Juhtiva turupositsiooni kaitsmine. Kasumi suurendamise meetodite analüüs
Turuliidri ettevõtted saavad kasvada ka oma turuosa suurendades. Paljude turgude jaoks kerge tõus aktsia tähendab üsna olulist müügikasvu. Paljud uuringud on kinnitanud, et turuosa kasvades kasvab ka kasumlikkus. Seetõttu saavad väga suure suhtelise turuosaga ettevõtted keskmiselt oluliselt suuremat investeeringutasuvust. Sellest asjaolust mõjutatuna üritavad paljud ettevõtted oma kasumlikkuse suurendamiseks oma turuosa suurendada. Ettevõtted saavad oma juhtpositsiooni tugevdada kolmel viisil.
Konkurentide tarbijate vallutamine. Konkurentide klientide võitmine pole lihtne ülesanne. Müügiedendused ja hinnaalandused võivad turuosa kiiresti suurendada, kuid selline kasum saab tulla ainult kasumlikkuse vähenemise arvelt ja see kaotatakse kohe, kui kampaania peatub. Ainsad erandid on hinnasõjad, mida õhutavad turuliidrid, kellel on konkurentidest suuremad ressursid. Palju sagedamini saavutatakse turuosa võitmine pikaajaliste investeeringutega kvaliteedi parandamisse, innovatsiooni või loomisse kaubamärk.
Konkurentide vallutamine. Küpsed juhtivad ettevõtted ostavad pigem konkurente kui võidavad oma kliente. Mõnikord võib see anda ettevõttele juurdepääsu uutele turusegmentidele. Palju sagedamini on ettevõtete jaoks konkurentide vallutamine omamoodi hüpe, mis võimaldab sarnaseid ettevõtteid omandades oma tegevuse ulatust suurendada.
Tarbija lojaalsuse saavutamine. Tänapäeval on tarbijate lojaalsuse saavutamise skeemid tohutult kasvanud. Parim, mis eksisteerib, on katsed luua suhteid tarbijatega nende vajaduste rahuldamise põhjal pika aja jooksul.
Suurema turuosa saavutamine tõstab automaatselt ettevõtte kasumlikkust. Kuid siin sõltub palju selle turuosa võitluse strateegiast. Teame, et on palju suure turuosaga ettevõtteid, kelle kasum on väike, ja samas on paljud vaid väikese turuosaga ettevõtted kõrge kasumlikkusega. Suurema turuosa omandamise kulud võivad oluliselt ületada saadavat kasumit. Turuosa suurenemine võib kaasa tuua kasumi kasvu ainult siis, kui selle osa suurenemisega toodanguühiku maksumus langeb või kui ettevõtte määratud hinnalisa katab kaupade tootmiskulud rohkem kui Kõrge kvaliteet.
Lisaks on paljudes tööstusharudes ainult üks või paar suurt, väga tulusat ettevõtet, paar kasumlikku ja tavaliselt spetsialiseerunud ettevõtet ning suur hulk keskmise suurusega ettevõtted, mis teenivad vaid väikest kasumit.
Seega selgub, et ettevõtte kasumlikkus suureneb, kui ta võidab turuosa mitte iseseisvalt, vaid võrreldes konkurentidega sellel turul, mida ta teenindab.
Tähelepanu!
Ettevõte VVS pakub eranditult analüütilised teenused ja ei konsulteeri Kõrval teoreetilised küsimused turunduse põhitõed(võimsuse arvutamine, hinnakujundusmeetodid jne)
See artikkel on ainult informatiivsel eesmärgil!
KOOS täielik nimekiri Saate meie teenustega tutvuda.
Kokkupuutel
Klassikaaslased
Traditsiooniliseks muutunud turundustööriist on ettevõtte turuosa analüüs. Tänu analüüsile on võimalik mitte ainult hinnata ettevõtte praegust või varasemat tegevust, vaid koostada ka pikaajaline arengukava. Turundajate töö tulemusena saadud andmed näitavad, kus on ettevõte turul võrreldes konkurentidega.
Ettevõtte turuosa analüüsi eesmärgid
Ettevõtte turuosa analüüsi turundusvahendina kasutatakse tavaliselt järgmiste eesmärkide saavutamiseks:
suurendada turul konkurentidega võitlemise tõhusust;
konkurentsieelise saamiseks.
Andmed enda müügimahtude kohta ei näita kogu turu olukorda ega anna täielikku ülevaadet ettevõtte ja kaubamärkidega toimuvast. Müügimahud võivad küll kasvada, kuid võrreldes asjade seisuga kiiresti areneval turul võivad need näitajad osutuda ettevõtte jaoks ebaolulisteks, kui mitte negatiivseteks. Või võib olla ka vastupidi: ettevõtte müügimahud vähenevad, kuid analüüs näitab, et kogu turu langus on veelgi kiirem. See tähendab, et ettevõte on üsna heas olukorras.
Sarnast olukorda täheldatakse ka ettevõtte võrdlemisel selle peamiste konkurentidega. Asjade olukorra täielikuks mõistmiseks on vaja võrrelda oma tulemusi teiste sellel turul esindatud ettevõtete tulemustega.
Ettevõtte turuosa analüüs viiakse läbi konkreetse segmendi baasi alusel, mis määratakse kindlaks konkureerivate toodete valimisel teatud omaduste alusel. Põhiturg võib hõlmata territooriumi, tooterühma või tootekategooriat, mõnikord võib segmenteerimine olla üksikasjalikum.
Eeldused, millele saab tugineda ettevõtte turuosa analüüsimisel:
Välised tegurid võivad samaväärselt mõjutada toodetud kaupu erinevad ettevõtted, kuid seotud sama alusturuga. Esiteks on need tooted, mida tarbijad, hooajalisus ja muud välised tegurid nõuavad.
Segmendi laienemine uue toote kasutuselevõtu kaudu kajastub kõigis sellel turul osalejates, pärast mida jagatud ümberjagamine turg kõigile kaupadele ja tootjatele.
Sarnane mõju on tõenäoline, kui teatud toode eemaldatakse alusturult.
Turuosa õigeks arvutamiseks peavad teil olema teatud andmed. Ärge unustage, et üksikasjaliku teabe kogumine konkreetse turusegmendi kohta on üsna keeruline. Sageli hõlmab selle probleemi lahendamine koostööd paljude allikatega, mis võivad pakkuda vähemalt mõnda kasulik informatsioon, see võib olla:
Föderaalsed statistikabürood.
Tootetootjate Liit.
Jaemüüki teostavad kaubandusvõrgud.
Sõltumatu uurimine.
Analüütilised agentuurid.
