Näidete loetelu ettevõtte eelistest. Konkurentsieelise strateegiad
Kokkupuutel
Klassikaaslased
Sellest artiklist saate teada:
- Millised on ettevõtte konkurentsieeliste tüübid?
- Millised on ettevõtte peamised konkurentsieelised?
- Kuidas kujunevad ja hinnatakse ettevõtte konkurentsieeliseid
- Kuidas kasutada konkurentsieelisi müügi suurendamiseks
Aja jooksul jõuab inimkond uutesse kõrgustesse, omandades üha rohkem teadmisi. See kehtib ka ettevõtluse kohta. Iga ettevõte jahib kõige kasumlikumaid turunduslahendusi, püüdes teha asju teisiti ja demonstreerida oma tooteid parimas valguses. Kõik ettevõtted seisavad varem või hiljem silmitsi konkurentsiga ning seetõttu on turul oluline roll ettevõtte konkurentsieelistel, mis aitavad tarbijal tootevaliku üle otsustada.
Millised on ettevõtte konkurentsieelised?
Konkurentsi eelised ettevõtted on need kaubamärgi või toote omadused, omadused, mis loovad ettevõttele teatud paremuse otseste konkurentide ees. Majandusareng on võimatu ilma konkurentsieelisteta. Need on osa ettevõtte korporatiivsest identiteedist ja pakuvad sellele ka kaitset konkurentide rünnakute eest.
Ettevõtte jätkusuutlikuks konkurentsieeliseks on ettevõttele tulusa arengukava väljatöötamine, mille abil realiseeritakse tema kõige perspektiivikamad võimalused. Sellist plaani ei tohiks kasutada ükski tegelik või tulevane konkurent ning nad ei tohiks plaani tulemusi omaks võtta.
Ettevõtte konkurentsieeliste kujundamine põhineb tema eesmärkidel ja eesmärkidel, mis saavutatakse vastavalt ettevõtte positsioonile kaupade ja teenuste turul, samuti nende elluviimise edukuse tasemele. Operatsioonisüsteemi reform peaks looma aluse ettevõtte konkurentsieeliste tegurite tõhusaks arendamiseks, samuti looma tugeva seose selle protsessi ja olemasolevate turutingimuste vahel.
Millised on ettevõtte erinevat tüüpi konkurentsieelised?
Milliseid ettevõtte konkurentsieeliseid saab tuvastada? Konkurentsieelisi on kahte tüüpi:
- Kunstlikud konkurentsieelised: individuaalne lähenemine, reklaamikampaaniad, garantii ja nii edasi.
- Ettevõtte loomulikud konkurentsieelised: tootekulud, ostjad, pädev juhtkond ja nii edasi.
Huvitav fakt: kui ettevõte ei püüa kaupade ja teenuste turul edasi jõuda, liigitades end paljude sarnaste ettevõtete hulka, on tal mingil moel loomulikud konkurentsieelised. Lisaks on tal kõik võimalused arendada ettevõtte jaoks kunstlikke konkurentsieeliseid, kulutades selleks veidi aega ja vaeva. Siin on vaja kõiki teadmisi konkurentide kohta, sest nende tegevust tuleb kõigepealt analüüsida.
Miks on vaja ettevõtte konkurentsieelise analüüsi?
Huvitav märkus Runeti kohta: reeglina ei analüüsi umbes 90% ettevõtjatest oma konkurente ega arenda selle analüüsi abil ka konkurentsieeliseid. Toimub vaid mõningate uuenduste vahetus, st ettevõtted võtavad omaks konkurentide ideed. Pole tähtis, kes esimese asjana midagi uut välja mõtles, see võetakse ikkagi ära. Nii tulid päevavalgele sellised klišeed:
- Kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist;
- personaalne lähenemine;
- Kõrgeim kvaliteet;
- Konkurentsivõimeline kulu;
- Esmaklassiline teenindus.
Ja teised, mis tegelikult ei esinda ettevõtte konkurentsieeliseid, sest ükski endast lugupidav ettevõte ei deklareeri, et tema tooted on madala kvaliteediga ja töötajad on algajad.
Kummalisel kombel saab seda vaadata ka teisest küljest. Kui ettevõtete konkurentsieelised on minimaalsed, siis on alustavatel ettevõtetel lihtsam areneda ehk koondada oma potentsiaalseid tarbijaid, kes saavad laiema valiku.
Seetõttu on vaja kompetentselt välja töötada strateegilised konkurentsieelised, mis pakuvad klientidele kasumliku ostu ja positiivseid emotsioone. Kliendi rahulolu peaks tulema ettevõttest, mitte tootest.
Mis on ettevõtte konkurentsieelise allikad?
Ettevõtte konkurentsieeliste struktuur on üsna väljakujunenud. Michael Porter tuvastas kunagi kolm peamist allikat ettevõtte konkurentsieelise arendamiseks: diferentseerimine, kulud ja keskendumine. Nüüd neist igaühe kohta üksikasjalikumalt:
- Eristumine
Selle strateegia elluviimine ettevõtte konkurentsieeliste nimel põhineb tõhusamal teenuste osutamisel ettevõtte klientidele, aga ka ettevõtte toodete parimas valguses demonstreerimisel.
- Kulud
Selle strateegia elluviimise aluseks on ettevõtte järgmised konkurentsieelised: minimaalsed töötajate kulud, automatiseeritud tootmine, minimaalsed mastaabikulud, piiratud ressursside kasutamise võimalus, samuti tootmiskulusid vähendavate patenteeritud tehnoloogiate kasutamine.
- Keskendu
See strateegia põhineb samadel allikatel, mis kaks eelmist, kuid ettevõtte omaks võetud konkurentsieelis katab kitsa klientide vajadusi. Sellest grupist väljapoole jäävad kliendid ei ole kas rahul ettevõtte konkurentsieelistega või ei puuduta neid kuidagi.
Ettevõtte peamised (loomulikud) konkurentsieelised
Igal ettevõttel on loomulikud konkurentsieelised. Kuid mitte kõik ettevõtted ei hõlma neid. See on grupp ettevõtteid, mille konkurentsieelised on nende arvates ilmselged või varjatud üldtunnustatud klišeedena. Seega on ettevõtte peamised konkurentsieelised järgmised:
- Hind. Ükskõik, mida võib öelda, on iga ettevõtte üks peamisi eeliseid. Kui ettevõtte kaupade või teenuste hinnad on konkurentsivõimelistest hindadest madalamad, märgitakse see hinnavahe reeglina kohe välja. Näiteks "hinnad on 15% madalamad" või "pakkume jaemüügitooteid hulgihinnaga". Väga oluline on sel viisil hindu näidata, eriti kui ettevõte tegutseb korporatiivses sfääris (B2B).
- Ajastus (aeg). Iga liigi puhul tuleb kindlasti märkida toodete täpne tarneaeg. See on väga oluline punkt ettevõtte konkurentsieeliste kujundamisel. Siin tasub vältida ebatäpseid mõistete määratlusi (“toimetame kiiresti”, “toimetame õigel ajal”).
- Kogemused. Kui teie ettevõtte töötajad on oma ala professionaalid, kes teavad kõiki äritegevuse "lõkse", siis edastage see tarbijatele. Neile meeldib teha koostööd spetsialistidega, kelle poole nad saavad pöörduda kõigi huvipakkuvate küsimuste korral.
- Eritingimused. Nende hulka võivad kuuluda järgmised: eksklusiivsed tarnepakkumised (allahindlussüsteem, ettevõtte mugav asukoht, ulatuslik laoprogramm, kaasas olevad kingitused, tasumine pärast tarnimist ja nii edasi).
- Asutus. Autoriteedi teguriks on: ettevõtte erinevad saavutused, auhinnad näitustel, konkurssidel ja muudel üritustel, auhinnad, tuntud tarnijad või ostjad. Kõik see suurendab teie ettevõtte populaarsust. Väga oluline element on professionaalse eksperdi staatus, mis hõlmab teie töötajate osalemist erinevatel konverentsidel, reklaamintervjuudel ja Internetis.
- Kitsas spetsialiseerumine. Seda tüüpi konkurentsieelist saab kõige paremini selgitada näitega. Kalli auto omanik soovib oma autos mõnda osa välja vahetada ja seisab valiku ees: võtke ühendust spetsialiseeritud salongiga, mis teenindab ainult tema kaubamärgi autosid, või tavalise autoremonditöökojaga. Loomulikult valib ta professionaalse salongi. See on ainulaadse müügipakkumise (USP) komponent, mida sageli kasutatakse ettevõtte konkurentsieelisena.
- Muud tegelikud eelised. Sellised ettevõtte konkurentsieelised on: laiem tootevalik, patenteeritud tootmistehnoloogia, kaupade müügi eriplaani vastuvõtmine jne. Peamine on siin silma paista.
Ettevõtte kunstlikud konkurentsieelised
Kunstlikud konkurentsieelised oskavad aidata ettevõttel endast rääkida, kui tal pole eripakkumisi. See võib olla kasulik, kui:
- Ettevõte on konkurentidega sarnase struktuuriga (konkreetse tegevusvaldkonna ettevõtete konkurentsieelised on samad).
- Ettevõte asub suur- ja väikeettevõtete vahel (ei oma suurt tootevalikut, ei ole kitsa fookusega ja müüb tooteid tavahinnaga).
- Ettevõte on arengu algfaasis, ilma eriliste konkurentsieeliste, kliendibaasi ega tarbijate seas populaarsuseta. See juhtub sageli siis, kui spetsialistid otsustavad töökohalt lahkuda ja luua oma ettevõtte.
Sellistel juhtudel on vaja välja töötada kunstlikud konkurentsieelised, milleks on:
- Lisaväärtus. Näiteks müüb ettevõte arvuteid, suutmata konkureerida hinnaga. Sel juhul saate kasutada järgmist ettevõtete konkurentsieelist: installige arvutisse operatsioonisüsteem ja vajalikud standardprogrammid ning suurendage seejärel pisut seadmete maksumust. See on lisaväärtus, mis sisaldab ka kõikvõimalikke soodustusi ja boonuspakkumisi.
- Isiklik kohandamine. Selle ettevõtte konkurentsieelis töötab hästi, kui konkurendid varjavad end standardsete klišeede taha. Selle eesmärk on demonstreerida ettevõtte nägu ja rakendada valemit MIKS. Saab edu igal tegevusalal.
- Vastutus. Üsna tõhus konkurentsieelis ettevõttele. See sobib hästi isikliku arenguga. Inimesele meeldib suhelda inimestega, kes saavad oma toodete või teenuste eest käendada.
- Garantiid. Üldjuhul on olemas kahte tüüpi garantiisid: asjaolu (näiteks vastutusgarantii – „kui te ei saa kviitungit, siis maksame teie ostu eest”) ja toode või teenus (näiteks tarbija võimalus kauba tagastamine või ümbervahetamine kuni ühe kuu jooksul).
- Arvustused. Kui neid muidugi ei tellita. Potentsiaalsete tarbijate jaoks on teie ettevõttest rääkiva inimese staatus oluline. See eelis toimib suurepäraselt, kui ülevaated esitatakse spetsiaalsel vormil, millel on isiku kinnitatud allkiri.
- Demonstratsioon. See on ettevõtte üks peamisi konkurentsieeliseid. Kui ettevõttel eeliseid ei ole või need ei paista silma, saab ta teha oma tootest illustreeritud esitluse. Kui ettevõte töötab teenindussektoris, saate teha videoesitluse. Peamine on siin õigesti keskenduda toote omadustele.
- Juhtumid. Kuid juhtumeid ei pruugi olla, eriti uute ettevõtete puhul. Sel juhul saate välja töötada kunstlikud juhtumid, mille põhiolemus on pakkuda teenuseid kas endale või potentsiaalsele ostjale või olemasolevale kliendile vastastikusel alusel. Seejärel saate juhtumi, mis näitab teie ettevõtte professionaalsuse taset.
- Ainulaadne müügipakkumine. Seda on selles artiklis juba mainitud. USP tähendus on see, et ettevõte tegutseb teatud detailidega või esitab andmeid, mis eristavad teda konkurentidest. Seda ettevõtte konkurentsieelist kasutab tõhusalt ära koolitusprogramme pakkuv Practicum Group.
Personal kui ettevõtte konkurentsieelis
Kahjuks ei näe täna iga juhtkond oma töötajates ettevõtte suurepärast konkurentsieelist. Väljatöötatud strateegiate ja eesmärkide põhjal jõuavad ettevõtted vajadusele ehitada, arendada ja tugevdada vajalikku isikuomadused töötajad. Kuid samal ajal jõuavad ettevõtted vajaduseni rakendada teatud kombinatsiooni väljatöötatud strateegiatest (see kehtib ka sisemise juhtimise kohta).
Selle põhjal peate tähelepanu pöörama paarile olulised punktid: tuvastada ja arendada personali omadusi, luues ettevõttele konkurentsieelise ning selgitada sellesse ressurssi investeerimise kasulikkust.
Kui juhtimise eesmärk on luua ettevõttele oma personalis konkurentsieelis, siis töötatakse töötajate isikuomaduste, aga ka meeskonnatöös tuvastatavate aspektide olemuse ja efektiivsuse kontseptsiooni kallal (tekkimine). ja sünergia) on väga olulised.
Meeskonna kui ettevõtte konkurentsieelise loomise protsess ei ole täielik, kui pole lahendatud mõningaid punkte, mida ettevõtte juhtkond peab arvestama:
- Töötajate tegevuse pädev korraldamine.
- Töötajate huvi oma eesmärke edukalt saavutada.
- Meeskonnas soovi kujundamine aktiivselt osaleda kõrgete tulemuste saavutamise protsessis.
- Ettevõtte poolt nõutavate töötajate isikuomaduste toetamine.
- Ettevõtte pühendumuse arendamine.
Tähelepanu tasub pöörata pakutud aspektide olemusele, mis moodustavad ettevõtte konkurentsieelise selle personali isikus.
Päris mitmed tuntud suurorganisatsioonid võidavad konkursil just tänu personali efektiivsele kasutamisele kui ettevõtte konkurentsieelisele, aga ka tänu töötajate huvitaseme järkjärgulisele tõusule eesmärkide saavutamise vastu. Peamised edukriteeriumid kõigi võimalike ressursside kasutamise protsessis on: töötajate soov jääda ettevõtte osaks ja töötada selle hüvanguks, töötajate pühendumus oma ettevõttele, töötajate kindlustunne edusse ja nende jagamine. oma ettevõtte põhimõtetest ja väärtustest.
Seda iseloomustavad järgmised elemendid:
- Identifitseerimine. See eeldab, et töötajad tunnevad uhkust oma ettevõtte üle, aga ka eesmärgi omastamise tegurit (kui töötajad aktsepteerivad ettevõtte eesmärke enda omadena).
- Kihlus. See eeldab töötajate soovi investeerida oma jõudu ja osaleda aktiivselt kõrgete tulemuste saavutamises.
- Lojaalsus. See eeldab psühholoogilist seotust ettevõttega, soovi jätkata selle heaks töötamist.
Need kriteeriumid on äärmiselt olulised ettevõtte konkurentsieelise kujundamisel personali näol.
Töötajate pühendumise määr on tihedalt seotud personali reaktsiooni tasemega välisele või sisemisele stimulatsioonile.
Ettevõtte konkurentsieelise kujundamisel personali isikus tasub tähele panna mõningaid töötajate pühendumust paljastavaid aspekte:
- Pühendunud töötajad püüavad oma oskusi täiendada.
- Pühendunud töötajad tuginevad oma seisukohtadele, ilma et neid manipuleeritaks või muul viisil negatiivselt mõjutataks.
- Pühendunud töötajad püüavad saavutada maksimaalset edu.
- Lojaalsed töötajad oskavad arvestada kõigi meeskonnaliikmete huvidega ja näha midagi, mis jääb eesmärgi piiridest väljapoole.
- Pühendunud töötajad on alati avatud millelegi uuele.
- Lojaalsed töötajad austavad rohkem mitte ainult iseennast, vaid ka teisi inimesi.
Lojaalsus on mitmetahuline mõiste. See sisaldab meeskonna eetikat, motivatsiooniastet, tegevuse põhimõtteid ja tööga rahulolu taset. Seetõttu on konkurentsieelis personali näol üks tõhusamaid. See pühendumus kajastub töötajate suhetes kõigi nende ümber töökohal.
Kui juhtkond soovib luua personalis konkurentsieelise, tekib ülesanne luua töötajate seas lojaalsust. Moodustamise eeldused jagunevad kahte tüüpi: töötajate isikuomadused ja töötingimused.
Ettevõtte konkurentsieelised personali näol kujunevad välja järgmiste töötajate isikuomaduste abil:
- Selle tegevusala valimise põhjused.
- Töömotivatsioon ja tööpõhimõtted.
- Haridus.
- Vanus.
- Perekondlik staatus.
- Olemasolev tööeetika.
- Ettevõtte territoriaalse asukoha mugavus.
Ettevõtte konkurentsieelised personali näol kujunevad järgmiste töötingimuste kaudu:
- Töötajate huvi tase ettevõtte maksimaalse edu saavutamise vastu.
- Töötajate teadlikkuse tase.
- Töötajate stressiaste.
- Töötajate oluliste vajaduste rahuldamise määr (palk, töötingimused, võimalus oma loomingulist potentsiaali väljendada jne).
Kuid tuleb arvestada ka lojaalsuse sõltuvusega personali isikuomadustest ja õhkkonnast ettevõtetes endis. Ja seetõttu, kui juhtkond on võtnud eesmärgiks luua ettevõttele oma personalis konkurentsieelise, tuleb kõigepealt analüüsida, kui teravad on selles ettevõttes probleemid, mis võivad töötajate lojaalsust negatiivselt mõjutada.
Bränd kui ettevõtte konkurentsieelis
Tänapäeval hõlmavad ettevõtted konkurentidega võitlemiseks Lisateenused oluliste hulka, tutvustada uusi äritegemise meetodeid ning seada prioriteediks nii töötajad kui ka iga tarbija. Ettevõtte konkurentsieelised tulenevad turu analüüsimisest, selle arendamise plaani väljatöötamisest, saamisest oluline teave. Ettevõtted peavad konkurentsi ja pidevate muutuste käigus töötama nii organisatsiooni sisemise juhtimisega kui ka strateegia väljatöötamisega, mis tagab stabiilse konkurentsivõime tugeva positsiooni ja võimaldab jälgida muutuvat olukorda turul. Tänapäeval on konkurentsivõime säilitamiseks oluline, et ettevõtted valdaksid kaasaegseid juhtimis- ja tootmispõhimõtteid, mis võimaldavad ettevõttel luua konkurentsieelise.
Ettevõtte kaubamärk (bränd) võib õigel kasutamisel suurendada ettevõtte tulusid, suurendada müükide arvu, täiendada olemasolevat sortimenti, teavitada ostjat toote või teenuse eksklusiivsetest eelistest, püsida sellel tegevusalal, samuti tutvustada. tõhusad arendusmeetodid. Seetõttu võib bränd olla ettevõtte konkurentsieelis. Juhtkond, kes seda tegurit ei arvesta, ei näe kunagi oma organisatsiooni juhtide hulgas. Kaubamärk on aga ettevõtte konkurentsieelise jaoks üsna kallis variant, mille realiseerimine eeldab erilisi juhtimisoskusi, ettevõtte positsioneerimismeetodite tundmist ja kogemust kaubamärgiga töötamisel. Kaubamärgi väljatöötamisel on mitu etappi, mis on seotud konkreetselt selle seose teemaga konkurentsiga:
- Eesmärkide seadmine:
- Ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine (algne etapp ettevõtte konkurentsieeliste kujunemiseks).
- Brändi olulisuse väljaselgitamine ettevõtte sees.
- Brändi vajaliku positsiooni väljakujunemine (omadused, pikaealisus, ettevõtte konkurentsieelised).
- Mõõdetavate brändikriteeriumide (KPI) kehtestamine.
- Arenduse paigutus:
- Olemasolevate ressursside hindamine (ettevõtte konkurentsieeliste kujunemise algetapp).
- Klientide ja kõigi esinejate heakskiit.
- Arendustähtaegade kinnitamine.
- Määrake täiendavad eesmärgid või takistused.
- Brändi olemasoleva positsiooni hindamine (kehtib olemasolevate kaubamärkide kohta):
- Brändi populaarsus klientide seas.
