Millised on organisatsiooni juhtimisstruktuurid? Ettevõtete tüüpilised organisatsioonilised struktuurid
a) Raske organisatsioonilised struktuurid
1. Lineaarne
Organisatsiooni struktuur, kus puuduvad osakonnad ja töötajate arv ei ületa juhi kontrollitavust. Konstruktsioonis on ainult lineaarsed vertikaalsed ühendused, horisontaalseid ühendusi pole. Täielik vastutus kõigi juhtimisfunktsioonidega töötamise eest lasub juhil.
Organisatsiooni juhile võivad alluda mitmed keskastmejuhid. Kuid samal ajal ei toimu juhtimise spetsialiseerumine mitte funktsionaalsel alusel, vaid töömahu järgi (näiteks poe kahe osakonna juhatajad, kellel on samad funktsioonid, annavad aru kaupluse juhatajale )
Lineaarse struktuuri eelised ja puudused:
Selged juhtimis- ja alluvus- ning suhtlustasandid
Juhtimisreaktsioonide tõhusus ja täpsus
Ühe esineja vastukäivate ülesannete saamise takistamine
Juhi liigne info üleküllus
Mitme osakonna koostööd eeldavate ülesannete täitmise tähtaegade pikenemine
2. Funktsionaalne
Juhtimise spetsialiseerumine toimub funktsionaalse lähenemise raames, s.o. põhitegevusaladel: tootmine, turundus, rahandus, teadus. Organisatsiooni juhil on temale alluvad spetsialistid, kes juhivad kõiki esinejaid korraga.
Funktsionaalse struktuuri eelised ja puudused
Horisontaalsete ühenduste tõhus korraldamine
Laiad võimalused ühe lahenduse koordineerimiseks erinevate funktsionaalsete osakondade lõikes
Rikkutakse käsu ühtsuse põhimõtet ja vähendatakse esinejate sooritust
Tegevuste koordineerimine ei ole ühe inimese kätes, vaid on võrdselt kõikide spetsialistide käes
Organisatsiooni juhilt nõutakse sügavaid ja mitmekülgseid teadmisi
3. Line-personal
Esimene lineaarsete ja funktsionaalsete struktuuride "hübriid". Otsejuhtide all luuakse spetsialistide rühm - "peakorter" või "aparaat". Organisatsiooni tasandil tegelevad aparaadi töötajad selle arendamise üldiste probleemidega ja osakondades lahendavad nad konkreetseid probleeme. Peakorteril on järgmised volitused:
Lepitav (otsuste tegemisel, mis nõuavad personalispetsialistide arvamust)
Paralleelselt (alternatiivsete lahenduste väljatöötamisel koos liinijuhiga)
Peakorteril on lineaarne struktuur.
Peakorteri tüübid:
- nõuandev (teatud spetsialistide kogum jooksvalt)
– teenindus (ühe teenindusjuhtimise funktsiooni jaoks: turundus, finantseerimine, planeerimine, ärijuhtimine, õigusteenused jne)
– isiklik (teatud tüüpi teenindusaparaat; teatud tüüpi abisekretär)
Peakorteri struktuuri eelised ja puudused:
Peakorter võimaldab ühendada lineaarsete ja funktsionaalsete struktuuride eelised
Peakorter vabastab juhi enamikust analüütilisest tööst ja keskendub tema põhitegevusele
Peakorteri töö tulemused ei pruugi konkreetsesse olukorda sobida, sest peakorter ei ole seotud organisatsiooni põhitegevusega
Otseülem ei pruugi peakorteri soovitusi kuulda võtta, isegi kui ta eksib
Organisatsiooni peakorteri efektiivsust on nende tegevuse tulemuste põhjal raske hinnata, sest on väga raske kindlaks teha, millise efekti on organisatsioon tänu peakorteri soovitustele saavutanud
4. Lineaar-funktsionaalne
Kõige levinum struktuuritüüp, mis põhineb “kaevanduse” põhimõttel konstrueerida ja spetsialiseerida juhtimisprotsess vastavalt funktsionaalsed alamsüsteemid organisatsioonid (turundus, tootmine, rahandus jne). Igaühele neist moodustatakse teenuste hierarhia (“minu”), mis läbib kogu organisatsiooni ülalt alla. Töö tulemusi jälgitakse vastavalt seatud eesmärkide saavutamise astmele. Lõpptulemuse eest vastutab üldjuhul otsejuht, kelle põhiülesanne on tagada, et kõik talitused panustavad ja nende töö oleks koordineeritud.
Lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuri rakendamist saab rakendada ka peakorteri struktuuri alusel. Sellises struktuuris on paralleelsed lineaarsed (kohustuslikud) ja funktsionaalsed (soovituslikud) ühendused.
Lineaarfunktsionaalse struktuuri eelised ja puudused:
Tõhus, kui täidetakse rutiinseid ja harva muutuvaid funktsioone
Sobib hästi väikeste organisatsioonide juhtimiseks
Sobib hästi mass- ja suuremahulise tootmisega ettevõtetele
Sobib rahvusvahelistel turgudel tegutsevatele ettevõtetele, kui toote- ja tehnoloogianõuded on kõigil turgudel ühesugused
Ebatõhus infovahetus, horisontaalse suhtluse puudumine
Operatiivjuhtimise kõrge tsentraliseeritus
Kui organisatsioon on suur, on kohalolu liiga palju kõrge määr juhitavus tippjuhtkonna tasemel ( suur hulk juhi funktsionaalsed asetäitjad)
Ei võimalda teil kiiresti reageerida muutustele teaduses ja tehnoloogias ning muudele keskkonnateguritele (alamsüsteemide ebatõhusa suhtluse, kõrge formaliseerituse tõttu)
Ei sobi heterogeensete nõuete jaoks ettevõtte tootele ja tehnoloogiale erinevatel turgudel (segmentides)
5. Divisional
Jaotusstruktuur põhineb organisatsiooni tootmisosakondade eraldamise põhimõttel ( tütarettevõtted ja filiaalid) iseseisvate juhtimisobjektidena. Vastavalt sellele ei ole organisatsiooni võtmeisikud mitte funktsionaalsete valdkondade juhid, vaid tootmisosakondade juhid. Sellised divisjonid ei muutu mitte ainult kulukeskusteks, vaid ka kasumikeskusteks, suurendades iseseisvate otsuste tegemise kaudu oma tegevuse efektiivsust. Organisatsiooniline struktureerimine võib toimuda:
– valmistatud toodete või teenuste järgi (toodete spetsialiseerumine)
- kliendile orienteerituse järgi (tarbijale spetsialiseerumine)
– teenindatavate territooriumide järgi (piirkondlik spetsialiseerumine)
Jaotusstruktuuri kasutamine on võimalik ka organisatsiooni integreerimisel valdusettevõtte, finantsgrupi vms moodustamiseks.
Jaotises struktuuris on operatiivjuhtimine detsentraliseeritud. Tippjuhtkond tegeleb üldiste eesmärkide seadmisega ja täidab järgmisi funktsioone:
A) töösuhted (toodete või pooleliolevate toodete vahetus organisatsioonis)
B) haldussuhted (koordineerimine ja kontroll)
C) finantssuhted (kulude ja kasumi kontroll või jaotamise kontroll Raha tsentraliseeritud fondist)
Jaotatud struktuuri eelised ja puudused:
Tihe side turu ja tarbijaga
Võimalus kiiresti reageerida tootmisele ja juhtimisele väliskeskkonna muutustele
Struktuuri kasvav hierarhia, vajadus koordineeriva juhtimise vahetasandite järele, mis toob kaasa side efektiivsuse languse ja juhtimiskulude suurenemise
1. Disain
Juhtimissüsteemis on projekt ajutine üksus, mis likvideeritakse pärast tööde lõpetamist (erinevate eksperimentide läbiviimine, uut tüüpi toodete või tehnoloogiate valdamine, juhtimismeetodid jne).