Ettevõtte turuosa analüüsimiseks ja turu enda olukorrale kõige täpsema hinnangu andmiseks peate võrdlema kõiki teie käsutuses olevaid andmeid. See tähendab, et on soovitatav töötada erinevatest allikatest võetud teabega, mitte peatuda ühes neist.
Kuidas analüüsitakse ettevõtte turuosa?
Turuosa kvantitatiivselt näitavat teavet saate selle tooterühma toodete müügimahtude ja müügimahtude üldandmete võrdlemisel, arvutades nende osakaalu.
Turuosa näitab ettevõtte turundusteenuse tõhusust. Ärge unustage, et tänapäeval pole metoodikat, mis annaks kõige täpsema tulemuse ja mida võiks nimetada universaalseks ja maailmamajanduses üldtunnustatud. Ettevõtte turuosa analüüsi saab teha nii kogu turu kui ka selle osa, eraldi segmendi (st selle elemendi, mille suhtes erinevad turuosalised aktiivselt konkureerivad) suhtes.
Kui konkreetse segmendi müügimahtude andmeid pole võimalik arvutada, määratakse turuosa järgmiste näitajate analüüsimise teel:
"Lähimate" konkurentide müügimahud.
Turusegmendi peamine konkurent või lipulaev.
Tänapäeval saab ettevõtte turuosa analüüsi teha õiglaselt mitut kasutades tõhusaid viise. Näiteks järgmised:
Mitterahaliselt. Tulemus esitatakse protsentides: arv, mis näitab ühe konkreetse ettevõtte müüdud kaubaühikute arvu, on korrelatsioonis müügimahuga antud turul (arvutatakse identsed ühikud).
Väärtuse mõttes. Meetod, mille puhul tulemus kajastab müüdud kauba maksumust.
Parfitti ja Collinsi meetodil. Tehnika, mis hõlmab kaubamärgi kasutamise intensiivsuse analüüsi. IN sel juhul Töötleb üksikisikute ja ettevõtetega töötamise (paneelküsitlused) tulemusel aja jooksul saadud infot. Andmeid kogutakse regulaarselt toote tegelikelt tarbijatelt.
Ettevõtte turuosa analüüs tehakse arvutustega, kasutades valemit, milles kõik andmed väljendatakse protsentides:
Brändi turuosa = brändi tungimine * Brändi korduv ost * Brändi tarbimise intensiivsus
Brändi levik on tarbijate arv (%), kes on ostnud teatud kaubamärgi tooteid, kõigi ettevõtte esitatud toote tarbijate arvust.
Brändi korduv ostmine näitab "lojaalsust" konkreetsele kaubamärgile. Arvutatud sisse protsentides teatud kaubamärgi toodete mitu ostmist teatud aja jooksul.
Brändi tarbimise intensiivsus on keskmine kordusoste sooritavate tarbijate kaubaostude suhe kõigi sellesse kategooriasse kuuluvate kaubagruppide ostude keskmistesse statistilistesse näitajatesse.
Kahe esimese meetodi kombineerimise tulemusena saadakse üsna mugav ja lihtne valem:
Qn– see on konkreetse ettevõtte müügimaht;
Q kokku on antud turu kogumaht.
Väärib märkimist, et arvutusi saab teha kahel viisil:
rublades (st kasumi mõistes);
mitterahaliselt.
Üldjuhul eelistavad nad ettevõtte turuosa analüüsimisel indikaatori väärtusväljendust, kuna alati ei ole teada tooteühiku hind ning see võib konkurentide pakutavast oluliselt erineda. Erinevuste tõttu võivad andmed füüsilises mõttes olla väga-väga ebatäpsed.
Näide ettevõtte turuosa analüüsist
Vaatleme elementaarset näidet ettevõtte turuosa analüüsimisest:
N linnas on 4 rõivatooteid valmistavat ettevõtet: “Strizh” (kuu müügimahuga 70 tuhat rubla), “Chaika” (mahuga 80 tuhat rubla), “Lastochka” (85 tuhat rubla) . ) ja “Ivolga” (65 tuhat rubla). Ettevõtte Strizh juhtkond otsustas määrata nende ettevõttele kuuluva turuosa. Mida selleks vaja on?
Kõigepealt peate kindlaks määrama turu kogumahu. Seda saab teha, liites kokku kõigi sellel esindatud ettevõtete müügimahtude summad (selgub, et 300 tuhat rubla). See on kokku Q (ülaltoodud valemi nimetaja). Jääb üle lihtsalt arvutused teha: 70 000: 300 000 x 100% = 23%
Selgub, et ettevõtte Strizh turuosa on 23%. Mida see tähendab? Ainult et kõigil linna ettevõtetel on N ligikaudu võrdne turuosa. Ettevõtte tegevuse kohta saab järeldusi teha ainult siis, kui on olemas andmed turuosa dünaamika ja selle mahtude muutuste kohta.
Millised tegurid mõjutavad ettevõtte turuosa analüüsi tulemusi?
Aktsia muutus sõltub sellistest näitajatest nagu:
Turu segmenteerimine. Segmenteerimise olemus seisneb tarbijate jaotamises kategooriatesse, kes eelistavad osta ühte toodet. See näitaja võimaldab juhtkonnal teha õige otsuse, millist toodet tasub tarbijale pakkuda ja millist on parem üldse mitte pakkuda. Turu segmenteerimine kajastub mingil moel ettevõtte tooteportfelli moodustamises (saate kasutada Boston Advisory Groupi maatriksmeetodit). Tulemuseks oli BCG mudel uurimistöö spetsialistid Boston Consulting Group selles valdkonnasstrateegiline planeerimine . Maatriks põhineb teatud tüüpi "elutsükli" kujutamisel, mille iga turul olev toode läbib. Ekspertide sõnul koosneb tsükkel 4 etapist: väljumine (toode-"probleem"), kasv (toode-"liider"), küpsus (toode-"rahalehm") ja langus (toode-"koer").
Võistlus– kõige olulisem tegur. Isegi tööks ettevalmistamise etapis on vaja läbi viia. Tõenäoliselt näitab ettevõtte turuosa analüüs konkreetsele turule sisenemise sobimatust ebapiisavate ressursside tõttu.
On olemas selline asi nagu " täiuslik konkurents" See tähistab tööstusturu tüüpi, kus suur hulk ettevõtteid pakub standardset toodet ja ükski neist ei suuda turuosa ebapiisava kontrolli tõttu selle hinna kujunemist mõjutada. Täiusliku konkurentsi korral ei ületa iga turul esindatud ettevõtte osakaal 1%, mis on põhjuseks, miks ei ole võimalik turuhinna kujunemist müügimahtu suurendades mõjutada. Seega, kui turul müüakse individuaalsuseta standardtooteid, ei ole ettevõttel võimalik turu poolt määratud hinda mõjutada. Ta peab seda võtma "iseenesestmõistetavana" kui turu enda kujundatud hinda (erinevalt monopoolsest konkurentsist).
