Müügiosakonna juhataja võtmepädevused. Pädevused
1. Pädevuste määratlus
Siin on "pädevuste" määratlus:
"...inimese põhiomadus, milleks võib olla motiiv, isiksuseomadus, oskus, minapildi aspekt, sotsiaalne roll või teadmine..."
Pädevused on põhimõtteliselt käitumise diskreetsed mõõtmed, mis on tulemusliku töö aluseks. Seega määrab indiviidi tulemuslikkuse taseme see, kui tõhus on töötaja käitumine.
Näiteks kompetentsust „efektiivne otsuste tegemine“ võib kirjeldada kui selliste käitumistüüpide klastrit: vajaliku teabe kogumine, võimalike alternatiivide hindamine, olemasolevast informatsioonist loogiliselt tulenevate otsuste väljatöötamine jne.
Seega on pädevused vaadeldava käitumise või jälgitavate tegevuste klastrid, mida saab hinnata. Need võivad olla isiksuse, võimete, huvide, motivatsiooni vms ilmingud. (Vt joonist järgmisel leheküljel). Pädevusi saab anda mis tahes sellise psühholoogilise konstruktsiooniga.
2. Pädevus ja pädevus
20 aastat on mõistet "pädevused" kasutatud kõikehõlmava nimetusena, mis viitab kõigele, mis on seotud juhtimise efektiivsusega. Selle tulemusena tekitas see kõik segadust. Võib-olla on üks peamisi segaduse põhjuseid terminite väärkasutus " pädevus"Ja" pädevus".
Üks võimalus neid kahte eristada on vaadelda eraldi tulemusi, mida on vaja antud töös saavutada (MIDA tuleb saavutada) ja käitumisviise, mida tulemuste saavutamiseks kasutatakse (KUIDAS need saavutatakse). Nende kahe mõiste põhjal määratletakse terminid vastavalt:
MIDA? - PÄDEVUS– need on tulemused, mis määravad tõhus töö, ehk siis need töö aspektid, milles inimene on pädev, näiteks täites raamatupidaja või müügiosakonna juhataja tööd.
KUIDAS? - PÄDEVUSED- Need on käitumismustrid, mida kasutatakse soovitud tulemuste saavutamiseks, st isiku isiksuse need aspektid, mis võimaldavad tal olla pädev mis tahes töö tegemisel.
Teisisõnu, pädevused käsitlevad käitumist, mida inimesed vajavad töö tõhusaks tegemiseks. Pädevused ei puuduta otseselt konkreetset tööd.
Pädevusi kirjeldatakse kui jälgitavate käitumiste ja tegevuste kogumit, mis võivad hõlmata isiksuseomadusi, võimeid, huvisid ja motivatsiooni. Pädevuse määratlused võivad hõlmata kõiki neid psühholoogilisi konstruktsioone.
Organisatsiooni pädevuskaart
Tippjuhtkond:
1. Ärijuhtimine
2. Osakondadevaheline suhtlus
3. Inimeste ja ülesannete juhtimine
Keskastme juhtkond:
1. Osakondadevaheline suhtlus
2. Inimeste ja ülesannete juhtimine
Liini juhtimine:
1. Inimeste ja ülesannete juhtimine
3. Alluvate juhtimine
VIISID TEISE INIMESE MÕJUTAMISEKS:
1. Taotlus
Siin püüab juht apelleerida teise inimese paremale olemusele ja võita kaastunnet, kasutades selliseid fraase nagu "Palun tehke seda ülesannet täna, muidu läheb mu ülemus hulluks."
Taotlused saavad toimida ainult siis, kui juhi ja alluva vahel on head suhted.
2. Tellimus (ebamõistlik nõudlus)
Mõnikord kuulete seda: "Kui te ei suurenda tootmist kaheteistkümneni tunnis, siis ma hävitan teid." Ähvardused põhinevad eeldusel, et hirm on mõnikord piisav motivaator. Tõepoolest, edasi lühikest aegaähvardused võivad toimida. Pahameel võib aga tugevneda ja mõjutada juhti ennast. Oht põhjustab tahtelahingu kahe inimese vahel ja seal on kindlasti kaotaja.
3. Veenmine
Juht tugineb loogikale, teise inimese isikliku huvi tundmisele või lojaalsusele, alluva vajadustele:
"Mihhail, me peame homme välja minema ja ületunde tegema. Töötlemise eest tasutakse kahekordselt.
4. Nõudlus (mõistlik tellimus)
Juht võib kasutada alluva poolt aktsepteeritud reegleid või nõudeid.
Pöördumine noore töötaja poole: “Mihhail, meie organisatsioonis esitatakse kõik aruanded tippjuhile hiljemalt kell 17.45. Ärge unustage aruandes märkida oma tänaseid saavutusi.
Kõige tõhusam valem teise inimese mõjutamiseks on:
NÕUDLUS + USKUMINE
"Mihhail, see töö tuleb teha nädala lõpuks, kui me ei suuda tootmist kindlustada, kaotame suure eksporditellimuse."
Alltekst:
1. Olen teie juht ja mul on õigus teilt seda nõuda.
2. Ka sul on seda vaja – nõuete täitmata jätmine mõjutab sinu palka
Mõjutusmeetodite prioriteetsus läbirääkimistel ja juhtimisel:
LÄBIRÄÄKIMISED: | KONTROLL: |
---|---|
1. Veenmine | 1. Nõue |
2. Taotlus | 2. Veenmine |
3. Nõue | 3. Tellimus (oht) |
4. Tellimus (oht) | 4. Taotlus |
4. Juhtimisrollid
Juhtrollide tõhusus sõltub täitjate “küpsusest”. Sel juhul ei ole küpsus vanusekategooria või antud ametikoha kogemuse määratlus.
Üksikisikute ja rühmade küpsus hõlmab võimet võtta vastutust oma käitumise eest, soovi saavutada eesmärki ning haridust ja kogemusi konkreetse täidetava ülesande osas.
Allutatud küpsusel on kaks dimensiooni:
1. Oskus lahendada määratud ülesandeid
2. Motivatsioon nende ülesannete täitmiseks
Need kaks alluva käitumise mõõdet on üksteisest sõltumatud. Ühe jaoks võib olla kõrge skoor ja teise jaoks madal skoor või mõlema jaoks kõrge või madal skoor. Sõltuvalt nende kombinatsioonist on neli peamist juhtimisrolli:
Roll nr 1: Taskmaster
Roll nr 2: mentor
Roll nr 3: juht
Roll nr 4: vanempartner
Alluva küpsuse mõiste ei ole antud kontekstis indiviidi või grupi pidev omadus, vaid sõltub konkreetsest olukorrast.
ALLUMINE KÜPSUSTASE | JUHI ROLL |
---|---|
Mõõdukas kuni madal pädevus Lojaalsus on madal | ÜLEVAADE |
Pädevus on madal Pühendumus on kõrge | MENTOR |
Mõõdukas kuni kõrge kompetentsus Pühendumuse muutuja | JUHT |
Kõrge kompetentsus Pühendumus on kõrge | SENIOR PARTNER |
Roll nr 1: Taskmaster
Juht annab konkreetseid juhiseid ja jälgib tähelepanelikult ülesannete täitmist, jäädes sügavalt osaliseks kõigis toimuva üksikasjades. Nõuetele mittevastavad tööd ja mitterahuldavad proovid tuvastatakse kiiresti ja juhitakse vastutavatele isikutele. Juht teeb selgeks, mida ta ootab ja nõuab paranemist, rõhutades eelkõige isikliku tipptaseme arendamist.
Millal ja kellega kasutada
Juhtkonna roll" Ülevaataja” kehtib üksikisikute ja rühmade kohta, kes ei tule ülesandega toime ega soovi ise õppida. See lähenemine on eriti kasulik uute töötajate puhul või juhtudel, kui peate juhtima osakonda, millest on loobutud.
Roll nr 2: mentor
Juht on võrdselt ja kõrgelt orienteeritud ülesandele ja suhetele. Sellises olukorras tahavad alluvad vastutust võtta, kuid ei saa, kuna neil on keskmine küpsusaste. Seega valib juht ülesandele orienteeritud käitumise, et anda alluvatele konkreetseid juhiseid, mida ja kuidas teha. Samas toetab juht nende soovi ja entusiasmi ülesannet omal vastutusel täita.
Millal ja kellega kasutada
Seda stiili rakendatakse enam-vähem väljakujunenud rühmade ja isikute puhul, kellel on teatud põhioskused, kuid kellel on veel palju õppida.
See stiil sobib hästi rühmadele, mille liikmed on hoolsad, kuid peavad oma tööst rohkem hoolima. See lähenemisviis on kasulik ka rühmade jaoks, kes ei suuda lahendada kvaliteedi- või tootlikkuse probleeme. Juhi rõhuasetus kontrollile ja juhendamisele arendab sihikindlalt töötajate võimeid.
Roll nr 3: juht
Juht hõlbustab ja abistab oma alluvaid nende jõupingutustes ülesannete täitmisel ning jagab nendega vastutust otsuste tegemisel. Seda stiili iseloomustab alluvate mõõdukalt kõrge küpsusaste.
Alluvad teavad, mida ja kuidas teha ning nad ei vaja konkreetseid juhiseid, küll aga lisamotivatsiooni. Juhid saavad suurendada oma alluvate motivatsiooni ja pühendumust, andes neile võimaluse otsuste tegemisel osaleda, samuti osutades neile abi ja ilma juhiseid andmata. Sisuliselt langetavad juht ja alluvad otsuseid koos ning see soodustab suuremat osalust ja omavastutust.
Juht keskendub grupi moraali parandamisele, on aktiivne isiklike suhete arendamisel ja soodustab ühtekuuluvustunnet. Inimesi julgustatakse võtma oma probleeme ja neid lahendama. Tellimuste osakaal on minimaalne, kuigi erandjuhud selgitab ja otsustab juhataja. Hoolitsetakse selle eest, et olulised küsimused oleksid täielikult lahti seletatud ja juht julgustab rühmaliikmeid töösse panustama.
Millal ja kellega kasutada
Juhtkonna roll" Juht» kasutatakse üksikisikutele ja töötajate rühmadele, kellel on põhioskused ja kvalifikatsioon, mis on piisav enamiku töö tehniliste aspektide jaoks. Sellise rühma edasine areng eeldab, et selle liikmed võtaksid oma igapäevatöös rohkem vastutust ja nende moraal püsiks hea.
Roll nr 4: vanempartner
Roll" Vanempartner" sobiv olukordades, kus esinejad on küpsed, sest alluvad teavad, mida ja kuidas teha ning on teadlikud kõrge aste nende osalemine ülesandes. Selle tulemusena lubab juht alluvatel iseseisvalt tegutseda: nad ei vaja tuge ega juhiseid, sest nad saavad seda kõike ise üksteise suhtes teha.
Juht tegutseb viimase tagavarana, kuid jätab suurema osa tööst üksikute rühmaliikmete teha. Igapäevast järelevalvet ja kontrolli teostavad meeskonnaliikmed.
Millal ja kellega kasutada
Juhtkonna roll" Vanempartner» kasutatakse saavutanud isikute ja rühmade tähistamiseks kõrgelt kvalifitseeritud ja innukad pühendama oma energiat heale tööle. See stiil sobib kvalifitseeritud inimeste juhtimiseks, kes suhtuvad oma organisatsiooni vastutustundlikult ja positiivselt.
Esitame veel ühe artikli omanikele ja juhtidele (mitte personalitöötajatele), paljastades veel ühe personalihinnangu aspekti. Peatume seal:
- millised on pädevused;
- kompetentside liigid;
- aastal pädevuspõhise lähenemisviisi rakendamise kohta;
- pädevuste rakendamise etapid;
- kasu, mida pädevusi formuleeriv ettevõte saab.
Mis on kompetents?
Süsteemse personalihindamise rakendamiseks on vaja selgeid kriteeriume. Enamik meetodeid taandub töötaja efektiivsuse (töötulemuste) ja tema isikuomaduste kogumi hindamisele. Üks juhtivaid on kompetentsuspõhine lähenemine.
Pädevus- lahutamatu tunnus/kriteerium, mis kirjeldab inimese käitumise kvaliteeti teatud tegevuses. Reeglina on see mingi ideaalne käitumuslike ilmingute mudel, mis võimaldab tal saavutada tulemusi ja olla seda tüüpi tegevuses tõhus.
On selge, et inimese käitumist igas olukorras määravad paljud tegurid: sisemised hoiakud ja motivatsioon, oskused, arusaam tehnoloogiast, teadmised. Ja isegi geneetiline eelsoodumus.
Näiteks turul töötav müügijuhtB2B (suur ettevõtte müük), arenenud suhtlemisoskused on olulised suhtlemisel erinevate spetsialistide ja otsustajatega. Ja seda kõike võib nimetada "läbirääkimisteks":
- käitumise paindlikkus, oskus teadlikult kohaneda vestluspartneri stiiliga;
- alternatiivide pakkumise varieeruvus;
- arenenud argumenteerimisoskus jne.
Nende omadustega samal ajal peab “müüjal” olema püsivus eesmärkide saavutamisel, oskus oma tegevust planeerida ja kontrollida ning pinge all töötada. Ja see on veel üks pädevus - "Tulemustele orienteeritus".
Seega võime öelda, et iga tegevust saab kirjeldada kriteeriumide pilve – kompetentsimudeliga. Pealegi on iga ettevõtte pädevused unikaalsed, peegeldades selle spetsiifikat. Seetõttu soovitame arendada enda pädevusi.
Meie teenused võivad teile kasulikuks osutuda
Pädevuse käitumuslikud näitajad
Nagu eespool näites “Läbirääkimised” juba selgus, koosneb pädevus lihtsatest komponentidest – konkreetsetest punktidest, mis sisaldavad toimingu kirjeldust. Ja neid komponente nimetatakse käitumisnäitajateks. Personalihinnangud põhinevad käitumisnäitajatel, kasutades või struktureeritud intervjuusid.
Kuid see pole veel kõik; vaja on pädevuse avaldumise taset.
Pädevuste arendamise skaala
Selleks, et kirjeldada töötaja tegevuse kvaliteeti, seada kontrollväärtusi ja võrrelda sellega demonstreeritud käitumist, on olemas pädevuse arendamise skaala. Need on tasemed, mis kirjeldavad käitumise kvaliteeti. Ja taseme skaala võib olla erinev. Näiteks 4 taset (võimalikud on ka vahepealsed väärtused - "pooled"):
- 0 – pädevus ei ole tõendatud/puudub;
- 1 - baasarengu tase;
- 2 — enesekindla pädevuse tase standardolukordades;
- 3 — oskuste tase (standard, edastusvõime).
Laias laastus võib kompetentside arendamise skaalat kujutada "hea-halb" termomeetrina. Vastavalt sellele "termomeetrile" hinnatakse töötajat.
Kompetentsitasemete kirjeldamiseks on mitu võimalust. Allpool toodud näited näitavad erinevusi. Võib oletada, et need loodi erinevate hindamismeetodite jaoks.
Pädevuste kirjelduse näide: loetletakse kõik käitumisnäitajad ja tasemed, millel on tähendus töötaja töö tulemuslikkusele.
Sõnastab visiooni lõppeesmärgist. Organiseerib teisi/moodustab “jälgijate” rühma. Motiveerib tõhusalt inimesi meeskonnas ja individuaalne töö. Innustab kolleege ja alluvaid initsiatiivi tegema ja iseseisvaks saama. Delegeerib volitusi ja vastutust, võttes arvesse alluvate individuaalseid iseärasusi ja karjääripüüdlusi. Pöörab tähelepanu ja aega alluvate arendamisele. Väljendab ja kaitseb oma seisukohta lahendatavates küsimustes. Annab ja küsib tagasisidet. | |||||||||||||||
|
Näide pädevusest koos iga taseme käitumisnäitajate laiendatud kirjeldusega.
Punkt | Tase | Käitumisnäitajate kirjeldus |
4 | Strateegiline | Lisaks 3. tasemele: — Kehtestab rühma töö reeglid, mis annavad igaühele võimaluse end väljendada, jäädes samas juhiks — tagab rühmaotsuse vastuvõtmise, mis ei keskendu mitte ainult "siin ja praegu", vaid ka tulevikule |
3 | Oskuste tase | Lisaks 2. tasemele: — Motiveerib rühma eesmärki saavutama, inspireerib, mõjutab grupi meeleolu — Suunab teistele rühmaliikmetele aktiivne töö rühmas — pakub välja lahenduse, mille rühm aktsepteerib |
2 | Alus | - võtab initsiatiivi — Suhtleb iga meeskonnaliikmega individuaalsete isiksuseomaduste põhjal — Eesmärk on rühm saavutada tulemus, naaseb grupi tulemuse juurde — Korraldab rühma tööd, pakub välja võtteid ja protseduure rühma tööks — Vastutab tulemuse eest — aitab kaasa konfliktide lahendamisele |
1 | Piiratud | — võtab initsiatiivi teiste grupiliikmete nõudmisel, vastavalt rühma aktiivseima liikme juhistele — Näitab üles initsiatiivi, kuid ei suuda osalejate tähelepanu võita — Korraldab üksikute rühmaliikmete tööd — Tal on raske grupitööd korraldades oma arvamust põhjendada |
0 | Ebakompetentsuse tase | - Mõjutab meeskonda ebakonstruktiivselt, katkestab, kritiseerib, alavääristab teiste positsiooni — Näitab üles ükskõiksust rühmatöö tulemuste suhtes — Eemaldab end rühmatöö korraldamisest, tegutseb ainult juhiste järgi — ei suhtle grupiliikmetega — kutsub esile konflikte grupis |
Samuti on tavaks kasutada terminit „sihtnäitaja“, mis määrab pädevuse avaldumise väärtuse antud sihtrühma jaoks. Näiteks tippjuhil tuleb „Strateegilise mõtlemise“ pädevust näidata tasemel „2“. Kusjuures osakonnajuhataja sihtväärtus on “1,5”.
Saadud hinnangu põhjal saab hinnata töötaja potentsiaali, arenguvajadust, sobivust selleks tegevuseks jne.
Pädevuste tüübid
Peab ütlema, et see on tingimuslik klassifikatsioon. Pigem on see jaotus, mis näitab pädevuste “rakendusala”. Tõepoolest, inimene kasutab oma tegevuses palju integreerivaid omadusi. Näiteks koosolekut läbi viiv juht “kasutab” korraga mitut oma pädevust – erinevat tüüpi.
Kuid mõnikord võite leida kompetentside jaotuse klastriteks:
- juhtimisalane
- suhtlemisaldis
- ettevõtte (väärtus)
- professionaalne (tehniline)
Juhtimispädevused
Juhipädevused kirjeldavad juhtide tegevust otsustusprotsessis ja suhtlemist alluvatega. Need on ka pädevused, mis kirjeldavad tema käitumise kvaliteeti - sageli "juhtimine".
Juhtimispädevuste näited:
- Strateegiline (või süsteemne) mõtlemine
- Planeerimine (ja korraldamine või kontrollimine)
- Alluvate arendamine
- Motivatsioon
- Juhtimine
Suhtlemispädevused
See kirjeldab käitumise kvaliteeti suhtlusprotsessis ettevõttesisesel ja välispartneritega.
Kommunikatiivsete pädevuste nimetuste näited:
- Läbirääkimised
- Inimestevaheline mõistmine
- Mõjutamine
Olenevalt rõhuasetusest on kompetentsi kirjelduses näha töötajate tegevuse spetsiifikat ja teretulnud käitumisstiile (agressiivsus, pealehakkamine või partneri positsioon).
Ettevõtte pädevused
Pädevusmudeli oluline osa on väärtuspädevused. Need peegeldavad ettevõtte filosoofiat - väärtusi ja käitumisstandardeid, mis on ettevõttes teretulnud. Seetõttu sõnastavad mõned ettevõtted ettevõtte kompetentsid eraldi.
Näited ettevõtte (väärtus)pädevustest:
- Tulemusele orienteeritud
- Kliendikesksus (sageli isegi sisemine)
- Meeskonnatöö
Professionaalsed (tehnilised) kompetentsid
Kirjeldage ametikoharühma teadmisi, oskusi ja käitumist. Näiteks IT või raamatupidajate suunale.
Tuleb mõista erialaste kompetentside arendamise otstarbekust - kas see inimeste grupp on ettevõttes piisavalt esindatud, kui sageli toimuvad muutused nende tegevuses ja kasutatavates tehnoloogiates.
Kompetentside rakendamine - personali hindamine
Kõige sagedamini kasutatavad meetodid, kus pädevusi kasutatakse:
- hindamiskeskus - kõige rohkem tõhus meetod spetsiaalselt välja töötatud ärimängu ajal;
- “180/360° tagasiside” hindamine, kus töötajat hinnatakse igast küljest - alluvad, juhid, kolleegid, kliendid.
Pädevuste arendamine
Iga ettevõte, mis viib regulaarselt läbi personali hindamisi kompetentsipõhist lähenemist kasutades, seisab silmitsi vajadusega pädevusi arendada.
Tuleb tunnistada, et kompetentsimudeli loomine on aeganõudev (ja sageli ka eelarvemahukas) ettevõtmine. Reeglina ei ole sisespetsialistidel, vabandust, piisavat pädevust kompetentside kvalitatiivseks kirjeldamiseks. Peamisteks vigadeks on ebaselged sõnastused ja kattuvad käitumisnäitajad (leitud erinevatel kompetentsidel). Ja sellele tööle kulub palju aega.
Muidugi saab kasutada universaalseid kompetentse. Näiteks võtavad paljud ettevõtted aluseks firma Lomingeri teosed ja muudavad neid veidi enda jaoks. Kui aga ülesandeks on ettevõtte spetsiifika kvaliteetselt edasi anda, ei saa ilma oma mudeli sõnastamiseta hakkama. Ja sel juhul on parem teenusepakkujatega ühendust võtta.
Pädevusmudeli väljatöötamine. Peamised etapid
Pädevusmudeli arendamise projekti põhietappe võib nimetada:
- Eesmärkide ja eesmärkide määratlemine (miks me neid sõnastame ja kuidas neid rakendame), arendusmetoodikad.
- Projektirühma(de) moodustamine, mis hõlmab maksimaalset võimalikku osalejate arvu. See vähendab veelgi töötajate vastupanu. Grupid võivad fookuse ja eksisteerimisaja poolest olla täiesti erinevad.
- Kompetentside vahetu arendamine.
- Testimine fookusgruppide ja hindamisprotseduuride abil.
Pädevuste kujunemine. meetodid
Tuntumad meetodid pädevuste arendamiseks on:
- Repertuaariruudustiku meetod— analüüsitakse efektiivsemate töötajate käitumist ja koostatakse käitumisnäitajate loetelu. Sagedamini viiakse see läbi juhtidega intervjuude vormis, mille tulemusena moodustub tabel (ruudustik) töötajate nimede ja nende näitajatega.
- Kriitilise intsidendi meetod põhineb intervjuudel töötajate (ja juhtidega), mille käigus räägitakse kriitilistest olukordadest, tegudest, mis viisid eduni või vastupidi, ei võimaldanud olukorda lahendada.