- Potentsiaalsete klientide bränditeadlikkus.
- Potentsiaalsete klientide huvi brändi suhtes.
- Brändilojaalsuse aste.
- Turuolukorra hinnang:
- Konkurentide hindamine (ettevõtte konkurentsieeliste kujunemise algetapp).
- Potentsiaalse tarbija hinnang (kriteeriumideks eelistused ja vajadused).
- Müügituru hindamine (pakkumine, nõudlus, areng).
- Brändi olemuse avaldus:
- Brändi eesmärk, positsioon ja kasu potentsiaalsetele klientidele.
- Eksklusiivsus (ettevõtte konkurentsieelised, väärtus, iseloomulikud omadused).
- Kaubamärgi atribuudid (komponendid, välimus, põhiidee).
- Brändihalduse planeerimine:
- Töö turunduselementide väljatöötamisega ja brändijuhtimise protsessi selgitamisega (kantud organisatsiooni brändiraamatusse).
- Brändi reklaamimise eest vastutavate töötajate määramine.
- Brändi tutvustamine ja populaarsuse suurendamine (sellest etapist sõltub ettevõtte konkurentsieeliste edu brändi edendamisel):
- Meediaplaani väljatöötamine.
- Reklaammaterjalide tellimine.
- Reklaammaterjalide levitamine.
- Multifunktsionaalsed lojaalsusprogrammid.
- Brändi efektiivsuse ja tehtud töö analüüs:
- Esimeses etapis kindlaks määratud kaubamärgi kvantitatiivsete omaduste (KPI) hindamine.
- Saadud tulemuste võrdlus kavandatutega.
- Strateegia muutmine.
Kaubamärgi kui ettevõtte konkurentsieelise tõhusa rakendamise vajalik kriteerium on ühtse korporatiivse stiili järgimine, mis esindab ettevõtte kuvandi visuaalset ja semantilist terviklikkust. Firmastiili komponendid on: toote nimi, kaubamärk, kaubamärk, moto, ettevõtte värvid, töötajate vormirõivad ja muud ettevõtte intellektuaalomandi elemendid. Ettevõtte stiil on verbaalsete, värviliste, visuaalsete, individuaalselt välja töötatud konstantide (komponentide) kogum, mis tagab ettevõttele nii ettevõtte toodete, teaberessursside kui ka üldise struktuuri visuaalse ja semantilise terviklikkuse. Ettevõtte stiil võib toimida ka ettevõtte konkurentsieelisena. Selle olemasolu näitab, et ettevõtte juhi eesmärk on jätta klientidele hea mulje. Brändingu peamine eesmärk on tekitada kliendis positiivseid tundeid, mida ta koges selle ettevõtte tooteid ostes. Kui teised turunduskomponendid on oma parimal tasemel, siis ettevõtte stiil võib luua ettevõttele teatud konkurentsieelised (täpsemalt konkurentsivõimaluste teema raames):
- Mõjutab positiivselt ettevõtte esteetilist positsiooni ja visuaalset taju;
- Tugevdab kollektiivse töö tulemuslikkust, suudab töötajaid ühendada, tõstab töötajate huvi ja vajadust organisatsiooni vastu (ettevõtte konkurentsieelis personali isikus);
- Aitab kaasa terviklikkuse saavutamisele organisatsiooni reklaamikampaanias ja muus turunduskommunikatsioonis;
- Vähendab side arenduskulusid;
- Suurendab reklaamiprojektide efektiivsust;
- Vähendab uute toodete müügikulusid;
- Teeb klientidele lihtsamaks infovoogudes liikumise ning võimaldab ettevõtte tooteid täpselt ja kiiresti leida.
Brändiühendus koosneb neljast elemendist, mida on oluline arvestada ka ettevõtte konkurentsieeliste arendamisel:
- Immateriaalsed kriteeriumid. See hõlmab kõike, mis käsitleb teavet kaubamärgi kohta: selle idee, populaarsuse tase ja eristavad tunnused.
- Käegakatsutavad kriteeriumid. Siin mängib väga olulist rolli mõju meeltele. Need kriteeriumid on funktsionaalsed (spetsiaalne vorm näiteks mugavamaks kasutamiseks), füüsilised ja ka visuaalsed (brändi kuvamine reklaammaterjalidel). Ettevõtte konkurentsieeliste kujundamisel on vajalikud nii materiaalsed kui ka mittemateriaalsed kriteeriumid.
- Emotsionaalsed omadused. Bränd esindab ettevõtte konkurentsieelist, kui see tekitab klientides positiivseid emotsioone ja usaldust. Siin on vaja kasutada käegakatsutavaid kriteeriume (näiteks unikaalne reklaamikampaania). Eksperdid ütlevad, et need kriteeriumid loovad klientide seas arvamuse kaubamärgi mittemateriaalsete omaduste kohta.
- Ratsionaalsed omadused. Need põhinevad toote funktsionaalsetel kriteeriumidel (näiteks Volkswageni või Duracelli akude kütusesäästlikud sõidukid, mis kestavad “kuni kümme korda kauem”), tarbijatega suhtlemise viisil (näiteks Amazon) ja suhted klientide ja kaubamärki omava ettevõtte vahel (erinevate lennufirmade püsiklientidele mõeldud kampaaniad). Ratsionaalsete omadustega arvestamine on ettevõtte konkurentsieeliste kujundamisel väga oluline.
Ettevõtte konkurentsieeliste väljatöötamisel on vaja teada ettevõtte stiili komponentide peamisi kandjaid:
- Teenuskomponentide elemendid (suured kleebised, suured paneelid, seinale kinnitatud kalendrid jne).
- Kontorikomponendid (ettevõtte vormid, registreerimisvormid, märkmete pabermaterjalide plokid jne).
- Reklaam paberkandjal (kataloogid, igat tüüpi kalendrid, brošüürid, prospektid jne).
- Suveniiritooted (täitesulepead, T-särgid, kontoritarbed jne).
- Propaganda elemendid (materjalid meedias, erinevate ürituste saalide kaunistamine, propagandaprospekt).
- Dokumentatsioon (visiitkaardid, passid, personalitunnistused jne).
- Muud vormid (ettevõtte bänner, ettevõtte sümboolikaga pakkematerjalid, töötajate vormiriietus jne).
Bränd mõjutab ka ettevõtte konkurentsieelist personali isikus, aidates kaasa töötajate ühtsusele, kes tunnevad oma tähtsust organisatsiooni jaoks. Selgub, et kaubamärk on ettevõtte arendusprotsessi element, mis suurendab tulusid ja müüki ning aitab täiendada tootevalikut ja tõsta klientide teadlikkust teenuse või toote kõigist positiivsetest külgedest. Need tingimused tugevdavad ka ettevõtte konkurentsieeliseid.
Ettevõtte konkurentsieelised: näited globaalsetest hiiglastest
Näide nr 1. Apple'i konkurentsieelised:
- Tehnoloogiad. See on uuendusliku ettevõtte üks peamisi konkurentsieeliseid. Iga tarkvara ja tehnoloogia element on välja töötatud samas ettevõttes ning seetõttu on komponendid tervikuna täiuslikus harmoonias. See muudab arendaja töö lihtsamaks, tagab toodete kõrge kvaliteedi ja vähendab tootmiskulusid. Tarbija jaoks mängib olulist rolli kasutusmugavus ja elegantne disain. välimus seadmeid. Vajalike osade ja programmide komplekt ei ole mitte ainult ettevõtte konkurentsieelis, vaid ka asjaolu, mis sunnib tarbijaid ostma uusi vidinaid.
- HR.Üks ettevõtte juhtivaid konkurentsieeliseid on personal. Apple palkab kvaliteetseid spetsialiste (kõige töövõimekamad, loovamad ja arenenumad) ning püüab neid ettevõttes hoida, pakkudes korralikku palgad, erinevad boonused isiklike saavutuste eest. Lisaks säästab see kvalifitseerimata töötajate ja lapstööjõu kulusid tarnijatehastes Inventec ja Foxconn.
- Tarbijate usaldus. Tõhusa PR- ja turundusstrateegia abil suudab organisatsioon luua endale püsikliendibaasi, samuti tõstab brändi populaarsust. Kõik see suurendab rahvusvahelise ettevõtte Apple konkurentsieeliste rakendamise edukust. Näiteks teeb ettevõte koostööd lootustandvate muusikutega (YaeNaim, Royksopp, Feist jne). Tuntuimad organisatsioonid (näiteks SciencesPoParis) sõlmivad lepinguid oma raamatukogude täielikuks komplekteerimiseks ettevõtte toodetega. Üle maailma on umbes 500 kauplust, mis müüvad ainult Apple'i tooteid.
- Innovatsioon. See on innovaatilise ettevõtte peamine konkurentsieelis. Investeerides teadus- ja arendustegevusse, reageerib organisatsioon kiiresti klientide esilekerkivatele vajadustele. Näitena võib tuua 1984. aastal välja töötatud Macintoshi, mis saavutas kaubandusliku populaarsuse ja millel olid kasutajate seas populaarsed graafilised elemendid, samuti muutused käsusüsteemis. Esimene iPhone ilmus 2007. aastal ja saavutas tohutu populaarsuse. MacBookAir ei kaota oma positsiooni, jäädes endiselt meie aja õhemaks sülearvutiks. Need ettevõtte konkurentsieelised on suur edu ja need on vaieldamatud.
- Tarneahela korraldus. Apple'i kaubamärgi populaarsus tähendab, et ettevõte on sõlminud tarnijatehastega palju tootlikke lepinguid. See tagab ettevõtte enda tarne ja katkestab tarned konkurentidele, kellel on vaja osta vajalikke komponente turult kõrgema hinnaga. See on ettevõttele suur konkurentsieelis, mis nõrgestab konkurente. Apple investeerib sageli oma tarneprotsessi täiustamisse, mis toob kaasa rohkem tulu. Näiteks 90ndatel vedasid paljud ettevõtted arvuteid mööda vett, kuid Apple maksis jõulude eel toodete õhutranspordi eest üle 50 miljonit dollarit. See ettevõtte konkurentsieelis kõrvaldas konkurendid, sest nad ei tahtnud või ei mõelnud sellisel viisil kaupa vedada. Lisaks hoiab ettevõte tarnijate üle ranget kontrolli, nõudes pidevalt kulude dokumentatsiooni.
Näide nr 2. Coca-Cola ettevõtte konkurentsieelised
- .Peamised eelised Coca-Cola kaubandusettevõtte peamiseks konkurentsieeliseks on populaarsus, sest tegemist on karastusjoogitootjate seas suurima kaubamärgiga, omades umbes 450 tooteliiki. See bränd on maailma kalleim, see hõlmab veel 12 tootmisettevõtet (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite jne). Ettevõtte konkurentsieelis seisneb selles, et ta on esimene igat tüüpi karastusjookide tarnija.
- Tehnoloogiad firmalt Soca-Cola(see on ettevõtte peamine konkurentsieelis). Palju oli neid, kes soovisid teada jookide salaretsepti. See retsept on USA-s Trust Company Of Georgia seifis. Selle saavad avada vaid vähesed organisatsiooni tippjuhid. Juba toodetud joogipõhi saadetakse tootmisettevõtetesse, kus see segatakse spetsiaalse ja täpse protsessi abil veega. Selle joogi aluse loomine täna pole kaugeltki kõige lihtsam ülesanne. Nipp seisneb selles, et joogi koostis sisaldab “looduslikke maitseid”, mille konkreetseid elemente pole täpsustatud.
- Innovatsioon(see hõlmab ka ettevõtte konkurentsieelist ökoloogia vallas):
- Ettevõte soovib parandada madalat müüki kaasaegsete seadmetega. Sellised masinad on võimelised väljastama rohkem kui 100 sorti jooke ja valmistama originaalsegusid (näiteks kerget koola ja dieetkoolat).
- Coca-Cola Company keskkonnaalane konkurentsieelis seisneb taaskasutusprogrammis Reimagin. Nii on ettevõtte juhtkonnal lihtsam jäätmeid ära visata ja sorteerida. Sellisesse masinasse saate panna plastikust ja alumiiniumist valmistatud mahuteid, välja arvatud sorteerimisprotsess. Lisaks jagab seade punkte, mida kasutatakse firmajookide, kaubamärgikottide ostmiseks ja erinevate meelelahutusprojektide külastamiseks.
- See ettevõtte konkurentsieelis toimib hästi, sest ettevõte püüab toota keskkonnasõbralikku toodet. Lisaks arendab Coca-Cola programmi eStari autode kasutamiseks, mis töötavad ilma elektrimootoritest tulenevate kahjulike heitmeteta.
- Geograafiline eelis. Ettevõtte kui ehitusettevõtte geograafiliseks konkurentsieeliseks on see, et ta müüb oma tooteid 200 riigis üle maailma. Näiteks meie riigis on 16 Coca-Cola tootmistehast.
Näide nr 3. Nestlé konkurentsieelised.
- Tootevalik ja turundusstrateegia. Ettevõtte konkurentsieelis seisneb selles, et ettevõte opereerib laias valikus tooteid, aga ka suures valikus kaubamärke, mis teda tooteturul tugevdavad. Tooted koosnevad ligikaudu 30 suuremast kaubamärgist ja suurest hulgast kohalikest kaubamärkidest. Nestle'i konkurentsieelis seisneb riikliku strateegia loomises, mis lähtub inimeste vajadustest. Näiteks Nescafe kohvijook, mille tootmisstruktuur on riigiti erinev. Kõik sõltub ostja vajadustest ja eelistustest.
- Tõhus juhtimine ja organisatsiooniline struktuur. Väga oluline konkurentsieelis ettevõttele. Edukuse näitajaks on ettevõtte 9% müügikasv 2008. aastal, mida loeti kriisiaastaks. Organisatsioon juhib edukalt personali ning rahastab tõhusalt uusi projekte ja programme. Need programmid hõlmavad teiste, isegi konkureerivate ettevõtete aktsiate ostmist. Seega seisneb ettevõtte konkurentsieelis laienemises. Lisaks aitavad ettevõtte detsentraliseeritud juhtimissüsteem ja selle struktuuride pädev juhtimine Nestle'il kiiresti turumuutustele reageerida.
- Innovatsioon. Ettevõtte äärmiselt oluliseks konkurentsieeliseks on see, et ta on suurim investor teadusprojektidesse ja tehnoloogilistesse uuendustesse, mis panustavad ettevõtte arengusse läbi klientide vajadusi rahuldavate tehnoloogiate juurutamise, toodete eristamise ja maitseelamuste parandamise. Lisaks kasutatakse uuendusi tootmisprotsesside moderniseerimiseks. See ettevõtte konkurentsieelis lahendab tootmise optimeerimise ja keskkonnasõbraliku toote valmistamise küsimuse.
- Ülemaailmne kohalolek maailmaturgudel. Ettevõtte vaieldamatu konkurentsieelis, mis põhineb selle loomise ajalool, sest turule ilmumisest alates laienes ja paranes järk-järgult, hõlmates kogu maailma. Nestle on huvitatud tarbijate toomisest ettevõttele lähemale. See võimaldab oma allüksustel iseseisvalt määrata juhte, korraldada toodete tootmis- ja tarneprotsessi ning teha koostööd usaldusväärsete tarnijatega.
- Kvalifitseeritud personal. See ettevõtte konkurentsieelis personali näol seisneb suurtes kuludes, mida ettevõte teeb oma töötajate koolitamisele rahvusvahelisel tasemel. Nestle loob oma töötajatest kõrgelt kvalifitseeritud juhtimismeeskonna. Meie riigis töötab ligikaudu 4600 inimest ja ettevõtte globaalne inimressurss on ligikaudu 300 tuhat töötajat.
Näide nr 4. Toyota konkurentsieelised
- Kõrge kvaliteediga tooted. Ettevõtte peamiseks konkurentsieeliseks on tipptasemel toode. Meie riigis müüdi 2015. aastal umbes 120 tuhat selle kaubamärgi autot. Asjaolu, et see ettevõtte konkurentsieelis on määrav, ütles endine president Fujio Cho. Ja seetõttu on tarbijale Toyota auto ostmisel tagatud kaasaegsete tehnoloogiliste arengute komplekt.
- Lai valik mudeleid. Toyota müügisalongides töötavad kõik kaubamärgi autode mudelid: Toyota Corolla (kompaktne sõiduauto), Toyota Avensis (universaalne ja mugav auto), Toyota Prus (uus mudel), Toyota Camry (esitletakse terve seeria autosid), Toyota Verso (auto kogu perele), Toyota RAV4 (väikesed maasturid), Toyota LandCruiser 200 ja LandCruiserPrado (populaarsed kaasaegsed maasturid), Toyota Highlander (nelikveolised krossoverid), Toyota Hiace (mugav, väike auto). See on ettevõttele suurepärane konkurentsieelis, sest autode mudelivalik on mõeldud erinevate eelistuste ja rahaliste võimalustega tarbijatele.
- Tõhus turundus. Ettevõtte suurepäraseks konkurentsieeliseks on sõidukite sertifitseerimine Toyota Testedi ülevaatusega. Klientidel, kes ostavad sellise auto meie riigis, on võimalus saada ööpäevaringset abi, mis seisneb pidevas tehnilise toe teenuste töös. Ettevõtte autosid saab osta Trade-In programmi kaudu, mis lihtsustab ostu sooritamist tänu Toyota soodsatele pakkumistele.
- Klient on esikohal. Veel üks oluline konkurentsieelis ettevõttel, mille jaoks töötas Toyota 2010. aastal välja programmi “Personal&Premium”, esitledes seda rahvusvahelisel autonäitusel Moskvas. Programm sisaldab soodsate laenupakkumiste olemasolu auto ostmisel. Organisatsiooni New Car Buy Survey spetsialistid on leidnud, et Venemaa tarbijad on Toyotale kõige lojaalsemad.
- Tõhus ettevõtte juhtimine. See ettevõtte konkurentsieelis väljendub tõhusa ERP-programmi olemasolus, mis suudab kontrollida kogu Toyota autode Venemaal Interneti-müügiga seotud tegevusi. Programm töötati välja 2003. aastal. Selle programmi ainulaadsus Venemaal seisneb selle kombinatsioonis turupositsiooniga, meie riigis äritegevuse erinevate omadustega ja meie kehtivate seadustega. Teiseks ettevõtte konkurentsieeliseks on terviklik ettevõtte struktuur, mis aitab ettevõttel ja tema partneritel kiiresti opereerida andmetega teatud tootemudelite saadavuse kohta müügisaalides, ladudes jne. Lisaks sisaldab Microsoft Dynamics AX kogu dokumentatsiooni autodega tehtavate toimingute kohta.
Näide nr 5. Samsung Groupi konkurentsieelised
- Tarbijate usaldus. Ettevõte asutati 1938. aastal ja on aastatepikkuse raske tööga saavutanud tohutuid tulemusi (näiteks 20. koht margihinnas, teine koht varustuses). Tarbijate usaldus on Samsungi grupi kõige olulisem konkurentsieelis. Dokumendihaldusorganisatsioon osutus "kõige usaldusväärsemaks" maailmas. Need on näitajad, mis näitavad, kuidas ettevõtte ajalugu, bränd ja klientide usaldus muutuvad ettevõtte jaoks tohutuks konkurentsieeliseks.
- Ettevõtte juhtimine. See ettevõtte konkurentsieelis seisneb tema suures kogemuses juhtimisvaldkonnas, aga ka juhtimismeetodite pidevas täiustamises muutuvates turutingimustes. Näiteks hiljutine, 2009. aastal läbi viidud ettevõtte reform viis selleni, et ettevõtte divisjonid saavutasid suurema iseseisvuse, lihtsustades seeläbi kogu juhtimisprotsessi.
- Tehnoloogiad. Selle ettevõtte konkurentsieelis seisneb selles, et ta töötab kõrgtehnoloogiaga. Samsung Group oli teerajaja kolb- ja pöördkompressorite, optilise kiu, energia rakendamise ja kontsentreerimise tehnoloogias. Lisaks on ettevõte välja töötanud kõige õhemad liitiumioontoiteallikad. Ettevõtte konkurentsieelised ehitusettevõttena väljenduvad selles, et ta on esikohal ärivaldkondade sidesüsteemide arendamisel ning liigub edasi nii gaasi- ja naftatorustike kui ka muude ehitusvaldkondade tehnoloogiate loomisel. .
