Kuidas aidata oma töömeeskonnal häid tulemusi saavutada. Saavutused tööl – isiklikud ja professionaalsed
1. lehekülg
Kõrgete tulemuste saavutamine MLM-süsteemis on võimalik pidevate pingutustega meelitada ligi uusi edasimüüjaid ja laiendada klientide ringi. Nende probleemide lahendus saavutatakse kasutades spetsiaalsed meetodid ja MLM-is kasutusele võetud tehnikad.
Ettevõtte kõrge tulemuslikkuse saavutamine hõlmab kasumi moodustamise, jaotamise ja kasutamise protsessi juhtimist. Juhtimine sisaldab kasumi analüüsi, kasumi planeerimist ja pidevat kasumi suurendamise võimaluste otsimist.
Kogu litograafilise protsessi kõrgete tulemuste saavutamiseks on vaja tagada resisti hea nake aluspinnaga kõigis töötlemise etappides.
Seetõttu on puurimise ajal moodustiste testimisel kõrgete tulemuste saavutamiseks vaja teha IPT-ga vaheoperatsioone, et mõõta moodustise rõhkude hetkeväärtusi ja määrata puurimisvedeliku tiheduse vähendamise võimalus, kui see läheneb tootlikkusele. koosseisud.
Oluline vahend kõrgete tulemuste saavutamiseks, aga ka juhtimisriskide ennetamiseks on audit.
Raseerimisel kõrgete tulemuste saavutamiseks peavad olema täidetud mitmed tingimused. Radiaalse väljajooksu ja vibratsiooni vältimiseks peab tooriku läbimõõt ja pikkus välisläbimõõdu suhtes olema piisavad. Tugiotsad peaksid olema üksteisega paralleelsed ja augu teljega risti ning asuma rõngasrattale võimalikult lähedal.
Preemiasüsteem keskendub struktuurilise allüksuse (sektsioon, töökoda, osakond) meeskonna kui terviku kõrgete tulemuste saavutamisele.
Audit on oluline vahend kõrgete tulemuste saavutamiseks, aga ka juhtimisriskide ennetamiseks. Venemaal tekkis turumajanduse kujunemise perioodil objektiivne vajadus sõltumatute ekspertide teenuste järele, kes kinnitavad finantsaruandlus. Ettevõtete pankrotid, nende administratsioonipoolsed pettused suurendavad oluliselt finantsinvesteeringute riski. Audiitorfirmade klientidena tegutsevate ärijuhtide huvid taanduvad tavaliselt maksude minimeerimisele ja oma huvide kaitsmisele vaidlustes maksuinspektoritega. Küll aga unustatakse vahel ära, et audiitor on ennekõike kohustatud kaitsma omanike huve, s.t. aktsionärid.
Üks peamisi viise kõrgete tootmistulemuste saavutamiseks on toodete väljalaskmine nende arvelt parim kasutus seadmed ning seadmete remondi korraldamisel ja planeerimisel on siin oluline roll.
Üks peamisi viise kõrgete tootmistulemuste saavutamiseks on toodete väljalaskmine läbi seadmete parema kasutamise ning siin on oluline roll seadmete remondi korraldamisel ja planeerimisel.
Üks peamisi viise kõrgete tootmistulemuste saavutamiseks on toodete väljalaskmine läbi seadmete parema kasutamise, milles on oluline roll seadmete remondi korraldamisel ja planeerimisel.
Parimad esindajad Nõukogude noori kõrgete töötulemuste saavutamise eest autasustatakse Komsomoli Keskkomitee märgiga Suurepärase töö eest, Meister - kuldsete kätega, Komsomoli Keskkomitee aukirjaga, Komsomoli Keskkomitee märgiga. Komsomoli töövalur. Komsomoli noorte võistkonnad - piirkonna, piirkonna, vabariigi võistluste võitjad esitatakse autasustamiseks auvimplitega Stahhanovi traditsioonide pärijad, komsomoli aukiri, kantakse Komsomoli au kroonikasse, auraamatusse. komsomoli keskkomiteest.
Selles protsessis on ülimalt tähtis kõrgete tulemuste saavutamine boori lahusesse ekstraheerimisel. Optimaalsete protsessitingimuste väljaselgitamiseks uuriti peamiste tegurite mõju datoliidist boori ekstraheerimise täielikkusele selle töötlemisel ühe nõrga happega, süsihappega. Uuringu jaoks kasutati kõige tõhusamat meetodit - täielikult küllastunud ortogonaalplaani.
Menetluskriteeriumid: kas inimene kasutab kõrgete tulemuste saavutamiseks progressiivseid ja sotsiaalselt aktsepteeritavaid meetodeid, võtteid, tehnoloogiaid. Teise inimesega tegeleva juhi töös on eriti suur roll protseduurilistel kriteeriumidel.
Mõned üldised küsimused juhtimine
Kõige üldisemal kujul on kontroll tehniliste, bioloogiliste ja sotsiaalsed süsteemid, tagades nende spetsiifilise struktuuri säilimise, säilitades tegevusviisi, programmide ja eesmärkide elluviimise. Jättes kõrvale tehnilise bioloogilised süsteemid, eriti kuna seal insenerlik lähenemine nende haldamine on juba ammu õpitud ja keegi ei kahtle.
Ilmselgelt on kõige keerulisem ülesanne sotsiaalsüsteemide juhtimine. Nende haldamise lähenemisviiside valikut saab iseloomustada vaid kahe fraasiga: "Riik olen mina"(Louis XIV) ja "Ma ei valitse Venemaad, vaid 35 000 ametnikku"(Nicholas I).
Sotsiaalsed süsteemid on organiseeritud Ja organiseerimata. Viimase mudeliks võib olla maanteetranspordi liikumise korraldamise probleem, milles on määrav roll inimfaktor. Näib, et kõik on ette nähtud. Olemas on ühtne liikluseeskiri, sõiduõppesüsteem (autokoolid), atesteerimissüsteem; rajati teid ja tehti neile märgistus, paigaldati foorid, valveseadmed, hoiatusbännerid ja sildid, töötati välja optimaalsed liikluskorraldusskeemid (“roheline laine” jne), liikluspolitsei (liikluspolitsei), liikluspolitsei ja tegutseb liikluspolitsei. "Liiklusummikud" jäävad aga igapäevaseks ja surmaga lõppevate vigastuste tase teedel püsivalt kõrge. Kokkuvõtteks võib öelda, et korrastamata sotsiaalsüsteemi (iga juht omaette) juhtimise probleemile lahendust veel näha ei ole.
Ka organiseeritud sotsiaalsüsteemide juhtimine (suured ja väikesed inimrühmad, organisatsioonide töötajad, osakonnad) pole kingitus. Lõppude lõpuks on "ettevõtte juhtimine" ja "ettevõtte juhtimine" kaks suurt erinevust. Paljud juhid, kes töötavad ettevõtte juhtimises, usuvad, et nemad juhivad seda. Probleemi keerukust kinnitab tõsiasi, et arendus- ja juurutusteenused, eelkõige tööohutuse juhtimissüsteemid, mida välisfirmad hindavad mitu miljonit dollarit, peavad nad neid majanduslikult põhjendatuks.
Kulude järjekorda kinnitavad tööandmed. See annab aru ettevõttes arendatud kohta " oma alternatiivne meetod väärtusliku personali valik. Projekti raames kuulutati välja konkurss “Elukutse on võitja!”. täita 14 kõrgelt tasustatud vaba ametikohta. Projekt kestis umbes 3,5 kuud ja läks ettevõttele maksma üle miljoni dollari ning see summa ei sisalda ettevõtte tippjuhtide ja professionaalsete psühholoogide suurt tööajakulu, kes viivad läbi taotlejate lõpliku valiku mitmes etapis. intervjuu. Kuid lõppude lõpuks on need ainult valikukulud ja küsimus "kuidas need töötavad?" jääb avatuks.
Juhtimissüsteemide seadusi uurib kontrolliteadus - küberneetika(kreeka keelest. "juhtimise kunst"). Küberneetika kõige olulisem mõiste on Tagasiside(OS), mis väljendub süsteemi (objekti) toimimise tulemuste mõjus selle toimimise olemusele. Eristage positiivset ja negatiivset OS-i. Reeglina kasutatakse negatiivset OS-i, mis stabiliseerib süsteemi toimimist ja muudab selle töö stabiilseks. Arvukates personalijuhtimise teemasid käsitlevates väljaannetes kohtab väljendit "tagasiside" üsna sageli, kuid me ei tea selle rakenduse näiteid. Ilma operatsioonisüsteemita saate rääkida ainult juhtimisest, mitte aga tegelikult ühtegi protsessi juhtida.
Tuleb märkida, et hiljutisel (juuni 2008) Peterburi rahvusvahelisel majandusfoorumil A. Chubaisi kõnes öeldi sõna-sõnalt: „Me peame hindama riiki teenuse kvaliteedi, pakutavate teenuste poolest. majandusele, riigile tervikuna. kuberner. minister. valitsus. President. Selle teenuse kvaliteedi hindamine on üldjuhul võimatu ilma reaalse tagasisideta. ja ilma tõelise konkurentsivõimelise poliitilise mehhanismita.
Inimeste organiseeritud ühistegevus allub üldistele seadustele, sõltumata organisatsiooni iseloomust.
Organiseeritud süsteemid suhtlevad keskkonnaga. Selle mõju iseloomustavad kolm muutujate rühma: sisend, juhtimine ja häirimine.
Personalijuhtimise meetodite hulgas eristatakse administratiivne, majanduslik Ja sotsiaalpsühholoogiline. Kui juhid on kahte esimest meetodit piisavalt valdanud, siis on neil veel vaja õppida kolmandat, juhtimistöö tööriistade lihvimist.
Töö järgi on juhtimissüsteemi kõige olulisem ja keerukam komponent kontrollimise korraldamine(audit) . Tavaliselt lõpeb audit suure loeteluga tuvastatud konkreetsetest rikkumistest, millele üksused määravad tähtajad ja vastutavad nende kõrvaldamise eest. Rikkumiste kõrvaldamine, tuvastamata põhjuseid, miks need võimalikuks said, viib paratamatult nende kordumiseni. Saate suurendada arvustajate arvu ja arvustuste sagedust, aga tulemus ei muutu. Planeeritavate tegevuste arv osakondade kaupa, vastutusele võtmise korraldused, kontrollitavate tegevuste maht lihtsalt suureneb, aga kontrolli kvaliteet langeb. Seetõttu on vaja muuta suhtumist tšekkidesse (auditisse). Audit on eelnevalt planeeritud, ajastuse, ulatuse ja koosseisu poolest teada organisatsioon (osakond), audit, milleks nad valmistuvad. Auditi eesmärk on aidata organisatsioonil (osakonnal) tuvastada ebakõlasid süsteemi toimimises, paljastada nende põhjused, A ei ole süüdi; tuvastatud rikkumised on vaid lähtepunktiks süsteemi mittetöötava elemendi otsimisel.
Organisatsioonide personali koosseisu analüüs
Oletame, et tööandjal on vajalikud töötajad täielikult varustatud. Kuidas panna neid oma omi näitama parimad omadused demonstreeris töölevõtmisel ehk kuidas ettevõtet juhtida?
USA ettevõtete näitel on kõik meeskonna töötajad jagatud kolme kategooriasse:
Need kes ettevõttele pühendunud ja produktiivne (~26%);
Need, kes on lihtsalt veedab aega töökohal (~55%);
Need, kes on midagi rahulolematud ja aktiivselt oma rahulolematust levitavad (~19%),
samas juhid reeglina ei tea, milline divisjonidest ja kes allüksustest millisesse gruppi kuulub.
Sest tõhus töö organisatsioon on oluline, et see strateegilised eesmärgid ja nende saavutamise vormid kombineeritaks üksikisikute ja organisatsiooniüksuste väärtusorientatsioonide ja käitumisstrateegiatega. Töö andmete põhjal otsustades aga enamikul organisatsioonide töötajatest (~ 74%) seda kombinatsiooni ei esine ning Sest nende 3/4 koosseisu tõhusat tööd tuleb soodustada.