- Otsese atribuudi meetod— kõige kiirem ja lihtsam, kui võtmejuhtidele esitatakse kaardid, mis kirjeldavad valmis pädevusi. Juhtidel palutakse valida sellest komplektist need, mis on ettevõtte jaoks kõige olulisemad.
Pädevusmudeli rakendamine
Pädevusmudeli rakendamine järgib muudatuste juhtimise klassikat. Kui mudelit lihtsustada, võib peamisteks tähelepanualadeks pidada järgmist:
- Vajalik on luua motivatsioon kompetentside kasutamiseks. Näidake töötajatele, et see on nende koolituse tööriist ja võimalus ettevõttes areneda. Ja see võimaldab juhtidel teha teadlikumaid otsuseid. Ja see võib juhtuda piloothindamise protseduuride käigus, kasutades näitena standardseid (ettevõttele kohandamata) pädevusi.
Muide, just seda võimalust pakume klientidele, kui ettevõttel pole oma mudelit – kuskilt alustada. Alustage protsessi. Näidake vähemalt ühe grupi või sihtrühma tasemel, et personali hindamine kompetentside alusel on „mitte hirmutav, vaid kasulik“.
Sel juhul rakendame näiteks Light Assessmenti, mille tulemuste põhjal saavad osalejad arengusoovitusi.
- Maksimaalne teave töötajatele ja protsessi kaasatus. Ja siin, nagu just eelpool mainitud, on vaja tööd teha nii enne kompetentside arendamist kui ka pärast sõnastamist.
See võib juhtuda meilitena, kus kirjeldatakse mudeli rakendamise ülesandeid, kirjeldatakse kõiki etappe, küsitakse tagasisidet jne. Loomulikult võib kõige tõhusamaks vormiks pidada arendusele ja ringhäälingule pühendunud näost näkku töörühmi.
Juba sellel ettevalmistusperioodil (mida saab rakendada ka pärast mudeli väljatöötamist) saadakse tagasisidet, selgitatakse välja kõige vastupidavamad töötajad või need, kellele saab uuenduste juurutamisel loota.
- Kui kompetentsid on välja kujunenud, on vaja läbi viia esimene hindamise episood, kasutades neid, et demonstreerida rakendamise tõhusust. See lahendab uuenduste “propaganda” probleemi ja eemaldab osade kahtlejate vastupanu (Kotteri muutumismudeli kuues etapp).
- Regulaarselt muudatuste läbiviimine, kompetentsimudeli kinnistamine tavajuhtimise tasemel.
Näiteks kompetentside “ettevõtte ellu” juurutamise üheks osaks võib olla nende kasutamine juhtide poolt alluvatele regulaarsel tagasisidestamisel. Kompetentsipõhise lähenemise terminoloogiaga opereerimine ja ettevõtte mudeli käitumisnäitajatele viitamine moodustab mõistevälja, milles töötajad elavad.
Ja ei ole täielik nimekiri tähelepanu tsoonid. Need on iga ettevõtte jaoks erinevad. Kuid kõik need peaksid olema suunatud positiivse suhtumise kujundamisele pädevuse hindamisse. On selge, et hoiaku kujunemine on pikk protsess. Seda pidasime silmas, kui rääkisime projekti võimalikust kestusest. Niisiis, peamised tähelepanu valdkonnad on motivatsioon, teave, kaasamine, propaganda.
Kompetentsimudel. Eelised
Ettevõtte pädevusmudeli peamised eelised on järgmised:
- töötajatele rakendatavad kriteeriumid kajastavad ettevõtte äritegevuse, töötajate tegevuse ja korporatiivse kultuuri eripära;
- pädevused muutuvad töötajate jaoks ainulaadseteks majakateks, millest tuleb juhinduda – nad seavad käitumisstandardid, mis võimaldavad neil selles tegevuses edukad olla;
- ettevõttes on kujunemas arengukeskkond (loomulikult koos personali kompetentside regulaarse hindamisega);
- otsustusprotsess on lihtsustatud (töötajate karjääri üleviimise valdkonnas);
- vähenevad oluliselt personali otsimise, kohandamise ja arendamise kulud;
- lihtsustub suhtlemine teenusepakkujatega personali hindamise ja arendamise valdkonnas.
"Olla või mitte omada?"- selles on küsimus. Ja iga ettevõte otsustab. Ja meie, “Business Games Laboratory”, aitame lihtsalt oma plaane tõhusalt ellu viia: arendame ja rakendame ettevõtte kompetentsimudelit, hindame töötajaid ja pakume välja nende arendamise programmi.
Sissejuhatus
Teema asjakohasus ja uurimisprobleemi püstitus.
Juhtimissüsteemi järkjärgulise arendamise edu tänapäeva Venemaal sõltub suuresti organisatsioonide juhtimise kvaliteedist.
Tänapäeva organisatsioonide ja ettevõtete ees seisvad ülesanded nõuavad juhtide seas uute kompetentside kujundamist, valmisolekut lahendada ebastandardseid olukordi, teostada uuenduslikku tegevust ning aktiivselt kasutada inforessursse ja tehnoloogiaid.
Samas ületavad kasvavad nõuded juhtide pädevusele oluliselt olemasolevate administraatorite vastavat kompetentsi.
Suurem osa juhtimises tekkivatest probleemidest ja raskustest on seotud just juhtide professionaalse kompetentsi puudumisega.
Sellise juhtimispädevuse selge puudujääk takistab sageli konkreetsete projektide, organisatsioonide, ettevõtete arendusprogrammide elluviimist, mis on osa sisemajanduse moderniseerimisest ning on tõsine takistus juhtimissüsteemi reaalsele arengule üldiselt ja majanduse arengule. konkreetse organisatsiooniga.
Sellega seoses muutub riiklikuks probleemiks vajadus ümber mõelda juhtide kutsealase pädevuse arendamise eesmärgid, sisu, korraldus ja tehnoloogiad.
Selle teema asjakohasus on seotud nii professionaalse juhtimispädevuse kontseptsiooni sisu teadusliku põhjendamise puudujääkidega kui ka selle kujundamise meetodite väljatöötamise puudumisega kaasaegse organisatsiooni juhtide ja spetsialistide seas.
Töö eesmärgiks on välja selgitada organisatsioonilised ja juhtimistingimused organisatsioonijuhtide erialase pädevuse kujunemise tulemuslikkuseks.
Uuringu objektiks on kaasaegsete organisatsioonide juhtide ja spetsialistide erialane kompetents.
Õppeaineks on juhtide ja spetsialistide erialase kompetentsuse kujunemise protsess kaasaegses organisatsioonis, arengutingimused ja -teed.
Eesmärgid - selgitada välja olemasolevad lähenemisviisid kutsealase pädevuse mõiste tõlgendamiseks ja selle kujunemiseks, sealhulgas arengu struktuuri ja dünaamika kindlaksmääramiseks, võtta kokku juhtimispersonali kutsealase pädevuse arendamise töö vormid ja meetodid, välja töötada ja testida Interneti-tehnoloogiatel põhinev koolitusprogramm, mis aitab tõsta üldharidusasutuste juhtide erialast pädevust juhtimisvaldkonnas.
Katsetada eksperimentaalselt kavandatavate meetmete tõhusust juhtide professionaalse pädevuse arendamiseks.
Selle töö teoreetiline alus on: fundamentaaluuringud juhtimise ja kompetentside vallas (M. Albert, D. Boddy, Richard L. Daft, W. Jack Duncan, M. Mescon, R. Payton, J. Raven, F. Khedouri jne); kodumaiste teadlaste juhtimisalased tööd (S.G. Veršlovski, V.N. Gurov, N.V. Kuzmina, V.S. Lazarev, O.E. Lebedev, N.D. Malakhov, A.M. Moisejev, M. M. Potašnik, V. A. Slastenin, P. I. Tretjakov, K. M. Ushakov, K. M. U. I.);
juhtimisalase pädevuse arendamise probleemide arendamine üldiselt (Yu.V. Vardanyan, I. P. Gomzyakova, V. I. Gorovaya, I. N. Drozdov, I. E. Elina, I. A. Eliseeva, G. S. Nikiforov, L. P. Pogrebnyak, E. A. Utkin, V. I. Franchuk);
tegeleb professionaalse tipptaseme professionaalsuse probleemidega (A. F. Anufriev, V. V. Butkevitš, T. A. Venediktova, I. A. Volodarskaja, V. V. Gorbenko, A. A. Derkach, E. A. Klimov, M N. Karpetova, N. E. Kostyleva, I. F. G. Krivtšan Kuz , V. E. Morozova, V. P. Namtšuk, I. I. Prodanov, A. V. .Soložin).
1. Professionaalse pädevuse teoreetilised alused
1.1 Pädevuse mõiste. Juhi ametialaste kompetentside süsteem
Praeguses etapis on juhi poliitika üheks prioriteediks kõrgelt kvalifitseeritud personali juhtimissüsteemi tagamine.
Mõiste "pädevus" hõlmab keerulist, mahukat sisu, mis ühendab endas professionaalsed, sotsiaalpsühholoogilised, juriidilised ja muud omadused. Spetsialisti pädevus on üldistatud kujul võimete, omaduste ja isiksuseomaduste kogum, mis on vajalikud edukaks kutsetegevuseks konkreetses valdkonnas.
Psühholoogilised uuringud uurivad järgmisi pädevuse liike: kommunikatiivne, professionaalne ja pedagoogiline. Tulemuseks on professionaalne pädevus kutseharidus.
Erialase kompetentsuse kõrge tase tõstab spetsialisti konkurentsivõimet.
Teaduskirjanduses puudub praegu üheselt mõistetav lähenemine kutsealase pädevuse defineerimisele.. Mõistet „ametialane pädevus” käsitletakse kui: teadmiste ja oskuste kogumit, mis määravad tööviljakuse; ülesannete oskuste ulatus; isiklike omaduste ja omaduste kombinatsioon; teadmiste ja tööalaselt oluliste isikuomaduste kompleks; professionaalsuse vektor; teoreetilise ja praktilise töövalmiduse ühtsus; võime teostada keerulisi kultuuriliselt sobivaid toiminguid jne. „Ametialase pädevuse“ tõlgenduste mitmekesisus ja mitmekülgsus on tingitud teaduslike lähenemisviiside erinevusest: personaalne-tegevus-, süsteem-struktuurne, informatsiooniline, kultuuriline jt. teadlaste lahendatud teadusprobleemidele.
Petrovskaja L. A., Rastyannikov P. V. /1/ esitavad oma pädevuse määratluse: "pädevus on indiviidi oskuste tase, mis peegeldab teatud pädevusele vastavust ja võimaldab muutuvates sotsiaalsetes tingimustes konstruktiivselt tegutseda." Autor toob erialase pädevuse alusena esile üldkultuurilise pädevuse, arvates, et õpilase üldkultuurilise pädevuse põhisuunad isiksusekeskse lähenemise korral on isiklikud potentsiaalid.
Autor Zimnyaya I.A. /2/ usub, et kompetents on "teadmiste, oskuste ja hoiakute ühtsus kutsetegevuse protsessis, mille määravad ametikoha nõuded, konkreetne olukord ja organisatsiooni ärieesmärgid."
Professionaalse pädevuse kujunemine on mõjutamisprotsess, mis eeldab teatud standardit, millele mõjutatav subjekt on orienteeritud; protsess, mis eeldab teatud täielikkust, teatud standardi taseme saavutamist.
Erialase kompetentsuse kujunemine on professionaalsuse arendamise kontrollitud protsess, s.o. See on spetsialisti haridus ja eneseharimine.
Teaduskirjanduses määratlevad kutsealase pädevuse kriteeriumid spetsialisti töö tulemuste sotsiaalse tähtsuse, autoriteedi ning sotsiaalse ja tööalase staatuse konkreetses teadmisvaldkonnas (tegevuses).
Vastavalt E.H. Ogareva /3/, pädevus on hindav kategooria, see iseloomustab inimest kui spetsialiseeritud tegevuse subjekti sotsiaalse töö süsteemis; ja eeldab:
) täidetavate ülesannete ja probleemide olemuse sügav mõistmine;
) antud valdkonnas olemasolevate kogemuste hea tundmine, aktiivne valdamine parimad saavutused;
) oskus valida konkreetsetele koha- ja ajaoludele vastavaid tegevusvahendeid ja -meetodeid;
) vastutustunne saavutatud tulemuste eest;
) oskust õppida vigadest ja teha korrektiive eesmärkide saavutamise protsessis.
Päris huvitav tundub ka M.A väljatöötatud kompetentsuse valem. Tšošanov /4/. See näeb välja nii: kompetents on teadmiste liikuvus + meetodi paindlikkus + mõtlemise kriitilisus.
Üldises tähenduses mõistetakse pädevuse all ametniku isiklikke võimeid, tema kvalifikatsiooni (teadmisi, kogemusi), mis võimaldavad tal teatud hulga otsuste väljatöötamisest osa võtta või teatud otsuste olemasolu tõttu ise otsustada. teadmisi ja oskusi.
McClellandit /7/ võib pidada personalijuhtimise kompetentsipõhise lähenemise rajajaks. Psühholoog McClelland on töötanud Harvardi ülikoolis alates 20. sajandi 60ndate lõpust. Ta pani aluse kompetentside kui mõnede kutsetegevuse tulemuslikkust mõjutavate tegurite määratlemisele. 1973. aastal kirjutas ta ajakirjas American Psychologist avaldatud artikli pealkirjaga "Testing Competence, not Intelligence".
McClellandi välja pakutud metoodika /7/ sisuks oli tulemustegurite määramiseks võrrelda edukamaid töötajaid vähemedukatega. Ülesandeks oli täpselt aru saada, millised psühholoogilised omadused ja käitumisomadused on selle kutsetegevuse edukuse põhjused. Pädevuspõhine lähenemine sai aga laiemalt tuntuks pärast Boyatzise raamatu (Boyatzis, 2002) “Pädev juht: tulemusliku soorituse mudel” /5/ ilmumist.
Niisiis, klassikaline määratlus: kompetents - (ladina sõnast competo - saavutan; täidan, lähenen). Sellel on mitu tähendust:
seaduse, harta või muu aktiga konkreetsele organile või ametnikule antud volituste ulatus;
teadmised ja kogemused konkreetses valdkonnas.
Meie arusaamise jaoks on oluline definitsioon: kompetents on spetsialisti isiklik võime lahendada teatud klassi kutseülesandeid. Samuti mõistame kompetentsuse all formaalselt kirjeldatud nõudeid juhi isiku-, ameti- ja muudele omadustele.
Juhi ametialaste kompetentside süsteem
Intensiivsete sotsiaalsete muutuste tingimustes suureneb üha enam vajadus kõrgelt kvalifitseeritud ja kaasaegsetele nõuetele vastavate kutseoskustega juhtide järele. Tänapäeval on juhtide jaoks kõige olulisemad “turulised” isiksuseomadused, näiteks paindlikkus loov mõtlemine, algatusvõime, ettevõtlikkus, tulemustele keskendumine, vastutusvõime ja kõrge stressitaluvus. Samas on oluline eneseorganiseerumisoskus ja alluvate töö organiseerimine, inimestevahelised suhtlemisoskused (oskus luua kontakte ja lahendada inimestevahelisi konflikte, luua suhtlemist ülemustega), oma ja teiste tegevuste planeerimise oskus. , suureneb oskus personali motiveerida, moodustada meeskondi ja neid juhtida. Seega võib väita, et sotsiaalsed muutused dikteerivad nõuded teatud tüüpi juhi kutseoskuste laiendamiseks, mida saab ühendada sotsiaalpsühholoogilise kompetentsi kategooria alla.
Peatugem mõiste “professionaalne pädevus” definitsioonil ning toome välja ka juhi ametialase edu ja tulemuslikkuse kriteeriumid.
Mõistet "pädevus" (competentia - õigusega kuulumine) defineeriti varem kui teadmiste omamist, mis võimaldavad millegi üle otsustada, avaldada kaalukat autoriteetset arvamust. . Tänapäeval defineeritakse "pädevust" sagedamini kui
)võimete, oskuste ja teadmiste summa, mis on piisav ja piisav selleks, mida on vaja teha (teatud tööfunktsioonide täitmine)
) vaimsete omaduste kombinatsioon kui vaimne seisund, mis võimaldab tegutseda iseseisvalt ja vastutustundlikult (efektiivne pädevus)
Mõiste kompetentsel tõlgendamisel on veel üks aspekt - see on autoriteetse isiku õiguslikult aktsepteeritud võime sooritada teatud toiminguid või toiminguid konkreetsetes tingimustes, lähteülesanne. Selles mõttes on pädevus lähedane pädevuse mõistele, mis on määratletud kui küsimuste valdkond, hulk, milleks isik on volitatud otsustada oma töökohal (tema tugevus, autoriteet jne).
Tänapäeval kirjeldatakse seda arusaama personalijuhtimise pädevusest üha enam kompetentside süsteemi kaudu, mõistetakse kui töötaja omaduste kogumit, mis on vajalik tema jaoks teatud ametikohal töö tõhusaks tegemiseks.
Sotsiaalselt võib pädevust käsitleda kui "pädevat käitumist" või võimet optimaalselt kasutada enda individuaalseid omadusi, et maailmaga konstruktiivselt suhelda. Selles mõttes on huvitav J. Raveni pakutud pädevuse tõlgendus: pädevus on spetsiifiline võime, mis on vajalik konkreetse tegevuse tulemuslikuks sooritamiseks konkreetses ainevaldkonnas, sealhulgas kõrgelt spetsiifilised teadmised, erilised aineoskused, mõtteviisid. , samuti arusaamist vastutusest oma tegude eest. Ole pädev fotograaf, teadlane, lapsevanem, juht jne. - tähendab omada erineva tasemega spetsiifilisi pädevusi (vaatleda, olla aines süvitsi tundev, iseseisvalt esitada küsimusi, kirjutada ärikirju, tõestada oma õigust, tulla toime inimestevaheliste konfliktidega jne).
Kaasaegses töös, organisatsiooni- ja kutsepsühholoogias kasutatakse "pädevust" kõige sagedamini kutsetegevuse kontekstis.
Professionaalne pädevus on isiksuse ja tegevuse professionaalsuse alamsüsteemide põhikomponent, ametialase pädevuse ulatus, lahendatavate küsimuste ring ja pidevalt täienev teadmiste süsteem, mis võimaldab kõrge tootlikkusega ellu viia kutsetegevust.
F.S. Ismagilova /8/ professionaalne kompetents tähendab töötaja teadlikkust teatud kutsetegevusest, erialast milles ta tegutseb, samuti oskust tõhusalt rakendada oma kutsekvalifikatsiooni ja kogemusi praktilises tegevuses. Professionaalse kompetentsuse struktuuris toob autor välja sellised põhielemendid nagu teadmised, kogemused (oskused, kalduvused, professionaalne intuitsioon), professionaalne kultuur ja töötaja isikuomadused.
Seega hõlmab erialase pädevuse definitsioon mitmeid omavahel seotud tunnuseid, näiteks: gnostiline või kognitiivne, peegeldades vajalike erialaste teadmiste olemasolu; regulatiivne, mis võimaldab kasutada olemasolevaid erialaseid teadmisi erialaste probleemide lahendamiseks; refleksi-staatus, mis annab autoriteedi tunnustamise kaudu õiguse teatud viisil tegutseda; lähteülesannet, erialase pädevuse valdkonda kajastavad normatiivsed tunnused; suhtlemisomadused, sest teadmiste täiendamine või praktiline tegevus toimub alati suhtlemise või suhtlemise protsessis.
Võime eristada juhtimisalaste põhipädevuste süsteemi (SBK). SBC on professionaali analüütiline mudel, see esitleb kutse struktuuri üldistatud normatiivsed ja morfoloogilised näitajad ning kutsetegevuse psühholoogiline struktuur. Sellist mudelit saab kasutada rakendusprobleemide lahendamiseks, eelkõige selleks, et luua kõige tõhusam erialase koolituse mudel, mis vastab tänapäeva nõuetele vastava erialase pädevuse kohta, mida juhil peab olema. SBC peamised struktuurikomponendid on; intellektuaalne pädevus; instrumentaalne pädevus; individuaalne-isiklik pädevus; suhtlemisoskus.
Intellektuaalne pädevus hõlmab ainevaldkonna komponente ja isiksuse avaldumise valdkonda eriala struktuuris; instrumentaalne pädevus kajastab eriala struktuuris selle ainevaldkonda, sealhulgas teadmisi tööaine ja töö aspektide kohta, samuti edukaks saavutamiseks kasutatud põhitegevusi, oskusi, tehnoloogiaid jne. tulemus; individuaalne-isiklik pädevus peegeldab elukutse struktuuris isiksuse avaldumise valdkonda, sealhulgas juhi vajalikke omadusi, mille omamine muudab ta mitte ainult ametialaselt sobivaks, vaid ka edukaks professionaaliks; suhtlemisoskus hõlmab suhtlusprofessionaali omadusi, peegeldades professionaalse suhtlussfääri kõige olulisemaid komponente.
Kõiki põhipädevusi kirjeldatakse tegurite süsteemi kaudu, mis peegeldavad professionaali spetsiifilisi omadusi, tema teadmisi, oskusi ja võimeid. Vaatame iga pädevust üksikasjalikumalt.
Intellektuaalne pädevus on analüütiliste oskuste olemasolu koos võimega mõelda keerulistes suhetes. See nõuab selliseid võimeid nagu Toratsionaalne ja abstraktne mõtlemine koos spontaansusega. See on eelduseks oskusele näha olukorda tervikuna, tunda ära selle olulisemad komponendid ja pakkuda välja strateegiaid, mis viivad probleemi lahendamiseni. D. Hapt /9/ defineerib selliseid võimeid kui taju-analüütilisi võimeid, võimet näha "metsa puude jaoks" või võimet vaadata maad ülalt.
Intellektuaalset pädevust saab esindada intelligentsust ennast ja taju-analüütilisi võimeid peegeldavate teguritega, mille hulka kuuluvad: üldine teadlikkuse ja tajuvõime tase, mis hõlmab andmete kogumist, infotöötlust, verbaalset ja loogilist mõtlemist, abstraktsiooni ja mustrite leidmise oskust, visuaalselt efektiivset. mõtlemisvõimet, oskust kiiresti lahendada praktilisi probleeme ja kontseptuaalset paindlikkust. Need võimed on elementaarsed ja tagavad edu teadlike ja vastutustundlike otsuste tegemisel, võimaldades loogilistele järeldustele tuginedes infopuuduse korral tegutseda ebakindlas, probleemses olukorras.
Lisaks võib seda tüüpi pädevus hõlmata nn “sotsiaalset intelligentsust” – teadmiste repertuaari, mida indiviid kasutab sündmuste tõlgendamisel ja igapäevaelu olukordades plaanide koostamisel /8/. Need on ideed, isiklikud mälestused ja tõlgendusreeglid, mis moodustavad indiviidi kognitiivse struktuuri; koos moodustavad nad kogemuse ja indiviidi teatud lähenemine ühiskonnaelu probleemidele.