2. Maatriks
See on üles ehitatud esinejate kahekordse alluvuse põhimõttel: otsesele juhile (projektijuht) ja funktsionaalsele juhile (funktsionaalse üksuse juht). Töökorraldus taandub ajutiste töörühmade loomisele organisatsiooni sees vajalike ülesannete (projektide) lahendamiseks. Selleks eraldatud vahendeid saab edaspidi ümber jagada, s.o. sama töötaja või aparatuur täidab erinevaid ülesandeid, uusi ametikohti ja üksusi sisse viimata ning on kasutusel teaduslikes uurimisasutustes. Maatriksstruktuur sisaldab vertikaalseid seoseid (üle funktsionaalsete jaotuste), mis määravad töömeetodid ja põhimõtted, ning horisontaalseid seoseid (üle käimasolevate projektide), mis määravad töö ulatuse.
3. Programmipõhine
Need kujunevad innovatsioonisektoriga seotud multidistsiplinaarsetes organisatsioonides, kasutades peamiste strateegiliste eesmärkide jaoks divisjoni loomise põhimõtet.
4. Adhokraatlik (eriline)
Need koosnevad suhteliselt lõdvalt seotud spetsialistide rühmadest ja vähesest tugipersonali hulgast. Kasutatakse teadusasutused, rakendusettevõtted, haiglad, õppeasutused.
Üks selliste struktuuride tüüp on ümberpööratud püramiidstruktuur. Sellistes struktuurides on professionaalsed spetsialistid paigutatud juhtkonna kõrgeimale tasemele, juhid aga madalamale tasemele ning täidavad administraatori ja koordinaatori ülesandeid. Selliseid struktuure saab kasutada seal, kus spetsialistidel on kogemused ja teadmised, mis võimaldavad neil tegutseda iseseisvalt ja oskuslikult täita klientide vajadusi.
5. Fragmentaarne
Organisatsiooni eluks oluliste probleemide teoreetilise lahendamisega tegelevate iseseisvate sihtrühmade (meeskonnad, komisjonid) kogum. Sellised rühmad koosnevad kitsastest spetsialistidest.
6. Brigaad
Struktuuri aluseks on töö- ja tootmiskorralduse rühmavorm. Põhiprintsiibid, millele brigaadi struktuur on üles ehitatud:
– sõltumatu otsuste tegemine ja horisontaalne koordineerimine
– jäikade ühenduste asendamine painduvate ühendustega
– teiste funktsionaalsete osakondade töötajate kaasamine probleeme arendama ja lahendama
Brigaadi struktuurile üleminek nõuab märkimisväärset ettevalmistust:
Personali jaotus meeskondade vahel (10-15 inimest)
Juhi määramine lähtuvalt töö iseloomust
Töökorraldus vastastikuse abistamise, vahetatavuse, isikliku vastutuse, kohanemisvõime põhimõtetel
Personali viimine universaalsuse seisundisse
Kollektiivse ja jagatud vastutuse kombinatsiooni korraldamine
Majanduslikult kasuliku koostöö stimuleerimine
Iga töötaja töötasu ja koondtulemuste vahelise suhte korraldamine
a) Jäigad organisatsioonilised struktuurid
1. Lineaarne
Organisatsiooni struktuur, kus puuduvad osakonnad ja töötajate arv ei ületa juhi kontrollitavust. Konstruktsioonis on ainult lineaarsed vertikaalsed ühendused, horisontaalseid ühendusi pole. Täielik vastutus kõigi juhtimisfunktsioonidega töötamise eest lasub juhil.
Organisatsiooni juhile võivad alluda mitmed keskastmejuhid. Kuid samal ajal ei toimu juhtimise spetsialiseerumine mitte funktsionaalsel alusel, vaid töömahu järgi (näiteks poe kahe osakonna juhatajad, kellel on samad funktsioonid, annavad aru kaupluse juhatajale )
Lineaarse struktuuri eelised ja puudused:
Selged juhtimis- ja alluvus- ning suhtlustasandid
Juhtimisreaktsioonide tõhusus ja täpsus
Ühe esineja vastukäivate ülesannete saamise takistamine
Juhi liigne info üleküllus
Mitme osakonna koostööd eeldavate ülesannete täitmise tähtaegade pikenemine
2. Funktsionaalne
Juhtimise spetsialiseerumine toimub funktsionaalse lähenemise raames, s.o. põhitegevusaladel: tootmine, turundus, rahandus, teadus. Organisatsiooni juhil on temale alluvad spetsialistid, kes juhivad kõiki esinejaid korraga.
Funktsionaalse struktuuri eelised ja puudused
Horisontaalsete ühenduste tõhus korraldamine
Laiad võimalused ühe lahenduse koordineerimiseks erinevate funktsionaalsete osakondade lõikes
Rikkutakse käsu ühtsuse põhimõtet ja vähendatakse esinejate sooritust
Tegevuste koordineerimine ei ole ühe inimese kätes, vaid on võrdselt kõikide spetsialistide käes
Organisatsiooni juhilt nõutakse sügavaid ja mitmekülgseid teadmisi
3. Line-personal
Esimene lineaarsete ja funktsionaalsete struktuuride "hübriid". Otsejuhtide all luuakse spetsialistide rühm - "peakorter" või "aparaat". Organisatsiooni tasandil tegelevad aparaadi töötajad selle arendamise üldiste probleemidega ja osakondades lahendavad nad konkreetseid probleeme. Peakorteril on järgmised volitused:
Lepitav (otsuste tegemisel, mis nõuavad personalispetsialistide arvamust)
Paralleelselt (alternatiivsete lahenduste väljatöötamisel koos liinijuhiga)
Peakorteril on lineaarne struktuur.
Peakorteri tüübid:
- nõuandev (teatud spetsialistide kogum jooksvalt)
– teenindus (ühe teenindusjuhtimise funktsiooni jaoks: turundus, finantseerimine, planeerimine, ärijuhtimine, õigusteenused jne)
– isiklik (teatud tüüpi teenindusaparaat; teatud tüüpi abisekretär)
Peakorteri struktuuri eelised ja puudused:
Peakorter võimaldab ühendada lineaarsete ja funktsionaalsete struktuuride eelised
Peakorter vabastab juhi enamikust analüütilisest tööst ja keskendub tema põhitegevusele
Peakorteri töö tulemused ei pruugi konkreetsesse olukorda sobida, sest peakorter ei ole seotud organisatsiooni põhitegevusega
Otseülem ei pruugi peakorteri soovitusi kuulda võtta, isegi kui ta eksib
Organisatsiooni peakorteri efektiivsust on nende tegevuse tulemuste põhjal raske hinnata, sest on väga raske kindlaks teha, millise efekti on organisatsioon tänu peakorteri soovitustele saavutanud
4. Lineaar-funktsionaalne
Levinuim struktuuritüüp, mis põhineb “kaevanduse” põhimõttel konstrueerida ja spetsialiseerida juhtimisprotsess vastavalt organisatsiooni funktsionaalsetele allsüsteemidele (turundus, tootmine, rahandus jne). Igaühele neist moodustatakse teenuste hierarhia (“minu”), mis läbib kogu organisatsiooni ülalt alla. Töö tulemusi jälgitakse vastavalt seatud eesmärkide saavutamise astmele. Lõpptulemuse eest vastutab üldjuhul otsejuht, kelle põhiülesanne on tagada, et kõik talitused panustavad ja nende töö oleks koordineeritud.
Lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuri rakendamist saab rakendada ka peakorteri struktuuri alusel. Sellises struktuuris on paralleelsed lineaarsed (kohustuslikud) ja funktsionaalsed (soovituslikud) ühendused.