Ergutusmeetmed võivad olla erinevad: administratiivsed, materiaalsed, moraalsed, organisatsioonilised ning oluline on teada, kuidas konkreetsele inimesele läheneda. Igas organisatsioonis on väike osa töötajatest (~1%), kes töötavad täie pühendumusega, olenemata asjaoludest. Käesoleva töö autor väidab, et igas organisatsioonis saab eristada 7 iseloomulikku töötajate rühma (tüüpi), millest arvukamad on järgmised:
Varjatud loovusega rühm, mis avalduvad motivatsiooni, võistluse korraldamise ja võistluse tingimustes(72,00%), on huvitav, et need töötajad ise ei ole oma võimetest teadlikud;
rakendatakse kõrge motivatsiooni olemasolul(14,00%);
Rühm, kelle loovus rakendatakse juhiste andmisel(7,20%);
Rühm, kelle loovus rakendatakse stiimuli juuresolekul(4,10%).
Need andmed lükkavad ümber tavapärase tarkuse „terved organisatsioonid, milles midagi ega kedagi pole vaja spetsiaalselt stimuleerida; neis töötab igaüks omal kohal nii hästi ja nii palju kui vaja..
Teine arvamus väidab, et korralik palk, töötingimused ja hea juhtimine ( hügieenifaktorid ) ei soodusta tõhusat tegevust , kuid on vaid minimaalsed vajalikud (kuid ebapiisavad) tingimused töötaja tööülesannete täitmiseks. Töötaja jaoks on need stiimulid, mis julgustavad teda tegema tööd minimaalsel vastuvõetaval tasemel.
Tugevam alus kui rahalised stiimulid on selle olemasolu motiveerivad tegurid(teiste austus, tunnustus, töö mõtestatus, edasiminek karjääris), milles tekib tööga rahulolu.
Märka seda stiimul(goad, goad) - see on väline motivatsioon; on kellegi antud (juht kasutab draivi). Tundub, et paljudel tööjõu stiimulite teooria ja praktikaga seotud inimestel on, mille üle mõelda. Motivatsioon sama - inimese sees; selle allikaks on vajadus, seega on motivatsioon tugevam alus.
Ausalt öeldes tuleb märkida, et personalijuhtimisteenuste tegevuse fookus on viimasel ajal muutunud. Nii et ettevõttes "Vene alumiinium" teenuse põhifunktsioonid sai personali arendamise, efektiivsuse ja tootlikkuse tõstmise funktsioonideks ning tulemuslikkuse hindamine, ja personalidokumentide haldamise funktsioon jäi tagaplaanile. Ilmunud on uus personalijuhtimise paradigma: organisatsiooni arendamine läbi personali arendamise.
Seega alates esitati kirjanduse andmed võib teha järgmised järeldused:
Ainult väga väike osa organisatsioonide personalist saab töötada (luua) ilma ergutusmeetmeteta;
Personalipoliitika peaks olema personali motiveeriva ja stimuleeriva mõju harmooniline kombinatsioon motivatsioonipoliitika põhiolemusega.
Inimfaktor
Motivatsioonipoliitika läbiviimiseks ei saa kõigi tasandite juhid ja juhid hakkama ilma "väikese meheta", nagu ütles Anri Fayol juhtimisteooria üks tugisambaid, mis viitab vajadusele uurida mitte ainult ettevõtte materiaalset osa, aga ka sotsiaalne. Inimesega on vaja silmitsi seista, tema vajadusi tunda, huvidega arvestada, mõista, et "inimfaktor on üks vältimatutest raskustest, mis on alati olemas igas meeskonnas, organisatsioonis, ettevõttes."
Mõiste "inimfaktor" on mitmetahuline mõiste, mis hõlmab töötaja erialase ettevalmistuse kvaliteeti, tema isiklikke tahte- ja füüsilisi omadusi, moraalseid (distsipliin, hoolsus jne) ja psühhofüüsilisi omadusi (suurenenud emotsionaalsus, hajameelsus, suhtumine ohtudesse). , jne.). Inimfaktori probleemi loob inimlike olemuste paljusus.
Tänapäeval kasutatakse seda terminit laialdaselt. Kui NSV Liidu mereväe admiral S. Gorškovi juhtimise ajal rippusid kõikidel laevadel, allveelaevadel ja rannikubaasidel plakatid, mis ütlesid armee aususega: “Ei ole õigustatud ja vältimatut õnnetust! Õnnetusjuhtumid ja tingimused nende toimumiseks loovad inimesed oma vastutustundetuse ja kirjaoskamatusega”, tänapäeval väidetakse: õnnetuste ja töövigastuste analüüs näitab seda "Riskijuhtimise madala efektiivsuse peamiseks põhjuseks on inimfaktori vähe arvestamine ja rakendamine."
Nüüd kuulutatakse inimfaktor sageli vastutavaks eelkõige igasuguste hädaolukordade puhul. Näiteks, kuulus juhtum Kropotkinsky piimakombinaadis (2002) seostati asjaoluga, et töötajate jaoks liiga rasked juuretisega purgid (40 kg) toimetasid puhtasse tootmistsehhi "määrdunud riietes rüütlid", kelle sisenemine sinna oli rangelt keelatud. . Batüskaafi AS-28 "Priz" (2005) intsidendi põhjus oli Vene Föderatsiooni kaitseministri sõnul « räige rikkumine Vaikse ookeani laevastiku ametnikud veealuste tööde korraldamise ja läbiviimise juhiste kohta, mis lähenesid batüskaafi kastmise operatsioonile lootusega, et vene "võib-olla".
Inimeste käitumist mõjutavad paljud tegurid. Piisab, kui öelda, et ühes töös, mis käsitleb ergonoomika küsimusi tuumaenergeetikas, on välja toodud ja klassifitseeritud 82 tegurit, mis mõjutavad ainult tuumajaama operaatori tegevust.
Meeskonnas hea kliima loomiseks ja töö efektiivsuse tõstmiseks on vaja arvestada paljude teaduste, sh filosoofia, meditsiini, psühholoogia, sotsioloogia, ergonoomika, küberneetika, otsustusteooria jm soovitustega.
Võimusuhted organisatsioonis on põhimõtteliselt eemaldamatud;
Töötaja produktiivsus sõltub sellest, millised suhted tal on oma vahetu juhiga;
Kõrge moraaliga inimesed täidavad oma kohustusi sundimata;
Iga inimene on oma olemuselt ainulaadne; ärge püüdke inimesi muuta, parem on aidata neil avaneda selles, mida nad hästi teevad;
Kõrgete tulemuste saavutamiseks arendage tugevused nende alluvad; ära raiska oma energiat nende nõrkustega võitlemisele;
Kritiseerida - eraviisiliselt, kiita - avalikult;
Rahulolematus ilmneb inimestes, kes on peamisest eemaldatud infovood ;
Töövõtja teavitamine tema töö tulemustest suurendab tulemusi 12 - 15% võrra;
Kui töötajat ei teavitata, et teda tunnustatakse ja austatakse ning tema töö on väga tulemuslik, siis tekib suhtluskonflikt; tunnet tuleb hoida väärikust isik; on reegel: "Kes tunnustussõnu ei kuule, muutub oma töös ebakindlaks";
Inimese igapäevaelus on "roomajate tund" - vaimse ja füüsilise ülekoormuse aeg, mil aju ei saa enam rahulikult toimida. Sel ajal on inimene muredest üle koormatud ja kui tal pole oskusi sellistest olukordadest välja tulla, sukeldub ta sügavasse ja raskesse depressiooni, mis võib lõpuks viia psühholoogilise kriisini; "roomajate tunnil" vajab inimene rohkem kui kunagi varem suhtlemist;
“Roomajate tunni” vastand on kõrge toonusega inimese kogunemine ja täiendamine; siis tuleb "ingli tund" - suurepärase meeleolu, rõõmu ja naudingu aeg; sellisel ajal katab mõistus tavaliselt silmad;
Teie probleemide lahendus on peidetud teie organisatsiooni sees; on vaja uurida ja levitada oma parimate töötajate kogemusi;
Töötaja julgustamist ei tohiks seostada töökohavahetusega; on vaja veenduda, et ta saab kasvada, tehes seda, mida ta kõige paremini oskab;
Vaja on muuta suhtumist õppimisse; „õpime palju, sageli ebasüstemaatiliselt ja mis kõige tähtsam, mitte kvaliteetselt; täpsemalt: me ei õpeta mitte selleks, et personal teaks, vaid selleks, et saada tunnistust (vastavalt eeskirjadele)";
Kõik suuremad küsimused tuleks lahendada esimeste juhtide otsesel osalusel (esimese juhi põhimõte), kuid sageli delegeerivad juhid volitused oma asetäitjatele, vastutavatele esindajatele jne (piisab, kui meenutada, et Nižni Novgorodi kuberner V. Skljarov oli 46 saadikut).
Juhi roll
Inimeste juhtimine on protsess psühholoogiline. Juhtide professionaalsus, juhtimise kvaliteet ja tulemuslikkus sõltuvad nende oskusest arvestada inimeste olukorraga ja kasutada juhtimise psühholoogilisi tööriistu. Juhid seostavad oma ideid oma töö toote kohta kõige sagedamini ainult toodangu kvantiteedi ja kvaliteediga.
"Üldtunnustatud arvamuse kohaselt tuleneb 98% ettevõtete kõigi ebaõnnestumiste põhjustest halvast juhtimisest ja ainult 2% - teostajate halvast tööst. Järelikult määrab iga töö edu täielikult ettevõtte juhi huvi, tema veendumus nende tööde kasulikkuses. Kui juhtkonna huvi ja veendumus puudub, on töö määratud läbikukkumisele.»
Praegu käsitletakse ettevõtete tootmis- ja majandustegevuse juhtimise küsimusi reeglina rahvusvahelises kvaliteedistandardis (IS) ISO 9000 sõnastatud kvaliteedikriteeriumide vaatenurgast. Selle standardi aluseks on filosoofia, mis käsitleb ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse juhtimist. Du Ponti ettevõte, mis taandub lihtsale reeglile: "kirjutage üles, kuidas tegutseda, ja korraldage tegevus vastavalt ettekirjutusele." IS ISO 9000 näeb ette kvaliteedikriteeriumid, hõlmates kogu toodete elutsüklit alates nende kavandamisest kuni pärast kasutamist kõrvaldamiseni. Iseloomulik on, et 7 kriteeriumist 20-st on seotud sõnaga "juhtimine".
Motivatsioon ülesande täitmiseks
Kui esimesed juhid on alati huvitatud oma töös kõrgeimate tulemuste saavutamisest, siis madalamate tasandite juhid (vastavalt erinevad põhjused) ei näita alati üles vajalikku huvi ja siis peab esimene juht neid selleks sundima. Sunnimeetodid võivad olla erinevad – autoritaarsed ja demokraatlikud.
Tuleb märkida, et analüüsides Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste seadusandlike aktide (eriti tööohutuse küsimustes) vastuolusid föderaalseaduste nõuetega, jõudsid töö autorid järeldusele, et põhjuste hulgas on nende esinemise eest - "seadusnormidele mittevastavate võimude sundimise mehhanismide vähearenenud ja nõrkus."
Teatud probleemide sunniviisilise lahendamise kohta on mitmeid edukaid näiteid.
NSV Liidus paigutati väljakujunenud juhtimismehhanismiga ja esimese juhi (nimelt Yu.V. Andropovi) poliitilise tahtega kõigi tasandite juhid ametikohtadest ilmajätmise ohus. töökohal joobeseisundi peatamise kampaania läbiviimise vajaduse tingimused, mis viidi läbi kiiresti ja edukalt.
Mais (2005) toimunud õnnetus RAO "UES of Russia" rajatises aitas kaasa ettevõtte juhtimise prioriteetide ülevaatamisele. Amet otsustas ettevõtete juhid ametikohalt ära võtta, kui neile usaldatud töövaldkondades juhtuvad õnnetused. Õnnetuste arv on vähenenud.
2001. aastal paluti Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste seadusandlikel organitel muuta mitmeid Vene Föderatsiooni põhiseadusega vastuolus olevaid seadusandlikke akte, mis viidi kiiresti ellu.
Oleme praegu tunnistajaks riikidevahelisele konfliktile, mille käigus Venemaa sundis Gruusia rahu saavutama.
Vene Föderatsiooni presidendi ülesanne korraldada Stavropoli territooriumil asuva Degtjarevski talu veevarustus, mida kuberner ei olnud aastaid lahendanud, täitis aastaid kiirustades (meeleavaldusega televisioonis), niipea, kui Vene Föderatsiooni president seadis tema saatuse (teise ametiaja kandidaadi esitamine) sõltuvaks selle küsimuse lahendamisest.