Instrumentaalse pädevuse mõiste hõlmab juhi tegevussfääri tunnuseid, mis teostab tegevuse täidesaatvat osa.
Need hõlmavad eelkõige teadmisi töö teema ja töö aspektide kohta, aga ka põhitegevusi, tegevusi, tehnikaid, oskusi, töömeetodeid, tehnoloogiaid, tulemuste edukaks saavutamiseks kasutatavaid tehnikaid. Tänapäeval on selleks teadmised ja meisterlikkust mitte ainult selle valdkonna tehnoloogia- ja tootmisvaldkonnas, kus juht otseselt tegutseb, vaid ka kompetentsust sellistes valdkondades nagu turundus, rahandus, õigus, infotehnoloogia, võõrkeelte oskus, kontoritöö jne.
Analoogiliselt tööobjektidega, mida traditsiooniliselt tuvastatakse põhilistes tööainete süsteemides (biootiline, tehniline, sotsiaalne, märgi-sümboolne, kunstiline), Durmanova I.V. teeb ettepaneku jagada instrumentaalne pädevussfäär tinglikult kaheks komponendiks /6/:
) süsteemi peamine pädevusvaldkond mees-mees, mis määrab juhi ametialase eesmärgi, töö põhisisu ja juhtiva tegevuse;
) täiendava instrumentaalpädevuse valdkond, mis hõlmab teadmiste, oskuste ja vilumuste kogumit, mis on seotud mõne põhiainesüsteemiga ning juhi juhtivat tegevust „teenivalt”.
Individuaalne-isiklik pädevus hõlmab tegevussubjekti vaimse organisatsiooni tunnuseid "isik-ühiskond" süsteemis. Individuaalne isiklik pädevus sisaldab tegureid, mis määravad juhi isiksuse ja individuaalsuse sisemised ressursid ja välised ilmingud. Vastavalt juhtidele esitatavatele kaasaegsetele nõuetele on neist teguritest kõige olulisemad; selged väärtused, selged isiklikud eesmärgid, enesejuhtimise oskus, enesekontroll ja organiseeritus, emotsionaalne stabiilsus, iseseisvus ja iseseisvus, iseseisvus ja enesekindlus, otsustusvõime ja oskused juhtimisprobleemide lahendamisel, vastutustunne ja ausus, efektiivsus vastuvõtlikkus uuendustele, ettevõtlikkus, potentsiaal loominguline tegevus ja aktiivne eneseareng /6/.
Suhtlemispädevuse all mõistetakse tõhusaks suhtlemiseks vajalike, suhtlemisülesannetega adekvaatsete ja nende lahendamiseks piisavate oskuste ja võimete kogumit. Loogiline oleks liigitada seda tüüpi pädevus instrumentaalpädevuse põhisfääri üheks teguriks, kuid kuna kaasaegse juhi töö koosneb 70-90% ulatuses suhtlemisest (J. Kotteri ja E. V. Sidorenko uuringute järgi) /10,11/, siis saab suhtlemisoskust eristada eraldi baaspädevuse liigina, mis nõuab erilisi oskusi. arengut. Suhtlemispädevus võib hõlmata selliseid tegureid nagu seltskondlikkus, suhtlemistundlikkus, sotsiaalne julgus, diplomaatia ja läbinägelikkus grupisuhetes, suutlikkus seista vastu ulatusliku suhtlemisega kaasnevale survele, võime teisi mõjutada ja situatsiooniline kohanemisvõime /6/.
Sest kaasaegsed juhid oskuste ja vilumuste omamine suhtluspädevuse raames muutub üha aktuaalsemaks ja eeldab selle arendamist mitte ainult läbi elukogemuse, nagu oli valdav enamus varem, vaid ka läbi spetsiaalse koolituse.
Põhipädevuste süsteem, mis on üles ehitatud juba olemasolevatele juhtide kutsemudelitele, sealhulgas instrumentaalsete, intellektuaalsete, individuaal-isiklike ja kommunikatiivsete pädevuste teguritele, kirjeldab elukutse võtmeomadusi. See nimekiri on vajalik ja piisav, et juhtide koolitamisel toetuda. Kui jälgida, kuidas eriala struktuurielemendid kutseõppe protsessis esitatakse, siis märkad, et traditsiooniliselt on tähelepanu fookuses ainult ainevaldkond, mis on vaid üks elukutse komponendid. See suundumus jätkub pikka aega, hoolimata juba üldtunnustatud seisukohast, et õppimine on tulemuslikum, kui õppeprotsessi kaasatakse õpilase isiksus. See on eriti oluline juhi elukutse puhul, kus peamiseks töövahendiks on professionaali enda isiksus. Sellega seoses tuleks iga inimese kohta läbi viia juhtimiskoolitus SBC-s esitatud eriala loetletud valdkondadest ning et protsess ei oleks tegelikkusest, ajasuundadest ja olukorrast "kontaktist väljas", tuleb see üles ehitada, võttes arvesse kaasaegsed nõuded ja õppeainete endi vajadusi.
1.2 Kaasaegne lähenemine erialase pädevuse mõistmiseks
Väga sageli kasutatakse terminit “professionaalne kompetents” nii vene kui ka väliskirjandus. On üldtunnustatud seisukoht, et kompetentsipõhine lähenemine sai alguse USA-st ja üks esimesi väljaandeid, mis selle numbri “avas”, oli D. McClellandi artikkel “Testing for Competence Rather for “Intelligence” / 7 / .
Kirjanduses on pädevuse mõiste tõlgendamisel erinevaid lähenemisviise. Niisiis, Oxfordi sõnaraamat Inglise keel (7. väljaanne) paljastab selle mõiste (pädevus) (inglise keeles) kui oskus teha midagi edukalt või tulemuslikult /12/.
Zimnyaya I.A. /13/ defineerib pädevust kui suutlikkust sooritada teatud tegevust ettenähtud standardi kohaselt. Panfilova A.P. /14/ töötajatega defineerib kompetentsust kui inimese võimet saavutada teatud saavutusi. V.S. Bezrukova /15/ mõistab kompetentsust kui "teadmiste ja oskuste omamist, mis võimaldavad avaldada professionaalselt pädevaid hinnanguid, hinnanguid ja arvamusi".
nime saanud Venemaa Riikliku Pedagoogikaülikooli teadlased. A.I. Herzen peab kompetentsust inimese lahutamatuks omaduseks, mis määrab tema võime lahendada päriselus tekkivaid probleeme ja tüüpilisi ülesandeid. elusituatsioonid, kasutades teadmisi, haridus- ja elukogemusi, väärtusi ja kalduvusi. Samas ei mõisteta “võimet” kui “eeldust”, vaid kui “oskust”: “võimekas” tähendab “teab, kuidas teha”.
Kompetentsi mõistet saab operacionaliseerida (Austraalia teadlase T. Hoffmanni järgi) /20/ kolmel viisil:
tegevuste nähtavate ja fikseeritud tulemustena;
kui mõned tegevuste sooritamise standardid;
kui isiklikud omadused, mis määravad konkreetse tegevuse tõhususe.
Erialane pädevus on defineeritud kirjanduses (A.D. Gonejev, A.G. Paškov jt) /16/ kui spetsialisti äri- ja isikuomaduste lahutamatu omadus, mis ei kajasta mitte ainult teadmiste, oskuste ja kogemuste taset, mis on piisavad eesmärgi saavutamiseks. kutsetegevuse eesmärke, aga ka indiviidi sotsiaalset ja moraalset positsiooni.
Mõiste “ametialane pädevus” hõlmab kolme järgmist aspekti (Lebedeva N.M.) /18/:
problemaatiline-praktiline - olukorra äratundmise ja mõistmise adekvaatsus, eesmärkide, eesmärkide, normide adekvaatne seadmine ja efektiivne rakendamine antud olukorras;
semantiline - adekvaatne arusaam tootmisolukorrast üldisemas sotsiaalkultuurilises kontekstis;
väärtus - võime õigesti hinnata olukorda, selle olemust, eesmärke, eesmärke ja norme enda ja üldiselt oluliste väärtuste seisukohast.
Mitmed välisteadlased (R. Hagerty, A. Mayhew jt) /19/ peavad iga professionaali järgmiste erialaste kompetentside kandjaks, mis koos moodustavad kutsekvalifikatsioonide tuumiku (invariant):
tehniline;
suhtlemisaldis;
kontekstuaalne (teadmised sotsiaalsest kontekstist, milles elukutse eksisteerib);
adaptiivne (oskus ette näha ja töödelda muutusi erialal, kohaneda muutuva erialase kontekstiga);
kontseptuaalne;
integreeriv (oskus mõelda elukutse loogikasse, seada prioriteete ja lahendada probleeme sobivas professionaalses stiilis jne).
eriline - erialases töös kasutatavate teadmiste, seadmete ja tehnoloogiate kõrge tase, mis annab võimaluse spetsialisti professionaalseks kasvuks, tööprofiili muutmiseks ja loomingulise tegevuse tulemuslikkuseks;
sotsiaalne - võime võtta vastutust ja teha otsuseid, osaleda ühises otsustamises, lahendada konflikte vägivallavabalt, suhelda tulemuslikult teiste kultuuride ja religioonide esindajatega;
psühholoogiline, mis on tingitud arusaamast, et ilma emotsionaalse tundlikkuse kultuurita, ilma reflekteerimisoskuseta, empaatilise inimestevahelise suhtlemise ja eneseteostuse kogemuseta jääb professionaalsus osaliseks ja puudulikuks;
teave, mis hõlmab uute infotehnoloogiate valdamist;
suhtlemisoskus, mis nõuab võõrkeelte oskust ja kõnekultuuri kõrget taset;
keskkonna looduse ja ühiskonna üldiste arenguseaduste tundmisel põhinev pädevus, kutsetegevuse keskkonnavastutus;
valeoloogiline kompetentsus, mis tähendab teadmiste ja oskuste olemasolu tervise hoidmise ja tervisliku eluviisi küsimustes
Bahreini kuningriigis On tavaks eristada kahte komponenti erialane pädevus lõpetajad – võti ja põhi.
Võtmepädevus viitab töötaja võimele lahendada probleeme, mis tema tööalase karjääri jooksul ette kerkivad. Võtmepädevused peegeldavad konkreetse õppeaine või erialaülese kutsetegevuse spetsiifikat. Kutse- ja tehnikaõppeasutustes arendatakse võtmepädevusi selliste erialade kaudu nagu „vaimne kasvatus“, „kaasaegsed probleemid“, „infotehnoloogia“ ja mitmed teised.
Baaspädevuse all mõistetakse teatud tüüpi kutsetegevuseks (inseneri-, õppe-, meditsiini- jne) vajalikku kompetentsi komponenti, tagades indiviidi professionaalse arengu kiiresti muutuvas maailmas. Baaspädevust arendatakse koolituste kaudu nagu "probleemide lahendamine", "koostöö", "väikesed projektid".
Selleks, et kursused „töö teistega“ ja „probleemide lahendamine“ aitaksid kaasa õpilaste põhipädevuse kujunemisele, on keskeriõppeasutuste õppeprotsess üles ehitatud protsessina, kus õpilased otsivad võimalusi probleemide lahendamiseks. Õpilastele antakse ülesandeid, mis käsitlevad probleeme, millega ühiskond praegu silmitsi seisab, näiteks sideplahvatus või energiakriis, keskkonnareostus jne. Seda tüüpi ülesanded liigitatakse uurimistööks.
Mitmed ülesanded nõuavad õpilastelt konkreetse probleemi lahendamist: näiteks kui inimene on leidnud töö teises linnas ja tal on vaja leida elamiseks korter.
Ülesanded võivad sisaldada nõudeid projekti arendamiseks mõne eesmärgi saavutamiseks. Õpilased peavad põhjendama selle probleemi põhjuseid, välja selgitama, millised lahendused sellele probleemile tänapäeval eksisteerivad, leidma ja põhjendama alternatiivseid lahendusi.
Ülesannete täitmise käigus on üliõpilane sunnitud pöörduma kataloogide, teatmeteoste, ajakirjade, internetiavaruste jms poole.
Selliste ülesannete täitmisel kujuneb õpilastel ka infopädevus (oskus koguda ja töödelda erinevatest allikatest pärinevat informatsiooni, luua kontakte/suhtlemist erinevates olukordades teiste inimestega, kasutades nii suulist kui kirjalikku, sh. elektrooniline vorm suhtlus (e-post - suhtlemiseks õpetaja ja õpilastega, veebiotsing - ülesande täitmiseks jne).
Õpilaste töö hindamine toimub nende tegevuse vaatluse alusel. Õpilaste tegevuse tulemus võib olla aruanne, esitlus või projekt.
Seega toimub erialase kompetentsuse kujunemine õppeprotsessis, mis tagab ühe tegevuse liigi (kognitiivse) muutumise teiseks (professionaalseks). Sellise protsessi elluviimiseks on vaja uut erialase hariduse sisu ning uut haridus- ja kutseruumi korraldust. See on võimalik e - õppimine a. Elektroonilise multimeedia areng avab haridusvaldkonnale põhimõtteliselt uusi didaktilisi võimalusi. Informatiseerimine toimib peamise mehhanismina uue haridusparadigma rakendamisel, haridussüsteemi uue kvaliteedina, haridussüsteemi prognoosimise funktsiooni, samuti teaduse ja hariduse vahelise suhtlussüsteemi rakendamise vahendina.
1.3 Juhtivate töötajate erialase kompetentsuse tõstmine tänapäevaste nõuete tasemel
Juhtimises toimuvate muutuste olukorras on juhtide jaoks üha olulisem täiendõpe ja erialane ümberõpe. Venemaa juhtimise moderniseerimise kontseptsioon kuni 2010. aastani rõhutab, et kaasaegse juhtimise põhiülesanne on saavutada vastavus üksikisiku, ühiskonna ja riigi praegustele ja tulevastele vajadustele. Kaasaegse juhtimise reformimine seab juhtidele uued nõudmised. Vabalt ja aktiivselt mõtlev, oma tegevuse tulemusi ennustav ja vastavalt juhtimisprotsessi modelleeriv juht on talle pandud ülesannete lahendamise garant. Venemaa juhtimise moderniseerimise kontseptsiooni kohaselt on täiendõppesüsteemi praeguses etapis esmatähtis ülesanne tõsta juhtide professionaalset taset ja moodustada kaasaegse elu nõudmistele vastav meeskond. Tänaseks on kasvanud nõudlus kõrgelt kvalifitseeritud, loovalt töötava, ühiskondlikult aktiivse ja konkurentsivõimelise juhi järele.
Juhtidel on teatud kvalifikatsiooniomadused, Üldnõuded spetsialistile, juhi töö- ja funktsionaalsed kohustused jne. Ja millised juhi omadused võivad viidata sellele, et juht on erialaselt pädev ja tema kompetentsi tase vastab uuendusliku juhtimise nõuetele. Millist juhi tööd võib pidada professionaalselt pädevaks? Ametialaselt pädev töö on juhi selline töö, milles juhtimistegevus, juhtimissuhtlus viiakse läbi piisavalt kõrgel tasemel, realiseeritakse juhi isiksust ja saavutatakse saavutusi. häid tulemusi juhtimises. Erialase pädevuse arendamine on juhi loomingulise individuaalsuse arendamine, valmisoleku kujundamine uute asjade vastuvõtmiseks, areng ja vastuvõtlikkus juhtimisuuendustele. Meeskonna psühholoogiline kliima ja tulemused sõltuvad otseselt juhtide professionaalsuse tasemest ja suutlikkusest pidevalt juhtida. majandusareng organisatsioonid. Nende nõuete kohaselt on võimalik kindlaks määrata peamised lähenemisviisid juhtimisprofessionaalsuse arendamiseks:
lähenemine. Pidev teaduslik ja metoodiline tugi professionaalsuse arendamiseks läbi juhtide abistamise organisatsioonis. Metoodilise töö põhieesmärk on juhi kvalifikatsiooni pidev tõstmine, pidev abi tema eruditsiooni ja juhtimisalase kompetentsuse tõstmisel.
Seda professionaalsuse arendamise võimalust rakendatakse järgmiste töövormide kaudu:
Juhi professionaalse ja kultuurilise taseme tõstmine;
tema ametliku ja ühiskondliku tegevuse stimuleerimine;
Töötajatega suhtlemise meetodite ja stiili täiustamine humaniseerimise, demokratiseerimise, läbipaistvuse põhimõtetel;
Oskuste ja oskuste kujundamine juhtimisprotsessi üldiseks analüüsimiseks ja eelkõige oma juhtimistegevuse eneseanalüüsiks;
Teadusliku ja metoodilise töö praktilised vormid:
Konverentsid, seminarid, koolitused, teaduslikud, praktilised ja probleemipõhised seminarid, formaalset ja mitteametlikku laadi loomelaborite ja ajutiste loomerühmade töö, arutelud, ümarad lauad, korraldus- ja aktiivmängud, täiendõppe kursuste korraldamine, kutseoskuste võistluste korraldamine ja läbiviimine, individuaalsed konsultatsioonid.
lähenemine. Professionaalsuse arendamine läbi tööalaste koolituste koos dokumendi hankimisega olek näidis. Seda vormi saab rakendada isiklikult ja tagaselja lepingute alusel asutustega, kellel on täiendkoolituse tegevusluba. Sellised kursused lahendavad tootmisprotsessi katkemise probleemi. Võimalus õppida esmaklassilistelt spetsialistidelt osutus riigi juhtide poolt äärmiselt nõutuks.
lähenemine. Kumulatiivse täiendõppe süsteemi rakendamine, võttes arvesse individuaalset kontrollisüsteemi pea .
Professionaalsuse arendamise tulemuslikkuse hindamise kriteeriumiks on juhtide professionaalsuse taseme positiivne dünaamika, samuti juhtide rahulolu tase ja nõudlus pakutavate teenuste järele.
Tänapäeval toimuvad käimasolevad koolitused Internetti kasutavatele juhtidele ja spetsialistidele. Kõige populaarsemate hulgas võib nimetada järgmisi asutusi: Teadusliku ja tehnilise teabe keskus "Progress" - Venemaa suurim koolitus- ja täiendõppekeskus, SRC Business School - www.src-master.ru<#"justify">2. Juhtide ametialase kompetentsuse hindamine ja analüüs haridusasutus FGSUVU nr 1
.1 Õppeasutuse FGSUVU nr 1 lühikirjeldus
Föderaalne osariigi eriõppeasutus hälbiva käitumisega lastele ja noorukitele "Kinnise tüüpi erikutsekool nr 1" Ishimbays (edaspidi kool) on osariigi eriõppeasutus föderaalse alluvuse hälbiva käitumisega lastele ja noorukitele. .
Ishimbay linnas asuv suletud tüüpi erikutsekool nr 1 loodi RSFSR Riikliku Kutseharidusnõukogu 06.03.1969 korraldusega nr 192 ja Baškiiri autonoomse piirkonna kutsehariduse osakonna korraldusega. Nõukogude Sotsialistlik Vabariik 15.08.1969 nr 165.
Kooli täielik ametlik nimi: Föderaalne osariigi eriharidusasutus hälbiva käitumisega lastele ja noorukitele "Suletud erikutsekool nr 1" Ishimbays, Baškortostani Vabariigis.
Kooli lühendatud ametlik nimi on FGSUVU "SPU nr 1".
Kooli asukoht: 453210, Baškortostani Vabariik, Ishimbay, st. Severnaja, nr 29.
Vene Föderatsiooni valitsuse 30. augusti 2004. a korralduse nr 1139-r alusel kuulub kool Föderaalse Haridusagentuuri (edaspidi asutaja) jurisdiktsiooni alla, mis täidab Föderaalse Haridusagentuuri (edaspidi asutaja) ülesandeid ja volitusi. asutaja.
Asutaja ja Kooli vahelised suhted, mida harta ei reguleeri, määratakse kindlaks Vene Föderatsiooni õigusaktide ning asutaja ja kooli vahel sõlmitud lepinguga.
Kool juhindub oma tegevuses Vene Föderatsiooni põhiseadusest, Vene Föderatsiooni tsiviilkoodeksist, Vene Föderatsiooni haridusseadusest, föderaalseadusest "Hoolimata jätmise vältimise süsteemi aluste ja Alaealiste kuritegevus", Vene Föderatsiooni eelarveseadustik, Vene Föderatsiooni maksuseadustik, muud seadusandlikud ja regulatiivsed õigusaktid, hälbiva käitumisega lastele ja noorukitele mõeldud eriõppeasutuse näidiseeskirjad, mis on muudetud määrusega heaks kiidetud. Vene Föderatsiooni valitsuse 01.08.1997 nr 19, 23.12.2002 nr 919, asjaomaste föderaalsete täitevvõimude ja kohaliku omavalitsuse normatiivaktid, asutaja aktid, käesolev harta. Kool viib vastavalt riiklikele haridusstandarditele ellu üld-, põhi-, kesk- (täielik) üld- ja põhikutseõppe põhiharidusprogramme.
Kool saab rakendada lisaõppe õppeprogramme. Kool on mittetulundusühing ja selle peamine eesmärk ei ole kasumi teenimine.
Kool on juriidiline isik. Kool omandab juriidilise isiku õigused selle riikliku registreerimise päevast. Koolil on eraldi vara, mis on föderaalomandis ja talle määratud operatiivjuhtimise õigusega, iseseisev bilanss, föderaalkassas ettenähtud viisil avatud isiklikud kontod föderaaleelarve vahendite ning ettevõtlus- ja muudest tuludest saadud vahendite arveldamiseks. - tegevuste loomine Vene Föderatsiooni valuutas ja välisvaluutas raamatupidamisarvestuse kontod, mis on avatud vastavalt Vene Föderatsiooni valuutaseadustele, ümmargune pitsat täisnimega ja Vene Föderatsiooni riigivapp. , templid, blanketid ja muud vajalikud üksikasjad, teostab bürootööd, arhiivitööd, finants- ja statistiliste aruannete esitamist vastavate föderaalsete täitevvõimude kehtestatud vormidel, annab igal aastal aruande oma tegevuse kohta.
Kooli peamised eesmärgid on:
vajalike tingimuste loomine, et rahuldada isiku vajadust saada esmane üld-, põhi-, kesk- (täielik) üld- ja põhikutseharidus, vastava oskustasemega spetsiifiline elukutse, intellektuaalne, kultuuriline, füüsiline ja moraalne areng;
õpilaste psühholoogiliseks, meditsiiniliseks ja sotsiaalseks rehabilitatsiooniks vajalike tingimuste loomine;
kodanikutunde ja töökuse kujundamine õpilastes, vastutustunde, iseseisvuse ja loomingulise tegevuse arendamine;
ühiskonna moraalsete ja kultuuriliste väärtuste säilitamine ja edendamine.
