Äri strateegia. Ettevõtte arengustrateegia
Ettevõtte strateegia määratlemine sõltub põhimõtteliselt konkreetsest olukorrast, millesse ettevõte satub. Eelkõige puudutab see seda, kuidas ettevõtte juhtkond tajub erinevaid turuvõimalusi, milliseid oma potentsiaali tugevusi kavatseb ettevõte kasutada, millised on ettevõttes strateegiliste otsuste vallas traditsioonid jne. Tegelikult võime öelda, et nii palju kui on ettevõtteid, on sama palju konkreetseid strateegiaid. See aga ei tähenda, et mingit juhtimisstrateegiate tüpoloogiat oleks võimatu läbi viia. Strateegiate valimise praktika analüüs näitab, et strateegia sõnastamisel on ühised lähenemisviisid ja üldine raamistik, millesse strateegiad sobivad.
Nagu varem öeldud, sisse üldine vaade Strateegia on organisatsiooni tegevuse üldine suund, mille järgimine peaks pikemas perspektiivis viima selle eesmärgini. Selline arusaam strateegiast kehtib ainult siis, kui käsitletakse seda organisatsiooni tippjuhtimise tasemel. Organisatsioonihierarhias madalama taseme jaoks muutub kõrgema taseme strateegia eesmärgiks, kuigi kõrgema taseme jaoks oli see vahend. Nii toimivad näiteks ettevõtte kui terviku jaoks välja töötatud turukäitumise strateegiad selle ettevõtte turundusteenuse sihtmärkidena. Vältimaks ebaselgust strateegiate tõlgendamisel, käsitletakse edaspidi selles peatükis ainult organisatsiooni kui terviku, mitte selle üksikute üksuste strateegiaid.
Ettevõtte strateegiat määrates seisab juhtkond silmitsi kolme peamise probleemiga, mis on seotud ettevõtte positsiooniga turul:
Milline äri lõpetada;
Millist äri jätkata;
Millisesse ärisse minna?
Samal ajal pööratakse tähelepanu:
Mida organisatsioon teeb ja mida ei tee;
Mis on organisatsiooni poolt läbiviidavates tegevustes olulisem ja mis vähem oluline.
Strateegia väljatöötamise lähenemisviisid
Strateegilise juhtimise valdkonna ühe juhtiva teoreetiku ja spetsialisti M. Porteri sõnul on ettevõtte turul käitumise strateegia väljatöötamiseks kolm peamist lähenemist (Porter, ptk 2).
Esimene lähenemine on seotud juhtpositsioon kulude minimeerimisel. tootmine. Seda tüüpi strateegiad on seotud sellega, et ettevõte saavutab oma toodete tootmise ja müügi kõige madalamad kulud. Selle tulemusel võib ta sarnaste toodete madalamate hindade kaudu saavutada suurema turuosa. Seda tüüpi strateegiat rakendavatel ettevõtetel peab olema hea tootmis- ja tarnekorraldus, hea tehnoloogia ja projekteerimisbaas, samuti hea süsteem toote levitamine. Madalaimate kulude saavutamiseks kõrge tase teostus, tuleb läbi viia kõik, mis on seotud tootmiskulude ja selle vähendamisega. Selle strateegiaga turundus ei pea tingimata olema kõrgelt arenenud.
Teine lähenemine strateegia väljatöötamisele on seotud spetsialiseerumine tootmisele. Sel juhul peab ettevõte teostama kõrgelt spetsialiseerunud tootmist ja kvaliteetset turundust, et tõusta oma valdkonnas liidriks. See toob kaasa asjaolu, et ostjad valivad selle ettevõtte tooteid, isegi kui hind on üsna kõrge. Seda tüüpi strateegiat rakendavatel ettevõtetel peab olema kõrge teadus- ja arendustegevuse suutlikkus, suurepärased disainerid, suurepärane süsteem kvaliteetsete toodete tagamiseks ja arenenud turundussüsteem.
Kolmas lähenemine viitab teatud turusegmendi fikseerimine ja jõupingutuste koondamine ettevõtted valitud turusegmendis. Sel juhul määrab ettevõte põhjalikult kindlaks teatud turusegmendi vajadused teatud tüüpi tootele. Sel juhul võib ettevõte püüda vähendada kulusid või järgida toote tootmisel spetsialiseerumispoliitikat. Neid kahte lähenemist on võimalik ka kombineerida. Kolmandat tüüpi strateegia elluviimisel on aga absoluutselt kohustuslik see, et ettevõte peab oma tegevuses lähtuma eelkõige teatud turusegmendi klientide vajaduste analüüsist. See tähendab, et ta ei peaks lähtuma oma kavatsustest mitte turu vajadustest üldiselt, vaid väga konkreetsete või isegi konkreetsete klientide vajadustest.