Kui turul on tekkinud täiuslik konkurents, siis ükski sellel esindatud ettevõte ei näe konkurendis ohtu oma turuosale ning peab seetõttu mõttetuks konkureerivate ettevõtete tootmisotsuste vastu huvi tundmist ja elluviimist. Teavet hindade ja ligikaudse kasumi kohta saab iga ettevõte, seega on see vastuvõtmise võimalus erakorralised meetmed kui turutingimused muutuvad. Seda tehakse, investeerides mõnesse tootmistegurisse pärast teiste müüki. Müüjad saavad turule siseneda ja sealt lahkuda täiesti vabalt, sest tegutsemiseks pole takistusi. Ent nagu miski ei takista ettevõttel tegevust lõpetamast.
Turul võib tekkida ebatäiuslik konkurents, kui rikutakse vähemalt ühte ülaltoodud nõuetest.
Personali motivatsioon. Esiteks on see seotud müügijuhtide motivatsioonitasemega. Ettevõtte turuosa analüüs näitab otsest sõltuvust müügiinimeste töötulemustest (parem töö – suurem osakaal).
Näiteks kaaluge rahalisi stiimuleid. See motivatsioon seisneb selles, et seada poodide ees tootja seatud teatud müügitase, et sihtida suur jõudlus rakendamine. Programmi rakendatakse müügikohtade (poodide) vaheliste võistluste kaudu ning näitajad võivad olla nii suhtelised kui ka absoluutsed. Näiteks pood, mis on müünud suur kogus toode (protsendina) kindlaksmääratud aja jooksul võrreldes eelmiste näitajatega. Või näiteks võitis pood, mis genereeris teatud aja jooksul teiste müügikohtadega (poodidega) võrreldes suurema müügimahu.
Materiaalsete stiimulite kaudu motiveerimine on suunatud turuosa suurendamisele, sest seeläbi soodustatakse müüki ennast kui toote lõpptarbija mõjutamise viisi.
Vaatame mõnda näidet. Toiduturul tegutsev ettevõte motiveeris töötajaid suurendama riiulipinda ajal, mil poodidest tuli välja uusi tooteid, et uus toode oleks ostjale selgelt nähtav. Teine kodumasinate turuga seotud ettevõte kasvatas oma tulu ligi 3 korda pärast seda, kui motiveeris pesumasinate müüki ühes suurimas jaeketid. Konkursitingimustes oli märge aruandeperioodi kohta, mille jooksul kauplus pidi müüma maksimaalne summa see toode. Kui müüginumbrid saavutasid määratud perioodiga võrreldes maksimumtaseme, siis võitnud kauplus sai rahalise preemia. Loomulikult ületasid müügitulemused kõik ootused.
Positsioonide tugevdamine rahvusvahelisel turul. See näitaja on üsna vastuoluline, kuid mainekate ettevõtete ja korporatsioonide juhtkond pöörab sellele alati erilist tähelepanu, tehes välismaal väga suuri investeeringuid reklaamile. Asi on selles, et maailmaturul populaarseid ettevõtteid ei klassifitseerita rahvuse alusel.
Ettevõtte turuosa analüüsimiseks on vaja suurt hulka teavet, mida pole nii lihtne hankida. Siin on oluline varuda usaldusväärsetest allikatest pärit teabe andmebaasi. Seetõttu tasub pöörduda professionaalide poole. Teabe- ja analüütiline ettevõte VVS on üks neist, mis seisis föderaalosakondade kogutud turustatistika töötlemise ja kohandamise äritegevuse alguses. Ettevõttel on 19-aastane kogemus tooteturu statistika andmisel teabena strateegiliste otsuste tegemiseks, tuvastamiseks turu nõudlus. Peamised kliendikategooriad: eksportijad, importijad, tootjad, kaubaturgudel osalejad ja B2B teenuste äri.
tarbesõidukid ja erivarustus;
klaasitööstus;
keemia- ja naftakeemiatööstus;
Ehitusmaterjalid;
meditsiiniseadmed;
loomasööda tootmine;
elektrotehnika ja teised.
Kvaliteet meie äris on ennekõike teabe täpsus ja täielikkus. Kui teete otsuse andmete põhjal, mis on pehmelt öeldes valed, kui palju on teie kahju väärt? Oluliste strateegiliste otsuste tegemisel on vaja tugineda ainult usaldusväärsele statistilisele teabele. Kuid kuidas saate olla kindel, et see teave on usaldusväärne? Saate seda kontrollida! Ja me pakume teile selle võimaluse.
Meie ettevõtte peamised konkurentsieelised on:
- Müügiosakonna standardid: samm-sammult arendus- ja juurutamisalgoritm
Andmete täpsus. Väliskaubanduse tarnete esialgne valik, mille analüüs aruandes läbi viiakse, langeb selgelt kokku kliendi soovi teemaga. Ei midagi üleliigset ega midagi puudu. Selle tulemusena saame täpsed arvutused turunäitajate ja osalejate turuosade kohta.
Võtmed kätte aruannete koostamine ja nendega töötamise lihtsus. Teave on kiiresti tajutav, kuna tabelid ja graafikud on lihtsad ja arusaadavad. Turuosaliste koondandmed koondatakse osalejate reitinguteks ja arvutatakse turuosad. Selle tulemusel väheneb teabe õppimisele kuluv aeg ja saab kohe edasi liikuda „pinnapealsete“ otsuste langetamise juurde.
Turuosa suurendamine
Turuliidrid saavad kasvada ka oma turuosa suurendades. Paljude turgude jaoks tähendab selle väike tõus üsna tuntavat müügikasvu. Paljud uuringud on kinnitanud, et turuosa kasvades kasvab ka kasumlikkus. Seetõttu saavad väga suure suhtelise turuosaga reisifirmad keskmiselt oluliselt suuremat investeeringutasuvust. Sellest asjaolust tulenevalt püüavad paljud reisifirmad oma kasumlikkuse suurendamiseks oma turuosa suurendada.
Saate suurendada turuosa, võitdes konkurentide tarbijaid. Üldiselt pole see lihtne asi. Turismitoodete edendamise ja müügi stimuleerimine ning hindade alandamine võib turuosa kiiresti kasvatada, kuid sellise tõusu saab vaid kasumlikkust vähendades, lisaks kaotatakse see kohe, kui stiimulid lakkavad. Ainsaks erandiks on hinnasõjad, mida õhutavad turuliidrid, kellel on konkurentidest suuremad ressursid.