Toodud näited näitavad tõhusust ja vajalikkust range nõudmine kõrgema taseme (järgu) juhid oma alluvatest.
Vene Föderatsiooni presidendi administratsiooni algatus
Sellega seoses väärib tähelepanu Vene Föderatsiooni presidendi administratsiooni algatus (suvi 2005), mis pärast piirkondade juhtide (kuberneride) valimiste kaotamist hoolitses küsimuse eest, kuidas hinnata nende tööd. ja kuulutas välja avaliku konkursi, mille üheks eesmärgiks oli välja töötada "Vene Föderatsiooni subjektide juhtide täitevvõimu hindamise metoodika". . Juhatajate tulemuslikkuse hindamise süsteem "Pidin kuidagi vormistama nende vastutuse täitevvõimu ees, kuna nad on ilma vastutusest valijate ees."
Pärast sellise signaali andmist käivitasid võimud protsessi, mis võib muutuda laviiniks. Kaliningradi oblasti kuberner G.V. Boos on juba lõpetamas vallajuhtide töö hindamise süsteemi väljatöötamist.
Saab vaielda seni avaldamata “Metoodika ...” täiuslikkuse üle, sellise arvu näitajate (esmalt 700, siis 138, siis 80, 70 ja lõpuks 43) arvessevõtmise otstarbekuse üle, mitte võtta arvesse võtta piirkondade potentsiaali jne ..., kuid fakt ise see samm väärib kogu tunnustust.
Inimese psühholoogia on selline, et talle ei meeldi, kui tema üle kohut mõistetakse. Eriti ei meeldi see juhtidele, kes ise on harjunud "žüriis istuma", pole sageli isegi pädevad asjades, mida otsustavad nende juhitud ametiasutused (organisatsioonid, osakonnad). Juhi pea kohal rippuv "mõõk" sunnib teda igal juhul (loomulikult koos oma spetsialistidega) välja töötama "kaitsemeetmeid", mis aitavad tema sooritust parandada.
Kui kõigi juhtide jõupingutused on ühes suunas ühendatud, on ühine eesmärk sellest ainult kasu.
Kahjuks veereb "bürokraatlik vanker" aeglaselt ja hoolimata nende küsimuste nii kõrgest kaalumisest (Vene Föderatsiooni presidendi administratsioon, riiginõukogu, Vene Föderatsiooni valitsus, Vene Föderatsiooni president) ja teatab, et süsteem hakkab "kohe" tööle, kõik debriifingu tähtajad (september 2007) on juba möödas. Möödunud on veel üks aasta, kuid “asjad on alles”, kuigi nüüd (pärast võimuvahetust Kremlis) hakkab selle teemaga tegelema Vene Föderatsiooni valitsus.
Tundub, et sellest heast ideest ei tule midagi mõistlikku, sest:
Föderaalametnike vahel jätkub aparaadivõitlus õiguse eest juhtida protsessi, saada riigi piirkondliku järelevalve juhiks;
Objektiivne protsess (kuberneride töötulemuste hindamine) näib asenduvat subjektiivse protsessiga (enesehindamine), milles "Kubernerid ise on kohustatud koostama komisjonile aruanded aasta jooksul tehtud töö kohta." Ja edasi mööda pöialt: "rikkad piirkonnad saavad head aruandlust, kuid just nendes on võimuvõitlus Kremli klannide osalusel eriti tugev» . (On teada, et “otsused ametikohtade täitmiseks tehakse tutvumise teel, isikliku lojaalsuse põhimõttel või müüakse raha eest”). Teisest küljest ei vaja keegi subsideeritud piirkondade valitsejate objektiivset hinnangut: "Lõppude lõpuks on nad Kremli jaoks kõige kuulekamad ja mugavamad";
Insenerimetoodika puudub;
Ei ole soovitav, et võimud oma kandidaate või õigemini ametisse nimetatuid avalikult piitsutavad;
Protsessi kohta teabe kogumine ja omamine (seire) on vaid üks vajalikest, kuid kaugeltki mitte piisavast juhtimissüsteemi elementidest;
Lisaks tunnistati Vene Föderatsiooni presidendi D. A. Medvedevi hiljutises kõnes ausalt, et tal on raskusi kubernerikandidaatide ülesseadmisel ja et riigis puudub süsteem reservi moodustamiseks isegi reservi täitmiseks. kõrgeimad valitsuse ametikohad.
Kuid väljamõeldud süsteem Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste täitevvõimu juhtide tegevuse tulemuste hindamiseks võib selle rakendamise korral tõesti aidata "inimkapitali valik" juhtide seas.
Näited halvast juhtimisest
NSV Liidu organiseeritud sotsiaalsüsteemide ebaõnnestunud juhtimise näide on sotsialistliku konkurentsi sunniviisiline korraldamine, mis on kõigile kohustuslik. Peamiste põhjuste hulgas, miks nii tõsisesse asjasse suhtutakse ametlikult, on järgmised:
Võistluste korralduse vähesus kõigil tasanditel ja selle oskamatu juhtimine viis parimate väljaselgitamiseni nõrgalt töötavate hulgast;
Erinevate tasandite juhtide ja ametiühinguorganite vabatahtlik sekkumine kokkuvõtete tegemise protsessi, mis on vastuolus kehtiva "sotsialistliku konkurentsi eeskirjadega";
Huvi ja kindlustunde puudumine võistluse tulemuste vastu, mis on seletatav sellega, et korraldajad ei pakkunud välja võistluse põhiprintsiipe - tulemuste võrreldavust ja võrreldavust.
Näiteks autotehaste valdkondlikul võistlusel oli võitja (ZIL) alati ette teada. Ideaalseks võistlusmudeliks võib pidada rahvusvahelisi spordivõistlusi.Neil tugevaimate võit, vaatamata olemasolevale keelebarjäär, ei sea keegi kahtluse alla ja tunnistatakse kaotajaks, kuna võitlus toimub võrdsetel alustel ranges kooskõlas kehtivate määrustega, mida kellelgi pole õigust võistluse ajal muuta;
Juhtide ja tavaliste osalejate eemaldumine ja/või mittekaasamine võistlusprotsessi, kuna nende positsioon, sealhulgas materjal, ei olnud kuidagi seotud töötulemustega (konkursil hõivatud koht);
Võitjate hulka mittearvestatud ja mahajäänud konkursil osalejate põhiosa ükskõiksus;
Ebapiisav avalikustamine võistluste ajal ja kokkuvõtete tegemisel;
Võistluse juhtimise asendamine selle juhtimise jutuga (ilma tagasisideta on juhtimisprotsess võimatu).
Pole üllatav, et selline sotsialistlik võistlus, millena iseloomustati isegi NLKP Keskkomiteed "formalism ja muster", lagunes koos riigiga.
Teise näitena organiseeritud sotsiaalsüsteemide ebaõnnestunud juhtimisest, kuid juba Venemaal, väärib mainimist kvaliteedijuhtimissüsteem, samuti sageli peale surutud.
Väidetakse, et „Ettevõtte juhtimine kvaliteedikriteeriumide alusel on tõhus vahend jõudmiseks maailmaturul», tarbija eelistab siiski välismaist kaupa kodumaisele ja konkreetsel juhul kasutatud välismaised autod uued sertifitseeritud kodumaised tooted. Meedia teatas sellest ükski (!) tehastest väljuvatest autodest ei vasta isegi pooled selle tehnilises dokumentatsioonis fikseeritud parameetritele ja autoesinduse ametlikus kataloogis "Brüssel - 2002" hoiatas selle eest "Togliattis valmistatud autot ostes peate leppima vähem kui täiusliku töö ja keskmise turvalisusega." Ilmselt ei tõlgenda MS ISO 9000 Venemaa kasutajad mõistet "juhtimine" päris õigesti, vastasel juhul ei paljuneks madala kvaliteediga tooted meie siseturul sellise kiirusega.
Seega kriteeriumid, standardid ja kvaliteedisüsteem on olemas, ja riik kaupleb endiselt peamiselt toorainega. Ja seda hoolimata asjaolust, et MS ISO 9000 on juba süsteemi algelemendis "juhtkonna vastutus» kehtestada nõuded ettevõtte juhtkonna tegevusele. Venemaa tingimustes see aga ettevõtte tulemusi ja juhi saatust ei mõjuta. " Tuleb leppida tõsiasjaga, et Venemaa juhid ei suutnud kunagi Nõukogude juhtimisstiili murda..
Sellise ebatäiusliku kvaliteedijuhtimissüsteemi ümber on moodustunud terve koolitus-, sertifitseerimis-, litsentsimis-, metoodika- ja auditeerimisorganisatsioonide võrgustik. Nad sunnivad koos Kvaliteediprobleemide Akadeemia, Rahvusvahelise Kvaliteedi Assotsiatsiooni ja mõnede Vene Föderatsiooni ministeeriumitega tootma massi, nagu tundub mitte ainult meile, vaid ka töö tuntud autoritele. millest on ettevõtetele vähe kasu, juhtides juhtumist kõrvale mitte ainult jõud, vaid ka vahendid. Loomulikult on Akadeemial oma akadeemikud ja korrespondentliikmed.
Kvaliteedijuhtimist käsitlevate publikatsioonide analüüs näitab, et nende autorid tuginevad peamiselt erinevate organisatsiooniliste dokumentide väljatöötamisele, mis ilmselgelt alati ei tööta, personali koolitusele ja oma vastutuse eneseteadvusele, nimetades seda sageli juhtimisprotsessiks.
Ilmselt pole asjata hüüdlause spetsialistide seas üha populaarsemaks muutumas. "Kvaliteedijuhtimisest kvaliteedijuhtimiseni".
Kavandatud lähenemisviisi põhimõtted
Teatavasti teeb ka kõige “hooletum” organisatsiooni juht vähemalt kord aastas* oma organisatsiooni tööst ametlikult kokkuvõtte ja seab uusi ülesandeid. Samal ajal märgitakse ära parimad, nimetatakse mahajääjaid, puudutamata reeglina suuremat osa töötajatest, kes oma töö tulemusena nende vahele satuvad. Ma ei tahaks kuberneride tegevuse tulemusi samamoodi kokku võtta. Selle juhtumi korraldamise ja tulemuste kokkuvõtte vormi ebajärjekindlus ei eemaldanud küsimusi objektiivselt vajalik töö tulemuste kokkuvõte.
Meie arvates vaid sidudes juhi saatuse juhitava imorgani töö tulemustega(divisjonid, organisatsioonid), võite saavutada üldise jõudluse märgatava tõusu.
Paljude konkreetsete ülesannete (töö efektiivsuse tõstmine, ohutuskultuuri tõstmine ohtlikes tootmishoonetes, tootekvaliteedi parandamine, personali arendamine jne) lahendamist võib pidada erijuhtum olemasolevad teaduslik probleem organiseeritud sotsiaalse süsteemi juhtimine, milles on oluline roll inimfaktor.
Tundub et paljude juhtimisprobleemide lahendamine organiseeritud sotsiaalseid süsteeme tuleks otsida ühenduse teel kontrolli üldteooria koos sunnimehhanismiga(töö hindamine) kõikide tasandite juhid kuigi ideaalis peaksid juhid olema kõrged spetsialistid ja järgima kõrgeid moraaliprintsiipe ning sundimine peab vastama demokraatia põhimõtetele.
Meie lähenemine on järgmine: arvestades, et valdav osa osakondade (organisatsioonide) personalist näitab oma loomingulisi võimeid sunni, võistluse korraldamise ja konkurentsi tingimustes, on vaja vormiline ja haruldane töö kokkuvõtte tegemine ümber kujundada perioodiliselt (kord kvartalis *), millega kaasneb nende töö tulemuste aus ja avalik kokkuvõte koos kohustusliku kvalitatiivse hinnangu esitamisega igale osakonna (organisatsiooni) juhile koos sellest tulenevate tagajärgedega. sellest sõltub karjääri edenemine ja isegi saatus. Kuna juhid on huvitatud tulemuslikkuse parandamisest, teevad nad selleks kõik endast oleneva. Oluline on, et juht ei läheks suhetes alluvatega, tulemuste saavutamisega liiale. Siin on juhtide jaoks vaja professionaalsust ja kõrgeid moraalseid omadusi.
