Küsimused strateegilise planeerimise kohta. Kokkuvõte: Strateegilise planeerimise etapid
Äriarendusprojektide elluviimine iseenesest ei viita ulatuslikule ja arenenud strateegilisele juhtimisele ettevõttes. Süsteemselt ellujäävas ja õitsevas ettevõttes aga viiakse projektiportfellid ellu vastavalt strateegilistele tegevuskavadele, mis on kõrgema taseme protsesside tagajärg. Strateegilisel planeerimisel on strateegilise juhtimise protsessides keskne koht ja see rakendab kaasaegse ettevõtte tegevuse kavandamise töö võib-olla kõige raskemat osa.
Strateegilise planeerimise olulised aspektid
Vana-Kreeka filosoofid pidasid strateegiat "kindralite kunstiks". Metafooriliselt võib kaasaegset äristrateegiat vaadelda kui "suurt teed rikkuse poole". Rakendusnähtusena tuleks ettevõtte strateegiat käsitleda laias ja kitsas tähenduses. Laiemas mõttes viitab see peadirektori erioskusele pikemas perspektiivis väliseid ja sisemisi väljakutseid ette näha ja vastu võtta.
Kitsas tähenduses on strateegia väljakujunenud planeerimishorisondiga ettevõtte pikaajalise arengu plaan, mis võib viia ettevõtte olulise eduni. Sellise edu all mõistame kvalitatiivselt uut äriseisu seoses selle rolli ja kohaga tööstuse jõudude tasakaalus. Strateegia mõistet veelgi kitsendades tõdeme, et tegemist on dokumendiga ja selline pikaajalise plaani kuvamise vorm omandab kaasaegne maailm järjest olulisemaks. Märgime mitmeid hea strateegia kriteeriume, mis ilmnevad dokumendi uurimisel:
- tekitab omaniku uhkusetunde tema ettevõtte tulevase realiseerumise üle;
- maalib pildi omanike jõukuse kasvust;
- loob kuvandi ettevõtte konkurentsivõime tagamisest lühi- ja pikas perspektiivis;
- tekitab rahulolu ettevõtte võtmeisikute seas.
Strateegiline planeerimine kui organisatsiooni strateegiast endast oluliselt spetsiifilisem mõiste on selgemalt ja lihtsamalt tajutav. Esiteks on planeerimise vormistamise tase palju kõrgem. Teiseks on saadud dokumentide koosseis ilmne. Seda tüüpi planeerimise all mõistame süstematiseeritud protseduuri pikaajaliste meetmete komplekti väljatöötamiseks ettevõtte juhtimiseks ja arendamiseks. See kompleks peab tagama kasumi teenimise konkurentsieeliste saavutamise ja säilitamise kaudu pikemas perspektiivis.
Strateegilise planeerimise olemus koosneb mitmest äristrateegia enda võtmeaspektist.
- Esiteks on juurutatud planeerimisprotsess mõeldud ettevõtte algprobleemi põhjuse kõrvaldamiseks. Probleemid on ettevõtte juhtimissüsteemis peaaegu alati olemas ega võimalda välisturu väljakutseid ja sisemisi ohte korralikult aktsepteerida ega kajastada.
- Teiseks on strateegiline planeerimine ettevõttes oluline protseduur, et luua vastavus ettevõtte pikaajaliste eesmärkide, võimaluste ja riskiolukordade minimeerimise võimaluste vahel tulevikus.
- Kolmandaks, strateegilise planeerimise olemus ja funktsioonid taastoodavad väljatöötatud eesmärkidest ja pikaajalise arengu kontseptsioonist lähtuvat ettevõtte tuleviku modelleerimist.
- Lõpuks, neljandaks, strateegiline planeerimine on protseduur plaanide endi korrapäraseks kohandamiseks ja kohandamiseks vastavalt olukorrale, säilitades samal ajal sama visiooni, missiooni, väärtused ja pikaajalised eesmärgid.
Strateegilise planeerimise ja juhtimise suhe
Juhtimisprotseduuride funktsionaalse paigutuse kontseptsioon, mille üheks funktsiooniks on planeerimine, on laialt levinud. Strateegilise planeerimise protsess on osa strateegilisest juhtimisest kui juhtimissüsteemi kõrgeimast elemendist. Konkreetne on ainult selle planeerimise ulatus.
Strateegilise planeerimise iseärasused muudavad eraldusjoone tõmbamise planeerimise, analüüsi ja organiseerimise vahele keeruliseks. See süsteem taasesitab regulaarselt formaliseeritud tulemuste komplekti ettevõtte strateegilise arengu kontseptsioonist kuni strateegiliste algatuste plaanini, mis seejärel muudetakse projektideks. Süsteemi väljundite loomise protsess sisaldab järgmisi põhietappe.
- AS-IS mudeli kujunemine. Ettevõtte väliskeskkonna ja ressursipotentsiaali situatsioonianalüüs.
- Töö algus mudeli AS-TO-BE kallal. Visiooni ja missiooni selgitamine. Probleemi juure leidmine. Ettevõtte pikaajaliste eesmärkide väljatöötamine ja nende elluviimise plaani kontseptuaalne dekodeerimine. Kvalitatiivsete eesmärkide muutmine kvantitatiivseteks. Kasumimudelid.
- Põhistrateegia väljatöötamine, mis põhineb valitud alternatiividel ning vastuvõetud arengu- ja kasvustrateegiatel. Tipptasemel ettevõtte loomine.
- Äristrateegia, funktsionaalsete, toote- ja piirkondlike strateegiate väljatöötamine.
- Strateegiliste algatuste plaani ja strateegia elluviimise etappide laiendatud mudeli väljatöötamine.
Planeerimise eesmärk on teha põhimõttelisi ja optimaalseid pikaajalisi otsuseid, strateegiline juhtimine aga keskendub strateegias sätestatud tulemuste saavutamisele. Tulemused võivad tähendada: turuosa, uusi tooteid, turge, tehnoloogiaid jne. Kui räägime strateegilisest juhtimisest, peame silmas eelkõige organisatsiooni tegevusi, mis võtavad aluseks planeerimise tulemused. Strateegiline planeerimine on omakorda analüütiline ja planeerimisprotsess.
Strateegilise planeerimise integreerimise mudel strateegilisse juhtimisse
Ülal on strateegilise juhtimise protsessi mudel. Sellel näeme sinisega esile tõstetud planeerimisplokki, mis kajastab strateegia rakendamise ja elluviimise etappi läbi strateegiliste algatuste plaani väljatöötamise. Järgmisena näib protsess hargnevat (seda pole diagrammil näidatud). Ühest küljest laskub see taktika tasemele, kus investeerimisstrateegia positsioonilt moodustub korporatiivne arendusprojektide portfell. Teisalt, võttes arvesse strateegilise juhtimise põhieesmärki, säilitab ettevõtte juhtkond tänu strateegilisele kontrollitegevusele oma fookuse objekt-aja tulemustele.
Strateegia kavandamise eesmärgid ja eesmärgid
Ettevõtte tegevuse strateegiline planeerimine toimub selle omanike algatusel. Varem või hiljem, olenevalt etapist eluringäriorganisatsioon, selle organisatsiooniline ja õiguslik vorm (PJSC, NJSC, LLC), aktsionärid, ettevõtte omanikud taanduvad ettevõtte operatiivjuhtimisest või eemaldatakse seadusega. KOOS peadirektor ettevõte sõlmib lepingu, võtmepunktid mis tuleb üles ehitada vastavalt strateegiale, mis on aluseks vastutuse tulemuse eest talle üleandmisel.
Põhimõtteliselt tõmmatakse ettevõtete omanike ja tegevjuhi vahele "dokumenteeritud piir" strateegia kujul. Siin lõpevad direktorite nõukogu poolt esindatud omanike pädevused ja volitused ning algavad peadirektori õigused ja kohustused. Strateegilise planeerimise roll on toimida sellise vastutuse üleandmise vahendina, mis avab samaaegselt vabad käed juhtimistoiminguteks lepingu pika perioodi jooksul. Võttes arvesse ülaltoodud märkusi, toome välja peamised planeerimiseesmärgid strateegilisel tasandil.
- Kujundada ettekujutus organisatsiooni tulevikuseisundist, mis vastab tema tegevuskeskkonna visioonile, missioonile ja väljakutsetele.
- Koostage peadirektori ülesannete loetelu perioodiks, mil ta lepingu alusel ettevõtet juhib.
Ettevõtte strateegilise planeerimise sihtorientatsiooni mudel
Väljatoodud eesmärgid saame laiendada strateegilise planeerimise ülesanneteks, kasutades ka ülaltoodud mudelit. Tuleb meeles pidada, et mineviku, kaasaegse ja tuleviku strateegiate rakendamisel on sisemised blokeerimispunktid, mis on oma olemuselt probleemid, mida tuleb diagnoosida ja leida viis nende kõrvaldamiseks. Strateegilise juhtimise planeerimisülesannete hulgast torkab silma:
- teha dünaamiline analüüs ettevõtte arengu ja praeguse strateegia rakendamise kohta;
- analüüsida väliskeskkonda ja sisemine olek ettevõtted hetkel (NAGU ON);
- tuvastada ärijuhtimise algprobleem ja kinnitada viis selle kõrvaldamiseks;
- selgitada ettevõtte visiooni ja missiooni;
- sõnastada ettevõtluse arendamise eesmärgid;
- töötada välja ettevõtte arengu strateegiline kontseptsioon;
- teha põhimõttelisi ja optimaalseid otsuseid ettevõtte TO-BE olekusse ülemineku viiside, vahendite ja vahendite kohta;
- töötada välja strateegiliste algatuste plaan;
- selgitada peamistest funktsionaalsetest strateegiatest tulenevaid poliitikaid: finants-, turundus-, personali-, investeeringute jms.
Strateegia planeerimise liigid ja funktsioonid
Kaasaegses maailmas sündmuste vood kiirenevad. Kas sellel on piir? Millele tugineda ja millise aja jooksul? Mulle tundub, et kiirendus on kunstlik. Ettevõttes, mille juhtkond austab regulaarse juhtimise paradigmat, peab ka ebastabiilsuse tingimustes olema neli vankumatut asja. Vastavalt muutumatuse astmele on need paigutatud ülalt alla ning kolmas ja neljas positsioon võivad olenevalt olukorrast kohti vahetada.
- Nägemus.
- Missioon.
- poliitikud.
- Strateegilised eesmärgid.
Eesmärgid määravad strateegia elluviimiseks ette tegevusprogrammid, mis olenevalt olukorra dünaamikast võivad muutuda. See asjaolu on tingitud fookuste koosseisu varieeruvusest, millele juhtkond peaks ärieesmärkide poole liikudes tähelepanu pöörama. Väliskeskkond muutub pidevalt, muutub ettevõtte ressursikoosseis ja tekivad pöördumatud vääramatu jõu teod. See kujundab nii või teisiti liigierinevusi ja planeerimistegevuse spetsiifilise sisu hierarhia kõrgeimal tasemel.
Kirjanduses eristatakse järgmisi strateegilise planeerimise tüüpe:
- pikaajaline;
- keskpikk;
- lühiajaline;
- operatiivplaneerimine.
Ühest küljest võib nõustuda, et planeerimise põhimõtetest lähtuvalt võib toimuda hierarhiline lähenemine. Kuid mulle tundub, et see on mõnevõrra venitatud, sest kui pikaajaline planeerimine ristub kuskil strateegilise planeerimisega, siis teised tüübid, isegi oma organisatsioonilise olemuse poolest, erinevad suuresti strateegiaga seotud tegevustest. Teine küsimus on see, et organisatsiooni strateegilise planeerimise dihhotoomset protsessi saab ellu viia nii juhtimis-strateegilise funktsiooni eraldamisega kui ka eraldi üksuse loomiseta.
Lisaks tuleb ettevõttes ärijuhtimise poliitika strateegilist planeerimist alustada etteantud sagedusega või alustada siis, kui väliskeskkonnas toimuvad olulised muutused. Nende soovitatud kommentaaride põhjal tõstaksin esile asjakohased planeerimisliigid. Seda tüüpi tegevuste klasside põhjaliku metoodilise uurimise puudumine viitab aga vaid sellele, et strateegilise juhtimise areng Venemaal ei ole veel “nooruse” faasi läbinud. Konkreetse tegevusjaotuse määrab ka majandussektor, milles ettevõte tegutseb, ja planeerimisprotsessi funktsionaalne sisu. Traditsiooniliselt täidab strateegiline planeerimine järgmist nelja funktsiooni.
- Ettevõtte juhtimise mobiliseerimise ja sisemise koordineerimise funktsioon.
- Kohanemisfunktsioon, mis tagab ettevõtte kohanemise muutuvate äritingimustega.
- Olemasolevate ja tulevaste äriressursside jaotamise funktsioon.
- Süsteemse juhtimismõtlemise arendamise funktsioon.
Põhilised strateegia planeerimise metoodikad
Strateegilise planeerimise metoodika maailma juhtimismõtte ajaloos pärineb Harvardist. See oli ärikool, mis on tuntud oma ideede poolest SWOT-analüüsi valdkonnas teaduskeskus, milles töötati välja strateegilise planeerimise mudeli teooria, mis hiljem sai klassikaliseks. Selle mudeli diagramm on teie tähelepanu all allpool.
Harvard Business Schooli strateegilise planeerimise raamistik
Lähtudes turukeskkonna võimalustest ja kasutades oma tugevusi, hakkab ettevõte kujundama strateegiat. Strateegilise planeerimise protsessis kasutatakse ühelt poolt edutegureid, mis leitakse keskkonnast lähtuvate võimaluste ja ohtude ristumiskohas. Teisest vaatenurgast võib öelda, et ettevõtte valmisolek oma nõrkusi käsitleda ja oma tugevaid külgi ära kasutada aitab luua ja säilitada ainulaadseid strateegilise tasandi konkurentsieeliseid. Harvardi koolis välja töötatud tehnika näeb ette kasutamise eriprintsiibid strateegiline planeerimine, millest peamised on järgmised.
- Strateegia väljatöötamise vastutuse määramise põhimõte palgatud ettevõtte juhile. Strateegilise plaani peaks välja töötama isik, kes seda rakendab, ja selle peaks vastu võtma omanike volitatud juhatus.
- Strateegiast süstemaatilise ja loogiliselt struktureeritud mõtlemise põhimõte, välistades selle sõnastuse äkilisuse ja spontaansuse.
- Infosisu põhimõte. Strateegilise planeerimise protseduuride sisu peaks olema juurdepääsetav, lihtne ja samal ajal kontsentreeritud informatiivne.
- Unikaalsuse ja loovuse printsiip projektistrateegia väljatöötamisel.
- Strateegilise planeerimise protsessi toote täielikkuse põhimõte eeldab optimaalse strateegia valiku lõplikkust võimalike alternatiivide hulgast.
- Strateegiateksti lühiduse ja tajumise lihtsuse põhimõte.
- Koostatud strateegia teostatavuse põhimõte.
Harvardi metoodika jaoks sõnastatud strateegilise planeerimise põhimõtted sobivad täielikult kõigi järgnevate mudelite jaoks, mis on sisuliselt selle skemaatiline tõlgendus. Teiseks traditsiooniliseks arenduseks peetakse Igor Ansoffi mudelit. Strateegilise planeerimise tunnused seisnevad Ansoffi järgi strateegia kujundamiseks kõige formaliseeritud protseduuride kasutamises üsna üksikasjaliku ja jäiga vooskeemi tasemel, ärijuhtimise väärtusplaani asendamises selgete eesmärkide seadmisega. Muuhulgas tõi Ameerika teadlane mudelisse arvukalt tagasisidet, mis võimaldas oluliselt arendada planeerimisprotsessi interaktiivsuse ja järjepidevuse põhimõtet. Allpool on toodud I. Ansoffi lihtsustatud mudel.
I. Ansoffi lihtsustatud strateegilise planeerimise skeem
Metoodika instrumentaalne sisu
Strateegilise planeerimise olemus avaldub selle etapiviisilise elluviimise põhijoontes. Nende etappide kvantitatiivne koostis ja nende sisu on väga erinev, sõltuvalt sellistest teguritest nagu:
- ettevõtte omandivorm;
- tööstus;
- ettevõtte elutsükli etapp;
- tegevuse ulatus;
- tegevuste diferentseerituse tase;
- ärijuhtimissüsteemi tüüp.
Ettevõtte strateegilise planeerimise tehnoloogia üldistatud skeem
Üldiselt, moodne tehnoloogia strateegia planeerimine on sisse ehitatud konkreetsesse tehnoloogilisesse ahelasse, mille kokkuvõte on ülaltoodud diagrammil. Me ei puuduta oma artiklis missiooni arendamise küsimust, vaid läheme kohe edasi üldise strateegia juurde, mis sisaldab järgmisi strateegilise planeerimise elemente:
- arengustrateegiad;
- kasvustrateegiad;
- ettevõtte strateegia;
- konkurentsistrateegia.
Need on neli peamist strateegiat. Ja kui kolm esimest puudutavad pikaajalist perspektiivi, siis alates konkurentsistrateegiast tehakse plaane keskpikaks perioodiks lähemale praegusele ajahetkele. Ettevõtte strateegiaga seoses tuleb märkida, et see ei ole ettevõtte strateegia kui selline ja igal ettevõttel pole seda, kuna seda vajavad ainult multidistsiplinaarsed ja mitmekesised ettevõtted. Teisisõnu, ettevõtte strateegia on portfelli iseloomuga ja pole nõutav, kui ettevõte on ühe iseloomuga.
Konkurentsistrateegia väljatöötamise aluseks on tegevuskeskkonna ja ettevõtte seisundi süvaanalüütiline uurimine. Analüüsiks kasutatakse arvukalt strateegilise planeerimise tööriistu. Nende hulgas on ära märgitud teoorias ja praktikas tuntud analüüside liigid ja mudelid, mis on toodud alloleval diagrammil iga strateegilise analüüsi süsteemi sisulise elemendi kohta. Kõik esitatud strateegilise planeerimise meetodid ei ole loomulikult plaani konkreetsel väljatöötamisel kasutamiseks kohustuslikud, vaid on võimsad abivahendid, mille valik sõltub juhtimiskogemusest ja -oskustest.