Suure turuosa hõivamine saavutatakse mõnikord agressiivse hinnapoliitikaga pikk periood. Palju sagedamini saavutatakse selline turuosa kasv pikaajaliste investeeringute kaudu kvaliteedi parandamisse, innovatsiooni või kaubamärgi kujundamisse.
Kogenud juhtivad reisifirmad eelistavad mõnikord pigem konkurente osta, kui nende tarbijaid võita. Mõnikord võib see anda reisifirmale juurdepääsu uutele turusegmentidele. Reisifirmade jaoks võimaldab konkurentide vallutamine palju sagedamini reisifirmadel oma tegevuse ulatust suurendada, omandades sarnaseid ettevõtteid.
Turuosa on võimalik suurendada ka tarbijate lojaalsuse saavutamisega. Tänapäeval on tarbijate lojaalsuse saavutamise skeemid tohutult kasvanud. Parim, mis eksisteerib, on katsed luua suhteid tarbijatega nende vajaduste rahuldamise põhjal pika aja jooksul.
Suurema turuosa võitmine tõstab automaatselt reisifirma kasumlikkuse taset. Kuid siin sõltub palju turuosa eest võitlemise strateegiast. Suur osa turust omavaid reisifirmasid, kelle sissetulek on väike, on väga palju ning samas on paljud reisifirmad, kes omavad vaid väikest turuosa, kõrge kasumlikkusega. Suurema turuosa omandamise kulud võivad oluliselt ületada saadavat kasumit. Turuosa suurenemine võib kaasa tuua kasumi kasvu ainult siis, kui selle osa suurenemisega toodanguühiku maksumus langeb või kui reisifirma kavandatud hinnalisa katab kõrgeima kvaliteediga turismitoodete loomise kulud. .
Lisaks on paljudes turismitööstuse segmentides ainult üks või paar suurt, väga tulusat reisifirmat, mõned kasumlikud ja tavaliselt spetsialiseerunud reisifirmad ning suur hulk keskmise suurusega reisifirmasid, mis teenivad vaid väikest tulu.
Seega selgub, et reisifirma kasumlikkus tõuseb, kui ta saavutab teatud turuosa mitte iseseisvalt, vaid suhetes konkurentidega sellel turul, mida ta teenindab. Näiteks Gamalial on kogu reisiturust vaid väike osa, kuid ta saab suurt kasumit tänu sellele, et tegemist on reisifirmaga, millel on oma segmendis suur osa luksusreiside turust. Ta võitis selle suure turuosa, mida teenindas, kuna tegi kõik muu “õigesti” – lõi kvaliteetse turismitoote, kõrge tase teenuseid ja ei lasknud nende kuludel kasvada.
Kulude struktuuri parandamine
Turu jõudluse suurendamine tähendab sama müügimahu pealt suurema kasumi teenimist. Turuliidritel on eelis ettevõtte mastaabis, mis hoiab nende kulud madalamad kui konkurentidel. Kulude vähendamiseks pole aga reisifirma suurus kõik. Kulude vähendamist on võimalik saavutada, kui reisifirmale kuulub teine ettevõte, mille tegevus ei ole seotud reisifirma põhitegevusega, kuid on seotud lisakuludega.
Kõige sagedamini on kõige madalamad kulud, kui turuliider on keskendunud ühte tüüpi turismitegevusele. Tütarettevõtete ost ja müük peegeldab sageli peamise reisifirma soovi tugevdada end oma tegevust lihtsustades.
Konkurentsis püsimiseks võitlevad turuliidrid pidevalt kulude vähendamise nimel, mis koosnevad järgmistest põhivaldkondadest:
Vähendatud kapitalikulud.
Vähendatud püsikulud.
Vähendatud muutuvkulud.
Väärtuse lisamine.
Juhtiva turupositsiooni kaitsmine
Püüdes turu üldist suurust laiendada, peab juhtiv reisiettevõte pidevalt kaitsma oma praegust positsiooni konkurentide rünnakute eest.
Juhtiv reisifirma peab ennetama tekkimist või kohe kõrvaldama oma nõrkused, mille esilekerkimine annab konkurentidele soodsad võimalused. ta peab hoidma oma kulud madalad ja selle hindu vastavalt tõstma väärtuseni, mida tarbijad kaubeldava kaubamärgiga seostavad. Piltlikult öeldes on vaja “praod kinni toppida”, et konkurendid nende kaudu liidri turule ei roomaks. Aga parim kaitse- rünnak, seetõttu peab juhtiv reisifirma tegutsema turul uuendajana ning pidev uuenduste voog on parim vastus konkurentide kavatsustele. Juhtiv reisifirma ei tohiks sellega peatuda. See peaks olema uute turismitoodete turismisektorisse toomise algataja, Loomine tõhusad jaotussüsteemid ja kulude vähendamine. Selle konkurentsivõimeline efektiivsus peaks pidevalt tõusma ning tarbijate silmis peaks reisifirma muutuma järjest olulisemaks. See peab minema rünnakule, määrama tempo kogu turismisektorile ja mängima edasi nõrkused võistlejad.
Aleksei Karelin,
Termomaxi peadirektor
Laiendage turuosa müüki saab saavutada müügiosakonna töö suurendamisega. Sageli on aga kasulikum jõuda uute klientideni partnerite abiga. Ehitusmaterjale tootev ettevõte otsustas rajada müügivõrgu, mis võimaldas müüki oluliselt kasvatada. Hetkel müüb tooteid 60 edasimüüjat. Kuidas seda protsessi luua?
Varem müüsime kõiki tooteid oma müügiosakonna kaudu. Varustasime peamiselt materjale suurte ehitusprojektide jaoks. Turuosa laiendamiseks oli võimalik suurendada kaubandusosakonna personali ja avada esindused, kuid otsustasime luua edasimüüjate partnervõrgustiku.
Teadsime, et edasimüüjate kaudu müümine oleks vähem tulus kui otse klientidele müümine. Kuid need võimaldasid ettevõttel siseneda uutele turgudele ja võita suure turuosa: meie oma kommertsosakond tegeleb suurte tellimustega ning edasimüüjatele seadsime ülesandeks korraldada toodete müüki keskmistele ja väikestele klientidele. See jaotus välistab sisemise konkurentsi, kuna moodustame edasimüüjate võrgustiku samal territooriumil, kus me ise tegutseme. See on tulevikku suunatud töö: laienemine kliendibaas võimaldab meil brändi reklaamida, suurendab bränditeadlikkust. Kuid ka praegu näitab edasimüüjate võrgustik hea tulemus: kogu 2014. aasta müügikasvu andsid partnerid.