Kooli litsentsimine, sertifitseerimine ja riiklik akrediteerimine toimub Vene Föderatsiooni õigusaktidega kehtestatud viisil. Kool saab Vene Föderatsiooni õigusaktidega kehtestatud õppetegevuse ja soodustuste läbiviimise õiguse alates litsentsi väljaandmise päevast. Riikliku akrediteeringu tunnistuse alusel on Koolil õigus väljastada oma lõpetajatele riiklikult väljastatud dokument vastava haridustaseme kohta ja kasutada Vene Föderatsiooni riigivapi kujutisega pitsatit. Kool moodustab iseseisvalt oma struktuuri, välja arvatud filiaalide loomine, ümberkorraldamine, ümbernimetamine ja likvideerimine. Kooli struktuuris võivad olla osakonnad, ettevalmistuskursused, klassiruumid ja laborid, õppe- ja õppetöökojad ja talud, õppeväljakud, ühiselamud struktuuriüksused lisaharidus ja muud struktuuriüksused.
Kooli juhtimine toimub vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele ja selle põhikirjale ning lähtub juhtimise ja omavalitsuse ühtsuse põhimõtetest.
Asutaja pädevus määratakse kindlaks Vene Föderatsiooni õigusaktide, harta ning asutaja ja kooli vahel sõlmitud lepinguga.
Asutaja teostab seoses Kooliga, sealhulgas:
eelarveliste kohustuste piiride toomine;
isikliku konto avamise loa registreerimine äritegevusest ja muudest tulu teenivatest tegevustest saadud vahendite arveldamiseks ning föderaaleelarve tulude ja kulude kalkulatsioonide kinnitamine;
muud Vene Föderatsiooni õigusaktidega kehtestatud eelarvevolitused.
Kooli põhikirja, selle muudatused ja täiendused võtab vastu töötajate ja õpilaste esindajate üldkoosolek ning kinnitab Asutaja.
Direktor juhib vahetult Kooli tegevust. Kooli direktori määrab kehtestatud korras ametisse Asutaja sõlmitud töölepingu alusel.
Direktor määrab vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele töötajaid ametisse ja vabastab töölt ning määrab kindlaks töötajate töökohustused.
Kooli direktor vastutab:
oma pädevuse piires olevate funktsioonide täitmata jätmine;
haridusprogramme ei rakendata täielikult;
lõpetajate hariduse kvaliteet;
õpilaste ja töötajate elu ja tervis õppeprotsessi ajal;
föderaaleelarve vahendite väärkasutamine;
eelarveliste kohustuste kehtestatud piirmäärasid ületavate kohustuste võtmine;
krediidi (laenud) saamine;
muud Vene Föderatsiooni eelarveseaduste rikkumised.
Direktor on kohustatud tagama õppejõududele ettenähtud korras täiendõppe.
Kooli omavalitsuse vormid on: hoolekogu, kooli nõukogu, töötajate ja õpilaste esindajate üldkoosolek, pedagoogiline nõukogu. Töötajate ja õpilaste esindajate üldkoosolek (edaspidi üldkoosolek) toimub põhikirja, selle muudatuste ja (või) täienduste vastuvõtmiseks, kooli nõukogu valimiseks, muude tema pädevusse kuuluvate küsimuste lahendamiseks seadusandlike ja muude normatiivaktidega. õigusaktid, harta, ning vastu võetud üldkoosolekule kooli nõukogu või direktori poolt. Üldkoosoleku kokkukutsumise ja selle toimumise kuupäeva otsustab Kooli nõukogu või direktor.
Koolinõukogu põhitegevused on:
Kooli arenguprogrammi väljatöötamine ja õppeprotsessi täiustamine;
Kooli põhikirja, selle muudatuste ja täienduste ning teiste Kooli tööd reguleerivate aktide arutelu.
Eelarveväliste vahendite moodustamise ja kulutamise korra määrustiku väljatöötamine ja kinnitamine;
Kooli juhataja aruannete ärakuulamine;
Kooli töötajate riiklike ja tööstuslike tunnustustega tunnustamise, neile aunimetuste andmise taotluste kooskõlastamine;
muud seaduse ja muude määrustega tema pädevusse antud küsimused, Kooli põhikiri.
Kooli töötajate hulka kuuluvad juhtkond ja õppejõud, haridusalane tugi- ja muu personal.
Koolitöötajate ametisse nimetamine, vallandamine ja töösuhete reguleerimine toimub vastavalt Vene Föderatsiooni töökoodeksile ja Vene Föderatsiooni haridusseadusele ning muudele normatiivaktidele.
2.2 Haridusasutuse juhtide kutsealase pädevuse taseme määramine kvalifikatsioonikategooria määramisel
pädevus professionaalsus juhi kvalifikatsioon
“Õppeasutuse” mõistet tõlgendatakse erinevalt ja selle struktuuri määramisel on erinevaid lähenemisviise. Siin on mõned neist (tabel 1). Õppeasutuse juhi pädevuse hindamiseks on oluline välja tuua need lähenemised, mis võimaldavad pädevusnähtust käsitleda õppeasutuse juhi kutsealase pädevuse mõõtmise kriteeriumide, näitajate ja vahendite vaatenurgast. haridusasutus. Õppeasutuse juhtide kutsealase pädevuse taseme määramine kvalifikatsioonikategooria määramisel (atesteerimise käigus) on toodud (tabel 2).
Tabel 1 - Mõiste "Ametialane pädevus" definitsioon
Autor Mõiste definitsioon Kutsepädevuse struktuur I.V. Grishina pädevus on juhi lahutamatu professionaalne kvaliteet, tema kogemuste, teadmiste, oskuste ja võimete sulam, mis näitab nii valmisolekut juhtimistööks kui ka võimet teha teadlikke juhtimisotsuseid. Koolidirektori ametialane pädevus on kompleksne mitmemõõtmeline isiksuslik moodustis, mis sisaldab funktsionaalselt omavahel seotud komponente: - motiveeriv - juhtimise eesmärkidele ja eesmärkidele adekvaatne motiivide kogum; -kognitiivne - juhtimiseks vajalike teadmiste kogum; -operatiivne - oskuste ja oskuste kogum praktiliseks probleemide lahendamiseks; -isiklik - juhtimise jaoks oluliste isikuomaduste kogum; -refleksiivne - võimete kogum oma tegevust ette näha, hinnata, "aeglustada", juhtimisstrateegiat valida. S.V. SelitskajaJuhi pedagoogiline pädevus on juhi isiksuse põhiomadus, üks süsteemi moodustavaid võtmekomponente juhtide pädevuse üldises struktuuris. Ta toob välja kolm juhtivat paradigmat, mis moodustavad kujunemise kontseptuaalse aluse fundamentaalse aluse. juhi pedagoogiline pädevus: sotsioloogiline, sotsiaalkultuuriline ja tegevuspõhine. Põhjendab tegevuspõhise lähenemisviisi valikut juhi pedagoogilise pädevuse kujunemiseks tingimuste loomisel fundamentaalseks aluseks T.N. Pilštšikov Õpetaja-juhi pädevust väljendatakse: -pedagoogilise juhtimise, majanduse ja ettevõtluse alaste teadmiste, oskuste ja vilumuste kogumi valdamise aste; -oskus turundus- ja teadustegevuseks, analüüsiks ja optimaalsete probleemide lahendamise viiside valikuks ebakindluse tingimustes; -valmidus välja töötada, teha ja ellu viia efektiivseid juhtimisotsuseid seatud eesmärgi suunas; -oluliste isikuomaduste, majandusliku mõtlemise ning motivatsiooni- ja väärtusorientatsiooni kujundamine; -teoreetilise, normatiivse, juriidilise ja praktilise valmisoleku ühtsus pedagoogiliseks juhtimiseks, majandustegevuseks ja ettevõtluseks; valmisolek juhtimistegevuse infotoeks, tulemuslik suhtlus ärisuhtluses. Tabel 2 - Erialase pädevuse taseme määramine
ParameetridKriteeriumIndikaatoridTööriistakomplektHaridusasutuse juhi pädevusKvalifikatsioonTeadmised: - Venemaa hariduse arendamise strateegiatest ja hariduspoliitika põhimõtetest; - koolituse ja kasvatuse eesmärgid, sisu, vormid, meetodid, kaasaegsed kontseptsioonid ja tehnoloogiad; – õppeasutuste tüübid, nende koht ja roll süsteemis täiendõpe, nõuded oma tegevuse tulemustele; - hariduse ökonoomika alused; - regulatiivne ja õiguslik raamistik haridussüsteemi toimimiseks ja arendamiseks; - teoreetilised alused juhtimine, juhtivad juhtimiskoolid ja -kontseptsioonid, juhtimise tunnused haridusvaldkonnas; - haridussüsteemide analüüsi ja ülesehitamise põhimõtted ning nende tegevuse planeerimise meetodid; - töötajate materiaalsete ja moraalsete stiimulite süsteemid ja meetodid; - tõhusad meeskonna juhtimisstiilid; - kaasaegsed meetodid õppe-, finants- ja majandustegevuse ning kontoritöö jälgimiseks asutuses; - arvestuse pidamise nõuded õppeasutuses Küsitlemine; Testimine; eksam; IntervjuuProfessionaalsus Oskus: - analüüsida õppeasutuste tegevust, selgitada välja olulisemad probleemid ja leida nende lahendamiseks tõhusaid viise; - töötada välja õppeasutuse normatiivne ja organisatsiooniline dokumentatsioon (lepingud, põhikirjad, eeskirjad jne); - töötada välja programmid õppeasutuse arendamiseks; - ehitada üles õppeasutuse juhtimise organisatsiooniline struktuur; - planeerida ja korraldada kontrolli asutuse tegevuse üle; - motiveerida esinejaid saavutama kõrgeid tulemusi tööalases tegevuses ja täiendõppes; - ennetada ja lahendada konflikte meeskonnas; - korraldada uuenduste väljatöötamist; - viia läbi ärikohtumisi, vestlusi, korraldada rühmatöid Praktikale suunatud projekt Arutelu Ärimängud Õppeasutuse produktiivsus: - õpilaste arvu säilitamine; - õpilaste haridusstandardite valdamine; - uuendusliku õppetegevuse tulemused. Juhataja: - õppeasutuse toimimist ja arengut reguleeriva õigusliku raamistiku seisukord; - asutuse (osakonna) arenguprogrammid; - asutuse haridusliku ja materiaalse (materiaalse ja tehnilise) baasi seisukord (kättesaadavus, kasutamine, areng); - personali liikumise kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused; - sotsiaalne ja psühholoogiline kliima juhitavas meeskonnas; - sanitaar- ja hügieenitingimuste kvaliteet ja tase; - kontoritöö seis Kogemuste üldistamine
Mõelgem P.I. Tretjakovi/22/ lähenemisele.
Õpetajajuhtide professionaalne elujõud ja pädevused hariduse kvaliteedi näitajatena on toodud tabelis 3.
Tabel 3 - Õpetajate professionaalne elujõud ja pädevus.
Parameetrid Kriteeriumid Indikaatorid Tööriistakomplekt Gnostilised (uurimis-) ja enesekasvatuslikud pädevused Meetodite ja tehnoloogiate rakendamine eesmärgi, sisu, tingimuste, objektide vaheliste seoste tuvastamiseks 1) leida vajalik haridusinformatsioon; 2) seada eesmärke, planeerida, korraldada oma individuaalset õppeprotsessi ja õppeprotsessi teiste õppeainete isikliku arengu trajektoori; 3) selgitada välja, lahendada, kontrollida ja parandada eneseharimise probleeme; 4) leida kogemusi ja neist kasu saada; 5) hindab omandatud hariduse tulemuslikkust ja tulemuslikkust; 6) uurida plusse ja miinuseid tegevustes, suhete süsteemis; 7) uurib produktiivse kasvatuse tegureid, analüüsib probleemvaldkonna olukorda teoorias ja praktikas; 8) uurida õppeprotsessis osalejate iseorganiseerumist mõjutavaid tegureid; 9) uurida oma tegevuse eeliseid ja puudusi; 10) toetuda probleemide lahendamisel oma isiksuse tugevatele külgedele Küsimine; Testimine; eksam; enesediagnostika; Kogemuste üldistamineOrganisatsiooni- ja suhtluspädevusedOptimaalse suhete- ja interaktsioonimudeli loomine kõigi õppeprotsessi subjektide vahel ning tõhus isiklik enesekorraldus1) korraldada oma tegevusi, mis on seotud kasvatusprobleemide lahendamisega; 2) korraldada suhtlust, vastastikust abi ja tuge kõigi õppeprotsessis osalejate vahel; 3) jaotada tõhusalt oma aega ja õppeprotsessis osalejate aega erinevat tüüpi tegevusteks; 4) kasutada kaudset mõjutamist kõigi õppeprotsessis osalejate tegevuse korraldamisel; 5) õpetada õppeprotsessis osalejate tegevust ise organiseerima; 6) luua suhteid, mis põhinevad arenguprogrammide elluviimisel (iseseisvus, enesekindlus jne); 7) ergutada arengut; 8) õpetada suhtlemist (oskus luua kontakte, koordineerida tegevusi, kuulata ja kuulda teisi, lahendada konflikte jne); 9) teeb otsuseid, vastutab; 10) rakendab arvutitehnoloogiat.Ärimäng Konstruktsiooni- ja disainipädevused Teoreetiliste tegevusmeetodite omamine tervikliku protsessi väljatöötamisel ja progressiivsetel pedagoogilistel tehnoloogiatel põhinevad koolitused 1) koostada personaalne enesekasvatusprogramm (kava); 2) koostab kooli haridusprogrammi; 3) koostab õppematerjali täitmiseks tehnoloogilised kaardid; 4) loob õpitavate erialade sise-, interdistsiplinaarsed ja tsüklilised seosed; 5) kavandab UVP modulaarse ja multidistsiplinaarse korralduse; 6) määrab kindlaks õppeprotsessi ratsionaalseimad vormid, meetodid ja tehnoloogiad; 7) valib kogu protsessi kõige ratsionaalsema ülesehituse; 8) määrab treeningu kõige produktiivsema ülesehituse; 9) arendada isiklikku ja kollektiivset refleksiooni. Praktikale suunatud projekt Sotsiaalsed ja isiklikud pädevused Isiklike ja sotsiaalsete eesmärkide määratlemine 1) vaadelda kriitiliselt nähtusi ja sündmusi maailmas, Venemaal, konkreetses piirkonnas; 2) teeb kindlaks mineviku, oleviku ja tuleviku seosed; 3) hinnata tervisega seotud sotsiaalseid ja isiklikke suundumusi, keskkond, erinevat tüüpi ressursside tarbimine; 4) astuda diskussiooni ja arendada oma arvamust; 5) ületada raskusi ja konflikte; 6) väljendada ennast ja oma parimaid omadusi Küsimine; Intervjuu; Arutelu; Ärimäng Adaptiivsed kompetentsid Oskus tulla toime kaasaegsete ja etteaimatavate olukordadega 1) kasutada uut infot tegevuste uuendamiseks; 2) rakendada uusi tehnoloogiaid tööjõu efektiivsuse tõstmiseks; 3) näitama üles tolerantsust, paindlikkust ja vastupidavust kiirete muutuste ees; 4) näidata valmisolekut ennast ja teisi inimesi muutvateks tegevusteks; 5) reageerima isikliku kasvu mõttes adekvaatselt ühiskonnas toimuvatele muutustele Ümarlaud; Ärimängud; Küsimustik
2.3 Õpetajate ja õppeasutuste juhtide kutsepädevuse muutuste tulemuste analüüs
Õpetajate kutsepädevuse muutuste mõõtmise tulemuste analüüs viidi läbi vastavalt kriteeriumidele ja näitajatele (vastavalt T.G. Brazhele) /34/. Hinnati järgmisi ametialase kompetentsuse parameetreid: motivatsioon-väärtus, kognitiivne-aktiivsus ja emotsionaalne-protsessuaalne.
Motivatsiooniväärtuse parameeter
KBPC-s koos atesteerimisega ei diagnoosita konkreetselt õpetaja suhtumist uute teadmiste õppimisse, õppimisvalmidust ning professionaalset ja isiklikku arengut (mobiilsust).
Probleemipõhistel kursustel määratakse reeglina õpetaja suhtumine uute teadmiste omandamisse, õppimisvalmidus ning tööalane ja isiksuslik areng.
Erikoolituse juurutamisega seotud küsimuses korraldati aine-metoodilise mooduli raames õpetajate küsitlus.
Ankeetide kasutamise põhieesmärk oli selgitada välja teadmiste omandamise isiklik tähendus, ametialase motivatsiooni struktuur, valmisolek omandatud teadmisi ja oskusi kursusejärgsel perioodil rakendada. pedagoogiline tegevus. Küsimustikud sisaldasid valikvastustega ja vaba vastusega küsimusi.
See diagnostikatööriist ei ole piisavalt täiuslik, kuid see võimaldab meil kindlaks teha peamised suundumused.
Nii nimetati peamiste motiividena, mis julgustasid õpetajaid osalema erihariduse ideede elluviimisel: soov võtta senisest täielikumalt arvesse õpilaste individuaalseid iseärasusi, veendumus, et see tõstab töö efektiivsust.
Kognitiivse tegevuse parameeter
Õpetajate CMM-ide abil tehtud sisenddiagnostika tulemused näitavad, et valdav osa õpetajatest valdab ainet algtasemel. Samal ajal tuvastati raskusi teatud sisuelementide valdamisel, mis traditsiooniliselt õpilastele raskusi põhjustavad.
Lõpliku diagnostika tulemused näitavad, et suurem osa kursuslastest on omandanud õppeaine sisu ja õpetamismeetodite uued elemendid.
Õpetajatel on olulisi raskusi oma töö tulemuste hindamisega: reeglina määrab tulemused õpilaste saavutusprotsendi ja teistesse õppeasutustesse astunud lõpetajate arvu. Kursuste koolituse tulemusena omandavad õpetajad oskused määrata oma töö tulemuslikkust erinevate diagnostikatehnikate abil.
Üldiselt juhinduvad õpetajad erialasest kirjandusest, kuigi enamasti pöördutakse ainespetsiifiliste – harvem – üldpedagoogiliste ajakirjade või monograafiate poole. Kursuse koolitusprogrammi omandamise käigus tutvuvad õpetajad jooksva metoodilise kirjandusega, tutvuvad põhiaine valdkonna kaasaegsete uurimistööde ja selle õpetamise meetoditega.
Lisaks suureneb õpetajate kaasatus innovaatilistesse lahendustesse ning pedagoogiliste uurimismeetodite valdamine. Kursuse käigus kujuneb õpetajatel oskus analüüsida enda ja kolleegide kogemust.
Selgus, et kutse- ja pedagoogikatöötajate sisseastumiskontrolli ülesannete täitmisel saab maksimaalsest võimalikust punktide arvust täispunkti tavaliselt üks või kaks õpilast. Keskmised saavutatud tulemused rühmades on 70-60%. koguarvülesandeid.
Samas annavad rühmas kõige madalamad näitajad erihariduse, sh pedagoogilise hariduseta ja vähese töökogemusega õpilased. Lubamatult väike arv punkte kursuse ettevalmistamise aasta eest saab tavaliselt ühe või kahe õpilasega.
Sisseastumisdiagnostika tulemuste analüüs näitas, et traditsiooniliselt tekitavad enim raskusi ainete (kutsealade) õpetamise teooria ja metoodikaga seotud küsimused. Tuleb märkida, et KIM-ide rakendamise analüüsi tulemused näitavad, et õpilastel on mõnede riikliku haridusstandardi dokumentide teadmised „rappuvad“ (kuni 55% valedest vastustest).
Samas näitas enamik õpilasi küllaltki häid teadmisi oma haridusvaldkondade sisust.
Üldiselt võib aga enamiku kursustel õppivate õpetajate erialase pädevuse taset pidada piisavaks (normi piires).
Praeguste ja lõplike diagnostikatoimingute tegemisel võite märkida järgmist.
a) oma õppeasutuse „visiitkaarti“ luues, praktikale suunatud projekte ning ainetes diagnostiliste ja õppemeetodite ülesandeid täites on paljudel õpetajatel raske näidata jätkusuutlikkuse olemasolu. positiivseid tulemusi koolituses ja hariduses;
b) ülesandeid, mis on seotud ainevaldkonna uue kirjanduse ja selle õpetamismeetodite tundmisega, enesekriitilise ja reflektiivse suhtumisega iseendasse, erialaprobleemide olemasolevate traditsiooniliste lahenduste valdamisega ning valdkonna kirjeldamisega (aga mitte analüüsiga!) kolleegide kogemused läbivad tavaliselt üsna edukalt;
c) traditsiooniliseks raskuseks on oma tegevuse tulemuslikkuse analüüsi sügavuse ja paikapidavuse saavutamine, erialase tegevuse parandamise suundade kohta järelduste loogika ja paikapidavus, samuti oskus näidata analüüsivõimet, mis on saadud probleemsest teabest. kirjandust, et mõista (ja mõnikord isegi hinnata) paljutõotavat metodoloogilist ideed, põhjendage oma järeldusi veenvalt.
d) õpetajatel on raske lahendada probleeme, mis on seotud “standardsituatsioonist” väljumisega. Uurimisoskuste kompleksi valdamise ja praktikas kasutamise taset ei oska enamik üliõpilastest kõrgelt hinnata. Kuid just selles ametialase pädevuse näitajas on märgatav dünaamika (isegi lühiajaliste kursuste skaalal).
Sobivate diagnostikavahendite (kirjalik test) abil salvestatakse järgmine pilt õpilaste psühholoogilise ja pedagoogilise pädevuse kujunemisest "sissepääsu juures": ligikaudu 60% õpilastest demonstreerivad ideede olemasolu peamiste haridusmudelite kohta, peaaegu 15% oskab analüüsida nii oma tegevust kui ka pedagoogilisi nähtusi üldiselt (oskab pedagoogilist diagnostikat), 60% õpilastest teab kaasaegsele tunnile esitatavaid nõudeid ja 20% tunneb õpetaja kutsepädevuste struktuuri.
Lõpliku diagnostika ja praktika tulemused näitavad, et mikrorühmad tulevad ülesannetega toime vastuvõetaval tasemel. Nad sõnastavad selgelt oma õpetamispraktika praegused probleemid, paljastavad oma pedagoogilised, hariduslikud, metodoloogilised, psühholoogilised ja valeoloogilised aspektid. Aktuaalsed on õpilaste loomingulise andekuse arendamise probleemid, noorukite hälbiv käitumine, õpilaste kognitiivse tegevuse stimuleerimine klassiruumis jne.
Rühmad esitavad pakutud lahendustele teadusliku põhjenduse. Ettekannete käigus demonstreerivad üliõpilased häid teadmisi pedagoogika teooriast ja loovat lähenemist valitud probleemi arendamisel. Rühmajuhid analüüsivad oma esitlusi lõpetades grupitööd ja teevad kokkuvõtteid pakutud probleemidele lahendustest. Kuulajad osalevad aktiivselt arutlustes käsitletavate teemade üle.
Nagu näha, on õpilaste psühholoogilise ja pedagoogilise pädevuse muutuste hindamine kursustel koolituse tulemusena liiga üldine ja diferentseerimata.
Emotsionaalne-protseduuriline parameeter
Õpilaste rahulolu õppeprotsessi korralduslike ja pedagoogiliste tingimustega, tundide sisuga, kursuste sisu ja korraldusega üldiselt vastavusega õpetaja erialastele vajadustele ja huvidele võib hinnata rahuldavaks (vastavalt õpilase uuringule õpilased kohe pärast kursusi).