Lineaarfunktsionaalse struktuuri eelised ja puudused:
Tõhus, kui täidetakse rutiinseid ja harva muutuvaid funktsioone
Sobib hästi väikeste organisatsioonide juhtimiseks
Sobib hästi mass- ja suuremahulise tootmisega ettevõtetele
Sobib rahvusvahelistel turgudel tegutsevatele ettevõtetele, kui toote- ja tehnoloogianõuded on kõigil turgudel ühesugused
Ebatõhus infovahetus, horisontaalse suhtluse puudumine
Operatiivjuhtimise kõrge tsentraliseeritus
Kui organisatsioon on suur, on juhtkonna tipptasemel liiga kõrge kontrollitavuse standard (suur hulk funktsionaalseid asetäitjaid juhil)
Ei võimalda teil kiiresti reageerida muutustele teaduses ja tehnoloogias ning muudele keskkonnateguritele (alamsüsteemide ebatõhusa suhtluse, kõrge formaliseerituse tõttu)
Ei sobi heterogeensete nõuete jaoks ettevõtte tootele ja tehnoloogiale erinevatel turgudel (segmentides)
5. Divisional
Divisjonistruktuur lähtub organisatsiooni tootmisosakondade (tütarettevõtted ja filiaalid) kui iseseisvate juhtimisobjektide eraldamise põhimõttest. Vastavalt sellele ei ole organisatsiooni võtmeisikud mitte funktsionaalsete valdkondade juhid, vaid tootmisosakondade juhid. Sellised divisjonid ei muutu mitte ainult kulukeskusteks, vaid ka kasumikeskusteks, suurendades iseseisvate otsuste tegemise kaudu oma tegevuse efektiivsust. Organisatsiooniline struktureerimine võib toimuda:
– valmistatud toodete või teenuste järgi (toodete spetsialiseerumine)
- kliendile orienteerituse järgi (tarbijale spetsialiseerumine)
– teenindatavate territooriumide järgi (piirkondlik spetsialiseerumine)
Jaotusstruktuuri kasutamine on võimalik ka organisatsiooni integreerimisel valdusettevõtte, finantsgrupi vms moodustamiseks.
Jaotises struktuuris on operatiivjuhtimine detsentraliseeritud. Tippjuhtkond tegeleb üldiste eesmärkide seadmisega ja täidab järgmisi funktsioone:
A) töösuhted (toodete või pooleliolevate toodete vahetus organisatsioonis)
B) haldussuhted (koordineerimine ja kontroll)
C) finantsseosed (kulude ja kasumi kontroll või tsentraliseeritud fondist raha jaotamise kontroll)
Jaotatud struktuuri eelised ja puudused:
Tihe side turu ja tarbijaga
Võimalus kiiresti reageerida tootmisele ja juhtimisele väliskeskkonna muutustele
Struktuuri kasvav hierarhia, vajadus koordineeriva juhtimise vahetasandite järele, mis toob kaasa side efektiivsuse languse ja juhtimiskulude suurenemise
1. Disain
Juhtimissüsteemis on projekt ajutine üksus, mis likvideeritakse pärast tööde lõpetamist (erinevate eksperimentide läbiviimine, uut tüüpi toodete või tehnoloogiate valdamine, juhtimismeetodid jne).
2. Maatriks
See on üles ehitatud esinejate kahekordse alluvuse põhimõttel: otsesele juhile (projektijuht) ja funktsionaalsele juhile (funktsionaalse üksuse juht). Töökorraldus taandub ajutiste töörühmade loomisele organisatsiooni sees vajalike ülesannete (projektide) lahendamiseks. Selleks eraldatud vahendeid saab edaspidi ümber jagada, s.o. sama töötaja või aparatuur täidab erinevaid ülesandeid, uusi ametikohti ja üksusi sisse viimata ning on kasutusel teaduslikes uurimisasutustes. Maatriksstruktuur sisaldab vertikaalseid seoseid (üle funktsionaalsete jaotuste), mis määravad töömeetodid ja põhimõtted, ning horisontaalseid seoseid (üle käimasolevate projektide), mis määravad töö ulatuse.
3. Programmipõhine
Need kujunevad innovatsioonisektoriga seotud multidistsiplinaarsetes organisatsioonides, kasutades peamiste strateegiliste eesmärkide jaoks divisjoni loomise põhimõtet.
4. Adhokraatlik (eriline)
Need koosnevad suhteliselt lõdvalt seotud spetsialistide rühmadest ja vähesest tugipersonali hulgast. Kasutatakse teadusasutustes, arendusettevõtetes, haiglates, õppeasutustes.
Üks selliste struktuuride tüüp on ümberpööratud püramiidstruktuur. Sellistes struktuurides on professionaalsed spetsialistid paigutatud juhtkonna kõrgeimale tasemele, juhid aga madalamale tasemele ning täidavad administraatori ja koordinaatori ülesandeid. Selliseid struktuure saab kasutada seal, kus spetsialistidel on kogemused ja teadmised, mis võimaldavad neil tegutseda iseseisvalt ja oskuslikult täita klientide vajadusi.
5. Fragmentaarne
Organisatsiooni eluks oluliste probleemide teoreetilise lahendamisega tegelevate iseseisvate sihtrühmade (meeskonnad, komisjonid) kogum. Sellised rühmad koosnevad kitsastest spetsialistidest.
6. Brigaad
Struktuuri aluseks on töö- ja tootmiskorralduse rühmavorm. Põhiprintsiibid, millele brigaadi struktuur on üles ehitatud:
- autonoomne töö
– sõltumatu otsuste tegemine ja horisontaalne koordineerimine
– jäikade ühenduste asendamine painduvate ühendustega
– teiste funktsionaalsete osakondade töötajate kaasamine probleeme arendama ja lahendama
Brigaadi struktuurile üleminek nõuab märkimisväärset ettevalmistust:
Personali jaotus meeskondade vahel (10-15 inimest)
Juhi määramine lähtuvalt töö iseloomust
Töökorraldus vastastikuse abistamise, vahetatavuse, isikliku vastutuse, kohanemisvõime põhimõtetel
Personali viimine universaalsuse seisundisse
Kollektiivse ja jagatud vastutuse kombinatsiooni korraldamine
Majanduslikult kasuliku koostöö stimuleerimine
Iga töötaja töötasu ja koondtulemuste vahelise suhte korraldamine
Organisatsiooni erinevate osade vaheliste ühenduste süsteem ühiste eesmärkide saavutamiseks, s.o süsteem, mis jagab tööd üksikuteks taktikalisteks ülesanneteks, loob osakondi, nendevahelisi sidemeid, info- ja kontrollisüsteemi.
Stanfordi ülikooli spetsialistid E. Rogers ja R. Agarwala-Rogers annavad järgmised definitsioonid: "Organisatsiooni struktuur on stabiilne ühiselt töötavate üksikisikute süsteem, mis põhineb auastmete hierarhial ja tööjaotusel eesmärkide saavutamiseks."
Seega on organisatsiooni oluline omadus järjepidevus.
Süsteem on elementide kogum, mille omavaheline seotus ja korrastatus võimaldab meil seda käsitleda terviklikkusena.
Vene teadlased O. S. Vikhansky ja A. I. Naumov määravad kindlaks, et organisatsiooni põhikomponendid on organisatsiooni kuuluvad inimesed, ülesanded, milleks organisatsioon moodustati, ning juhtkond, mis moodustab, mobiliseerib ja paneb liikuma organisatsiooni potentsiaali probleemide lahendamiseks. selle ees seisvaid ülesandeid.
Nad määratlevad organisatsiooni kui "inimtegevuste süstemaatilist, teadlikku ühendust, mille eesmärk on teatud eesmärkide saavutamine".