Kuidas läbi partnerite turuosa suurendada
Halbade kogemuste kasutamine arenemiseks
Alustasime oma sidusettevõtete võrgustiku ülesehitamist 2012. aastal. Sisuliselt ei erine otsimine ja potentsiaalsete edasimüüjatega läbirääkimine b2b müügist, seega võtsime tööle kaks müügijuhti, kes pidid edasimüüjatega lepinguid sõlmima. Esimesed partnerid tekkisid kiiresti, kuid me ei olnud nende tööga rahul ja olime ka konkurentsis. Edasimüüjad ei täitnud alati kokkuleppeid ja müüsid meie kaupa ametlikust müügihinnast madalama hinnaga. Sellest tekkisid konfliktid müügiosakonna klientidega: nad olid täiesti õigustatult nördinud, et tootja müüb neile toodet kõrgema hinnaga.
Otsustasime olla veidi kannatlik, et tulevikus oma turuosa suurendada. Kümme kuud pärast projekti algust saime aga aru, et see ei olnud õigustatud: ettenähtud kuupäevaks hakkas meie tooteid aktiivselt müüma vaid 15 edasimüüjat. Peatasime edasimüüjate võrgustiku arendamise, et oma vigu analüüsida (joonis).
Peamine viga oli valede müügijuhtide valimine. Intervjuu viisin läbi isiklikult ja nagu tulemustest näha, valisin välja valed inimesed, keda vajati. Juhid ei näidanud nende tegevuse vastu huvi ega pühendunud vajalik kogus kõned, ei olnud valmis raskeks tööks, mis on seotud mitme telefonikontaktiga ja nende loomise takistuste ületamisega. Kuid me ei suutnud neid motiveerida soovitud tulemust saavutama.
Jagame müügiprotsessi töötajate vahel
Esimene etapp turuosa suurendamise teel ei olnud lihtne, pöördusime konsultandi poole palvega aidata arendada edasimüüjate võrgustikku. Tema nõuandel leidsime esmalt uue müüja. Tal oli suurepärane kogemus müügis, oli aktiivne, keskendus “põllul” töötamisele ja oli juba varasemas töökohas osalenud sidusettevõtete võrgustiku loomisel. Pakkusime talle kõrget kommertsdirektori ametikohta ja head sissetulekut: palk ületas kahe varem projekti kallal töötanud juhi kokkupalga; lisaks püsiosale olid uutele edasimüüjatele ette nähtud boonused.
Esmalt lõime ühiselt potentsiaalsete edasimüüjate andmebaasi – võtsime infot internetist, samuti kasutasime meile turuosalistena tuntud kontakte. Järgmise sammuna jagati müügilehter eraldi etappideks ja määrati nendega koos töötama erinevad inimesed: “kallist” kommertsdirektorit oli ebamõistlik sundida külmkõnesid tegema, määrasime talle isiklikud kohtumised potentsiaalsete edasimüüjatega. Nad ei palganud juhte külmkõnede jaoks, vaid delegeerisid selle ülesande täiskohaga spetsialistidele. Optimeerisime nende töökoormust ja nad pühendasid kaks kuni kolm tundi päevas ainult potentsiaalsetele klientidele helistamisele.
Enne kommertsdirektor Seadsime eesmärgi: kaks kuni kolm kohtumist potentsiaalsete edasimüüjatega päevas. Pärast läbirääkimisi kirjutas ta kohe raporti, kuidas kohtumine läks, mida tegi, milles kokku leppis, mida plaanis. Kui meie pakkumine meelitas edasimüüjakandidaati, siis tehnoloogid või kommertsdirektor ise tegid talle esitluse-seminari.
Tagamaks, et kommertsdirektor ja juhid oleksid jätkuvalt keskendunud tulemuste saavutamisele ja säilitaksid kõrge töötempo, pidas konsultant iganädalase motivatsioonikoosoleku. Koosolekul tegid kommertsdirektor ja juhid kokkuvõtte nädala tööst: võrdlesid plaani tulemustega ja kui see ei täitunud, uurisid, miks see nii juhtus; analüüsis nende vigu ja tõi välja võimalused nende kõrvaldamiseks; seada eesmärgid järgmine nädal. Vajadusel kohandati töötajate tööd: seega töötasime külmkõnede suurema efektiivsuse saavutamiseks välja vestlusskriptid.
Tänu korrapärastele kohtumistele oli võimalik tuvastada mitmeid mitteilmseid probleeme. Selgus, et edasimüüjatega töötamiseks on vaja täiendavaid projekteerimisinsenere, kuna võtsime osa partnerite tellimuste arvutustest enda peale ja meie spetsialistid ei jõudnud alati töid õigeks ajaks valmis. Lisaks muutsime pakendit – muutsime selle säravamaks ja atraktiivsemaks (varem ei tundunud disainist ja toote tunnustamisest hoolimine vajalik).
Valitud lähenemine tasus end ära: kuue kuu jooksul sõlmisime lepingud 60 edasimüüjaga.
Teeme koostööd edasimüüjatega
Pakkusime edasimüüjatele väga head marginaali: nad saavad meie toodetelt teenida kuni 30%. Lisaks kaasasime pakkumisele tehnilise toe ja viime läbi koolitusseminare edasimüüjate töötajatele – õpetame oma tooteid õigesti müüma ja klientidele komplekte arvutama. Vajadusel aitame diileri ja kliendi vahelise tehingu sõlmimisel. Keeruliste tellimuste korral tuleb meie insener edasimüüja kliendi juurde, mõõdab hoone fassaadi, teeb esialgse arvutuse – võtame osa tööst kommertspakkumise kallal. Koostöö algfaasis on edasimüüjatel palju tehnilisi küsimusi – see nõuab ka meie spetsialistide osalemist.
Samas me ei esine liigselt ranged nõuded kandidaatidele. Me ei määra neile ranget minimaalset müügimahtu, kuid hindame nende profiili. Edasimüüjad võivad olla ettevõtted, kes tegutsevad ehitusseadmete turul ja mõistavad meie toodete eripära. Eelistame organisatsioone, kes müüvad materjale fassaaditöödeks ja kellel ei ole konkurentide tootesarju. Näiteks soojusisolatsiooni kasutatakse fassaadi soojustamiseks ja seda müüv ettevõte saab müüa meie fassaadisüsteeme. Kuid neil, kes tarnivad telliseid või betooni, on raske meie tooteid müüa. Likvideerisime ka suured tegijad: nad ei pööra piisavalt tähelepanu meie toote reklaamimisele, samas kui keskmised ja väikesed ettevõtted vastutulelikum ja motiveeritum müüki arendama. Seega olid edasimüüjate võrgustiku aluseks hulgimüüjad, kes tegelesid fassaadide soojusisolatsioonimaterjalidega.