Vaatleme mõningaid levinumaid ettevõtluse arendamise strateegiaid, mida praktika on kontrollinud ja mida on kirjanduses laialdaselt käsitletud (vt nt Kotler, lk 58-59). Neid strateegiaid nimetatakse tavaliselt põhilised, või viide. Need peegeldavad nelja erinevat lähenemist ettevõtte kasvule ja on seotud ühe või mitme elemendi oleku muutumisega: 1) toode; 2) turg; 3) tööstus; 4) ettevõtte positsioon tööstusharus; 5) tehnoloogia. Igaüks neist viiest elemendist võib olla ühes kahest olekust: olemasolevas või uues olekus. Näiteks toote puhul võib see olla kas otsus toota sama toodet või liikuda uue toote tootmiseks.
Kontsentreeritud kasvustrateegiad
Esimese rühma referentsstrateegiad moodustavad nn kontsentreeritud kasvustrateegiad. See hõlmab neid strateegiaid, mis on seotud toote ja (või) turu muutustega ega mõjuta ülejäänud kolme elementi. Neid strateegiaid järgides püüab ettevõte oma toodet täiustada või hakata tootma uut ilma oma tööstust muutmata. Turu osas otsib ettevõte võimalusi olemasoleval turul oma positsiooni parandamiseks või uuele turule liikumiseks.
Esimese rühma konkreetsed strateegiatüübid on järgmised:
strateegia turupositsiooni tugevdamiseks, milles ettevõte teeb kõik selleks, et võita antud tootega antud turul parim positsioon. Seda tüüpi strateegia elluviimiseks on vaja palju turundustööd. Võib esineda ka katseid rakendada nn horisontaalset integratsiooni, mille käigus ettevõte püüab kehtestada kontrolli oma konkurentide üle;
turu arendamise strateegia, mis seisneb juba toodetud tootele uute turgude otsimises;
tootearenduse strateegia, mis hõlmab kasvuprobleemi lahendamist uue toote tootmise kaudu, mis müüakse ettevõtte poolt juba välja töötatud turul.
Äripraktikas
Maailma karastusjookide tootmise liider Coca-Cola jätkab vaatamata oma hiiglaslikule suurusele intensiivset arengut, investeerides oma potentsiaali laiendamisse tohutuid rahasummasid. IN 1996 Ettevõte tegi investeeringuid summas 1,5 Nii suuri investeeringuid pole ta oma enam kui saja-aastase ajaloo jooksul kunagi teinud. Märkimisväärne osa neist investeeringutest tehti Venemaale, mille potentsiaalse turu pärast konkureerib Coca-Cola ägedalt 70ndate algusest Venemaal tegutseva Pepsicoga.
Saabunud Venemaale oluliselt hiljem kui PepsiCo, asus Coca-Cola, saades aru, et tal on konkurendiga võrreldes veidi kehvem positsioon, intensiivselt tegelema tootmisbaasi loomisega. Aprillis 1994 ta tellis Moskvas villimistehase, mille ehitamine läks talle maksma 65 miljonit dollarit. Pärast seda detsembris 1995 pandi Peterburi lähedal Pulkovos tööle tehas, mille ehitamine läks maksma 40 miljonit dollarit. Olles kindlustanud tootmisbaasi Venemaa suurimate linnade piirkonnas, pööras Coca-Cola tähelepanu teistele Venemaa piirkondadele. TO1998 Coca-Cola plaanib suurendada investeeringute kogumahtu Venemaale 500 miljonit dollarit
Coca-Cola peab Siberit üheks kõige atraktiivsemaks piirkonnaks ettevõtluse arendamiseks. IN 1995 ta püüdis saada Siberi suurima joogitootja, Novosibirski firma VINAP nõusolekut ühistegevuse alustamiseks. Kuid VINAPi strateegiliseks partneriks saanud PepsiCo kaotas. Coca-Cola ettevõtet see aga ei peatanud. Ta alustas tehase ehitamist Krasnojarskis. Lisaks plaanib Coca-Cola tehased rajada ka teistesse Siberi linnadesse.
Koos Krasnojarskisse tehase ehitamisega alustas Coca-Cola ettevõte Siberis jaotusvõrgu loomist. - jaotuskeskused paljudes linnades. Samuti on kavas luua piirkonna eripärasid arvestav jookide transpordisüsteem. Eelkõige hakatakse kaupade kohaletoimetamiseks kasutama sellist spetsiifilist transpordiliiki nagu jõetransport.
Kui varem kasutati strateegia mõistet ainult sõjalistes olukordades, siis nüüd on selle mõiste tähendus oluliselt laienenud. Nüüd peab iga ettevõtte omanik strateegia läbi mõtlema. Peakski, aga tegelikkuses seda alati ei juhtu.
Väga sageli näeb ettevõtte äristrateegia välja umbes selline: lähme tülli ja siis vaatame. See toob kaasa asjaolu, et kõik toimingud tehakse "puudutusega". Ja kuigi äris on õnne element, nõuab edu saavutamine palju rohkem rasket tööd ja läbimõeldud plaani kui juhus.
Selge äriarenduse strateegia võimaldab läheneda ärile süsteemselt, teha sisukaid tegevusi ja saavutada prognoositavaid tulemusi. Tänases artiklis vaatleme ettevõtte arendamise strateegiate tüüpe.
Äristrateegiate tüübid:
1. Kontsentreeritud kasvustrateegia. See strateegia hõlmab ettevõtte positsiooni tugevdamist turul. Selle arengusuuna raames saab toodetavat toodet täiustada või luua midagi uut, mis on klientide poolt rohkem nõutud.