Kui organisatsioonil on kehtestatud piirid, kui selle koht ühiskonnas on kindlaks määratud, võtab organisatsioon sotsiaalse üksuse vormi ja toimib sotsiaalne institutsioon. Pangandusasutust ja selle allüksusi käsitleme sotsiaalse institutsioonina.
Organisatsiooni tegevuse mõju seisneb kasuliku tulemuse ja kulutatud ressursside hulga vahekorras. Seega nähakse organisatsiooni kui institutsiooni ressursside ümberkujundamiseks tulemuste saavutamiseks.
Praktika näitab, et efektiivse panga kujundamisel on oluline arvestada selle rahavoogude süsteemiga.
Optimaalse organisatsioonilise struktuuri jaoks on vaja järgmisi kriteeriume:
Ühiste eesmärkide saavutamine, kõikide osakondade tegevuse koordineerimine;
Töötajate tegevuste mitmekesisus; teadmised õigustest ja kohustustest, oma volituste tasemest;
selged koordinatsioonitasemed;
Hea infosuhtlus;
Formaalse ja mitteformaalse struktuuri tegevused on ühekülgsed;
Välised ja sisekeskkond organisatsiooni struktuurid on omavahel seotud.
Organisatsiooni struktureerimisel on järgmised tüübid.
1. Lineaarne organisatsiooniline struktuur . Selline juhtimisstruktuur on tüüpiline väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele, kes toodavad kaupu ja teenuseid, mis pole eriti keerukad.
Lineaarse struktuuri korral on igal divisjonil ainult üks juht, kellele on usaldatud volitused kõik vastu võtta juhtimisotsused; see juht annab aru ainult kõrgemale juhile jne. Teisisõnu, lineaarse organisatsioonilise struktuuri raames sõltuvad alluvad ainult oma juhist: kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda neile korraldusi ilma vahetu juhi nõusolekuta. juhendaja.
Lineaarsel organisatsioonilisel struktuuril on nii eeliseid kui ka puudusi.
Eeliste hulgas on järgmised:
1) see süsteem põhineb ühel suhtluskanalil - juhi ja alluva vahelisel kanalil, mistõttu ei tohiks täitja kooskõlastada korraldusi, mis tulevad erinevatelt juhtorganitelt ja võivad omavahel vastuollu minna;
2) täitjale laekunud tellimuste rikkus koos kõigi vajalike vahenditega;
3) juhi isiklik vastutus oma otsuste tulemuste eest.
Lineaarse juhtimisstruktuuri puudused:
1) nõudmised ülemusele on liiga kõrged, kuna osakonna juhtimine nõuab kõrgeid pädevus nendes tegevusvaldkondades, millega tegelevad alluvad;
2) lineaarne struktuur suurtes ettevõtetes viib raamatuni, mida juhid kõrgeim tase satuvad ülekoormatud: nad peavad tegelema tohutute teabehulkadega, nendega kokku puutuma suur summa inimestest. See võib kaasa tuua tõsiseid viivitusi juhtimisotsuste tegemisel või lihtsamalt öeldes bürokraatiat.
2. Funktsionaal-organisatsiooniline struktuur . Funktsionaalse struktuuri raames on juhtimisotsuste tegemine jaotatud funktsionaalsete juhtide vahel, kes vastutavad otsuste tegemise eest nende pädevusse kuuluvas valdkonnas. Need otsused antakse üle osakondadele või konkreetsetele töötajatele, kes need ellu viivad.
Funktsionaalse juhtimisstruktuuri eelised:
1) Funktsionaalne struktuur aitab ületada lineaarse struktuuri puudust, kuna otsuste tegemine igas tegevusvaldkonnas on usaldatud spetsialistidele, kes tunnevad konkreetset tegevusvaldkonda ning suudavad seetõttu muuta tasakaalukamaks ja teadlikumaks. otsuseid. Liini struktuur ei saa seda pakkuda, kuna otsene juht ei saa kõike teada.
2) Linejuhid (osakonnajuhatajad) on sel juhul otsuste tegemisest vabastatud ja saavad keskenduda eranditult tootmise juhtimisele.
3) Funktsionaalne struktuur vähendab organisatsiooni vajadust generalistide järele, keda esineb üsna harva. See toob kaasa mitmete väga oluliste probleemide lihtsustamise ja lahendamise personalipoliitika.
Funktsionaalse juhtimisstruktuuri puudused:
1) Funktsionaalsete osakondade tehtud otsuseid on väga raske kooskõlastada. Võib tekkida olukordi, kui erinevate funktsionaalsete teenuste poolt tehtud otsused on üksteisega vastuolus. See eeldab nende teenustega ühenduse võtmist seoses vajadusega muuta otsuste olemust.
2) Töötajate motivatsioon langeb, kuna igaüks annab korraga aru mitmele toimivale juhile; on võimalus vastutusest hoiduda. Teisest küljest ei saa funktsionaalne juht alati piisavalt kontrollida oma alluvate tegevust.
3) Otsustusprotsess osutub pikemaks, sh ilma vajaduseta neid teiste funktsionaalsete teenustega kooskõlastada.
3. Lineaarne-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur . Tegelikult annavad funktsionaalse struktuuriga esinejad samaaegselt aru nii funktsionaal- kui ka otsejuhtidele. Konstruktiivsetele juhtidele on usaldatud otsuste tegemise vastutus, otsene juht aga lahendab operatiivjuhtimisega seotud küsimusi.
Lineaarne- funktsionaalne struktuur on funktsionaalse teisendus ja samal ajal ühendab endas lineaarse struktuuri omadused. Selles on põhiosa volituste osa antud otsesele juhile, kes teeb otsuseid oma alluvate mis tahes tegevuse kohta (loomulikult talle antud volituste raames). Samas on ka funktsionaalsed juhid, kes nõustavad ja aitavad tal teha õigeid otsuseid, arendades nende valikuvõimalusi; Kuigi esinejate juhtimine kuulub nende pädevusse, on siiski eranditult formaalne. Tegelikult tegutseb otsene juht koordinaatorina erinevate funktsionaalsete osakondade vahel.
Funktsionaalsete üksuste tähtsus lineaar-funktsionaalses juhtimisstruktuuris suureneb, mida kõrgemal tasemel otsuseid tehakse.
Lineaar-funktsionaalse struktuuri eelised:
1. Otseülem täidab koordinaatori ülesandeid, mis kõrvaldab vastuolud järeldustes ja korraldustes.
2. Otsene juht on iga töötaja jaoks ainus juhendaja. Tulemuseks on tugevam motivatsioon ja suutmatus vältida oma kohustuste täitmist.
3. Otsusteadlikkuse tase jääb funktsionaalse struktuuriga samale tasemele.
Lineaarfunktsionaalse struktuuri puudused:
1. Vertikaalsete suhete asjatu komplitseerimine organisatsioonis.
2. Vastupidi, horisontaalsel tasandil on suhted liiga halvasti arenenud, kuna otsused teeb lõppkokkuvõttes otsene juht. Sellega seoses on funktsionaalne struktuur arenenum, kuna see tagab tootmisprotsessiga ühendatud osakondade tegevuse "kokkupandavuse" (vähemalt igas valdkonnas, mille eest funktsionaalsed teenused vastutavad).
3. Operatiivjuhtimise rakendamise eest vastutav otsejuht on strateegiliste otsuste tegemise vajaduse tõttu ülekoormatud.
4. Lineaar-funktsionaalse struktuuri iga lüli püüab lahendada tema ees seisvaid probleeme, mitte saavutada organisatsiooni kui terviku ees seisvaid eesmärke.
5. Lineaar-funktsionaalsest struktuurist on suurettevõtetes vähe kasu, kuna otsene juht ei suuda oma alluvate tegevust piisavalt koordineerida.