- Ettevõttel on uuenduslik eelis. See ettevõtte konkurentsieelis seisneb väsimatus töös seadmete moderniseerimise ja uuenduslike tootekomponentide vallas. Organisatsioonis on palju teadusüksusi üle maailma. Nad teostavad teadustegevust keemiliste vooluressursside, tarkvara ja erinevate seadmete valdkonnas. Samsung rakendab elektrotehnika edendamise skeemi ja tegeleb energiaressursside säilitamise viisidega. Ettevõtte konkurentsieeliseks on ka kõrgelt kvalifitseeritud töötajate palkamine erinevatest maailma paikadest. Lisaks teeb korporatsioon koostööd maailma parimate tehnoloogiaülikoolidega, investeerides nende arendustesse ja ideedesse.
- Ettevõtte edukas turundussüsteem. Ettevõtte konkurentsieeliseks on ka tugev turunduskampaania paljudel tegevusaladel (konkurentsis Apple Corporationiga ajas Samsung üsna agressiivset reklaamipoliitikat, püüdes seda ületada). Selles piirkonnas tegutseb ettevõtte Cheil Communications allüksus. See töötab reklaami, turundusanalüüsi ja turuolukorra analüüsi valdkonnas. Lisaks on ettevõtte konkurentsieelise üheks elemendiks abi heategevuse valdkonnas, mis meelitab sellesse tarbijaid ja suurendab selle populaarsust. Korporatsioonil on ka spetsiaalsed heategevusega seotud osakonnad.
Kuidas ettevõtte konkurentsieelised nullist kujunevad
Loomulikult on igal organisatsioonil oma plussid ja miinused, isegi kui see ei ole juhtival kohal ega paista turul silma. Nende nähtuste põhjuste analüüsimiseks ja ettevõttele tõhusate konkurentsieeliste väljatöötamiseks tuleb kummalisel kombel pöörduda oma tarbija poole, kes oskab nagu keegi teine asjatundlikult olukorda hinnata ja puudustele välja tuua. .
Kliendid saavad osutada ettevõtte erinevatele konkurentsieelistele: asukoht, usaldusväärsus, lihtne eelistus jne. Ettevõtte kasumlikkuse tõstmiseks on vaja neid andmeid koostada ja hinnata.
Sellest aga ei piisa. Pange kirja oma ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed (mis teil on ja mis mitte). Ettevõtte jaoks tõhusate konkurentsieeliste arendamiseks tasub selgelt ja konkreetselt välja tuua kõik üksikasjad, näiteks:
Abstraktsioon | Täpsemad andmed |
Töökindluse garantii | Meie töökindlus on meie eripära: kindlustame transpordi 5 miljoni rubla eest. |
Professionaalsus garanteeritud | Umbes 20-aastane kogemus turul ja enam kui 500 väljatöötatud programmi aitavad meil mõista ka kõige keerulisemaid olukordi. |
Toodame kõrge kvaliteediga tooteid | Oleme tehniliste tootekriteeriumide osas GOST-ist kolm korda ees. |
Personaalne lähenemine kõigile | Me ütleme "ei!" püksikud. Töötame ainult individuaalselt, töötades välja kõik ettevõtte olulised üksikasjad. |
Esmaklassiline teenindus | Tehniline tugi 24 tundi seitse päeva nädalas! Lahendame ka kõige keerulisemad probleemid vaid 20 minutiga! |
Madal tootmiskulud | Oma tooraine tootmise tõttu on hinnad turuhindadest 15% madalamad. |
Kõik ettevõtte konkurentsieelised ei peaks selles plokis kajastuma, kuid siin on oluline välja tuua kõik organisatsiooni plussid ja miinused, millest peate üles ehitama.
Keskendu, jaga paberitükk kaheks osaks ja hakka sinna lisama oma ettevõtte plusse ja miinuseid. Seejärel hinnake puudujääke ja muutke need ettevõtte konkurentsieeliseks. Näiteks:
Viga | Muutub eeliseks |
Ettevõtte kaugus kesklinnast | Jah, aga kontor ja ladu on lähedal. Siis saavad ostjad oma auto probleemideta parkida ja toote kvaliteeti hinnata kohe kohapeal. |
Hind on kõrgem kui konkurentsivõimeline | Hind sisaldab lisateenuseid (näiteks paigaldus arvutisse operatsioonisüsteem ja kõik suuremad programmid). |
Pikk tarneaeg | Kuid valik sisaldab mitte ainult standardset tootekomplekti, vaid ka eksklusiivseid tooteid individuaalseks kasutamiseks. |
Algaja ettevõte | Kuid ettevõttel on kaasaegsed omadused (mobiilsus, tõhusus, uus pilk asjadele jne). |
Piiratud tootevalik | Kuid on usaldust teatud kaubamärgi originaalsuse ja toote täpsema tundmise vastu. |
Siin pole kõik nii keeruline. Seejärel on seda nimekirja kasutades vaja arendada ettevõtte konkurentsieelised kõige olulisematest kuni kõige ebaolulisemateni. Need peavad olema selged potentsiaalne klient, lühike ja tõhus.
On ka aspekt, mida paljud ettevõtted salajas hoiavad. Seda saab kasutada perioodiliselt, kui ettevõtte muid konkurentsieeliseid ei ole võimalik realiseerida või kui on vaja eeliseid tõhustada. Organisatsiooni eelised peavad olema õigesti ühendatud tarbija vajaduste rahuldamisega.
Illustreerivad näited:
- Oli: Töökogemus - 15 aastat.
- Sai: Kulude vähendamine 70%, tänu ettevõtte aastatepikkusele kogemusele
- Oli: Kaupade hinnad alandatud.
- Sai: Toodete maksumus on 20% madalam ja transpordikulud 15% madalamad tänu meie oma sõidukite olemasolule.
Kuidas hinnata ettevõtte konkurentsieeliseid
Ettevõtte konkurentsieeliste edukust saab hinnata läbi ettevõtte konkurentsipositsiooni eeliste ja puuduste täieliku hindamise ning analüüsi tulemuste võrdlemise konkurentide näitajatega. Analüüsi saab läbi viia CFU eksponentsiaalse hindamise meetodil.
Hästi väljatöötatud tegevuskava võib muuta konkureerivate ettevõtete puudused teie ettevõtte konkurentsieeliseks.
Selle analüüsi kriteeriumid võivad olla järgmised:
- Ettevõtte stabiilsus oma positsiooni kaitsmisel oma tegevusalade turumuutuste, karmi konkurentsi ja konkureerivate ettevõtete konkurentsieeliste raames.
- Ettevõttel on tõhusad konkurentsieelised või nende puudumine või puudumine.
- Võimalused selle tegevuskavaga (ettevõtte positsioon konkurentsisüsteemis) tegutsemisel konkurentsis edu saavutamiseks.
- Ettevõtte jätkusuutlikkuse tase käesoleval perioodil.
Konkurentide tegevuse analüüsi saab läbi viia kaalutud või kaalumata hinnangute meetodil. Esimesed määratakse kindlaks, korrutades ettevõtte skoor teatud konkurentsivõime näitaja (1-10) selle kaaluga. Teine eeldab asjaolu, et kõik efektiivsustegurid on võrdselt olulised. Ettevõtte konkurentsieelised realiseeruvad kõige tõhusamalt siis, kui sellel on kõrgeimad reitingud.
Viimane etapp eeldab, et ettevõtte spetsialistid peavad tuvastama strateegilised vead, mis mõjutavad negatiivselt ettevõtte konkurentsieeliste kujunemist. Tõhus programm peaks sisaldama väljapääsusid mis tahes keerulisest olukorrast.
Selle etapi ülesanne on koostada terviklik probleemide loetelu, mille ületamine on ettevõtte konkurentsieeliste ja strateegia kujunemisel ülimalt oluline. Nimekiri on koostatud ettevõtte tegevuse, turuolukorra ja konkurentide positsiooni hindamise tulemuste põhjal.
Neid probleeme on võimatu tuvastada ilma järgmiste punktide tähelepanuta:
- Millistel juhtudel ei suuda vastuvõetud programm kaitsta ettevõtet väliste ja sisemiste probleemsituatsioonide eest?
- Kas vastuvõetud strateegia pakub korralikku kaitset konkurentide praeguste tegevuste eest?
- Mil määral toetab ja kombineerib vastuvõetud programm ettevõtte konkurentsieeliseid?
- Kas vastuvõetud programm on selles tegevusvaldkonnas tõhus, võttes arvesse liikumapanevate jõudude mõju?
Tuleb püüda tagada, et ettevõtte konkurentsieelised kasutaksid ära tootemüügispetsialistid. Neil on tavaliselt laialdased teadmised toote ja ettevõtte kohta, kuid mitte konkurentide kohta oma organisatsioon, mis on tõsine viga. Oma ettevõtte konkurentsieeliste tundmine ja konkurentsieeliste kallal töötamise oskus on müügijuhtide üks olulisi oskusi.
Peaaegu kõigil on võimalus rakendada allahindlussüsteemi. Ettevõtte konkurentsieeliste pädev kasutamine ei väljendu mitte dumpingus, vaid oma organisatsiooni positsiooni ja selle huvide tugevdamise kunstis.
Selle kunsti valdamiseks saab osa võtta Practicum Group organisatsiooni koolitustest. See pakub teenuseid koolitusprogrammide läbiviimiseks, mis aitavad parandada personali, juhtkonna tulemuslikkust, ettevõtte konkurentsieeliseid, samuti suurendada müüki ja tugevdada suhteid tarbijatega.
Teenuste nimekiri:
- “PROFESSIONAALNE” müügijuhi koolitusprogramm.
- Koolitused juhtidele ja töötajatele.
- Juhtimiskoolitus.
- Koolitused spetsialiseeritud keskuses “Practicum Group”.
Practicum Groupi organisatsiooni asutaja on Evgeniy Igorevitš Kotov. See on tegutsenud alates 2006. aastast ja kogu selle aja jooksul on õnnestunud koolitada rohkem kui 40 tuhat inimest: töötajaid, juhte, igat tüüpi juhte jne.
Organisatsioon hõlmab umbes 100 linna SRÜ riikides, aga ka Türgis, Moldovas, Lätis, Kõrgõzstanis ja Kasahstanis
Strateegiline juhtimine on mõeldud ettevõtte püsimajäämise tagamiseks pikemas perspektiivis. Muidugi, millal me räägime Konkurentsivõimelises turukeskkonnas ellujäämise kohta pole kahtlustki, et ettevõte suudab viletsa eksistentsi välja tuua. On väga oluline mõista, et niipea, kui ettevõttega seotud inimene muutub selle sidemega rahulolematuks, lahkub ta ettevõttest ja mõne aja pärast see sureb. Seetõttu tähendab pikas perspektiivis ellujäämine automaatselt seda, et ettevõte tuleb oma ülesannetega üsna edukalt toime, pakkudes oma tegevusega rahulolu ka neile, kes tema ärilise suhtluse sfääri satuvad. Eelkõige puudutab see kliente, ettevõtte töötajaid ja omanikke.
Konkurentsieelise mõiste
Kuidas saab organisatsioon tagada oma püsimajäämise pikemas perspektiivis, mis peab olema temale omane, et ta saaks oma ülesannetega hakkama? Vastus sellele küsimusele on täiesti ilmne: organisatsioon peab tootma toodet, mis järjepidevalt ostjaid leiab. See tähendab, et toode peab olema ostjale esiteks nii huvitav, et ta on nõus selle eest raha maksma, ja teiseks peab see olema ostjale huvitavam kui teiste ettevõtete toodetud sarnane või tarbijaomadustega sarnane toode. . Kui tootel on need kaks omadust, siis väidetavalt on tootel olemas konkurentsieelised.
Järelikult saab ettevõte edukalt eksisteerida ja areneda ainult siis, kui tema tootel on konkurentsieelised. Strateegiline juhtimine on loodud konkurentsieeliste loomiseks.
Konkurentsieeliste loomise ja hoidmise küsimuse käsitlemine hõlmab turukeskkonna kolme subjekti suhete ja vastavalt nende koosmõju analüüsi.Esimene teema on „meie“ ettevõte, mis toodab teatud toodet.Teine teema Ekt on ostja, kes võib Kolmandaks ostjaks on konkurendid, kes on valmis ostjale müüma oma tooteid, mis suudavad rahuldada sama vajaduse kui meie ettevõtte toodetud toode. Peamine asi selles turu “armastuse” kolmnurgas on ostja. Seetõttu on toote konkurentsieelised ostja jaoks tootes sisalduv väärtus, mis julgustab teda seda toodet ostma. Konkurentsieelised ei pruugi tekkida „meie“ ettevõtte toote võrdlemisel konkurentide toodetega. Võib juhtuda, et turul pole ühtegi konkurentsivõimelist toodet pakkuvat ettevõtet, kuid sellegipoolest ei müüda “meie” ettevõtte toodet. See tähendab, et sellel ei ole piisavat kliendiväärtust ega konkurentsieelist.
Konkurentsieeliste tüübid
Mis loob konkurentsieelised? Arvatakse, et selleks on kaks võimalust. Esiteks võib tootel endal olla konkurentsieelis. Üks toote konkurentsieelise tüüp on selle hinna omadused. Väga sageli ostab ostja toote ainult seetõttu, et see on odavam kui muud tooted, millel on sarnased tarbijaomadused. Mõnikord ostetakse toodet ainult sellepärast, et see on väga odav. Sellised ostud võivad toimuda isegi siis, kui tootel pole ostjale kasulikku.
Teist tüüpi konkurentsieelised on eristamist. Sel juhul räägime sellest, et tootel on eristavad omadused, mis muudavad selle ostja jaoks atraktiivseks. Eristumine ei pruugi olla seotud toote tarbija (utilitaarsete) omadustega (usaldusväärsus, kasutusmugavus, head funktsionaalsed omadused jne). Seda saab saavutada tänu sellistele omadustele, millel pole midagi pistmist selle utilitaarsete tarbijaomadustega, näiteks kaubamärgi tõttu.
Teiseks võib ettevõte lisaks tootes konkurentsieelise loomisele püüda luua oma tootele konkurentsieelise turupositsioon. See saavutatakse ostja kindlustamise või teisisõnu osa turu monopoliseerimisega. Põhimõtteliselt on see olukord vastuolus turusuhetega, kuna selles on ostjalt võetud võimalus valida. Kuid reaalses praktikas õnnestub paljudel ettevõtetel mitte ainult oma tootele sellist konkurentsieelist luua, vaid ka seda üsna pikka aega säilitada.
Konkurentsieeliste loomise strateegia
Konkurentsieelise loomiseks on kolm strateegiat. Esimene strateegia on hinna juhtimine. Selle strateegia puhul on ettevõtte fookus toote arendamisel ja valmistamisel kuludel. Peamised hinnaeeliste loomise allikad on:
Kogunenud kogemustel põhinev ratsionaalne ärijuhtimine;
Mastaabisääst, mis tuleneb tootmismahtude kasvades madalamatest kuludest toodanguühiku kohta;
Erinevate toodete valmistamisel tekkiva sünergilise efekti tõttu kulude vähendamise tulemusel kokkuhoid sordi pealt;
Ettevõttesisese suhtluse optimeerimine, aidates vähendada ettevõtteüleseid kulusid;
Jaotusvõrkude ja varustussüsteemide integreerimine;
Ettevõtte tegevuse optimeerimine ajas;
Ettevõtte tegevuse geograafiline paiknemine, mis võimaldab saavutada kulude vähendamist läbi kohalike eripärade kasutamise.
Rakendamine hinnastrateegia tootele konkurentsieeliseid luues ei tohi ettevõte unustada, et tema toode peab samal ajal vastama teatud headuse ja eristuvuse tasemele.Ainult sel juhul saab hinnaliider tuua olulise efekti. Kui hinnaliidri toote kvaliteet on oluliselt madalam sarnaste toodete kvaliteedist, siis hinna konkurentsieelise loomine võib nõuda nii tugevat hinnaalandust, mis võib ettevõttele kaasa tuua negatiivseid tagajärgi. Siiski tuleb meeles pidada, et kulude juhtimise ja eristamise strateegiaid ei tohiks segada ning kindlasti ei tohiks neid proovida samaaegselt.
Eristumineon teine strateegia konkurentsieelise loomiseks. Selle strateegiaga püüab ettevõte anda tootele midagi omanäolist, ebatavalist, mis võib ostjale meeldida ja mille eest ostja on nõus maksma. Eristamisstrateegia eesmärk on muuta toode konkurentidest erinevaks. Selle saavutamiseks peab ettevõte toote funktsionaalsetest omadustest kaugemale minema.
Ettevõtted ei kasuta hinnalisade saamiseks tingimata diferentseerimist. Diferentseerimine võib aidata müüki laiendada, suurendades müüdavate toodete arvu või stabiliseerides tarbimist, olenemata turunõudluse kõikumisest.
Eristamise kaudu konkurentsieeliste loomise strateegia elluviimisel on väga oluline keskenduda tarbija prioriteetidele ja ostja huvidele. Varem räägiti, et eristamisstrateegia hõlmab toote loomist, mis on omal moel ainulaadne, konkurentide toodetest erinev. Kuid on oluline meeles pidada, et konkurentsieelise tekkimiseks peab toote ebatavalisus, uudsus või ainulaadsus olema ostja jaoks väärtuslik. Seetõttu hõlmab diferentseerimisstrateegia nagu alguspunkt tarbijate huvide uurimine. Selleks vajate:
Piisab selgelt ette kujutada mitte ainult seda, kes on ostja, vaid kes teeb ostuotsuse;
Uurige tarbijakriteeriume, mille alusel toote ostmisel valik tehakse (hind, funktsionaalsed omadused, garantiid, tarneaeg jne);
Määrake tegurid, mis kujundavad ostja arusaama tootest (toote omaduste teabeallikad, pilt jne).
Pärast seda, tuginedes võimele luua sobiva diferentseerimisastmega ja sobiva hinnaga toode (hind peaks võimaldama ostjal osta eristatud toodet), saab ettevõte hakata seda toodet arendama ja tootma.
Kolmas strateegia, mida ettevõte saab kasutada oma tootes konkurentsieelise loomiseks, on keskendudes konkreetsete tarbijate huvidele. Sel juhul loob ettevõte oma toote spetsiaalselt konkreetsetele klientidele. Kontsentreeritud tooteloome seostatakse sellega, et kas rahuldatakse teatud inimeste grupi mingi ebatavaline vajadus (sel juhul on ettevõtte toode väga spetsialiseerunud) või luuakse konkreetne tootele juurdepääsu süsteem (müügisüsteem). ja toote kohaletoimetamine). Konkurentsieeliste kontsentreeritud loomise strateegiat järgides saab ettevõte kasutada korraga nii hinna atraktiivsust kui ka diferentseerumist.
Nagu näete, on kõik kolm konkurentsieeliste loomise strateegiat olulised eristavad tunnused, mis võimaldab järeldada, et ettevõte peab ise selgelt määratlema, millist strateegiat ta rakendab, ja mitte mingil juhul ei tohi neid strateegiaid omavahel segada. Samas tuleb märkida, et nende strateegiate vahel on teatav seos ja sellega peaksid ka ettevõtted konkurentsieeliste loomisel arvestama.
Navigeerimine
« »Paljud juhid usuvad, et parim konkurentsieelis on traditsiooniliselt saavutatud madalamate kuludega suurema väärtuse pakkumisel. Nüüd on aga ilmnenud uus ettevõtte edu paradigma, mis nõuab sama asja, kuid võimalikult lühikese aja jooksul. Üha suurem hulk ettevõtteid saavutab edu konkurentsieeliste loomisega. Need ajale orienteeritud konkurendid kuuluvad uue põlvkonna ettevõtete hulka, mis juhivad ja konkureerivad erineval viisil. Uude paradigmasse kuuluvad ettevõtted:
kasutada ajakulusid juhtimise ja strateegia põhiparameetrina;
kasutada oma klientidele lähemale jõudmiseks reageerimisvõimet ja paindlikkust, suurendades nende sõltuvust nende teenustest;
kiiresti ümber struktureerima oma ärimudeleid, et teenindada kõige atraktiivsemaid segmente, sundides konkurente töötama kõige vähem atraktiivsemate segmentidega;
määrata oma tööstusharu innovatsioonitempo;
kasvavad kiiremini ja näitavad suuremat kasumit kui nende konkurendid.