Täienduskoolituse hilinenud tulemuste kohta tehtud sotsioloogilise uuringu tulemuste analüüs näitab nii õpetajate endi kui ka nende juhendajate üldiselt suurt rahulolu.
Haridussüsteemi juhtide kutsepädevuse muutuste mõõtmise tulemusi oleks soovitav analüüsida vastavalt I.V. Grišina /25/ .
Toon mitmeid näiteid, mis iseloomustavad juhtide professionaalse pädevuse mõõtmise tulemusi. Teatud määral saab neid kasutada juhtpersonali kutsealase pädevuse muutuste suundumuste hindamiseks.
Sisseastumisdiagnostika tulemused näitasid järgmist: 57% õpilastest ei tea õppeasutuse tegevust reguleerivate dokumentide põhisätteid; 35% õpilased näitavad üles keskmist või keskmisest madalamat teadmiste taset oma põhiliste funktsionaalsete kohustuste kohta; 8% õpilased omavad teoreetilisi teadmisi õppeasutuse tegevust reguleerivate dokumentide sätetest mitte ainult töörežiimis, vaid ka arendusrežiimis ning rakendavad teadmisi oma praktilises tegevuses.
Lõplik diagnostika näitas järgmist.
Kõrget erialast pädevust näitas 38,4%. Nad:
Omama süsteemset arusaama Venemaa ja piirkondliku haridussüsteemi struktuurist ja arengusuundadest;
mõista kaasaegse maailma majandusprotsesside mitmekesisust, nende seost teiste ühiskonnas toimuvate protsessidega.
haridusasutuse toimimise ja arengu, sh üleminekuprotsesside teoreetilised alused ja mustrid;
majandus- ja juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise põhimõtted.
tuvastada konkreetsete olukordade analüüsimisel majandusliku, sotsiaalse, poliitilise iseloomuga probleeme, pakkuda välja nende lahendamise viise ja hinnata oodatavaid tulemusi;
süstematiseerida ja koondada teavet, koostada kutseküsimustes tunnistusi ja ülevaateid;
kasutada põhi- ja spetsiaalsed meetodid süsteemianalüüs ja probleemide analüüs, hallata oma kutsetegevuse valdkonna infot;
töötada välja ja põhjendada võimalusi tõhusate majandusjuhtimisotsuste tegemiseks;
hindama kriitiliselt erinevatest aspektidest (tootmine, motivatsioon, institutsionaalne jne) muutusi haridusvaldkonnas, suundumusi objektide arengus kutsetegevuse valdkonnas;
kasutada juhtimisprobleemide lahendamiseks arvutitehnoloogiat kasutajarežiimis.
juhtimisalane eriterminoloogia ja erialasõnavara;
oskused iseseisvalt omandada uusi teadmisi kasutades kaasaegset haridustehnoloogia;
erialase argumenteerimise oskused eelseisva uuendustegevuse valdkonna tüüpolukordade analüüsimisel.
54% näitas end professionaalse pädevuse keskmisel tasemel.
Madalalt näitas end 7,6%.
Õppeasutuse juhtide kutsepädevuse lõplik diagnostika erialadel: „Majandusteooria“ ja „Õppeasutuse majandustegevuse korraldamise alused“ näitas järgmist.
% (kõrge tase) defineeris hõlpsasti peamised majanduskategooriad (vajadus, nõudlus, pakkumine, hind, väärtus, kulud, kulud, alternatiivkulud, eelarve, eelarvevälised fondid, finantseerimiskanalid, regulatiivne eelarvefinantseerimine jne) ja mõisted ( tarbija käitumine, finantseerimine, eelarvestamine, teenuste (kaupade) tootmine jne); loogiliste probleemide lahendamisel vabalt kindlaks tehtud olemasolevad sõltuvused, näiteks välismaiste autode tollimaksude alandamise seos autotoodete turuga, õlitootmise suurenemine ja hariduseelarve jne.
% (madal ja alla keskmise taseme) koges selles raskusi, s.t. ajas mõistete sisu segamini või ei osanud neid üldse sõnastada. Lisaks ei osanud nad siduda (või mõistsid vähe) seadusandlike aktide põhisätteid, teoreetilisi arvutusi ja majandusseadusi oma praktilise tegevusega. Näiteks rakendada kooli tunniplaani koostamisel alternatiivkulude kasvavat seadust; ei osanud näidata õppeasutuse rahastamise kanaleid; ei suutnud võrrelda eelarveliste ja eelarveväliste vahendite mahtu. Ja nad ei suutnud lahendada ka loogilisi probleeme, näiteks luua seost gaasimaskide tootmise turu ja laste mähkmete tootmise turu vahel (mikro- ja makroökonoomika ning elukogemuse küsimus).
% (keskmine tase) tegi vigu majanduses ja eelkõige hariduse ökonoomikas toimivate põhikategooriate ja majandusseaduste määramisel. Nad oskasid iseseisvalt ühendada oma kogemuse ja majandusküsimuste (seaduste) teooria.
Pädevus Juhtide arvKõrge taseKeskmine taseMadal tase38,4%54%7,6%
Seega kutsealase pädevuse analüüsi tulemusena:
erialase pädevuse muutuste mõõtmise tulemuste analüüsimiseks süsteemset tööd ei tehta.
puuduvad ühtsed kriteeriumid üliõpilaste erialase pädevuse muutuste hindamiseks;
erialase pädevuse uurimine piirdub kognitiivse parameetriga; pole seatud teiste parameetrite uurimise eesmärke: motivatsioon-väärtus, aktiivsus jne.
3. Haridusasutuste juhtide kutsealase kompetentsuse parandamise ja arendamise võimalused
3.1 Keskkonnakorralduse tingimused, põhimõtted ja vormid professionaalne areng haridusjuhid
Kolmandas peatükis võtsin vaatluse alla kutsepädevuse probleemid, põhjused, tagajärjed, lahendused kaasaegne spetsialist. Kaasaegse spetsialisti erialase pädevuse arendamise probleemi lahendamise viisid Tabel 4
Tuues esile hariduskeskkonda kui juhi individuaalse professionaalsete väärtuste valiku põhitingimust, usun, et hariduskeskkonna aktiivne roll on soodustada inimese eneseleidmist, tema potentsiaali “tõmbamist” aktualiseeritud võimete tasemele, on aktiivse tööalase ja isikliku enesearengu aluseks. Hariduskeskkonna korraldamise põhiprintsiibid on:
haridusliku suhtluse kava kollektiivne kavandamine ja rakendamine;
õppesisu, sellesse sisenemise meetodite ja vormide mitmekesisus kuni individuaalsete täiendõppeprogrammideni;
terviklikkus ja järjepidevus täiendõppe erinevate organisatsiooniliste vormide sisus ja loogikas;
mis tahes õppetegevuse stimuleerimine ja toetamine;
korraldajate ja kuulajate isikliku, mitte funktsionaalse rolliga suhtlemise prioriteetsus;
õppimiseks soodne emotsionaalne kliima.
Probleem Põhjused Tagajärjed Lahendused 1. Puudub süsteemne töö erialase pädevuse muutuste mõõtmise tulemuste analüüsimiseks. Ebapiisavalt terviklik, operatiivne ja töökindel süsteem kursuse koolituse mõjude jälgimiseks Organisatsiooni kvaliteedi ja koolituse tulemuslikkuse ebaefektiivne juhtimine kursuse koolituse raames 1. Õppekavade sisu ja koolitustehnoloogia analüüs vaatenurgast. haridussüsteemi õppe- ja juhtimispersonali kutsealase pädevuse kriteeriumidele vastavuse kohta. 2. Õppekavade sisu ja õppetehnoloogia kohandamine 3. Haridusministeeriumi poolt väljatöötatud programmide ekspertiis 2. Puuduvad ühtsed kriteeriumid üliõpilaste erialase pädevuse muutuste hindamiseks Instituudi personali ebapiisav valmisolek kasutada õppekavade elluviimist. kontseptsioon „Ametialane pädevus kui võtmenäitaja“ õpilastega töötamise edukuse hindamiseks Paigaldamise erialane pädevus kui võtmenäitaja ei muutu prioriteediks 1. Väljatöötatud programmide uurimine 2. Õppekava sisu ja õpetamise tehnoloogia analüüs haridussüsteemi õppe- ja juhtimispersonali kutsealase pädevuse kriteeriumidele vastavuse seisukohast. 3. Koolitusprogrammide ja tehnoloogia õpetamise sisu kohandamine 3. Ametipädevuse uurimine piirdub kognitiivse parameetriga; pole seatud teiste parameetrite uurimise eesmärke: motivatsiooni-väärtust, aktiivsust jne Kontrolli- ja mõõtmisprotseduuride arvu kasv ning ühtse teadusliku ja metoodilise baasi puudumine, meetodite hindamine Nõrgad seosed. Positiivsete kogemuste jagamise puudumine1. Selliste kontrolli- ja mõõtmisprotseduuride kohandamine nagu diagnostika- ja koolitustehnikate rakendamine, praktikale suunatud projektid, eksamid, intervjuud, testid, esseed, diktaadid. 2. Uuritud metoodika pädev organisatsioon sellised kontrolli- ja mõõtmisprotseduurid nagu testimine, küsitlemine, ärilised (rollimängud), väitlused, enesediagnostika, kuulaja “portfoolio” esitlus. 3. Diagnostikainstrumentide uurimise läbiviimise ja heakskiidetud kord. 4. Formaaliseeritud näitajate väljatöötamine; erialase pädevuse mõõtmise tulemuste kohta teabe kogumise, töötlemise, säilitamise, levitamise ja kasutamise metoodika; 5. Töötada välja vastavalt kutsealase pädevuse kriteeriumidele õppe- ja juhtimispersonali kutsealase pädevuse hindamise ekspertlehtede vormid ning õppeasutuse juhi poolt atesteeritud haridustöötaja kohta täidetud esildise (ekspertarvamuse) struktuur. , sh: õppeasutuse direktor, õppeasutuse direktori asetäitja säästva arengu alal, õppeasutuse direktori asetäitja VR-i alal.
Joonis 4 - Kaasaegse spetsialisti erialase kompetentsuse kujunemise probleemid
Nende põhimõtete “säilitamine” täiendkoolitusprogrammide korraldamisel ja elluviimisel on eetiliste, psühholoogiliste, pedagoogiliste, antropoloogiliste vaadete suureneva mitmekesisuse ja õpetajate väärtuste enesemääramise keerukuse kontekstis suhteliselt uus ja üsna keeruline ülesanne. .
Valla metoodikateenistusel võib lisaks kursuse väljaõppele olla ka selliseid erialase arengu korraldamise vorme nagu:
pedagoogilised töötoad kui uurimistegevusse sisenemise vorm;
seminaride korraldamine (innovatiivsete koolide baasil): keelekümbluseminarid, problematiseerimisseminarid, refleksiooniseminar, projektiseminar, metoodiline seminar, ekspertseminar, nõustamisseminar jne;
juhtide konverents valla haridusprobleemide arutamiseks;
juhtimispraktika noortele juhtidele juhtimisürituse raames;
"konsultatsioonipunkt" MMS-is (RMK);
"turundussaal" hariduse valla "hoones";
avatud profiklubi jne.
Haridusjuhtidega metoodilise töö korraldamise kavandatavad vormid laiendavad ja täiendavad traditsiooniliselt kasutatavaid vorme. Märkigem siin aga seda metoodiline töö, nagu varemgi, jääb üheks keskseks vormiks, mis täidab kahte vastastikku lõikuvat funktsiooni - õpetamismeetodite arendamine ja õpetaja professionaalne areng. Kuna juhtimine ja õpetamine ei ole identsed nähtused, siis on vähetõenäoline, et saame rääkida näiteks koolijuhtide või õppealajuhatajate metoodilisest ühendamisest.
Seega toimub haridusjuhtide täiendõpe valla metoodikateenistuse baasil mitte ainult erinevate vormide kaudu, vaid ka konkreetses erialaringkonnas. Tegemist on juhtimise erialaliitudega, mille alusel saavad lahti rulluda haridusjuhtide professionaalse arengu protsessid ja juhtimistegevuse muutmise uute mehhanismide otsimine. Näiteks: koolidirektorite kogu, juhtimisstuudio, haridusjuhtide korporatsioon jne. Erinevalt õpetajatest, kes delegeerivad oma kutseringkondade esindajad omavalitsuse haridustasemele, on juhid sellel tasemel kohe professionaalselt ühtsed.
Seetõttu võivad omavalitsuse kutseliidu raames tekkida väikesed (või ajutised) kutserühmad kutsehuvide valdkondades. Muutuste subjektiks on professionaalne kogukond, kus luuakse (või kontseptualiseeritakse) uuenduslikke juhtimispraktikaid ja kus paikneb individuaalse muutumise viis.
Peamine probleem õpetajate, metoodikute ja haridusjuhtide vahelise suhtluse viiside ja vormide otsimisel (haridusprogrammi eesmärkide elluviimisel) on nende valiku aluste probleem. Selle lahendamisel tuleb toetuda filosoofilistele, psühholoogilistele ja pedagoogilistele teoreetilistele seisukohtadele, mis seisnevad isiklike tähenduste avastamises ja teadvustamises, teadmiste lõpmatusele orienteerumises, enese loomises maailmas ja maailma iseendas, väärtushinnangutes. kaasmõistmisest, kaastunnustamisest, koosloomisest, valikuvabadusest. Need põhjused toovad kaasa vajaduse luua uusi vorme ja ümber mõelda traditsioonilised.
Programmi praktilisel elluviimisel saab kasutada loenguid, töötubasid, arutelusid, ümarlaudu, debatte, minikoolitusi, töötubasid, rollimänge, minikonverentse, positsiooniarutelusid jne. Lisaks dikteerivad need samad põhjused õpperühmade korraldamise põhimõtete mitmekesisust rühmatöö läbiviimisel.
Üks juhi kui kursuse koolitusel osaleja eneseteostuse viise on interaktiivsed õppemeetodid, mis põhinevad iga õppeprotsessis osaleja isiklikul suhtlemisel ja suhtlemisel. Traditsiooniliselt kuuluvad sellised tehnoloogiad nn kollektiivse vaimse tegevuse vormide hulka haridus- ja uurimisprotsessis. Lisaks võivad interaktiivsed tehnikad meie arvates toimida kuulajate loomingulise ja hariva initsiatiivi tõukejõuna, avaldades suunatut ja resonantsi mõju indiviidi sisesfääridele.
3.2 Pädevuste arendamine kui hariduse põhieesmärk
Kaasaegses haridussüsteemis on õppimise poole kaldu tohutult, teoreetilised teadmised domineerivad praktiliste oskuste üle.
Ja kuigi TSB määratleb hariduse kui "koolitust ja kasvatust", unustavad kõik praktikas tavaliselt kasvatuse edukalt. (Väljend “kutseõpe” on laialt tuntud, kuid vaevalt on keegi kuulnud väljendit “kutseharidus”.) Milleni see viib? Kõiki teadmisi ja oskusi ning isegi neid väheseid oskusi, mis noored spetsialistid on omandanud, ei saa nad edukalt rakendada. Miks?
§ Neil puuduvad vastavad omadused.
§ Neil puudub kogemus.
§ Nad ei taha olla professionaalid!
§ Nad on "ringist väljas", sest keskkond, kus nad õppeprotsessi ajal "kokkasid", olid õpilased ja õpetajad, mitte spetsialistid.
Just need neli komponenti on tänapäevases kutsehariduses puudu:
§ Erialane haridus.
§ Professionaalne praktika.
§ Professionaalse valiku värskendamine.
§ Sukeldumine professionaalsesse keskkonda.
Lisaks veel rohkem täpne analüüs ja kutseõpet planeerides tasub jagada: a) teadmiste koolitus (tavaliselt võib seda kutsehariduse osa nimetada "koolituseks") ja oskuste koolitus (tavaliselt võib seda osa nimetada "koolituseks", kuna koolitus on oskuste ja oskuste arendamise põhimeetod). Koolitus erineb erialasest praktikast selle poolest, et seda ei viida läbi mitte reaalsetes, vaid hariduslikes tingimustes ning koolituse objektiks ei ole mitte kogu tegevus tervikuna, vaid individuaalsed kutseoskused.
Kaasaegses erialahariduses on nii erialaringkonna kui ka valitsusasutuste tasandil olnud kalduvus kirjeldada erialast haridust kui spetsialisti vajaliku kompetentsi kujundamise protsessi. Ja kuigi seni on see juhtunud vaid sõnades ja paberil, loodame, et "protsess on alanud". Kuid loomulikult tekib küsimus, mida pädevuse all mõeldakse?
Reeglina mõistetakse kompetentsuse all spetsialisti tööks vajalike pädevuste kogumi omamist või selle spetsialisti vastavust oma ametikoha nõuetele või spetsialisti võimet oma kutsetegevust tõhusalt teostada. Ja kuna pädevuse definitsiooni võtmesõnaks on sõna “kompetentsus”, tuleks just see täpselt määratleda.
Mõiste "pädevus" määratlused on erinevad. Lisaks tuuakse mõnikord pädevuste näidetena individuaalseid oskusi (konfliktijuhtimine), isiksuseomadusi (seltskondlikkus, vastutustundlikkus, analüütiline meel) ja psühholoogilisi hoiakuid (saavutustele orienteeritus). Kuid iseenesest ei ole ükski neist komponentidest (teadmised, oskused, hoiakud jne) spetsialisti tegevusega seoses kompetents, vaid on vaid üks selle elementidest.
Kuid sellegipoolest, kui tõstame esile olemuse, räägivad kõik need näited ja määratlused samast asjast - teatud individuaalsetest omadustest, mis võimaldavad spetsialistil oma tegevusvaldkonnas tõhusalt tegutseda. Tõsi, mõnikord mõistetakse kompetentsust spetsialisti töönõudmisena, kuid minu hinnangul on siin tegemist sama asjaga, kuid teises kontekstis.
Seega pakun välja järgmise pädevuse määratluse: "Pädevus on spetsialisti individuaalsete omaduste kompleks, mis on vajalik ja piisav tema kutsetegevuse tõhusaks ja garanteeritud elluviimiseks antud tingimustes ja teatud kvaliteeditasemel."
Sarnase definitsiooni annab ka majandus- ja rahandussõnaraamat: „Pädevus on teadmiste, erialaste kogemuste, tegutsemisvõimete ja indiviidi käitumisoskuste ühtsus, mille määrab eesmärk, antud olukord ja positsioon.
Tõsi, siin on püütud paljastada kompetentsi koosseisu, kuid minu arvates on seda mugavam teha kompetentsi struktuuri mudeli loomisega.
Olles uurinud pädevust terve mõistuse vaatenurgast, aga ka mitmete silmatorkavate näidete prisma kaudu tõhusast erialasest koolitusest, tuvastasin mitmed võtmeelemendid, mõlemad need, mis ühtivad juba teadaolevatega (teadmised, oskused, hoiakud), ja need, kes seda ei tee.
Selle mudeli kõige olulisem (süsteemi kujundav!) element oli spetsialisti tegevuse muutuv individualiseeritud algoritm - tema tehnoloogia, tema "oskusteave".
Eduka spetsialisti tehtud tegevustes on ju alati näha teatud struktuur. Ja professionaalne spetsialist oskab seda struktuuri alati kirjeldada („kõigepealt teen seda, siis toda, kui jah, siis seda, kui jah, siis teist” jne). Just see algoritm viib planeeritud tulemuseni ja kõik muud kompetentsi komponendid (teadmised, oskused, hoiakud) on sellega seoses abistavad. Ja mida kõrgem on spetsialisti kvalifikatsioon, seda keerulisem on tema tegevus, seda ebakindlamad on selle tegevuse tingimused, seda keerukamat, varieeruvamat ja individualiseeritumat algoritmi on vaja.
Arvestades aga kutsetegevust enam-vähem pika aja jooksul, on näha, et tegevustingimuste muutudes või selle tulemustele esitatavate nõuete kasvades tekib spetsialistil vajadus tegevust ennast parandada. Reeglina realiseerub see kahe põhisuuna kaudu: a) iseseisev koolitus ja b) uute vormide juurutamine praktikasse.
Vajadus selle järele tuleneb otseselt tõhusa kutsetegevuse mudelist (joonis 1):
Joonis 1 – Tõhusa kutsetegevuse suletud tsükkel.
Seega tekib vajadus lisada kompetentsistruktuuri veel kaks elementi: iseseisvad koolitusmeetodid ja innovatsioonimeetodid.
START – täielik universaalne pädevusstruktuur
Joonis 2 – Täielik universaalne pädevusraamistik
Ärikoolitus on elupäästja
Kuna kaasaegne erialane haridus on õppimisele kalduv (ja enamasti teoreetiline), on peaaegu kõigi spetsialistide tõhusaks koolitamiseks vajalikud kompenseerivad mehhanismid.
Viimastel aastatel on nende tegevuste peamiseks vormiks saanud ärikoolitus.
Kui pidada ettevõtlusõpet lühiajalise kutseõppe erivormiks, siis oleks õiglane väita, et ettevõtlusõppe eesmärk on arendada koolitusel osalejate pädevusi neile vajalikule tasemele.
Selline lähenemine võimaldab hõlbustada nii äritreeneri (juhendades koolitusülesannete seadmisel) kui ka kliendi (aitades välja selgitada koolitusvajadusi) ja kliendi – koolitusel osaleja (motiveerides teda täiel määral osalema) tööd. koolitusel).
Siiski kerkib siin mitu pakilist küsimust:
Kuidas määrata vajaliku kompetentsi profiil?
Kuidas mõõta pädevuse “peente” komponentide taset?
Kuidas kõige tõhusamalt pädevuse erinevaid aspekte arendada?
Tuginedes oma isiklikule ja tööalasele kogemusele, aga ka tervele mõistusele, näen nendele küsimustele järgmisi vastuseid:
Pädevusprofiili määramiseks peaksite:
Määratle selgelt eesmärk.
Määrake selle saavutamiseks võimalikud viisid ja valige välis- ja siseressursside analüüsi tulemuste põhjal optimaalne.
Modelleerida tegevus etteantud eesmärgi saavutamiseks etteantud viisil – s.t. looge selle tegevuse jaoks algoritm.
Tehke kindlaks, milliseid hoiakuid, teadmisi, oskusi, omadusi, kogemusi vajab spetsialist selle algoritmi rakendamiseks – s.t. luua vajaliku kompetentsi profiil. Selleks saate testida mitmeid sarnaseid tegevusi tegevaid spetsialiste; Mõnel juhul piisab mõtteeksperimendi läbiviimisest.
Kompetentsi “peente” komponentide mõõtmiseks on vaja leida suhteliselt lihtsaid tegevusliike, mille tulemused on mõõdetavad ja korrelatsioonis testitava kompetentsiparameetriga (st valida või luua testimissüsteem).
