- ettevõtte konkurentsipositsioon antud strateegilises majandusvööndis;
- väljavaated kõige strateegilisema juhtimistsooni arendamiseks;
- mõnel juhul võttes arvesse ettevõtte tehnoloogiat.
Tehnoloogiline tegur peab olema olemas strateegia valimisel ettevõttele, mis tegutseb tööstuses, kus see tegur on kriitiline ja tehnoloogia muutub kiiresti.
Strateegiaid on neli peamist tüüpi:
- Kontsentreeritud kasvustrateegiad – turupositsioonide tugevdamise strateegia, turu arendamise strateegia, tootearenduse strateegia.
- Integreeritud kasvustrateegiad – tagurpidi vertikaalse integratsiooni strateegia, vertikaalse integratsiooni edasi strateegia.
- Mitmekesistamise kasvustrateegiad – keskne mitmekesistamise strateegia, horisontaalne mitmekesistamise strateegia.
- Vähendamise strateegiad – likvideerimisstrateegia, saagikoristusstrateegia, vähendamise strateegia, kulude vähendamise strateegia.
Valitud strateegia hindamine
Valitud strateegia hindamine seisneb vastamises küsimusele: kas valitud strateegia viib ettevõtte eesmärkideni?
Kui strateegia vastab ettevõtte eesmärkidele, viiakse selle edasine hindamine läbi järgmistes valdkondades:
- valitud strateegia vastavus keskkonna seisundile ja nõuetele;
- valitud strateegia vastavus ettevõtte potentsiaalile ja võimalustele;
- strateegiale omase riski vastuvõetavus.
Strateegia elluviimine ja kontroll
I. Ansoff sõnastab oma raamatus “Strateegiline juhtimine” järgmised strateegilise kontrolli põhimõtted:
- Ebakindluse ja ebatäpsete arvutuste tõttu võib strateegiline projekt kergesti muutuda lolliks. Seda ei saa lubada, kulutused peavad viima kavandatud tulemusteni. Kuid erinevalt tavapärastest tootmiskontrolli tavadest tuleks keskenduda pigem kulude katmisele kui eelarve kontrollile.
- Igas kontrollpunktis on vaja hinnata kulude katmist uue toote elutsükli jooksul. Kuni tasuvus ületab kontrolltaseme, peaks projekt jätkuma. Kui see langeb allapoole seda taset, tuleks kaaluda muid võimalusi, sealhulgas projekti lõpetamist.
Tippjuhtkonna funktsioonid:
- Keskkonnaseisundi, eesmärkide ja strateegia väljatöötamise süvendatud õppimine: lõplik arusaam teatud eesmärkide olemusest ning strateegiate ideede ja eesmärkide tähenduse laiem kommunikatsioon ettevõtte töötajatele.
- Otsuste tegemine ettevõtte ressursside kasutamise efektiivsuse kohta.
- Otsused organisatsiooni struktuuri kohta.
- Vajalike muudatuste läbiviimine ettevõttes.
- Strateegia elluviimise plaani läbivaatamine ettenägematute asjaolude ilmnemisel.
Strateegiate elluviimise käigus läbiviidavaid muudatusi nimetatakse strateegilisteks muudatusteks. Organisatsiooni ümberkorraldamine võib toimuda sellistes vormides nagu radikaalsed muutused, mõõdukad muutused, rutiinsed muutused ja väikesed muudatused.
Organisatsioonistruktuuride tüübid: elementaarne, funktsionaalne, jaotus, SEB struktuur, maatriks. Organisatsiooni struktuuri valik sõltub tegevuste suurusest ja mitmekesisuse määrast, organisatsiooni geograafilisest asukohast, tehnoloogiast, organisatsiooni juhtide ja töötajate suhtumisest organisatsiooni, väliskeskkonna dünaamilisusest ja rakendatavast strateegiast. organisatsiooni poolt.
Muudatuste läbiviimiseks tuleb avastada, analüüsida ja ennustada, millist vastupanu võib muudatuste kavandamisel kohata, viia see vastupanu võimalikult miinimumini ja kehtestada uue oleku status quo. Muutusstiilid: võistlemine, enese kõrvaldamine, kompromiss, kohanemine, koostöö. Kontrolli ülesanne on teha kindlaks, kas strateegia elluviimine viib eesmärkide elluviimiseni.