Konkurentsistrateegia väljatöötamise etapis kasutatud tööriistade vastavusskeem
Peale strateegiliste alternatiivide valiku protseduuri järgneb funktsionaalsete strateegiate väljatöötamine: müügiarendus, tootmine, R&D, finants, personal, turundus jne. Strateegiline planeerimine igal iteratsioonil lõpeb ettevõtte strateegiliseks plaaniks nimetatava dokumendi vastuvõtmise ja heakskiitmisega, mis on taktikaliste otsuste tegemise ja operatiivjuhtimise sihtmärk vähemalt mitu aastat. Selle dokumendi kokkuvõte on esitatud allpool.
Strateegilise planeerimise probleemid
Kahjuks peame seda tunnistama kaasaegne süsteem paljudes ettevõtetes välja kujunenud strateegiline planeerimine tekitab tippjuhtide hulgas teatud nihilismi. Tekib loomulik küsimus: kas strateegiline juhtimine on oma populaarsuse tipu ületanud ja kas see on ka tegelikult toimunud? Näib, et lootused "kuldse valemi" strateegiale ei ole suurel määral teostunud ja sellel on mitu põhjust. Sellega seoses vaatleme mõningaid probleeme, mis on pannud paljud ärijuhid mõistma praegust olukorda selle juhtimiskomponendi väljatöötamisega.
- Kõige peamine põhjus, seisneb minu arvates selles, et protseduurid kvalitatiivselt sõnastatud strateegiate sidumiseks rohujuuretasandi projektide ja protsessidega sama BSC kaudu osutusid äärmiselt tülikaks. Samal ajal nõuab reaalsete sündmuste dünaamika samade ettevõttekaartide regulaarset kohandamist, mille jaoks lihtsalt pole ressursse ja see on lihtsalt kahjumlik.
- Kaasaegsed pikaajalise planeerimise mudelid kannatavad liigse mehhanismi ja paindlikkuse puudumise tõttu, mis on tänapäeval oluline. Peaaegu alati, vahepealsetel hetkedel, osutuvad need mudelid kuidagi ebaolulisteks. Väljundit saab saavutada läbitöötamisega stsenaariumi modelleerimisega erinevaid valikuid ettevõtluse arendamine. See on aga ka üsna kulukas harjutus, mis nõuab strateegia planeerimise funktsiooni eraldamist eraldi struktuuriüksuse tekkimisega.
- Kolmas probleem on puhtalt Venemaa-spetsiifiline ja on seotud strateegia suunamisega ettevõtte kapitalisatsiooni suurendamisele. Esmapilgul pole selles asendis midagi halba. See on iga omaniku jaoks väga väärt eesmärk. Kodumaises praktikas on aga spekulatiivsete investorite osakaal sageli kordades suurem kui “strateegiliste” aktsionäride arv. Mõlemat tüüpi aktsionäride seisukohad strateegia osas on sageli vastandlikud. Esimesed on alati suunatud kapitalisatsiooni suurendamisele, sest nad on keskendunud lõpuks oma osaluse müümisele. Omanike sellise sõnatu sõnumiga välja töötatud strateegiad devalveerivad teatud määral edasise planeerimise ideed.
Kas kõik eelpool kirjeldatu tähendab, et kodumaises äris pole strateegiliseks planeerimiseks väljavaateid? Üldse mitte. Ma isegi ütleksin, et väljavaateid on, vastupidi, ja need peituvad omaenda teadusuuringute ja alternatiivsete mudelite väljatöötamise plaanis, mitte lääne koolkonna parimate näidete metoodika pimetõlkes. Juhtimise kõrgeima komponendina tõmbub strateegia äritegevuse ideoloogilise aspekti poole. Teisisõnu, peamiste ettevõtete omanike ideoloogia on talle oluline, kuid mitte ainult.
Kaasaegsed ettevõtted on avatud globaalses süsteemis, kuid Venemaa äri on väga spetsiifiline ja mulle tundub, et lähikümnenditel selle rahvuslikud eripärad ainult tugevnevad. See tähendab, et riigi ideoloogiast ja ettevõtluse arendamise strateegiast lähtuvalt saab üles ehitada uue produktiivse strateegilise planeerimise kontseptsiooni. Teatavaid edusamme selles suunas tehakse, kuid mitte piisavalt. Usun, et kui riik leiaks maailma kogemust arvesse võttes võimaluse tellida rakendusteadusele uus strateegilise juhtimise paradigma, muutuks Venemaa ettevõtete läbimurre rahvusvahelistele turgudele aja jooksul tõenäolisemaks ja edukamaks.
on juhtkonna tegevuste, otsuste kogum, mis viivad eesmärkide saavutamiseks mõeldud konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni.
Strateegiline planeerimine võib olla esitatud juhtimisfunktsioonide kogumina, nimelt:
- ressursside eraldamine (ettevõtte ümberkorraldamise vormis);
- kohanemine väliskeskkonnaga (Ford Motorsi näitel);
- sisemine koordineerimine;
- teadlikkus organisatsiooni strateegiast (seega peab juhtkond pidevalt õppima varasematest kogemustest ja ennustama tulevikku).
strateegia on kõikehõlmav integreeritud plaan, mille eesmärk on tagada selle eesmärkide elluviimine ja saavutamine.
Strateegilise planeerimise põhipunktid:
- strateegia töötab välja tippjuhtkond;
- strateegiline plaan peab olema toetatud uuringute ja tõenditega;
- strateegilised plaanid peavad olema paindlikud, et võimaldada muutusi;
- planeerimine peaks olema kasulik ja aitama kaasa ettevõtte edule. Samas peaksid tegevuste elluviimise kulud olema väiksemad kui nende elluviimisest saadav kasu.
Strateegilise planeerimise protsess
Eristatakse järgmisi strateegilise planeerimise etappe:
- organisatsiooni üldine esmane eesmärk, selle olemasolu selgelt väljendatud põhjus. Burger Kingi kiirtoidurestoranide kett pakub inimestele soodsat kiirtoitu. Seda rakendatakse ettevõttes. Näiteks hamburgereid tuleks müüa mitte 10, vaid 1,5 dollari eest.
Missiooni kirjeldus võib põhineda järgmistel küsimustel:
- Millise äritegevusega ettevõte tegeleb?
- Milline on ettevõtte väliskeskkond, mis määrab selle tegevuspõhimõtted?
- Mis tüüpi töökliima on ettevõtte sees, milline on organisatsiooni kultuur?
Missioon aitab luua kliente ja rahuldada nende vajadusi. Missioon tuleb leida keskkonnast. Ettevõtte missiooni taandamine "kasumi teenimisele" kitsendab tema tegevuse ulatust ja piirab juhtkonna võimet otsida alternatiive otsuste tegemiseks. Kasum on eksisteerimise vajalik tingimus, ettevõtte sisemine vajadus.
Sageli vastab missioon kahele põhiküsimusele: kes on meie kliendid ja milliseid klientide vajadusi saame rahuldada?
Juhi iseloom jätab organisatsiooni missioonile jälje.
Eesmärgid- on välja töötatud missioonist lähtuvalt ja on kriteeriumiks järgnevas juhtimisotsuste tegemise protsessis.
Sihtmärgi omadused:
- peab olema konkreetne ja mõõdetav;
- ajas orienteeritud (tähtajad);
- peab olema saavutatav.
Väliskeskkonna hindamine ja analüüs. Tuleb hinnata muutuste mõju organisatsioonile, ohte ja konkurentsi, võimalusi. Siin on mängus tegurid: majanduslik, turg, poliitiline jne.
Juhtimisuuring organisatsiooni sisemiste tugevuste ja nõrkuste kohta. Küsitluse jaoks on kasulik keskenduda viiele funktsioonile: turundus, rahandus, tegevus (tootmine), inimressursid, kultuur ja ettevõtte kuvand.
Strateegiliste alternatiivide uurimine. Tuleb rõhutada, et ettevõtte strateegilise planeerimise skeem on suletud. Teiste etappide missiooni ja protseduure tuleks pidevalt muuta vastavalt muutuvale välis- ja sisekeskkonnale.
Organisatsiooni põhistrateegiad
Piiratud kasv. Kasutatakse küpsetes tööstusharudes, kui ollakse rahul ettevõtte hetkeseisuga, madal risk.
Kõrgus. Koosneb eelmise perioodi näitajate iga-aastasest olulisest tõusust. See saavutatakse uute tehnoloogiate kasutuselevõtu, kaupade mitmekesistamise (sortimenti laiendamise), uute seotud tööstusharude ja turgude hõivamise ning ettevõtete ühendamise kaudu.
Vähendamine. Selle strateegia kohaselt seatakse tase madalamale kui varem saavutati. Teostusvõimalused: likvideerimine (varade ja varude müük), ülejäägi ära lõikamine (divisjonide müük), vähendamine ja ümberorienteerimine (tegevuse osa vähendamine).
Ülaltoodud strateegiate kombinatsioon.
Strateegia valimineStrateegiate valimiseks on erinevaid meetodeid.
BCG maatriksit kasutatakse laialdaselt (töötanud Boston Consulting Group, 1973). Selle abil saate määrata ettevõtte ja selle toodete positsiooni, võttes arvesse tööstuse võimalusi (joonis 6.1).
Riis. 6.1. BCG maatriks
Kuidas mudelit kasutada?BCG maatriksit, mille töötas välja samanimeline konsultatsioonifirma, kasutati praktikas laialdaselt juba 1970. aastaks.
Keskendu seda meetodit antud rahavool, mis on suunatud (tarbitud) ettevõtte eraldi ärivaldkonda. Veelgi enam, eeldatakse, et arengu- ja kasvufaasis neelab iga ettevõte raha (investeeringuid) ning küpsus- ja lõppfaasis toob (genereerib) positiivse rahavoo. Edu saavutamiseks tuleb küpsest ettevõttest teenitud raha investeerida kasvavasse ettevõttesse, et jätkata kasumi teenimist.
Maatriks põhineb empiirilisel eeldusel, et suurem ettevõte on kasumlikum. Ühikukulude vähendamise mõju ettevõtte suuruse suurenemisega on kinnitanud paljud Ameerika ettevõtted. Analüüs viiakse läbi maatriksi abil portfell(komplekt) valmistatud toodetest, et töötada välja strateegia toodete edasise saatuse kohta.
BCG maatriksi struktuur. X-telg näitab vastava ärivaldkonna ettevõtte müügimahu (mõnikord varade väärtuse) suhet tema suurima konkurendi (selle äritegevuse liider) selle piirkonna kogu müügimahusse. Kui ettevõte ise on liider, siis minge esimese konkurendi juurde, kes talle järgneb. Originaalis on skaala logaritmiline vahemikus 0,1 kuni 10. Vastavalt sellele tuvastatakse ettevõtte toote nõrgad (alla 1) ja tugevad konkurentsipositsioonid.
Y-teljel antakse hinnang viimase 2-3 aasta kohta, võtta võib tootmismahtude kaalutud keskmise väärtuse aasta kohta. Arvestada tuleb ka inflatsiooniga. Järgmisena valitakse strateegiavõimaluste põhjal suund rahade investeerimiseks.
"Tähed". Need toovad suurt kasumit, kuid nõuavad suuri investeeringuid. Strateegia: turuosa säilitamine või suurendamine.
"Rahalehmad". Need toovad stabiilse sissetuleku, kuid rahavoog võib toote “surma” tõttu ootamatult lõppeda. Ei nõua suuri investeeringuid. Strateegia: turuosa säilitamine või suurendamine.
"Küsimärgid". Neid on vaja „tähtede“ poole nihutada, kui selleks vajalik investeeringute maht on ettevõttele vastuvõetav. Strateegia: turuosa säilitamine või suurendamine või vähendamine.
"Koerad". Need võivad olla olulised juhul, kui nad hõivavad turul väga spetsiifilise niši, vastasel juhul vajavad nad turuosa suurendamiseks investeeringuid. Võib osutuda vajalikuks selle toote tootmine üldse lõpetada. Strateegia: jääge olukorraga rahule või vähendage või kaotage turuosa.
Järeldus: BCG maatriks võimaldab teil positsioneerida igat tüüpi tooteid ja võtta nende jaoks vastu spetsiifiline strateegia.
SWOT-analüüs
See meetod võimaldab luua seose ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede ning väliste ohtude ja võimaluste vahel ehk seose ettevõtte sise- ja väliskeskkonna vahel.
Tugevused: kompetents, piisavad rahalised vahendid, maine, tehnoloogia. Nõrkused: vananenud seadmed, madal kasumlikkus, ebapiisav arusaamine turust. Võimalused: sisenemine uutele turgudele, tootmise laiendamine, vertikaalne integratsioon, kasvav turg. Ohud: uued konkurendid, asendustooted, turu kasvu aeglustumine, tarbijate maitsete muutumine.
Võimalused võivad muutuda ohtudeks (kui konkurent kasutab teie võimalusi). Ohust saab võimalus, kui konkurendid ei suutnud ohtu ületada.
Kuidas meetodit rakendada?1. Teeme nimekirja organisatsiooni tugevatest ja nõrkadest külgedest.
2. Loome nende vahel seosed. SWOT-maatriks.
Nelja ploki ristumiskohas moodustatakse neli välja. Kaaluda tuleks kõiki võimalikke paaristamiskombinatsioone ja valida need, mida strateegia väljatöötamisel arvesse võtta. Seega tuleks SIV-välja paaride jaoks välja töötada strateegia, mida kasutada tugevused ettevõtted saavad kasu väliskeskkonnas tekkinud võimalustest. SLV jaoks - tänu võimalustele nõrkustest üle saada. SISi jaoks tähendab see jõudude kasutamist ohu kõrvaldamiseks. Valdkonna paari jaoks on SLU eesmärk vabaneda nõrkusest, ennetades samas ohtu.
3. Koostame võimaluste maatriksi, et hinnata nende olulisust ja mõju organisatsiooni strateegiale.
Positsioneerime iga konkreetse võimaluse maatriksile. Horisontaalselt joonistame võimaluse mõju määra organisatsiooni tegevusele ja vertikaalselt joonistame tõenäosuse, et ettevõte seda võimalust ära kasutab. BC, VT, SS valdkondadesse langevad võimalused on suure tähtsusega, need tuleb ära kasutada. Diagonaalselt – ainult lisaressursside olemasolul.
4. Koostame ohumaatriksi (sarnaselt 3. sammuga).
VR, VC, SR väljadele langevad ohud on suur oht, kohene kõrvaldamine. Samuti kõrvaldatakse koheselt ohud VT, SK ja HP väljadel. NK, ST, VL - ettevaatlik lähenemine nende kõrvaldamisele. Ülejäänud väljad ei vaja kohest kõrvaldamist.
Mõnikord koostatakse sammude 3 ja 4 asemel keskkonnaprofiil (st tegurid järjestatakse). Tegurid on ohud ja võimalused.
Tähtsus tööstuse jaoks: 3 - kõrge, 2 - mõõdukas, 1 - nõrk. Mõju: 3 – tugev, 2 – mõõdukas, 1 – nõrk, 0 – puudub. Mõju suund: +1 - positiivne, -1 - negatiivne. Tähtsuse aste – korrutage kolm eelmist näitajat. Seega saame järeldada, millised tegurid on organisatsiooni jaoks olulisemad.
Strateegilise plaani elluviimine
Strateegiline planeerimine on mõttekas ainult siis, kui see ellu viiakse. Igal strateegial on teatud eesmärgid. Kuid need tuleb kuidagi ellu viia. Selleks on teatud meetodid. Küsimusele: "kuidas saavutada ettevõtte eesmärke?" See on täpselt see, millele strateegia vastab. Oma olemuselt on see eesmärgi saavutamise meetod.
Taktika mõisted, poliitika, protseduurid, reeglidTaktika- see on konkreetne käik. Näiteks Fotomati filmi reklaam, mis on kooskõlas ettevõtte strateegiaga reklaamida turule 35 mm kile.
Reeglite ja protseduuride rakendamisega on probleeme. Konflikt võib tekkida töötajatele ettevõtte uute poliitikate kohta teabe andmise meetodite üle. Tuleb mitte sundida, vaid töötajat veenda, et uus reegel võimaldab tal seda tööd kõige tõhusamalt teha.
Strateegia rakendamise meetodid: eelarved ja eesmärkidepõhine juhtimine.
Eelarve koostamine. Eelarve— tulevaste perioodide ressursside jaotamise kava. See meetod vastab küsimustele, millised tööriistad on saadaval ja kuidas neid kasutada. Esimene samm on eesmärkide ja ressursside hulga kvantifitseerimine. A. Meskon eristab 4 eelarvestamise etappi: müügimahtude määramine, osakondade ja osakondade tegevuskalkulatsioonid, tegevuskalkulatsioonide kontrollimine ja korrigeerimine tippjuhtide ettepanekute alusel, lõpliku eelarve koostamine ressursside laekumise ja kasutamise kirjetele.
Juhtimine eesmärkide järgi— MBO (Management by Objectives) Seda meetodit kasutas esmakordselt Peter Drucker. McGregor rääkis vajadusest töötada välja võrdlusnäitajate süsteem, et seejärel võrrelda kõikide tasandite juhtide tulemuslikkust nende võrdlusnäitajatega.
MBO neli etappi:
- Selgete, lühidalt sõnastatud eesmärkide väljatöötamine.
- Nende saavutamiseks realistlike plaanide väljatöötamine.
- Töö ja tulemuste süstemaatiline kontroll, mõõtmine ja hindamine.
- Korrigeerivad tegevused kavandatud tulemuste saavutamiseks.
4. etapp on suletud 1.
1. etapp. Eesmärkide arendamine. Ettevõtte struktuuri madalama taseme eesmärgid töötatakse välja kõrgema taseme alusel, lähtudes strateegiast. Eesmärkide seadmises osalevad kõik. Vajalik on kahepoolne teabevahetus.
2. etapp. Tegevuse planeerimine. Kuidas oma eesmärke saavutada?
3. etapp. Testimine ja hindamine. Pärast plaanis kehtestatud ajaperioodi määratakse kindlaks: eesmärkide saavutamise määr (kõrvalekalled kontrollnäitajatest), probleemid, takistused nende elluviimisel, tasu tõhus töö(motivatsioon).
4. etapp. Kohandamine. Teeme kindlaks, millised eesmärgid jäid saavutamata, ja selgitame välja selle põhjuse. Seejärel otsustatakse, milliseid meetmeid tuleks kõrvalekallete parandamiseks võtta. On kaks võimalust: eesmärkide saavutamise meetodite kohandamine, eesmärkide kohandamine.
MBO paikapidavust ja tõhusust näitab nende inimeste kõrgem sooritus, kellel on kindlad eesmärgid ja info oma soorituse kohta. MBO rakendamise puudused hõlmavad suurt rõhku eesmärkide sõnastamisele.