4. Line-personal . Esinejate juhtimine on usaldatud otsesele juhile, kelle alla luuakse staap. Peakorteril puuduvad juhtimise ja otsuste tegemisega seotud volitused; tema ülesanded piirduvad otsese juhi abistamisega rakendamisel teatud funktsioonid juhtimine. Peakorteri üksusteks on planeerimis- ja majandusosakond, õigusteenistus, analüüsi-, koordinatsiooni-, kontrolli-, turundus-, raamatupidamisosakond jne. Mõnel juhul on peakorteri üksustele antud funktsionaalse juhtimise õigus (see kehtib kord kogu raamatupidamisosakonna kohta , personalijuhtimise osakond, turundusosakond, majandusplaneerimise osakond).
Liinipersonali struktuuri eelised:
1. Liinijuhid vabanevad töökoormusest, mis võimaldab operatiivjuhtimist paremini läbi viia.
2. Kuna osakonna koosseisu kuuluvad spetsiifiliste valdkondade spetsialistid, ei vaja organisatsioon üldistajaid, ettetulevad lahendused on oma olemuselt läbimõeldumad.
Liinipersonali struktuuri puudused:
1. Vahepealsel juhil on liiga palju võimu.
2. Selge vastutuse puudumine, kuna lahendust koostav spetsialist ei ole kaasatud selle elluviimisse; Selle tulemusena võivad tekkida probleemid, mis on seotud lahenduste teostatavusega.
5. Maatriks organisatsiooni juhtimisstruktuur. Maatriksorganisatsiooni struktuuris on kahte tüüpi suhteid. Esiteks on need funktsionaalsed ühendused, mille puhul konkreetne tegija annab aru vastava funktsionaalteenistuse juhile. Teiseks annab esineja aru ka projektijuhile. Teist tüüpi juhi kohustuste hulka kuulub erinevate esinejate tegevuse koordineerimine ühe projekti raames ( sihtprogramm, Teemad); See juht vastutab selle projekti lõpuleviimise eest kindlaksmääratud aja jooksul, kasutades selleks eraldatud ressursse ja sobival kvaliteeditasemel. Samal ajal suhtleb projektijuht mitte ainult projektimeeskonna liikmetega, vaid ka vastavate funktsionaalsete teenuste töötajatega, kes annavad talle aru paljudes küsimustes.
Maatriksorganisatsiooni struktuuri eelised:
1. Praegune juhtimine osutub tõhusamaks.
2. Ressursside paindliku kasutamise tõenäosus suureneb vastavalt organisatsiooni praegustele ülesannetele.
3. On olemas isik, kes vastutab konkreetse programmi elluviimise eest.
4. Nõuetekohane reageerimine kliendi nõudmistele, nõudluse muutustele jne viiakse läbi kiiremini.
Maatriksorganisatsiooni struktuuri puudused:
1. Koordineerimise puudumise tõttu tõmbab iga projektigrupp “teki enda peale” – probleeme tekib prioriteetide määratlemisel.
2. Funktsionaalsete osakondade juhtide ja projektirühmade juhtide vahel võivad tekkida konfliktid.
3. Töötajate eraldamine meeskonnatööst toob kaasa esiteks sidususe ja meeskonnatööks vajalike oskuste puudumise ning teiseks töötajate vähesed teadmised funktsionaalsetes osakondades vastuvõetud reeglitest ja standarditest.
6. Divisjoniorganisatsiooni juhtimisstruktuur . Jaoskonnastruktuuri põhifiguur on osakonna eest vastutav juht (vertikaalne seos). Ta allub paljudele assistentidele, kes täidavad üksikute funktsionaalsete teenuste koordineerimise funktsiooni (horisontaalne suhtlus). Jaotusi eristatakse ühe kriteeriumi alusel: see võib olla kas teatud tüüpi toote tehas või piirkonda teenindav või teatud tüüpi tarbijaga töötamine või mõni muu omadus. Funktsionaalsete teenuste juhid sõltuvad osakonna eest vastutavast juhist ja annavad talle aru.
Jaotatud struktuuri eelised:
1. Divisjonid tegutsevad väikeste iseseisvate ettevõtetena, mis tõstab nende konkurentsivõimet.
2. Osakondadel on võime kiiresti reageerida olukorra muutustele ja olla rohkem tarbijale orienteeritud.
3. Osakondadesisene suurem koordineerimine saavutatakse tänu sellele, et nad alluvad ühele isikule.
Jaotatud struktuuri puudused:
1. Samad osakonnad on sunnitud tegema sama tööd, kuna horisontaalsed ühendused eksisteerivad ainult toote tootmise eest vastutava osakonna sees alates liikumise algusest kuni selle valmimiseni.
2. Vertikaalne juhtimine osutub mõnikord liiga keeruliseks. Juhtimisfunktsioonide dubleerimine suurendab aparaadi ülalpidamiskulusid.
3. Osakonnajuhataja on sunnitud planeerima tootmise liikumist algusest lõpuni.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride klassifitseerimisel on erinevaid lähenemisviise. Sõltuvalt juhtimisprotsessis osalejate vaheliste suhete tüübist võib eristada järgmisi juhtimisstruktuuride tüüpe: 1) lineaarne;
Vaatleme üksikasjalikumalt iga struktuuri omaduste selgitamisel.
Lineaarne organisatsiooni juhtimisstruktuur.
See on üks kõige enam lihtsad struktuurid. See kasutab tsentralismi ja käsu ühtsuse põhimõtteid. Iga meeskonda juhib juht, kes vastutab kõrgema juhi ees (joonis 2.1).
LR - keskastme juhid I - esinejad
Riis. 2.1. Lineaarne juhtimisstruktuur
Juht vastutab meeskonna töö tulemuste eest. Kehtib käsu ühtsuse põhimõte, mis tähendab, et alluvad täidavad ainult oma vahetu ülemuse korraldusi. Kõrgem juht ei saa anda töötajatele korraldusi oma otsesest ülemusest mööda hiilimata. Ettevõtte juhtimise käigus moodustub juhtide hierarhia (näiteks peadirektor - tootmisdirektor - pealik - töödejuhataja - töödejuhataja).
TO positiivseid külgi Lineaarne struktuur sisaldab järgmist:
2) funktsionaalne; 3) lineaar-funktsionaalne; 4) maatriks; 5) divisjoni; 6) kombineeritud.
Ideaalseid juhtimisstruktuure pole olemas. Igal neist on oma plussid ja miinused.
Oskuste kujundamine võrdlev analüüs organisatsiooni juhtimisstruktuurid on juhi vajalik kompetents.
¦ juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise efektiivsus;
¦ haldamise suhteline lihtsus;
¦ juhtimise ühtsuse tagamine ülalt alla;
¦ esinejate tegevuse järjepidevus. Selle struktuuri puuduseks on see, et juht
peab olema teadlik paljudes juhtimisvaldkondades ja see toob kaasa tema ülekoormuse ja pädevuse puudumise otsuste tegemisel. Koos sellega toimub horisontaalsete seoste katkemine ning suure hulga juhtimistasandite olemasolul viibib juhtimisotsuste vastuvõtmine.
Äri olukord
Metallurgiaettevõtte peadirektor Vitali Zverev esitas juhatusele ettekande organisatsiooniline hoone ettevõtted.
Tema kavandatud konstruktsiooni skeem oli olemas järgmine vaade(joonis 2.2).
Riis. 2.2. Metallurgiaettevõtte struktuuri skeem
Kui üks nõukogu liige temalt küsis, mida ta arvab nii suurest arvust otse talle alluvatest inimestest, vastas Vitali: „Ma ei usu teooriasse, et juhtidel peaks olema piiratud arv alluvaid.