Uued mängijate põlvkonnad näevad suurepäraseid tulemusi, keskendudes oma organisatsioonidele paindlikkusele ja reageerimisvõimele. Võid osaleda ajapõhisel võistlusel, kui täidad kolm tingimust:
teie väärtuste edastamise süsteem on kaks kuni kolm korda paindlikum ja reageerivam kui teie konkurendid;
olete kindlaks teinud, kuidas ostjad teie pakkumist hindavad, ja määranud selle vastavalt hinnale;
teil on strateegia, mis põhineb uuel lähenemisel ajastusele, mis võib teie konkurendid üllatada.
Suurem osa ajast, kui toode või teenus tarbijani jõuab, kulub ootamisele. Viivitused tekivad järgmistel põhjustel:
protseduurilised takistused, sealhulgas väikesed tootmis- või teaberajatised, ebatõhus sõiduplaanide koostamine ja heakskiitmismenetlused;
kvaliteediprobleemid, st. vajadus füüsiliste ja intellektuaalsete modifikatsioonide järele halva kvaliteediga esialgse tootearenduse tõttu;
struktuursed raskused, nagu segased toote- ja teabevood, funktsionaalsed häired ja omavahel ühendatud rajatiste kaugus.
Paindumatuse peamiseks põhjuseks on ärimudel, mis on üles ehitatud mastaabisäästule ja kontrollile, mitte kiire reageerimise põhimõtetele.
Reageerimisvõime parandamiseks tuleb ettevõtet korraldada aja kokkuhoidu ja suuremat ettenägelikkust silmas pidades. Selleks ajavad paljud ettevõtted laiali oma funktsionaalsed divisjonid ja loovad nende asemele püsivad multifunktsionaalsed meeskonnad. Selliste rühmade liikmed keskenduvad kogu protsessile, toodetele, projektidele, klientidele ja/või konkurentidele. Meeskondades on kõik, kes suudavad protsessi aeglustada või kiirendada ning asuvad sageli ühes kohas. Nende tegevuse kriteeriumiks on soov saavutada eesmärk, mitte ainult ressursside kasutamine.
Hind teie klientidele pakutavate hüvede eest
Ajale orienteeritud ettevõtete ostjad saavad erilise väärtuse, kuigi mõnikord ei mõista nad, kui tähtis on nende vajadustele kiiremini reageerida. Paindlik ja kiirem reageerimine premeerib teie klienti järgmiselt:
Vähem laoseisu nõutav;
ostuotsuseid saab teha mitte ette, vaid nõutavale ajale lähemale;
väheneb oht, et ostja tühistab või muudab tellimusi;
rahavoog kiireneb;
pakub rohkem spetsialiseeritud teenust ja kohandatud tooteid.
Need ja muud hüved mõjutavad ostjate majanduslikku olukorda, luues seeläbi kliendiväärtust. Ajale orienteeritud konkurendid säilitavad osa suurenenud väärtusest kõrgemate hindade ja suurema turuosa kaudu. Näiteks on üks tootja taotlustele reageerimist kiirendanud ja sellest tulenevalt oma turuosa suurendamas ning hinda 20 protsenti kõrgemaks seadnud. Selle turustajad saavad maksta kõrgemat hinda ja teenida siiski rohkem raha, kuna nende laoseisud liiguvad neli korda kiiremini kui tööstusharu keskmine.
Kiirem reageerimine tekitab ostjate seas suuremat sõltuvust ja seeläbi turuosa. Kohandatud tööstustoote tarnija ei suutnud traditsiooniliste vahenditega oma müügiosa suurendada, kuid tegi seda pärast seda, kui iga tellimuse, sealhulgas pooltoodete puhul oli reageerimisaeg 75 protsenti vähenenud. Kui kliendid mõistsid, et saavad ettevõttele kui ainsale tarnijale loota, kasvas selle osa nende ostudest 30 protsendilt 45 protsendile.
Üllata oma konkurente
Suurim risk, millega ajapõhiseks mängijaks saamisel kokku puutute, on see, et mõni teie konkurent võib teiega samal ajal sama teha. Kui teie ja teie konkurent parandate oma reageerimisvõimet võrdselt, neutraliseeritakse teie kõigi eelised turul ja sellest saavad kasu ainult teie kliendid.
Tõeline väärtus ja lisakasum tulevad ainult siis, kui suudate saavutada oma konkurentide ees põhimõttelise reageerimisvõime eelise, mis on nende jaoks raske, kui mitte võimatu. Saate seda teha järgmiselt:
algatada ja rakendada programme viivituste vähendamiseks teie organisatsioonis;
hoiduma klientidele hüvede pakkumisest enne, kui need eelised muutuvad oluliseks (st ärge tegutsege enneaegselt);
Keskenduge oma turundusressursid neile klientidele, kes saavad kiirematest reageerimisaegadest kõige rohkem kasu ja on seega valmis maksma lisatasu;
võita aega, juhtides konkurentide tähelepanu sinu riigis toimuvatelt muutustelt kõrvale;
säilitage oma juhtpositsioon, parandades regulaarselt oma reageerimist.
Organisatsiooni reageerimisvõimet kiiresti suurendava programmi käivitamine ja täitmine pole lihtne. See peab suutma konkureerida teiste tähelepanu nõudvate programmidega. Lisaks on raske seda tööd alluvatele delegeerida, kuna reageerimisvõime suurendamine nõuab funktsionaalsete piiride ja tõkete lõhkumist. Seetõttu peate kogu aeg protsessis osalema. Lisaks põhjustab reageerimisvõime programmide rakendamine muutuse ärifilosoofias: tippjuhtkond peab nihutama oma fookuse kulult ajale ning oma funktsioonid osakondade jälgimiselt ja funktsionaalselt optimeerimiselt ressursside pakkumisele, et vähendada ajakulusid kogu organisatsioonis. Oluline on mõista, et aeg on teie konkurent number üks.
Aeg ja kvaliteet
Kiirus turul on muutunud populaarseks eesmärgiks. Mida varem suudab ettevõte uuendust juurutada või tellimust täita, seda suurem on klientide lojaalsus ja rohkem võimalusi seda juhtida. Probleem on aga selles, kuidas kvaliteeti kiirusega ühitada. Kvaliteet keskendub asjade õigele tegemisele. Kiirus turul tähendab konkurentide võitmist. Aga kui kiirustad, siis ajad inimesi naerma!
Tegelikult on kvaliteedi parandamine ja aja kokkusurumine üksteisega kooskõlas: üht eesmärki taotledes saavutate teise. Kvaliteediga seotud probleemid väljenduvad enamasti ajakaotuses: ebakvaliteetsed komponendid, õigel ajal saamata jäänud info, vajadus töid korrata, teenindustöötajate visiit, kes probleemi ei lahendanud jne. Keskendumine ajale sunnib meid paratamatult neid puudujääke kõrvaldama. Kiired ettevõtted saavutavad kvaliteedi kõigis oma protsessides – alates uute toodete väljatöötamisest kuni nende tarnimiseni tarbijale.
Ei tohiks olla üllatav, et kvaliteet ja kiirus käivad turul käsikäes. Vaadake, mida teevad hea organiseeritud kvaliteedikultuuriga ettevõtted – sama mis ettevõtted, mis keskenduvad aja kokkusurumisele.
Üldised suundumused on järgmised:
Oskus tajuda ettevõtet protsesside kogumina. Juhid peavad ettevõtet tavaliselt organisatsioonide ja kontrollistruktuuride kogumiks. Kuid need, kes taotlevad kvaliteeti ja kiirust, näevad oma ettevõtteid ka protsesside kogumina, mis peavad toimima harmooniliselt ja korrektselt. Kvaliteeti tõsiselt võttev ettevõte küsib endalt samu küsimusi, mis töötsüklit tihendav ettevõte: „Millised on meie protsessid? Millega nad suhtlevad? Kuidas saaksime need usaldusväärsemaks muuta? Milliseid samme me ei vaja, kui teeme kõige rohkem olulisi samme Eks?"
Mõõtmine. Ettevõte peab suutma protsessi enne paranduste kasutuselevõttu mõõta. See kehtib nii tellimuste registreerimise kui ka transpordi” arendamise ja kasutamise kohta. Näiteks Motorola mõõdab tsükliaega koos väljundi ja dispersiooni mõõtmisega. Uue toote väljatöötamisel algab loendus selle loomise hetkest.
Ühised eesmärgid ja funktsionaalne koordineerimine. Ettevõtted on tavaliselt organiseeritud halduse mugavuse huvides: müüjad on ühe juhtimis- ja finantssüsteemi all, insenerid teise all jne. Kuid ostja ei suhtu oma tarnijasse nii. Selle asemel soovib ta näha, et tema ettevõttega oleks seotud üksainus organisatsioon – müüjast insenerini –, mis tegutseks ühtse üksusena, millel on üks ühine eesmärk – tema tellimus.
Töötajate volitamine. Nüüdseks on muutunud klišeeks, et tippjuhtkonna tegevus on esimene asi, mida on vaja kvaliteedi ja aja parandamiseks. Aga kuidas neid tegusid mõõdetakse? Peetavate kõnede või autasustamistseremooniatel osalemise arv? Töötajatel on üks väga hea tippjuhtkonna tulemuslikkuse näitaja: kas see annab neile jõudu probleemide leidmiseks, lahenduste väljatöötamiseks ja uute protsesside juhtimiseks?
Vastamise reeglid
Ettevõtete tegevused – täpsemalt nende väärtusloomesüsteemid – alluvad teatud reeglitele. Need on nn reageerimisreeglid. Juhid, kes hindavad nende reeglite väärtust ja kasutavad neid, võivad saavutada hämmastavaid tulemusi. Need reeglid hõlmavad järgmist.
Reegel 0.05 kuni 5
Reegel 3/3
Reegel 1/4 – 2 – 20
Reegel 3x2
Reegel 0.05 kuni 5
Igas ettevõttes on teenuse osutamiseks või tellimuse täitmiseks (toote valmistamine ja tarnimine) kuluv aeg palju väiksem kui tegelik aeg, mille teenus või toode kulutab väärtuse loomise süsteemis.
Näiteks raskeveokite tootja vajab tellimuse ettevalmistamiseks 45 päeva ja kokkupanekuks vaid 16 tundi. Tegelikkuses luuakse toode vähem kui 1 protsendiga süsteemis veedetud ajast.
Reegel 0,05 kuni 5 heidab valgust enamiku organisatsioonide äärmiselt madalale tootlikkusele. Enamik tooteid ja teenuseid loovad väärtust vaid 0,05–5 protsendiga ettevõtte väärtussüsteemides veedetud ajast.
Reegel 3/3
95–99,95 protsenti ajast ei omanda toode või teenus väärtust selle loomise süsteemis; toode või teenus ootab.
Ooteaeg koosneb kolmest osast:
partii koostamine, mille osaks konkreetne toode või teenus on;
eelmise partii koostamine;
ettevalmistamine saadetise saatmise otsuse tegemiseks ja elluviimiseks väärtuse lisamise protsessi järgmisse etappi.
Üldiselt jaguneb nende kolme kategooria vahel suhteliselt ühtlaselt 95–99,95 protsenti kaotatud ajast.
Kaotatud aega mõjutab töö intensiivsus väga vähe. Kuid tark lähenemine muudab kõike. Ettevõtted, kes vähendavad oma tootmispartiide (olgu siis füüsilised kaubad või infopaketid) suurust ja lihtsustavad töövooge, vähendavad oluliselt raisatud aega oma väärtust lisavates süsteemides.
Näiteks kui haiglaseadmete tootja vähendas standardse tootmispartii suurust poole võrra, vähenes tootmiseks kuluv aeg 65 protsenti. Pärast tootmisvoo lihtsustamist materjali töötlemise aja vähendamiseks ja ajakava vajavate vahesündmuste arvu vähendamist vähenes koguaeg veel 65 protsenti.
Kuna need täiustused on märkimisväärsed, vältis see ettevõte lihtsalt reeglit 0,05 kuni 5. Selle aja tootlikkus kasvas rohkem kui 200 protsenti.
Reegel 1/4 – 2 – 20
Ettevõtted, kes soovivad tõsiselt aega säästa, näevad oma tegevuses märkimisväärseid edusamme. Toote või teenuse pakkumiseks kuluvat aega 1/4 võrra lühendades võib tööjõu ja kapitali tootlikkus sageli kahekordistuda, mille tulemuseks on 20-protsendiline kulude vähenemine.
USA kestvuskaupade tootja on vähendanud oma tarneaega viielt nädalalt veidi üle ühe nädalani. Tööjõu ja varade kasutamise efektiivsus on enam kui kahekordistunud. Kulud on oluliselt langenud ja kasum on tõusnud oluliselt üle keskmise.
Reegel 3x2
Ettevõtted, kes on vähendanud raisatud aega, on saavutanud käegakatsutava konkurentsieelise. Tööstusharu keskmisest kolm korda suurem kasv koos kasumlikkuse kahekordse kasvuga on üsna saavutatav.
Ehitusmaterjalide tootja on vähendanud tellimuse täitmiseks kuluvat aega vähem kui kümnele päevale. Enamik tellimusi saab ostja käsutuses olla ühe kuni kolme päeva jooksul alates nende esitamisest. Teised võistlejad nõuavad selleks 30–45 päeva.
Kiiresti arenev ettevõte on viimase kümne aasta jooksul kasvanud enam kui 10 protsenti aastas, tõustes turuliidriks; keskmine kiirus tööstuse kasv sel perioodil oli alla 3 protsendi. Kiire reageerimisega mängija netovara maksueelne tootlus on 80 protsenti – see on enam kui kaks korda suurem kui valdkonna keskmine.
Vastamisreeglid kehtivad nii teenindus- kui ka tootmisettevõtetele. Ettevõtted, kes investeerivad aega ja võtavad arvesse järgmisi reegleid:
kasvab konkurentidest palju kiiremini ja on neist kasumlikum;
muutuvad oma klientidele lähedasemaks ja olulisemaks;
asuvad oma tööstusharudes juhtivatele kohtadele.
- Juhtimine, juhtimine, ettevõtte juhtimine
Kursuse töö
Ettevõtte konkurentsieelised
Sissejuhatus
1. Teoreetiline alus ettevõtte konkurentsieelised
1.1 Konkurentsieeliste kontseptsioon ja olemus
2.2 Arnest OJSC organisatsiooniline struktuur
Järeldus
Kuna tüüpiline viga selle probleemi analüüsimisel on konkurentsivõime ja konkurentsieelise mõistete segiajamine, siis teeme need mõisted selgeks.
“Toote konkurentsivõime on lahutamatu Võrdlevad omadused toode, selle parameetrite (tarbija-, majandus-, organisatsiooni- ja kaubanduslik) põhjalik hinnang turunõuete või sarnaste toodete parameetrite suhtes. Toote tegelik konkurentsivõime määratakse ainult selle tarbija jaoks oluliste parameetrite võrdlemisel sarnaste konkureerivate toodete omaduste ja müügitingimustega. ”
„Konkurentsivõime on objekti omadus, mida iseloomustab konkreetse vajaduse tegelik või potentsiaalne rahuldamise määr võrreldes antud turul pakutavate sarnaste objektidega. Konkurentsivõime määrab võime taluda konkurentsi antud turul võrreldes sarnaste objektidega. ”
Ettevõtte konkurentsivõime on võime konkureerida turul teiste sarnaste toodete tootjate ja tarnijatega nii selles osas, mil määral nende tooted või teenused vastavad klientide spetsiifilistele vajadustele, kui ka äritegevuse efektiivsuse osas. Kõige sagedamini hindavad seda ettevõtte spetsialistid ning konkurentsieeliseid hindavad tarbijad, kes võrdlevad ettevõtte ja konkurentide pakkumisi. Selles mõttes on ka konkurentsieelise mõiste suhteline. Konkurentsieelised võimaldavad saavutada tarbija suuremat pühendumust, seega määravad need suuresti ettevõtte konkurentsistrateegia, s.t. kuidas ta võistleb.
“Konkurentsieelis on ettevõtte ja selle toote eripära tarbija silmis. ”
"Õppeainete konkurentsieelised võivad olla pärilikud, konstruktiivsed, tehnoloogilised, informatiivsed, kvalifikatsioonilised, juhtimisalased, looduslikud ja klimaatilised jne."
„Süsteemi konkurentsieelis on mis tahes eksklusiivne väärtus, mis süsteemil on, mis annab talle eelise konkurentide ees. ”
„Konkurentsi edukuse võtmeteguriteks nimetatakse tavaliselt neid turunõuetest tulenevaid tegureid, mis võivad anda ettevõttele eelise konkurentide ees. ”
“Olemasolevate konkurentide rivaalitsemine taandub sageli soovile saavutada soodsat positsiooni kõigi vahenditega, kasutades hinnakonkurentsi taktikat, toote edendamist ja intensiivset reklaami. “
„Ettevõtte võimekuse ja konkurentsimõju allikate tundmine võimaldab tuvastada valdkonnad, kus ettevõte võib konkurentidega avalikku vastasseisu astuda ja kus seda vältida. Kui ettevõte on odavtootja, suudab ta tarbijate jõule vastu seista, kuna suudab müüa tarbijatele tooteid, mis ei ole asendustoodete suhtes haavatavad. ”
Konkurentsieelise allikad on erinevad, kuid enamasti põhinevad need:
Tegevuse efektiivsuse kohta, s.o. sarnaste tegevuste teostamine konkurentidest paremini (teenuse või toote kvaliteet, töötunnid ja asukoht, teeninduse kiirus, kulueelis jne);
Strateegiline positsioneerimine, st. konkurentidelt erinevat tüüpi tegevuste läbiviimine või sarnaste tegevuste sooritamine, kuid muul viisil. Strateegiline positsioneerimine põhineb eelisel, mida konkurendid ei saavuta (peamine konkurentsieelis). See võib olla toote või teenuse ainulaadsus, brändi kuvand, tehnoloogiline juhtpositsioon, ainulaadne tegevuste kombinatsioon jne.
Seega peab ettevõtte pakkumine olema tarbijatele tähendusrikas, et seda saaks liigitada konkurentsieeliseks. Siiski on olulisuse aste erinev.
„Et teatud tegur saaks ettevõtte konkurentsieeliseks, peab see olema tarbija jaoks võtmetähtsusega ja samas lähtuma ettevõtte äritegevuse eripärast. ”
Konkurentsiteooriat ja konkurentsieeliste juhtimist käsitlevas välis- ja kodumaises kirjanduses on enim tsiteeritud autor M. Porter. Kursusetöö järgmises lõigus uuritakse Michael Porteri konkurentsieelise teooriat.
1.2 Michael Porteri konkurentsieelise teooria
Et karmis konkurentsis ellu jääda või võita, peavad igal süsteemil olema teatud eelised konkurentide ees. Viimastel aastatel on peaaegu igas konkurentsi, konkurentsieelist või konkurentsivõimet käsitlevas raamatus viidatud Michael Porteri põhjalikule raamatule Rahvusvaheline võistlus.
M. Porter pakkus välja standardsete strateegiate kogumi, mis lähtub ideest, et igaüks neist lähtub konkurentsieelisest ja ettevõte peab selle saavutama oma strateegiat valides. Ta peab otsustama, millist konkurentsieelist ta soovib ja millises valdkonnas.
“Seega on selle mudeli järgi strateegilise valiku esimene komponent konkurentsieelis, mis jaguneb kaheks põhitüübiks: madalamad kulud ja toodete eristamine. ”
„Madalad kulud peegeldavad ettevõtte võimet arendada, toota ja müüa võrreldavat toodet konkurendist madalama hinnaga. Müües toodet konkurentidega sama (või ligikaudu sama) hinnaga, teenib ettevõte sel juhul suuremat kasumit. ”
Eristumine on võime pakkuda ostjale ainulaadset ja suuremat väärtust uue tootekvaliteedi, eriliste tarbijaomaduste või müügijärgse teeninduse näol. Diferentseerimine võimaldab ettevõttel dikteerida kõrgeid hindu, mis konkurentidega võrdsete kuludega tagab suurema kasumi.
