Personalijuhtimissüsteemi võimalused. Personalijuhtimissüsteemi funktsionaalsed allsüsteemid
Juhtimissüsteem ühendab endas lineaarse, siht-, funktsionaalse ja toetava juhtimise ning vastava omavahel seotud kontrolli allsüsteemid: üldine lineaarne, siht-, funktsionaalne ja pakkuv.
Üldise lineaarse juhtimise alamsüsteemis kogu üldjuhtimise tegevust teostavad organisatsiooni juhid, kellel on õigus langetada lõplikke otsuseid oma alluva personali suhtes ja kelle tegevuse tulemuste eest nad peavad vastutama.
Sihtalasüsteemid: 1 - kvaliteedijuhtimine; 2 - toodete tootmise ja tarnimise plaani täitmise juhtimine; 3 - kulude kontroll ja ressursside juhtimine; 4 - tootmise arendamise juhtimine ja juhtimise täiustamine; 5 - juhtimine sotsiaalne areng kollektiivne; 6 - keskkonnakaitse osakonnad.
Komplekssed funktsionaalsed alamsüsteemid: 1 - tootmisjuhtimine (põhi-, tugi- ja teenindustootmise korraldamine; tootmise operatiivjuhtimine; 2 - tehniline juhtimine (standarditöö korraldamine; tootmise tehnilise ettevalmistamise juhtimine; tehnoloogiliste protsesside juhtimine; metroloogilise toe korraldamine; tehniline tugi); toodete kontroll ja testimine);3 - majandusjuhtimine (perspektiivne ja jooksev tehniline, majanduslik ja sotsiaalne planeerimine; töö- ja palgakorraldus; finantstegevuse korraldamine; raamatupidamine ja aruandlus; majandusanalüüs);4 - välismajandussuhete juhtimine (logistiline) tarnimine; toodete müük);5 - kapitaalehituse juhtimine (oma ja lepinguline): 6 - personalijuhtimine ja töökollektiivi loovtegevus (personaliga töö korraldamine; töökollektiivi loomingulise tegevuse korraldamine).
Toetavad alamsüsteemid: 1 - varustus koos tehniliste vahenditega ja kontoritehnika; 2 - kontoritöö; 3 - normatiivmajanduse korraldamine ja juhtimine; 4 - infohalduse tugi; 5 - õigusabi; 6 - majandusteenus.
Üldised juhtimisfunktsioonid juhtimissüsteemi alamsüsteemides: prognoosimine ja planeerimine; töö korraldamine ja koordineerimine; motivatsioon (aktiveerimine ja stimuleerimine); töö teostamine; reguleerimine; kontroll; raamatupidamine; analüüs.
6. Tootmise juhtimise meetodid
Tootmise juhtimise meetodid- see on juhtimistegevuse meetodite ja tehnikate kogum, mille eesmärk on rakendada iga tootmisraku ees seisvaid funktsioone ja ülesandeid. Juhtimismeetodid moodustavad juhtimistegevuse põhisisu. Nende abiga mõjutab juht inimeste teadvust ja emotsioone, saavutades meeskonna ees seisvate probleemide lahendamisel suurima tööaktiivsuse.
Sotsialistlikus tootmises kasutatakse organisatsioonilise ja administratiivse mõjutamise, materiaalse ja moraalse stimuleerimise ning sotsiaalpsühholoogilise mõjutamise meetodeid.
Organisatsiooniline ja administratiivne mõju seisneb tootmisülesande ja selle täitmise tähtaja selges määratlemises, kõige tööks vajaliku õigeaegses tagamises. Organisatsiooniülesannete hulka kuulub ka inimeste valik, tööde jaotamine, võttes arvesse igaühe individuaalseid omadusi, tulemuslikkuse süsteemne kontrollimine. Organisatsioonilised meetmed põhinevad otseselt juhi administratiivsetel õigustel, kelle korraldused on alluvatele kohustuslikud. Nende korralduste täitmata jätmine toob kaasa teatud halduskaristused.
Materiaalne ja moraalne stimulatsioon on suunatud töötajate huvi tekitamisele tööülesande täitmise vastu. Tööjõu stimuleerimine tähendab meetmete kompleksi rakendamist, tänu millele rahuldavad inimesed nii töö tulemusena kui ka selle protsessi käigus oma vajadusi.
Saavutatakse rahalised stiimulid esiteks, kehtestades range vastavuse ühelt poolt töö kvantiteedi ja kvaliteedi ning teiselt poolt tasu suuruse vahel. Mida suurem on makse ergutav mõju, seda selgem ja selgem on see kirjavahetus. Materiaalsete stiimulite tõhususe jaoks on oluline ülesannete selgus, maksesüsteemi selge mõistmine.
Brigaadi töökorralduses on eriti oluline, et töötaja töötasu suurus kajastaks õigesti, kuidas kogusumma meeskonna töö ja igaühe tööpanus. Kui tasumisel ei arvestata individuaalset tööl osalemist, on paratamatu rahulolematus meeskonna kõige kvalifitseeritumate liikmetega, nende tööaktiivsuse vähenemine ja üldine huvi vähenemine kvalifikatsiooni tõstmise vastu. Kui aga märkimisväärne osa töötajatest usub, et tööjõus osalemise määra (LFC) suuruse erinevused on liigsed, siis tekivad pinged, tootlikkus langeb ja kaadri voolavus suureneb.