See hajutab ressursse ja tekitab bürokraatiat. Kõik mu alluvad - head inimesed ja teavad, mida nad peavad tegema. Igal hetkel võivad nad minu poole pöörduda abi saamiseks probleemide lahendamisel. Nad tunnevad lähedust juhtkonnaga. Lisaks eelistan ma omast käest teada, kuidas igaüks neist töötab, ning viivitamatult juhtida tähelepanu puudustele ja vigadele. Ja kui suures kaubamajas võib sektsioonijuhi alluvuses olla 25-30 inimest, siis mina pean lihtsalt hakkama saama vähemalt üheksateistkümnega. Lisaks ei anna mitmed alluvad juhile piisavalt tööd ja usun, et panite mind sellele kohale, et saaksin ettevõttes täiskohaga töötada.»
Direktorite nõukogu liikmed ei pidanud seda väidet piisavalt veenvaks. Nende arvates ei saa peadirektor kõiki protsesse üksi tõhusalt juhtida. Tehti ettepanek lisada juhtkonda ettevõtte teatud arenguvaldkondade eest vastutavad direktorid.
Funktsionaalne juhtimisstruktuur. Selles struktuuris ühendatakse sama profiiliga spetsialistid spetsialistideks struktuuriüksused. Näiteks planeerimisosakonnas töötavad planeerijad, finantsosakonnas finantsspetsialistid ja turundusosakonnas turundusspetsialistid. Juhtimine, alates kesktasemest, on üles ehitatud funktsionaalsele alusele (joonis 2.3).
FR - funktsionaalsed juhid (planeerimis-, finants-, turundusjuhid jne) I - täitjad
Riis. 2.3. Funktsionaalne juhtimisstruktuur
Funktsionaalse juhtimisstruktuuri eelised: ¦ juhtide ja spetsialistide spetsialiseerumine parandab tehtavate juhtimisotsuste kvaliteeti;
¦ otsejuhtide vabastamine nende jaoks ebatavalistest funktsioonidest.
Funktsionaalse struktuuri puudused hõlmavad lähisuhete puudumist horisontaalsel juhtimistasandil. Lisaks lakkab kehtimast käsu ühtsuse põhimõte, kuna tegevjuht võib saada juhiseid mitmelt funktsionaalselt juhilt. Puuduste hulka kuulub ka ebaselge vastutus, kuna otsuse koostaja ei ole tavaliselt selle elluviimisega seotud.
Äri olukord
Funktsionaalse juhtimisstruktuuri puudujääke tunnevad paljud ettevõtted. Nende hulka kuulus Natalyan River Shipping Company, mis on Venemaa üks suurimaid jõelaevandusettevõtteid. Kuni viimase ajani oli jõelaevafirma juhtimisstruktuur üles ehitatud selgel funktsionaalsel põhimõttel. Laevafirmal oli viis asepresidenti, kes vastutasid tema tegevuse teatud aspektide eest. Üks asepresidentidest juhtis operatiivosakonda, kaubandusosakonda ja kahjunõuete talitust. Teine asepresident juhtis finants-, majandusplaneerimise ja turunduse osakonda, infotöötlusteenistust ja osakonda palgad. Kolmas asepresident (peainsener) vastutas kõigi tehniliste teenuste eest. Neljas asepresident juhtis personaliosakonda ja sotsiaalpoliitika. Lõpuks juhtis viies asepresident kontrolli ja auditi osakonda – osakonda, mis annab peadirektorile ja direktorite nõukogule teavet ettevõtte tegevuse kohta.
Sellises struktuuris oli koordineerimist väga raske saavutada. Tegevjuht ei lootnud sisekommunikatsioonile ja sundis juhte koosolekutel palju aega veetma. Keskmiselt pidi iga asepresident osalema kolmel koosolekul nädalas, kuludes kokku kuni 10-12 tundi. suuremad probleemid Sellise arvu koosolekute jaoks ei jätkunud koosolekuid ja sageli peeti arutelusid väikestel privaatsel teemal, mis ei nõudnud kõigi juhtide kohalolekut.
Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur. Selle struktuuri eripära on see, et juhtimist teostavad liini- ja funktsionaalsed juhid. Otsejuhil on spetsiaalne personal (staap), mis koosneb juhtimisüksustest (osakonnad, talitused, rühmad, üksikspetsialistid), mis on spetsialiseerunud ühe juhtimisfunktsiooni täitmisele. Samal ajal on otsesel juhil täielikud volitused kõigi juhtimisobjektide ja -funktsioonide üle (ettevõtte juht, töökoja juhataja, töödejuhataja jne). Funktsionaalseid juhte on kahte tüüpi: need, kes rakendavad üht või mitut juhtimisfunktsiooni (joonis 2.4).
Hoolimata asjaolust, et see struktuur ühendab endas lineaarsete ja funktsionaalsete struktuuride eelised, pole sellel ka puudusi. Peamisteks võib nimetada seda, et juhtimisaparaat laieneb, toimub selle bürokratiseerimine, kooskõlastuste vajaduse tõttu pikeneb otsustusaeg ning funktsionaalsete teenuste koordineerimise probleem püsib.
R - keskastme juhid
Mina - esinejad
Riis. 2.4. Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur
Lineaarfunktsionaalsed juhtimisstruktuurid on praegu kõige levinumad struktuuritüübid.
Venemaa ettevõtete jaoks on need peamised. Lineaar-funktsionaalset tüüpi struktuurid on eriti tõhusad, kui juhtimisaparaat teostab korduvaid standardprotseduure. See loob soodsa aluse volituste ja kohustuste vormistamiseks, kuid ei oma uute ülesannete tekkimisel alati vajalikku paindlikkust.
IN kaasaegsed tingimused Kui äritingimused sunnivad ettevõtteid turumuutustele kiiresti reageerima, muutub juhtimisstruktuuride paindlikkus eriti oluliseks. Sellele nõudele vastavad struktuurid hõlmavad eelkõige maatrikshaldusstruktuuri. See moodustatakse kahte tüüpi struktuuride kombineerimisel: lineaarne ja programmipõhine. Vastavalt lineaarsele struktuurile on juhtimine üles ehitatud vertikaalselt: luuakse divisjonid, mis juhivad üksikuid tegevusvaldkondi - tootmist, müüki, tarnimist. Vastavalt programmi-sihtstruktuurile toimub horisontaalne juhtimine - programmi- ja projektijuhtimine, s.o. Peamine ülesanne on programmide väljatöötamine. Iga programm võib sisaldada mitmeid projekte.
OSA I. Ettevõtte üldine ja strateegiline juhtimine
Programmi (projekti) arendamiseks luuakse nn maatriksgrupp, kuhu saadetakse töötajad erinevatest osakondadest. Maatriksi (projekti) rühma liikmetel on kahekordne alluvus. Ühelt poolt annavad nad aru programmijuhile ja teisalt selle üksuse (osakonna) funktsionaalsele juhile, kus nad pidevalt töötavad. Projekti (programmi) juhi volitused on delegeeritud kõrgema juhtkonna poolt, seega võib see varieeruda sõltuvalt projekti keerukusest, tähtsusest ja kiireloomulisusest. Maatriksi tüüpi struktuur on näidatud joonisel fig. 2.5.
Riis. 2.5. Maatriksorganisatsiooni struktuur
Maatriksstruktuuris on programmijuhtimise kohustused jaotatud. Programmijuht vastutab programmi arendamise kvaliteedi ja ajastamise eest. Funktsionaalsete juhtide kohustus on luua vajalikud tingimused programmi arendamiseks.
Selline struktuur on kõige tõhusam siis, kui on vajadus teadmistemahukate kõrgtehnoloogiliste toodete arendamiseks ja tootmiseks, tehnoloogiliste uuenduste juurutamiseks ja kiireks reageerimiseks turu kõikumistele.