Yu.M-il on mitu korda õigus. Lužkov, öeldes seda „niipea, kui kehtestatakse konkreetsed objektiivsed näitajad ja konkreetne kompromissitu vastutus, võimusuhted(pea) ja kodanikele(töötajad) põhimõtteliselt muuta."
Meie lähenemisviis põhineb mõiste " potentsiaal", mis tähendab võimalusi(fondid, aktsiad), mida saab ellu viia (kasutada) probleemi lahendamiseks või konkreetse eesmärgi saavutamiseks.
Olenevalt hinnatud meeskondade tegevuse tüübist võib potentsiaal olla erinevad nimed: tööstuslik, teaduslik, teaduslik - tööstuslik, loominguline, tööjõuline, sõjaline jne. On ilmne, et igal juhul tuleb potentsiaalide arvutamisele läheneda erinevalt.
Samuti on ilmne, et mida paremini on osaleja finantseeritud, mida paremini on ta varustatud kvalifitseeritud personali ja kaasaegse tehnikaga, seda suurem on tema potentsiaal, seda suurem on tema võimekus talle määratud tööd teha. Potentsiaalil on füüsiline tähendus, majanduslik iseloom, see on kergesti arvestatav ja on üks juhtimissüsteemi sisendomadusi (vt tabel. Lisa 1). Iga osaleja potentsiaali arvestamine võimaldab asetada kõik osalejad võrdsele positsioonile ja tagada nende töö tulemuste võrreldavuse.
Osakondade (organisatsioonide) arvestuslikud potentsiaalid võimaldavad võrrelda tulemusi nende töö ja tegudega (!), mitte sõnadega, korraldada juhtimine inimeste rühmad. Kontrollimise käigus on vaja võrrelda osaleja asukohta etteantuga. Kui üks vastab teisele, siis on "laev" (üksus) õigel kursil. Kui see on tolerantsi ees või piires, töötab see hästi; kui see jääb maha või ületab taluvuspiire, töötab see halvasti, jääb maha.
Kui mäletate tööpõhise tasu põhimõte, siis suurema potentsiaaliga osaleja, peab omada kõrgemaid sooritustulemusi (astuma kõrgemale kohale). Just see põhimõte võimaldab luua tagasisidet töö tulemuste ja nende teostamise võimaluste vahel.
Seades ülesandeks hõivata täpselt määratletud koht, on kõik allüksused juba tahtmatult kaasatud võistlusprotsessi, mida tugevdab iga osaleja töö kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete tulemuste fikseerimine.
Ülaltoodud põhimõtetele tuginedes pakutakse välja juhtimistoimingute algoritm, mis võimaldab käsitletud probleeme lahendada. Selle algoritmi rakendamiseks ei pea te olema kumbki " hiromant", ega" Jumala juht". Kavandatav inseneritehnika on keskharidusega inimesel jõukohane.
1. Töö korraldamise etapp
1.1.Dokumendi väljatöötamine(Eeskirjad, Metoodika ...), mille kohaselt osalejate töö tulemused summeeritakse. Dokumendile kehtivad mitmed nõuded (vt allpool), mille täitmata jätmine devalveerib selle ja kogu idee kaotab oma mõtte.
Dokument peab:
sisendada osalejates usaldust miks on vajalik saavutada nende huvitatud osalemine selle väljatöötamises nende poolt väljendatud arvamusi arvesse võttes ja kõik mõistlikud ettepanekud Dokumendis fikseerides;
ametiühinguga kokku leppida(vajadusel personaliküsimuste lahendamiseks) ja esimese juhi poolt heaks kiidetud organisatsioonid;
olla ainus dokument reguleerides kogu organiseerimise ja kokkuvõtete tegemise protsessi täielikult välistades subjektivismi ja voluntarismi;
nimi mitu (3-5) osalejate jaoks olulist töölõigud(nt majanduslik, tööstus…) ja nende kaalud(vt tabel. lisa 1);
täita iga töölõik seotud näitajate loend(kriteeriumid) töötab, mille järgi jagatakse osalejatele punkte vastavalt väljatöötatud kvantitatiivsele hindamisskaalale. Kuna osakonnad teevad üsna heterogeenset tööd, peaks arutelu käigus igaüks neist hoolitsema selle eest, et kataks kogu tema poolt tehtava töö, ilma millestki ilma jäämata. Selline arutelu lahendab osakondade meeskondade huvitatud kaasamise probleemi metoodika väljatöötamisse. Sektsioonide arvukad näitajad ei tohiks kedagi segadusse ajada: punkte antakse ainult aruandeperioodil tehtud töö eest.
Sektsioonid ja tulemusnäitajad, nende kaalukoefitsiendid ja sektsioonide poolt hõivatud kohad on süsteemi juhtelemendid(vt tabel. lisa 1). Iga osalejate rühm peaks välja töötama oma kontrollielemendid. Arvutamise hõlbustamiseks on ühe jaotise kõigil näitajatel sama kaalutegur kui jaotisel endal.
Tulemuslikkuse hindamisel on otsustav roll tulemusnäitajatel. On teada juhtum, kui Kostroma piirkonna siseasjade osakond (ATC), mis on kõigi Venemaa piirkondade ATC-de seas mahajäänute hulgas, jõudis tulemuslikkuse hindamise näitajate muutmisel kahekümne parema hulka ja see on - " pideva kuritegevuse avastamise määraga.
Teatud etapist alates võidakse uute ülesannete tekkides kasutusele võtta uusi tulemusnäitajaid ja (või) nende kaalukoefitsiendid oluliselt muutuda.
arendamisel kvantitatiivne hindamisskaalad tulemusnäitajad vali kriteerium lubades kõik tulemusnäitajad(kõik jaotised!) rivistama(võrdle omavahel). Üks neist kriteeriumidest võib olla näiteks töömahukus(isiklikult/päev) tehtud töö.
Iga töölõigu töönäitajad tuleb reastada töömahukuse järgi, samas kui sama töömahukaga tööd erinevates osades tuleks hinnata võrdselt. Töölõikude kõrgeimad saavutused on samuti soovitavad hinnas võrdsustada.
Teatud etapist alates võib esimese juhi nõudmisel paremate tulemuste saavutamiseks või olemasoleva mahajäämuse kõrvaldamiseks mis tahes töövaldkonnas mõne tulemusnäitaja hinda kunstlikult paisutada.
Selle ja teiste nõuete mittetäitmise näiteks on Kaliningradi oblastis omavalitsusjuhtide töö hindamisel omaks võetud lähenemine. Regionaalministeeriumi poolt territooriumide arendamiseks ja omavalitsustega suhtlemiseks välja töötatud dokumendis on näitajate arv (antud juhul ühel, kõrgeim tase) jõuab 150-ni ja igaüks neist hinnatakse kahendkoodina ("binaarsüsteem"): lõpetatud - 1, lõpetamata - 0. See, kes kogub rohkem punkte (punkte), on parim. Siin on palju küsimusi. Kuidas seda või teist tööd tehakse (millise kvaliteediga?) Ja kes on kohtunikud? Kui palju aega kulub selliste heterogeensete ja võrdselt hinnatud teoste esitamisele? (ühe valmimine võib võtta nädala, teise aasta ja mõlemad maksavad 1 punkti). Kuidas rahastatakse erinevaid omavalitsusi? Kuidas tagada erinevate omavalitsuste tulemuste võrreldavus? Ja palju muid küsimusi. Lisaks fikseerib selline süsteem ainult tulemuse, kuid ei saa seda kontrollida.
Hindamissüsteem ei ole usaldusväärne ja seetõttu osalejad seda ei aktsepteeri.
kirjeldada potentsiaalide arvutamise metoodikat osalejad;
esitage üks võimalik väljendid(valem ) tulemuste loendamine osalejate tööd, tagades tulemuste võrreldavuse ja võrreldavuse (vt lisa 2).
nimetage võimalikud haldusmeetmed(kuni vallandamiseni kaasa arvatud), mida juhid kasutavad oma alluvate töötulemuste põhjal;
nimi administratiivsed, moraalsed ja materiaalsed stiimulid hästi esinevatele osalejatele ja nende juhtidele;
töötada välja visuaalne (tabeli kujul) töö tulemuste kajastamise vorm aruandlusprotsessi läbipaistvuse ja nähtavuse pakkumine; töö tulemused peaksid olema pidevalt kättesaadavad kõigile protsessis osalejatele;
ette näha meetmed parimate tavade levitamiseks.
“Dokumenti…” saab parandada, täiendada või muuta alles pärast järgmist töötulemuste summeerimist pärast kõigi osalejate kohustuslikku muudatustega tutvumist.
Pärast "Dokumendi ..." kinnitamist (järgmise kvartali algusega) osakonnajuhatajate jaoks(organisatsioonid) kehtestatakse kaheaastane tsükkel nende töö kvaliteedi hindamiseks; hoida neid pidevalt heas vormis, mitte lubades neil lõõgastuda, kahe aasta pärast nihutatakse pöördloenduse "0" veerandi võrra.
1.3. Reastage kõik osalejad paremusjärjestusse vastavalt arvutatud potentsiaalidele (suurimast väikseimani).
1.4 Määra ( vastavalt potentsiaali absoluutväärtusele) iga osaleja seerianumber, kus #1 läheb suurima potentsiaaliga võistlejale.
1.5. Määrake igale osalejale ülesanne, et ta saaks lõpuks tema potentsiaalile vastava koha. Ilmselgelt peaksid suurema potentsiaaliga (ja vastavalt ka väiksema seerianumbriga) osalejal lõpuks olema paremad tulemused. Selline ülesanne loob tagasiside väljundi (lõplik, integraal) ja sisendi (esialgne, esialgne) karakteristikute vahel. Töö tulemuste summeerimisel mängivad häirivate muutujate rolli väljundtunnused (hõivatud koht ja töö kvalitatiivne hinnang), kuna need võimaldavad anda kvalitatiivse hinnangu eranditult kõigile osalejatele.
2. Töö kokkuvõtte tegemise etapp
2.2. Osaleja, kes ei realiseerinud oma potentsiaali(reastatud allapoole määratud numbrit selle potentsiaali järgi) olenemata võetud kohast saab mitterahuldava hinde (-). Ta peab sellele tähelepanu juhtima. Kui osaleja saab süstemaatiliselt, näiteks enam kui 75% juhtudest, ebarahuldava hinnangu, siis on soovitatav tõstatada küsimus tema vastavuse kohta ametikohale seoses oma juhiga,
üksuse (organisatsiooni) juhtimise oskusest.
2.3.Oma potentsiaali realiseerinud osaleja(võttes selle potentsiaali arvule vastava koha), saab hea märk (+). See kehtib kõigile osalejatele, sealhulgas viimase koha võitjale. Keegi peab ju selle võtma ja kui see juhtub kõige väiksema potentsiaaliga osalejaga, siis on see normaalne. Sellisel juhul ei saa osalejat süüdistada, tema potentsiaali tuleb aidata kasvatada (personali, tehnika, rahaga).
2.4. Osaleja, kes on realiseerinud oma potentsiaali ja pealegi võtnud oma potentsiaalile määratud numbrist kõrgema koha, saab oma töö eest suurepärase (++) hinde. Kui osaleja saavutab süstemaatiliselt, näiteks enam kui 75% juhtudest, sarnaseid tulemusi, on soovitatav tõstatada tema juhi suhtes edutamise reservi registreerimise küsimus. Seega see juhtub "inimkapitali valik", ilma edetabeliturniire kasutamata, mille reegel on " üles või ära" .
2.5. Valem, mille järgi arvutatakse lõpptulemused (vt lisa 2) võimaldab teil vahetulemustena saada iga töölõigu eest punkte, mis võimaldavad korraldada osalejad kohtadesse ja igasse sektsiooni, ning see võimaldab juhtkonnal ja osalejatel endil näha tugevaid ja nõrku külgi ning korrigeerida töö edenemist.