Nii väiksemate kulude kui ka diferentseerumise põhjal on raske, kuid mitte võimatu saavutada konkurentsieelist. Iga tõhus strateegia peab aga pöörama tähelepanu igat tüüpi konkurentsieelistele, kuigi mitte ühestki neist rangelt kinni pidama. Madalatele kuludele keskenduv ettevõte peab siiski pakkuma vastuvõetavat kvaliteeti ja teenust, samuti ei tohi diferentseeritud tooteid tootev ettevõte olla nii kallis kui tema konkurendid, et see oleks ettevõttele kahju.
„Ettevõtte konkurentsieelise määrab see, kui selgelt ta suudab korraldada suhteid tarnijate ja tarbijatega. Neid suhteid paremini hallates saab ettevõte konkurentsieelise. Regulaarsed ja õigeaegsed tarned võivad vähendada ettevõtte tegevuskulusid ja vähendada vajalikku laoseisu. Need seosed tekivad siis, kui ühe tegevuse meetod mõjutab teiste kulusid või tõhusust. »
Seosed viivad sageli selleni, et täiendavad kulud üksikute tegevuste üksteisega “kohandamiseks” tasuvad end tulevikus ära. Ettevõtted peavad konkurentsieelise nimel selliseid kulusid kandma vastavalt oma strateegiale
M. Porter märgib, et ettevõtted saavad konkurentsieelise:
Asub nendes riikides, mis võimaldavad kõige kiiremini koguda spetsiaalseid ressursse ja oskusi;
Kui ettevõtte koduriigis on kättesaadavam ja täpsem info kaupade ja tehnoloogiate vajaduste kohta;
Kui jätkuv investeerimine on võimalik;
Kui omanike, juhtide ja töötajate huvid langevad kokku.
“Seega on paljude organisatsioonide üks peamisi eesmärke saavutada eelis oma otseste konkurentide ees. Keskne küsimus on: kuidas organisatsioon selle eelise saavutab? M. Porter vastab sellele olulisele küsimusele, tuues esile peamised üldised strateegiad. ”
Kolm sellist strateegiat on kulude juhtimine, kohandamine ja keskendumine. Igaüht neist käsitletakse järjestikku kursusetöö järgmises lõigus.
1.3 Konkurentsieelise saavutamise strateegiad M. Porteri järgi
Konkurentsieeliste saavutamise strateegiad kuuluvad konkurentsistrateegiate rühma, mis võib hõlmata ka konkurentsikeskkonnas käitumise strateegiaid. Kõik need strateegiad põhinevad konkreetse konkurentsieelise saavutamise vajadusel.
„Konkurentsieelisena mõistetakse ettevõtte unikaalset materiaalset või immateriaalset vara või eripädevust antud äritegevuse jaoks olulistes tegevusvaldkondades (seadmed, kaubamärk, tooraine omamine, paindlikkus, kohanemisvõime, personali kvalifikatsioon jne). ”
Pange tähele, et kaasaegsete ettevõtete konkurentsieelised ei ole alati seotud tootmistehnoloogiaga, vaid sageli liiguvad need turunduse, teeninduse, uurimis- ja arendustegevuse, juhtimise ja finantsinnovatsiooni etappi. Konkurentsieelised realiseeruvad reeglina strateegiliselt) äriüksuste tasandil. Vaatleme konkurentsieeliste saavutamise peamiste strateegiate tunnuseid.
Konkurentsikeskkonna analüüsimine ja organisatsiooni konkurentsipositsiooni määramine hõlmab konkurentsikeskkonna keerukuse ja dünaamilisuse määramist. Sellise analüüsi universaalsed meetodid on M. Porteri viie jõu mudel ja konkurendi kuluanalüüs.
Viie jõu mudel hõlmab struktuurianalüüsi läbiviimist, mis põhineb konkurentsi intensiivsuse määramisel ja potentsiaalsete konkurentide turule tungimise ohu, ostjate võimsuse, tarnijate võimsuse ja toote või teenuse asendajate ohu uurimisel.
Konkurentide kulude analüüs taandub kulusid kontrollivate strateegiliste tegurite väljaselgitamisele, kulude analüüsile endale ja konkurentide kulude modelleerimisele.
„Konkurentsieelise saamiseks saab ettevõte kasutada kolme üldist konkurentsistrateegiat: kululiider (eesmärk on saavutada kululiider konkreetses valdkonnas nende kontrolli all olevate meetmete kogumi kaudu); antud valdkonnas), keskendumine (ülesanne - keskendudes konkreetsele rühmale, turusegmendile või geograafilisele piirkonnale). ”
Kulude juhtimine. Selle strateegia rakendamisel on eesmärk saavutada oma valdkonnas kululiider selle konkreetse probleemi lahendamisele suunatud funktsionaalsete meetmete kogumi kaudu. Strateegiana hõlmab see kulude ja üldkulude ranget kontrolli, kulutuste minimeerimist sellistes valdkondades nagu teadus- ja arendustegevus, reklaam jne. See nõuab ka tervet ostjate kihti, kes tajuvad madalate kulude eelist hindades väljendatuna.
Madala hinnaga positsioon annab organisatsioonile oma valdkonnas head tulu isegi siis, kui selles valdkonnas valitseb tihe konkurents. Kulujuhtimise strateegia loob sageli uue aluse konkurentsile tööstusharudes, kus tihe konkurents erinevates vormides on juba välja kujunenud.
Isikupärastamine. See strateegia hõlmab organisatsiooni toote või teenuse eristamist tööstusharu konkurentide pakutavatest toodetest või teenustest. Nagu Porter näitab, võib individualiseerimise lähenemisviis olla vajalik erinevaid kujundeid, sealhulgas pilt, bränd, tehnoloogia, eristavad omadused, eriteenused klientidele jne.
Kohandamine nõuab märkimisväärset uurimis- ja arendustegevust ning turundust. Lisaks peaksid ostjad andma oma meeldivuse tootele kui millelegi ainulaadsele. Strateegia potentsiaalseks riskiks on muudatused turul või konkurentide algatatud analoogide väljalaskmine, mis hävitab igasuguse ettevõtte juba saavutatud konkurentsieelise.
„Fookusstrateegia hõlmab kitsa segmendi või segmentide rühma valimist tööstuses ja selle segmendi vajaduste täitmist tõhusamalt, kui seda suudavad laiemat turusegmenti teenindavad konkurendid. Fookusstrateegiat saab kasutada kas kululiider, kes teenindab antud segmenti, või diferentseerija, mis vastab turusegmendi erinõuetele viisil, mis võimaldab küsida kõrget hinda. ”
Seega saavad ettevõtted konkureerida laial rindel (teenindavad mitut segmenti) või keskenduda kitsale valdkonnale (sihitud tegevus). Mõlemad keskendumisstrateegiad põhinevad sihtsegmentide ja ülejäänud tööstuse erinevustel. Just neid erinevusi võib nimetada sellise segmendi kujunemise põhjuseks, mida halvasti teenindavad konkurendid, kes tegutsevad suures mahus ja kellel ei ole võimet kohaneda selle segmendi spetsiifiliste vajadustega. Kulukeskne ettevõte võib ületada laiapõhjalisi ettevõtteid, kuna suudab kõrvaldada liialdused, mida see segment ei hinda.
Selle strateegia valimisel on peamine eesmärk keskenduda konkreetsele tarbijarühmale, turusegmendile või geograafiliselt eraldatud turule. Idee on teenida hästi konkreetset sihtmärki, mitte kogu tööstust tervikuna.
Eeldatakse, et organisatsioon suudab seega kitsast sihtrühma konkurentidest paremini teenindada. See positsioon pakub kaitset kõigi konkurentsijõudude eest. Keskendumine võib tähendada ka kulude juhtimist või toote/teenuse kohandamist.
1.4 Konkurentsieelise saavutamise strateegiad F. Kotleri järgi
F. Kotler pakub välja omapoolse konkurentsistrateegiate klassifikatsiooni ettevõtte (firma) turuosa alusel:
1. “Liidri” strateegia. Tooteturul “liider” ettevõte on domineerival positsioonil ja seda tunnistavad ka tema konkurendid. Juhtiva ettevõtte käsutuses on terve rida strateegilisi alternatiive:
Esmase nõudluse laiendamine, mille eesmärk on leida tootele uusi tarbijaid, laiendada selle kasutusala, suurendada toote ühekordset kasutust, mis on tavaliselt soovitatav toote elutsükli algfaasis rakendada kaitsestrateegiat. uuendusliku ettevõtte poolt, et kaitsta oma turuosa kõige ohtlikumate konkurentide eest;
Ründav strateegia, mis enamasti seisneb kasumlikkuse suurendamises kogemuste kasutamise maksimeerimise kaudu. Kuid nagu praktika näitab, on teatud piir, millest ületamisel muutub turuosa edasine suurendamine kahjumlikuks;
Deturundusstrateegia, mis hõlmab enda turuosa vähendamist, et vältida süüdistusi monopolis.
2. “Challenger” strateegia. Firma, kes ei oma domineerivat seisundit, võib rünnata juhti, s.t. väljakutse talle. Selle strateegia eesmärk on asuda juhi kohale. Sel juhul saab võtmeks kahe olulise ülesande lahendus: hüppelaua valimine juhi vastu suunatud rünnaku sooritamiseks ning tema reaktsiooni- ja kaitsevõimaluste hindamine.
3. “juhi järgimise” strateegia. "Jälgija" on väikese turuosaga konkurent, kes valib kohanemiskäitumise, viies oma otsused vastavusse konkurentide omadega. See strateegia on kõige tüüpilisem väikeettevõtetele, seega vaatame lähemalt võimalikke strateegilisi alternatiive, mis tagavad väikeettevõtetele kõige vastuvõetavama kasumlikkuse taseme.
Loometuru segmenteerimine. Väikeettevõte peaks keskenduma ainult teatud turusegmentidele, kus ta suudab oma kompetentsi paremini rakendada või millel on suurem paindlikkus, et vältida kokkupõrkeid juhtivate konkurentidega.
Kasutage teadus- ja arendustegevust tõhusalt. Kuna väikeettevõtted ei saa alusuuringutes suurte ettevõtetega konkureerida, peavad nad kulude vähendamiseks keskenduma teadus- ja arendustegevusele tehnoloogia täiustamisele.
Jää väikeseks. Edukad väikeettevõtted keskenduvad pigem kasumile kui müügi või turuosa suurendamisele ning püüdlevad pigem spetsialiseerumise kui mitmekesistamise poole.
Tugev juht. Juhi mõju sellistes ettevõtetes ulatub kaugemale strateegia kujundamisest ja selle töötajatele edastamisest, hõlmates ka ettevõtte igapäevaste tegevuste juhtimist.
4. Spetsialisti strateegia, “Spetsialist” keskendub eelkõige ainult ühele või mitmele turusegmendile, st teda huvitab rohkem turuosa kvalitatiivne pool.
Tundub, et see strateegia on kõige tihedamalt seotud M. Porteri keskendumisstrateegiaga. Veelgi enam, hoolimata asjaolust, et "spetsialist" ettevõte domineerib teatud viisil oma turunišis, peab ta antud toote turu (laias tähenduses) kui terviku seisukohalt samaaegselt rakendama "järgmist" juht” strateegia.
1.5 Organisatsiooni konkurentsieeliste klassifikatsioon
Ettevõtte konkurentsieeliste haldamine toimub samade juhtimisfunktsioonide abil nagu teiste objektide haldamine.
„Organisatsiooni konkurentsieelise tegurid jagunevad välisteks, mille avaldumine sõltub vähesel määral organisatsioonist, ja sisemisteks, mille määrab peaaegu täielikult organisatsiooni juhtkond. »
Tabel 1.1 Loend välised tegurid organisatsiooni konkurentsieelis
Organisatsiooni konkurentsieelise väline tegur | Mida on vaja teha konkurentsieelise saavutamiseks ja kasutamiseks Venemaa tingimustes |
Riigi konkurentsivõime tase | Avage organisatsioon riigis, kus kõrge tase konkurentsivõimet või tõsta oma riigi konkurentsivõimet |
Tööstuse konkurentsivõime tase | Võtke meetmeid tööstuse konkurentsivõime parandamiseks või jätke see mõnele teisele, konkurentsivõimelisemale tööstusele |
Piirkonna konkurentsivõime tase | Võtta meetmeid piirkonna konkurentsivõime tõstmiseks või jätta see mõnele teisele, konkurentsivõimelisemale piirkonnale |
Valitsuse toetus väikese ja keskmise suurusega ettevõtetele riigis ja piirkondades | Töötada ümber väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete õiguslik raamistik, keskendudes tõhusale ja seaduskuulekale äritegevusele |
Riigi ja piirkondade majanduse toimimise õiguslik reguleerimine | Majanduse kui koodide ja õiguste süsteemi (konkurents, monopolivastane, haldus, töö jne) toimimise seadusandliku aluse ümbertöötamine. |
Ühiskonna ja turgude avatus | Areng rahvusvaheline koostöö integratsioon, rahvusvaheline vaba konkurents |
Riigi, tööstuse, piirkonna jne majandusjuhtimise teaduslik tase, uue majanduse vahendite rakendatavus | Teemas 2-5 käsitletud turusuhete toimimise majandusseaduste rakendamine, organiseerimise seadused staatikas ja dünaamikas, 20 teaduslikku käsitlust juhtimisest ja konkreetsed põhimõtted erinevate objektide haldamine, juhtimismeetodid kõigil hierarhia tasanditel. Kui juht ei valda teaduslikke meetodeid, ei valda esineja neid tõenäoliselt |
Riiklik standardimis- ja sertifitseerimissüsteem | Töö intensiivistamine selles valdkonnas, kontrolli tugevdamine rahvusvaheliste standardite ja kokkulepete järgimise üle, juriidiline tugiühtlustamine rahvusvahelise süsteemiga |
Riigi toetus inimarengule | Suurendada Venemaa eelarves kulutusi haridusele, tervishoiule ja sotsiaalteenustele kümnekordistada |
Riigi toetus teadusele ja innovatsioonile | Täiustada ülekandesüsteemi (uuenduste arendamine, nende innovatsioon ja levitamine), kümnekordistada eelarvekulusid teadusele |
Kvaliteetne teabe tugi juhtkonnale hierarhia kõigil tasanditel | Ühtsete riiklike teabekeskuste loomine teaduse ja tehnoloogia uusimale tasemele vastavates rahvamajanduse valdkondades või sektorites |
Integratsiooni tase riigis ja rahvusvahelises kogukonnas | Venemaa astumine rahvusvahelistesse organisatsioonidesse ja areng vastavalt rahvusvahelistele seadustele |
Maksumäärad riigis ja piirkondades | Vaadake üle maksusüsteem, ühtlustage ja võimaluse korral ühtlustage määrad |
Intressimäärad riigis ja piirkondades | Vaadake üle intressisüsteem kõigil juhtimis- ja investeerimisvaldkondade tasanditel |
Kättesaadavate ja odavate loodusvarade kättesaadavus | Suurendada riigi omandis olevate kaevandatavate ja maapõueressursside osakaalu mitte vähem kui 50%ni. Siluda riikliku kontrolli ressursside kulutamise üle |
Juhtivate töötajate koolitamise ja ümberõppe süsteem riigis | Sellesse valdkonda tehtavate rahvusvaheliste, valitsus- ja sponsorinvesteeringute laekumine ja nende kulutused peaksid olema kontrolli all riiklik kontroll ja anda konkreetseid tulemusi |
Riigi või piirkonna kliimatingimused ja geograafiline asukoht | Kaitsta looduskeskkonda, parandada elupaiga kvaliteeti ja arendada selles valdkonnas konkurentsieeliseid |
Konkurentsi tase kõigis riigi tegevusvaldkondades | Turusuhteid igakülgselt kujundada ja rakendada |
Tabel 1.2 Organisatsiooni konkurentsieelise sisemiste tegurite loend
Organisatsiooni konkurentsieelise sisemine tegur | Mida on vaja teha konkurentsieelise saavutamiseks ja kasutamiseks |
organisatsiooni tootmisstruktuur | Disain organisatsioonid, mis põhinevad agiilsusel tootmissüsteemid, automatiseeritud moodulitest ja süsteemidest |
organisatsiooni missioon | Missioon peab sisaldama originaalset ideed, eksklusiivset tegevusvaldkonda, konkurentsivõimelist toodet, populaarset kaubamärki, kaubamärki vms. |
organisatsiooni organisatsiooniline struktuur | Organisatsioonistruktuur peaks olema üles ehitatud organisatsiooni eesmärkide puu alusel, kus juht koordineerib kogu tööd konkreetse toote nimel (probleem-sihtorganisatsiooni struktuur) |
Tootmise spetsialiseerumine | Viia läbi organisatsiooni projekteerimine, mis põhineb struktuuride ja protsesside ratsionaliseerimise põhimõtete analüüsil, kasutades modelleerimismeetodeid |
valmistatud toodete ja tootmiskomponentide ühtlustamise ja standardimise tase | Tehke kõik tööd erinevate objektide ühendamiseks ja standardimiseks, et korraldada need standardsete suuruste, tüüpide, meetodite jne järgi. |
arvestus ja tootmisprotsesside reguleerimine | Kaasake organisatsiooni struktuuri vahendid üksikute protsesside proportsionaalsuse, järjepidevuse, paralleelsuse ja rütmilisuse põhimõtete järgimise arvestuse automatiseerimiseks. |
töötajad | Pidevalt valida personali, tõsta nende kvalifikatsiooni ja luua tingimused edutamiseks, motiveerida kvaliteetset ja tulemuslikku tööd, et tagada personali konkurentsivõime |
info- ja normatiiv-metoodiline juhtimisbaas | Struktuuride kavandamisel ja arendamisel peaksid infosüsteemid sisaldama kvaliteetset teavet ning regulatiivseid ja metoodilisi dokumente |
konkurentsi jõud süsteemi väljundis ja sisendis | Valides tegevusala ja tooraine, materjalide, komponentide, seadmete, personali tarnijaid, analüüsige konkurentsi tugevust ja valige konkurentsivõimelised tarnijad |
Allikas: tarnijad juurdepääs kvaliteetsele odavale toorainele ja muudele ressurssidele |
Parima väljavalimiseks analüüsige pidevalt konkurentsikeskkonda, tarnijate arvu, nendevahelise konkurentsi tugevust, konkurentsivõimet. Jälgige turu parameetreid, et mitte kaotada võimalikku juurdepääsu kvaliteetsele ja odavale toorainele |
igat tüüpi ressursside kasutamise arvestus ja analüüs suurte organisatsiooniliste objektide elutsükli kõigil etappidel | Julgustage sellist analüüsi, kuna tulevikus on ressursside säästmine nende kaupade tarbijate seas organisatsiooni prioriteetne tegevus, konkurentsieelise tegur |
ressursitõhususe optimeerimine | Toetage ressursside optimeerimise jõupingutusi nagu globaalne eesmärk konkurents – ressursside kokkuhoid ja elukvaliteedi parandamine |
Tehniline: patenteeritud toode | Jätkata tööd leiutiste ja patentide arvu suurendamiseks |
patenteeritud tehnoloogia ja seadmed | Suurendada kõrgtehnoloogiliste seadmete osakaalu ja vähendada nende keskmist vanust |
kaupade valmistamise kvaliteet | Konkurentsieelise säilitamiseks rakendage kaasaegseid kvaliteedikontrolli ja stimuleerimise meetodeid |
Juhtimine: juhid | Suurendada konkurentsivõimeliste juhtide osakaalu |
organisatsiooniseaduste rakendamise analüüs | Organisatsiooni seaduste analüüsi tulemuste põhjal tuleks välja töötada ja rakendada meetmed protsesside parendamiseks |
tooraine, materjalide tarnimise korraldamine, “just in time” põhimõttel | Selle konkurentsieelise säilitamine nõuab kõrget distsipliini kogu materjalivoo tsükli vältel. |
organisatsiooni juhtimissüsteemi (konkurentsivõime) toimimine | Süsteemi väljatöötamine ja juurutamine |
kvaliteedijuhtimissüsteemi toimimine organisatsioonis | Selle konkurentsieelise edasine säilitamine nõuab kõrgelt kvalifitseeritud personali, rakendust teaduslikud meetodid juhtimine |
toodete ja süsteemide sisemise ja välise sertifitseerimise läbiviimine | Kvaliteedijuhtimissüsteem peab vastama rahvusvahelistele standarditele ISO 9000:2000. teaduslikud lähenemised ja kvaliteedijuhtimise põhimõtted |
Turg: juurdepääs turule organisatsioonile vajalike ressursside jaoks | Selle eelise saamiseks on vaja uurida süsteemi (organisatsiooni) sisendis olevate turgude parameetreid ning selle säilitamiseks jälgida turu infrastruktuuri |
tooteturul juhtiv positsioon | Selle peamise eelise säilitamiseks on vaja pidevalt võtta meetmeid organisatsiooni kõigi konkurentsieeliste säilitamiseks |
organisatsiooni toote eksklusiivsus | See eelis saavutatakse toodete kõrge patenteeritavusega, mis omakorda tagab nende konkurentsivõime võrreldes asendustoodetega |
turustuskanalite ainuõigus | See eelis saavutatakse logistika kõrge tasemega ning seda hoiavad konkurentsivõimelised turundajad ja müügitöötajad |
organisatsiooni toodete reklaamimise eksklusiivsus | Eelise säilitamiseks on vaja kõrgelt kvalifitseeritud reklaamitöötajaid ja selleks piisavalt raha. |
tõhus müügiedenduse ja müügijärgse teeninduse süsteem | Eelise saavutavad kõrgelt kvalifitseeritud majandusteadlased, psühholoogid ja organisatsiooni juhid ning. loomulikult vajalike vahenditega |
Hinnapoliitika ja turu infrastruktuuri prognoosimine | Selle konkurentsieelise säilitamiseks on vaja analüüsida oma toodete nõudluse, pakkumise, konkurentsi jne seaduspärasusi, omada kvaliteetset infobaasi ja kvalifitseeritud spetsialiste. |
Organisatsiooni tõhusus: Kasumlikkuse näitajad (põhinevad toodete, toodangu, kapitali, müügi kasumlikkuse suhtarvudel) |
Majandusnäitajad määravad organisatsiooni toimimise kvaliteedi kõigis aspektides ja valdkondades. Seetõttu peab organisatsioon oma konkurentsieeliste säilitamiseks tõstma juhtimise teaduslikku taset. |
Kapitali kasutamise intensiivsus (ressursside või kapitali tüüpide käibekordade järgi) | Organisatsiooni kasumlikkuse tase, kapitali kasutamise intensiivsus ja finantsiline jätkusuutlikkus määratakse individuaalselt |
organisatsiooni toimimise finantsstabiilsus | Mida suurem on konkurentsi tugevus tööstuses, seda madalam on kaupade kasumlikkus ja maksumus, kuid seda kõrgem on kaupade kvaliteet. |
Teadmusmahukate kaupade ekspordi osakaal | Konkurents on ka kõigi ressursside kasutamise efektiivsust tõstev tegur. |
Loetletud tabelis. 1.1 ja 1.2 organisatsiooni konkurentsieelise välised ja sisemised tegurid on abstraktse organisatsiooni jaoks maksimaalselt võimalikud. Konkreetse ettevõtte jaoks võib konkurentsieeliste arv olla mis tahes.