Strateegilise plaani hindamine
Ilusad maatriksid ja kõverad ei garanteeri võitu. Vältige keskendumist strateegia kohesele rakendamisele. Ärge usaldage liialt standardmudeleid!
Ametlik hindamine toimub ettenähtust kõrvalekallete alusel Hindamiskriteeriumid. Kvantitatiivsed (kasumlikkus, müügikasv, aktsiakasum) ja kvalitatiivsed hinnangud (personali kvalifikatsioon). Strateegia hindamisel on võimalik vastata mitmele küsimusele. Näiteks on see strateegia parimal võimalikul viisil eesmärkide saavutamine, ettevõtte ressursside kasutamine.
Jaapani juhtkonna edu seisneb pühendumises pikaajalistele plaanidele. USA - surve aktsionäridele, nõudmised koheste tulemuste saamiseks, mis sageli viib krahhini.
Mõõtmiste täpsus. Arvestusmeetodid tulude ja kasumite ülehindamine. Ettevõte Enron. Standardid tuleb välja töötada. Lihtsam on tõele näkku vaadata.
Strateegia struktuuri järjepidevuse kontrollimine. Strateegia määrab struktuuri. Te ei saa organisatsiooni olemasolevale struktuurile uut strateegiat peale suruda.
Strateegiline turuplaneerimine
Organisatsiooni strateegiliste probleemide lahendamisel mängib olulist rolli strateegiline planeerimine, mis tähendab organisatsiooni eesmärkide ja võimete vahelise strateegilise tasakaalu arendamise ja hoidmise protsess muutuvates turutingimustes. Strateegilise planeerimise eesmärk on välja selgitada organisatsiooni kõige lootustandvamad tegevusvaldkonnad, mis tagavad selle kasvu ja õitsengu.
Huvi strateegilise juhtimise vastu tekkis järgmistel põhjustel:
- Teadlikkus, et iga organisatsioon on avatud süsteem ja organisatsiooni peamised edu allikad on väliskeskkonnas.
- Tihenenud konkurentsi tingimustes on organisatsiooni tegevuse strateegiline orienteeritus üks ellujäämise ja õitsengu otsustavaid tegureid.
- Strateegiline planeerimine võimaldab adekvaatselt reageerida väliskeskkonnale omasele ebakindlusele ja riskiteguritele.
- Kuna tulevikku on peaaegu võimatu ennustada ja pikaajalises planeerimises kasutatav ekstrapoleerimine ei toimi, tuleb kasutada stsenaariumide planeerimist, situatsioonipõhised lähenemised, mis sobivad hästi strateegilise juhtimise ideoloogiaga.
- Selleks, et organisatsioon suudaks kõige paremini reageerida väliskeskkonna mõjudele, peab tema juhtimissüsteem olema üles ehitatud varasematest erinevatest põhimõtetest.
Strateegilise planeerimise eesmärk on kohandada organisatsiooni tegevus pidevalt muutuvate keskkonnatingimustega ja ära kasutada uusi võimalusi.
Üldiselt on strateegiline planeerimine sümbioos intuitsioonist ja organisatsiooni tippjuhtkonna kunstist strateegiliste eesmärkide seadmisel ja saavutamisel, mis põhineb konkreetsete plaanieelse analüüsi ja strateegiliste plaanide väljatöötamise meetodite valdamisel.
Kuna strateegiline planeerimine on seotud eelkõige tootmisorganisatsioonidega, siis tuleb eristada selliste organisatsioonide erinevaid juhtimistasandeid: organisatsiooni kui terviku (ettevõtte tasand), tootmis- ja majandustegevuse valdkondade taset (divisjoni, osakonna tasand), konkreetsete tootmis- ja majandustegevuse valdkondade tase (tase üksikud liigidäri), üksikute toodete tase. Ettevõtte juhtkond vastutab ettevõtte kui terviku strateegilise plaani väljatöötamise eest, investeerides nendesse tegevusvaldkondadesse, millel on tulevikku. Samuti otsustatakse avada uusi ettevõtteid. Iga osakond (osakond) töötab välja osakonnaplaani, milles ressursid jaotatakse selle osakonna üksikute äriliikide vahel. Iga äriüksuse jaoks koostatakse ka strateegiline plaan. Lõpuks koostatakse tootetasandil iga äriüksuse sees plaan konkreetsetel turgudel üksikute toodete tootmise ja turustamise eesmärkide saavutamiseks.
Strateegilise planeerimise pädevaks rakendamiseks peavad organisatsioonid selgelt määratlema oma tootmis- ja majandustegevuse valdkonnad, muus terminoloogias - strateegilised majandusüksused (SHE), strateegilised äriüksused (SBU).
Arvatakse, et CXE eraldamine peab vastama järgmisele kolmele kriteeriumile:
1. TA peab teenindama organisatsioonivälist turgu, mitte rahuldama organisatsiooni teiste osakondade vajadusi.
2. Sellel peab olema oma, teistest tarbijatest ja konkurentidest erinev.
3. SHE juhtkond peab kontrollima kõiki võtmetegureid, mis määravad turul edu. Seega võivad CHE-d esindada ühte ettevõtet, ettevõtte osakonda, tootesarja või isegi ühte toodet.
Strateegilises planeerimises ja turunduses on välja töötatud mitmeid analüütilisi lähenemisi, mis võimaldavad lahendada ettevõtte hetkeseisu ja selle arenguperspektiivide hindamise probleeme. Neist olulisemad on järgmised:
- Äri- ja tooteportfellide analüüs.
- Olukorra analüüs.
- Valitud strateegia mõju analüüs kasumlikkuse tasemele ja raha teenimise võimele (PIMS – turu kasumistrateegia).
Organisatsiooni erinevate tuvastatud CXE-de atraktiivsuse astme hindamine toimub tavaliselt kahes mõõtmes: turu või valdkonna, kuhu CXE kuulub, atraktiivsus ja antud CXE positsiooni tugevus sellel turul või tööstusharus. Esimene, kõige laialdasemalt kasutatav CXE analüüsi meetod põhineb maatriksi “turu kasvumäär – turuosa” (Boston Consulting Group maatriks – BCG) kasutamisel; teine on CXE planeerimisvõrgus (General Electric Corporationi maatriks või Mag-Kinzy). Maatriks "Turu kasvumäär - turuosa" on loodud CXE organisatsiooni klassifitseerimiseks kahe parameetri abil: suhteline turuosa, mis iseloomustab CXE positsiooni tugevust turul, ja turu kasvumäär, mis iseloomustab selle atraktiivsust.
Suurem turuosa võimaldab teenida suuremat kasumit ja omada tugevamat positsiooni konkurentsis. Siinkohal tuleb aga kohe märkida, et nii ranget korrelatsiooni turuosa ja kasumi vahel ei eksisteeri alati, mõnikord on see korrelatsioon palju pehmem.
Turunduse roll strateegilises planeerimises
Organisatsiooni kui terviku strateegiate ja turundusstrateegiate vahel on palju ristumispunkte. Turundus uurib tarbijate vajadusi ja organisatsiooni suutlikkust neid rahuldada. Need samad tegurid määravad missiooni ja strateegilised eesmärgid organisatsioonid. Strateegilise plaani väljatöötamisel tegutsetakse turunduskontseptsioonidega: “turuosa”, “turu areng” ja
jne Seetõttu on väga raske eraldada strateegilist planeerimist turundusest. Paljudes välismaistes ettevõtetes nimetatakse strateegilist planeerimist strateegiliseks turundusplaneerimiseks.
Turunduse roll avaldub kõigil kolmel juhtimistasandil: ettevõtte, CXE ja konkreetse toote turutasandil. Ettevõtte tasandil koordineerivad juhid organisatsiooni kui terviku tegevust, et saavutada selle eesmärgid survegruppide huvides. Sellel tasemel lahendatakse kaks peamist probleemide kogumit. Esimene on see, milliseid tegevusi tuleks ette võtta oluliste kliendigruppide vajaduste rahuldamiseks. Teine on see, kuidas organisatsiooni ressursse nende tegevuste vahel ratsionaalselt jaotada organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Turunduse roll ettevõtte tasandil on välja selgitada need olulised keskkonnategurid (rahuldamata vajadused, muutused konkurentsikeskkonnas jne), mida tuleks strateegiliste otsuste tegemisel arvesse võtta.
Individuaalse CHE tasemel on juhtkond rohkem keskendunud otsuste tegemisele konkreetses tööstusharus, milles ettevõte konkureerib. Sellel tasemel annab turundus üksikasjaliku arusaamise turunõudlustest ja vahendite valikust, mille abil saab neid taotlusi konkreetses konkurentsikeskkonnas kõige paremini rahuldada. Otsitakse nii väliseid kui ka sisemisi konkurentsieeliste saavutamise allikaid.
Tegevuse juhtimine konkreetse toote turul keskendub kasutuselevõtule ratsionaalseid otsuseid vastavalt turundusmiksile.
Strateegia valimine
Pärast analüüsi strateegiline riik organisatsiooni ja selle missiooni vajalikke kohandusi, saame edasi minna strateegiliste alternatiivide analüüsi ja strateegia valiku juurde.
Tavaliselt valib organisatsioon strateegia mitme võimaliku variandi hulgast.
On neli põhistrateegiat:
- piiratud kasv;
- kõrgus;
- vähendamine;
- kombinatsioon.
Piiratud kasv(mitu protsenti aastas). See strateegia on kõige vähem riskantne ja võib olla efektiivne stabiilse tehnoloogiaga tööstusharudes. See hõlmab eesmärkide määratlemist saavutatud taseme alusel.
Kõrgus(mõõdetuna kümnetes protsentides aastas) on strateegia, mis on tüüpiline dünaamiliselt arenevatele, kiiresti muutuvate tehnoloogiatega tööstusharudele, aga ka uutele organisatsioonidele, mis olenemata tegevusalast püüavad kiiresti liidripositsioonile asuda. Seda iseloomustab arengutaseme aastane märkimisväärne ületamine eelmise aasta tasemest.
See on kõige riskantsem strateegia, st. Selle rakendamise tulemusena võite kanda materiaalset ja muud kahju. Seda strateegiat saab aga samastada ka tajutava õnnega, soodsa tulemusega.
Vähendamine. See eeldab eelneval (baas)perioodil saavutatust madalama taseme kehtestamist. Seda strateegiat saab kasutada tingimustes, kus ettevõtte tulemusnäitajad omandavad pideva kalduvuse halveneda.
Kombinatsioon(kombineeritud strateegia). Hõlmab eespool käsitletud alternatiivide kombinatsiooni. See strateegia on tüüpiline suurettevõtetele, mis tegutsevad mitmes tööstusharus.
Strateegiate klassifikatsioon ja tüübid:
Globaalne:
- kulude minimeerimine;
- diferentseerimine;
- keskendumine;
- innovatsioon;
- kiire vastus;
Korporatiivne
- seotud mitmekesistamise strateegia;
- mitteseotud mitmekesistamise strateegia;
- kapitali pumpamise ja likvideerimise strateegia;
- muuta kurssi ja ümberstruktureerimisstrateegiat;
- rahvusvaheline mitmekesistamise strateegia;
Funktsionaalne
- ründav ja kaitsev;
- vertikaalne integratsioon;
- erinevatel tööstusharudel töötavate organisatsioonide strateegiad;
- konkurentsistrateegiaid elutsükli erinevatel etappidel.
Kulude minimeerimise strateegia seisneb tootmismahu (kasutamise), müügiedenduse ja müügi (turunduse mastaabisäästu kasutamine) optimaalse väärtuse kindlaksmääramises.
Diferentseerimisstrateegia põhineb suure hulga ühe funktsionaalse otstarbega kaupade tootmisel ja võimaldab organisatsioonil teenindada suurt hulka erinevate vajadustega tarbijaid.
Erineva modifikatsiooniga kaupade tootmisega suurendab ettevõte potentsiaalsete tarbijate ringi, s.o. suurendab müügimahtu. Sel juhul eristatakse horisontaalset ja vertikaalset diferentseerimist.
Horisontaalne diferentseerimine eeldab, et eri tüüpi toodete hind ja tarbijate keskmine sissetulek jäävad samaks.
Vertikaalne tähendab tarbijate erinevaid hindu ja sissetulekute taset, mis annab ettevõttele juurdepääsu erinevatele turusegmentidele.
Selle strateegia kasutamine toob kaasa tootmiskulude tõusu, seega on see kõige tõhusam siis, kui nõudlus on ebaelastne.
Fookuse strateegia hõlmab suhteliselt kitsa erivajadustega tarbijaskonna teenindamist.
See on tõhus eelkõige ettevõtetele, kellel on suhteliselt vähe ressursse, mis ei võimalda teenindada suuri tarbijagruppe suhteliselt standardsete vajadustega.
Innovatsioonistrateegia näeb ette konkurentsieeliste omandamist põhimõtteliselt uute toodete või tehnoloogiate loomise kaudu. Sel juhul on võimalik oluliselt tõsta müügikasumlikkust või luua uus tarbijasegment.
Kiire reageerimise strateegia hõlmab edu saavutamist kiire reageerimise kaudu väliskeskkonna muutustele. See võimaldab saada lisakasumit uue toote konkurentide ajutise puudumise tõttu.
Ettevõtte strateegiatest paistavad silma seotud ja mitteseotud mitmekesistamise strateegiad.
Seotud mitmekesistamise strateegia eeldab olulisi strateegilisi sobivusi ärivaldkondade vahel.
Strateegilised sobitused eeldavad nn sünergistlike efektide tekkimist.
Selgitatakse välja strateegilised vastavused: tootmine (üksikud tootmisrajatised); turundus (sarnane kaubamärgid, ühtsed müügikanalid jne); juhtide (ühtne personali koolitussüsteem jne).
Mitteseotud mitmekesistamise strateegia eeldab, et nende portfelli kuuluvatel ärivaldkondadel on nõrk strateegiline sobivus.
Kuid ettevõtted, kes järgivad seda strateegiat, võivad omandada erilise stabiilsuse, kuna mõnede tööstusharude langust saab kompenseerida teiste majandusharude tõusuga.
hulgas funktsionaalsed strateegiad eristatakse peamiselt ründavat ja kaitsvat.
Rünnakustrateegiad hõlmavad meetmete kogumit ennetava iseloomuga konkurentsieeliste säilitamiseks ja omandamiseks: konkurendi tugevate või nõrkade külgede ründamine; mitmetahuline rünnak jne.
Kaitsestrateegiad hõlmavad meetmeid, mis on oma olemuselt reaktsioonilised.
Sissejuhatus…………………………………………………………………………………….3
1. Strateegilise planeerimise kontseptsioon ja olemus…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
1.1 Strateegilise planeerimise ajalugu, põhimõisted……………………………………………………………………………………………5
1.2 Strateegilise planeerimise kontseptsioonid ja põhimõtted…………………8
1.3 Strateegilise planeerimise olemus ja funktsioon………………..11
1.4 Strateegilised planeerimisdokumendid: liigid ja eesmärgid...16
1.5 Strateegilise planeerimise eelised ja puudused………19
2. Strateegilise planeerimise põhietapid……………………………..23
2.1. Organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna hindamine……………………23
2.2. Organisatsiooni missiooni ja eesmärkide paikapanemine…………………………….…28
2.3. Strateegia valik ja väljatöötamine………………………………………………………….31
2.4. Strateegia rakendamine………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
2.5. Strateegia hindamine ja kontroll……………………………………………………………36
Järeldus…………………………………………………………………………………..39
Viited…………………………………………………………………..42
Strateegiline planeerimine on üks juhtimisfunktsioone, milleks on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Strateegiline planeerimine on aluseks kõikidele juhtimisotsustele, organisatsiooni, motiveerimise ja kontrolli funktsioonid on suunatud strateegiliste plaanide väljatöötamisele. Strateegilise planeerimise dünaamiline protsess on katus, mille all on varjul kõik juhtimisfunktsioonid; strateegilist planeerimist kasutamata jäävad organisatsioonid tervikuna ja üksikisikud ilma selgest võimalusest hinnata ettevõtte eesmärki ja suunda. Strateegilise planeerimise protsess loob raamistiku organisatsiooni liikmete juhtimiseks. Projitseerides kõike ülalkirjeldatut meie riigi olukorra tegelikkusele, võib tõdeda, et strateegiline planeerimine muutub üha aktuaalsemaks Venemaa ettevõtete jaoks, kes astuvad ägedasse konkurentsi nii omavahel kui ka väliskorporatsioonidega.
Strateegilise planeerimise probleem on lääne kirjanduses palju tähelepanu pälvinud, kuid kahjuks ei pööratud meie riigis sellele probleemile pikka aega piisavalt tähelepanu. Planeerimisalaste koolituskäsiraamatute ilmumise vajaduse tingis tsentraliseeritud planeerimise muutmine riiklikuks regulatsioonisüsteemiks, mis nõudis ettevõttesisese planeerimissüsteemi kõigi elementide radikaalset läbivaatamist. Nende juhendite eesmärk on uurida ettevõtte planeerimisotsuste põhjendamise vahendeid, meetodeid ja tehnoloogiaid, omandada oskusi strateegiliste, taktikaliste ja operatiivkalendri plaanide koostamiseks.
peamine eesmärk See töö näitab, et strateegiline planeerimine on kõige olulisem lahutamatu osa ettevõtte juhtimine ja ilma selleta on see vaevalt võimalik edukas töö ettevõtted turumajanduses. Tänapäeva kiiresti muutuvas majandusolukorras on võimatu saavutada positiivseid tulemusi ilma oma tegevust planeerimata ja tagajärgi ennustamata.
Töö esimeses peatükis antakse definitsioon strateegilise planeerimise mõistele. Esitatakse strateegilise planeerimise sisu, funktsioonid ja põhimõtted ning strateegilise planeerimise dokumendid. Strateegilise planeerimise eelised ja puudused on kajastatud.
Teises peatükis kirjeldatakse üksikasjalikult ettevõtte (ettevõtte) strateegilise planeerimise protsessi etappe.
PEATÜKK 1. STRATEEGILISE PLANEERIMISE MÕISTE JA OLULINE
1.1 Strateegilise planeerimise ajalugu, põhimõisted
Mõiste “strateegia” sai juhtimisterminoloogiaks 50ndatel, mil muutus oluliseks väliskeskkonna ootamatutele muutustele reageerimise probleem. Alguses oli selle mõiste tähendus ebaselge. Sõnaraamatutest polnud abi, kuna sõjalise kasutamise järel määratlesid nad strateegiat endiselt kui "vägede lahingusse paigutamise teadust ja kunsti".