Edasimüüjate veebisaitidele pakume teavet meie toodete kohta - spetsifikatsioonid, eeliste kirjeldus, fotod. Nüüd on see üks tingimus, mille me edasimüüjale seame: tema veebisaidil peab olema meie toodete kirjeldus. Me ei avalda oma veebisaidil edasimüüjate nimekirja. Potentsiaalsed kliendid kes meie veebisaiti külastavad, peaksid pöörduma meie müügiosakonda, mitte edasimüüja poole; partner peab olema hoolas kliendi leidmisel, mitte lootma, et me seda pakume. Meie strateegia eesmärk on tagada, et edasimüüjad annaksid meile uusi kliente, mitte ei võtaks ära meie püsikliente või neid, kes meid ise leidsid.
Edasimüüjatele, kellel on müügisaal, anname tootenäidised ja kui ruum võimaldab, ehitame demonstratsioonistendi. Kui see pole võimalik, piirdume tootekirjeldustega brošüüridega. Oleme muutnud brošüüride paigutust, jättes ruumi edasimüüja andmete paigutamiseks - ta saab sinna kleepida kleebise oma logo ja kontaktidega või panna templi telefoninumbri ja kodulehe aadressiga. Meil ei ole kasulik trükkida iga edasimüüja jaoks eraldi reklaammaterjale.
Võrgu laiendamise peatamine optimeerimiseks
Pärast kuus kuud kestnud aktiivset võrgu kasvu peatasime protsessi. Arendasime seda kuni kevadeni, mil algas meie jaoks müügi kõrghooaeg. Sel hetkel lõpetasime uute edasimüüjate otsimise ja asusime väljakujunenud võrgustikku toetama. Erilist tähelepanu pöörati partnerite efektiivsuse tõstmisele, keskendudes koolitusele ja müügitoele. Eesmärk oli koolitada edasimüüjaid kõrghooajal meie tooteid müüma, et järgmiseks müügitipiks saaksid nad juba ise tegutseda. Nende ülesannete kohaselt vahetasime varem võrguarendusega tegelenud meeskonda: läksime kommertsdirektoriga lahku ning võrgu optimeerimise eest vastutab projektijuht.
Oluline on edasimüüjaid korralikult koolitada. Koolitus toimub partneri ruumides ja on suunatud juhtidele, kes hakkavad tegelema meie toodete müügiga. Tavaliselt viivad õppetundi läbi kaks spetsialisti - projektijuht ja insener. Suurem osa koolitusest kestab umbes kolm tundi, sealhulgas küsimuste ja vastuste seanss. Me räägime tootest, sellest konkurentsieelised, materjalide kasutamise tehnoloogiad. Õpetame tellimust õigesti arvutama, Excelis tabelimalle andma ja prooviarvutusi tegema. Tavaliselt piisab sellest teadmiste hulgast müügijuhtidele iseseisvaks klientide haldamiseks.
Sellegipoolest on alguses vaja pidevalt ühenduses olla: praegu on edasimüüja töötajatel palju küsimusi ja kuidas aktiivsem müük, seda rohkem küsimusi. Põhimõtteliselt taanduvad nad materjalikulu korrektse arvutamise ja kommertspakkumise koostamise probleemile: toode on keerukas insenerisüsteem, mistõttu tuleb arvestada paljude nüanssidega. Mõnikord nõuavad edasimüüjad seoses toote saabumisega ümberõpet. uusi töötajaid kaadri voolavuse tõttu või müügiosakonna laiendamisel - neid on ca 15–20%.
Esialgsel perioodil on oluline pidevalt jälgida edasimüüja tegevust; kui tal ei ole müüki, peate välja selgitama põhjuse. Uued edasimüüjad ei näita klientidega läbirääkimistel alati üles hoolsust ning meie ülesanne on veenda neid, et anname hea marginaali, et toode on kvaliteetne ja nõutud ning oleme valmis neid müügiga aitama.
Täieliku väljaõppe läbimisel hakkavad edasimüüjate töötajad mõistma, kuidas meie materjale müüa, nad ei anna raskuste tõttu alla ja saavutavad häid tulemusi.
Edaspidi pakume edasimüüjatele tehnilist tuge: arvutame välja keerulised tellimused; kui klient on oluline ja keeruline, osaleme läbirääkimistel; Võrdleme oma ja konkurentide pakkumisi tehniliste omaduste põhjal.
Nüüd töötame selle nimel, et edasimüüjad mitte ainult ei müüks kaupu meie laost, vaid moodustaksid ka oma varud, isegi minimaalsed. Neil on ju ka väikekliente, kellel võib vaja minna kahte kuni nelja ühikut kaupa ja sellises mahus kauba kohale toimetamine pole meil tasuv.
Mõned probleemid teel uute turuosade saavutamisel ei ole veel lahendatud. Näiteks mõned edasimüüjad teevad endiselt meie kahjuks dumpingut. Meie reaktsioon sõltub sellest, kas edasimüüja on valmis konstruktiivseteks läbirääkimisteks. Esiteks külmutame varud ja teeme selgitustööd. Kui partner paraneb, jätkame koostööd, vastasel juhul võtame talt edasimüüja õigused. Umbes 10% partneritest tegi dumpingut ja me pole neid kõiki veel tuvastanud. Nende avastamisele me vaeva ei raiska: reeglina on dumpingu fakti raske varjata ning info ise jõuab meieni läbi turuosaliste.
Aleksei Karelin lõpetas 1986. aastal Moskva meditsiinikooli nr 8. 1996. aastal lõi ta ettevõtte ehitusmaterjalide tootmiseks. Omab kogemust ettevõttest edukalt väljumisel majanduskriisid 1998 ja 2008.
"Thermomax"- krohvi- ja ventileeritavate fassaadisüsteemide arendaja ja tootja. Ettevõte asutati 1996. aastal. Klientide hulgas on elu-, haldus- ja tööstushoonete ehituse ja kapitaalremondiga tegelevad ehitusettevõtted. Kaubandusosakonnas töötab üheksa töötajat.
Ametlik veebisait - www.thermomax.ru
Praktiline vorm kasumi suurendamise võimaluste hindamiseks, mida saab rakendada igas äris, nii pikas kui lühiajalises perspektiivis. Sisaldab turuosa suurendamise ja uute konkurentsimeetodite väljatöötamise tegevuste analüüsi.
(Richard Koch), Birminghami ülikooli ärikooli juhtimisökonoomika ja äristrateegia lektor. MMaterjal on avaldatud lõputöö avalduses lühendatud tõlkes inglise keelest. Seda materjali uuritakse üksikasjalikult Elitariumi kaugõppesüsteemi programmis "Modern Business".