Maatriksstruktuuri eelisteks on asjaolu, et uute probleemide püstitamisel ja lahendamisel on võimalik kiiresti meeskonna struktuur uuesti üles ehitada (paindlikkus ja kohanemisvõime). Tootmise täiustamiseks on aktiivsesse loomingulisse tegevusse kaasatud kõikide tasandite juhid ja spetsialistid. Kasvab ressursside ja eelkõige inimressursi kasutamise efektiivsus.
Selle struktuuri rakendamine on aga seotud mitmete raskustega. Peamine puudus on keerukus, mis on seotud vajadusega luua ja koordineerida arvukalt ühendusi. Pole juhus, et organisatsiooni ja plaani bülletäänis
PEATÜKK 2. Ettevõtte juhtimise organisatsioonilised struktuurid
tasandamine Ameerika firma General Electric väidab, et "maatriksstruktuur on liiga keeruline, raske ja mõnikord arusaamatu organisatsioonivorm, et seda pidevalt kasutada." Puuduste hulka kuulub ka vajadus töötajate perioodiliseks ümberõppeks seoses programmi muudatustega. Maatriksrühmad ei ole stabiilsed moodustised. Nende kasutamisel liiguvad töötajad pidevalt põhitöökohalt projektigruppidesse ja kogu organisatsioon muutub justkui ajutiseks.
Kaasaegsetes tingimustes väga lai rakendus leiab divisjoni juhtimisstruktuuri. See kasutab demokraatlikku juhtimispõhimõtet. Strateegiliste otsuste tsentraliseerimine kõrgeimal juhtimistasandil on ühendatud madalamate üksuste (osakondade) iseseisva tegevusega. Ettevõtte tippjuhtkond (president, juhatus, juhatus) määrab pikaajalise arengu suunised. Osakondade ülesannete hulka kuuluvad operatiivsed otsused ja vastutus kasumi teenimise eest. Pole juhus, et jaotatud struktuuri määratletakse koordineeritud detsentraliseerimisena. Seda kasutavad sageli rahvusvahelised ettevõtted, millel on filiaalid erinevates riikides.
Osakonna juhtimisstruktuuril on mitu sorti. Peamised tüübid hõlmavad järgmist:
¦ piirkondlik;
¦ toidukaubad;
¦ tarbija.
Piirkondlik struktuur eeldab, et teatud tüüpi tooteid, mis on toodetud riigi eri territooriumidel või välismaal, juhitakse. Struktuur võimaldab maksimaalselt arvestada kohalike seadusandluse, tolli ja tarbijate vajadustega. Regionaalse struktuuri eduka kasutamise näide on Šveitsi ettevõte Nestle (joonis 2.6).
Riigipõhist lähenemist kasutades järgib Nestlé piiratud hulga toiduainete tootmisel üle maailma ühtset poliitikat, võttes arvesse riikliku nõudluse eripära.
Toote struktuuri eripära on see, et volitused juhtida mis tahes toote tootmist ja müüki antakse üle ühele juhile, kes vastutab seda tüüpi tooted (joonis 2.7). Selline juhtimisviis on tüüpiline laialt diferentseeritud tootevalikuga ettevõtetele. Kasutades toote struktuuri, suur ettevõte võib pühendada erilist tähelepanu
OSA I. Ettevõtte üldine ja strateegiline juhtimine
Riis. 2.7. Tootehalduse struktuur
tootmisele sama palju tähelepanu kui üht või kahte tüüpi tooteid tootvad ettevõtted.
Näiteks General Motorsis rakendatakse tootepõhist lähenemisviisi juhtide järgmise sõltuvuse vormis: direktorite nõukogu - president - asepresidendid - tootmise peadirektor konkreetne toode- piirkondlike ja maa tootmisharude juhid - piirkondlikud maatootmisharud. Selline struktuur võimaldab ettevõttel kiiresti reageerida muutuvatele turutingimustele.
Juhtimises on kuus levinumat organisatsiooni juhtimisstruktuuri.
1. Lineaarne organisatsiooniline struktuur. Selline juhtimisstruktuur on tüüpiline väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele, kes toodavad kaupu ja teenuseid, mis pole eriti keerukad.
Lineaarse struktuuri korral on igal divisjonil ainult üks juht, kellele on usaldatud volitused kõigi juhtimisotsuste tegemiseks; see juht annab aru ainult kõrgemale juhile jne. Teisisõnu, lineaarse organisatsioonilise struktuuri raames sõltuvad alluvad ainult oma juhist: kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda neile korraldusi ilma vahetu juhi nõusolekuta. juhendaja.
Lineaarsel organisatsioonilisel struktuuril on nii eeliseid kui ka puudusi. Eeliste hulgas on järgmised:
1) see süsteem põhineb ühel suhtluskanalil - juhi ja alluva vahelisel kanalil, mistõttu ei tohiks täitja kooskõlastada korraldusi, mis tulevad erinevatelt juhtorganitelt ja võivad omavahel vastuollu minna;
2) täitjale laekunud korralduste rikkus, kõik
vajalikud ressursid;
3) juhi isiklik vastutus oma otsuste tulemuste eest. Lineaarse juhtimisstruktuuri puudused:
1) ülemusele esitatakse liiga kõrgeid nõudmisi, kuna üksuse juhtimine eeldab kõrget pädevust nendes tegevusvaldkondades, millega alluvad tegelevad;
2) lineaarne struktuur suurtes ettevõtetes viib selleni, et tippjuhid on ülekoormatud: nad peavad tegelema tohutute infomahtudega ja puutuma kokku suure hulga inimestega. See võib kaasa tuua tõsiseid viivitusi juhtimisotsuste tegemisel või lihtsamalt öeldes bürokraatiat.
2. Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur. Funktsionaalse struktuuri raames on juhtimisotsuste tegemine jaotatud funktsionaalsete juhtide vahel, kes vastutavad otsuste tegemise eest nende pädevusse kuuluvas valdkonnas. Need otsused antakse üle osakondadele või konkreetsetele töötajatele, kes need ellu viivad.
Funktsionaalse juhtimisstruktuuri eelised: 1) Funktsionaalne struktuur aitab ületada lineaarse struktuuri puudust, kuna otsused tehakse igas valdkonnas.
tegevus on usaldatud spetsialistidele, kes tunnevad teatud tegevusvaldkonda ning suudavad seetõttu teha tasakaalustatumaid ja teadlikumaid otsuseid. Liini struktuur ei saa seda pakkuda, kuna otsene juht ei saa kõike teada.
2) Linejuhid (osakonnajuhatajad) on sel juhul otsuste tegemisest vabastatud ja saavad keskenduda eranditult tootmise juhtimisele.
3) Funktsionaalne struktuur vähendab organisatsiooni vajadust generalistide järele, keda esineb üsna harva. See toob kaasa mitmete väga oluliste personalipoliitika probleemide lihtsustamise ja lahendamise.
Funktsionaalse juhtimisstruktuuri puudused:
1) Funktsionaalsete osakondade tehtud otsuseid on väga raske kooskõlastada. Võib tekkida olukordi, kui erinevate funktsionaalsete teenuste poolt tehtud otsused on üksteisega vastuolus. See eeldab nende teenustega ühenduse võtmist seoses vajadusega muuta otsuste olemust.
2) Töötajate motivatsioon langeb, kuna igaüks annab korraga aru mitmele toimivale juhile; on võimalus vastutusest hoiduda. Teisest küljest ei saa funktsionaalne juht alati piisavalt kontrollida oma alluvate tegevust.
3) Otsuste tegemise protseduur osutub pikemaks, sh vajadusest neid kooskõlastada teiste funktsionaalsete teenustega.