Teatud püsivuse ja loomingulise lähenemisega saab mõõta isegi selliseid “peeneid” omadusi nagu empaatia (sobib semantiline diferentsiaalmeetod), energia- ja pingetaluvus (sobib hinge kinnihoidmise meetod) jne. Lisaks saab alati kasutada eksperthinnangu meetodit – peamine on eksperdile ülesande täpne sõnastamine ning adekvaatse ja mugava mõõteskaala väljatöötamine.
Isegi kui ametipädevusprofiil puudub, saab selle koostada koolitusel osalejate endi abiga. Võttes 10 punkti eest iga parameetri ideaalse arengutaseme käimasolevate või kavandatavate tegevuste jaoks, saab osaleja ideaalse profiili oma pädevusest.
Hinnates iga parameetri hetketaset, saab ta luua oma pädevuse praeguse profiili.
Joonis 3 – kolm pädevusprofiili
Koolituse lõpus saab osaleja koos koolitajaga analüüsida oma tulemusi ja visandada oma järgmised sammud, luues ja valides meetodeid edasiseks iseseisvaks tööks selle saavutamiseks. Muide, need tulemused koos enesekoolitusprogrammi ja koolitusel õpitud materjali rakendamise programmiga võivad olla väga kasulikud personalispetsialistile, kelle hoole all töötaja on.
Moskva Riikliku Ülikooli professori V. I. Maslovi, Venemaa esimese ülikoolidele mõeldud strateegilise personalijuhtimise õpiku autori, seisukohast on „töötajate kompetentsi juhtimine põhisuund. personalijuhtimise spetsialistide tegevus" /25/.
Lisaks on kompetentsianalüüs vajalik organisatsiooni kõigi tegevuste strateegiliseks juhtimiseks, aga ka ettevõttekultuuri efektiivseks juhtimiseks.
Seadmata eesmärgiks antud teema põhjalikku analüüsi, käsitleme vaid mõningaid võimalusi, mida kompetentsipõhine lähenemine pakub tõhusa personalijuhtimise korraldamiseks.
Meenutades ahelat “eesmärk-tegevus-pädevus” ja rakendades seda mudelit strateegilises personalijuhtimises, võime jõuda vähemalt kahe väga huvitava järelduseni.
Esimene järeldus:
Suuremate eesmärkide saavutamiseks on tavaliselt vaja keerulisemaid tegevusi. Ja keerulisemad tegevused nõuavad kõrgemat spetsialisti pädevust. Ja kõrgema pädevuse omandamine võtab aega, sageli ka märkimisväärset aega. Lihtnegi oskus kujuneb ju välja keskmiselt 21 päevaga ja vajalikke oskusi võib olla mitu.
Lisaks nõuab isikuomaduste arendamine palju rohkem aega – vahel kulub selleks aastaid!
Millised võiksid olla selle probleemi lahendamise viisid, peale muidugi pideva personalivahetuse (mis ei ole alati võimalik ja on alati väga kulukas)?
Rakendada organisatsioonis strateegilise juhtimissüsteemi ja strateegilise personalijuhtimise süsteemi.
Ja siis, teades, millised eesmärgid on töötajal mõne aasta pärast ja kuidas ta neid saavutab, saab kavandada pikaajalise programmi tema koolituseks ja arendamiseks.
Pidage töötaja praegust tegevust mitte ainult praktiliseks, vaid ka harivaks.
Rakendades seda mõistet ettevõtlusele, võime öelda järgmist: las mu töötaja teeb vigu, kui need on hariduslikud vead, mitte hooletusest. Nendest vigadest tekkinud kahju kaetakse tulevikus mitu korda. Lõppude lõpuks, kui töötaja oma pädevust parandab, hakkab ta tooma kasumit, mõõtmatult suuremat kui praegu (isegi kui ta praegu ei tee ühtegi viga).
Teine järeldus, mis pädevuse käsitlusest tuleneb, on seotud nn talendijuhtimisega. Selle järelduse võib sõnastada järgmiselt:
Kui andeka töötaja pädevus ületab vähemalt ühes parameetris tema ametikoha pädevuse, siis tunneb töötaja rahulolematust ja tema kompetents hakkab langema.
Veelgi enam: selleks, et selline töötaja end õnnelikuna tunneks, on vaja, et tema ametikoha nõuded ületavad vähemalt ühes parameetris tema senist pädevust.
Loomulikult on mitmeid tingimusi: ülejääk peab vastama ametikohale, organisatsiooni hetkeülesannetele ja psühhotüübile. see töötaja; töötaja peab sellest lahknevusest teadlik olema ja sellega töötama jne.
Kuid hoolimata kõigist raskustest avab see leid terve hulga võimalusi personali motiveerimiseks ja hoidmiseks. Kõige silmatorkavam (isegi paradoksaalsem) näide: maksete summa suurendamise asemel saate töötaja kutsetegevuse keerulisemaks muuta. Loomulikult tekib küsimus: kuidas seda keeruliseks teha ja kui palju?
Ja siin võib abi olla antud töötaja kompetentsiprofiili analüüsimisest.
See järeldus kordab inimpotentsiaali realiseerimise ideid. Idee seisneb selles, et strateegilised suunad ja eesmärgid ei ole määratud mitte ainult organisatsiooni tippametnike otsuste, vaid ka personali olemasolevate realiseerimata pädevuste põhjal (millele võib jällegi abiks olla töötajate kompetentside analüüs ). Kui inimesed tunnevad, et organisatsioon mitte ainult ei taga nende elatustaset, vaid võimaldab neil ka täielikumalt realiseerida, siis ilmneb nähtus, et Hiljuti Seda nimetatakse tavaliselt "personali kaasamiseks". Kuid töötajate kaasamine ei anna mitte ainult psühholoogilist, vaid ka majanduslikku efekti!
Juba on vaieldamatult tõestatud, et töötajate vähese kaasatuse tõttu kaotavad organisatsioonid tohutuid rahasummasid, mida ei saa oma suuruselt võrrelda kvaliteetse personalijuhtimise kuludega.
Gallupi uuringute kohaselt on isegi sellises distsiplineeritud riigis nagu Saksamaa vaid 15% ettevõtete töötajatest oma tööst huvitatud ja sellega rahul, mis põhjustab madala tööviljakuse tõttu tohutut kahju. sagedased muutused töötajate töökohad ja üllataval kombel töölt puudumised. Seega saab personalijuhtimise valdkonnas kompetentsipõhise lähenemise juurutamisel mitte ainult parandada psühholoogilist kliimat ja hoida andekaid töötajaid, vaid ka vähendada organisatsiooni finantskulusid, suurendades kasumit kordades!
3.3 Pakutud mudel õppeasutuse juhi kutsealase pädevuse hindamiseks
Määratud kriteeriumide, näitajate ja vahendite kasutamise alusel saab eristada järgmisi õppeasutuse juhi kutsealase pädevuse tasemeid:
) Vajadus-motiveeriv;
) Operatiivne ja tehniline;
) Refleksiivne-hinnav.
Lähenemine T.G.Brazhe /34/. Pean FGSUVU õppeasutuse juhi pädevuse hindamiseks soovitavaks kasutada T. G. pakutud lähenemist. Braje /34/. Väljatöötatud juhi kutsealase pädevuse hindamise kriteeriumid on sarnased õpetaja kutsealase pädevuse kriteeriumitele. See lähenemine on aluseks haridusasutuse juhi kutsetegevuse diagnoosimisel atesteerimisel kõrgeim kategooria.
Tuginedes mõiste „haridusasutuse juhi kutsealane pädevus“ sisu ja ülesehituse, juhi kutsealase pädevuse hindamise erinevate lähenemisviiside analüüsile, pakun välja mudeli õppeasutuse juhi kutsealase pädevuse hindamiseks. õppeasutuses, mis on täiendkoolituse süsteemis kõige vastuvõetavam. See mudel põhineb I.V. pakutud lähenemisviisi sünteesil. Grishina /24/ ning kutsealase pädevuse näitajad, mida kasutatakse atesteerimisel õppeasutuse juhi kutsealase pädevuse taseme hindamiseks.
Juhi professionaalne pädevus
Kriteeriumid - kvalifikatsioon, ressursitõhusus, sotsiaalpsühholoogiline efektiivsus, tehnoloogiline efektiivsus.
Vaatleme neid kriteeriume üksikasjalikumalt:
) Kvalifikatsioon.
Põhinäitajad – teadmised:
õppeasutuste liigid, nende koht ja roll elukestva õppe süsteemis, nõuded nende tegevuse tulemustele;
hariduse majanduse alused;
regulatiivne ja õiguslik raamistik haridussüsteemi toimimiseks ja arendamiseks;
juhtimise teoreetilised alused, juhtivad juhtimiskoolid ja -kontseptsioonid, juhtimise tunnused haridusvaldkonnas;
haridussüsteemide analüüsi ja ülesehitamise põhimõtted ning nende tegevuse planeerimise meetodid;
töötajate materiaalsete ja moraalsete stiimulite süsteemid ja meetodid;
tõhusad meeskonna juhtimisstiilid.
õppe-, finants- ja majandustegevuse ning bürootöö jälgimise kaasaegsed meetodid asutuses;
õppeasutuses arvestuse pidamise nõuded.
Tööriistad:
Testimine
Küsimustik
Intervjuu
Arutelu
Ärimäng (rollimäng).
Enesehinnang (enesediagnoos, eneseanalüüs)
Praktikale orienteeritud projekt
Professionaalse tegevuse diagnoosimine
Portfell
Kogemuste üldistamine
Ekspertiis (ekspertarvamus)
) Ressursitõhusus - kõigi kooliressursside kasutamise ja arendamise otstarbekuse määr: personali, materiaalse, rahalise
Põhinäitajad:
A) Õpetajate tööalaste huvide ja võimete teadvustamine:
hinnang õpetajate loometegevuse arengule
uuenduste ja uuenduste hindamine
õpetajate arengu- ja eneseväljendusvajaduste täitmise hindamine
B) Ratsionaalne töökorraldus koolis:
hinnang kooli tööajakava ratsionaalsusele (küsitluse alusel)
C) Kooli varustuse, rahaliste vahendite, personali ratsionaalne kasutamine:
Õpetajate kasutamise hindamine vastavalt nende erialasele haridusprofiilile;
Asutuse haridusliku ja materiaalse (materiaalse ja tehnilise) baasi olukord (kättesaadavus, kasutamine, arendus)
) Sotsiaalpsühholoogiline efektiivsus – juhtimistegevuse mõju määr kooli kogukonnale
Põhinäitajad:
A) Kooli õpetajate ja õpilaste rahulolu:
õpetajate ja kooliõpilaste rahulolu (töö ja õpingutega) hindamine
B) Sotsiaalne ja psühholoogiline kliima:
sotsiaalpsühholoogilise kliima taseme hindamine koolis
C) Koolitöötajate motiveerimine kvaliteetseks tööks:
kooli meeskonnaliikmete töökäitumise motiivide hindamine
) Tehnoloogiline tõhusus - peamiste juhtimisfunktsioonide rakendamise tase: teabe- ja analüütiline, motiveeriv ja siht, planeerimine ja prognoosimine, organisatsiooniline ja täidesaatev, kontroll ja diagnostika, regulatiivne.
Põhinäitajad:
A) Juhtimisstruktuuri vastavus kooli eesmärkidele:
juhtimisstruktuuri vastavuse hindamine kooli eesmärkidele;
B) Ratsionaalne ajajaotus koolijuhi poolt:
koolijuhi hinnang ajajaotuse otstarbekuse kohta
C) Juhtimistehnoloogia ratsionaalsus:
hinnang juhi valmisolekule täita juhtimisfunktsioone ja nende elluviimise aste (põhineb kvalifikatsiooniomadustel)
D) Juhi võime kooli juhtida ja arendada:
Juhi suutlikkuse hindamine kooli arengu juhtimisel;
oskus analüüsida õppeasutuse tegevust, selgitada välja olulisemad probleemid ja leida nende lahendamiseks tõhusaid viise;
töötada välja õppeasutuse normatiivne ja organisatsiooniline dokumentatsioon (lepingud, põhikirjad, eeskirjad);
oskus planeerida ja korraldada kontrolli asutuse tegevuse üle.
3.4 Analüüs ja kasutatud diagnostikavahendite kvaliteedi hindamine
Kasutatud diagnostikavahendite kvaliteedi hindamine viidi läbi järgmist tüüpi kontrolliprotseduuride abil:
) sisenddiagnostika;
) jooksev diagnostika;
) lõplik diagnostika, sealhulgas: diagnostika- ja koolitusmeetodid; praktikale suunatud projektid.
Kontrolli- ja mõõtmisprotseduuridel (CIP) on järgmised eesmärgid:
A) sisenddiagnostika - teabe hankimine, mis võimaldab eristada juhte ja õpetajaid, kellel on ametialaselt olulised omadused (et teha kindlaks deklareeritud kategooria nõuete kehtivus); teabe hankimine, mis võimaldab kohandada tundide läbiviimise metoodikat, võttes arvesse õpilaste huve ja vajadusi; teabe hankimine, mis võimaldab õpilastel läbi viia erialase pädevuse taseme enesediagnostikat; kontroll- ja mõõtmisprotseduuride testimine.
B) jooksev diagnostika - vahetulemuste ja kursuse ettevalmistamise protsessi efektiivsuse jälgimine, õpilaste probleemide ja raskuste väljaselgitamine, selle põhjal - koolituse sisu ja vormide kohandamine.
C) lõppkontroll - üliõpilaste edukuse hindamine kursuse koolitusprogrammide läbimisel ja nende kutsealase pädevuse deklareeritud kategooriale vastavuse määramine (kategooria atesteeritutele).
Sisenddiagnostikat tehakse täiendõppe baaskursustel (KBPC), probleemide teemalistel kursustel ja õppeasutuste juhtide ümberõppekursustel.
KBPC sisenddiagnostika on efektiivne, mis viiakse läbi sissetuleva kontrolli ja sellele järgnevate intervjuude vormis.
KIM-ide (testimis- ja mõõtmismaterjalide) sisu sisaldab üldhariduse miinimumsisu põhiküsimusi üksikutes õppeainetes. Testimise korraldamisel väheneb reeglina ülesannete täitmiseks kuluv aeg võrreldes õpilastele kehtestatud standarditega. See tööriistakomplekt võimaldab üsna objektiivselt hinnata õpetaja ainesisu valdamist algtasemel.
CMM-id koosnevad kolmest plokist (osast). Esimeses plokis (A-osa) on iga küsimusega kaasas vastused, millest üks on õige. Teises plokis (B-osa) antakse igale küsimusele kuus vastust, millest mitmed võivad olla õiged. Kolmandas plokis (C-osa) tuleb igale küsimusele vastata kirjalikult.
Esimeses plokis saab kuulaja iga õige vastuse eest 1 punkti, teises plokis saab iga õige vastus 2 punkti, kolmandas plokis - 7 punkti.
KIM-ide (testimis- ja mõõtmismaterjalide) väljatöötamisel KBPC (põhikoolituse kursused) jaoks mittetulundusühingute asutuste (algharidusõpetus) juhtide jaoks, Vene Föderatsiooni kaitseministeeriumi IRPO (kutsehariduse arendamise instituut) töötajate poolt välja töötatud materjalid. Vene Föderatsiooni Haridusministeeriumi), kasutatakse E&E, (majandus) osakondi ning Organisatsiooni juhtimine), pedagoogika ja psühholoogia, kutsehariduse teooriad ja meetodid ning kutsehariduse õpetamise ja õppimise kompleksid (haridus- ja metoodilised kompleksid).
Vastavalt juhtidele mõeldud CMM-ide spetsifikatsioonile koosneb sisenddiagnostika ka kolmest plokist (osast), millest esimene (A osa) on valikvastustega test, teine (B osa) on lühivastusega ülesanne ( puuduvate sõnade täitmine lausetes), kolmas (C osa) - ülesanded küsimustele vastuste vormis, mis on antud teemal vaba arutlusviisis sooritatud (tasuta üksikasjalik vastus).
Sisseastumisdiagnostika läbiviimise üks positiivseid külgi on see, et sisseastumiskontrolliga kaasneb vestlus (iga kuulajaga individuaalselt). Intervjuu käigus selgitatakse välja CMM-ide rakendamisel avastatud võimalike raskuste põhjused.
Eristamine toimub sisseastumiskontrolli ja sellele järgneva vestluse tulemuste üldistamise tulemuste põhjal. Tavaliselt on kolm tingimuslikku kuulajate rühma:
) omada tõsiseid lünki teadmistes;
) piisavate teadmiste ja oskuste omamine;
) kes on näidanud kõrget erialast pädevust (sh kõrgeimale kategooriale kandideerijate arv määratakse eraldi).
Õppimise diferentseerimine saavutatakse õpilaste individuaalsetele õppeteedele “juurdepääsu” kaudu, võttes arvesse sisseastumisdiagnostika tulemusi.
Haridusasutuste juhtide KBPK sisseastumisdiagnostika läbiviimise eripära on selle terviklikkus. Sisseastumisdiagnostika sisaldab 40 küsimust järgmistel erialade plokkidel: juhtimine, majandus, õigus, pedagoogika, psühholoogia. Sisseastumisdiagnostika küsimused on suunatud üliõpilase juhtimistegevuseks valmisoleku taseme ja tema väidete paikapidavuse määramisele esimesele või kõrgeimale kvalifikatsioonikategooriale. Iga õige vastus on väärt 1 punkti. Diagnostika võimaldab teil määrata 3 juhi valmisoleku taset juhtimistegevuseks: kõrge - üle 80% õigetest vastustest (32 punkti või rohkem); keskmine - 60–80% õigeid vastuseid (24–32 punkti); lühike - õigeid vastuseid alla 60% (kuni 24 punkti). Täpsustatud diagnostikale lisandub sisendainediagnostika üksikutel erialadel. Küsimus integreeritud ja ainediagnostika kombinatsiooni kasutamise otstarbekuse kohta jääb lahtiseks ning nõuab arutelu ja asjakohast otsuste tegemist. Kasutatavate diagnostikavahendite täiustamise vajadus on vaieldamatu.
Jooksvat kontrolli kasutatakse kursuse ettevalmistamisel ja see hõlmab õpilaste iseseisva töö ülesannete täitmise hindamist, nende sooritust kell praktilisi harjutusi ja nii edasi.
KBPC raames sisaldab selliselt mõistetav lõppkontroll kontroll- ja mõõtmisprotseduure, mis on kohustuslikud kõigile õpilastele (olenemata mis tahes kategooria tunnistusest):
a) oma õppeasutuse visiitkaardi esitamine;
b) CIM-ide arendamine erialade, õppeainete lõikes;
c) kontseptuaalne ja terminoloogiline diktaat;
d) eksam seminari vormis - reglementeeritud arutelu.
Positiivne kogemus jooksva diagnostika uuenduslike vormide kasutamises on olemas E&D osakonnas (majandusplokis). Erilist tähelepanu väärib kontrolli- ja mõõtmisprotseduuride metoodiline tugi. Näiteks kasutatakse järgmisi praeguse diagnostika vorme:
essee kirjutamine .
Praktikale suunatud ülesande läbiviimine (miniprojekt).
Selle praktikale orienteeritud õppetunni läbiviimisel seatud eesmärgid:
asutuse majandustegevuses positiivse kogemuse väljaselgitamine, analüüsimine, üldistamine ja levitamine;
kvaliteetsete materjalide väljatöötamine õppeasutuse töö korraldus-, majandus- ja juhtimisküsimustes;
edumeelsete majandusmehhanismide väljaselgitamine ja toetamine haridusasutuste eluks.
Praktikale orienteeritud tunni eesmärgid:
töötada välja (kirjeldada) asutuse tegevuse tõhus meetod (tehnoloogia) eelarveväliste vahendite kaasamiseks;
viib koos õpetajaga läbi eelarveväliste vahendite kaasamise kaalumiseks esitatud meetodite (tehnoloogiate) ekspertiisi, hindab nende õiguslikku kehtivust, majanduslikku efektiivsust ning sotsiaalset ja pedagoogilist otstarbekust;
viia läbi täielik rühmaarutelu;
Pärast arutelu tehke pakutud tehnoloogiates vajadusel kohandusi ja soovitusi.
Materjale hinnatakse eelarveväliste vahendite kaasamise meetodite (tehnoloogiate) õiguslike, majanduslike ja muude omaduste uurimise tulemuste põhjal. Parimad tööd määratakse kvalifikatsioonivaliku alusel sõltuvalt esitatavate materjalide kvaliteedist, mahust ja läbitöötamise sügavusest. Hindamisel eelistatakse materjale, mis sisaldavad konkreetsete praktikate kirjeldust, mis on kinnitanud nende jätkusuutlikkust ja tulemuslikkust õppeasutuste tegelikus tegevuses.
Järeldus
Esimeses peatükis olevad andmed viitavad sellele, et hetkel puudub ühtne lähenemine mõiste “professionaalne pädevus” defineerimisele.
Täiendava erialase koolituse süsteemis pedagoogi kvalifikatsiooni tõstmise protsessis kutsealase pädevuse taseme tõusu diagnoosimise küsimust on keeruline lahendada. Peaaegu kõik teadlased märgivad, et mõõtmise raskused on tingitud sellest, et jääb selgusetuks, kuidas tuleks vajalikud muudatused kindlaks määrata ja mil määral on need kursuse ettevalmistusperioodil konkreetse mõjuga otseselt seotud.
Teadlased usuvad, et ametialase pädevuse hindamine toimub saadud tulemuste võrdlemisel mis tahes normide, keskmiste väärtustega, samuti varasemate diagnooside tulemustega, et teha kindlaks arengu ja professionaalse kasvu edenemise olemus. õpetaja ja juht. Haridusprotsess Lühi- ja keskmise tähtajaga (72–144 tundi) täiendõppe õppeprogrammide rakendamine on ainulaadne, kuna see on reeglina suunatud pedagoogilises praktikas tekkivate pakiliste probleemide lahendamisele. Seetõttu on diagnostika läbiviimiseks vajalikud näitajad, mis iseloomustavad õpilaste erialase pädevuse taset enne ja pärast vastava õppeprogrammi omandamist.
Üle 500 auditoorse õppetunni mahuga erialase ümberõppe protsessi õpitulemuste kvaliteeti hinnatakse riiklikele haridusstandarditele vastavuse astmega.
Kuna erialase pädevuse mõistel puudub üheselt mõistetav definitsioon ja puudub üldtunnustatud mudel haridustulemuste kvaliteedi hindamiseks täiendava erialase koolituse süsteemis, tekkis vajadus oma positsiooni kindlaksmääramiseks. Meile tundub, et kõige mõistlikuma definitsiooni „professionaalse pädevuse” mõistele pakkus välja T. G. Brazhe /34/.
Selle määratluse põhjal saab välja tuua peamised hinnatavad ametialase pädevuse parameetrid:
- motiveeriv-väärtus;
- kognitiivne aktiivsus;
- emotsionaalne-protsessuaalne.
Tuginedes teises peatükis läbiviidud analüüsile, mõiste „haridusasutuse juhi kutsealane pädevus“ sisu ja struktuur, juhi kutsealase pädevuse hindamise erinevad lähenemisviisid, pakun välja mudeli kutsealase pädevuse hindamiseks. õppeasutuse juhi pädevus, mis on täienduskoolituse süsteemis kõige vastuvõetavam. See mudel põhineb I.V. pakutud lähenemisviisi sünteesil. Grishina /24/ ning kutsealase pädevuse näitajad, mida kasutatakse atesteerimisel õppeasutuse juhi kutsealase pädevuse taseme hindamiseks.