2. Integreeritud kasvustrateegia. Seda tüüpi äristrateegiaid rakendatakse äristruktuuri laiendamise ja uute osakondade avamise kaudu. Ettevõte saab areneda seestpoolt või osta teisi ettevõtteid, mis tegelevad sellega seotud tegevustega.
Nii saate vähendada ärikulusid ja saada täiendavat kasumit seal, kus varem oli vaja investeeringuid.
3. Mitmekesistamise kasvustrateegia. Selle strateegiaga püüab ettevõte väljuda oma mõjust.
Näiteks laiendab see valikut kaupade või teenustega, mis ei ole praeguse pakkumisega seotud. Teine võimalus seda tüüpi väikeettevõtte strateegia jaoks on otsida uut tüüpi tegevusi, olemata seotud olemasolevatega.
4. Vähendamise strateegia. Mõnikord tuleb sammu edasi astumiseks astuda kaks sammu tagasi. Ebastabiilses turuolukorras võib ettevõtte juhtkond valida organisatsiooni äristrateegia, mis hõlmab ettevõtte või selle osa sulgemist, kulude järsku vähendamist või maksimaalse kasu saamist ettevõttes. lühike aeg järgnes ettevõtte likvideerimine.
Sageli võimaldab see kriisiolukorrast välja tulla kõige väiksemate kaotustega.
Äristrateegia väljatöötamine ja sobivaima valimine eeldab kogemust, intuitsiooni, oskust hankida ja analüüsida teavet usaldusväärsetest allikatest, arusaamist äriprotsessidest ja turuolukorrast.
IN kaasaegne maailm kõik muutub kiiresti ja kui väline või sisemine olukord on muutunud, võib olla kriitilise tähtsusega strateegia õigeaegne muutmine. Sel juhul peate järgima valitud teed, välja arvatud juhul, kui esineb vääramatu jõud. Nii või teisiti on igal ettevõtjal mõttekas arendada äristrateegi mõtteviisi.
Nüüd pole äristrateegiate tüübid ja omadused teile saladuseks. Järgmistes materjalides räägime igast strateegiatüübist eraldi. Ühendust pidama.
Kui oled huvitatud ettevõtlusest, proovige kätt 10-päevases ärimängus “Sinu algus”, milles hakkate oma andeid ja tugevusi kasutades oma äriga raha teenima!
Ettevõtte strateegia määratlemine sõltub põhimõtteliselt konkreetsest olukorrast, millesse ettevõte satub. Eelkõige puudutab see seda, kuidas ettevõtte juhtkond erinevaid turuvõimalusi tajub ja milliseid oma potentsiaali tugevusi kavatseb ettevõte kasutada.
Ettevõtte strateegiat määrates seisab juhtkond silmitsi kolme peamise probleemiga, mis on seotud ettevõtte positsiooniga turul:
* milline äri lõpetada;
* millist äri jätkata;
* millisesse ärisse minna.
Samal ajal pööratakse tähelepanu:
* mida organisatsioon teeb ja mida ei tee;
* mis on organisatsiooni poolt läbiviidavates tegevustes olulisem ja mis vähemtähtis.
Levinuimaid äriarendusstrateegiaid käsitletakse kirjanduses laialdaselt „viite“ nimetuse all. Need peegeldavad nelja erinevat lähenemist ettevõtte kasvule ja on seotud muutustega ühe või mitme elemendi seisundis:
1) toode;
3) tööstus;
4) ettevõtte positsioon tööstusharus;
5) tehnoloogia.
Igaüks neist viiest elemendist võib olla ühes kahest olekust: olemasolevas või uues olekus. Näiteks toote puhul võib see olla kas otsus toota sama toodet või liikuda uue toote tootmiseks.
Esimese võrdlusstrateegiate rühma moodustavad nn kontsentreeritud kasvustrateegiad. See hõlmab neid strateegiaid, mis on seotud toote ja (või) turu muutustega ega mõjuta ülejäänud kolme elementi. Neid strateegiaid järgides püüab ettevõte oma toodet täiustada või hakata tootma uut ilma oma tööstust muutmata. Turu osas otsib ettevõte võimalusi olemasoleval turul oma positsiooni parandamiseks või uuele turule liikumiseks.
Esimese rühma konkreetsed strateegiatüübid on järgmised:
* Turul positsiooni tugevdamise strateegia, milles ettevõte teeb kõik, et saavutada antud tootega antud turul parim positsioon. Seda tüüpi strateegia elluviimiseks on vaja palju turundustööd.
* Turu arendamise strateegia, mis seisneb juba toodetud tootele uute turgude otsimises.
* Tootearendusstrateegia, mis hõlmab kasvuprobleemi lahendamist läbi uue toote tootmise, mis müüakse ettevõtte poolt juba välja töötatud turul.