Sel ajal kahtlesid paljud juhid ja ka mõned teadlased uue kontseptsiooni kasulikkuses. Ameerika tööstus oli pool sajandit nende silme all imetlusväärselt hakkama saanud ilma igasuguse strateegiata ning nad küsisid, miks seda järsku vaja on ja mis kasu sellest ettevõttele oleks.
Oma olemuselt on strateegia otsuste tegemise reeglite kogum, mis juhib organisatsiooni oma tegevuses. Seal on neli erinevat rühma.
1. Reeglid, mida kasutatakse ettevõtte tegevuse hindamisel olevikus ja tulevikus. Hindamiskriteeriumide kvalitatiivset poolt nimetatakse tavaliselt juhendiks ja kvantitatiivset sisu ülesandeks.
2. Reeglid, mille järgi arenevad ettevõtte suhted väliskeskkonnaga, määrates kindlaks: mis tüüpi tooteid ja tehnoloogiaid ta arendab, kus ja kellele oma tooteid müüb, kuidas saavutada paremust konkurentide ees. Seda reeglite kogumit nimetatakse tooteturu strateegiaks või äristrateegiaks.
3. Reeglid, millega kehtestatakse organisatsioonisisesed suhted ja protseduurid. Neid nimetatakse sageli organisatsiooni kontseptsiooniks .
4. Reeglid, mille järgi ettevõte oma igapäevast tegevust teostab, mida nimetatakse põhitoiminguteks.
Strateegiatel on mitu eripära.
1. Strateegiaprotsess ei lõpe ühegi kohese tegevusega. Tavaliselt lõpeb see asutamisega üldised juhised, edendamine, millega tagatakse ettevõtte kasv ja positsiooni tugevdamine.
2. Sõnastatud strateegiat tuleks kasutada otsingumeetodit kasutades strateegiliste projektide väljatöötamiseks. Strateegia roll otsingus on esiteks aidata keskenduda konkreetsetele valdkondadele ja võimalustele; teiseks loobuge kõigist muudest võimalustest, kuna need ei sobi strateegiaga.
3. Vajadus strateegia järele kaob kohe, kui tegelik arengukäik viib organisatsiooni soovitud sündmusteni.
4. Strateegia sõnastamisel on võimatu ette näha kõiki võimalusi, mis konkreetsete tegevuste koostamisel avanevad. Seetõttu tuleb erinevate alternatiivide kohta kasutada väga üldistatud, puudulikku ja ebatäpset teavet.
5. Niipea, kui otsinguprotsessi käigus avastatakse konkreetsed alternatiivid, ilmub täpsem teave. See võib aga kahtluse alla seada esialgse strateegilise valiku paikapidavuse. Seetõttu on strateegia edukas kasutamine ilma tagasisideta võimatu.
6. Kuna projektide valimiseks kasutatakse nii strateegiaid kui ka võrdlusaluseid, võivad need tunduda sama asjana. Kuid need on erinevad asjad. Võrdlusalus tähistab eesmärki, mida ettevõte soovib saavutada, ja strateegia on vahend eesmärgi saavutamiseks. Suunised on otsuste tegemise kõrgem tase. Strateegia, mis on ühe juhendi alusel õigustatud, ei ole seda õigustatud, kui organisatsiooni suunised muutuvad.
7. Lõpuks on strateegia ja juhised omavahel asendatavad nii üksikutel hetkedel kui ka organisatsiooni erinevatel tasanditel. Mõned tulemuslikkuse parameetrid (nt turuosa) toimivad ühel hetkel ettevõtte juhistena ja muutuvad teisel hetkel strateegiaks. Lisaks, kuna juhised ja strateegiad töötatakse välja organisatsiooni sees, tekib tüüpiline hierarhia: see, mis on strateegia elemendid kõrgematel juhtimistasanditel, muutub juhisteks madalamatel tasanditel.
Lihtsamalt öeldes on strateegia raskesti mõistetav ja mõnevõrra abstraktne mõiste. Selle arendamine ei too tavaliselt ettevõttele otsest kasu. Lisaks on see kallis nii raha kui ka juhtimisaja poolest.
Mõiste “strateegiline planeerimine” võeti kasutusele 60-70ndate vahetusel. selleks, et näidata erinevust praeguse tootmistasandi juhtimise ja kõrgeimal tasemel teostatava juhtimise vahel. Sellise erinevuse parandamise vajaduse tingisid eelkõige muutused äritingimustes. Strateegilise juhtimise ideede areng kajastub selliste autorite töödes nagu Frankenhofs ja Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel ja Hatten (1972), Irwin (1974) jne. Juhtidee, mis peegeldab selle olemust. Üleminekul operatiivjuhtimiselt strateegilisele juhtimisele tekkis mõte vajadusest suunata tippjuhtide tähelepanu keskkonnale, et reageerida asjakohaselt ja õigeaegselt selles toimuvatele muutustele.
Võime osutada mitmele konstruktiivsele määratlusele, mille pakkusid välja strateegilise juhtimise teooria autoriteetsed arendajad. Schendel ja Hatten nägid seda "ühenduse määratlemise ja ()loomise protsessina". , organisatsioon oma keskkonnaga, mis seisneb valitud eesmärkide elluviimises ja püüdlustes saavutada ressursside eraldamise kaudu soovitud suhe keskkonnaga, võimaldades organisatsioonil ja selle allüksustel tõhusalt ja tulemuslikult tegutseda. Higgensi sõnul on strateegiline planeerimine protsess, mille käigus õnnestub saavutada organisatsiooni missioon, juhtides organisatsiooni suhtlust selle keskkonnaga. Pearce ja Robinson määratlevad strateegilist juhtimist kui otsuste ja tegevuste kogumit, mille eesmärk on sõnastada ja ellu viia strateegiaid, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni eesmärk." Samuti on mitmeid definitsioone, mis keskenduvad strateegilise juhtimise teatud aspektidele ja tunnustele või selle erinevustele “tavalisest” juhtimisest.
1.2 Strateegilise planeerimise kontseptsioonid ja põhimõtted
Planeerimine on juhtimise üks peamisi funktsioone, mis hõlmab eesmärkide valimist ja sõnastamist, määrates kõige rohkem tõhusaid viise saavutusi ja ressursivajadusi. Strateegiline planeerimine on strateegilise juhtimise oluline komponent, mille põhieesmärk on strateegia väljatöötamine ja edukas elluviimine.
Üsna sageli ajame me segamini strateegilise juhtimise ja planeerimise mõisted, mistõttu tahaksin kohe defineerida nende mõistete erinevuse. I. Ansoffi sõnul on need erinevused järgmised: „Strateegiline planeerimine on keskendunud optimaalsete strateegiliste otsuste langetamisele, samas kui strateegiline juhtimine on seotud strateegiliste tulemuste saavutamisega: uued turud, uued tooted, uued tehnoloogiad. Strateegiline planeerimine on analüütiline tulemus ja strateegiline juhtimine organisatsiooni tulemus. Strateegilises planeerimises kasutatakse majanduslikke ja tehnoloogilisi muutujaid. Strateegilises juhtimises võetakse lisaks arvesse ka psühholoogilisi, sotsioloogilisi ja poliitilisi tegureid.
Eksperdid kirjeldavad strateegilist planeerimist erineval viisil, keskendudes selle teatud aspektidele. D. Boddy ja R. Payton määratlevad oma raamatus “Juhtimise alused” strateegilist planeerimist kui “organisatsiooni eesmärkide ja strateegiate sõnastamise protsessi”.
Strateegiline planeerimine on pikaajaliste ettevõtte arenguplaanide väljatöötamine, mis koostatakse suure andmehulga analüüsi põhjal, põhjendatakse üksikasjalike arvutuste süsteemidega ja millest üldiselt saavad erineva detailsusega dokumendid. ,” kirjutavad Milner ja Liis oma õpikus.
Artikli “Strateegiline planeerimine ja turunduse roll organisatsioonis” autori Golubkovi seisukoha järgi mõistetakse strateegilist planeerimist kui protsessi, mille käigus arendatakse ja säilitatakse strateegilist tasakaalu organisatsiooni eesmärkide ja võimaluste vahel. muutuvates turutingimustes. Strateegilise planeerimise eesmärk on välja selgitada organisatsiooni kõige lootustandvamad tegevusvaldkonnad, mis tagavad selle kasvu ja õitsengu.
Strateegiline planeerimine määrab organisatsiooni kui ühtse terviku arengutee pikemas perspektiivis, näidates ära olulisemad näitajad, mis kvantitatiivselt kirjeldavad arengu tulemusi ja efektiivsust. Strateegilise planeerimise roll on pakkuda terviklikku lähenemist organisatsiooni arengule, arvestada võimalike muutustega keskkonnas ning selgitada välja olulisemad arengusuunad.
Seda teemat käsitledes on võimatu mitte rääkida strateegilise planeerimise põhimõtetest, mida ettevõtte juhid ja juhid peaksid arvesse võtma:
· planeerimise süsteemsus. See tähendab, et planeerimissüsteemi põhielemendid ja nendevahelised seosed peavad tagama planeerimisprotsessi terviklikkuse ja keerukuse.
· strateegilistel stsenaariumidel põhineva planeerimise pikaajalisus. Kaasaegses majanduses ei oska keegi tulevikku täpselt ennustada, kuid keskkonnatingimuste jaoks on võimalik konstrueerida erinevaid variante.
· pika-, kesk- ja lühiajaliste planeerimistüüpide ühtsus, terviklikkus ja omavaheline seotus. See tähendab strateegiliste plaanide järjepidevat ümberkujundamist taktikalisteks, taktikaliste plaanide operatiivplaanideks ja viimaste muutmist teostajate tööplaanideks. Ettevõtte plaanid peavad moodustama ühtse terviku ega tohi olla vastuolus.
Planeerimismeetodite keerukus ja teaduslikkus, nende vastavus lahendatavatele ülesannetele.
Inimfaktori määrav mõju strateegilise planeerimise kvaliteedile ja strateegiliste plaanide elluviimisele. Planeerimine kõikidel etappidel sõltub eelkõige inimeste otsustusvõimest, nende suhtlusest, kvalifikatsioonist ja meeskonnatöö oskusest.
Strateegilise planeerimise ja kontrolli ühtsus, isiklik vastutus strateegiliste plaanide ja nende lõikude elluviimise eest.
Need põhimõtted on tõhusa strateegilise planeerimise süsteemi aluseks. Need määravad kindlaks prognoosimis- ja planeerimis-, koordineerimis- ja kontrollisüsteemide väljatöötamise vajaduse, strateegilises protsessis osalevate juhtide ja spetsialistide motiveerimise ja stimuleerimise. Ebaefektiivset strateegilist planeerimist iseloomustavad katkendlikud seosed elementide vahel, halb koordineerimine juhtimises, kontrolli puudumine ja töötajate madal motivatsioon.
Strateegilise planeerimise süsteemi põhimõtted on olulised. Ükskõik millise neist rikkumine hävitab kogu strateegilise planeerimise süsteemi terviklikkuse ja vähendab selle kvaliteeti. Selle tulemusena kaotab ettevõte konkurentsivõime ja läheb pankrotti.
Juhtimisfunktsioonina on strateegiline planeerimine vundament, millele on üles ehitatud kogu juhtimisfunktsioonide süsteem, ehk juhtimissüsteemi funktsionaalse struktuuri alus. Strateegiline planeerimine on tööriist, mille abil moodustatakse ettevõtte toimimise eesmärkide süsteem ja selle saavutamiseks ühendatakse kogu ettevõtte meeskonna pingutused.
Strateegiline planeerimine on protseduuride ja otsuste kogum, mille abil töötatakse välja ettevõtte strateegia, et tagada ettevõtte eesmärkide saavutamine. Selle määratluse loogika on järgmine: juhtimisaparaadi tegevus ja selle alusel tehtud otsused moodustavad ettevõtte toimimise strateegia, mis võimaldab ettevõttel oma eesmärke saavutada (joonis 1.1).
|
|
|
Riis. 1.1. Strateegilise planeerimise loogika
Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mille abil põhjendatakse juhtimisotsuseid majandustegevuse valdkonnas. Selle kõige olulisem ülesanne on pakkuda ettevõtte eluks vajalikke uuendusi ja organisatsioonilisi muudatusi. Strateegiline planeerimine hõlmab protsessina nelja tüüpi tegevusi (strateegilise planeerimise funktsioone) (joonis 1.2). Nende hulka kuuluvad: ressursside eraldamine, kohanemine väliskeskkonnaga, sisemine koordineerimine ja reguleerimine, organisatsioonilised muudatused.
1 . Ressursi eraldamine . See protsess hõlmab ressursside, näiteks materiaalsete, rahaliste, tööjõu-, inforessursside jms jaotuse planeerimist. Ettevõtte tegevusstrateegia ei põhine mitte ainult ettevõtte laiendamisel, vaid ka rahulolul turu nõudlus, vaid ka ressursside tõhusal tarbimisel ja tootmiskulude pideval vähendamisel. Seetõttu on ressursside tõhus jaotamine erinevate ärivaldkondade vahel ja nende ratsionaalse tarbimise kombinatsioonide otsimine strateegilise planeerimise kõige olulisem funktsioon.
![]() |
||
![]() |
Riis. 1.2. Strateegilise planeerimise funktsionaalne struktuur
2. Kohanemine väliskeskkonnaga. Kohanemist tuleks tõlgendada selle sõna laiemas tähenduses kui ettevõtte kohanemist muutuvate turu äritingimustega. Turukeskkond majandusüksuste suhtes sisaldab alati soodsaid ja ebasoodsaid tingimusi (eeliseid ja ohte). Selle funktsiooni ülesanne on kohandada ettevõtte majandusmehhanismi nende tingimustega, st kasutada ära konkurentsieeliseid ja ennetada erinevaid ohte. Loomulikult täidetakse neid funktsioone ka ettevõtte igapäevases juhtimises. Operatiivjuhtimise efektiivsus saavutatakse aga ainult siis, kui ette nähakse konkurentsieelised ja barjäärid, s.t. planeeritud. Sellega seoses on strateegilise planeerimise ülesanne pakkuda ettevõttele uusi soodsaid võimalusi, luues sobiva mehhanismi ettevõtte kohandamiseks väliskeskkonnaga.
3. Koordineerimine ja reguleerimine. See funktsioon hõlmab ettevõtte struktuuriüksuste (ettevõtted, tootmisrajatised, töökojad) jõupingutuste koordineerimist strateegilises plaanis sätestatud eesmärgi saavutamiseks. Ettevõtte strateegia sisaldab omavahel seotud eesmärkide ja eesmärkide keerulist süsteemi. Nende eesmärkide ja ülesannete dekomponeerimine hõlmab nende jagamist väiksemateks komponentideks ning määramist asjakohastele struktuuriüksustele ja täitjatele. See protsess ei toimu spontaanselt, vaid plaanipäraselt strateegilises plaanis. Seetõttu peavad kõik strateegilise plaani komponendid olema omavahel seotud ressursside, struktuurijaotuste ja teostajate ning funktsionaalsete protsessidega. Selle seose tagab planeerimisnäitajate genereerimise süsteem, samuti koordineerimise eest vastutava vastava üksuse või täitja olemasolu ettevõtte juhtimisaparaadis. Koordineerimise ja reguleerimise objektid on sisemised tootmistoimingud.
4. Organisatsioonilised muudatused. See tegevus hõlmab organisatsiooni moodustamist, mis tagab juhtpersonali koordineeritud töö, juhtide mõtlemise arendamise ja varasemate kogemuste arvestamise strateegilises planeerimises. Lõppkokkuvõttes väljendub see funktsioon erinevates organisatsioonilistes muudatustes ettevõttes: juhtimisfunktsioonide, juhtkonna volituste ja vastutuse ümberjagamine; stiimulisüsteemi loomine, mis aitab kaasa strateegilise plaani eesmärkide saavutamisele jne. On oluline, et need organisatsioonilised muudatused ei toimuks ettevõtte reaktsioonina hetkeolukorrale, mis on omane olukorra juhtimisele, vaid on selle tulemus organisatsiooni strateegiline ettenägemine.
Strateegiline planeerimine kui eraldiseisev juhtimistegevuse liik seab juhtimisaparaadi töötajatele mitmeid nõudeid ja eeldab viie elemendi olemasolu:
Esimene element on võime simuleerida olukorda. See protsess põhineb terviklikul olukorrakäsitlusel, mis hõlmab oskust mõista ostjate, konkurentide oma toodete kvaliteediga ja oma ettevõtte vajaduste vajaduste ja tarbijanõudluse koostoime mustreid, s.t. selle võimet rahuldada klientide vajadusi. Seega on strateegilise planeerimise kõige olulisem osa analüüs. Lähteandmete keerukus ja ebajärjekindlus põhjustavad aga strateegilise planeerimise raames tehtava analüütilise töö keerukust ja varieeruvust, mis muudab olukorra modelleerimise keeruliseks. Sellega seoses on analüütiku rolli vaevalt võimalik üle hinnata: mida suurem on tema abstraktsioonivõime, seda selgemalt ilmnevad seosed olukorra tekitanud komponentide vahel. Võime liikuda konkreetsest abstraktsesse ja uuesti tagasi on oluline tingimus pädevus strateegia küsimustes. Kasutades seda oskust strateegilise plaani väljatöötamisel, saate tuvastada muutuste vajaduse ja võimaluse ettevõttes.
Teine element on võime tuvastada muutuste vajadus ettevõttes. Ettevõtetes ja organisatsioonides toimuvate muutuste intensiivsus turumajanduses on palju suurem kui plaanimajanduses, mis on seletatav välisturukeskkonna suurema dünaamilisusega. Monopoli tingimustes on kõik muudatused suunatud ettevõtte laienemise säilitamisele. Nüüd on neid esindatud mitmesugused ettevõtet iseloomustavad muutujad: alates tootmiskulude efektiivsusest kuni ettevõtte riskisuhtumiseni, sealhulgas tootevaliku, tootekvaliteedi ja järelteeninduseni. Muutuste vajaduse kindlaksmääramine nõuab kahte tüüpi võimeid:
Juhtkonna valmisolek reageerida teadaolevate tegurite ja antud tööstusharu toimest tulenevatele trendidele;
Juhtide teaduslik ja tehniline potentsiaal, intelligentsus, intuitsioon ja loomingulised võimed, mis, võttes aluseks teadaolevate ja tundmatute tegurite koosmõju, võimaldavad ette valmistada ettevõtet ettenägematutes olukordades tegutsemiseks ning leida võimalusi oma konkurentsivõime tõstmiseks.