2.6. Disain(vastavalt kinnitatud vormile) töö tulemused ja panna need avalikule väljapanekule.
Tahaksin märkida, et töö kokkuvõtet tehes otstarbekalt läbi viia samaaegselt mitmel tasandil, ja mida kõrgem on tase, seda vähem indikaatoreid peaks ilmuma. Kõrgete tulemuste saavutamiseks kõrgeimal tasemel väikese arvu näitajate osas on vaja arvestada paljude näitajate kallal tehtud tööd rohkem madalad tasemed.Sellise organiseeritud süsteemi mudel võib olla kärbitud koonus, mis on esitatud rakenduses App. 3.
Kuna juhtide saatus sõltub nende töö tulemustest, siis pole kahtlust, et nad, ka kõige nõrgemad ja hooletumad, teevad kõik, et saavutada üksuste poolt kõrgeimad tulemused, mis igal juhul võidab juhtumi.
Soovitatav lähenemine välistab keskendumise keskpärastele tulemustele, "istumise" võrdlustabeli keskel, mis oli omane sotsialistlikule konkurentsile, kui sageli selgitati välja parimad kõige nõrgemate töötajate seas. Kuid isegi parimad võivad halvasti töötada. Kahjuks ei ole välja töötatud valitsejate või omavalitsuste juhtide tegevuse hindamise süsteemides midagi uut leiutatud.
Meie pakutud süsteemis saab iga osaleja (ilma eranditeta!) oma tööle kvalitatiivse hinnangu, samas kui paradoksaalsel kombel ka ei tundu, võite võtta auhinna ja saada negatiivse hinnangu või jääda viimaseks heaga. hindamine. Võimalik on variant, kui näiteks nr 2 all osaleja saab kolmanda koha ehk osaleja võtab auhinnalise koha ilma oma võimeid (oma potentsiaali) realiseerimata ja saab negatiivse hinnangu. Selline osaleja ei saa olla teistele eeskujuks. Teisalt on võimalik, et viimase numbriga osaleja saab eelviimase koha ja saab suurepärase hinde, olles eeskuju vääriv eeskuju. Siit järeldus: oluline pole mitte hõivatud koht, vaid võimaluste realiseerimine (töö võimaluste piiril).
Yu.M. Lužkov tõstatab küsimuse tagatiste kohta juhi volituste lõppemiseks, kui ta ei täida ühiskondliku lepingu tingimusi. Meie puhul võib selleks olla kollektiivleping, individuaalne leping või tulemuste summeerimise määrus (Dokument), mille kinnitab esimene juht ja mille on heaks kiitnud ametiühinguorganisatsiooni juht.
Seega saab valdkonna (korporatsioonid, ettevõtted, organisatsioonid) juht 2 aasta pärast (8 kokkuvõtet) töö tulemuste kvartalikokkuvõttega ilma konfliktideta (vastavalt dokumendile) lahti saada nõrkadest juhtidest.
Näib, et suurendades juhi nõudlust alluvate tehtud töö järele ja muutes oma karjääri sõltuvaks võimest juhtida allüksust, võimaldab pakutud juhtimistoimingute algoritm juhte realistlikult hinnata, personali juhtida ja saavutada parandamine. üldtulemused tööd.
Sellist personalijuhtimist saab kasutada mis tahes organiseeritud sotsiaalsüsteemides:
- läbi riigi näiteks Vene Föderatsiooni subjektide arendamiseks kuberneride ja territooriumide arendamise vallavanemate töö hindamisel;
- suurlinna mastaabis, näiteks Vene Föderatsiooni pealinna prefektuuride ja administratsioonide või Venemaa Föderatsiooni moodustavate üksuste töö hindamisel föderaalringkonna skaalal;
- tööstusharu või suurte vertikaalselt integreeritud ettevõtete ühenduste lõikes, sealhulgas riikidevahelised, näiteks kui hinnatakse ettevõtete tööd mõnes tööstusharus, ettevõttes või ühenduses;
- igas asutuses või organisatsioonis, näiteks osakondade, laborite, töökodade, sektsioonide, rühmade töö hindamisel;
- igas osakonnas näiteks üksikisiku hindamisel töötajate tööd divisjonid.
Seega on paljude organiseeritud sotsiaalsüsteemide personali juhtimiseks vajalik ja üsna regulaarselt, arvestades osalejatele arvutatud POTENTSIAALID, organisatsioonides ja nende allüksustes tehtud töötulemusi summeerida, andes kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid hinnanguid. eranditult kõik osalejad ja eelkõige eri tasandi osakonnajuhatajad.
Meie käsitluse õigsuse tõestuseks võiks olla artikkel, mis väidab, et rahvusvahelise uuringufirma IDC spetsialistide arvutuste kohaselt " töötajate arusaamatus ettevõtte protseduuridest, äriprotsessidest, töökohustustest, nende rollidest ja ülesannetest põhjustab mitu miljardit dollarit kaotused. Venemaal pole kaotused vähemad, kuid nad pole veel õppinud, kuidas neid lugeda. Kahjude vältimiseks nõustavad IDC konsultandid mitte ainult finantsnäitajate (kasum, tulud) arvestust, vaid ka personali kvaliteedi hindamine. Nendes ettevõtetes, kus hinnatakse töötajate tulemuslikkust, vähem personali vigu (63%), väiksem töötajate voolavus (63%), parem sisepoliitika sidusus (48%), kõrgem kvaliteet tehnoloogiline protsess(31% võrra), regulatiivsete nõuete parem täitmine (29% võrra) ja suurem klientide rahulolu (10% võrra)" .
Muud võimsusvõimalused
Kontseptsiooni tutvustus "Potentsiaalne" võimaldab lahendada mitmeid praktilisi probleeme, mille hulgas võib lisaks eelnevalt loetletutele mainida järgmist:
a) töö efektiivsuse ja produktiivsuse hindamine;
b) allüksuste tööplaanide pinge kontroll;
c) üksuste komplekteerimise juhtimine ja haldamine;
d) erinevate võistluste läbiviimine;
e) võitlus nepotismi vastu.
Dešifreerime lühidalt need võimalused:
a) pakutud valem võimaldab teil hinnata "toodete" tootmist (punktides) ühe tavapärase töötaja (tootlikkus) ja tema poolt vormil saadud rubla kohta palgad raha (teenitud vahendite kasutamise efektiivsus);
b) sageli lähtutakse töötajate ja osakondade tööd planeerides saavutatust; pärast töötajate (divisjonide) potentsiaalide arvutamist on võimalik hinnata nende plaanide intensiivsust, samas kui suure potentsiaaliga osalejale tuleks pakkuda mahukamat tööd;
c) uute töötajate palkamisel peaks personaliosakond arvestama üksuste võimsustega ja kui kõik asjad võrdsed, tugevdama madalama Potentsiaaliga üksust. Potentsiaal võimaldab säilitada üksuses kõrge ja madala kvalifikatsiooniga töötajate optimaalse suhte:
d) Dokumendis välja töötatud hindamisskaala võimaldab summeerida nii organisatsioonisiseselt kui ka väljaspool neid toimunud individuaalsete ja kollektiivsete kutseoskuste võistluste tulemusi; Näiteks Rosatomis korraldatakse igal aastal vähemalt 12 erinevat võistlust, millest igaüks nõuab oma määrusi ja nende korraldamiseks palju aega:
Parim noorte töötajate seas;
Parim noorte spetsialistide seas;
Parim töökaitsetöötaja;
parim mentor;
Venemaa tuumaenergiatöötajate ametiühingu parim volitatud (usaldatav) ja
tööstus;
Kõrge tootmiskultuuriga ja töökorraldusega ettevõte;
Parim koht töökaitseks;
Parim jaotus;
aasta energeetikainsener;
aasta jaotus;
Parim kvaliteedijuhtimissüsteemis;
Ettevõtete konkurss töökaitsereeglite tundmiseks.
e) potentsiaal aitab võidelda onupojapoliitika vastu: üksuse juhil muutub kahjumlikuks korraldada sugulastele ja sõpradele kõrgelt tasustatud tööd väljaspool oma eriala, kuna selline üksuse töötaja, olles ballastiks, muutub koormaks. , suurendades oluliselt tema potentsiaali. Osakonna jaoks muutub kasumlikuks kõrge efektiivsuse ja tootlusega, mitte kõrge palgaga töötaja.
* McDonaldsi restoranide võrgustikus summeeritakse tulemusi iga päev; Orsk-Khalilovski kombinaadis (JSC Nasta) - iga nädal.
Iga vanem soovib, et tema laps kasvaks füüsiliselt terve. Spordiga tegelemine on selles küsimuses parim abivahend. Ja selleks, et täpselt mõista küsimust, kas armastatud lapsest tuleb välja silmapaistev sportlane ja millisel konkreetsel spordialal, tuleb appi Juri Burlani System Vector Psychology.
Sport ja vanus. Oluline on mitte vahele jätta
Modernsus tingib täiustatud koolitustavade ja -programmide tekkimise. Sellega seoses on paljud spordialad tänapäeval "nooremad".Kas soovite saata oma lapse rütmilisele võimlemisele, sünkroonujumisele, iluuisutamisele? Ärge igatsege kolmeaastaseks saamist. Kas olete huvitatud võimlemisest? Tere tulemast alates neljast. Seitse aastat – lauatennise, sporttantsu, akrobaatika algus. Kaheksa aastat – alustada erinevate maadlusliikidega.
Oluline on võtta arvesse sugu, füüsilisi andmeid, lapse soovi sportida. Ole ise valmis ja valmista oma laps kaheksa- või kümneaastaselt esimeseks tõsisemaks võistluseks.
Üks asi on sport tervise nimel. Ja hoopis teine – suur sport
"Minu pojast saab suurepärane jalgpallur", "Minu tütrest saab iluvõimlemise meister", - paljud vanemad unistavad anda oma lapsele spordiosa või kooli lootuses kasvatada temast silmapaistev meister. Sagedamini arutlevad vanemad nii oma täitmata soovide tõttu või “moetrendide” järgi. Mõne jaoks mõjutab spordiala valikut selle "staatus", prestiiž.Juri Burlani süsteemne vektorpsühholoogia annab lapsevanematele, õpetajatele ja treeneritele võimaluse lapse esimestel eluaastatel mõista ja “näha” tema kalduvust sportida vastavalt kaasasündinud kehalisele ja vaimsed omadused, iseloomuomadused, antud soovid.
Juri Burlani süsteem-vektori psühholoogias nimetatakse soovide ja omaduste rühmi vektoriteks. Neid on kaheksa. Neli paremat vastutavad intellekti ja üldse inimese elusuuna liikumise eest. Neli madalamat vastutavad mõtlemise ja elujõulisuse eest. Ühel inimesel võib olla üks või mitu vektorit.
Kellest meister kasvatada?
Sa vaatad last. Lapse esimestest eluaastatest alates avaldub tema rahutus, tujukus, rahutus ja sõnakuulmatus. Talle meeldib olla kõiges võitja. Selliste laste kohta öeldakse, et äkk oli ühes kohas. Kere on liigutatav nagu hingedel.Need on nahavektoriga lapsed. Neil on hea rütmi- ja trajektooritaju. Paindlik, vilgas ja veedab kogu aja liikumises. Distsipliin ja piisav keeld on nende arenguks vajalikud tingimused. Selliseid lapsi on oluline teatud igapäevase rutiiniga harjutada. See moodustub sisse täiskasvanu elu enesepiiramisvõime, enesedistsipliin ja -kontroll.
Ettemääratud soov juhtida ja võita võimaldab nahatöölistel täiskasvanueas edu saavutada ja karjääri teha. Kaasa arvatud sport. See on mõeldud nahavektoriga lastele sportlikud tegevused kõige sobivam kaasasündinud omaduste arendamiseks.
Erinevad spordialad – erinevad omadused
Juri Burlani süsteem-vektorpsühholoogia selgitab, et üha keerulisemaks muutuv kaasaegne maailm teeb ka inimese keeruliseks. Tänapäeval sünnib üha rohkem inimesi mitme vektoriga – polümorfidega. Teiste vektorite omadused peegelduvad tingimata spordis edus.Näiteks märkate, et teie poeg või tütar on väga õrn, tundlik, muljetavaldav. Nad nutavad sageli, haletsedes kõiki. Nad ütlevad nende kohta, et silmad on "märjas kohas". Sellised lapsed loovad emotsionaalsed sidemed kaisukaru, hamstri, lillega... Neile meeldib teatrit mängida, riietuda, kommetes täiskasvanuid jäljendada.
Need omadused on Juri Burlani süsteem-vektori psühholoogia mõttes visuaalse vektoriga lastele omased.