Kasumivõimaluse hindamise vorm, mida saab kasutada iga ettevõtte jaoks.
Kasumi suurendamise viisid:
A. Kulude vähendamine.
1. Äri ei ole kasumlik.
2. Konkurentidel on suurem müügitulu.
3. Ostjad ei väärtusta mõnda tootepakkumise aspekti.
4. Ühikuhinnad on tõusnud üle pika aja.
5. Mõned konkurendid lähevad üle üksikud liigid tööle välisettevõtetele ja teete seda ise.
B. Hinnatõus.
6. Tõenäoliselt järgivad konkurendid teie eeskuju hindade tõstmisel.
7. Segmendi kasumlikkus on madal.
8. Teie turuosa suureneb.
9. Ostjad hindavad sind kõrgelt.
10. Sul on rohkem madalad hinnad kui konkurendid.
C. Hinna alandamine.
11. Sinu konkurentidel on madalamad hinnad.
12. Kaotad hinna tõttu turuosa.
13. On ebatõenäoline, et ka konkurendid hindu langetavad.
14. Kasum üle “tavalise tsooni”.
15. Ostjad usuvad, et hind on kõige olulisem kriteerium.
D. Muutused äristruktuuris.
16. Teie segmentide kasumlikkus on väga erinev.
17. Teie ärisegmentide suhtelised turuosad on väga erinevad.
18. Ostjate hinnangud sinu tegevusele erinevates segmentides on väga erinevad.
19. Sul on võimalus saavutada juhtpositsioon teatud segmendis eeldusel, et sa sellele keskendud.
E. Muutused põhitegevuses.
20. Ilmselgelt olete "väärtusahela" mõnes osas parim (nt teadus- ja arendustegevus, tootmine, turundus jne) ja peaksite keskenduma ainult sellele tegevusele ja delegeerima kõik ülejäänu teistele ettevõtetele.
21. Saate kanali või ettevõtte "üle koormata", integreerides edasi või tagasi.
F. Tegevuse laiendamine olemasolevates segmentides.
22. Sul on võime kasvada kiiremini kui turg.
23. Saate omandamise kaudu konkurente endasse imeda ilma fantastilisi summasid välja maksmata.
24. Sa suudad rohkem saavutada kõrged hinnad ja/või madalamad kulud kui ükski konkurent valitud segmendis.
G. Tegevuse laiendamine seotud segmentides.
25. On ärisegmente, kus saate oma oskusi või kulueelist hästi ära kasutada, mida te praegu ei tee.
26. Ükski konkurentidest nendes külgnevates segmentides ei ole teiest suurem ega paremini rahastatud.
27. Kõrvuti asetsevad segmendid on vähemalt sama tulusad kui need, milles te praegu olete.
N. Leiutised ja uuendused.
28. Oled selles vallas edukas.
29. Tööstus ei ole ajalooliselt kuigi uuenduslik.
30. Uuendused algatavad tarnijad.
31. Uusi kliente saab meelitada uuenduste kaudu.
32. Saate kopeerida uusi trende, mis eksisteerivad teistes tööstusharudes ja mida pole teie tööstuses veel rakendatud.
33. Olete tuvastanud oma tööstuses innovatsioonivõimaluse, mida praegu kasutatakse ainult teistes riikides.
Kuidas pikas perspektiivis kasumit suurendada
A. Meetmed, mille eesmärk on suurendada turuosa olemasolevates segmentides
Märkus. Turuosa tuleks suurendada ainult siis, kui segment on üks teie põhisegmentidest ja turg on atraktiivne. Teatud segmentides peate aktiivselt otsima turuosa "müümist", et maksta suurema turuosa eest võtmesegmentides. Ole valiv.
1. Langetage hindu. Hindu tuleks alandada, kui: 1) turg või selle oluline ja tulus osa on hinnatundlik; 2) võite olla kindlalt veendunud, et konkurendid ei langeta omakorda hindu pikka aega või igal juhul on teil seda segmenti teenindades madalamad kulud kui teie konkurentidel. Viimasel juhul pole vahet, kas konkurendid hindu langetavad, sest varem või hiljem peavad nad neid uuesti tõstma või segmendist lahkuma (välja arvatud juhul, kui segment on neile nii oluline, et nad on nõus kahjumit kandma turuosa säilitamiseks).
Hinnatundlikkus on turgude lõikes väga erinev, kuid raske on leida segmente, mis pikemas perspektiivis seistaksid vastu tootjate katsetele meelitada neid kõrge väärtusega vastutasuks rohkema raha eest.
Hindade langetamine ei ole väga populaarne taktika, kuid turuosa suurendamisel on see peaaegu alati tõhus. Tasuvus ei pruugi olla väga kiire: hindade alandamine toob tavaliselt kaasa kasumi olulise vähenemise esimese kolme kuni viie aasta jooksul. Kuid on ka mitmeid näiteid, kus järjekindel hinnaalandamispoliitika ei ole avaldanud sama mõju ja on toonud kaasa ettevõtete pikas perspektiivis palju kulukamaks muutumise.
Hindade alandamine peaks kaasa tooma järgmise kujunemise tõhus tsükkel: turuosa suurenemine; kohe pärast väiksemast kasumist tingitud survet sisekuludele; suurem müügimaht, mis toob kaasa madalamad ühikukulud lähitulevikus; veelgi suurem turuosa kasv; surve konkurentidele kas lõpetada tegevus või liikuda segmentidesse, kus hinnad on kõrgemad; turuosa edasine suurendamine; ühikuhinna edasine vähendamine jne.
Ainus kord, kui hinnalangus teeb algatajale ja kõigile teistele haiget, on siis, kui ettevõttes on märkimisväärne ülevõimsus ja väljumisel on ka mittemajanduslikud takistused. Kõigil muudel juhtudel on see väga hea samm.
2. Looge lisafunktsioone, väärtust, teenust ja kvaliteeti. Selle taktikaga peab kaasnema tootmiskulude vähendamine ja seda ei tohiks käsitleda alternatiivina. Peab ütlema, et see on palju populaarsem taktika kui hinna langetamine ja neid, kes seda järgides edu saavutavad, on reeglina palju väiksemad. Seda mitte sellepärast, et need taktikad oleksid halvad, vaid lihtsalt seetõttu, et neid on palju keerulisem rakendada. Need ettevõtted, kes on olnud edukad enam-vähem pikka aega, püüavad aga peaaegu alati pakkuda oma klientidele midagi enamat – rohkem kui aasta tagasi ja rohkem kui konkurendid.