Teise võrdlusstrateegiate rühma kuuluvad need äristrateegiad, mis on seotud ettevõtte laienemisega uute struktuuride lisamise teel. Neid strateegiaid nimetatakse integreeritud kasvustrateegiateks. Tavaliselt saab ettevõte selliseid strateegiaid kasutada, kui tal on tugev äri, ta ei saa järgida kontsentreeritud kasvustrateegiaid ja samal ajal ei lähe integreeritud kasv vastuollu tema pikaajaliste eesmärkidega. Ettevõte saab saavutada integreeritud kasvu kas omandiõiguse omandades või seestpoolt laienedes. Mõlemal juhul muutub ettevõtte positsioon tööstuses.
Integreeritud kasvustrateegiaid on kahte peamist tüüpi:
* Vastupidise vertikaalse integratsiooni strateegia eesmärk on kasvatada ettevõtet hankimise või tarnijate üle kontrolli tugevdamise kaudu. Ettevõte võib luua tarneid teostavaid tütarettevõtteid või omandada ettevõtteid, kes juba tarnivad.
* Edasisuunalise vertikaalse integratsiooni strateegia väljendub ettevõtte kasvus läbi kontrolli omandamise või tugevdamise ettevõtte ja lõpptarbija vahel paiknevate struktuuride, nimelt jaotus- ja müügisüsteemide üle. Selline integreerimine on väga kasulik, kui vahendusteenused laienevad väga palju või kui ettevõte ei leia kvaliteetse tööga vahendajaid.
Kolmas rühm võrdlusettevõtte arendamise strateegiaid on mitmekesised kasvustrateegiad. Neid strateegiaid rakendatakse juhul, kui ettevõte ei saa antud turul edasi areneda antud tootega antud valdkonnas.
Sõnastatakse peamised tegurid, mis määravad mitmekesise kasvustrateegia valiku:
* teostatava ettevõtte turud on küllastunud või vähenenud nõudlus toote järele, kuna toode on suremas;
* praegune äri annab vajadusi ületava raha juurdevoolu, mida saab kasumlikult investeerida teistesse ärivaldkondadesse;
* uus äri võib põhjustada sünergilist efekti, näiteks tänu parim kasutus seadmed, komponendid, toorained jne;
* monopolivastane regulatsioon ei võimalda selles valdkonnas äritegevuse edasist laiendamist;
*võimalik vähendada maksudest saadavat kahju;
*võib hõlbustada juurdepääsu maailmaturgudele;
* saab meelitada uusi kvalifitseeritud töötajaid või paremini ära kasutada olemasolevate juhtide potentsiaali.
Mitmekesise kasvu peamised strateegiad on järgmised:
* Keskse mitmekesistamise strateegia põhineb olemasolevas äritegevuses sisalduvate uute toodete tootmiseks lisavõimaluste otsimisel ja kasutamisel. See tähendab, et olemasolev tootmine jääb ettevõtte keskmesse ja uus tootmine tekib arenenud turu võimalustest, kasutatavast tehnoloogiast vm. tugevused ettevõtte toimimine. Sellised võimalused võivad olla näiteks kasutatava spetsiaalse turustussüsteemi võimalused;
* Horisontaalne mitmekesistamise strateegia hõlmab kasvuvõimaluste otsimist olemasoleval turul uute, seda vajavate toodete kaudu uus tehnoloogia, mis erineb kasutatavast. Selle strateegiaga peaks ettevõte keskenduma tehnoloogiliselt mitteseotud toodete tootmisele, mis kasutaksid ettevõtte olemasolevaid võimalusi näiteks tarnevaldkonnas. Sest Uus toode peaks olema keskendunud põhitoote tarbijale, siis peab see oma omadustelt olema kaasas juba toodetava tootega. Oluline tingimus selle strateegia rakendamine on ettevõtte esialgne hinnang enda kompetentsusele uue toote valmistamisel;
* konglomeratiivse hajutamise strateegia seisneb selles, et ettevõte laieneb uute toodete tootmisega, mis ei ole tehnoloogiliselt seotud juba toodetud toodetega ja mida müüakse uutel turgudel. See on üks raskemini rakendatavaid arendusstrateegiaid, kuna selle edukas rakendamine sõltub paljudest teguritest, eelkõige olemasoleva personali ja eriti juhtide kompetentsist, hooajalisusest turu elus, vajalike rahasummade olemasolust, jne.
Neljandat tüüpi võrdlusettevõtte arendamise strateegiad on vähendamise strateegiad. Neid rakendatakse siis, kui ettevõttel on pärast seda vaja oma jõud ümber koondada pikk periood kasv või vajadus parandada efektiivsust, kui majanduses on langus ja dramaatilised muutused, nagu näiteks struktuurne kohandamine jne. Sellistel juhtudel kasutavad ettevõtted sihipäraseid ja kavandatud tootmise vähendamise strateegiaid. Nende strateegiate rakendamine ei ole ettevõtte jaoks sageli valutu. Siiski tuleb selgelt mõista, et need on samad ettevõtte arendamise strateegiad, mis käsitletud kasvustrateegiad ja teatud tingimustel ei saa neid vältida. Veelgi enam, mõnikord on need ainsad võimalikud strateegiad ettevõtte uuendamiseks, kuna enamikul juhtudel on uuendamine ja kasv üksteist välistavad äriarendusprotsessid.