Lapsed, kellel on naha-visuaalne vektorite kimp, saavad end realiseerida ja saavutada kõrgeid tulemusi "ilusatel" spordialadel. Sobib iluuisutamiseks, spordi- ja seltskonnatantsuks, võimlemine, sünkroonujumine.
Peaasi on õigesti suunata laste kaasasündinud omadused nende täielikuks arenguks. Lisaks nahaomaduste arendamisele arendada visuaalset – kunstilisust, sensuaalsust, emotsionaalsust, empaatiat. Seejärel saab sportlane, näiteks iluuisutamises, koos kõrgete tehnikahindega kõrgeimad hinded artistlikkuse eest.
Professionaalsete sportlaste sepikoda on olemas
Tänapäeval saavad vanemad ja treenerid tänu Juri Burlani süsteem-vektori psühholoogia teadmistele kõige täpsemalt kindlaks teha lapse potentsiaalsed võimed. Ja vastavalt sellele valida oma hariduse ja arengu parimad meetodid, et saavutada konkreetsel spordialal kõrgeid tulemusi. Arvesta nüanssidega, kellele sobib üksikmäng, kellele – meeskonnasport. Ja kellele sport on üldiselt vastunäidustatud ja võib arengut ainult kahjustada.Sportlaste psühholoogiaga saad tutvuda artiklis: “Oh sport, sa oled elu. Tõeliste sportlaste psühholoogia.
Lisateavet selle kohta, kuidas luua tingimused lapse kõigi kaasasündinud omaduste ja annete arendamiseks, saate Juri Burlani tasuta süsteemivektori psühholoogia veebikoolitusest. Registreeruge lingil http://www.yburlan.ru/training/.
Artikkel on kirjutatud materjalide abil
Kõik seisid silmitsi olukorraga, kus suurtest eesmärkidest ei saanud kunagi midagi käegakatsutavat, reaalset. Entusiasm hääbub – ja end jätkama sundida on väga raske. See puudutab sisemist vastupanu. Raamatu autor Daniella Laporte pakub sellele nähtusele uue pilgu ja soovitusi oma kangekaelsusega võitlemiseks."Ela tunnetega" .
Iga ettevõtmine nõuab mitte ainult aega ja vaeva, vaid ka üsna tugevat motivatsiooni. Reeglina ei teki alguses kellelgi sellega probleeme, kuid edasi liikudes väheneb soov oma elus midagi muuta.
See võib avalduda ka teravalt negatiivses vormis (“Ei õnnestunud midagi! Ma ei proovi uuesti”) ning maskeerida end ajapuuduse ja pidevalt tekkivate takistustega. Elementaarne näide on sport. Treeningu esimestel päevadel lendad sa sõna otseses mõttes tiibadel – ainult tervislik eluviis, mitte armastus, tunned end suurepäraselt ja täis energiat ning kahe nädala pärast leiad end tohutu portsu pasta ja klaasi või paari ohvrina. kuiv vein, lamades diivanile ja lugedes rahulikult järjekordset äriromantikat. Mis juhtus?
Spordipsühholoogia elus
Sellele küsimusele saavad vastuse anda spordipsühholoogid. Motivatsioon on sportlaste ja nende juhendajate põhiprobleem, ilma selleta ei saa head sooritust saavutada ega võidule jõuda. Võistlusteks valmistumine ei hõlma ainult, ütleme, füüsilist, vaid ka psühholoogilist tööd. Lõppude lõpuks, ükskõik kui andekas sportlane on, kui tal pole sädet sees, võite suurepärased saavutused unustada. Spordipsühholoogia eksisteerimise jooksul on motivatsiooni tõstmiseks välja töötatud sadu meetodeid, sealhulgas emotsionaalset, moraalset, psühholoogilist ja materiaalset aspekti. Ja seda kõike kõrgemate eesmärkide saavutamise nimel. Motivatsiooni mõistega on tihedalt seotud veel üks mõiste – vastupanu. Todd Herman, tipptasemel spordipsühholoog, kes aitab sportlastel võita olümpiamedaleid, kirjeldab enda vastupanu teooriat. Pean ütlema, et sellel on tõsine teaduslik põhjendus.
Sisemise vastupanu teooria: kuidas sellega toime tulla?
Kui olete astunud esimese sammu parema elu poole (näiteks vahetanud uus töökoht alustas paljutõotavat treeningprogrammi või lõpetas ebatervisliku isikliku suhte), aju "tervitab" teie ettevõtmist - vabaneb suur hulk endorfiine ja neurotransmittereid Head tuju, serotoniin ja dopamiin.
Need hormoonid tekitavad kehas õnnetunde. Sellest ka emotsionaalne tõus, lõputu energia ja positiivsed tunded.
Kuid mõne aja pärast langeb neurotransmitterite tase normaalsetele väärtustele ja koos nendega aurustub teie rõõmsameelsus ja soov muutuste järele. Lähme tagasi samasse jõusaali. Esimesel päeval oled tõusuteel, tunned hoogu ja põnevust. Teisel koolituspäeval on sama suurepärane. Kuid kolmandal tekib vastupanu: väsimus koguneb aeglaselt, seda pole enam nii lihtne harjutada. Neljandal päeval põimud sa kõike ümberringi kirudes esikusse ja viiendal päeval jääd koju. Seetõttu on saalid märtsi teiseks pooleks tühjad - kes tahavad suveks kaalust alla võtta, lükkavad selle mõtte hilisemaks.
Aga tegelikult, kuigi koged ebameeldivaid tundeid, tasub sellega jätkata. Sel ajal kohaneb keha uue (rangelt võttes vana) endorfiinide ja neurotransmitterite tasemega, mistõttu tunnete end nagu narkomaan, kes on doosist ilma jäänud. Peate lihtsalt olema kannatlik.
Kõige raskem etapp on esimesed 16 päeva. Pärast seda muutub kõik lihtsamaks.
Selle asemel, et uut tagasi lükata head harjumused mis tekitavad sinus negatiivsust, muudavad oma suhtumist vastupanu endasse. Püüdke seda aktsepteerida ja armastada, sest vastupanu on puhkus: tähistage, sest muutused tõesti toimuvad ja just vastupanu näitab seda.
Kuidas vastupanu leevendada ja ületada
Vastupanu on kahekordne nähtus: ühelt poolt on see edu näitaja, teisest küljest võib see, kui see on piisavalt tugev, takistada teil oma eesmärke saavutamast. Kui vastupanu on teie jaoks liiga suur, proovige sellega toimetulemiseks järgmisi võtteid.
1. Hingake
Kui tunned, et vastupanu on juba tekkinud, proovi seda “hingata”: õpi lihtsamaid hingamistehnikaid või tee joogat. Todd Herman soovitab tippjalgpalluritel minna joogatundidesse, et oma isikliku konservatiiviga edukalt toime tulla. Pealegi, hingamisharjutused kasulikud võitluses stressi, ületöötamise ja unetusega, suurendavad keskendumisvõimet ja muudavad mõtlemise produktiivsemaks.
2. Hoia kinni mõttest, mis annab sulle jõudu.
Eriti rasketel aegadel pidage meeles, miks te seda kõike alustasite. Miks otsustasid muutuda? Mis on teie ülim, kõige olulisem eesmärk? Leia täpselt see mõte, mis aitab sul pinnal püsida ja sind motiveerib. Vajadusel võtke temaga ühendust.
3. Tuletage endale olulisim meelde
Tunnustage oma saavutusi ja vaadake, kuidas avaneb teine tuul. Öelge regulaarselt valjusti või endale: "Ma muutun." See maksab palju. Kujutage vaid ette: alustate tõesti uut elu – võite enda üle uhke olla. Tuletades endale meelde, et sinu elus toimuvad muutused, naased reaalsusesse ja saad uut jõudu.
4. Harjuta oma käike
Ärge laske end tulemuse kirjeldamisega kaasa lüüa – liiga paljud tegurid on teie kontrolli alt väljas. Kuid oma tegude stsenaariumi kirjutamine (näiteks publiku ees rääkimine, kui see on juba õnnestunud) või tunnete loetelu, mida soovite kogeda, on tõhus viis oma meele ettevalmistamiseks selleks, mida soovite ellu viia. Nii loote metsa omamoodi raja, mida mööda lähete soovitud servani.
5. Jätkake mustandi koostamist
Mida teeb toimetaja, kui märkab enda viga: põletab käsikirja või viskab sülearvuti aknast välja? Vaevalt. Ta teeb selle lihtsalt korda ja liigub edasi. Kujutage ette, et teie elu on tekst ja olete toimetaja, kes teeb iga päev muudatusi. Kui midagi ei õnnestu, ärge kiskuge juukseid välja ja ärge noomige ennast, sest see kahjustab ainult oma enesehinnangut ja -austust. Lihtsalt liigu edasi.
Muutus elus on pikk ja raske teekond, kuid tasub end kuhjaga ära. Ja ärge unustage, et edu ei nõua ainult visadust, vaid ka paindlikkust – mõnikord tuleb minna teist teed, kõrvale astuda või isegi peatuda ja oodata. Siis saab kõik kindlasti korda.
Ettevõtte eesmärk on parandada toodete kvaliteeti, vähendada tootmiskulusid ja lõppkokkuvõttes saavutada tootmistegevuse kõrge efektiivsus. Seda pole aga võimalik saavutada, kui ei ole loodud soodsaid tingimusi ja motivatsiooni, et töötajad ise oleksid huvitatud probleemide lahendamisest.
Tulemused ja vastavalt ettevõtte stabiilsus turul sõltuvad otseselt töötajate töö kvaliteedist. Vaid tänu inimfaktorile on tootmisprotsessis võimalik saavutada muljetavaldavaid tulemusi. 70ndatel. 20. sajandil Juhtimise terminoloogias on ilmunud mõiste "inimressursid", mida kasutatakse üha enam selliste laialt levinud mõistete iseloomustamiseks nagu personal, töötajad, töötajad. Sama olulist rolli ettevõtte tõhusa toimimise tagamisel mängivad nii inimressursid kui ka materiaalsed, rahalised ja inforessursid.
Mõiste "inimressurss" tekkimist seletatakse ettevõtte töötajate koolitusse ja ümberõppesse investeerimise otstarbekuse mõistmisega. Ameerika Ühendriikides avaldatud andmete kohaselt on vajadus kvalifitseeritud personali järele tänapäeva ühiskonnas palju suurem kui 15-20 aastat tagasi.
Arenenud majandusega riikides on üldiselt aktsepteeritud, et just inimressurss on ettevõtte eduka turul tegutsemise kõige olulisem komponent. Maailmakuulsa Jaapani ettevõtte Sony juht A. Morita ütles kord, et "ainult inimesed saavad ettevõtte edukaks teha".
Uute tehnoloogiate kasutuselevõtt toob kaasa olulisi muutusi töötegevus. Mõned töökohad kaotatakse, teised luuakse. Ühelt poolt on tööpuudus, teisalt on puudus teatud spetsialistidest (nt pidevalt nõutakse oskustöölisi, informaatikuid jne).
Töö, vaba aja ja elukvaliteedi ideede muutumine seab kõikide tasandite juhtidele uued nõuded tõhusa juhtimise oskusele. Juhtimises on põhiprobleem inimestega töötamine. Iga ettevõtte edu sõltub nende kvalifikatsioonist ja hoolsusest. Üha olulisemaks muutub personali väljaõpe ja ümberõpe, eelkõige juhtimiskoolitus.
Suureneva konkurentsi tingimustes turul suudavad ettevõtted ellu jääda ainult siis, kui nad reageerivad õigeaegselt ümbritseva maailma muutustele. Eeldatakse, et lähiaastatel on juhtimisprobleemid peamiselt inimressursside valdkonnas. Seetõttu hakkab personalijuhtimine, mis on ettevõtte majanduspoliitika lahutamatu osa, mängima üha olulisemat rolli.
Seega on personalijuhtimise peamisteks töövahenditeks personalivaldkonna planeerimine, personali kaasamine, töötajate oskuste tõstmine, personali hoidmine, inimeste juhtimine.
Läbi inimestevaheliste töösuhete eksisteerimise ajaloo on juhid seisnud silmitsi põhimõtteliselt sama probleemiga. See on juhtimisotsuste elluviimise motivatsiooni probleem.