3. Likvideerige oma konkurent kas neelates teda endasse või sundides teda segmendist lahkuma. Teatud mõttes on kõik tulus majanduslik tegevus tähendab väga kõrge suhtelise turuosa kehtestamist segmendis või emotsionaalselt öeldes monopoli või vähemalt oligopoli kehtestamist. Kokkuvõttes, Parim viis selle eesmärgi saavutamine – oma klientidele parema ja odavama teenuse pakkumine.
Kuid kahtlemata aitab tohutult kaasa ka konkurentide kõrvaldamine. Õnneks ei ole monopolivastased ja monopolivastased jõustamismehhanismid piisavalt välja töötatud või laialt levinud, et seda enamikul juhtudel vältida.
Ainus kord, kui olulise konkurendi kõrvaldamine ei aita, on siis, kui turule sisenemise tõkked on madalad ja ühe ettevõtte kõrvaldamine võib viia teise ettevõtte turule sisenemiseni, seega peate hindama, kui tõenäoline on, et see juhtub. Kui koefitsient on väike, siis tasub konkurendi omandamine või turult välja tõrjuva hinnapoliitika järgimine peaaegu alati täies mahus ära, olenemata sellest, mida tasuvusanalüüs parajasti ütleb.
4. Investeerige rohkem ja targemalt kui teie konkurendid. Turuosa läheb lõpuks sellele konkurendile, kes on ideele rohkem pühendunud ja kes on kõige rohkem raha investeerinud. Traditsiooniliselt mõistetakse investeeringute all investeeringuid füüsilisse kapitali tehaste, jaotusvõrkude, teeninduskeskuste, jaemüügi näol. jaemüügipunktid ja/või arvutisüsteemid. See on paljudes tööstusharudes jätkuvalt oluline, kuid sellesse investeerimine on üha tõhusam tarkvara, Teadus- ja arendustegevus, brändiarendus, kliendiühenduvus, disain ja innovatsioon.
Kuid investeering ei ole investeering, välja arvatud juhul, kui sellel on kulu. Definitsiooni järgi ei ole investeeringutel kohest tasuvust ning reeglina ei tasu need kiiresti ära. Tehke nimekiri kõigist võimalikest investeeringutest, mida saate teha. Seejärel hinnake nende rakendamise võimalikku kasu turuosa osas järgmise kümne aasta jooksul. Püüdke teha hinnanguid iga võimaliku investeerimisvariandi sobival alusel. Numbrid on valed, kuid need on siiski kasulikud. Seejärel hinnake iga investeeringu maksumust ja järjestage kõik investeerimisvõimalused nende investeeringutasuvuse järgi. Pärast seda tehke järjekorras kõik oma nimekirjas olevad investeeringud, mida saate endale lubada.
Teine võimalus kasumi kvaliteedi ja kvantiteedi suurendamiseks pikemas perspektiivis on muuta mängureegleid võtmesegmendis.
B. Tegevused konkureerimiseks uutel viisidel
Kommenteeri. Uuel viisil võistlemine on väga võimas ja võimas tööriist, kuid see ei pruugi olla võimalik või sobilik konkreetsele ettevõttele. Uutel viisidel konkureerimisel tasub aga alati olla loominguline, kasvõi selleks, et olla teadlik oma traditsioonilist äri ähvardavatest võimalikest ohtudest. Pealegi võid sa lihtsalt panga rikkuda...
1. Mõtle selle üle radikaalseid viise kulude vähendamine iga tegevusliigi puhul poole praegusest tasemest. See pole võimalik, kui te ei tee midagi täiesti erinevat. Ajurünnak võimalikud viisid, ükskõik kui ebastandardne.
2. Mõelge konkreetselt, millal "vähem" võib tähendada "parem"., näiteks iseteenindus supermarketites ja bensiinijaamades, kus mõlemad kulud võivad väheneda ja kliendid eelistavad protsessis rohkem kaasata.
3. Tehke kindlaks tööstuse kõige kallim osa ja ajurünnakuid, kuidas olukorda muuta.
4. Mõelge sellele infotehnoloogia ja Internet loovalt rakendatud, võiks tööstusele anda. Milline võib see välja näha kolmekümne aasta pärast?
5. Pane end ostja kingadesse. Mis teda täna selle serveerimise juures ärritab? Kuidas seda paremini teha? Kas ostja saab osaleda mõne teenuse osutamises?
6. Rännake mõttes ajas tagasi ja kujutage ette, et toodet/teenust pole täna olemas. Kuidas alustaksite tööstust nullist, kui te ei saaks lihtsalt kopeerida selle ajaloolist arengut? Sellele küsimusele vastates ei saa te olemasolevaid meetodeid kasutada.
7. Milline näeks välja rohelisem tööstus? Aga sotsiaalselt vastutustundlikum? Selline, mis on sotsiaalsete muutustega rohkem kooskõlas? See, mis on huvitavam nii tarnijale kui ka ostjale?
8. Varasta ideid teistest tööstusharudest, mis konkureerivad uutel viisidel.
9. Varasta ideid teistest riikidest, mis teevad asju teisiti või odavamalt.
Kolmas viis kasumi suurendamiseks pikemas perspektiivis on siseneda uutesse segmentidesse, eriti nendesse, mis on "kõrvuti" segmentidega, milles te praegu tegutsete ja mis on teie jaoks kasumlikud. Mõned ideed on toodud allpool.
C. Tungimine uutesse segmentidesse
1. Mõelge, kuidas saaksite oma olemasolevat kulubaasi uues segmendis kasutada...
2. ...või kasuta olemasolevaid oskusi, mis sinu arvates on konkurentidest paremad.
3. Mõtle nendele toodetele/teenustele, mida need “head” kliendid, kes sul juba on, võiksid soovida sinult osta.
4. Tule teistega välja erinevaid viise kasutades oma olemasolevat tehnoloogiat.
5. Tehke nimekiri kõigist segmentidest, milles teie konkurendid tegutsevad. Miks sa seal ei tööta? (Kuid olge ettevaatlik: sellel võib olla mõjuvaid põhjuseid.)
6. Tutvuge oma "kolleegide" pakutavate teenuste valikuga teistes riikides ja/või sarnastes tööstusharudes.
7. Kas on konkurente, kes on sinu omaga seotud segmendis liidrid? Kas oleks mõttekas need soetada või ühisettevõte moodustada?
Õppeprogrammid sellel teemal:
Kaasaegse ettevõtluse programm: 21 kaugkursus: Isiklike huvide kaitsmine ettevõtluses, äritegevuse põhialused, äriplaneerimine, konkurentsianalüüs, ärimudeli arendamine, e-äri, logistika, strateegiliste liitude loomine, teadmusjuhtimine.