Sihtotstarbelisi äritegevuse vähendamise strateegiaid on nelja tüüpi:
* likvideerimisstrateegia on vähendamise strateegia äärmuslik juhtum ja seda viiakse ellu siis, kui ettevõte ei saa edasi tegutseda;
* "saagi" strateegia hõlmab loobumist ettevõtte pikaajalisest vaatest lühiajalise tulu maksimeerimise kasuks. Seda strateegiat rakendatakse ummikettevõttele, mida ei saa kasumlikult müüa, kuid mis võib saagikoristuse ajal tulu teenida. See strateegia hõlmab ostu- ja tööjõukulude vähendamist ning olemasoleva toote ja toodangu müügist saadava tulu maksimeerimist, mis jätkuvalt väheneb. Saagikoristusstrateegia eesmärk on tagada, et teatud äritegevuse järkjärgulise nulli vähendamisega saavutatakse vähendamisperioodil maksimaalne kogutulu;
* Vähendamise strateegia on olukord, kus ettevõte sulgeb või müüb ühe oma osakonna või ettevõtte, et muuta oma äritegevuse piire pikaajaliselt. Sageli rakendavad seda strateegiat mitmekesised ettevõtted, kui üks tööstusharudest ei sobi hästi teistega. Seda strateegiat rakendatakse ka siis, kui on vaja hankida vahendeid perspektiivikamate äride arendamiseks või uute ettevõtete käivitamiseks, mis on paremini kooskõlas ettevõtte pikaajaliste eesmärkidega. On ka teisi olukordi, mis nõuavad vähendamise strateegiat;
* kulude vähendamise strateegia on kulude vähendamise strateegiale üsna lähedane, kuna selle põhiideeks on kulude vähendamise võimaluste otsimine ja vastavate kulude vähendamise meetmete rakendamine. Sellel strateegial on aga kindel eristavad tunnused, mis seisneb selles, et see on rohkem keskendunud üsna väikeste kuluallikate kõrvaldamisele ja ka selles, et selle rakendamine on ajutiste või lühiajaliste meetmete laad. Selle strateegia rakendamine on seotud tootmiskulude vähenemise, tootlikkuse kasvu, töötajate palkamise ja isegi vallandamise vähendamise ning tootmise lõpetamisega. kasumlikud tooted ja kahjumlike rajatiste sulgemine. Võib arvata, et kulude vähendamise strateegia muutub vähendamise strateegiaks siis, kui osakondi või põhivara hakatakse müüma piisavalt suures mahus.
Reaalses praktikas saab ettevõte korraga rakendada mitut strateegiat. See on eriti levinud paljude tööstusettevõtete seas. Ettevõte võib strateegiate elluviimisel järgida ka teatud järjestust. Esimese ja teise juhtumi kohta ütlevad nad, et ettevõte rakendab kombineeritud strateegiat.
Organisatsiooni strateegia määramine sõltub põhimõtteliselt konkreetsest olukorrast, millesse organisatsioon satub. Kuid strateegiate kujundamisel on mõned üldised lähenemisviisid ja mõned ühised piirid, mis strateegiaid piiravad.
Üldiselt on strateegia organisatsiooni tegevuse üldine suund, mille järgimine peaks pikemas perspektiivis viima selle eesmärgini. Selline arusaam strateegiast kehtib ainult organisatsiooni tippjuhtimise seisukohast.
Sest madal tase hierarhias saab tipptaseme strateegiast eesmärk. Näiteks ettevõtte kui terviku jaoks välja töötatud turukäitumise strateegia näeb välja nagu ettevõtte turundusosakonna eesmärgid.
Vaatame organisatsiooni strateegiat tervikuna. Ettevõtte strateegia kindlaksmääramisel otsustab juhtkond kolm peamist organisatsiooni olukorraga seotud küsimust turul:
Mis äri (tegevuse liik) lõpetada;
Millist äri jätkata;
Millisesse ärisse minna?
See tähendab, et strateegia keskendub:
Mida organisatsioon teeb ja mida ei tee;
Mis on organisatsiooni tegevuses olulisem ja mis vähem oluline.
Kuulsa strateegilise planeerimise teoreetiku M. Porteri sõnul on ettevõtte turul käitumise strateegia väljatöötamiseks kolm peamist valdkonda:
1. Esimene valdkond on seotud juhtimisega tootmiskulude minimeerimisel. Seda tüüpi strateegiat seostatakse asjaoluga, et organisatsioon saavutab oma toodete tootmise ja müügi kõige madalamad kulud. Tänu sellele saab ta endale rohkem lubada madalad hinnad sarnaste toodete jaoks ja seeläbi turuosa võita. Sellistel ettevõtetel peab olema kõrge tootmis- ja tarnekorraldus, hea tehnoloogia ja projekteerimisbaas, samuti tõhus süsteem toote levitamine. See tähendab, et madalaimate kulude saavutamiseks on vaja, et tootmiskulud oleksid kõige madalamad. Selle strateegiaga turundus ei nõua suurt arengut.