Juhi professionaalne pädevus
Kriteerium – kvalifikatsioon; näitajad:
) Teadmised:
Venemaa hariduse arendamise strateegiad ja hariduspoliitika põhimõtted;
2) Ressursitõhusus on kooli kõigi ressursside kasutamise ja arendamise otstarbekuse määr: personali-, materiaalne, rahaline.
) Sotsiaalpsühholoogiline efektiivsus – juhtimistegevuse mõju määr kooli kogukonnale.
) Tehnoloogiline efektiivsus - peamiste juhtimisfunktsioonide rakendamise tase: informatiivne ja analüütiline, motiveeriv ja eesmärgile orienteeritud, planeerimine ja prognoosimine, organisatsiooniline ja täidesaatev, kontroll ja diagnostika, regulatiivne.
Kolmandas peatükis läbiviidud diagnostikavahendite kvaliteedi ning õpetajate ja õppeasutuste juhtide kutsepädevuse muutuste mõõtmise tulemuste uurimise tulemusena tuvastati järgmised vastuolud:
organisatsiooni kvaliteedi juhtimise vajaduse ja koolituse käigus toimuva koolituse tulemuslikkuse vahel , ning ebapiisavalt täielik, toimiv ja usaldusväärne süsteem kursuse väljaõppe mõjude jälgimiseks.
ametialasesse pädevusse suhtumise ja töötajate vähese soovi vahel seda mõistet kasutada õpilastega töötamise edukuse hindamisel.
kasutusele võetud ja vastloodud kontrolli- ja mõõtmismaterjalide ning kontrolli- ja mõõtmisprotseduuride suurenemise ning nende küsimuste ebapiisava metoodilise, haridusliku ja teadusliku läbitöötamise vahel, mis takistab selle positiivse kogemuse süsteemset kasutamist ja levitamist.
Täheldatud vastuolude ületamiseks on minu arvates vajalik:
1) Määrata prioriteediks töö täiendava pedagoogilise hariduse kvaliteedi tagamiseks, täiustades kõiki piirkondliku haridussüsteemi töötajate erialase pädevuse säilitamisele suunatud tegevusi, luues, katsetades ja rakendades täiendava kutseõppe kvaliteedi jälgimise süsteemi. haridust.
Selleks peate tegema tööd:
Haridustöötajate täiendõppe tarkvara, metoodilise ja tehnoloogilise toe täiustamine, arvestades nende erialase pädevuse kriteeriume ja näitajaid. Selle jaoks:
analüüsima õppekava sisu ja õppetehnoloogiat haridussüsteemi õppe- ja juhtimispersonali kutsealase pädevuse kriteeriumidele vastavuse seisukohalt.
kohandada vastavalt koolitusprogrammide sisu ja õpetamistehnoloogiaid.
viia läbi arendatud programmide uurimine.
diagnostikavahendite arendamine ja täiustamine, et saada teavet õppe- ja juhtimispersonali erialase pädevuse muutuste vahetute tulemuste kohta. Selle jaoks:
kohandada selliseid kontrolli- ja mõõtmisprotseduure nagu diagnostika- ja koolitustehnikate rakendamine, praktikale suunatud projektid, eksamid, intervjuud, testid, esseed, diktaadid.
diagnostikainstrumentide ekspertiisi läbiviimise korra väljatöötamine ja kinnitamine;
täiendava kutsehariduse kvaliteedi sotsioloogilise uuringu kriteeriumide ja näitajate selgitamine, et saada teavet õppe- ja juhtimispersonali kutsealase pädevuse muutuste kaudsete tulemuste kohta;
formaliseeritud näitajate väljatöötamine; kutsealase pädevuse mõõtmise tulemuste kohta teabe kogumise, töötlemise, säilitamise, levitamise ja kasutamise meetodid; lisaõppe kvaliteedi jälgimise infosüsteemi loomine;
) kavandada üritusi käesoleva õppenõukogu otsuste täitmise tulemuste arutamiseks, töötajate koosolekuid; kohtumised prorektoritega; osakonna koosolekud; tööstuskoolitus.
Kasutatud allikate loetelu
1. Petrovskaja L. A., Rastyannikov P. V. Diagnostika ja suhtluspädevuse arendamine, - M.: Moskva ülikooli kirjastus, 2000.
2. Zimnyaya I. A. Võtmepädevused – uus haridustulemuste paradigma, Higher Education Today, 2009 – nr 5
Ogarev E.I. Hariduse pädevus: sotsiaalne aspekt. - SPb.: kirjastus. RAO Töö, 2005. - 170 lk.
Choshanov, M. Paindlik probleemmoodulõppe tehnoloogia [Tekst] / M. Choshanova. - M.: Nar. haridus, 2004. - 157 lk.
5. Richard E. Boyatzis Pädev juht<#"justify">LISA A
Väärarusaamad ja vastumetafoorid neile
Pedagoogiline mütoloogMetafoor-vastutugiÕpetaja saab õpilast ümber kasvatadaÕpetaja saab luua selleks tingimused. A. Bikeeva On kaks arvamust - õpetaja arvamus ja vale. Ma ei nõustu ühegi teie sõnaga, kuid olen valmis andma oma elu teie õiguse eest neid öelda. Voltaire Õpetaja ülesanne on õpetada, nõuda, nõuda. Noormehed, mõtiskledes, kuidas elada, küsisid vanamehelt: "Kas on võimalik kohe eristada tarka inimest lollist?" Vanamees ütles üles vaadates: "Ma eristan neid kergesti: tark õpib kogu elu, loll õpetab kogu elu." P. Zheleznov Lapsed ei tohi käituda lärmakalt.Te ei saa kunagi luua tarku mehi, kui tapate ulakaid lapsi. J. J. Rousseau Õpilased ei tohiks õpetajaga vaielda.Õpilane ei ületa kunagi õpetajat, kui ta näeb temas eeskuju, mitte rivaali. V.G. Belinsky Õpetaja funktsioon on teadmiste edasiandmine. Halb õpetaja esitab tõde, hea õpetaja õpetab seda leidma. A. Disterweg Ei ole häbi ja kahju mitte teada Keegi ei saa kõike teada, kuid häbi ja kahju on teeselda, et tead seda, mida sa ei tea. L. Tolstoi Pisiasjad õpilaste käitumises võivad unarusse jätta Ei oska eristada suuri pisiasjadest Hea õpetaja töö tunnuseks on absoluutne konflikti puudumine Konfliktivaba on konflikti vastand Tänapäeval on võimatu saada heaks õpetajaks.Parem on süüdata üks väike küünal kui kiruda pimedust. LISA B
Kõrgkooli lõpetaja erialase kompetentsuse tunnused
Õpetaja ametialane pädevus on kompleksne individuaalne psühholoogiline haridus, mis põhineb kogemuste, teoreetiliste teadmiste, praktiliste oskuste ja oluliste isikuomaduste lõimimisel. Samal ajal on pedagoogiline professionaalsus seotud individuaalsete omaduste kõrge eneseteostuse tasemega, individuaalse käekirjaga, individuaalse tegevusstiiliga.
Komponendid Lõpetaja kvalifikatsioonitaseme näitajad Professionaalsus Analüüsivõime; omandatud teadmisi aktiivselt kasutama kutsetegevuses; teha järeldusi enda õnnestumiste ja ebaõnnestumiste analüüsi põhjal; valmisolek kasutada erinevaid tööalase tegevuse korraldamise tehnikaid, meetodeid ja vahendeid Algatusvõime Iseseisev koolitusprofiili valik, sh erialane praktika, keskendumine hariduse väärtuste valdamisele Loovus Soov erialase loovuse järele, pühendumus, oskus adekvaatselt valida ja kasutada meetodeid, vorme ja vahendeid hariduse eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks , keskenduda transformatiivsele tegevusele ja refleksioonile, enesekontrollile Kohanemisvõime Valmisolek kiiresti muuta erialase tegevuse suunda ja motivatsiooni sõltuvalt muutustest sotsiaalses olukorras Dünaamilisus Teadmised teooriate ja mõistete arengust, olukorra muutumisest sõltuvate muutuste vajaduse ja konkreetse sisu mõistmine Uurimispädevus Teaduslike meetodite valdamine -uurimistegevus Positsioonikindlus Isiklike funktsioonide avaldumine õppe- ja reaalses kutsetegevuses, suhtlemisoskused väärtussemantilisel, empaatiatasandil, adekvaatne enesehinnang Mobiilsus Kognitiivsete huvide laius, oskus keelduda ekslikust otsusest, oskus leida alternatiive probleemi lahendamiseks ja optimaalse valiku tegemiseks. LISA B
Diagnostika kolledži üliõpilaste suhtlemisoskuste uuringust (30 inimest)
2. taseme kursus 4 kursus 1. kõrge tase 2. keskmine tase 3. madal tase 26% 40% 34% 46% 34% 20%
Suhtlemisvõimete tase tõuseb kursuselt kursusele tänu õpetlikule ja praktilisele tegevusele.
LISA D
Organisatsiooniline struktuur juhtimine.
Õpetamine
Vajad abi teema uurimisel?
Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.
Enamiku Venemaa ettevõtete personalipoliitika analüüs näitab, et osakonnajuhatajate ametikohtadele kandideerijate valikul ja hindamisel lähtutakse peamiselt erialastest teadmistest ja oskustest ning juhi ja juhi omadustele ei pöörata enamasti tähelepanu.
Näiteks peavad müügijuhtidel olema müügialased erialased kompetentsid ja keskendumine kõrgetele tulemustele ja saavutustele, vaid ka juhtimise, kliendikesksuse, meeskonnatöö ja suhtlemisoskuse kompetentsid.
Pädevusmudelite väljatöötamisele pühendatud publikatsioonide analüüs näitab väga erinevaid pädevuse mõiste käsitlusi. On erinevaid seisukohti kompetentside klassifitseerimise, pädevuste arvu kohta efektiivses mudelis, tasemete määratlemises kompetentsimudelis jne.
Kuid ühes on nad ühel meelel: kompetentsus on inimese põhiomadus, mis on põhjuslikult seotud tulemusliku tööga.
Vaatleme müügiosakonna juhi kompetentsimudelit.
Töötaja pädevuse hindamise tasemed:
Tase | Lühike kirjeldus |
1 – algtase | Selles pädevuses pole piisavalt teadmisi. Käitumine ei vasta pädevusele. Nõuab väljaõpet/korrektsiooni/korrektse käitumise kujundamist. |
2 — arengutase | Teadmistes ja oskustes on olulisi lünki. Õpib aktiivselt ja õpib kogemustest. Käitumist saab treenimisega kergesti korrigeerida. |
3 – kogemuse tase | Töötaja näitab selle pädevuse kohta piisavat teadmiste taset. Töötaja näitab selle pädevuse vilumust oma kogemuste põhjal. Oma tegevuses toetub ta peamiselt vaid enda kogemustele. |
4- meisterlikkuse tase | Töötaja demonstreerib selles pädevuses professionaalset teadmiste taset. Töötaja näitab oma pädevuse professionaalset meisterlikkust. Töötaja jagab teadmisi ja kogemusi kolleegidele. |
5 – asjatundja tase | Töötaja demonstreerib selles pädevuses asjatundlikku teadmiste taset. Töötaja näitab professionaalse pädevuse eeskuju. Töötaja edastab aktiivselt teadmisi ja kogemusi kolleegidele. |
Kompetentside profiilimudel müügijuhile
Kutsetegevuse, tööfunktsioonide, vajalike teadmiste ja oskuste analüüsi põhjal koostati müügiosakonna juhataja kompetentsikaart.
Välja on valitud 10 juhi jaoks olulist kompetentsi:
1. Juhtimine.
2. Otsuste tegemine.
3. Töökorraldus.
4. Saavutustele orienteeritus.
5. Kliendikesksus.
6. Meeskonnatöö.
7. Töötajate motiveerimine ja arendamine.
8. Analüütiline mõtlemine.
9. Suhtlemisoskus.
10. Lojaalsus.
Vaatame iga pädevuse arengutasemeid.
1. Juhtimine.
Võime mõjutada meeskonna käitumist, uskumusi ja motivatsiooni.
Tase, punktid | Taseme lühikirjeldus |
1 – algtase | Väldib olukordi, kus ta on sunnitud täitma juhi rolli. Näitab madalat aktiivsust olukordades, mis nõuavad rühma mobiliseerimist. Suhtlemisel alluvatega on ta formaalne ega ole piisavalt aktiivne. Suutmatu mõjutada alluvate arvamusi ja käitumist. Püüab alluvaid “tõugata”. Toob meeskonda destruktiivsust. Suhtleb sageli kõrgendatud häälega. Rakendab autoritaarset juhtimisstiili. |
2 — arengutase | Näitab isiklikku eeskuju. Püüdes juhtida. Konkurentsis loovutab ta oma rolli mitteametlikule juhile. Mõjutab alluvaid, tuginedes üksnes nende haldusvolitustele. Ei tea, kuidas vastupanust üle saada. Oskab mõjutada uusi töötajaid ja lojaalseid alluvaid. |
3 – kogemuse tase | Ta on meeskonnas liider. Mobiliseerib meeskonda. Lahendab meeskonnasiseseid konflikte. Sisestab meeskonda organisatsiooni arengu eesmärgid ja eesmärgid. Veenab alluvaid nende ees seisvate ülesannete täitmise vajaduses. Kannatab oma kogemusi ja meetodeid meeskonda, kuid ei arenda neid. Kasutab sagedamini demokraatlik stiil juhtimine. |
4- meisterlikkuse tase | Ta on meeskonnas liider. Säilitab meeskonna usalduse edu vastu ka kriitilistes olukordades. Võtab meelsasti vastutust grupi ja enda eest. Mõjutab edukalt teisi. Inspireerib alluvaid, äratab neis initsiatiivi ja saavutamissoovi. Treenib ja arendab iga meeskonnaliiget. Kasutab sagedamini demokraatlikku juhtimisstiili. |
5 – asjatundja tase | Tingimusteta juht. Moodustab haridus- ja karjäärimeeskonna. Meeskond on keskendunud arengule ja kõrgete tulemuste saavutamisele. Loob meeskonnas arengu, vastastikuse abistamise ja koostöö õhkkonna. Oskab sõltuvalt olukorrast rakendada erinevaid juhtimisstiile. |
2. Otsuste tegemine.
Juhi võime teha tõhusaid otsuseid ja valmisolek nende eest vastutada.
1 –
Esimene tase |
Ei suuda ise otsuseid langetada. Ei näita initsiatiivi. Ei arvesta asjaoludega. Ei kooskõlasta oma tegevust teiste isikute tegevusega. Ei kaitse oma otsuseid alluvate ja juhtkonna ees. Muudab sageli meelt ja nõustub enamuse arvamusega. Ei vastuta tehtud otsuste eest. Vastutus nihkub alluvatele. Pole valmis riske võtma. |
2 –
Tehnika tase |
Püüab analüüsida juhtunud sündmusi ja eriti keerulistes olukordades lükkab otsuse tegemisega edasi. Nõrk initsiatiiv. Puudub nägemus olukorra arengust pärast tehtud otsuseid. Sagedamini tehakse otsus kogenuma kolleegiga konsulteerides. Ei mõista piisavalt vajadust kooskõlastada oma otsuseid seotud osakondadega. Ei suuda oma otsuseid juhtkonna ja alluvate ees veenvalt kaitsta. Vastutus tehtud otsuste eest kipub olema jagatud kõigi meeskonnaliikmete vahel. Teeb otsuseid eelneva kogemuse põhjal. Järgib eelnevalt kehtestatud otsustusprotseduure. |
3 –
Kogemuste tase |
Kogub ja kasutab kogu otsuste tegemiseks vajalikku teavet. Vaatab regulaarselt üle ja lepib rolliga kooskõlas olevate otsuste tegemise piirid kokku. Delegeerib võimalusel otsuste tegemise teistele. Teeb otsuseid iseseisvalt, ainult olemasoleva kogemusega sarnaste otsuste tegemisel. Võtab harva riske. Isikliku kogemuse põhjal mõistab ta vajadust kooskõlastada oma tegevust teiste tegudega, et teha tõhusaid otsuseid, kuid teeb seda regulaarselt. |
4-
Oskuste tase |
Vajadusel valmis riskima. Mõistab vajadust kooskõlastada oma tegevust teiste tegudega ja püüab seda regulaarselt teha. Juhi puudumisel suudab ta iseseisvalt otsuseid vastu võtta ja nende eest vastutada. Kasutab oma otsuste kaitsmisel selgeid argumente, suudab juhte veenda ja meeskonda köita. Korraldab oma alluvate vahelist suhtlust, kontrollib nende tegevust, tuletab meelde tähtaegu ja tingimusi, mille töötajad on unustanud, näidates sellega üles vastutustunnet. Otsib erinevaid variante lahenduste elluviimiseks. Võtab vastutuse otsuste tegemise eest. Ta kaitseb oma otsuseid, veendes juhte, et tal on nende probleemide lahendamisel juba kogemusi. Võtab vastutuse konkreetse töövaldkonna eest. |
5 –
Eksperdi tase |
Koostab terviklikke plaane, viib läbi terviklik analüüs. Kasutab erinevaid analüütilisi meetodeid potentsiaalsete lahenduste tuvastamiseks, mida seejärel nende väärtuse alusel võrreldakse. Enne otsuste tegemist kaalub alati alternatiivseid võimalusi, analüüsib riske ja tagajärgi. Analüüsib hoolikalt uusi sündmusi ja nende võimalikke tagajärgi. Teeb strateegilisi otsuseid. Igas olukorras teab ta, kuidas teha õigeid otsuseid. Tõendab vajadust toetada otsuste elluviimist kõigil juhtimistasanditel. Teeb ebapopulaarseid otsuseid, kui olukord seda nõuab. Kõrge efektiivsusega tehtud otsused. |
3. Töökorraldus
Oskus efektiivselt planeerida VTP määratud ülesannete täitmist, oskus neile ülesandeid õigesti delegeerida, ülesannete täitmist tõhusalt motiveerida ja asjatundlikult jälgida.
1 –
Esimene tase |
Ei pea vajalikuks alluvaid motiveerida. Ei kontrolli ülesande täitmise protsessi. Ei kasuta ülesannete seadmisel SMART põhimõtet. Koosolekuid/planeerimiskoosolekuid meeskonnaga ei peeta või need on kaootilised. |
2 –
Tehnika tase |
Koosolekute/planeerimiskoosolekute ajal ei jaga ta alluvatele selgelt ülesandeid. Ei näita konkreetseid standardeid ja juhtimisparameetreid. Ei määra tegevusi aja järgi. Alluva motiveerimiseks kasutab ta eranditult materiaalse motiveerimise meetodeid ja haldusressursse. SMART-tehnika halb valdamine. |
3 –
Kogemuste tase |
Koosoleku käigus paneb ta selgelt ja konkreetselt paika VTP eesmärgid ja eesmärgid. Vajadusel selgitab nende tähendust ja olemust. Annab selgeid kommentaare ja soovitusi, et ülesanne oleks võimalikult kvaliteetselt täidetud. Kasutab eesmärkide seadmisel SMART tehnikat. Kasutab perioodiliselt mittemateriaalse motivatsiooni meetodeid. |
4-
Oskuste tase |
Määrab eelnevalt vahepunktid ülesande täitmise jälgimiseks. Mõtleb läbi mehhanismid korralduste täitmiseks ettenägematutes olukordades. Suurepärased teadmised SMART-tehnoloogiast. Rakendab projektijuhtimise tehnikaid või elemente. |
5 –
Eksperdi tase |
Tunneb ja rakendab erinevaid projektijuhtimise tehnikaid. Ülesannete ja tulemuste selge planeerimine. Ülesande täitmise pidev jälgimine ja reguleerimine. Suurepärased teadmised SMART-tehnoloogiast. Oskab juhtida töötajate motivatsiooni. |
4. Saavutustele orienteeritus.
— oskus saavutada eesmärkide/prioriteedi korrektse seadmisega maksimaalne võimalik nõutav tulemus;
— võime pingutada ja jääda aktiivseks seatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks;
- oskus selgelt ette kujutada lõpptulemust ja püüda seda tööprotsessis saavutada.
1 – algtase | Olen saadud tulemustega rahul. Plaanide elluviimise taktika valik on kaootiline. Annab vastutuse tulemuse eest täielikult välistele asjaoludele. |
2 — arengutase | Loob oma kvaliteedikriteeriumid, et mõõta tulemusi ja võrrelda neid enda, mitte teiste kehtestatud standarditega. Tahab õnnestuda. Ebaõnnestumisega silmitsi seistes kaotab ta püsivuse, huvi ja töötempo. Keskendutakse vigadele. Pole alati oma otsustes järjekindel. |
3 – kogemuse tase | Parandab pidevalt ja järk-järgult tulemusnäitajaid; leiab pidevalt võimalusi oma vahetute tööülesannete paremaks, lihtsamaks, kiiremaks ja kvaliteetsemaks täitmiseks. Kinnitab enesekindlalt, et plaanib saavutada kavandatust oluliselt suuremaid tulemusi. Reguleerib seda pärast proovivalikuid piisavalt. Töötab kogu aeg entusiastlikult. Tähelepanelik ja keskendunud. Ebaõnnestumisega silmitsi seistes säilitab visadus ja töötempo. Ebaõnnestumisest rääkides seostab ta neid enda valearvestuste ja piirangutega (vale taktika valik, teadmiste puudumine, eruditsioon, suutmatus end kokku saada stressirohke olukord). Tagab, et eesmärgid on saavutatavad kokkulepitud kohustuste piires. Leiab õiged edu ja hindamise kriteeriumid. Paljastab ja valgustab tõenäolisi asjaolusid eesmärkide saavutamisel. |
4- meisterlikkuse tase | Seab otsuseid langetades ja täpsete arvutuste põhjal prioriteete seades raskesti saavutatavaid eesmärke. Tuvastab ja seab selged eesmärgid. Seab kõrgemad eesmärgid kui praegune jõudlus. Eesmärkide saavutamiseks rakendab erinevaid meetodeid. Hindab pidevalt enda tõhusust. Seab paika edukuse ja tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid. Arvestab eesmärkide saavutamisel teiste toetusega. Vaatab üle eesmärgid ja kohandab neid muutuvate tingimustega. |
5 – asjatundja tase | Pühendab märkimisväärseid ressursse ja/või aega (ebakindluse olukorras), et saada pikaajalist kasu ja kasu. Keskendub organisatsiooni eesmärkidele, et hinnata ja seada ülesandeid tähtsuse järjekorda. Hindab pidevalt eesmärkide saavutamist kõigil tasanditel. Määrab mõistlikult ülesandeid konkreetsetele tegijatele. Arendab uusi meetodeid ja praktikaid uute ideede elluviimiseks. Hindab ideede elluviimise reaalsust ettevõtluses. Edendab energia ja entusiasmiga edasiviivaid ideid. |
5. Kliendikesksus.
— selgesõnaliste ja kaudsete vajaduste mõistmine;
- nende vajaduste rahuldamiseks kulutatud pingutus ja aeg;
— soovidele ja kaebustele vastamine;
— klientidega suhete loomine ja hoidmine;
— orienteeritus pikaajalisele koostööle.