Kolmas element on muutuste strateegia väljatöötamise oskus. Otsige ratsionaalset strateegiat – intellektuaalne, loominguline protsess ettevõtte toimimiseks vastuvõetava variandi otsimine. See põhineb juhtide ja spetsialistide võimel näha ette erinevaid olukordi ja luua individuaalsetest erinevatest teguritest tulevaste sündmuste "mosaiiklõuend". Strateegilise plaani koostajad peavad suutma kirjutada erinevaid stsenaariume ja valdama prognoosimistööriistu.
Neljas on võime kasutada muutuste ajal helimeetodeid. Strateegilise planeerimise vahendite ja meetodite arsenal on üsna suur. See hõlmab: strateegilisi mudeleid, mis põhinevad operatsioonide uurimismeetoditel; Bostoni nõuanderühma (BCG) maatriks
Viies element on strateegia elluviimise oskus. Strateegia kui teaduslikult põhjendatud plaani ja ettevõtte töötajate praktilise tegevuse vahel on kahepoolne seos. Ühest küljest osutuvad kõik tegevused, mida plaan ei toeta, tavaliselt kasutuks. Teisalt on viljatu ka mõtlemisprotsess, millega ei kaasne praktiline tegevus. Seetõttu peavad strateegia elluviimisega seotud ettevõtte töötajad tehnoloogiat tundma.
1.4 Strateegilised planeerimisdokumendid: liigid ja eesmärgid
Strateegilise planeerimise põhieesmärk on viia ellu ettevõtte juhtkonna ja omanike visioon ettevõtte võimalikult täpseks turupositsiooniks tulevikus. Milliseid tooteid ja teenuseid see tootma hakkab, mida tuleb teha konkurentsieeliste säilitamiseks ja suurendamiseks, millised on võimalikud arendusalternatiivid, milliseid tuleks valida – see kõik ei peaks kajastuma ainult sõnades, vaid kajastuma ka dokumentides.
Strateegilise planeerimise põhidokument on plaan.
Strateegiline plaan on terviklik dokument, mis ühendab ühtseks tervikuks tulevikuvisiooni, ettevõtte põhiväärtused, realistlikud hinnangud välis- ja sisekeskkonna muutustele, selgelt sõnastatud strateegiad, eesmärgid, eesmärgid, tähtajad. strateegiate elluviimise eest vastutavate isikute rahaline toetamine.
Strateegilisi plaane on mitut tüüpi. Nende struktuuris ja esitusvormis puudub ühtsus. Aga strateegilise dokumendi vormistamisel tuleb täita mitmeid nõudeid.
Strateegiline plaan peab sisaldama:
· strateegilise arengu suunad, organisatsiooni põhiväärtused, strateegiliste eesmärkide komplektid
· planeeritud tulemused ja ajagraafikud põhi- ja vaheeesmärkide saavutamiseks, näidates ära nende saavutamise aja
· eesmärkide saavutamiseks vajalikud ressursid, nende jaotus peamiste strateegiliste eesmärkide vahel
teave plaani elluviimise eest vastutavate juhtide kohta
· projektide ja sihtprogrammide kirjeldus, kui need on esitatud
· strateegiate, projektide ja programmide majandusliku ja sotsiaalse efektiivsuse arvutused
· teave planeeringute lõikude kooskõlastamise kohta teiste lõigetega
· muutused välis- ja sisekeskkonnas
· strateegilised stsenaariumid ja neile vastavad alternatiivsed strateegilised plaanid
· strateegilise plaani elluviimise strateegilise kontrollisüsteemi ja juhtimissüsteemi kirjeldus
Strateegilise plaani võib esitada mahuka dokumendina või lühivormis. Juhtimispraktikas tuleks püüda tagada, et põhidokumendi maht ei ületaks isegi eest suur ettevõte 20-40 lk Lisateabe saamiseks kasutatakse lisasid.
Strateegilist plaani täiendab strateegiliste sihtprogrammide, projektide ja eelarvete väljatöötamine.
Erinevus sihtprogramm plaanist on see, et programm on palju vähem paindlik kui plaan. Sihtprogramm on algselt suunatud sihtülesannete komplekti lahendamisele, mis on seotud ühtsesse ajakavasse fikseeritud töömahtude ja toodetega. Need ülesanded peavad olema kooskõlastatud ja täidetud täpselt õigeaegselt ja ettenähtud mahus.
Sõltuvalt mastaabist ja keerukusest sisaldab programm mitmeid alamprogramme, s.o. projektid, mis hõlmavad tööde kogumit, mis tagavad vahe-eesmärkide ja -eesmärkide elluviimise 2-3 aasta jooksul ning mida teostavad nii tegevus- kui ka funktsionaalsed üksused.
Lühiajalised plaanid kirjutatakse tavaliselt vormile. Eelarve on rangelt kvantitatiivne plaan rahaliste vahendite jaotamiseks oma tegevusalade, liikide ja tegevusvaldkondade vahel vastavalt kavandatud tulemustele. Eelarve seob sihtjuhtimise tulemused ja rahaliste vahendite kulu. See on kõige olulisem dokument juhi tegevuses igal hierarhia tasemel. Peamine aastaplaan on organisatsiooni kui terviku tööplaan, mis on kooskõlastatud kõigi allüksuste ja funktsioonide lõikes. Aastaeelarve koosneb tegevus- ja finantseelarved.
Tegevus- ja finantseelarvest lähtuvalt kujuneb lõplik tootmiseelarve programm. See on välja töötatud perioodiks mitu nädalat kuni aasta ettevõtete ja üksikute allüksuste jaoks, võttes arvesse nende olemasolevat tootmisvõimsust. Programm määrab nomenklatuuri, mahu, tootmise ajastuse, pooleliolevate tööde mahu, seadmete koormuse, sh kvartalite kaupa.
Konkreetne plaanide vorm on tänapäeval äriplaan. Tavaliselt jäetakse see 5 aastaks või ettevõtte loomisel. Või selle olemasolu pöördepunktidel. Äriplaani eesmärk on suunata ettevõtte majandustegevus vastavalt klientide vajadustele ja ressursside hankimise võimalusele, määrata kindlaks selle konkreetsed liigid ja müügiturud. Võrreldes muud tüüpi plaanidega on äriplaanil kaks funktsiooni:
· see peab olema atraktiivne, selgelt näitama kõigile huvitatud isikutele kasu, mida nad võivad selle rakendamises osaledes saada
· äriplaan koostatakse mitmes versioonis
· organisatsiooni hetkeseisu analüüs (peamiste keskkonnategurite väljaselgitamine, organisatsiooni arengu majanduslikud, kaubanduslikud, teaduslikud, tehnilised ja muud suundumused).
· organisatsiooni arengu põhieesmärkide ja -eesmärkide kindlaksmääramine kapitali tõhusa kasutamise ja investeeringutasuvuse tagamise osas.
· organisatsiooni ressursside mobiliseerimise strateegia määratlemine selle arengu peamiste eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.
Seega on kõik need dokumendid strateegilise planeerimise peamised tulemused. Ja ainult nende ühtsus, terviklikkus ja omavaheline seotus võivad tagada ettevõtte pikaajalise edu ja muuta selle juhiks.
Strateegilise planeerimise peamine eelis on kavandatud indikaatorite suurem kehtivus pigem sündmuste arendamiseks kavandatud stsenaariumide elluviimine.
Praegune majanduse muutumise tempo on nii suur, et strateegiline planeerimine näib olevat ainus viis tulevaste probleemide ja võimaluste ametlikuks prognoosimiseks. See annab ettevõtte tippjuhtkonnale vahendid pikaajalise plaani koostamiseks, annab aluse otsuste tegemiseks, aitab vähendada riske otsuste tegemisel ning tagab ettevõtte kõigi struktuuriüksuste ja juhtide eesmärkide ja eesmärkide integreerimise. ettevõte.
Kodumaises ettevõtte juhtimise praktikas kasutatakse strateegilist planeerimist harva. Arenenud riikide tööstuses on see aga muutumas pigem reegliks kui erandiks.
Strateegilise planeerimise omadused:
tuleb täiendada praegusega;
strateegilised plaanid töötatakse välja ettevõtte kõrgema juhtkonna koosolekutel igal aastal;
iga-aastane strateegilise plaani täpsustamine toimub samaaegselt aastaplaani väljatöötamisega finantsplaan(eelarve);
Enamik lääne ettevõtteid leiab, et strateegilise planeerimise mehhanisme tuleks täiustada.
Lisaks ilmsetele eelistele on strateegilisel planeerimisel mitmeid puudusi, mis piiravad selle rakendusala ja võtavad selle universaalsuse mistahes majandusprobleemide lahendamisel.
Puudused ja piiratud võimalused strateegiline planeerimine:
1. Strateegiline planeerimine ei anna ega saa oma olemuse tõttu anda üksikasjalikku tulevikupildi kirjeldust. See võib anda kvalitatiivse kirjelduse seisundist, mille poole ettevõte peaks tulevikus püüdlema, millisele positsioonile ta saab ja peaks jõudma turul ja ettevõtluses, et vastata põhiküsimusele - kas ettevõte jääb ellu või mitte. võistlus.
2. Strateegilisel planeerimisel puudub selge algoritm plaani koostamiseks ja elluviimiseks. Selle kirjeldav teooria taandub konkreetsele äritegevuse filosoofiale või ideoloogiale. Seetõttu sõltuvad konkreetsed tööriistad suuresti konkreetse juhi isikuomadustest ning üldiselt on strateegiline planeerimine sümbioos intuitsioonist ja tippjuhtimise kunstist, juhi oskusest juhtida ettevõtet strateegiliste eesmärkideni. Strateegilise planeerimise eesmärgid saavutatakse läbi järgmiste tegurite: töötajate kõrge professionaalsus ja loovus; organisatsiooni tihe seos väliskeskkonnaga; toote uuendused; tootmise, tööjõu ja juhtimise korralduse parandamine; kehtivate plaanide elluviimine; kõigi ettevõtte töötajate kaasamine ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide elluviimisse.
3. Strateegilise planeerimise protsess selle elluviimiseks nõuab märkimisväärset ressursside ja aja investeeringut võrreldes traditsioonilise pikaajalise planeerimisega. Selle põhjuseks on rangemad nõuded strateegilisele plaanile. See peab olema paindlik ja reageerima kõikidele muutustele nii organisatsiooni sees kui ka väliskeskkonnas. Strateegilise planeerimisega seotud töötajate arv on suurem kui pikaajalise planeerimise puhul.
4. Negatiivsed tagajärjed vead strateegilises planeerimises on reeglina palju tõsisemad kui traditsioonilises pikaajalises planeerimises. Ebaõige prognoosi tagajärjed on eriti traagilised mittealternatiivse majandustegevusega tegelevatele ettevõtetele. Kõrge aste risk pikaajalises planeerimises on seletatav nende tootmis- ja majandustegevuse valdkondadega, kus tehakse otsuseid valmistatud toodete kohta; investeerimissuunad; uusi ärivõimalusi jne.
5. Strateegiline planeerimine tuleb täiendada strateegilise plaani elluviimise mehhanismidega, s.o. Efekti saab saavutada mitte planeerimise, vaid strateegilise juhtimisega, mille tuumaks on strateegiline planeerimine. Ja see eeldab ennekõike organisatsioonikultuuri loomist ettevõttes, mis võimaldab strateegiat ellu viia, tööjõu motivatsioonisüsteemi, paindlikku juhtimisorganisatsiooni jne. Seetõttu tuleks strateegilise planeerimise allsüsteemi loomist konkreetses ettevõttes alustada juhtimissüsteemis kordategemisest, üldise juhtimiskultuuri parandamisest, tulemusdistsipliini tugevdamisest, andmetöötluse parandamisest jne. Sellega seoses ei ole strateegiline planeerimine imerohi kõigi juhtimishädade vastu, vaid vaid üks vahend.
PEATÜKK 2. STRATEEGILISE PLANEERIMISE PEAMISED ETAPID
2.1 Organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna hindamine
Välis- ja sisekeskkonna strateegiline analüüs on strateegilise planeerimise üks olulisemaid etappe. Ettevõte peab oma strateegiaid üles ehitama, võttes arvesse välis- ja sisekeskkonna tegurite spetsiifilist konfiguratsiooni.
Organisatsiooni väliskeskkond on tema väliskeskkond, mis hõlmab erinevaid süsteeme, millega organisatsioon suhtleb ja mida tervikuna ta mõjutada ei saa, välja arvatud ainult üksikute elementide mõjutamine.
Klassikaline lähenemine keskkonnategurite kirjeldamisele hõlmab jaotamist nelja rühma mudeli nimega PEST (poliitiline, majanduslik, sotsiaalne ja tehnoloogiline):
Poliitilised tegurid: seadusandlus, riigi mõju valdkonnale, kus ettevõte tegutseb, poliitiline stabiilsus, riigi ja ettevõtluse suhted, bürokraatia ja korruptsiooni tase, õigussüsteem.
Majanduslikud tegurid: maksumäärad, riigi majanduskasv, inflatsioon, konkurents, isiklik sissetulek, investeeringud, riigi ja turgude finantsstabiilsus.
Sotsiaalsed tegurid: elukvaliteet, demograafiline struktuur, elanikkonna haridus, tööjõuressursside arengutase.
Tehnoloogilised tegurid: innovatsiooniprotsessid, teadusliku ja tehnilise potentsiaali arendamine, transport, infrastruktuuri elemendid.
Mõnel juhul on juhtidel soovitatav PEST-mudelit laiendada. Tänapäeval on lähenemisviise, mis hõlmavad kaheksat või enamat tegurite rühma, eelkõige majanduslikke, poliitilisi, sotsiaalseid, tehnoloogilisi, infrastruktuuri-, keskkonna-, juriidilisi ja demograafilisi tegureid. Samas, millal ka suured hulgad faktoranalüüs võib muutuda vastuoluliseks ja strateegia väljatöötamine keeruliseks.
Klassikalises PEST mudelis ei võeta arvesse kõiki väliskeskkonna tegureid, vaid ainult neid kauge keskkonna tegureid, mida organisatsioon ei saa mõjutada. Kuid iga ettevõte suhtleb otseselt ka mitmete tema vahetus keskkonnas sisalduvate keskkonnateguritega. Seetõttu tuleb keskkonnaanalüüsis arvesse võtta ka ettevõtte lähikeskkonna tegureid.
Kõige olulisemate tegurite hulka kuuluvad:
· võistlejad. Arvestada tuleb mitte ainult olemasolevate, vaid ka tulevaste konkurentidega.
· kliendid. Nemad seatakse esikohale, sest just nende jaoks ettevõte töötab. Kõik kliendiga seonduv: kvaliteet, hind, teeninduskultuur on planeerimisel strateegilised tegurid.
· tarnijad. Ettevõte võib tarnijaid vahetada, kuid tema üldine mõju nende turule on piiratud. Hoolikas tarnija valik on üks ettevõtte eduka arengu tingimusi.
· kohalikud omavalitsused. Halb suhtlus kohalike omavalitsustega toob kaasa konflikte ettevõtluses.
· piirkondlikud tegurid. See tegurite rühm on seotud piirkondlike eripäradega, näiteks regionaalpoliitika, kliimatingimused, piirkondlikud turud.
Keskkonnategurite analüüsimiseks on vaja välja selgitada selle interaktsiooni olemus ning sõnastada organisatsiooni eesmärgid ja eesmärgid. Iga tegurit tuleks kirjeldada kvantitatiivselt ja näidata selle mõju määr ettevõttele.
Ettevõtte sisekeskkond on selle sisemised elemendid, alamsüsteemid ja protsessid, mis mõjutavad ettevõtte potentsiaali, konkurentsivõimet ja arenguvõimet. Sisekeskkonda saab uurida ja kirjeldada mitmeti.
Sisekeskkonnal on mitu osa, mille olek koos määrab organisatsiooni potentsiaali ja võimalused:
· personalikomponent: juhtide ja töötajate vahelised suhted, töötajate palkamine, väljaõpe, stiimulid ja edutamine.
· organisatsiooniline komponent: kommunikatsioonid, struktuur, normid, reeglid, protseduurid, alluvushierarhia, vastutuse jaotus.
· tootmiskomponent: toote valmistamine, tarnimine, tehnopargi hooldus, teadus- ja arendustegevus.
· turunduskomponent: toote hinnakujundus, reklaamimine ja müük.
· finantskomponent: kasumlikkuse ja investeerimisvõimaluste tagamine.
Sisekeskkonda saab kirjeldada erimudelite alusel.
Strateegia sidumise kontseptsioon organisatsiooni teiste elementidega, nn mudel 7 S, soovitasid ärikonsultandid Peters, Waterman ja konsultatsioonifirma McKinsey. Selle mudeli järgi saab organisatsiooni juhtimise olulisemad elemendid: strateegia, süsteem, kvalifikatsioonid, väärtused, personal, juhtimisstiil ja struktuur olla esindatud seitsenurga kujul, mille kõik elemendid on omavahel seotud. See mudel peegeldab kompaktsel kujul organisatsiooni kõige olulisemaid elemente ja strateegia suhet teiste elementidega.
Jaapani juhtimissüsteemis jagati selle mudeli elemendid kõvadeks ja pehmeteks komponentideks. Kõvad elemendid – muutustele suhteliselt vastupidavad – strateegia, struktuur ja süsteem. Ülejäänud on paindlikumad, pehmed, muudetavad komponendid. Sellest mudelist järeldub, et kõik juhtelemendid on üksteisega tihedalt seotud.
Sisekeskkonna analüüsimisel kasutatakse seda ka väärtusahela mudel, mille on välja töötanud M. Porter. Väärtusahela mudel põhineb kõigi ettevõtte tegevuste esindamisel omavahel seotud protsesside näol, mis mõjutavad loodava toote (teenuse) väärtuse kasvu. Väärtusahel hõlmab viit põhitegevust ja nelja abitegevust. Peamised tegevused:
· Logistika tugi
· Tootmine
· Toodete levitamine
· Müük ja turundus
· Teenindus
Toetavad tegevused tagavad peamiste elluviimise ja teenindavad kogu organisatsiooni:
· Ettevõtte infrastruktuur
· Personalijuhtimine
· Tehnoloogiline areng
· Põhitegevuste logistiline tugi
Väärtusahel on vahend ettevõttesisese ja -välise tegevuse vaheliste seoste strateegiliseks hindamiseks, mis on oluline strateegia väljatöötamiseks.