3. Lineaar-funktsionaalne organisatsiooni struktuur. Tegelikult annavad funktsionaalse struktuuriga esinejad samaaegselt aru nii funktsionaal- kui ka otsejuhtidele. Konstruktiivsetele juhtidele on usaldatud otsuste tegemise vastutus, otsene juht aga lahendab operatiivjuhtimisega seotud küsimusi.
Lineaar-funktsionaalne struktuur on funktsionaalse teisendus ja ühendab samal ajal lineaarse struktuuri omadused. Selles on põhiosa volituste osa antud otsesele juhile, kes teeb otsuseid oma alluvate mis tahes tegevuse kohta (loomulikult talle antud volituste raames). Samas on ka funktsionaalsed juhid, kes nõustavad ja aitavad tal teha õigeid otsuseid, arendades nende valikuvõimalusi; Kuigi esinejate juhtimine kuulub nende pädevusse, on siiski eranditult formaalne. Tegelikult tegutseb otsene juht koordinaatorina erinevate funktsionaalsete osakondade vahel.
Funktsionaalsete üksuste tähtsus lineaar-funktsionaalses juhtimisstruktuuris suureneb, mida kõrgemal tasemel otsuseid tehakse.
Lineaar-funktsionaalse struktuuri eelised:
1. Otseülem täidab koordinaatori ülesandeid, mis kõrvaldab vastuolud järeldustes ja korraldustes.
2. Otsene juht on iga töötaja jaoks ainus juhendaja. Tulemuseks on tugevam motivatsioon ja suutmatus vältida oma kohustuste täitmist.
3. Otsusteadlikkuse tase jääb funktsionaalse struktuuriga samale tasemele.
Lineaarfunktsionaalse struktuuri puudused:
1. Vertikaalsete suhete asjatu komplitseerimine organisatsioonis.
2. Vastupidi, horisontaalsel tasandil on suhted liiga halvasti arenenud, kuna otsused teeb lõppkokkuvõttes otsene juht. Sellega seoses on funktsionaalne struktuur arenenum, kuna see tagab tootmisprotsessiga ühendatud osakondade tegevuse "kokkupandavuse" (vähemalt igas valdkonnas, mille eest funktsionaalsed teenused vastutavad).
3. Operatiivjuhtimise rakendamise eest vastutav otsejuht on strateegiliste otsuste tegemise vajaduse tõttu ülekoormatud.
4. Lineaar-funktsionaalse struktuuri iga lüli püüab lahendada tema ees seisvaid probleeme, mitte saavutada organisatsiooni kui terviku ees seisvaid eesmärke.
5. Lineaar-funktsionaalsest struktuurist on suurettevõtetes vähe kasu, kuna otsene juht ei suuda oma alluvate tegevust piisavalt koordineerida.
4. Juhtimise lineaarne personaliline organisatsiooniline struktuur. Esinejate juhtimine on usaldatud otsesele juhile, kelle alla luuakse staap. Peakorteril puuduvad juhtimise ja otsuste tegemisega seotud volitused; tema ülesanded piirduvad otsese juhi abistamisega teatud juhtimisfunktsioonide täitmisel. Peakorteri üksusteks on planeerimis- ja majandusosakond, õigusteenistus, analüüsi-, koordinatsiooni-, kontrolli-, turundus-, raamatupidamisosakond jne. Mõnel juhul on peakorteri üksustele antud funktsionaalse juhtimise õigus (see kehtib kord kogu raamatupidamisosakonna kohta , personalijuhtimise osakond, turundusosakond, majandusplaneerimise osakond).
Liinipersonali struktuuri eelised:
1. Liinijuhid vabanevad töökoormusest, mis võimaldab operatiivjuhtimist paremini läbi viia.
2. Kuna osakonna koosseisu kuuluvad spetsiifiliste valdkondade spetsialistid, ei vaja organisatsioon generaliste. leitud lahendused on oma olemuselt läbimõeldumad.
Liinipersonali struktuuri puudused:
1. Vahepealsel juhil on liiga palju võimu.
2. Selge vastutuse puudumine, kuna lahendust koostav spetsialist ei ole kaasatud selle elluviimisse; Selle tulemusena võivad tekkida probleemid, mis on seotud lahenduste teostatavusega.
5. Maatriksorganisatsiooni juhtimisstruktuur. Maatriksorganisatsiooni struktuuris on kahte tüüpi suhteid. Esiteks on need funktsionaalsed ühendused, mille puhul konkreetne tegija annab aru vastava funktsionaalteenistuse juhile. Teiseks annab esineja aru ka projektijuhile. Teist tüüpi juhi kohustuste hulka kuulub erinevate teostajate tegevuse koordineerimine ühe projekti (sihtprogramm, teema) raames; See juht vastutab selle projekti lõpuleviimise eest kindlaksmääratud aja jooksul, kasutades selleks eraldatud ressursse ja sobival kvaliteeditasemel. Samal ajal suhtleb projektijuht mitte ainult projektimeeskonna liikmetega, vaid ka vastavate funktsionaalsete teenuste töötajatega, kes annavad talle aru paljudes küsimustes.
Maatriksorganisatsiooni struktuuri eelised:
1. Praegune juhtimine osutub tõhusamaks.
2. Ressursside paindliku kasutamise tõenäosus suureneb vastavalt organisatsiooni praegustele ülesannetele.
3. On olemas isik, kes vastutab konkreetse programmi elluviimise eest.
4. Nõuetekohane reageerimine kliendi nõudmistele, nõudluse muutustele jne viiakse läbi kiiremini.
Maatriksorganisatsiooni struktuuri puudused:
1. Koordineerimise puudumise tõttu tõmbab iga projektigrupp "teki enda peale" - probleeme tekib prioriteetide määratlemisel.
2. Funktsionaalsete osakondade juhtide ja projektirühmade juhtide vahel võivad tekkida konfliktid.
3. Töötajate eraldamine meeskonnatööst toob kaasa esiteks sidususe ja meeskonnatööks vajalike oskuste puudumise ning teiseks töötajate vähesed teadmised funktsionaalsetes osakondades vastuvõetud reeglitest ja standarditest.
6. Jaoskonna organisatsiooniline juhtimisstruktuur. Jaoskonnastruktuuri põhifiguur on juht,
osakonnajuhataja (vertikaalne seos). Ta allub paljudele assistentidele, kes täidavad üksikute funktsionaalsete teenuste koordineerimise funktsiooni (horisontaalne suhtlus). Divisjonid jaotatakse ühe kriteeriumi alusel: selleks võib olla kas tehas teatud tüüpi toode või piirkonna teenindamine või teatud tüüpi tarbijaga töötamine või mõni muu omadus. Funktsionaalsete teenuste juhid sõltuvad osakonna eest vastutavast juhist ja annavad talle aru. Jaotatud struktuuri eelised:
1. Divisjonid tegutsevad väikeste iseseisvate ettevõtetena, mis tõstab nende konkurentsivõimet.
2. Osakondadel on võime kiiresti reageerida olukorra muutustele ja olla rohkem tarbijale orienteeritud.
3. Osakondadesisene suurem koordineerimine saavutatakse tänu sellele, et nad alluvad ühele isikule.
Jaotusstruktuuri puudused:
1. Samad osakonnad on sunnitud tegema sama tööd, kuna horisontaalsed ühendused eksisteerivad ainult toote tootmise eest vastutava osakonna sees alates liikumise algusest kuni selle valmimiseni.
2. Vertikaalne juhtimine osutub mõnikord liiga keeruliseks. Juhtimisfunktsioonide dubleerimine suurendab aparaadi ülalpidamiskulusid.
3. Osakonnajuhataja on sunnitud planeerima tootmise liikumist algusest lõpuni.