„Iga hüve väärtust saab aja jooksul kvantifitseerida ja analüüsida. Vaevalt on aga võimalik kõiki eeliseid koondada ühte näitajasse. ”
Põhimõtteliselt, mida rohkem on organisatsioonil konkurentsieeliseid praeguste ja potentsiaalsete konkurentide ees, seda suurem on tema konkurentsivõime, ellujäämisvõime, efektiivsus ja väljavaated. Selleks on vaja tõsta juhtimise teaduslikku taset, saada uusi konkurentsieeliseid ja vaadata julgemalt tulevikku.
1.6 Võistlusedu võtmetegurid
Peamisteks eduteguriteks nimetatakse tavaliselt neid turunõuetest tulenevaid tegureid, mis võivad anda ettevõttele eelise konkurentide ees.
Näiteks võib võtmeteguriks olla "ökoloogiline nišš", st olemasolevate tootjate vajadusi, mida pakutav toode rahuldada ei saa (või sagedamini, mille jaoks tuleks välja töötada täiesti uus toode).
Seega leiab iga ettevõte turusegmendi, mis hetkel ei ole hõivatud ja kehtestab selles end, mis tagab äriedu. Loomulikult oli iga kord "ökoloogiline nišš" oluliselt erinev.
Võtmeteks eduteguriteks võivad olla ka muutused jaotusvõrgus, kauba tootmissüsteemi valiku poliitikas jne.
„Võtmetegurid selguvad alati, kui võrrelda oma toodet ja ettevõtet konkurentidega. Pärast võrdlust otsustab tippadministratsioon, milliste näitajate osas ta peaks konkurente edestama ja milliste näitajate osas peaks ta sellega samale tasemele jääma või isegi mingil moel järele andma. ”
Tuleb meeles pidada, et mõnikord osutuvad peamised edutegurid seda laadi, et ettevõte ei suuda neid üksi omada. See seab tõsise kahtluse alla sellesse valdkonda sisenemise otstarbekuse ja sellele peaks ettevõtte juhtkond tähelepanu pöörama.
„Võtmetegurite juhtimisel tuleb ennekõike välja selgitada, milline – turunduse „väliskeskkond“ või „sisekeskkond“ on vastutav võtmete edutegurite kasutamisel takistuste tekkimise eest. Järgmisena otsustage, kas ettevõte on võimeline praegust olukorda muutma; kui jah, siis töötage välja muudatuste programm ja kui ei, siis uurige võimalust töötada mõnel teisel turul või teises sektoris. ”
Selles küsimuses on väga oluline roll ettevõtte sisestruktuuri elementidel, mida nimetatakse "vastutuskeskusteks". Väga sageli on siin peidus peamised edutegurid. Vastutuskeskused on need üksused, kellele on määratud eriülesanded planeeritud finantsnäitajate saavutamisel.
Kulukeskused on tootmisüksused, mis seavad standardid materjalide ja tööjõuressursside tarbimisele. Nende keskuste juhtide eesmärk on minimeerida tegelike kulude kõrvalekaldeid kavandatust.
Müügikeskused on müügijaoskonnad, millel on keelatud müügimahtude suurendamise eesmärgil hindu alandada, kuid mis on kohustatud püüdlema maksimaalsete müügimahtude poole.
Diskretsioonikeskused on haldusüksused, milles ei ole võimalik rangelt kehtestada kulu/tulemuse standardeid: siin on vaja tagada võimalikult kõrge tegevuse kvaliteet turunduseelarve kulurea paindlikkusega.
Kasumikeskused on tavaliselt kõik divisjonid, mis on ühel või teisel viisil seotud “tooteorientatsiooni” struktuuri joontega ja kasumi maht määratakse nende turunduse elementide põhjal, mida vastav divisjon on tegelikult suuteline juhtima.
Investeerimiskeskused. Nendes on efektiivsuse näitajaks “kapitali tasuvus” (kasum miinus kasutatud kapitali maks) Kõik need keskused (ettevõtte divisjonid) on varustatud selliste õigustega, et nad saaksid oma ressursse maksimaalselt ära kasutada. Seega annavad konkurentsivõime võtmetegurid ettevõttele konkurentsivõitluses eeliseid, mis selgitab nende kasutamise vajadust ettevõtte tegevuses.
2. Konkurentsieeliste juhtimine organisatsioonis
2.1 Arnest OJSC tegevuse iseloomustus
Ettevõte Arnest on Venemaa liider aerosoolide äris kõrgtehnoloogia, tootmismahtude ja tootemüügi vallas. Ettevõte kulutab juurutamisele palju aega ja raha sotsiaalprogrammid. Arnest on üle 30 aasta tootnud kosmeetikatooteid ja kodukeemiat.
Omandivorm: eraomand. Organisatsiooniline ja juriidiline vorm: avatud aktsiaselts.
«Aktsiaselts on äriühing, mille põhikapital on jagatud teatud arvu aktsiateks. Aktsionärid, s.o. antud äriühingu aktsiate omanikud ei vastuta selle kohustuste eest, vaid kannavad ühingu tegevusega kaasneva kahju riski neile kuuluvate aktsiate väärtuse piires, s.o. kanda piiratud vastutust. ”
“Aktsiaseltsid jagunevad avatud ja suletud. Esimesel juhul saavad ettevõtte osalejad neile kuuluvaid aktsiaid võõrandada ilma teiste osanike nõusolekuta, teisel juhul jaotatakse aktsiad ainult osalejate vahel. Avatud aktsionäride arv aktsiaselts piiramatu. ”
Tuntud kaubamärkide hulgas: “Prelest”, “Symphony”, “Lyra”, “Deadly Force”, “Garden”, “Mebelux” jne. Tänu nende kaubamärkide aktiivsele arendamisele säilitab ettevõte traditsiooniliselt liidripositsiooni juuksekujundustoodete, õhuvärskendajate, universaalsete insektitsiidide ja poleerimisvahendite turul.
Ettevõtte sortiment täieneb pidevalt ning tänaseks sisaldab see enam kui 350 toodet. Toodete kõrget kvaliteeti on korduvalt kinnitanud mainekaimad auhinnad.
Ettevõte on varustatud Euroopa juhtivate ettevõtete kaasaegseima ja kvaliteetse seadmega. Tootmisvõimsus on 150 miljonit aerosoolpakendit ja 15 miljonit polümeerpudelit aastas.
Arnest jõudis Venemaal esimesena tootmise ja toodete kvaliteedikontrolli rahvusvahelisele tasemele, tal on ISO 9001 kvaliteedisüsteemi sertifikaat ja ISO 14001-98 nõuetele vastavuse keskkonnasertifikaat.
Tänaseks on ettevõtte tooted esindatud kõigis Venemaa linnades, SRÜ riikides, Balti riikides ja Iraanis. Ettevõtte võtmepartneriteks on maailmakuulsad Euroopa parfümeeria- ja kosmeetikafirmad: “Schwarzkopf”, “L`oreal”, “Unilever”, aga ka Venemaa kontsern “Kalina”.
Ettevõte Arnest on keskendunud kvaliteetsete toodete tootmisele ja püüab maksimeerida klientide rahulolu. Kõige kaasaegsemate uuenduslike tehnoloogiate kasutamine võimaldab Arnestil säilitada oma liidri staatust Venemaal.
Ettevõtte olulisemad eesmärgid on:
Juhtpositsioonide säilitamine ja parandamine aerosoolide turu põhisegmentides,
Ühendab ettevõtte kõik töötajad ühiste ärieesmärkide, ettevõtte väärtuste, põhimõtete, normide ja reeglite alusel,
Pidevalt laiendame oma kohalolekut kosmeetikatoodete, kodukeemia ja insektitsiidide valdkonnas läbi geograafilise laienemise ning sisenedes uutele potentsiaalselt atraktiivsetele turgudele ja segmentidele.
Ettevõte Arnest pakub täielikku valikut toodete valmistamise teenuseid:
Primaarse (aerosoolpurk või polümeerpudel) ja rühmapakendite komponentide ostmine või tootmine ettevõttes;
Igat tüüpi tooraine ostmine kõigest parimad tootjad kõikjalt maailmast või töötada kliendi tarnitud toorainega;
Täiendav puhastus ettevõttes endas ja süsivesinikpropellentide viimine vajaliku rõhuni;
Toimeaine koostisosade segamine ja täitmine aerosoolpurkidesse ja polümeerpudelitesse Euroopa tootjate liinidel;
Trükieelne ettevalmistus ja kavandite kohandamine Venemaa õigusaktide nõuetele;
Retseptide väljatöötamine vastavalt tarbijate esitatud soovidele;
Valmistoote sertifitseerimine koos kogu vajalike dokumentide komplekti registreerimisega;
Valmistoote ladustamine meie enda ladudes;
Optimaalsete logistiliste skeemide väljatöötamine valmistoote klientide ladudesse toimetamiseks.
Uuritav organisatsioon tegutseb organisatsiooni arengustrateegia ja eelkõige mõõduka kasvustrateegia raames, mille kasutamine eeldab agarust; välisressursside kasutamine; äritegevuse mitmekesistamine; alusuuringute laiendamine; jõupingutuste koondamine uuenduste rakendamisele.
Arnest OJSC edasise arengu väljavaated määrab Venemaa ja välismaiste ostjate toodete tarbimise kasv.
Vaatamata tootmismahtude kasvule ei ole ettevõte veel saavutanud vajalikku juurutamise taset, võimaldades meeskonnal stabiilselt ja sihipäraselt lahendada ees seisvaid väljakutseid konkurentsieeliste juhtimisel.
2.2 JSC organisatsiooniline struktuur"Arnest"
Ettevõtte tegevuse juhtimise funktsioone viivad ellu juhtimisaparaadi allüksused ja üksikud töötajad, kes samal ajal sõlmivad omavahel majanduslikke, organisatsioonilisi, sotsiaalseid ja psühholoogilisi suhteid.
Personalijuhtimissüsteemi organisatsiooniline struktuur on personalijuhtimissüsteemi ja ametnike omavahel seotud üksuste kogum.
Märgitud kõrge aste juhtimise tsentraliseerimine. Juhtimispõhimõtted, mis on organisatsiooni struktuuri aluseks:
Juhtimistasandite hierarhia, milles iga madalamat taset kontrollib kõrgem ja on sellele allutatud;
Juhtkonna töötajate volituste ja kohustuste vastavus nende kohale hierarhias;
Tööprotsessi jaotamine eraldi funktsioonideks ja töötajate spetsialiseerumine vastavalt täidetavatele funktsioonidele;
Tegevuse vormistamine ja standardiseerimine, töötajate tööülesannete täitmise ühtsuse ja erinevate ülesannete lahendamise koordineerimise tagamine.
Juhatust juhib president ja see koosneb mitmest juhatuse poolt määratud liikmest. Ta juhib teatud töövaldkondi, selle liikmed osalevad küsimuste lahendamisel juhatuse koosolekutel. Juhatus esitab aktsionäride üldkoosolekule majandusaasta aruande, bilansi ja kasumi jaotamise projekti. Juhatuse ülesanded: jooksev planeerimine; teadus- ja arendustegevuse, tootmise, müügi juhtimine; konkreetse tegevussuuna, programmide ja meetodite väljatöötamine; kohta otsuseid langetades organisatsioonilised vormid juhtimine; volituste delegeerimine ametnikele rohkem madalad tasemed juhtimine; personalipoliitika rakendamine; kontroll ettevõtte finantsseisundi üle; ettevõtte eelarvete kinnitamine; kontroll tegevuse kasumlikkuse üle; ettevõttesisese suhtluse ja arvelduste tagamine.
Juhatuse töö kvaliteedi kõige olulisemad kriteeriumid on stabiilse kasumi tagamine, optimaalne müügimaht, toodete kõrge kvaliteet ja uudsus ning tarbijatele osutatavad teenused.
Juhtkonna kesktasand on mõeldud ettevõtte toimimise ja arengu efektiivsuse tagamiseks, koordineerides kõigi osakondade tegevust.
Keskteenused on funktsionaalsed teenused, mis täidavad olulisemaid juhtimisfunktsioone: turundus, planeerimine, koordineerimine, arvestus ja kontroll, teadus-, tehnika- ja tootmis- ja müügitegevuse juhtimine. Keskteenistuste tegevuse aluseks on vastavate osakondade töö koordineerimine tootmisosakondades. Keskteenuste põhitegevuseks on funktsionaalsete ühenduste juurutamine:
Madalam juhtimistasand on suunatud probleemide operatiivsele lahendamisele majandustegevuse korraldamisel struktuuriüksuste sees, mille peamiseks ülesandeks on toodete tootmiseks ja kasumi teenimiseks seatud ülesannete täitmine.
Tootmisosakonnad hõlmavad väiksemaid üksusi - osakondi, sektoreid. Osakondi juhivad juhid, kes on jooksvate probleemide lahendamisel täiesti sõltumatud.
2.3 Arnest OJSC turundusstrateegia ja eesmärgid
Turusuhete arendamise kontekstis pöörab JSC Arnest erilist tähelepanu ettevõtte turundustegevuse erinevate aspektide operatiivsele ja peaaegu igapäevasele analüüsile.
Turumajanduses tegutseva ettevõtte kõrgeim, peamine eesmärk on kasumi maksimeerimine. Organisatsiooni arengu ja toimimise teatud etappidel on aga ka vahe-eesmärgid, näiteks: tagada kasumiläve; võita suur osa kaupade ja teenuste turul; reguleerida toodete pakkumist vastavalt nõudlusele; laiendada müügiturgu; tagada näitajate maksimaalne kasv;
Kõik need vaheeesmärgid toimivad alati vahendina peamise (peamise) eesmärgi saavutamiseks. Arnest OJSC peamine strateegiline eesmärk on säilitada pikaajaline konkurentsivõime Venemaa aerosooliäri turul. Selle eesmärgi saavutamiseks rakendab Arnest OJSC järgmisi strateegiaid:
1. Keskendumine Venemaa ja SRÜ turgudele, kasv läbi arengu läbi siseturu laienemise.
2. Toodete ekspordi mahu ja osakaalu suurendamine.
3. Kliendile orienteeritud arengustrateegia - ettevõtete tellimuste elluviimine toodete valmistamiseks, allahindluste süsteemide loomine, ettevõtte kaupluste püsiklientide allahindluste väljatöötamine ja rakendamine.
Arnest OJSC turundusstrateegia:
Müüginumbrite suurendamine, vähendades samal ajal tootmiskulusid;
Keskendumine paljutõotavale turusegmendile;
Toodete eristamine;
Ostjatele allahindlussüsteemide ja kliendikaartide arendamine;
Sarnaselt mõtlevate klientide klubi loomine;
Kliendikeskse strateegia loomine.
2.4 Arnest OJSC turu ja konkurentsikeskkonna analüüs
Konkurentsikeskkonna pidev jälgimine on vajalik tingimus turuolukorra analüütiliseks hindamiseks ja tootmise suunamiseks turu vajaduste kõige tõhusamale rahuldamisele.
Kvaliteetse juhtimise tagamiseks ettevõttes tuleb välja töötada perspektiivsed strateegiad konkurentsivõime vallas ning tagada vajalikud organisatsioonilised meetmed kõigis majandusjuhtimise aspektides.
Ettevõtte peamised konkurendid on: LLC "Kodekemikaalide tehas", CJSC "Dzeržinski kodukeemiatehas", CJSC "Spektr", LLC "Vershina", CJSC "Kodekemikaalide tehas". Joonisel on kujutatud Arnest OJSC hõivatud osa aerosooltoodete tootjate turul, samuti tema peamiste konkurentide poolt hõivatud osa.
Riis. Turuosa jaotus
Konkurentsi suurenemine ja samaaegse aerosooltoodete turu laienemine loob lisanõudeid tootevaliku uuendamiseks ja tootekvaliteedi parandamiseks. Konkurentide eelised võivad kaasa tuua nii olemasolevate kui potentsiaalsete klientide kaotuse; ning toob kaasa ka turuosa kaotuse.
Et seda ei juhtuks, peab ettevõte leidma ja kõrvaldama konkurentidest mahajäämise põhjused, samuti püüdma konkurenti teiste eelistega “ületada”.
„Tarbijaorganisatsioonidel on sellistel turgudel kaupade ostmiseks tavaliselt selged juhised. Nendeks on kauba populaarsus, müüja usaldusväärsus, kvaliteedi stabiilsus, tarnekindlus ja hindade taskukohasus. Samal ajal võivad teatud tingimustel teatud spetsiifilised tegurid muutuda olulisemaks. ”
Sisuliselt saavutatakse igasugune paremus konkurentidest läbi innovatsiooni ning seetõttu on ettevõtte konkurentsivõime vajalik komponent võimalus juurutada ettevõtte tegevusse uusi, turueeliseid andvaid tehnilisi ja tehnoloogilisi elemente. Tiheda konkurentsiga keskkonnas on parem kvaliteet, hind ja levitamine tänapäeval turuedu jaoks ülioluline tegur.
2.5 JSC Arnest kvaliteedipoliitika kui konkurentsieelis
Arnest OJSC prioriteetne eesmärk on vastata tarbijate ja teiste huviliste nõudmistele ja ootustele, hoides selle alusel ettevõtte mainet ja tõstes toodete konkurentsivõimet.