Välis- ja sisekeskkonna seisundi terviklik hindamine viiakse läbi SWOT analüüsi abil.
Olukorra ehk “SWOT (SWOT) analüüsi” (ingliskeelsete sõnade esimesed tähed: tugevused - tugevused, nõrkused - nõrkused, võimalused - võimalused ja ohud - ohud, ohud) saab läbi viia nii organisatsiooni kui terviku kui ka üksikud äritüübid. Selle tulemusi kasutatakse hiljem strateegiliste plaanide väljatöötamisel.
Tugevuste ja nõrkuste analüüs iseloomustab organisatsiooni sisekeskkonna uurimist. Sisekeskkonnal on mitu komponenti ja igaüks neist sisaldab organisatsiooni võtmeprotsesse ja elemente, mille olek kokku määrab organisatsiooni potentsiaali ja võimalused.
Pikaajaliseks edukaks ellujäämiseks peab organisatsioon suutma ette näha, millised raskused võivad tema teel tulevikus tekkida ja millised uued võimalused võivad talle avaneda. Seetõttu keskendub strateegiline planeerimine, mille uurimisobjektiks on väliskeskkond, väljaselgitamisele, milliseid ohte ja võimalusi see endas varjab.
Peale tugevate ja nõrkade külgede ning ohtude ja võimaluste väljaselgitamist luuakse nende vahel seoste ahel, mida saab hiljem kasutada organisatsiooni strateegiate sõnastamisel. SWOT-metoodika edukaks rakendamiseks on oluline osata mitte ainult ohte ja võimalusi tuvastada, vaid ka püüda neid hinnata sellest vaatenurgast, kui oluline on organisatsiooni jaoks iga tuvastatud ohuga arvestada. ja võimalusi oma käitumisstrateegias.
Keskkonnaanalüüs on ettevõtte strateegia väljatöötamiseks väga oluline ja väga keerukas protsess, mis nõuab keskkonnas toimuvate protsesside hoolikat jälgimist, tegurite hindamist ning seoste leidmist tegurite ning organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede ning võimaluste ja ohtude vahel. eksisteerivad väliskeskkonnas.. Ettevõte uurib oma keskkonda, et tagada edukas edasiminek oma eesmärkide poole. Seetõttu on strateegilise planeerimise järgmisteks sammudeks organisatsiooni missiooni ja eesmärkide paika panemine.
2.2 Organisatsiooni missiooni ja eesmärgi kehtestamine
Millal me räägime Organisatsiooni sihtalgusest rääkides räägitakse tavaliselt kahest komponendist: missioonist ja eesmärkidest. Mõlema paikapanemine, aga ka käitumisstrateegia väljatöötamine, mis tagab missiooni täitmist ja organisatsiooni eesmärkide saavutamist, on üks tippjuhtkonna ülesandeid ja moodustab strateegilise planeerimise väga olulise osa.
F. Kotler usub, et missiooni olemus väljendub "ettevõtte missiooni avalduses, mis põhineb "võimatul unistusel", mis määrab arengusuuna järgmiseks 10-20 aastaks." Näited edukatest ettevõtte missiooniavaldustest "Tulevikus näeme end liidritena selles turusegmendis, kuhu meie tooted on mõeldud... Tagame tarbijale suurepärased teenindustingimused."
Seevastu Thompson ja Strickland hõlmavad missiooni üldise strateegilise visiooni elemendina, mis koosneb kolmest komponendist: ettevõtte missioon, mis määrab ettevõtte positsiooni - ettevõte hetkel, selle põhjal välja töötatud pikaajaline kursus. missiooni ja ettevõtte strateegilise tee määratlemine, strateegilise visiooni selge sõnastus.
Tuleb märkida, et ettevõtte missioon ei ole moodustatud "õhuta ruumis". Selle arengut mõjutavad paljud tegurid, millest olulisemad on organisatsiooni ajalugu, konkurentsivaldkonna erieelised (patendid, oskusteave), strateegilise analüüsi etapis tuvastatud võimalused ja ohud.
Juhtimispraktikas mõistetakse missiooni all kõige sagedamini ettevõtte peamisi püüdlusi, mis seovad ettevõtte praeguse positsiooni tulevikuga üldiste supereesmärkide sõnastuse näol, mille ettevõte püstitab pikaajaliselt.
Ettevõtted kasutavad tavaliselt kahte missiooniavaldust. Üks, lühendatult klientidele, mis on tavaliselt väljendatud loosungi kujul ja on äärmiselt lühike. Näiteks "Teeme esmaklassilist asja" või "Tooge inimestele õnne". Kuid töötajad vajavad missiooni, mis sisaldaks ettevõtte strateegilisi suuniseid ja poliitikat pikemas perspektiivis. Missioon peaks olema kujutlusvõimeline, mitte malliline, kuid samas peaks võimaldama määratleda konkreetsed strateegilised eesmärgid.
Seega määrab missioon organisatsiooni tegevuse olemuse, selle põhieesmärgid ja tegutsemispõhimõtted, aitab ühendada jõupingutused ühes suunas, sisaldab peamisi juhtnööre, mis aitavad jagada vastutust ja ressursse, annab aluse ja konteksti strateegia väljatöötamiseks ning teenib organisatsiooni eesmärkide ülesehitamise ja kohandamise aluseks.
Järgmise sammuna tuleb sõnastada organisatsiooni eesmärgid. "Eesmärgi" mõiste põhineb tegevuse soovitud tulevasel tulemusel. Tihti aetakse eesmärgi mõiste segi ettevõtte arengusuuna või tegevuste kontseptsiooniga, näiteks eesmärgiga "turul positsiooni tugevdada".
Kuid eesmärk on ennekõike tulemus. Kui eesmärk on sõnastatud ebaselgelt, ebamääraselt, mitmetähendusliku mõistena või ebaselgete tunnustega protsessina, siis on selle planeerimine ja juhtimine esialgu võimatu. Näiteks tuleks vältida eesmärgi sõnastusi, nagu "toodangu kasv". Vajalik on sõnastada selgete ja konkreetsete mõistete kujul. Määratlemata eesmärgid on märk halvast juhtimisest.
Kõige sagedamini on ettevõtte eesmärgid määratletud kui tulemuste kogum, mis on ettevõtte jaoks kõige olulisem. Näiteks: müügimahtude kasv, tellimuste arvu kasv, kulude vähenemine. Kuid ühetasandiline erinevate eesmärkide kogum ei võimalda juhtidel ettevõtet tõhusalt juhtida.
Ettevõtte eesmärgid peaksid moodustama ühtse kompleksi, milles on kooskõlastatud ja seotud olulisemad arenguvaldkonnad, prioriteedid ja ülesanded.
Eesmärke on erinevat tüüpi. Peamised on järgmised:
· strateegilised eesmärgid, mis mõjutavad organisatsiooni tervikuna;
· pikaajalised eesmärgid on osa strateegilistest eesmärkidest, mis püsivad ettevõttes muutumatuna pikka aega (üle 3 aasta);
· taktikalised (keskpika perioodi) eesmärgid, täpsustades strateegilised perioodideks 1-3 aastat;
· operatiivsed (lühiajalised) eesmärgid, mis määravad ettevõtte töö kuni 1 aastaks.
Konkreetse ettevõtte eesmärgid on oma olemuselt individuaalsed ja sõltuvad ka sellistest teguritest nagu tööstus, ettevõtte tüüp, turupositsioon, tarnijad, tooraineallikad jne. Samas saame tuvastada mitmeid fundamentaalseid väliseid makromajanduslikke tegureid, mis võimaldavad rääkida mõnest üldistest eesmärkide sõnastamise põhimõtetest. Seega olid kuni viimase ajani enamiku ettevõtete jaoks kõige olulisemad turumajandusele üleminekust tulenevad finants- ja turunduseesmärgid. Tänapäeval, mil maailmamajandus on jõudnud tööstuslikust eluviisist uuenduslikuks muutumise perioodi, seisavad ettevõtted silmitsi eesmärkidega teadusuuringute ja arendustegevuse valdkonnas.
Eesmärgid on strateegilise juhtimise protsessi mõttekas osa vaid siis, kui tippjuhtkond need õigesti määratleb, edastab ja julgustab nende rakendamist kogu organisatsioonis.
Missiooni kujundamine ja ettevõtte eesmärkide püstitamine viib selleni, et saab selgeks, miks ettevõte tegutseb ja mille poole püüdleb.
2.3 Strateegia valik ja väljatöötamine
Strateegia väljatöötamine ja valik on strateegilise planeerimise põhitoode. Ettevõte saab probleemide lahendamiseks välja töötada ja rakendada erinevaid strateegiaid. Sama eesmärki on võimalik saavutada erineval viisil. Strateegia valimiseks ja arendamiseks on vaja kindlaks teha: "Mis see on?"
P. Doyle rõhutas strateegia määratlemisel organisatsiooni ressursside juhtimist: „Strateegia on juhtkonna otsuste kogum ettevõtte ressursside jaotamiseks ja pikaajaliste konkurentsieeliste saavutamiseks sihtturgudel. Sellest tulenevalt paneb strateegia paika ettevõtte tegevuse suunad, millistele konkreetsetele toodetele ja turgudele ettevõte raha ja tööjõuressurssi suunab.
Strateegia viitab ka organisatsiooni tuleviku planeerimise tulemustele. Näiteks S. Levitsky: "Strateegia on dokumentide ja kontseptsioonide kogum, mis moodustavad organisatsiooni tulevikuplaani."
Kaasaegse konkurentsiteooria üks rajajaid M. Porter defineerib strateegiat kui teistest konkurentidest erinevuste loomise kunsti, oskust saavutada konkurentsieeliseid ja neid hoida. Ettevõtte arendamiseks on palju erinevaid strateegiaid, vaatleme levinumaid strateegiatüüpe.
Vastavalt ettevõtte hierarhilise struktuuri tasanditele on kõik strateegiad jagatud nelja rühma:
· peamine ehk kogu ettevõtte strateegia. Ettevõtte kui terviku arengustrateegia
· äriüksuste strateegiad töötatakse välja siis, kui ettevõttel on iseseisvad äritüübid ja autonoomsed äriüksused.
· funktsionaalsed strateegiad, nende strateegiate eesmärk tagada äriüksuste ja ettevõtte kui terviku strateegiate elluviimine.
· meeskondade, töörühmade ja töötajate strateegiad, millest sõltub ettevõtte strateegiline protsess.
Maailmapraktikas on kõige levinumad järgmised nelja tüüpi strateegiad:
· kasvustrateegiad on suunatud turutegevuse laiendamisele, ettevõtte varade suurendamisele ja investeerimismahtude suurendamisele
· piiratud kasvustrateegiad;
· tegevuste lõpetamise (ärist lahkumise) strateegiad;
ülaltoodud strateegiate kombinatsioonid.
M. Porter töötas välja strateegiate klassifikatsiooni üldisteks (spetsiifilisteks) tüüpideks. Kõik strateegiad võib tema kontseptsiooni järgi jagada kolme tüüpi:
1. Kulude juhtimise strateegia. Tähendab, et kõik ettevõtte jõupingutused on suunatud konkurentidega võrreldes odavamate toodete tootmisele ja müügile
2. Diferentseerimisstrateegia. Seda saab läbi viia nii laial turul, paljudes segmentides kui ka eraldi kitsas segmendis. Kui standardtootele luuakse uus kvaliteet või omadus, siis räägime eristumisstrateegiast
3. Keskendumise strateegia. See tähendab ettevõtte jõupingutuste suunamist kitsale segmendile.
Seega näeme, et ettevõtte strateegiad on paljuski ainulaadsed, strateegilistele probleemidele pole universaalseid lahendusi, mis sobiksid igaks juhuks. Sellest tulenevalt ei täpsustata ka võimalikke tegevusvariante ning kuna strateegiate kujundamine on loominguline protsess, mis sõltub täielikult juhtide teadmiste ja kogemuste tasemest, nende väärtustest ja prioriteetidest ning ettevõtte kultuurist, peavad sellised valikud olema leitakse iseseisvalt.
Eduka valiku ja ettevõtte strateegia õige väljatöötamise korral peaks see mõjutama muudatuste tekkimist:
1.Ettevõtte konkurentsivõime tõstmine
2.Arengu jätkusuutlikkuse suurendamine
3. Uute turuvõimaluste ärakasutamine
4. Ettevõtte potentsiaali kasv, mis põhineb innovatsioonil kõigis tegevusvaldkondades
5. Toote kvaliteedi tõstmine
6. Proaktiivne reageerimine klientide muutuvatele vajadustele ning uut tüüpi sarnaste kaupade ja teenuste esilekerkimisele
7. Võtmepädevuste süsteemi kujundamine ja selle arendamine
8.Ettevõtte sotsiaalse vastutuse suurendamine ja ettevõttele tugeva maine loomine
9. Personali arendamine ja juhtide koolitamine töötamiseks strateegia elluviimise tingimustes
10. Strateegilise planeerimise taseme tõus
Seega võime järeldada, et strateegia on ettevõtete püsimajäämise ja eduka arengu aluseks. Strateegia koostamine on keeruline protsess, mis on sageli taandatud tegevuste kogumiks, mille vahel ei ole seoseid, või soovitud tulemuste üldisteks kirjeldusteks, millel pole midagi toetavat. Strateegiaarendus on uute võimaluste otsimine strateegiliste eesmärkide saavutamiseks ja ettevõtte põhiväärtuste kõige efektiivsemaks elluviimiseks. Strateegia määrab ettevõtte edasise olukorra ning turuliidri rolli saab saavutada ainult mittestandardse loomingulise strateegiaga.
2.4 Strateegia rakendamine
Strateegiate rakendamine eeldab keerukate probleemide lahendamist. Uute strateegiate elluviimiseks valmistumine nõuab ettevõttes sügavaid muutusi ning nende elluviimise edukus sõltub paljudest teguritest. Uue strateegia elluviimise käigus tuleks täielikult ära kasutada ettevõtte võimalused ja potentsiaal.
A.A. Strickland ja A.J. Thompson teeb ettepaneku võtta strateegia rakendamise peamiste eesmärkidena järgmised:
· vajalike kompetentside, võimete ja ressursibaasiga organisatsiooni loomine
· ressursside jaotus mööda väärtusahela strateegiliselt olulisi lülisid
· strateegiat toetavate taktikate ja protseduuride väljatöötamine
· parimate tavade ja pideva täiustamise poliitika rakendamine
· töötajatele tingimuste loomine tõhusaks strateegiliste ülesannete täitmiseks läbi info-, side- ja elektrooniliste süsteemide kasutuselevõtu
· stiimulite ja preemiate süsteemi väljatöötamine eesmärkide saavutamise ja strateegia hea elluviimise eest
· strateegia elluviimist stimuleeriva ettevõttekultuuri ja -keskkonna loomine
· sisemise juhtimissüsteemi loomine rakendamise parandamiseks
Need ülesanded on suunatud ettevõtte ettevalmistamisele strateegia elluviimiseks, kuid neil puudub organisatsiooniline tuum, mis tagab rakendamise etapid. Minu arvates on pakutud ülesannetel mõned puudused:
· infosüsteemide juurutamine ei ole kriitiline tegur strateegia edukaks rakendamiseks;
· ülesanne nr 1 ei ole strateegia elluviimise eeldus, vaid tulemus;
· nende ülesannete hulgas puudub strateegia elluviimist juhtivate juhtide meeskonna moodustamine;
Kuid D. Campbell, J. Stonehouse, B. Houghton vaatlevad strateegia rakendamist ressursside tagamise probleemide lahendamise, organisatsioonikultuuri ja struktuuri muutmise seisukohalt, et need vastaksid sellele strateegiale.
Olles analüüsinud mitmeid kirjandusallikaid strateegia rakendamise teemal, jõudsime järeldusele, et kogu organisatsiooni strateegia elluviimise protsessi saab jagada mitmeks etapiks:
1. Ettevalmistav etapp sisaldab analüüsi olemasolev süsteem juhtimine, juhtimispersonali valik, töörühmade ja meeskondade moodustamine, personali ettevalmistamine strateegia elluviimiseks ja strateegia rakendusplaani väljatöötamine.
2. Strateegia elluviimine seisneb töökoosolekute pidamises, töötajate vaheliste otsesuhtluse loomises, strateegia elluviimise rahastamises, rakendamise strateegiliste suuniste väljatöötamises ja strateegia elluviimise hetketulemuste analüüsimises.
3. Strateegia põhietappide elluviimise lõpetamise etapp, mis hõlmab üldtulemuste hindamist, kõrvalekallete põhjuste väljaselgitamist ja strateegiliste protsesside arendamise väljavaadete analüüsi.
Seega peaks strateegia elluviimise protsess viima konkreetsete lõpptulemuste saavutamiseni. Strateegia rakendamise kontekstis on vaja kindlaks määrata iga etapi lõpptulemused ja nende saavutamise jälgimise viisid.
2.5 Strateegia hindamine ja kontroll
Strateegia elluviimise hindamine ja kontroll on loogiline viimane protsess, mida strateegilises planeerimises läbi viiakse. See protsess tagab jätkusuutlikkuse tagasisidet planeerimisprotsessi edenemise ja organisatsiooni eesmärkide vahel.
Strateegia rakendamise tulemuslikkus sõltub tugevalt juhtimiskontrollist, mis peab toimima strateegia elluviimise protsessi kõikides etappides ja hõlmama kõiki organisatsiooni osi. Kasutatakse järgmist tüüpi kontrolli:
1. Halduskontroll juhtimisotsuste ja -määruste täitmise üle, vastavus õigusnormid ja seadusandlus, personali paigutamine, plaanide ja ülesannete elluviimine, ettevõtte suhtlus keskkonnaga.
2.Finantskontroll – rahaliste vahendite kuluarvestus ja analüüs, organisatsiooni finantsvajaduste tagamine.
3. Eelarve kontroll, sh organisatsiooni eelarvete süsteemi väljatöötamine ja nende integreerimine ettevõtte põhieelarvesse.
4. Ergutus- ja motivatsioonisüsteemide tõhususe jälgimine hindab töötajate ja juhtide huvi taset organisatsiooni probleemide lahendamise vastu.
5. Turunduskontroll annab juhtkonnale teavet muutuste kohta turunõudluses, klientide eelistustes ja turu reaktsioonide kohta organisatsiooni käitumisele.