2. Strateegia arendamise teine valdkond on seotud tootetootmise spetsialiseerumisega. Sel juhul peab ettevõte oma toodete tootmises liidriks saamiseks läbi viima kõrgelt spetsialiseerunud tootmise ja turustamise. See viib selleni, et ostjad valivad selle kaubamärgi toote, isegi kui hind on üsna kõrge. Sellisel ettevõttel peab olema suur potentsiaal teaduse arenguid, disainerid, tugisüsteem Kõrge kvaliteet tooteid, aga ka väljatöötatud turundussüsteemi.
3. Strateegia määratlemise kolmas valdkond on seotud turusegmendi fikseerimisega ja ettevõtte jõupingutuste koondamisega sellele. See ei tööta kogu turul, vaid uurib hoolikalt konkreetset tüüpi toote turuvajadusi. Sel juhul võib ettevõte püüda vähendada kulusid või järgida toote tootmisel spetsialiseerumispoliitikat. Kuid organisatsiooni jaoks, kui ta järgib kolmandat tüüpi strateegiat, on peamine asi, et ta peab oma tegevust tingimata üles ehitama eelkõige konkreetse turusegmendi klientide vajaduste analüüsile. See tähendab, et see peaks võtma arvesse mitte turu üldiselt, vaid väga konkreetsete, võib-olla isegi konkreetsete klientide vajadusi.
Kirjanduses enimlevinud, praktikas testitud ja laialdasemalt käsitletud äriarendusstrateegiaid nimetatakse põhi- ehk referentsideks. Nad toovad esile neli erinevat lähenemisviisi organisatsiooni kasvule, mis hõlmavad muutusi ühes või mitmes elemendis:
Toode;
Tööstusharud;
organisatsiooni olek tööstuses;
Tehnoloogiad.
Kõik need elemendid võivad olla ühes kahest olekust:
a) hetkeolukord;
b) uus seisund.
Esimene võrdlusstrateegiate rühm koosneb nn kontsentreeritud kasvustrateegiatest.
Need hõlmavad toote- ja/või turumuutustega seotud strateegiaid ega mõjuta ülejäänud kolme elementi. Sel juhul püüab ettevõte oma toodet täiustada või võtta kasutusele uut toodet ilma oma tööstust muutmata. Turu osas otsib ettevõte võimalusi olemasoleval turul oma positsiooni parandamiseks või uuele liikumiseks. See kontsentreeritud kasvustrateegiate rühm sisaldab järgmisi strateegiaid:
1. Strateegia positsiooni tugevdamiseks turul, kui ettevõte teeb kõik, et võita antud tootega antud turul parim positsioon.
Selle strateegia rakendamiseks on vaja suuri turunduspingutusi. Selle strateegia elluviimisega kaasneb ka nn “horisontaalse integratsiooni” rakendamine, mille kaudu organisatsioon püüab luua kontrolli oma konkurentide üle.
2. Turu arendamise strateegia, mis hõlmab uute turgude leidmist juba toodetavale tootele.
3. Tootearendusstrateegia hõlmab kasvu läbi uue toote tootmise ja selle müügi organisatsiooni poolt hõivatud turul. Teise võrdlusstrateegiate rühma moodustavad äristrateegiad, mis hõlmavad organisatsiooni laiendamist uute struktuuride lisamisega. Neid strateegiaid nimetatakse integreeritud kasvustrateegiateks. Organisatsioon võib saavutada integreeritud kasvu kas kinnisvara omandades või seestpoolt laienedes. Samal ajal toimuvad muutused ettevõtte positsioonis tööstuses.
Integreeritud kasvustrateegiaid on kahte peamist tüüpi:
1. Vastupidise vertikaalse integratsiooni strateegia, mille eesmärk on kasvatada ettevõtet tarnijate üle kontrolli omandamise või tugevdamise kaudu, samuti tarnijate tütarettevõtete moodustamise kaudu.
Selline strateegia võib ettevõttele pakkuda positiivseid tulemusi, mis on seotud sõltuvuse vähendamisega komponentide hindade kõikumisest ja tarnijate taotlustest. Sel juhul võivad tarned kui ettevõtte kululiigid muutuda sissetulekuks.
2. Vertikaalse integratsiooni strateegia liigub edasi. See väljendub omandamise või kontrolli kasvus ettevõtte ja tarbija vahel paiknevate struktuuride üle, see tähendab kontrollis turustus- ja müügisüsteemi üle.
Selline integratsioon tuleb kasuks siis, kui vahendajate teenuseid oluliselt laiendatakse või kui ettevõte ei leia kvaliteetse tööga vahendajaid.
Kolmas rühm referentsettevõtluse arendamise strateegiaid on mitmekesised kasvustrateegiad. Neid strateegiaid rakendatakse, kui ettevõte ei saa sellel turul selle tootega selles valdkonnas edasi areneda. Seda tüüpi strateegiad on järgmised: 1. Keskse mitmekesistamise strateegia, mis põhineb uute toodete tootmiseks lisavõimaluste otsimisel ja kasutamisel olemasolevas äris. Samal ajal jääb ettevõtte keskmesse olemasolev tootmine ning olemasolevatest võimalustest lähtuvalt tekib uus tootmine:
a) kontrollib turgu;
b) vastavalt kasutatavale tehnoloogiale või tegutseva ettevõtte muudele tugevustele.