Selle eesmärgi saavutamiseks viib JSC Arnest läbi:
Sortimendi pidev täiendamine, uut tüüpi toodete tootmise suurendamine;
Kaasaegsetel seadmetel põhinevate uute tehnoloogiate juurutamine;
Keskkonnaalaste õigusaktide ja muude kohustuslike nõuete täitmine ökoloogia valdkonnas;
Oma tegevuse negatiivse keskkonnamõju vähendamine;
Personali keskkonnakultuuri kujundamine;
Kõigi töötajate koolitamine kvaliteedi- ja keskkonnateemadel;
Personali kaasamine kvaliteedi parandamise tegevustesse;
Kõigi sidusrühmadega vastastikku kasulike partnerluste loomine;
JSC Arnest integreeritud kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamine parfümeeria- ja kosmeetikatoodete ning kodukeemia osas vastavalt GOST R ISO 9001-2001 ja GOST R 14001-98 nõuetele.
Arnest OJSC juhtkond kohustub järgima käesolevat poliitikat ning tagama selle rakendamiseks vajalikud ressursid ja tingimused kõigi töötajate poolt.
Venemaa ettevõte ARNEST kuulutas end kõrgetasemeliseks ettevõtteks, saades 2000. aastal rahvusvahelise kvaliteedistandardi ISO 9001-96 nõuetele vastavuse sertifikaadi.
2003. aasta aprillis resertifitseeriti kvaliteedijuhtimissüsteem vastavalt ISO 9000 seeria standardite uuele versioonile.
2004. aasta detsembris sertifitseeriti JSC Arnest keskkonnajuhtimissüsteem ISO 14000 seeria standardite nõuetele vastavuse osas.
Nende sertifikaatide saamine tähendab, et ettevõte ei hooli mitte ainult oma toodete kvaliteedist, vaid ka piirkonna keskkonnaseisundist.
Toote töökindluse tagavad ettevõttes olemasolevad kontrolliliigid alates tooraine ja materjalide sissetulevast kontrollist kuni valmistoodete kontrollini.
Toodete, pooltoodete, osade ja tooraine rahvusvahelistele standarditele vastavust kontrollitakse ulatusliku dokumentatsioonivõrgu kaudu. Toodetele esitatakse kohustuslikud nõuded:
Toote pakendi ja koostise usaldusväärsus tagab klientide elu ja tervise ohutuse.
Osoonisõbralikku raketikütust kasutavate toodete valmistamine aitab kaitsta keskkonda.
2.6 Arnest Company konkurentsieelised
Ettevõtte Arnest peamised konkurentsieelised on:
Meie enda tugevate kaubamärkide kättesaadavus peamistes turuniššides;
ISO 9001-2001 (kvaliteedijuhtimissüsteem), ISO 14001-2000 (ökoloogia) olemasolu;
Alumiiniumist silindrite omatoodang. Venemaal on selline tootmine peale Arnest OJSC ainult ühes tehases. Tuleb rõhutada, et peaaegu pooled aerosooltoodetest saab täita ainult alumiiniumpurki. See kehtib juuste kujundamise vahtude (vahude), deodorantide ja higistamisvastaste ainete, mitmete antistaatiliste ainete, mõnede puhastusvahendite ja kõigi muude agressiivse koostisega toodete kohta. Lisaks alumiiniumsilindrite unikaalsusele on nende valmistamisel palju suurem liikuvus võrreldes plekilindrite tootmisega, mille aluseks on esialgne trükkimine tinale, millele järgneb rulllehtede voltimine ja jootmine;
Euroopa standardsete ventiilide ja pihustusseadmete ettevõttesisene tootmine, sealhulgas mitme konfiguratsiooniga pead, mitut tüüpi korgid ja pihustuskorgid. JSC Arnest on juurutanud ventiilide ja düüside täieliku tootmistsükli, mis võimaldab mitte ainult täita täitevajadusi täielikult, vaid ka müüa neid klientidele eraldi. Valmistatud ventiilide ja korkide kvaliteet rahuldab rahvusvaheliste klientide vajadusi;
Plekist silindrite tootmine. Arnest OJSC territooriumil tegutseb Saksamaa ettevõte tinasilindrite tootmiseks mahuga kuni 100 miljonit tükki. aastal. Toodete kvaliteet teeb sellest tootjast ainsa ettevõtte Venemaal, kelle tooted vastavad rahvusvaheliste klientide nõudlusele tinapakendite järele aerosoolide lepinguliseks täitmiseks;
Kaasaegne süsivesinike raketikütuste ladustamine ja seadmed süsivesinike raketikütuste puhastamiseks. Kogu tootevaliku jaoks valmistatakse 8 erinevat survet ja segu.
JSC Arnestil on raketikütuste tootmiseks oma tehas, samas kui ühelgi Venemaa aerosoolide tootjatel ja kuni 90% maailma tootjatel pole neid võimalusi, vaid ostetakse valmissegusid. Lisaks on tõsiseks konkurentsieeliseks UVP puhastussüsteem, mis võimaldab osta rafineerimata odavat isobutaani fraktsiooni ja millel on üks aerosoolide põhikomponentidest konkurentidest vähemalt 40% odavam;
Oma tooraine ja valmistoodete laod: L"Oreali logistikalao olemasolu, oma ajutise ladustamise lao olemasolu (ajutise ladustamise ladu) imporditud kaupade tollivormistuseks. Laoterminal (11 tuhat ruutmeetrit). .) valmib;
Oma STC (teadus-tehniline keskus) - retseptide väljatöötamine, sertifitseerimine, riik. registreerimine. Oma akrediteeritud keemilise analüüsi labor;
Rakendatud ERP süsteem MS Axapta;
Lai ja arenev turustusvõrk, mis hõlmab praegu enam kui 100 ettevõtet Venemaal ja välismaal;
Tugev juhtkond keskendus lõpptulemusele.
Eeltoodud Arnesti ettevõtte konkurentsieeliste analüüsi põhjal võime järeldada, et ettevõte viib läbi edukat töötegevus aerosooltoodete tootmiseks ja müügiks, sealhulgas seetõttu, et see talub konkurentsi sarnaste objektidega sellel turul.
Järeldus
Kokkuvõtteks tuleb märkida, et ellujäämiseks või karmis konkurentsis võitmiseks peavad igal organisatsioonil olema teatud eelised konkurentide ees.
Ettevõtte võimekuse ja konkurentsimõju allikate tundmine võimaldab tuvastada valdkonnad, kus ettevõte võib konkurentidega avalikku vastasseisu astuda ja kus seda vältida.
Mida rohkem on organisatsioonil konkurentsieeliseid praeguste ja potentsiaalsete konkurentide ees, seda suurem on tema konkurentsivõime, ellujäämisvõime, tõhusus ja väljavaated. Selleks on vaja tõsta juhtimise teaduslikku taset ja saada uusi konkurentsieelisi.
Ettevõte Arnest on Venemaa liider aerosoolide äris kõrgtehnoloogia, tootmismahtude ja tootemüügi vallas.
Ettevõtte strateegia on leida optimaalsed viisid, kuidas pakkuda tarbijatele kõrgeima kvaliteediga tooteid. Organisatsioon suurendab pidevalt pakutavate toodete valikut ja püüab arendada ettevõtte turunduskomponenti.
Samuti on Arnest OJSC prioriteetne eesmärk täita tarbijate ja teiste huviliste nõudmisi ja ootusi, hoides selle alusel ettevõtte mainet ja tõstes toodete konkurentsivõimet.
Arnesti ettevõtte konkurentsieeliste uuring näitab ettevõtte edukat tööd aerosooltoodete tootmisel ja müügil, sealhulgas tänu sellele, et ettevõttel on sellel turul konkurentide ees teatud eelised.
Bibliograafia
1) Beljajev V.I. Turundus: teooria ja praktika alused. – M.: KNORUS, 2005. – 672 lk.
2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen O.A. Turunduse juhtimine. – M.: Economit, 2005. – 271 lk.
3) Hammas A.T. Strateegiline juhtimine. – M.: Prospekt, 2007. – 432 lk.
4) Lapusta M.G. Ettevõtte direktori kataloog. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 lk.
5) Markova V.D. Turunduse juhtimine. – M. Omega-L, 2007. – 204 lk.
6) Okeanova Z.K. Turundus. – M.: Prospekt, 2007. – 424 lk.
7) Pankrukhin A.P. Turundus. – M.: Omega-L, 2007. – 656 lk.
8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Strateegiline juhtimine. – M.: KNORUS, 2007. – 496 lk.
9) Petrov A.N. Strateegiline juhtimine. – Peterburi: Peeter, 2007. – 496 lk.
10) Porter M.E. Võistlus. – M.: Williams, 2005. – 608 lk.
11) Razdorozhny A.A. Organisatsiooni (ettevõtte) juhtimine. – M.: Eksam, 2006. – 637 lk.
12) Reznik G.A., Spirina S.G., Sissejuhatus erialale “Turundus”. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 224 lk.
13) Sinjajeva M.A. Turundus väikeettevõttes. – M.: UNITY-DANA, 2006. – 287 lk.
14) Titov V.I. Ettevõtlusmajandus. – M.: Eksmo, 2008. – 416 lk.
15) Fakhtudinov R.A. Strateegiline juhtimine. – M.: Delo, 2005. – 448 lk.
16) Fahhtudinov R.A. Organisatsiooni konkurentsivõime juhtimine. – M.: Eksmo, 2006. – 544 lk.
17) Tsahajev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., turunduse alused. - M.: Eksam, 2005. – 448 lk.
Reznik G.A., Spirina S.G., Sissejuhatus erialasse “Turundus”. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 87 lk.
Markova V.D. Turunduse juhtimine. – M. Omega-L, 2007. – 136 lk.
Reznik G.A., Spirina S.G., Sissejuhatus erialasse “Turundus”. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 100 lk.
Reznik G.A., Spirina S.G., Sissejuhatus erialasse “Turundus”. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 101 lk.
Lapusta M.G. Ettevõtte direktori kataloog. – M.: INFRA-M, 2004. – 16 lk.
Titov V.I. Ettevõtlusmajandus. – M.: Eksmo, 2008. – 36 lk.
Okeanova Z.K. Turundus. – M.: Prospekt, 2007. – 160 lk.
Konkurentsivõime on subjekti seisund (staatiliselt) või võime (dünaamiliselt), mille eesmärk on olla juht, konkureerida edukalt oma konkurentidega konkreetsel turul konkreetsel ajal, et saavutada sama eesmärk.
Eesmärgid võivad olla:
- a) kaubatootjatele - kaupade müük lühikese aja jooksul parima hinnaga;
- b) personalile - nende vajadusi rahuldava töö saamine;
- c) organisatsiooni jaoks mitte süsteemina, vaid sotsiaal-majandusliku süsteemi objektina - tõhusa reproduktiivpoliitika säilitamine kõigis valdkondades, personali igakülgse turvalisuse ja inimväärse elatustaseme tagamine, ühiskonna elu toetamises osalemine, ja muude sotsiaalsete probleemide lahendamine;
- d) riigi kui sotsiaal-majandusliku maailmasüsteemi objekti jaoks - sama, mis organisatsiooni jaoks, pluss suveräänsuse tagamine, integreerumine maailma suhete süsteemi jne.
Konkurentsivõime sünteesib paljusid tegureid: poliitilisi, juriidilisi, tehnilisi, keskkonnaalaseid, majanduslikke, sotsiaalseid, psühholoogilisi, juhtimisalaseid jne. Arvesse võetavate tegurite arv sõltub:
- a) keerukus ja individuaalsed omadused objekt;
- b) objekti välise keskkonna omadused ja tunnused;
- c) objektide ruumis ja ajas haldamise protsesside kompleksi omadused;
- d) subjekti professionaalne ja psühholoogiline valmisolek objekti tõhusaks haldamiseks konkreetsel turul;
- e) institutsionaalse keskkonna ja infrastruktuuri parameetrid, õigus-, maksu-, tolli- ja finantskrediidisüsteemide kvaliteet, konkurentsi tugevus konkreetsel turul ja muud tegurid.
Subjekti (objekti) konkurentsieelis on mis tahes eksklusiivne väärtus, mis sellel on.
Konkurents on nii subjekti kui ka konkurentide konkurentsieeliste, nõrkuste ja väliste ohtude jälgimise ja juhtimise protsess sama eesmärgi saavutamiseks, näiteks konkreetsel turul konkreetsel ajal tegeliku konkurentsivõime saavutamine.
Ettevõtte konkurentsieeliste kontseptsioon
Ettevõtte tööstusharu atraktiivsuse ja konkurentsivõime hindamine väärtusahela analüüsi põhjal võimaldab määrata ettevõtte positsiooni selles valdkonnas, aga ka selle tegelikku konkurentsieelist, mis väljendub valdkonna keskmise kasumlikkuse taseme ületamises.
Ettevõtte konkurentsieelised tagatakse konkurentsis nn viie konkurentsijõu (suunaga) ehk teiste sarnaste toodete müüjate, potentsiaalsete konkureerivate firmade, aseainete tootjate, ressursside tarnijate, ostjatega. selle tooteid. Neid võib vaadelda põhiliste turujõududena.
Peamiste konkurentsijõudude mõju analüütilise kontseptsiooni saab esitada järgmise diagrammi kujul (vt lisa 1).
Viie konkurentsijõu (suuna) mudel on tõhus meetod ettevõtte positsiooni turul mõjutavate peamiste konkurentsijõudude analüüsimiseks. See mudel võimaldab täpsemalt hinnata konkurentsiolukorda turul ja selle põhjal välja töötada ettevõtte pikaajalisest strateegiast versioon, mis kaitseb seda kõige paremini konkurentsijõudude mõju eest ja aitab samal ajal luua täiendavat konkurentsieelised.
Majandusressursside tarnijate konkurentsitugevuse määravad eelkõige tarnitavate ressursside hinnatase ja kvaliteet. See konkurentsisuund on eriti oluline juhul, kui ostetud ressursside osakaal toodete tootmiskuludes on suur ja ettevõtte lõpptoote kvaliteet sõltub suuresti nende kvaliteedist. Ressursitarnijate positsioon tugevneb ka siis, kui nende pakkumine on piiratud, mis võimaldab tarnida ressursse ostjatele ebasoodsamatel tingimustel. Ressursi tarbivate ettevõtete konkurentsipositsioonide tugevdamist soodustab omakorda tarnijate ringi laienemine, sealhulgas võimalus ettevõttel soodsamatel tingimustel üle minna imporditud ressursside tarnimisele.
Üks tõhusamaid meetodeid ressursse ostvate ettevõtete positsiooni tugevdamiseks on strateegia, mille eesmärk on luua vertikaalselt integreeritud ettevõtteid luues kontroll toorainet tootvate ettevõtete või komponentide tarnijate üle. Vertikaalse integratsiooni positiivsete külgede hulka kuuluvad: suurem kaitse ressursihindade kõikumise eest, suurem tarnekindlus, aga ka ühtseks tehnoloogiliseks ahelaks kombineeritud erinevate tootmisetappide tõhusam koordineerimine. Kaasaegse Venemaa tingimustes areneb vertikaalne integratsioon oluliste osaluste või finants- ja tööstuskontsernide loomise kaudu.
Ostjate konkurentsijõud tuleneb sellest, et ostjad (kaubandus- ja vahendusettevõtted, investeerimiskaupu tarbivad ettevõtted, samuti üksikisikud- tarbekaupade lõppostjad) mõjutavad tootmisettevõtteid, paljudel juhtudel püüavad nad süvendada oma toodete diferentseerumist, et hõivata turul uusi nišše ja vähendada sõltuvust eelkõige suurte kaubakoguste ostjatest.
Väikese tähtsusega, eriti Venemaa tingimustes, on ettevõtete otsetarnete laiendamine, mööda kaubandus- ja vahendusvõrku, klientide ostetud toodete eest edasilükatud maksete pakkumine ja erinevate sooduslaenuskeemide kasutamine eraisikutele - lõpptarbijatele. kaupadest.
Üks tõhusamaid vahendeid tootmisettevõtete positsiooni tugevdamiseks ostjate suhtes on strateegia kasutamine ettevõtete tegevusulatuse laiendamiseks läbi kaubandus- ja vahendusettevõtete omandamise või kontrolli kehtestamise ettevõtete ja ettevõtete vahel paiknevate struktuuride üle. oma toodete lõpptarbijad ehk turustusvõrk (jaotuskanalid) .
Ettevõtete tugevuse, mis on potentsiaalselt valmis antud kaupade ja teenuste turule sisenema, määrab asjaolu, et uute ettevõtete tekkimine sellel toob kaasa turu (või selle segmendi) ümberjaotamise, konkurentsi suurenemise ja hindade languse. Uute ettevõtete turule sisenemise tegelikkus sõltub turule sisenemise tõkete tasemest, mis sellist tungimist takistavad. Nende olemus seisneb selles, et need võivad põhjustada alginvesteeringu suuruse või uute ettevõtete riskitaseme suurenemise. Turule sisenemise tõkked hõlmavad turu monopoliseerimist, mastaabisäästu (toodangu kasvades väheneb tootmise kogukulu toodanguühiku kohta), võtmetehnoloogiate ja oskusteabe patendi- ja litsentsikaitset, kontrolli piiratud tüüpi majandusressursside üle ja parimaid turustuskanaleid. . Venemaa tingimustes seostatakse täiendavaid tõkkeid kriminogeense mõjuga turule, sealhulgas mõjusfääride jagamisega kuritegelike struktuuride vahel.
Asendustooteid tootvate ettevõtete konkurentsivõime sõltub eelkõige originaaltoodete ja asendustoodete hindade vahekorrast, aga ka nende kvaliteediomaduste erinevusest. Asendustoodete konkurentsi vastu võitlemine seisneb ennekõike toodetud toodete kvaliteedi parandamises, originaaltoodete hindade vastuvõetaval tasemel hoidmises ja neile ka selliste toodete pakkumises. ainulaadsed omadused, mis raskendavad asendustoodetele üleminekut. Venemaal tekitab asenduskaupadest suurimat ohtu kaupade sisseveo suurenemine, mille tootmist kodumaised tootjad ei valda, ja eelkõige teatud tüüpi toiduained, ravimid, audio- ja videoseadmed ning tööstusseadmed. .
Sarnaseid kaupu ja teenuseid tootvate ettevõtete vahelise rivaalitsemise tugevus on konkurentsi peamine jõud (suund), kuna see paljastab kõige kontsentreeritumal kujul ettevõtte õnnestumisi ja ebaõnnestumisi täiendavate konkurentsieeliste pakkumisel. Samal ajal omandab ettevõtetevaheline konkurents mitmetest teguritest sõltuvaid eripärasid. Kõige loovam ja viljakam on see, kui turul on juba välja kujunenud konkurentsikeskkond, kuna nendes tingimustes toob konkurents kaasa uut tüüpi toodete turule toomise ettevõtete poolt, pakutavate teenuste valiku laiendamise ja uute tehnoloogiate kasutuselevõtu. . Venemaal on aga konkurentsikeskkond alles kujunemas ja paljudes majandussektorites säilib endiselt administratiivkäskude süsteemist päritud oligopoolne turustruktuur.
Konkurents omandab selgelt ründava, agressiivse iseloomu, kui uut tüüpi kaupade tulekuga moodustuvad uued turusegmendid, millesse tungimine tõotab võimalust teenida suurt kasumit. Nendes tingimustes tegutsevad suuremad ettevõtted, kes soovivad oma turuosa suurendada, agressiivselt, ostes üles väiksemaid ettevõtteid, tutvustades neile uusi tehnoloogiaid ja laiendades tootmist oma kaubamärgi all. Venemaal omandab konkurents sarnase olemuse neis veel vähestes majandussektorites, mis väljusid kriisist varem kui teised (nn kasvupunktid), on keskendunud reaalsele efektiivsele nõudlusele ja kuhu konkurents sellega seoses võtab. agressiivse iseloomuga. Lõpuks on konkurents kõige karmim ja dramaatilisem depressiivsetes tööstusharudes, kus on kõrged väljumisbarjäärid, st kui turult lahkumise kulud (tootmise hävitamine, koondatud töötajatele hüvitiste maksmine jne) ületavad jätkuva konkurentsiga seotud kulusid. Keerulisse finantsolukorda sattunud ettevõtted on sunnitud järgima kaitsestrateegiat, püüdes püsida pinnal ja säilitada oma nišši turul ka kasumlikkuse languse ja kapitalitulu puudumise korral. Sarnane olukord iseloomulik paljudele kaasaegse Venemaa tööstusharudele.