6.Kvaliteedikontroll hõlmab kvaliteeditaseme hindamist, kvaliteedistandarditele vastavust ja nendest kõrvalekaldumise põhjuseid.
Tavaliselt on kirjanduses sellised põhilised kontrollimeetodid esialgne, suunatud ja lõplik.
Eelkontrolli põhieesmärk on teha kindlaks eesmärkide ja strateegiate sõnastuse õigsus.
Strateegilise juhtimise kontseptsiooni kohaselt tuleb pärast eelkontrolli etappi reaalajas operatiivjuhtimisele ülemineku etapp, mis hõlmab strateegia elluviimise juhtimist, võttes arvesse ootamatuid muutusi, mis toimuvad liiga kiiresti, et neid arvesse võtta. strateegilise plaani koostamisel arvesse võtta. Siin kasutatakse suunava kontrolli meetodit, mida rakendatakse lahenduse praktilise rakendamise algusest kuni selle lõppfaasini.
Kui strateegia loetakse lõpetatuks, viiakse saadud tulemuste põhjal läbi lõplik kontroll. Seda tüüpi kontroll on suunatud püstitatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamise efektiivsuse hindamisele ja analüüsile. Sõltuvalt selle analüüsi tulemustest naaseb strateegilise juhtimise protsess „eesmärkide seadmise“ faasi, et strateegias muudatusi teha, või liigub uuele strateegilisele käitumisele arendamise järgmisele tasemele.
I. Ansoff sõnastab oma raamatus “Strateegiline juhtimine” järgmised strateegilise kontrolli põhimõtted:
Ebakindluse ja ebatäpsete arvutuste tõttu võib strateegiline projekt kergesti muutuda lolliks. Seda ei saa lubada, kulutused peavad viima kavandatud tulemusteni. Kuid erinevalt tavapärastest tootmiskontrolli tavadest tuleks keskenduda pigem kulude katmisele kui eelarve kontrollile.
Igas kontrollpunktis on vaja hinnata kulude katmist uue toote elutsükli jooksul. Kuni tasuvus ületab kontrolltaseme, peaks projekt jätkuma. Kui see langeb allapoole seda taset, tuleks kaaluda muid võimalusi, sealhulgas projekti lõpetamist.
Seega oleme jõudnud järeldusele, et strateegiline kontroll on organisatsiooni jaoks väga oluline, lisaks võib valesti korraldatud kontrolltöö tekitada ettevõtte töös raskusi ja isegi kahju tekitada. Ettevõttes olemasolev kontrollivorm määrab suuresti selle toimimise efektiivsuse.
KOKKUVÕTE
Käesolevas töös käsitlesin strateegilise planeerimisega seotud teoreetilisi küsimusi. Hinnati strateegilise planeerimise juurutamise vajadust ettevõttes ning vaadeldi üksikasjalikult ettevõtte strateegilise planeerimise protsessi etappe. Ja ma jõudsin järgmistele järeldustele:
Strateegiline planeerimine on organisatsiooni arengu pikaajaliste suundade ja eesmärkide väljatöötamine, selle põhiväärtused, strateegilised alternatiivid ning strateegia valik, mis põhineb ettevõtte välis- ja sisekeskkonna analüüsi sünteesil, ressursivajaduse määramisel ning nende jaotus, põhjendades valitud strateegia elluviimise vajadust, võimalust ja tulemuslikkust, arendusjuhtimissüsteeme ja selle elluviimise kontrolli.
Strateegilise planeerimise peamised lõpptulemused on: strateegilised stsenaariumid, strateegilised plaanid, sihtprogrammid, projektid, eelarved ja äriplaanid.
Strateegilise planeerimise alase kirjanduse analüüs näitab, et autorite arvamused strateegia väljatöötamise ja elluviimise protsessi kohta on mitmetähenduslikud. Erinevad autorid pakuvad erinevaid lähenemisviise. Sel juhul käsitleme strateegilist planeerimist protsessina, mis koosneb järgmistest etappidest: organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna hindamine, organisatsiooni missiooni ja eesmärkide püstitamine, strateegia valimine ja väljatöötamine, strateegia elluviimine, organisatsiooni hindamine ja kontrollimine. strateegia.
Organisatsiooni väliskeskkond on väljaspool organisatsiooni tegutsevate jõudude ja isikute kogum, millega ta omas kokku puutub igapäevase tegevuse ning mis mõjutavad kasumlike kliendisuhete arendamist ja hoidmist. Organisatsiooni väliskeskkonna hindamise meetodite hulka kuulub PEST-analüüs, mis hõlmab väliskeskkonna poliitiliste, majanduslike, sotsiaalsete ja tehnoloogiliste tegurite mõju määra hindamist ja määramist organisatsioonile. Samuti on väliskeskkonna analüüsimisel vaja arvestada lähikeskkonna teguritega: konkurendid, tarnijad, kliendid, piirkondlikud tegurid ja kohalikud omavalitsused.
Organisatsiooni sisekeskkond on see osa üldisest keskkonnast, mis asub organisatsiooni sees. Sellel on pidev ja otsene mõju organisatsiooni toimimisele. Sisekeskkonnal on mitu sektsiooni, mille seis kokku määrab ettevõtte potentsiaali ja võimed: personali-, tootmis-, turundus- ja finantsvaldkonnad.
Ettevõtte siseseisundi diagnoosimise meetodid hõlmavad väärtusahelat ja 7S kontseptsiooni. Väärtusahel omakorda hõlmab seda tüüpi tegevuste või lülide tuvastamist üksikutes protsessides, kus tarbija jaoks luuakse väärtust, st need toote tarbijaomadused, mille eest tarbija maksab. 7S kontseptsioon kirjeldab kõige rohkem kasutavat ettevõtet olulised elemendid juhtimine: strateegia, süsteem, kvalifikatsioonid, väärtused, personal, juhtimisstiil, struktuur.
Makro- ja mikrokeskkonna igakülgse hindamise meetodid hõlmavad tuntud SWOT-analüüsi. SWOT-analüüsi algoritm on piisavalt arenenud ning võimaldab tuvastada ja seostada organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi väliskeskkonnast lähtuvate võimaluste ja ohtudega, samuti hinnata viimaste mõju määra ettevõtte positsioonile.
Organisatsiooni missiooni ja eesmärkide sõnastamine on ettevõtte tegevuse jaoks väga oluline. IN laialt mõistetav missioon on organisatsiooni filosoofia ja eesmärk, olemasolu mõte. Kitsas tähenduses on missioon avaldus selle kohta, mis või mis põhjusel organisatsioon eksisteerib, mis eristab seda teistest organisatsioonidest. Eesmärgid on organisatsiooni individuaalsete omaduste konkreetne seisund, mille saavutamine on tema jaoks soovitav ja millele tema tegevus on suunatud.
Strateegia elluviimise protsess hõlmab mitmeid etappe: ettevalmistav etapp, strateegia elluviimine ja strateegia põhietappide elluviimise lõpetamise etapp.
Praeguse strateegia tulemuslikkuse hindamine eeldab selle elluviimise pidevat jälgimist. Strateegiline kontroll on strateegilise planeerimise kohustuslik element, mille alusel tehakse kehtivas strateegias kohandusi. Kontrolli on mitut tüüpi: haldus-, finants-, eelarve-, turundus-, kvaliteedikontroll ning ergutus- ja motivatsioonisüsteemi kontroll.
Seega nõuab strateegilise planeerimise protsess märkimisväärseid kulutusi ja paljud ettevõtted kasutavad seetõttu sageli vaid oma tegevustaktika määramist, jättes kasutamata võimalused edasiseks kasvuks ja arenguks. Teisest küljest aga eksimise hind strateegiliste otsuste tegemisel tähtsaid otsuseid võib olla väga suur. Seetõttu peab neid otsuseid tegevatel juhtidel olema kõrge professionaalsus erinevates funktsionaalsetes valdkondades.
KASUTATUD VIIDATUTE LOETELU
1. Adiev R.V. Strateegiline planeerimine ettevõttes. Raha ja krediit nr 7 2001. a.
2. Alekseeva M.M. “Ettevõtte tegevuse planeerimine”, Moskva “Finants ja statistika”, 2009.
3. Ansoff I. Uus ettevõtte strateegia. Peterburi: Peeter, 2005.
4. Ansoff I. Strateegiline juhtimine. M., majandusteadus, 2006.
5. Vorobjov A.D. Strateegilise juhtimise metoodika.//Juhtimine Venemaal ja välismaal. – 2005. - nr 6. – lk. 127-130.
6. Vesnin V.R. Juhtimine: õpik. – 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav – M.: TK Welby, kirjastus Prospekt, 2004.
7. Vinslav Yu. Kodumaise ettevõtte juhtimise kujunemine. Teooria, praktika, võtmeprobleemide lahendamise lähenemisviisid.//Russian Economic Journal, 2008, nr 2,
8. Vikhansky O. S. Strateegiline juhtimine: õpik. – 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav – M.: Majandusteadlane, 2006.
9. Golubkov E.P. Strateegiline planeerimine ja turunduse roll organisatsioonis // Turundus Venemaal ja välismaal. – 2000. – nr 3.
10. Daft R. L. Juhtimine: õpik. – 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav – Peterburi: Peeter, 2006.
11. Doyle P. Strateegiline juhtimine ja turundus. Peterburi: Peeter, 2008.
12. Hammas A.T. Strateegiline juhtimine. teooria ja praktika. Õpetusülikoolide jaoks. – M.: Aspect Press, 2008. – 247 lk.
13. Idrisov A.B. Strateegiline planeerimine Venemaal ei ole tagasipöördumine minevikku, vaid pilk tulevikku. http://www.gifa.ru.
14. Ilyin A.I. Planeerimine ettevõttes: Proc. Kasu. Kell 14.00 1. osa. Strateegiline planeerimine. – Mn.: New Knowledge LLC, 2000.
15. Kotler F. Turundusjuhtimine: tõlgitud inglise keelest. – Peterburi: Peeter, 2000.
16. Korobeinikov O.P., Kolosov V.Yu., Trifilova A.A. Strateegiline käitumine: arendamisest elluviimiseni.//Juhtimine Venemaal ja välismaal. – 2006. - nr 3. – lk. 88-129.
17. Cleland W. Strateegiline planeerimine organisatsioonides. – M. 2000
18. Kuznetsov V.S. Strateegiline alternatiivsus. // Juhtimine Venemaal ja välismaal. – 2006. - nr 2. – lk. 34-40.
19. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strateegiline juhtimine: tõlgitud inglise keelest. - M.: Prospekti kirjastus OÜ, 2003.
20. Lyubinova N.G. Juhtimine on tee eduni.- M.: “Progress”, 2007. - 129 lk.
21. Malenkov Yu.A. Strateegiline juhtimine: õpik. – M.: TK Welby, kirjastus Prospekt, 2008.
22. Matthews R., Ageev A., Bolshakov Z. Strateegilise üleoleku uus maatriks ehk loogika. M.: Majandusstrateegiate Instituut; Olma-Press, 2003.
23. Porter M. Konkurentsistrateegia: Metoodika tööstusharude ja konkurentide analüüsimiseks. M.: Alpina Business – raamatud, 2005.
24. Rodionova V.N., Fedorkova N.V., Tšekmenev A.N. Strateegiline juhtimine: õpik. Kasu. – M.: Kirjastus RIOR, 2007.
25. Sterlin A.R. jt Strateegiline planeerimine tööstusettevõtetes: arengukogemus ja uued nähtused. - M.: Nauka, 2006. – 412 lk.
26. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateegiline juhtimine. Mõisted ja olukorrad, mida analüüsida. M.: Williams, 2005.
27. Salun V. Strateegiline planeerimine - eesmärk või vahend.//Turundus. – 2002. - nr 1. – lk. 42-47.
28. Fedin M. Kas olete valmis strateegiliselt planeerima?. http://www.profes.biz.ru.
29. Šuvalova I. Vene nõustamise kaart.//Ekspert. – 2001. - nr 4. – lk.
30. http://www.mir-menegmenta.com
31. www.vopreco.ru.
32. http://mirslovarei.com/content_eco
33. Majanduskõrgkool – http://www.hse.ru
Vikhansky O. S. Strateegiline juhtimine: õpik. – 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav – M.: Majandusteadlane, 2006.-83 lk.
Daft R.L. Juhtimine: õpik. – 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav – Peterburi: Peeter, 2006.-52 lk.
Thompson A.A., Strickland A.J. Strateegiline juhtimine. Mõisted ja olukorrad, mida analüüsida. M.: Williams, 2005.-60 lk.
Vorobjev A.D. Strateegilise juhtimise metoodika.//Juhtimine Venemaal ja välismaal. – 2005. - nr 6. – lk. 127-130.
Korobeinikov O.P., Kolosov V.Yu., Trifilova A.A. Strateegiline käitumine: arendamisest elluviimiseni.//Juhtimine Venemaal ja välismaal. – 2006. - nr 3. – lk. 88-129.
Kuznetsov V.S. Strateegilise alternatiivsuse kohta.// Juhtimine Venemaal ja välismaal. – 2006. - nr 2. – lk. 34-40.
Thompson A.A., Strickland A.J. Strateegiline juhtimine. Mõisted ja olukorrad, mida analüüsida. M.: Williams, 2005.-349 lk.
Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strateegiline juhtimine: tõlgitud inglise keelest. - M.: Prospekt Publishing House LLC, 2003.159-162 lk.
Malenkov Yu.A. Strateegiline juhtimine: õpik. – M.: TK Welby, Kirjastus Prospekt, 2008.-182 lk.
Korobeinikov O.P., Kolosov V.Yu., Trifilova A.A. Strateegiline käitumine: arendamisest elluviimiseni.//Juhtimine Venemaal ja välismaal. – 2006. - nr 3. – lk. 88-129.
Ansoff I. Strateegiline juhtimine. M., Majandus, 2006.-135 lk.
Ettevõtte strateegiline planeerimine on ettevõtte reaktsioon objektiivsetele asjaoludele, mis on tekkinud tema enda tegevuse ja pidevalt muutuva väliskeskkonnaga suhtlemise tulemusena. See põhineb reaalsed võimalused ettevõtted, sealhulgas ressursid (materiaalsed ja immateriaalsed).
Planeerimise tunnused ja olemus
Organisatsiooni strateegiline planeerimine ja integreeritud juhtimine võimaldavad välja töötada tulevikumudeli, kus on ette määratud ettevõtte globaalsed ja lokaalsed eesmärgid (erinevatel ajaperioodidel) ning pikaajalise arengu kontseptsioon olemasolevates majandustingimustes. Pealegi on siin juhtiv roll suunal, mitte ajakava järgimisel.
See plaan võtab arvesse ettevõtte võimalusi ja võimalusi tulevikuks. Antud planeerimine on pidev kohanemisprotsess, mille käigus tehakse pidevaid kohandusi väliskeskkonna mõjude (näiteks tegevusvaldkonda puudutavate õigusaktide muudatuste) tulemusena tänu kvaliteetsele sisemisele koordineerimisele.
![](https://i2.wp.com/arprime.ru/uploads_articles/2018/01/razrabotka-strategii-razvitija-biznesa.png)
Parendusvaldkonnad
Ettevõtte terviklik planeerimisstrateegia on äriprotsesside korraldamine, mille eesmärk on tõsta ettevõtte efektiivsust (vähemalt neljas) valdkonnas:
- konkurentsieeliste kindlaksmääramine vabal reguleerimata turul;
- sisemised struktuurimuutused;
- finantstegevuse optimeerimine;
- operatiivsed uuendused.
Äriplaneerimisest saadav soovitud mõju saavutatakse ainult siis, kui need valdkonnad on täielikult integreeritud.
Strateegilise planeerimise tunnused
Strateegiline arengukava on ettevõtte põhidokument, mis võib saada aluseks igale protsessile. Just tema määrab tegevuse juhtimisparameetrid, mida seejärel tingimata kontrollitakse.
Kui võrrelda seda tavalise äriplaaniga, siis on strateegilised arengud pikaajalisemad ja globaalsemad, kuid selles sisalduv info on vähem aktuaalne. Samuti on tänu suurte ajaperioodide analüüsile ja suure andmemahu katmisele strateegilises plaanis täheldatav üksiku tegevuse vähem detailset läbitöötamist.
Ettevõtte strateegilised ja taktikalised planeerimise tüübid erinevad selle poolest, et esimesel juhul arendatakse seda, mida ettevõte soovib saavutada, ja loomulikult võetakse arvesse väliskeskkonna iseärasusi, kuid need jäävad tagaplaanile. . Kuid taktikalises plaanis on välja toodud teatud funktsionaalsed lahendused ja meetodid ettevõtte olemasolevate ressursside jaotamiseks. See põhineb konkreetsetel numbritel ja näitajatel ning lahendab (enamasti) organisatsioonisiseseid probleeme ning seetõttu on selle rakendamist lihtsam jälgida.
Strateegilise planeerimise põhijooned on järgmised:
- ettevõtte funktsionaalsete allüksuste (turundusosakonnad, personal, tootmine jne) omavahelised suhted;
- ressursside jaotamine ja ümberjagamine nende piiratuse tingimustes;
- uuenduslike arenduste juurutamine (kui ettevõtte tegevus seda ette näeb);
- probleemile alternatiivsete lahenduste väljatöötamine;
- süsteemne lähenemine ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede hindamisele;
- operatiivmeetmete terviklik väljatöötamine tulevase efekti saavutamiseks.
Areng
Sõltuvalt ettevõtte arengutasemest töötatakse välja konkreetne strateegiline arengukava. Ei ühtegi ühtne vorm see dokument, kuna see on iga ettevõtte jaoks individuaalne ja põhineb mitte ainult ärieesmärkidel, vaid ka juhtkonna arusaamal väliskeskkonna korraldamise vajadusest.
Kaasaegsete elektrooniliste planeerimissüsteemide juurutamine ei eelda üksikasjaliku strateegilise arenguskeemi väljatöötamist (selle kavandamisel võib see vananeda), piisab ettevõtte strateegia algteadmisest. Kui ettevõtte tegevuse suunda pole võimalik mõne lausega iseloomustada, siis idee elluviimise võimalus kipub olema null. Selgelt määratletud ülesannete olemasolu ja nende tootmise rakendamise etappide moodustamine võimaldab teil:
- sünkroniseerida kogu ettevõtte töötajate tööd;
- välistada vaidluste võimalus;
- vähendada kitsaskohtade ohtu;
- juhtida ülesande täitmise protsessi reaalajas.