2. Horisontaalne mitmekesistamise strateegia, mis hõlmab kasvuvõimaluste otsimist olemasoleval turul uute toodete kaudu. Selline strateegia nõuab uut tehnoloogiat, mis erineb olemasolevast. Ettevõte peaks keskenduma selliste tehnoloogiliselt sõltumatute toodete tootmisele, mis kasutaksid ettevõtte olemasolevaid võimalusi (näiteks tarnetööstuses). Tulenevalt asjaolust, et uus toode peab olema orienteeritud põhitoote tarbijale, peavad selle omadused olema orienteeritud põhitoote tarbijale ning selle omadused peavad kaasnema valmistatava tootega.
Sellise strateegia elluviimise oluliseks tingimuseks on ettevõtte eelnev hinnang enda kompetentsusele uue toote tootmisel.
3. Konglomeraatide mitmekesistamise strateegia, mis seisneb selles, et ettevõte laieneb läbi toodete tootmise, mis ei ole tehnoloogiliselt seotud uute toodetega, mida toodetakse ja müüakse uutel turgudel. Seda strateegiat on kõige raskem rakendada, sest edukas rakendamine sõltub paljudest teguritest, eelkõige olemasoleva personali, eriti juhtide kompetentsist.
Neljanda võrdlusettevõtte arendamise strateegiate rühma moodustavad vähendamise strateegiad.
Neid strateegiaid rakendatakse siis, kui ettevõte peab pärast pikka kasvuperioodi uuesti rühmitama või vastuseks vajadusele tõhustada, kui majanduses on majanduslangus ja dramaatilised muutused (näiteks struktuurne kohandamine). Sel juhul kasutavad ettevõtted tahtlikult sihipärast ja kavandatud vähendamist.
See protsess ei ole ettevõtte jaoks valutu. Kuid me peame mõistma, et need strateegiad on samad ettevõtte arendamise strateegiad nagu ülalpool käsitletud kasvustrateegiad ja teatud tingimustel ei saa neid vältida kui ainsat võimalust äri värskendamiseks. Ettevõtluse eesmärgipäraseks vähendamiseks eristatakse järgmist tüüpi strateegiaid:
1) likvideerimisstrateegia. Seda kasutatakse viimase abinõuna, kui ettevõte ei saa äritegevust jätkata;
2) vähendamise strateegia. See tähendab, et ettevõte sulgeb või müüb ühe oma osakonna, et teha pikaajalisi muudatusi oma äritegevuse ulatuses. Seda strateegiat rakendatakse siis, kui on vaja hankida vahendeid perspektiivikamate arendamiseks või uute, ettevõtte pikaajalistele eesmärkidele vastavate eesmärkide käivitamiseks;
3) kulude vähendamise strateegia. Põhiidee on otsida võimalusi kulude vähendamiseks ja võtta kasutusele vastavad meetmed nende vähendamiseks. Iseloomulik tunnus See strateegia seisneb selles, et selle eesmärk on kõrvaldada suhteliselt väikesed kulude allikad ning selle rakendamine on ajutiste ja lühiajaliste meetmete olemus. Selle strateegia elluviimine hõlmab tootmiskulude alandamist, tootlikkuse suurendamist, töötajate palkamise vähendamist ja isegi koondamist, kasumlike toodete tootmise lõpetamist ja kasumlike ettevõtete sulgemist.
Praktikas saab ettevõte korraga rakendada mitut strateegiat. See on eriti levinud mitmekesistes ettevõtetes. Ettevõte saab strateegiate elluviimisel ajada järjekorda, siis loetakse, et ettevõte rakendab kombineeritud strateegiat.
Lehekülg
3
Ettevõtte pühendumus varasematele strateegiatele loob arengus teatava inertsi. Uutele strateegiatele üleminekuga seoses ei ole võimalik täielikult loobuda kõigist varasematest kohustustest. Seetõttu tuleb uute strateegiate valikul arvestada asjaoluga, et mõnda aega jäävad kehtima eelmiste aastate kohustused, mis vastavalt piiravad või isegi kohandavad uute strateegiate elluviimise võimalusi. Seetõttu on uute strateegiate rakendamise käigus vaja kehtestada kohustused nende rakendamiseks.
Järeldus kolmanda peatüki kohta. Väliskeskkonnast sõltuvuse määr mõjutab oluliselt ettevõtte strateegia valikut. On olukordi, kus ettevõte on niivõrd sõltuv oma toodete tarnijatest ja ostjatest, et teeb tahes-tahtmata strateegiavaliku, lähtudes vaid võimalustest oma potentsiaali maksimaalselt ära kasutada.
Ettevõtluse arendamise strateegiate tüübid
Ettevõtte arendamise strateegiaid on neli rühma:
1) kontsentreeritud kasvustrateegiad,
2) integreeritud kasvustrateegiad,
3) kasvustrateegiad,
4) vähendamise strateegiad.
Vaatame kõiki neid rühmi üksikasjalikumalt ja selgitame välja nende peamised erinevused.