Motivatsioon on töötajale vajalike stiimulite kujundamise protsess, mis on väline töömotivatsioon, mis areneb nii enda kui ka teiste inimeste vajaduste teadvustamise alusel. Nõuetekohase motivatsiooni korral on töötajal võimalus mitte ainult rahuldada oma vajadusi, vaid samal ajal saavutada ka selle ettevõtte eesmärke, milles ta töötab.
Tööjõud on iga ettevõtte oluline komponent. Ettevõtte olemasolu, konkurentsivõime ja meeskonna heaolu sõltuvad sellest, kuidas töötajad töötavad, kuidas nad oma tööülesannetesse suhtuvad. Juhtimiskunst, mida mõistetakse kui võimet juhtida inimesi, neid mõjutada, on ettevõtte juhtimise kõige olulisem komponent ja määrab suuresti mitte ainult selle praeguse, vaid ka tulevase olukorra.
Motivatsioonitegurid mõjutavad otseselt tööga rahulolu ja selle töö kvaliteeti.
Eristama järgmised tegurid motivatsioon:
palk;
töökeskkond;
stabiilsus;
enda areng;
töö kasulikkus;
huvi töö vastu.
Üks peamisi töömotivatsiooni tegureid on palk. Kõige selgemalt selgitas raha mõju töötaja tööjõukulude hindamisel F. Taylor, kontseptsiooni üks rajajaid. teaduslik juhtimine". Taylori sõnul on raha määrav tegur, mis mõjutab enamiku töötajate töökäitumise motiive. Kõrged palgad ja madalad tootmiskulud on hea juhtimise aluseks. Selle saavutamiseks tegi F. Taylor ettepaneku: usaldada igale töötajale kõige raskem töö, mida ta on võimeline tegema; julgustada kõiki, et tema väljund jõuaks sama kategooria parima töötaja tasemele; igale kõrgeima oskuse saavutanud töötajale hüvitis 30–100% võrreldes sama kategooria töötajate keskmise töötasuga; Tööst kõrvalehoidumise ületamiseks kehtestage tootmisstandardid.
Kaasaegse ettevõtte eduka töö olemus seisneb eelkõige ka õiglases töö tasustamises. Samal ajal on töö alati individuaalne. Selleks, et töö oleks tulemustele adekvaatne ja saaks objektiivse hinnangu sobiva tasu näol, tuleb arvestada paljude näitajatega. Need võivad olla: kvalifikatsioon, töökogemus, haridus, tööjõu kvaliteet ja kvantiteet, algatusvõime, võimed jne. Nende näitajate järgi palgaskaala koostamine ei ole lihtne ülesanne. Siin pole ühtset lähenemist, iga juht peab leidma oma täpse ja objektiivse kriteeriumi. Mida rohkem objektiivsust ja erapooletust, seda rohkem see stimuleerib töötajate tööd, paljastab nende võimeid ja võimeid. Ja vastupidi, tasandussüsteem, subjektiivsus vähendab järsult töömotivatsiooni, põhjustab rahulolematust ja personali voolavust.
Tänapäeva sotsioloogiliste uuringute kohaselt on inimestel, kes saavad teenimisest kõrge motivatsiooni, tavaliselt ambitsioonid, meelekindlus ja soov raha kasutamisest maksimumi võtta. Vajalik on töötaja töötasu suuruse otsene sõltuvus selle tulemustest. Samal ajal on dilemma prioriteetide määramisel kaks põhimõtteliselt erinevat lähenemisviisi: tööviljakus – palk. Võimalik on tõsta tööviljakust ja ettevõtte tõhusama toimimise tulemusena tõsta palku. On veel üks võimalus: määrata töötajatele kõrgem töötasu ja tänu personali kõrgele motivatsioonile tagada kõrge tööviljakus. Meie riigis on endiselt üldtunnustatud seisukoht, et tootlikkus on esmatähtis ja palk on teisejärguline. Samal ajal on paljud hämmastavaid tulemusi saavutanud juhid välismaal tõestanud, et kõrgemad palgad toovad kaasa ka suurema tootlikkuse.
Töötasu on viimastel aastakümnetel võtnud veidi teistsuguse vormi kui ainult töötasu ja muud maksed. Täiendavad stiimulid muutuvad üha olulisemaks. Ettevõte võib pakkuda hinnatud töötajale hüvitise võimalusi, mis võivad olla hinnatud töötaja jaoks väärtuslikumad kui samaväärne rahasumma. Need on eluase, arstiabi, elu- ja varakindlustus, isiklikud autod, tasulised toitlustused ja puhkused, tasuta kaubad, kasumi jagamise programm, madala intressiga laenud, koolituskulude hüvitamine jm. Neid töötajate ergutusvõimalusi kasutades saab juht
Lahendage korraga kaks ülesannet: tööjõu materiaalsed stiimulid ja tervisliku sotsiaal-psühholoogilise kliima loomine, usaldusliku ja koostöö õhkkond meeskonnas.
Siiski jääb palk esmatähtsaks motivatsiooniteguriks. Lisaks on viimasel ajal traditsiooniliste palgasüsteemide kõrval üha enam hakatud kasutama ka nn paindlikke palgasüsteeme. Näiteks Ameerika Ühendriikides on kõige levinumad järgmised:
osalus tuludes (majandustegevuse tulemuste ja kulude vahe). Töötasu on seotud
tootmisülesande täitmine, sealhulgas nõuded selle kohta
tööviljakuse, toodete kvaliteedi ja kultuuri tõus
teenindusreisid;
kasumis osalemine (sissetuleku jääk pärast kõigi kohustuslike maksete tasumist
tingimuslikud maksed). Kasumist diferentseeritud aastatasu makstakse kas sularahas või rahas
loendus sisse Pensionifond;
ühekordne tasu. Ühekordne sularahatasu konkreetse tehtud töö eest. Töötajad on huvitatud määratud ülesannete täitmisest ja juhid on huvitatud
saada võimalus tootmiskulusid kontrolli all hoida palkade stabiliseerimise kaudu;
tasu kvalifikatsiooni ja teadmiste eest. Töötajate ja töötajate palgad kasvavad sõltuvalt isiklikust kvalifikatsioonist, täidetavate ülesannete arvust ja nende täitmise kvaliteedist.
On ka teisi tasustamissüsteeme. Näiteks Ameerika firma Du Pont de Nemours kasutab ranget tasustamissüsteemi, mis võimaldab tootmisriski jaotada juhtide ja töötajate vahel. Töötasu makstakse ettevõtte tootmisprogrammi elluviimise tulemuste alusel, mis on kavandatud 3 - 5 aastaks. Iga ettevõtte töötaja, kes soovib selles programmis osaleda, arvab sellesse maha 6% oma aastapalgast. Plaani 100% täitmisel tagastab ettevõte need 6% töötajatele ning plaani täitmisel 125 või 150% saavad töötajad lisatasu - vastavalt 6 või 12% aastapalgast. Kui plaan täidetakse vähem kui 80%, kaotavad töötajad täielikult oma 6% sissetulekust.
Nukoris on tasu seotud tootekvaliteedi ja töödistsipliiniga. Palga suurus on 6–9 dollarit tunnis, mis on kaks korda vähem kui tööstusharu keskmine. Kuid kuna töötajad ületavad tootmiseks seatud eesmärke, on nende aastapalk 2000 dollarit suurem kui sarnastes ettevõtetes. Lisaks kehtib reegel, mille kohaselt ühekordsel töö hilinemisel kuni 30 minutit kaotab töötaja päevatasu, üle 30 minuti hilinemisel aga nädalasest.
Arengutrend kaasaegne ühiskond on selline, et töö sisu ja keskkond muutuvad olulisemaks kui materiaalne tasu ja võimalus karjääri teha.
Raha võib mõjutada enamiku inimeste käitumismotiive, kuid umbes 30% neist on motiveeritud muudel põhjustel. Inimene on keeruline olend ja vaid väheseid suudab piisavalt kaua motiveerida üksainus tegur, isegi kui selleks on raha. Tavaliselt on positiivne motivatsioon tegurite rühma tulemus.
Seetõttu ei määra töötaja töökäitumist suuresti mitte ainult materiaalsed, vaid ka sotsiaalsed stiimulid, töökeskkond. Keskkond, milles tööd tehakse, mõjutab oluliselt töötajate suhtumist töösse. Ettevõtte juhid peaksid tegema vajalikke jõupingutusi, et luua keskkond, mis hõlbustab ülesannete lahendamist ja vastab töötajate vajadustele.
Üheks võimaluseks töötajate töö korraldamisel, mis aitab kaasa kõrgemale töömotivatsioonile, on paindliku graafiku alusel töötamine. See meetod näeb ette teatud ajavahemikud, mille jooksul töö võib alata ja lõppeda, mitte kindla töö alguse ja lõpu asemel, samuti kindla ajavahemiku, mille jooksul töötaja peab oma töökohal olema. Teisisõnu, kui töö iseloom võimaldab, reguleerib töötaja ise oma töö ajakava kohustuslikuks täitmiseks vajaliku tööaja piires. Lisaks saab ta tööd teha näiteks arvutis, kodus. Harjutada saab nii lühendatud töönädalat kui ka ühe staabiüksuse tööjaotust kahe töötaja vahel. Mittestandardsel režiimil töötamise võimaluse pakkumine on hea moraalne stiimul tootlikkuse ja töökvaliteedi tõstmiseks. Juhi poolt üles näidatud usaldus töötajate vastu tugevdab nende usku iseendasse, võimaldab ratsionaalselt jagada tööd ja isiklikku aega.
Välismaal arendatakse seda personali töö motiveerimise meetodit üha enam. Seda soodustab suuresti infovoogude arvutistamise protsess, eelkõige interneti võimalused, e-posti kasutamine jne. Näiteks USA-s on paindlike töökohtade arv kasvanud 0,7 miljonilt 1985. aastal 2,2 miljonile tänaseks, mis moodustab umbes 2% kõigist töökohtadest riigis.
Venemaal töötab praegu paindliku graafiku alusel umbes pool miljonit inimest. Vastavalt Vene Föderatsiooni töökoodeksile on paindlikku ajagraafikut kasutaval töötajal kõik täistööajaga töötaja õigused; tema staaž on kogunenud, puhkus ei ole piiratud. Samal ajal makstakse tasu proportsionaalselt kulutatud ajaga või tehtud töö mahuga.
Inimesed näitavad harva oma potentsiaalseid võimeid ebakindluse õhkkonnas. Kui inimene elab pidevalt reaalse vallandamise ohu all, siis on võimatu oodata huvi ja maksimaalne tootlus tööl. Stabiilsustunne ei ole seotud ainult töö olemasolu või puudumisega, inimesed kardavad ka kaotada oma positsiooni või kaotada austust, mida teised nende vastu tunnevad. Paljud naudivad stabiilsustunnet, mida nad kogevad rühmas, kuhu nad kuuluvad, mistõttu on rühmatöö arendamine eriti oluline. Juhi tööstiil on oluline, kuna inimeste formaalne, vastutulematu juhtimine võib vähendada turvatunnet, mis omakorda mõjutab negatiivselt tööviljakust.
töölised.
Üks kõige enam tõhusaid viise Inimeste panuse suurendamine ettevõtte töösse on aidata kaasa nende endi arengule. Areng ja kogemus on lahutamatud. Töö tagasiside on inimeste arengust lahutamatu ja võib olla võimas motivaator veelgi suuremate saavutuste saavutamiseks. Osa arendustegevusest ei pruugi töötajatele sobida või ei pruugi olla väga ihaldusväärne, mistõttu on oluline inimesi aktiivselt kaasata enda arengut ja kasvu puudutavate otsuste tegemisse. Parim õpetus– selline, mis on seotud töötaja vahetute ülesannetega ja mida täidetakse töökohal. Seetõttu on juhil vaja anda alluvatele tootmisprotsessi ümberkorraldamisega seotud ülesandeid. Töötajatele tuleks määrata projektid, mis nõuavad erinevaid kooskõlastusi. See eeldab, et spetsialist suudab leida kompromisse, ületada vastupanu, lahendada konflikte, mis rikastab inimesi uute kogemustega ja aitab kokkuvõttes kaasa nende motivatsiooni kasvule.