Kõik ettevõtete konkurentsipositsiooni tugevdamise põhisuunad kajastuvad nende pikaajalise strateegia väljatöötamises, millel on tänapäevastes Venemaa tingimustes mitmeid tunnuseid võrreldes arenenud turumajanduses tegutsevate ettevõtete strateegiatega. Esiteks ei ole ettevõtete eesmärk sageli mitte ainult jätkusuutliku kasumi tagamine, vaid ka tööhõive säilitamine, et vältida sotsiaalsete pingete süvenemist. Teiseks tehtud otsuste riskide järsult suurenenud määr ja spetsiifilisus, mis hõlmavad eelkõige eraviisilisi muudatusi riigi finants-, krediidi-, maksu-, tollipoliitikas, aga ka ettevõtte toodete ostjate, sh valitsusasutuste ja asutuste madalat maksevõimet. institutsioonid.
Konkurentsieelise allikad
Konkurentsieelis saavutatakse lähtuvalt sellest, kuidas ettevõte individuaalseid tegevusi korraldab ja teostab. Näiteks müügiagendid peavad telefonivestlusi, hooldustehnikud teevad ostja soovil remonti, labori teadlased töötavad välja uusi tooteid või protsesse ning rahastajad kaasavad kapitali. Nende tegevuste kaudu loovad ettevõtted oma klientidele teatud väärtusi. Ettevõtte loodud lõpliku väärtuse määrab see, kui palju kliendid on nõus ettevõtte pakutavate kaupade või teenuste eest maksma. Kui see summa ületab kõigi vajalike tegevuste kogukulud, on ettevõte kasumlik. Konkurentsieelise saamiseks peab ettevõte pakkuma klientidele ligikaudu sama väärtust kui tema konkurendid, kuid tootma toodet madalamate kuludega (madalamate kuludega strateegia) või tegutsema nii, et pakkuda klientidele suurema väärtusega toodet, mille eest ta saaks. käskima kõrgemat hinda (madala hinnaga strateegia). eristusstrateegia).
Konkurentsitegevuse liigid igas konkreetses tööstusharus võib jagada kategooriatesse (vt 2. lisa). Nad on ühendatud nn väärtusahelasse. Kõik väärtusahelasse kuuluvad tegevused aitavad kaasa kliendi väärtuse loomisele. Need võib jagada kahte kategooriasse: esmane tegevus ( pidev tootmine, kaupade müük, tarnimine ja teenindamine) ja sekundaarsed (tootmiskomponentide pakkumine, nagu tehnoloogia, inimressursid jne, või infrastruktuuri funktsioonide pakkumine muude tegevuste toetamiseks), st toetavad tegevused. Iga tegevus nõuab ostetud "komponente", inimressursse, teatud tehnoloogiate kombinatsiooni ja põhineb ettevõtte infrastruktuuril, nagu juhtimine ja finantstegevused.
Ettevõtte valitud konkurentsistrateegia määrab selle, kuidas ettevõte teostab üksikuid tegevusi ja kogu väärtusahelat. Erinevates tööstusharudes on teatud tüüpi tegevusi erinevad tähendused konkurentsieelise saavutamiseks.
Kuid ettevõte ei ole ainult kõigi tema tegevuste summa. Ettevõtte väärtusahel on üksteisest sõltuvate tegevuste süsteem, mille vahel on seosed. Need seosed tekivad siis, kui ühe tegevuse meetod mõjutab teiste kulusid või tõhusust. Seosed viivad sageli selleni, et lisakulud üksikute tegevuste üksteisega „kohandamisel“ tasuvad tulevikus end ära. Näiteks võivad kallimad konstruktsioonid ja komponendid või suurem kvaliteedikontroll vähendada müügijärgse teeninduse kulusid. Ettevõtted peavad selliseid kulusid kandma osana oma strateegiast, et saada konkurentsieelist.
Seoste olemasolu eeldab ka eri tüüpi tegevuste koordineerimist. Tarnetähtaegadest mitte möödalaskmiseks on vajalik, et tootmine, tooraine ja komponentide varustamine ning abitegevused oleksid omavahel hästi seotud. Selge kooskõlastus tagab kauba õigeaegse kohaletoimetamise kliendini, ilma et oleks vaja kalleid tarnevahendeid (s.t. suur sõidukipark, kui väikesega saab hakkama jne). Seotud tegevuste koordineerimine vähendab tehingukulusid, annab selgema teabe (muudab selle haldamise lihtsamaks) ja võimaldab ühes tegevuses kulukad tegevused asendada teises väiksema kuluga tegevustega. See on ka tõhus viis erinevate tegevuste tegemiseks kuluva üldise aja vähendamiseks, mis on konkurentsieelise seisukohast üha olulisem.
Hoolikas suhete juhtimine võib olla konkurentsieelise kriitiline allikas. Paljud neist seostest ei ole ilmsed ja konkureerivad ettevõtted ei pruugi neid märgata. Nendest seostest kasu saamiseks on tulevase kasu huvides vaja keerulisi organisatsioonilisi protseduure ja kompromissotsuseid, sealhulgas juhtudel, kui organisatsioonilised jooned ei ristu (sellised juhtumid on haruldased).
Konkurentsieelise saavutamiseks peate lähenema väärtusahelale kui süsteemile, mitte komponentide kogumile. Väärtusahela muutmine teatud tegevuste ümberkorraldamise, ümberrühmitamise või isegi sealt väljajätmise teel toob sageli kaasa konkurentsipositsiooni olulise paranemise. Individuaalse ettevõtte väärtusahel, kuna ta konkureerib antud tööstusharus, on osa suuremast tegevuste süsteemist, mida võib nimetada väärtussüsteemiks (vt lisa 3). See hõlmab tooraine, komponentide, seadmete ja teenuste tarnijaid. Teel lõpptarbijani läbib antud ettevõtte toode sageli turustuskanalite väärtusahelaid. Lõppkokkuvõttes muutub toode ostja väärtusahela koondelemendiks, kes kasutab seda oma tegevuses.
Konkurentsieelise määrab üha enam see, kui selgelt suudab ettevõte kogu seda süsteemi korraldada. Eelnimetatud seosed mitte ainult ei seo ettevõtte erinevaid tegevusliike, vaid määravad ära ka ettevõtte, liitettevõtete ja turustuskanalite vastastikuse sõltuvuse. Ettevõte saab neid suhteid paremini hallata konkurentsieelise. Regulaarsed ja õigeaegsed tarned võivad vähendada ettevõtte tegevuskulusid ja võimaldavad vähendada varude taset. Ühenduste koordineerimise kaudu raha säästmise võimalused ei piirdu aga sugugi ainult tarnete tagamise ja tellimuste vastuvõtmisega; see hõlmab ka teadus- ja arendustegevust, müügijärgset teenindust ja paljusid muid tegevusi. Nii ettevõte ise, selle sidusettevõtted kui ka turustusvõrk saavad kasu, kui nad suudavad selliseid ühendusi ära tunda ja kasutada. Konkreetse riigi ettevõtete võime tugevdada suhteid tarnijate ja ostjatega oma kodumaal selgitab suuresti riigi konkurentsipositsiooni asjaomases tööstusharus.
Väärtusahel võimaldab teil paremini mõista kulukasumi allikaid. Kulutulu määrab kulude suurus kõigis vajalikes tegevustes (võrreldes konkurentidega) ja see võib tekkida igas etapis. Paljud juhid vaatavad kulusid liiga kitsalt, keskendudes tootmisprotsessile. Kuid kululiidri ettevõtted saavutavad kasu ka uute, odavamate toodete väljatöötamise, odavama turunduse ja teeninduskulude vähendamise kaudu – see tähendab, et nad saavad väärtusahela kõikidest osadest kulukasu. Lisaks on kulukasu saamiseks vaja kõige sagedamini hoolikat “kohandamist” mitte ainult ühenduste puhul tarnijate ja jaotusvõrguga, vaid ka ettevõtte sees.
Väärtusahel aitab mõista ka eristamise marginaale. Ettevõte loob ostjale erilist väärtust (ja see on eristamise tähendus), kui ta annab ostjale selliseid sääste või tarbijaomadused, mida ta ei saa konkurendi toodet ostes. Põhimõtteliselt on eristamine selle tulemus, kuidas toode, sellega seotud teenused või muud kindlad tegevused mõjutavad ostja tegevust. Ettevõttel ja selle klientidel on palju kokkupuutepunkte, millest igaüks võib saada eristumise allikaks. Kõige ilmsem neist näitab, kuidas toode mõjutab ostja tegevust, milles toodet kasutatakse (näiteks tellimuste vastuvõtmiseks kasutatav arvuti või pesupesemisvahend). Lisaväärtuse loomist sellel tasemel võib nimetada esmajärguliseks eristamiseks. Kuid peaaegu kõik tooted mõjutavad ostjat palju keerulisemalt. Seega tuleb ostja ostetud tootes sisalduv konstruktsioonielement kapitaliseerida ja – kogu toote rikke korral – parandada lõpptarbijale müüdava toote osana. Toote sellise kaudse mõjutamise igas etapis ostja tegevusele avanevad uued võimalused eristumiseks. Lisaks mõjutab peaaegu kogu ettevõtte tegevus ühel või teisel viisil ostjat. Näiteks saavad seotud ettevõtte arendajad aidata komponendi lõpptootesse integreerida. Sellised kõrgetasemelised ühendused ettevõtte ja klientide vahel on veel üks potentsiaalne eristumise allikas.
Diferentseerimise alused on tööstusharudes erinevad ja sellel on oluline mõju riikide konkurentsieelisele. Firma-kliendi suhteid on mitut erinevat tüüpi ning eri riikide ettevõtted kasutavad nende parandamiseks erinevaid lähenemisviise. Rootsi, Saksamaa ja Šveitsi ettevõtted saavutavad sageli edu tööstusharudes, mis nõuavad tihedat koostööd klientidega ja kõrgeid nõudmisi müügijärgse teeninduse osas. Seevastu Jaapani ja Ameerika ettevõtted arenevad seal, kus toode on standardsem.
Väärtusahela kontseptsioon võimaldab meil paremini mõista mitte ainult konkurentsieelise tüüpe, vaid ka konkurentsi rolli selle saavutamisel. Konkurentsi ulatus on oluline, kuna see määrab ettevõtte tegevuse suuna, viisi, kuidas neid tegevusi teostatakse ja väärtusahela konfiguratsiooni. Seega, valides kitsa sihtturusegmendi, saab ettevõte kohandada oma tegevust täpselt selle segmendi nõuetega ja seeläbi saada potentsiaalselt kulu- või diferentseerumise eeliseid laiemat turgu teenindavate konkurentide ees. Teisest küljest võib laia turu sihtimine anda konkurentsieelise, kui ettevõte suudab tegutseda mitmes tööstusharus või isegi mitmes seotud tööstusharus. Seega konkureerivad Saksa keemiaettevõtted (BASF, Bayer, Hoechst jt) väga erinevate ainete tootmisel. keemiatooted, kuid üksikuid tooterühmi toodetakse samades tehastes ja neil on ühised turustuskanalid.
Konkurentsieelise oluliseks põhjuseks on see, et ettevõte valib konkurentsipiirkonna, mis erineb konkurentide poolt valitud konkurentsipiirkonnast (teine turusegment, maailma piirkond) või kombineerib omavahel seotud tööstusharude tooteid. Teine levinud tehnika konkurentsieelise suurendamiseks on olla esimeste ettevõtete seas, kes lähevad üle globaalsele konkurentsile, samas kui teised kodumaised ettevõtted piirduvad endiselt siseturuga. Kodumaa mängib olulist rolli selles, kuidas need konkurentsierinevused avalduvad.
Konkurentsieeliste säilitamine
Kui kaua suudetakse konkurentsieelist säilitada, sõltub kolmest tegurist. Esimese teguri määrab eelise allikas. Nende säilitamisel on konkurentsieelise allikate hierarhia. Madalad eelised, nagu odav tööjõud või tooraine, saavad konkurendid üsna lihtsalt. Nad saavad neid eeliseid kopeerida, leides teise odava tööjõu või tooraine allika, või nad saavad need tühistada, tootma oma tooteid või hankides ressursse samast kohast, kus juht.
Kõrgema järgu eeliseid (patenditud tehnoloogia, unikaalsetel toodetel või teenustel põhinev eristamine, täiustatud turundustegevusel põhinev ettevõtte maine või tihedad suhted klientidega, mida suurendavad tarnija vahetamise kulud) saab tõhusamalt säilitada. kaua aega. Neil on teatud omadused.
Esiteks nõuab selliste eeliste saavutamine suuremaid oskusi ja oskusi – spetsialiseerunud ja paremini koolitatud personali, sobivat tehnilist varustust ja paljudel juhtudel lähedasi suhteid suuremate klientidega.
Teiseks, kõrgetasemeline kasu on tavaliselt võimalik, kui on vaja teha pikaajalisi ja intensiivseid kapitaliinvesteeringuid tootmisvõimsusse, personali erikoolitusse, mis on sageli seotud riskiga, teadus- ja arendustegevuse ning turundusega. Teatud tüüpi tegevuste elluviimine (reklaam, tootemüük) loob materiaalseid ja mittemateriaalseid väärtusi - ettevõtte mainet, hea suhe klientide ja teadmistebaasiga. Tihtipeale reageerib muutunud olukorrale esimene ettevõte, kes on nendesse tegevustesse konkurentidest kauem investeerinud. Konkurendid peavad investeerima sama palju, kui mitte rohkem, et saada sama kasu, või leidma viise, kuidas seda saavutada ilma nii palju kulutamata. Lõpuks, kõige kauem püsivad eelised tulenevad suurte kapitaliinvesteeringute ja muu kombinatsioonist kõrge kvaliteet tegevuste sooritamine, mis muudab kasu dünaamiliseks. Pidevad investeeringud uutesse tehnoloogiatesse, turundusse, ülemaailmse kaubamärgiga teenindusvõrgustiku arendamiseks või uute toodete kiireks arendamiseks muudavad selle konkurentide jaoks veelgi keerulisemaks. Kõrgema järjekorra eelised ei kesta mitte ainult kauem, vaid on seotud ka kõrgema tootlikkusega.
Ainuüksi kulul põhinevad eelised ei ole tavaliselt nii vastupidavad kui eristamisel põhinevad eelised. Üks põhjus on see, et kõik kulude vähendamise allikad, olenemata sellest, kui lihtne see on, võib ettevõtte kulueelise kohe kõrvaldada. Seega, kui tööjõud on odav, võite võita palju kõrgema tööviljakusega ettevõtet, samas kui diferentseerumise korral on konkurendi ületamiseks vaja tavaliselt pakkuda sama tootevalikut, kui mitte rohkem. Lisaks on ainult kulupõhised eelised haavatavamad, kuna uute toodete kasutuselevõtt või muud eristamise viisid võivad vanade toodete tootmisest saadava eelise kustutada.
Teine, mis määrab konkurentsieelise säilimise, on ettevõtetele kättesaadavate selgete konkurentsieelise allikate arv. Kui ettevõte tugineb ainult ühele eelisele (näiteks odavam disain või juurdepääs odavamale toorainele), püüavad konkurendid seda eelisest ilma jätta või leiavad viisi, kuidas sellest mööda hiilida, omandades midagi muud. Aastaid juhtpositsioonil olnud ettevõtted püüavad tagada võimalikult palju eeliseid väärtusahela kõigis osades. Asjaolu, et ettevõttel on konkurentide ees suurem hulk eeliseid, muudab viimaste ülesande palju raskemaks.
Kolmas ja kõige olulisem põhjus konkurentsieelise säilitamiseks on pidev tootmise ja muude tegevuste kaasajastamine. Kui juht, saavutanud eelise, jääb loorberitele puhkama, kopeerivad konkurendid lõpuks peaaegu igasuguse eelise. Kui soovid eelist säilitada, ei saa paigal seista: ettevõte peab looma uusi eeliseid vähemalt sama kiiresti, kui konkurendid suudavad olemasolevaid kopeerida.
Peamine ülesanne on pidevalt parandada ettevõtte tulemuslikkust, et suurendada olemasolevaid eeliseid, näiteks efektiivsemalt opereerida tootmishooneid või korraldada paindlikumat klienditeenindust. Siis on konkurentidel veelgi keerulisem sellest mööda hiilida, sest selleks on vaja kiiresti oma sooritust parandada, milleks neil ei pruugi lihtsalt jõudu olla.
Lõppkokkuvõttes on aga konkurentsieelise säilitamiseks vaja selle allikate valikut laiendada ja neid täiustada, liikudes kõrgema järgu eeliste poole, mis kestavad kauem. Eelise säilitamiseks on vaja muudatusi; Ettevõtted peavad tööstuse suundumustest kasu saama, kuid neid ei tohi kunagi ignoreerida. Ettevõtted peavad investeerima ka konkurentide suhtes haavatavate piirkondade kaitsmiseks.
Oma positsiooni säilitamiseks peavad ettevõtted mõnikord loobuma olemasolevatest eelistest, et saavutada uusi. Kui aga ettevõte seda sammu ei astu, ükskõik kui raske ja vastuoluline see ka ei tunduks, teevad konkurendid selle selle eest ära ja lõpuks võidavad.
Põhjus, miks vähestel ettevõtetel õnnestub juhtpositsiooni säilitada, peitub selles, et igal edukal organisatsioonil on äärmiselt raske ja ebameeldiv strateegiat muuta. Edu tekitab rahulolu; edukast strateegiast saab rutiin; peatub teabe otsimine ja analüüs, mis võiks seda muuta. Vana strateegia omandab pühaduse ja eksimatuse oreooli ning juurdub sügavalt ettevõtte mõtlemisse. Igasugust muudatusettepanekut peetakse peaaegu ettevõtte huvide reetmiseks Edukad ettevõtted otsivad sageli stabiilsuse prognoositavust; nad on täielikult hõivatud saavutatud positsioonide hoidmisega ning muudatuste tegemist takistab asjaolu, et ettevõttel on midagi kaotada. Inimesed mõtlevad vanade eeliste väljavahetamisele või uute lisamisele alles siis, kui vanadest eelistest pole enam midagi järel. Kuid vana strateegia on juba luustunud ja kui tööstuse struktuuris toimuvad muutused, vahetub juhtkond. Saavad uuendajad ja uued juhid väikefirmad, kelle käsi ei seo ajalugu ja varasemad investeeringud. Lisaks takistab strateegia muutumist ka asjaolu, et ettevõtte eelmine strateegia on kehastunud ettevõtte oskustes, organisatsioonilistes struktuurides, erivarustuses ja ettevõtte maines ning uue strateegiaga ei pruugi nad raha teenida. See pole üllatav, sest just sellel erialal eelis põhinebki. Väärtusahela taastamine on keeruline ja kulukas protsess. Pealegi muudab suurettevõtetes strateegiate muutmise keeruliseks ettevõtte suur suurus. Strateegia muutmise protsess nõuab sageli rahalisi ohverdusi ja tülikaid, sageli valusaid muutusi ettevõtte struktuuris. Ettevõtetele, keda vana strateegia ja varasemad kapitaliinvesteeringud ei koorma, maksab uue strateegia kasutuselevõtt tõenäoliselt vähem (puhtalt rahaliselt, rääkimata väiksematest organisatsioonilistest probleemidest). See on üks põhjusi, miks ülalmainitud autsaiderid käituvad kaubana.
Lisaks on taktikad, mille eesmärk on säilitada selles valdkonnas kanda kinnitavate ettevõtete konkurentsieelis, paljuski ebaloomulik. Kõige sagedamini ületavad ettevõtted mõtlemisinertsust ja eeliste väljatöötamise takistusi konkurentide survel, klientide mõjul või puhttehnilist laadi raskustes. Vähesed ettevõtted pakuvad olulisi eeliseid või muudavad strateegiat vabatahtlikult; enamik teeb seda vajadusest ja see juhtub peamiselt väljast (st väliskeskkonnast) tuleva surve all, mitte seestpoolt.
Konkurentsieeliseid säilitavate ettevõtete juhtkond on alati mõneti murettekitavas seisus. Ta tajub teravalt ohtu oma ettevõtte juhtpositsioonile väljastpoolt ja võtab vastumeetmeid. Oluliseks küsimuseks on riigis valitseva olukorra mõju ettevõtte juhtkonna tegevusele.