1 – algtase | Väljendab negatiivset suhtumist klientidesse. Ei oska klientidega ühist keelt leida. Peab läbirääkimisi koos juhi või kolleegiga. Piiratud otsuste tegemisel klientidega töötamise kohta. |
2 — arengutase | Käib kliendiga kaasas (jälgib läbi kliendi taotlusi, nõudmisi ja kaebusi, kuid ei selgita kliendi kaudseid vajadusi, varjatud probleeme ega küsimusi). Iseseisvalt läbirääkimisi klientidega. Tegutseb rangelt kehtestatud vastutuse piirides. Koordineerib kõik tegevused juhtkonnaga. Hoiab kliendibaasi. |
3 – kogemuse tase | Kliendile täielikult juurdepääsetav (töötab otseste ja kaudsete kliendipäringutega). Enesekindel läbirääkija. Suudab mõjutada vastaspoolt. Hoiab ja arendab aktiivselt kliendibaasi. |
4- meisterlikkuse tase | Rakendab pikaajalist perspektiivi (töötab kliendi pikaajaliste eesmärkide nimel, otsib talle pikaajalist kasu. Oskab pidada läbirääkimisi võtmeisikutega, saavutada kokkuleppeid. Oskab loovalt lahendada olulisi, keerulisi, mittestandardseid probleeme. Suudab rakendada olulisi täiustusi müügimeetodites ja -protseduurides. Esitab kaalukaid ja põhjendatud argumente. Väljendab veenvalt oma seisukohta. Kohandab ja arendab argumente soovitud tulemuste saavutamiseks. Töötab kliendi sügavate vajadustega: Tunneb kliendi äri ja/või kogub infot selle kohta, mida klient tegelikult vajab peale algselt sõnastatud. Valib olemasolevate (või spetsiaalselt tellitud) kaupade ja teenuste hulgast need, mis vastavad kliendi sügavatele vajadustele. |
5 – asjatundja tase | Tegutseb kliendi usaldusväärse nõustajana. Võimalus suhelda uute potentsiaalsete klientidega. Oskab suurepäraselt toime tulla keeruliste kliendiolukordadega. Läbirääkimistel püüab ta saavutada mõlemale poolele kasulikku tulemust. Tutvustab uuendusi klientidega suhtlemise meetodites. Rakendab selles pädevuses strateegilisi algatusi. Vaatab pikaajalist perspektiivi: Töötab kliendiprobleemide lahendamisel pikaajalise perspektiiviga. Võib loobuda vahetutest hüvedest pikaajaliste suhete puhul Otsib pikaajalisi hüvesid, millest on kasu ka kliendile. Tegutseb usaldusväärse isikliku nõustajana; kaasatakse kliendi poolt otsustusprotsessi. Moodustab oma arvamuse kliendi vajadustest, probleemidest ja võimalustest. Tegutseb selle arvamuse alusel (näiteks soovitab lähenemisviise, mis on kliendi poolt algselt välja pakututest raskemad). |
6. Meeskonnatöö.
Oskus töötada ühise tulemuse nimel, luues ühtse infovälja, teostada vastutustundlikult
oma kohustusi, austama teisi meeskonnaliikmeid ja omavahelisi kokkuleppeid.
1 –
Esimene tase |
Kaitseb jäigalt oma valikuvõimalusi. Passiivne, ta võtab osa üldine töö. Avab konflikti teiste osalejatega või saboteerib neid. |
2 –
Tehnika tase |
Teeb kolleegidega koostööd ainult enda võimaluste elluviimisel. Kui tekivad vaidlused, siis ta kas sekkub või vaikib. Tulemust tutvustades rõhutab ta, et rühm tegi vale otsuse, sest Ma ei kuulanud tema arvamust. |
3 –
Kogemuste tase |
Koostöövõime teiste osalejate suhtes – kuuleb teistsugust seisukohta. Soovitab kasutada parimaid ideid, arvestab kõigi plaane. Annab igale osalejale võimaluse end väljendada – anda oma panus. Innustab kolleege meeskonda panustama. Märkab ja tunnustab teiste meeskonnaliikmete panust. Jagab kogemusi ja infot kolleegidega. |
4-
Oskuste tase |
Töötab kergesti meeskonnas. Ennustab võimalikke erimeelsusi ja rakendab meetmeid nende vältimiseks. Lahkarvamuste korral suhtleb lähtuvalt ettevõtte eesmärkidest ja eesmärkidest. Teeb algatusi meeskonnatöö parandamiseks. Innustab kõiki meeskonnaliikmeid oma töösse väärtuslikku panust andma. Määrab, mida tugimeeskonna liikmed vajavad, ja pakub seda tuge. Reageerib positiivselt kolleegide panustele meeskonda. |
5 –
Eksperdi tase |
Kasutab teadmisi tugevused, huvid ja omadused, mida tuleb meeskonnaliikmete seas arendada, et meeskonnatöös personaalsed ülesanded määrata. Annab meeskonnaliikmetele regulaarselt tagasisidet. Tagab, et meeskonnaliikmed mõistavad isiklikku ja kollektiivset vastutust. |
7. Töötajate motiveerimine ja arendamine.
Teoreetilised teadmised ja praktilised oskused, mis seisnevad oskuses koolitada töötajaid vastavale ametikohale iseloomulike uute funktsionaalsete kohustuste ja ettevõttekultuuri normide osas.
1 –
Esimene tase |
Ei oma soovi ja oskust alluvaid ja mentorit koolitada. Ei näe sellel mõtet. Ei kasuta töötajate motivatsioonivahendeid. |
2 –
Tehnika tase |
Tal on soov töötajat juhendada, kuid tal pole teoreetilisi teadmisi ja praktilisi oskusi, kuidas seda tõhusalt rakendada või tal on tavapäraseid ideid töötaja koolitamise korra kohta töökohal. Püüab töötajaid motiveerida. |
3 –
Kogemuste tase |
Tal on soov ja head teoreetilised teadmised mentorlusmehhanismi kohta, kuid puuduvad piisavad praktilised kogemused selle tõhusaks läbiviimiseks. Või vastupidi, tal on küllaldane praktiline kogemus töötaja ametikoha/ameti/ettevõttekultuuri tutvustamisel, kuid see ei ole struktureeritud ega põhjendatud tänapäevase “personalijuhtimise” süsteemi teoreetiliste teadmiste süsteemiga. Ehitab isiklikke teadmisi organisatsiooni, selle inimeste ja teenuste kohta. Otsib võimalusi oma oskuste arendamiseks. Suhtub tagasisidesse positiivselt. Analüüsib ja täiustab regulaarselt isiklikke arenguplaane. Motiveerib piiratud motivatsioonitüüpidega. |
4-
Oskuste tase |
Määrab töötajatele ülesandeid või koolitusi nende tööoskuste arendamiseks. Arenguvõimaluste väljaselgitamisel võtab ta arvesse oma osakonna äri tegelikke vajadusi. Omab kõrgetasemelisi teoreetilisi teadmisi ja praktilisi oskusi, mis määravad mentorlusprotsessi: tõhusalt ja ettenähtud aja jooksul koolitab töötajat funktsionaalsete kohustuste, ettevõttekultuuri normide, olemasolevate formaalsete ja mitteformaalsete suhtluskanalite osas. Koordineerib ja viib ellu tegevuskavasid personali arendamiseks vastavalt SMART standardile. Püüab luua ja anda positiivset tagasisidet. Toetab inimeste soovi omandatud teadmisi praktikas rakendada. Hindab regulaarselt isikliku arengu edusamme. Oskab juhtida töötajate motivatsiooni. |
5 –
Eksperdi tase |
Korraldab pikaajalise mentorluse või koolituse süsteemi, otsib võimalusi teiste töötajate võimete laiendamiseks ja arendamiseks ning annab täiendavaid ülesandeid või koolitusi, mis on suunatud teiste oskuste ja võimete arendamisele; arenguvõimaluste väljaselgitamisel arvestab reaalsustega? ärivajadused kogu organisatsiooni ulatuses ja pikemas perspektiivis Tagab, et koolitus- ja arengukavad annavad ärile kasuliku panuse. Tagab, et tööprotsessid ja protseduurid inspireerivad personali õppimist. Nõuab ressursse õppimise toetamiseks organisatsiooni kõigil tasanditel. Rakendab töötajatele edukalt materiaalset ja mittemateriaalset motivatsiooni |
8. Analüütiline mõtlemine.
Oskus analüüsida probleeme ja tuvastada nende koostisosi, teha nende põhjal süsteemseid ja loogilisi järeldusi
õigesti valitud teabe kohta.
1 –
Esimene tase |
Jaotab probleemid mitmeks lihtsamaks ülesandeks või tegevuseks tähtsuse järjekorda määramata. Koostab ülesannete loendi ilma kindlat järjekorda või prioriteetsuse määra kehtestamata. Tuvastab ainult kõige ilmsemad väliskeskkonda iseloomustavad tegurid. Ei arvesta sellega, kuidas tema otsused või teod tema tööd mõjutavad. Opereerib üksikute faktidega, ei seo neid omavahel. Ei märka nähtuste omavahelist seost. |
2 –
Tehnika tase |
Loob põhjus-tagajärg seose olukorra kahe aspekti vahel. Võib jagada need elemendid kahte kategooriasse: plussid ja miinused. Tuvastab nii ilmsed kui ka vähem ilmsed tegurid, mis kirjeldavad organisatsiooni väliskeskkonda. Kuid see ei võta arvesse kogu olulist teavet. Ei arvesta konkurentide tööd. Omab piiratud vaadet oma otsuste ja tegude mõjule ettevõtte tegevusele (andab vastutuse välistele asjaoludele (lootus raske majandusolukorra lõppemisele, võimetus praegustes tingimustes midagi muuta). Olukorda analüüsides tuvastab ja võrdleb homogeenset informatsiooni.Põhib ilmseimad põhjus-tagajärg seosed nähtuste vahel. |
3 –
Kogemuste tase |
Analüüsimisel võtab see arvesse kogu väliste tegurite kogumit, mis võivad määrata organisatsiooni tuleviku. Teab iga töötaja vastutusvaldkonda ja tema panust eesmärkide saavutamisse. Ei lükka vastutust mahtude vähenemise eest välistele asjaoludele - kriis vms. Ennustab oma tegevuse mõju filiaali tööle (töötajate koolitus, mittemateriaalne motivatsioon, klientide arendamine). Analüüsides olukorda, võrdleb mitmekülgset teavet, tuvastab kõik olulised põhjus-tagajärg seosed, sidudes faktid ühtsesse süsteemi. |
4-
Oskuste tase |
Tõstab esile mitu põhjus-tagajärg seost; näeb nähtuse mitmeid võimalikke põhjuseid, teo mitmeid tagajärgi. Analüüsib probleemi komponentide vahelisi seoseid, oskab ette näha takistusi, arvestades mitme käiguga ette. Teabepuuduse korral tuvastab tervikpildis puuduvad lingid. Näeb ette muutusi teiste osakondade eesmärkides ja funktsionaalsuses ning ehitab oma tööd seda silmas pidades. Valmis integreeruma strateegia muudatustesse ja tegutsema piiratud ressursside tingimustes. Struktureerib ja süstematiseerib tõhusalt suuri koguseid heterogeenset teavet. Teeb ebatäielike ja/või vastuoluliste andmete põhjal õigeid järeldusi. |
5 –
Eksperdi tase |
Tõstab esile mitu põhjus-tagajärg seost; näeb nähtuse mitmeid võimalikke põhjuseid, teo mitmeid tagajärgi. Analüüsib probleemi komponentide vahelisi seoseid, oskab ette näha takistusi, arvestades mitme käiguga ette. Koostab terviklikke plaane ja viib läbi põhjaliku analüüsi. Kasutab erinevaid analüütilisi meetodeid potentsiaalsete lahenduste tuvastamiseks, mida seejärel nende väärtuse alusel võrreldakse. Hinnake iga otsuse riske. |
9. Suhtlemisoskused.
1 –
Esimene tase |
Suhtleb klientidega vähe ja madalal professionaalsel tasemel. Näitab kehva esinemisoskust Ei suuda klienti mõjutada. |
2 – Arengutase | Arendab klientidega suhtlemisel professionaalset taset. Näitab esinemisoskuse arengut. Püüab klienti mõjutada. |
3 –
Kogemuste tase |
Suhtleb klientidega professionaalselt. Omab esinemisoskust. Omab läbirääkimisoskusi. |
4-
Oskuste tase |
Sõnastab ja edastab infot õigesti. Kaitseb ettevõtte huve.Osab esitleda ettevõtet, toodet ja ennast. Näitab läbirääkimistel mõjutamis- ja veenmisoskust. |
5 –
Eksperdi tase |
Sõnastab mõtteid selgelt ja selgelt. Oskuslikult peab kliendiga läbirääkimisi ja argumenteerib tema seisukoha. Vastuolulistes olukordades otsib ta mõlemale poolele kasulikke lahendusi. Mõjutab läbirääkimiste tulemusi. Võimalus töötada ebaõnnestumistega. Oskab luua uusi suhtluskanaleid ja efektiivselt edastada infot. Vastupidav emotsionaalsele survele. |
10. Lojaalsus.
Töötaja võime ja tahe viia oma käitumine vastavusse ettevõtte vajaduste, prioriteetide ja väärtustega.
1 –
Esimene tase |
Eirab ettevõtte reegleid või keeldub järjekindlalt aktsepteerimast. Teeb minimaalselt jõupingutusi ettevõtte standardite täitmiseks või teeb miinimumi töökoha säilitamiseks. Nõuab pidevat järelevalvet. |
2 — arengutase | Püüab järgida eeskirju ja eeskirju. Riietub sobivalt ja austab ettevõtte standardeid. Mudeldab käitumisreegleid ettevõttes. |
3 – kogemuse tase | Mõistab ja toetab aktiivselt ettevõtte missiooni ja eesmärke. Viib oma tegevused ja prioriteedid vastavusse ettevõtte vajadustega. Mõistab vajadust teha koostööd suuremate ettevõtte eesmärkide saavutamiseks. |
4- meisterlikkuse tase | Toob isiklikke või tööalaseid ohvreid. Seab ettevõtte vajadused enda omadest kõrgemale. Toob isiklikke ohvreid, mis on seotud ametialase identiteedi ja eelistustega, aga ka perekondlike asjadega, et rahuldada ettevõtte vajadusi. |
5 – asjatundja tase | Teavitab alluvatele ettevõtte missiooni ja eesmärke. Moodustab ettevõttekultuuri, mis on keskendunud lojaalsusele, arengule ja kõrgete tulemuste saavutamisele. |
Pingerida tulemused ja kompetentside kaalu määramine müügiosakonna juhi ametikohale.
Võrdleme pädevusi paarikaupa ja selgitame välja kompetentside arengutaseme ja võrreldava pädevuse vahelise seose.
0 punkti – pädevuse tase ei mõjuta võrreldava pädevuse taset.
1 punkt – mõõdukas sõltuvus ja mõju edule.
2 punkti – pädevus mõjutab suuresti võrreldava pädevuse tõsidust.
Kompetentsimudeli loomise ja rakendamise eelised organisatsioonile ja töötajale:
Töötaja jaoks:
— oma kompetentsidele esitatavate nõuete mõistmine;
— kandmine personalireservi.
— motivatsioon areneda ja kõrgeid tulemusi saavutada.
Organisatsiooni jaoks:
— töötajate hindamine;
— personali valiku ja rotatsiooni nõuded;
— personali arengu planeerimine;
— personalireservi moodustamine;
— personali motivatsioon;
— KPI mudeli loomine.
Mis on kompetents? Igaüks annab sellele mõistele oma tähenduse, kuid Vikipeedia järgi on kompetentsus "oskus rakendada teadmisi ja oskusi, tegutseda edukalt praktilise kogemuse põhjal erinevate probleemide lahendamisel". Liiga voolujooneline, et seda täpselt määratleda. Sellel terminil on aga teisi tõlgendusi ja see on täpselt see, mida nad kirjeldavad erialane pädevus palju üksikasjalikum. Kui rääkida juhi kompetentsusest, siis see sisaldab tohutult palju punkte. Neist olulisim on oskus teisi inimesi juhtida. Kui juht oskab juhtida, siis on ta juba üsna pädev. Kuid sellest ei piisa edukaks juhiks saamiseks. Oskus käskiva häälega käske anda ei tee inimesest juhti, vaatamata sellele, et ta nominaalselt seda on.
Mis on pädevus
Kui võtame näiteks keskastmejuhi, siis selgub, et tema pädevused langevad suures osas kokku kõrgema astme juhtide kutseoskustega. Palju sarnasusi võib aga leida ka tema kompetentse ja ettevõtte struktuuris tagasihoidlikumaid positsioone hõivavate juhtide oskusi võrreldes. Millised omadused on kogenud juhil, olenemata sellest, mis ametikohal ta töötab? Nii ettevõtte osakonnajuhil kui ka asepresidendil on palju samu pädevusi, ilma milleta ei saaks neist kunagi juhte. Neid tasub lähemalt uurida.
Juhi võtmepädevused
Professionaalsus- See suurepärane kogemus ja hulgaliselt universaalseid teadmisi, mis võimaldavad juhil tõhusalt töötada ettevõtte või organisatsiooni teatud tegevusvaldkonnas.
Volituste delegeerimine. Tõelise juhi üks omadusi on oskus delegeerida osa tööst teistele inimestele. Hea juht teab ja suudab palju, kuid ta mõistab, et ta ei saa raisata oma aega teisejärguliste probleemide lahendamisele. Tema alluvad saavad nendega hõlpsasti hakkama. Õige tegija valimine, kes järgib täpselt kõiki juhi juhiseid, on eduka juhi jaoks väga oluline oskus.
Suhtlemisoskused. Pädev juht teab, kuidas suhelda inimestega formaadis “ülem-alluv”, ilma tuttavlikkusesse libisemata. Oskus hoida distantsi ja samal ajal säilitada meeskonnaga häid ja usalduslikke suhteid on oskus, mis kujuneb aastatepikkuse raske tööga.
Oma eesmärkide saavutamine. Juhi üks olulisemaid kompetentse. Juht peab suutma probleeme ülesanneteks muuta, vastutama tulemuse eest ja omama täielikku kontrolli kogu tööprotsessi üle. Paljud kogenematud juhid kaotavad sageli ebaolulisi asju tehes oma orientatsiooni. Hea juht arvutab olukorra alati mitu käiku ette ega kaota kunagi peamist eesmärki.
Juhi põhipädevuste hulka kuuluvad ka:
- Organisatsioon
- Suhtlemisoskused
- Alluvate arendamine
- Intellektuaalne tase
- Innovatsioon
- Konfliktide juhtimine
- Olukorra prognoosimine
- Oratoorsed oskused
- Olemasolevate ressursside tõhus jaotamine
Juhataja pädevused
On tavaks teha vahet ettevõtte ja juhtimispädevuste vahel. Kuna juht töötab ettevõtte töötajate kallal, peab ta järgima ettevõtte reegleid ja olema võimalikult lojaalne organisatsiooni poliitikatele. Nii nagu teisedki töötajad, peab ka tema end pidevalt täiendama, omama häid suhteid kolleegidega, olema eesmärgikindlad ja säilitama meeskonnavaimu.
Kuid koos ettevõtte kompetentsidega paneb juhtiva juhi amet inimesele lisakohustusi. Oma ametikoha tasemele vastamiseks peavad juhil olema vastavad kompetentsid. Kui seda ei juhtu ja iga juht jõuab varem või hiljem oma võimete piirini, nii intellektuaalsete kui ka füüsiliste võimete piirini, siis riskib inimene töö kaotamisega.
Ja seda juhtub üsna regulaarselt. Peteri printsiibi järgi võib hierarhilises süsteemis iga indiviid tõusta oma ebakompetentsuse tasemele. See tähendab, et juht liigub karjääriredelil ülespoole, kuni võtab positsiooni, kus ta ei tule toime talle pandud kohustustega. See tähendab, et ta osutub ebakompetentseks.
Et seda ei juhtuks, peab juht pidevalt oma oskuste kallal tööd tegema. Kompetentsi taset tõstab mitte ainult pidev harjutamine – täna peavad juhid regulaarselt käima seminaridel ja koolitustel, kus saab õppida uusi lähenemisi personalijuhtimisele. Ilma täiendõppeta on väga lihtne ületada oma ebakompetentsuse läve, kuna paljudes ettevõtetes on edutamine tihedalt seotud tööstaažiga. Seega võib uus ametikoht halvasti ettevalmistatud juhi töös jääda viimaseks.
Juhid ja juhid
Igal juhil on oluline, et tal oleks selge arusaam sellest, millist tüüpi juhte ta näeb. On juhid-juhid ja juhid-juhid. Edukaks võib saada sõltumata oma psühhotüübist – oluline on vaid muuta oma eredamad iseloomuomadused tõhusa personalijuhtimise tööriistadeks.
Juhtivate juhtide miinusteks on liialt optimistlik nägemus ettevõtte tulevikust: nad on suurepärased kõnelejad, kuid sageli takistab nende karisma, kuna ainult motivatsiooniga pole alati võimalik kaugele jõuda - see võtab kaua aega. vaevarikas töö praeguse projekti iga etapi kohta. Juhil on raske keskenduda rutiinsele tööle, ta on keskendunud eesmärgi võimalikult kiirele saavutamisele ning kaldub usaldama rutiinsete ülesannete lahendamise oma alluvatele. See lähenemine võib mõnikord olla vigane, kuna töötajad, kes ei saa selgeid juhiseid, võivad teha palju vigu.
Juht-juht on keskendunud peamiselt tööasjadele - tema jaoks on palju olulisem süsteemne edasiliikumine, tähtaegadest range kinnipidamine ja kinnitatud juhiste järgimine. Ei saa öelda, et sellesse tüüpi kuuluvad juhid oleksid kuidagi kehvemad kui nende kaasjuhid. Üldse mitte. Kõik sõltub sellest, milliseid ärilisi lähenemisviise juht kasutab. Ta ei pruugi rääkida eredalt ja kujundlikult, kuid tema käsutuses on alati muud vahendid töötajate motiveerimiseks. Märkimisväärne palgatõus mõjub sageli paremini kui kõige tulisem kõne.
Seega pole vahet, mis tüüpi juht ta on - kui ta on piisavalt pädev, ei ole tal raske kõigi talle pandud kohustustega toime tulla. Erinevad juhid kasutavad erinevaid lähenemisi – äris ja inimeste juhtimise kunstis puuduvad selged reeglid ja muutumatud seadused. Kui valitud strateegia on õige ja taktika töötab vahepealsete tulemuste saavutamiseks, on sellisel juhil kõik vajalikud kompetentsid, et oma ametikohal õigustatult asuda.