Planeerimise metoodika
Kõik strateegilise plaani koostamise meetodid koosnevad järgmistest punktidest:
- turusektori investeerimisatraktiivsuse analüüs, mis on aluseks ettevõtte strateegilisele planeerimisele;
- ettevõtte positsiooni määramine tööstuses;
- eesmärkide seadmine;
- stsenaariumi strateegilise kaardi koostamine iga arengutaseme jaoks;
- toodete pakkumise ja nõudluse tingimuste uurimine kodu- ja välisturgudel;
- võimalike alternatiivsete arenguteede rahaline hindamine;
- ettevõtte tuleviku prognoosimine;
- tööde komplekti läbiviimine kavandatud eesmärkide saavutamiseks.
Eesmärkide seadmine
Eesmärkide seadmine nõuab täpsustamist pikaajaliste juhiste määratlemisega. Ettevõte ei pea mitte ainult säilitama, vaid ka suurendama oma turuosa. Tema aktsiate väärtus peaks kasvama koos ettevõtte investeerimisatraktiivsusega.
Võimalusel peaks ettevõte suurendama tooraine, materjalide ja komponentide tarnijate arvu, et mitte sõltuda ühest partnerist. Samuti peab ettevõte pikemas perspektiivis kindlaks määrama strateegilised arengusuunad:
- eraldi äriüksuste eraldamine;
- osakondade laialisaatmine ja nende funktsioonide üleandmine allhanke alla;
- ettevõtte organisatsioonilise struktuuri muutmine;
- ettevõtte sotsiaalse vastutuse suurendamine;
- otsing suuraktsionärid jne.
Ettevõtte kuvandi kujundamine tulevikus
Ettevõtte kuvand peab olema realistlik ja põhinema ettevõtte olemasolevatel võimalustel (selle potentsiaalil), valdkonna arengusuundadel, olemasolevatel ohtudel jne. Organisatsioon peab vastama kavandatavale strateegiale.
Kaks lähenemist strateegia väljatöötamisele
Praeguses turumajanduslikus olukorras on organisatsiooni tootmistegevuse strateegilisel planeerimisel kaks lähenemisviisi:
- vormistatud;
- mittedeterministlik.
Esimest kampaaniat iseloomustab pidev surve ning vormistatud juhiste ja reeglite rakendamine. See on efektiivne ettevõtte esimesteks sammudeks turul, kui organisatsioon ei ole stabiilne, tal puuduvad oma müügikanalid ja väljakujunenud töötajate tuumik.
Teine meetod on paindlikum ja võimaldab optimeerida ressursside kasutamist tänu personali ja ettevõtte juhtimise ratsionaalsele käitumisele, võttes arvesse määratud parameetreid. See sobib eriti hästi kriisiperioodideks, mil turuolukord muutub iga päev.
Strateegiliste plaanide koostamise reeglid
Arengu alguses on vaja kindlaks määrata ja põhjendada:
- eesmärgid (arengu lõpptulemus piiratud aja jooksul);
- ülesanded (juhtimisotsused, mis on suunatud konkreetse strateegia elluviimisele).
Ja siis tuleb neist otse ehitada. Strateegilise planeerimise peaks määrama väliskeskkonna analüüs, et ettevõte saaks tulevikus turul jalge alla võtta. Lõppude lõpuks võimaldavad just need andmed kindlaks teha toodetavate toodete tüübid, kasutatavad tehnoloogiad, töövõtted ja võimalikud turustuskanalid, et saavutada konkurentide ees teatud eelis.
Plaan peaks hõlmama mitte ainult partnerite, tarnijate ja klientidega suhtlemise suuremahulisi eesmärke, vaid moodustama ka ettevõtte sisepoliitika.
Planeerimise etapid
Tervikliku strateegilise planeerimise korraldamine ettevõttes toimub mitmes etapis. Vajadusel võib igaüks neist olla iseseisev äriprotsess.
Diagnostika
Selles etapis toimub ettevõtte tegevuskeskkonna üldine uuring:
- turuvajaduste analüüs selle segmenteerimise põhjal;
- konkurentide tegevuse tuvastamine ja kirjeldamine;
- keskkonnategurite muutuste uurimine;
- pakkumise ja nõudluse taseme hindamine;
- ettevõtte tugevate külgede rõhutamine (koos puuduste tuvastamisega, kuid need jäävad varju).
Orienteerumine
Etappi iseloomustab ettevõtte tegevuse suuna markerite püstitamine: missioon ja eesmärgid erinevatele tasanditele koos tähtaegade määratlemisega.
Strateegiline analüüs
Siin hinnatakse soovitud tulemusi olemasolevate andmete režiimis. Hinnatakse olemasolevat strateegiat mõjutavaid muudatusi. Määratakse kindlaks ettevõtte hävitamise ohtude võimalikud variandid (sealhulgas konkurentide sihipärase tegevuse tõttu). Samuti tuuakse välja positiivse tulemuse saavutamise tegurid. Selle teabe põhjal määratakse kindlaks ettevõtte koht kaasaegsel turul. Seejärel vormistatakse ja visualiseeritakse organisatsiooni võimalik arengustrateegia.
![](https://i1.wp.com/arprime.ru/uploads_articles/2018/01/img10.jpg)
Majanduslikud arvutused
Ettevõtte strateegilise planeerimise protsess on lahutamatult seotud rakendatavatest äriprotsessidest saadava rahalise kasuga. Konkreetse süsteemi juurutamiseks ettevõtte tegevuses on vaja:
- luua vajalikud ressursid;
- arvutada kulud 1 toote rubla kohta;
- soovitada võimalikke alternatiive.
Strateegia võetakse vastu, kui selle tõhusus ja kasumlikkus on tõestatud.
Tegevusprogrammi väljatöötamine
Valitud strateegiast lähtuvalt töötatakse välja järjestatud tegevuste sari, mille elluviimine on vajalik efektiivseks äriarenguks. Selle etapi raames analüüsitakse ülesandeid, määratakse nende prioriteetsus ja vajalik ressursi komponent. Samuti töötatakse välja eelseisvate tööde prioriteedi ajakava ning otsitakse plaani elluviimiseks vajalikke vahendeid.
Eelarve koostamine
Selles etapis hinnatakse strateegia elluviimise maksumust ja eraldatakse olemasolevad ressursid. Puuduse korral arendatakse investeerimis- ja laenuvõimalusi.
Plaani kohandamine ja jälgimine
Kui ressursilimiit on kehtestatud, vajavad mõned plaanid väiksemaid muudatusi. See viiakse läbi reaalajas, lähtudes organisatsiooni tegelikust etapiviisilisest tegevusest.
Strateegiline planeerimine. Juhtimise ABC: juhtimine A-st Z-ni koos Roman DusenkogaJäreldus
Veel pole selge, kas iga ettevõte peab läbi viima mitmeetapilise strateegilise planeerimise. Mõnel ettevõttel õnnestub vältida täiendavate struktuuride kuhjumist, kuid see on tüüpilisem väikeste (mõnikord keskmiste) ettevõtete esindajatele. Selle kohta saate rohkem lugeda artiklist teaduslik töö S. N. Gracheva (allalaadimine
Nii äri- kui ka teadusmaailmas puudub siiani ühtne arusaam strateegilise planeerimise olemusest ja selle terminoloogiast. Mõisteid nagu strateegiline plaan ja strateegia, strateegiline ja pikaajaline planeerimine, planeerimine ja juhtimine tõlgendatakse erinevalt. Olemuse ja terminoloogia ühtne tõlgendamine on iga teadusliku uurimistöö jaoks ülioluline, mistõttu on need äärmiselt olulised edasistes strateegilise planeerimise uuringutes.Organisatsiooni planeerimise tüübid on planeerimistüübid, mida eristatakse planeerimisprotsessi tunnuste ja organisatsiooni taseme järgi, kus planeerimine toimub.
Tänapäevased teoreetilised arengud strateegilise planeerimise vallas saavad alguse ettevõtte juhtimise valdkonna strateegilise planeerimise teooriast, mille rajajaks peetakse Vene päritolu Ameerika majandusteadlast I. Ansoffi. Seda teooriat arendasid ja täiendasid sellised teadlased nagu A. Acker, R. Ackoff, R. Brandenburg, J. Galbraith, P. Drucker jt.
Paljud teadlased ei eralda planeerimist juhtimisest, väites, et nii planeerimine kui juhtimine (kontroll) on sisuliselt üks ja seesama: ettevõtte edasist tegevust puudutavate otsuste tegemine. Planeerimine on saavutamas kontrolli tuleviku üle, see ei kujuta endast mitte ainult väljavaadete arutlemist, vaid ka sellele suunatud aktiivseid tegevusi. Planeerimine on viiside väljatöötamine, kuidas soovitud tulevikku realiseerida.
Planeerimine erineb teist tüüpi otsustest protsessi vormistamise poolest. See on formaliseeritud protseduur, mille eesmärk on saavutada rangelt määratletud tulemus, mis on ühtse otsuste süsteemi vormis. Iseloomulik tunnus planeerimine, mis eristab oma meetodeid teistest protsessidest, on rõhk selle nähtuse formaliseerimisele ja süstematiseerimisele, millele planeerimist rakendatakse. Sel juhul tähendab vormistamine:
a) lagunemine komponentideks;
b) nende selge sõnastus;
c) otsustusprotsesside formaliseerimine ja nende integreerimine organisatsioonidesse.
strateegia on üldtegevuskava, mis määrab strateegiliste eesmärkide prioriteedid, ressursid ja sammude järjestuse strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.
Strateegia on omakorda plaan, mis integreerib sellised komponendid nagu organisatsiooni peamised eesmärgid ühtseks tervikuks; poliitika (väärtused, filosoofia, ideoloogia), rakenduslikud tegevused.
Strateegiaid on kahte tüüpi: esimene on tulevikutegevuse plaanid ja teine varasematel kogemustel põhinev tegevusmuster. Esimesel juhul räägime teatud tegevuste plaanist, mis peaksid viima organisatsiooni soovitud tulemuseni - see on strateegiline plaan, teisel juhul - tegevusmudelist, teatud reeglite ja käitumispõhimõtete kogumist, mille kasutamine peaks tagama organisatsioonile soovitud tulemuste saavutamise – see on strateegia.
Need kahte tüüpi strateegiad mitte ainult ei välista üksteist, vaid täiendavad üksteist, eriti kui tegemist on strateegilise planeerimisega. Võime lugeda, et strateegiline plaan on strateegia elluviimise plaan organisatsiooni teatud käitumismudeli kujul, mis peaks andma talle konkurentsieelised.
Strateegia väärtus seisneb selles, et see kujutab endast käitumismudelit, põhimõtete ja reeglite kogumit, mida järgides suudab organisatsioon tagada konkurentsieelised ja ellujäämise turul. Kvaliteetne ja õigesti valitud strateegia ei nõua väliskeskkonna muutustest sõltuvaid muudatusi, kuna see iseenesest on pidevate muutuste tingimustes ellujäämise vajalik tingimus, samas kui strateegiline plaan, mis on integreeritud ja omavahel seotud tegevuste kogum ruumis ja ajas, tuleb pidevalt kohandada sõltuvalt välistest asjaoludest ja valitud strateegiast.
Niisiis, strateegia on seatud eesmärkide saavutamisele suunatud käitumismudel, võimaluste leidmise ja kasutamise reeglite kogum.
Strateegiline plaan- teatud sammude ja toimingute jada, mis on integreeritud ruumis ja ajas, mis viivad hetkeasendi muutmiseni soovitud asendisse.
Plaan ei ole paindlik ja seda rakendatakse ainult teatud välistingimustel, strateegiat rakendatakse igas olukorras. Plaani tuleb pidevalt korrigeerida sõltuvalt väliskeskkonna muutustest, samas kui strateegiat tuleb muuta ainult siis, kui sisemised muutused(teie enda soovil).
Esiteks tuleb tõdeda, et organisatsiooni töös on pikaajalised plaanid, mille eesmärk ei ole strateegiliste eesmärkide saavutamine. Teiseks ei nõua kõik strateegilised eesmärgid nende saavutamiseks pikka aega. Järelikult seisneb strateegilise plaani erinevus teistest eelkõige selles, et see põhineb strateegial.
Seda väidet saate sügavamalt mõista, tehes lühikese ekskursi planeerimise arengu ajalukku. Mõisted “strateegia” ja “strateegiline planeerimine” jõudsid juhtimisterminoloogiasse 1950. aastate lõpus ja 1960. aastate alguses, kui kiireloomuliseks muutus väliskeskkonna äkilistele muutustele õigeaegse reageerimise probleem. Sel ajal kasutasid organisatsioonid peamiselt pikaajalist planeerimist. Selle põhjuseks oli asjaolu, et majandusüksuste tegutsemiskeskkonda iseloomustas suhteline stabiilsus ning konkurents sarnaste kaupade tootjate vahel oli ebaoluline.
Konkurents põhines peamiselt hinnal, mistõttu olid olulised sellised ettevõtte tulemuslikkuse näitajad nagu kulud ja tootmiskulud, mille optimaalsed näitajad saavutati tänu mastaabisäästule tootmises. Toormeturud olid mahult üsna suured ja neid iseloomustas stabiilne kasv. See võimaldas organisatsioonidel planeerida oma tegevust ekstrapolatsiooniprognooside alusel, mis arvestasid arengule kaasa aidanud tegureid.
Seda lähenemisviisi tuntakse kui "progressi planeerimise" meetodit. Seda lähenemist iseloomustab optimistlike eesmärkide seadmine, kuna usuti, et olukord nii turul kui ka ettevõttes endas paraneb. Planeerijatel tuli vaid ekstrapolatsiooniprognooside põhjal planeerida toodangu mahud ja nende mahu tagamiseks vajalikud eelarvekulud.
Järjest kasvav konkurents organisatsioonide vahel on ajendanud neid otsima planeerimisel uusi meetodeid. Väliskeskkonna ettearvamatuse ja karmi konkurentsi tingimustes ei ole organisatsiooni tegevuste planeerimisel peamine mitte niivõrd toote toodangu vajalike mahtude kindlaksmääramine, kuivõrd tarbijate vajadused. Planeerimistegevuse rõhuasetus on nihkumas turundusele, mille tulemuseks on kaubaturgude diferentseerumine ja järelteeninduse areng.
Strateegiline planeerimine tuleb esiplaanile kui meetod, mis peaks tagama organisatsiooni püsimajäämise pidevalt muutuvates väliskeskkonna tingimustes ja karmis konkurentsis.
Konkurentsieeliste saavutamiseks sarnaseid tooteid tootvate organisatsioonide ees oli vaja pakkuda tarbijatele kvalitatiivselt uute omadustega toodet ja edastada tarbijatele asjakohast teavet. Sellised ülesanded ja eesmärgid nõudsid sageli tõsiseid investeeringuid teadus- ja arendustegevusse ning uuenduslike tehnoloogiate kasutuselevõttu. Seetõttu seostatakse strateegilist planeerimist väga sageli ettevõtete uuendustegevusega.
Kuna uutes tingimustes hakkasid kaubatootjad oma tegevust planeerides lähtuma mitte olukorrast "nagu see on", vaid soovitud tulemusest, siis võib pidada peamiseks, mis eristab strateegilist plaani tavalisest pikaajalisest. plaan on planeerimise suund tulevikust tänasesse. Esiteks määratakse kindlaks organisatsiooni soovitud seisund, mida ta soovib tulevikus saavutada, ning seejärel süsteemianalüüsi ja formaliseeritud protseduuri abil selle seisundi saavutamiseks vajalikud viisid, vahendid ja ressursid.
Strateegilise planeerimise tunnused
Strateegilise planeerimise iseloomulikud jooned on väite puudumine, et tulevik peab olema tingimata parem kui minevik ning plaanide koostamisel arvestatakse nii organisatsiooni välist kui ka sisemist võimekust. Strateegiline planeerimine hindab väljavaateid, selgitab välja võimalused ja ohud väliskeskkonnas, tugevused ja nõrkused sisekeskkonnas ning analüüsib ka muutusi organisatsiooni konkurentsipositsioonis turul. Veelgi enam, selle raames asuvad eduka tegevuse peamised eeldused väljaspool organisatsiooni, s.o. selle edu seostatakse sellega, kui hästi ta kohaneb keskkonnaga: majandusliku, teadusliku, tehnilise, rahvusvahelise jne.Strateegiline plaan on koostatud organisatsiooni püsimajäämise tagamiseks halvasti prognoositavates ja pidevalt muutuvates tingimustes, seetõttu on reeglina tegemist mitme variandiga plaaniga. See näeb ette selliste suundade ja tegevusvaldkondade valiku, mis tagavad konkurentsivõime kasvu, s.o. strateegiline planeerimine on ettevõtte arengusuuna funktsioon, pikaajaline planeerimine aga aja funktsioon. Seega on peamiseks erinevuseks strateegilise planeerimise ja pikaajalise planeerimise vahel strateegia kui strateegilise plaani koostamise esmase juhise fakt. Tabeli abil saate süstematiseerida erinevusi pikaajalise ja strateegilise planeerimise vahel. 2.1.
Niisiis, peamine erinevus strateegilise plaani ja teiste plaanide vahel seisneb selles, et see ei kirjelda lihtsalt organisatsiooni edasist tegevust, vaid on suunatud muutuste juhtimisele, s.t. soovitud tuleviku saavutamine mitte ainult organisatsiooni sees, vaid ka väliskeskkonnas.
Kokkuvõtteks võib strateegilist planeerimist defineerida kui formaliseeritud protsessi, mille käigus püstitatakse strateegilised eesmärgid ja töötatakse välja mitme variandiga strateegiline plaan nende saavutamiseks, lähtudes valitud strateegiast. Strateegilise planeerimise peamised komponendid on:
1) süsteemi analüüs sise- ja väliskeskkond;
2) strateegiliste eesmärkide ja suuniste kehtestamine;
3) nende saavutamise strateegia määramine;
4) nende saavutamiseks strateegilise plaani väljatöötamine. Strateegiline planeerimine on oma olemuselt suunatud muutuste juhtimisele tulevikust olevikku ja selle eesmärk on vastata küsimusele: kuidas on võimalik eesmärke saavutada. Strateegilise planeerimise tulemuseks on strateegiline plaan, milles määratletakse peamised ülesanded, sammud ja strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalikud ressursid koos teostajate ja tähtaegade määratlemisega. Seetõttu pakub strateegilise planeerimise praktika huvi ja on organisatsiooni planeerimisel asjakohane.