Tööjõud on tootmise aktiivsetest elementidest kõige stabiilsem. Kui seadmeid uuendatakse keskmiselt 5-6 aastat, ulatub töötaja tööperiood 40-45 aastani või rohkem. Juba kvalifikatsiooni mõiste omandab dünaamilisuse: see hõlmab erialaste teadmiste ja oskuste pidevat uuendamist esilekerkivate probleemide loomingulise lahendamise käigus. Koolitustest on saamas kaasaegse tootmisprotsessi lahutamatu osa.
Välismaal kasutatakse tavaliselt kahte peamist ettevõtte personali koolituse vormi: ettevõttesisesed (koolituskursused) ja välised (erikoolid, konsultatsioonifirmad, koolituskeskused jne). Sellised koolituskeskused valmistavad ette õppeprogrammid, ärimängude võimalused ja nii edasi, tingimata koos ettevõtetega - spetsialistide potentsiaalsete tarbijatega. Töötajate ümberõppeks erinevatel koolituskeskused eraettevõtted kulutavad sageli kuni 1/3 oma kogueelarvest.
Ka Venemaa ettevõtted on hakanud mõistma selle probleemi olulisust. Nii korraldatakse näiteks personali täiendõpet Venemaa ettevõttes Vpta-Pharm. Koolitus on osa personali valiku ja sertifitseerimise protseduurist. Kuu aega pärast töölevõtmist kutsutakse töötajad koolitusele. See võtab umbes kaks nädalat tundide sagedusega kolm korda nädalas. Firma on välja töötanud oma metoodilised materjalid. Selline koolitus on üles ehitatud ärimängu vormis: töötajatele räägitakse, kuidas nad peaksid töötama, mida tohib ja mida ei tohi teha ning miks. Seejärel tehakse vastavad harjutused. Mõni kuu pärast loengukursuse, vastastikuse suhtluse koolituste ja ärimängude läbimist antakse töötajatele atesteerimine. Selles etapis selgitatakse välja inimesed, kes on oma töös kõige edukamad. Atesteerimise tulemuste põhjal antakse korraldus nende töötajate materiaalse töötasu kohta järgmiseks kuueks kuuks. Ühtlasi määratakse kindlaks ka spetsialistide ring, keda ettevõte tulevikus juhiks koolitama hakkab.
Enamikule inimestele meeldib töö kasulikkuse tunne; nad tahavad tunda end osana organisatsioonist, mille heaks nad töötavad. Töötajaid on vaja teavitada ettevõtte tööst, kuna see aitab neil toimuva olemust mõista. Kuna ühtekuuluvustunne on kahesuunaline protsess, siis tuleb tunda huvi töötajate arvamuste, hinnangute ja seisukohtade vastu. Juht peaks looma tingimused, mille korral töötajad ise vabatahtlikult püüdlevad ettevõtte eesmärkide poole. Samal ajal tuleks luua tagasisidet, mis annab teavet tõhususe ja
töö kvaliteet.
Tööhuvil on töötajate käitumises oluline roll. Paljud inimesed otsivad tööd, mis nõuab oskusi ja pole liiga lihtne. Töö sisu ise võib töötajaid motiveerida. Kahjuks on paljud tööd igavad ega esita erinõudeid. Juht saab selles suunas palju ära teha, uurides, kuidas on töö korraldatud, kuivõrd selle vastu huvi tuntakse. Ka ilmselgelt sooritavaid tegevusi saab ümber struktureerida nii, et need pakuksid rohkem rahulolu, mis tähendab, et stimuleerivad töötajat tööviljakust tõstma.
Praktilised meetmed enda arenguks on suuresti seotud inimese karjäärietappidega. Märgitakse, et inimene läbib oma töötegevuse käigus erinevaid etappe. Paljudel põhjustel saabub kriitiline etapp karjääri keskel. Erinevad tegurid motiveerivad erinevatel ühes olemise etappidel erinevalt ja Sama positsioonid. Otsustavaks momendiks on inimese esituse kestus sama teose, mis sisult ei muutu.
Uuringud näitavad, et inimesel, kes on teatud aja ühes kohas töötanud, väheneb järk-järgult motivatsioon ja tööjõu efektiivsus. Millal töötaja läheb uude kohta, olenemata varasemast kogemusest alustab ta väga madala efektiivsusega, sest tal on vaja kohaneda uute tingimustega. Sõltuvus võib kesta kuni aasta. Esimesel tööaastal on motivatsiooni aluseks ettekujutus lahendatavate ülesannete olulisusest, samas kui iseseisvuse probleem töötaja töös ei paku huvi. Teise ja viienda eluaasta vahelisel ajal on iseseisvus kõige olulisem motivatsioonitegur. Tagasiside olemasolu pakub huvi esimestel aastatel. Just pärast kahe-kolme aastat ühes kohas töötamist töötab töötaja kõige produktiivsemalt. Keskmiselt on inimese efektiivse töö tsükkel samal töökohal umbes 5 aastat. Peale 5 aastat samas kohas töötamist ei paku ükski tegur tööga rahulolu, saavutused vähenevad oluliselt. Töö võib muutuda igavaks, kaob selle vastu huvi. Tööga seotud motivaatorite asemel sünnib motivatsioon omakasupüüdlikest motiividest (esindusüritused, oma probleemide lahendamine tööajal).
Üks võimalus tööhuvi suurendamiseks ja tööks lisamotivatsiooni tekitamiseks on personali rotatsioon (ühe töötaja asendamine teisega).
Edutamine ei ole ettevõtte hetkeolukorras alati võimalik. Kui juht on kindel, et töötaja pole veel valmis kõrgemal ametikohal töötama, võib ta talle lihtsalt usaldada teise, tema jaoks uue töövaldkonna. Töö uudsus motiveerib töötajat sageli paremaks edutamiseks. Üleminek samaväärsele ametikohale mõnes teises ettevõtte divisjonis sunnib inimest uuesti aktiivselt töötama, saavutama samas kohas saavutatud positsiooni. Personali horisontaalne rotatsioon levis esmalt Jaapanis, kuid seejärel võeti praktika viia töötajate samaväärsetele ametikohtadele ettevõtte sees üle ka teiste riikide ettevõtetes.
Venemaa ettevõtetes horisontaalse rotatsiooni kogemus praktiliselt puudub. Seda seletatakse ennekõike sellega, et turusuhted riigis alles arenevad ning Venemaa ettevõtetel on endiselt tingimused töötajate kiireks karjäärikasvuks.
Seega määravad inimeste töökäitumise motiivid sellised materiaalsed ja sotsiaalsed tegurid nagu töö vääriline tasu, töökeskkond, ohutus, ühtekuuluvustunne, kolleegide arvamus töökohal, vahetute ülemuste suhtumine, aga ka see, millised töötajad mõtle nende ettevõtmisele.
Kuigi sotsiaalpsühholoogilised tegurid mõjutavad oluliselt vene töötaja käitumist, on raha ja täiendavad materiaalsed hüved tänapäevastes Venemaa oludes töötajate motiveerimisel määrav. Arvatakse, et töötaja töösse suhtumise muutmiseks tuleks alati alustada positiivsetest motivatsioonivahenditest. Siiski on inimesi, kes pole motiveeritud. See kehtib eriti meie riigi kohta. Seega, kui positiivsed vahendid on jõuetud, tuleb kasutada negatiivseid, isegi kui need põhjustavad konflikti, milles töötajat on võimatu kontrollida. Venemaa juhid peavad määrama palgad rangelt sõltuvaks saavutatud tulemustest ja kui töötajad ei taha tööd teha, ei tohiks neid ümber õpetada, vaid vallandada.
Eelnevat silmas pidades saame sõnastada järgmised peamised motivatsioonikriteeriumid:
Enamik inimesi on hästi tehtud tööga rahul. Eriti oluline on töötaja tegevuse tulemuste tunnustamine tema kolleegide ja juhtkonna poolt;
inimesed tahavad oma töökohal näidata, milleks nad võimelised on; nad püüavad osaleda juhi otsuste kujundamisel nende pädevust puudutavates küsimustes;
inimene tahab end töötulemustes väljendada, kui teised inimesed neid märkavad ja heaks kiidavad. Seetõttu peaksid ülesannete täitmise standardid alati olema kõrged, et töötaja väärikus ei kannataks ja tegevuse tulemused oleksid konkreetsed; enamikul inimestel on oma seisukoht, kuidas oma tööd parandada. Juht peab looma tingimused selliste plaanide elluviimiseks;
on oluline, et inimene tunneks, et ta on meeskonna jaoks asendamatu. Juht peab seda igale töötajale ja meeskonnale tervikuna selgeks tegema;
inimesed püüdlevad edu poole, sest edu on saavutatud eesmärk. Töötaja investeerib maksimaalselt energiat saavutusse, mille ta ise endale seadis või mille arendamisel aktiivselt osales;
edu ilma tunnustuseta toob kaasa pettumuse. Tunnustus ja asjakohane julgustamine võib olla nii materiaalne kui ka moraalne;
vastavalt sellele, kuidas ja millisel kujul töötajad juhilt infot saavad, hindavad nad oma tegelikku tähtsust juhtkonna silmis. Kui infole ligipääs on raskendatud, siis töötajate motivatsiooniaste langeb;
juht ei saa teha otsuseid teatud muudatuste kohta töötajate töös nende teadmata, isegi kui need muutused on positiivsed;
iga inimene vajab teavet oma töö kvaliteedi kohta. Tavaline töötaja vajab seda rohkem kui juht. Teave peaks olema toimiv, ulatuslik ja õigeaegne;
mis tahes töökohal on võimalikult suur enesekontroll;
kõrgendatud nõudmisi töötajatele, mis annavad võimaluse edasiseks arenguks, tajuvad nad palju suurema valmisolekuga kui alahinnatuid. See on tingitud asjaolust, et enamik inimesi püüab töö käigus omandada uusi teadmisi;
töötajate initsiatiiv väheneb, kui nende hoolsus toob kaasa vaid täiendava töökoormuse ja seda ei kompenseerita töötasuga;
tootmiskorraldus peaks võimaldama töötajal olla oma töökoha peremees. See suurendab vastutust töötulemuste eest.
Objektiivselt kogeb iga inimene töökeskkonnas viibides inimloomuse iseärasuste tõttu algselt
teatud kahtlused töö eduka lõpetamise võimalikkuses. See võib tekitada muret järgmistel põhjustel: töö on kahjumlik; töö on kasutu; pole piisavalt teavet; töö on ebaatraktiivne ja igav; võimalik ebaõnnestumine töös; on olulisemaid ja kiireloomulisemaid asju; töö tekitab ebameeldivaid aistinguid; pole piisavalt selge, kust tööd alustada; ebakompetentsus.
Juht ei pea mitte ainult ette nägema sellise olukorra tekkimise võimalust, vaid võtma ka selle lahendamiseks asjakohaseid meetmeid. Eelkõige on soovitatav koostada loend võimalikest valikutest või viisidest probleemi lahendamiseks. Töö tuleks jagada osadeks, alustada väikesest ja lihtsast. Tuleb hinnata võimaliku ebaõnnestumise astet ja kriitiliselt mõelda töö keerukuse üle, mis võib olla liialdatud. On vaja kindlaks määrata vahetulemused, milleni jõudes peaks juht ennast ja oma töötajaid julgustama. Igal juhul peab juhil olema tegevuste kogum. Peaksite püüdma leida positiivset tulemust ka kahjumlikul, mitteprestiižsel tööl ja inimesi vastavalt motiveerida.
Töös personaliga peaks juht püüdlema optimaalse motivatsioonivariandi poole.
Tehtavate tööde mahu suurenemine (Q) (saab teostada nii toodangu kogumahu, kulu arvestuses kui ka konkreetse töötaja jaoks isiklikul tasandil. Sisu rikastamine omakorda töö (P) tekib siis, kui töö muutub huvitavamaks, nõudes suuremat tulu Selleks peaks juht korraldama töö selliselt, et töötajate potentsiaali oleks võimalikult palju ära kasutatud: luua tagasisidet, mis võimaldab töötajal oma hinnangut hinnata. töö, suurendada tema isikliku iseseisvuse tunnet, originaalsust.
Parim variant(X) on kombinatsioon suurest hulgast huvitavast ja rahuldust pakkuvast tööst. Just selle võimaluse poole peaks iga töötaja puhul püüdlema meeskonna tegevust korraldav juht.