Esimene võrdlusstrateegiate rühm koosneb kontsentreeritud kasvustrateegiatest. See hõlmab neid strateegiaid, mis on seotud toote või turu muutustega. Neid strateegiaid järgides püüab ettevõte oma toodet täiustada või hakata tootma uut ilma oma tööstust muutmata. Turu osas otsib ettevõte võimalusi oma positsiooni parandamiseks olemasoleval turul või uuele turule liikumiseks. Selle rühma konkreetsed strateegiad on järgmised:
1. turupositsiooni parandamise strateegia,
2. turu arendamise strateegia,
3. tootearenduse strateegia.
Seda strateegiate rühma iseloomustavad suured turundustegevused.
Teise võrdlusstrateegiate rühma kuuluvad need äristrateegiad, mis on seotud ettevõtte äritegevuse laiendamisega uute struktuuride lisamise teel. Tavaliselt saab ettevõte selliseid strateegiaid kasutada, kui tal on tugev äri, ta ei saa järgida kontsentreeritud kasvustrateegiaid ja samal ajal ei lähe integreeritud kasv vastuollu tema pikaajaliste eesmärkidega. Ettevõte võib saavutada integreeritud kasvu kas kinnisvara omandades või seestpoolt laienedes. Mõlemal juhul muutub ettevõtte positsioon tööstuses.
Integreeritud kasvustrateegiaid on kahte peamist tüüpi:
vastupidise vertikaalse integratsiooni strateegia,
Edastage vertikaalse integratsiooni strateegia.
Eripäraks on kontrolli omandamine või tugevdamine ettevõtte ja lõpptarbija vahel asuvate tarnijate või struktuuride üle.
Kolmas võrdlusettevõtte arendamise strateegiate rühm on kasvustrateegia. Neid strateegiaid rakendatakse juhul, kui ettevõte ei saa antud turul edasi areneda antud tootega antud valdkonnas. Nende strateegiate valikut määravad peamised tegurid on sõnastatud:
· äriturud on küllastunud,
· maksukahju saab vähendada,
· juurdepääsu maailmaturgudele saab hõlbustada,
· Võib värvata uusi kvalifitseeritud töötajaid.
Peamised mitmekesistamise kasvustrateegiad on järgmised:
· tsentraliseeritud mitmekesistamise strateegia,
· horisontaalne mitmekesistamise strateegia.
Need põhinevad uute toodete tootmiseks lisavõimaluste otsimisel ja kasutamisel.
Neljas rühm on vähendamise strateegiad. Neid rakendatakse siis, kui ettevõttel on pärast pikka kasvuperioodi vaja jõud ümber koondada või vajadusest tõsta efektiivsust, kui majanduses on majanduslangused ja dramaatilised muutused.
Sihtotstarbelisi äritegevuse vähendamise strateegiaid on nelja tüüpi:
· likvideerimisstrateegia;
· saagikoristuse strateegia;
· vähendamise strateegia;
· kulude vähendamise strateegia.
Kokkuvõte neljanda peatüki kohta. Neid strateegiaid rakendatakse reeglina vähetõotavatele ettevõtetele, mida ei saa kasumlikult müüa, kuid mis võivad siiski teenida tulu. Tuleb märkida, et reaalses praktikas saab organisatsioon korraga rakendada mitut strateegiat, mis ei ole üksteisega vastuolus.
Järeldus
Niisiis, oleme vaadanud, mis on strateegilise planeerimise protsess, milliseid strateegiaid saab organisatsioon antud olukorras valida? See võimaldab meil selle töö põhjal teha järgmised järeldused:
· strateegiline planeerimine- See komponent organisatsiooni juhtimine, algab see selle missiooni määratlemisest. Seejärel kujundatakse eesmärgid ja kriteeriumid selle saavutamiseks. Eesmärkide saavutamine peaks viima tulemusteni, mida tuleks vaadelda aja, ruumi, ressursi ja loogiliste raamistike suhtes. Eesmärgid ja tulemused saavutatakse läbi strateegia ja strateegilise planeerimise.
· strateegilisel planeerimisel tuleks arvesse võtta mitte ainult tulevase sündmuse jaoks tehtavate otsuste ja ettevõtlike tegevuste olemust, vaid ka vastupidist mõju - tulevaste sündmuste mõju kavandatud otsusele ja tegevustele.
planeerimine on vajalik ja kasulik tööriist kasutatakse strateegia kujundamisel ja elluviimisel. Strateegiline planeerimine tagab tehtavate otsuste terviklikkuse, järjepidevuse ja järjepidevuse ning organisatsiooni kui terviku toimimise.
Planeerimisstrateegiad võimaldavad teil ära tunda võimalikke stsenaariume ja võtta meetmeid soovitud stsenaariumide elluviimiseks ja ebasoodsate stsenaariumide vältimiseks.
Seega võime teha üldise järelduse: strateegiline planeerimine mängib iga organisatsiooni elus tohutut rolli ja aitab mõnikord ka ellu jääda.
Meskon M.H. Juhtimise alused" 5. peatükk Organisatsiooni strateegia kavandamine.
Vikhansky O.S. Juhtimine, 4. peatükk “Ettevõtte strateegia valimine”