Moraalne stimulatsioon viiakse läbi tehtud töö ühiskondliku tähtsuse selgitamine, sotsialistliku konkursi avalikustamine, võitjate autasustamine.
Materiaalsete ja moraalsete stiimulite ühtsuse saavutamine tähendab materiaalsete ja moraalsete stiimulite kriteeriumide ühtsuse tagamist, igat tüüpi stiimulite moraalse kehtivuse eest hoolitsemist, moraalsete hüvede tugevdamist materiaalsete stiimulite abil.
Otsustav tegur sotsiaalpsühholoogiline mõju- meeskonna mõju. Meeskonna ühtekuuluvuse kasvu soodustades, oskuslikult avalikku arvamust suunates saavutab juht tervisliku moraalse ja psühholoogilise kliima loomise. Sellise kollektiivi moraalinormid on kohustuslikud kõigile selle liikmetele ja ühtivad sotsialistliku moraali põhimõtetega.
Erinevad juhtimismeetodid on omavahel tihedalt seotud. Hea (töökorraldus, tootmise õigeaegne ettevalmistamine, materjalide ja tööriistade katkematu tarnimine, seadmete töövõime, inimeste õige paigutus, sotsialistlike tööpõhiste tasustamise põhimõtete range järgimine, kollektiivsete tasustamisvormide kasutamine lõpptulemuse nimel aitab kaasa töökoha tervislikule psühholoogilisele kliimale.Samas hõlbustab meeskonna ühtekuuluvus oluliselt töökorralduslike probleemide lahendamist.
Juhtimismeetodeid ei saa üksteisele vastandada. Suurima efekti annab nende kompleksne kasutamine. Juht peab oskuslikult kombineerima mõjutamismeetodeid, määrama õigesti nende osakaalu sõltuvalt konkreetsetest tingimustest.
Personalijuhtimine on organisatsiooni üks keerukamaid reguleerimise elemente. Lõppude lõpuks on töötajatel oma potentsiaal, oma huvid, emotsioonid, võime iseseisvalt otsuseid teha või juhtkonna korraldusi kritiseerida. Seetõttu on rakenduse reaktsiooni võimatu ennustada
Selleks, et organisatsiooni eksisteerimine oleks pikk ja sellele seatud eesmärgid saaksid täidetud, on vaja luua õige juhtimissüsteem.
Süsteem on kõigi komponentide järjestamine ja nende ühendamine ühtseks tervikuks ühise eesmärgi saavutamiseks. Teisisõnu, see on korrastatus ja alluvus põhiülesandele.
Juhtimine hõlmab järgmisi funktsioone: planeerimine, motiveerimine, organiseerimine ja kontroll. Nende abiga saavutatakse püstitatud ülesannete täitmine.
Juhtimissüsteemid on planeerimise, organiseerimise, motiveerimise, kontrolli järjestatud protsessid. Need on suunatud tootmise ülesannete täitmisele ja organisatsiooni olemasolu põhieesmärgi saavutamisele.
Juhtimissüsteemi komponendid
Organisatsiooni juhtimissüsteem hõlmab kõiki käimasolevaid protsesse, aga ka kõiki ettevõtte teenuseid, alamsüsteeme ja kommunikatsiooni. Ettevõtte meeskonna võib jagada kahte rühma. Esimest juhitakse, teist kontrollitakse.
Vaatleme neid. Hallatav grupp sisaldab elemente, mis on seotud materiaalse ja vaimse rikkuse loomise või teenuste osutamise protsessiga. Need on alluvad. Juhtimisrühm täidab kõiki organisatsioonile pandud ülesannete täitmiseks vajalikke ülesandeid, selleks peavad tal olema vajalikud ressursid: materjalid, tööjõud, rahalised. Ta koordineerib kõigi töötajate tööd ja omab kõiki tehnilisi vahendeid, nagu side, seadmed, ning vastutab ka tootmistöö ja organisatsiooni edasise täiustamise protsessi eest.
Olenevalt organisatsiooni struktuurist ja alluvate arvust võib juhte olla mitu, samas kui nad kõik alluvad ühele peajuhile.
Eristatakse järgmisi juhtimisalasüsteemi etappe:
- planeerimine – näitab, millist tulemust on võimalik saavutada;
- reguleerimine - optimaalse kehtestatud töörežiimi säilitamine;
- turundus;
- raamatupidamine;
- kontroll.
Juhtimissüsteemid on süsteemid, mis ühendavad kõik need komponendid, et saavutada organisatsiooni kõrgeim eesmärk.
Subjekt ja objekt
Igal kontseptsioonil on oma subjekt ja objekt. Mõelge, millised need on personalijuhtimissüsteemis.
Objektide hulka kuuluvad:
- töötajad;
- töötajad;
- töötajate rühmad;
- töökollektiivi.
Juhtimissüsteemi subjekti esindavad erinevad juhtimispersonali struktuurid.
Juhtimise tüübid
Organisatsiooni koordineerimine võib toimuda neljal kujul:
- Lineaarne, kui iga alluv juht allub ülemusele. Nende tegevus on koordineeritud ja suunatud konkreetsete eesmärkide täitmisele. Seda kasutatakse sagedamini organisatsiooni madalamate tasandite jaoks.
- Funktsionaalne. Juhtorganeid on mitu rühma, millest igaüks vastutab mõne eest konkreetne vaade tegevused. Näiteks üks on planeerimise, teine tehnilise baasi jaoks. Siiski on raskusi, kui mitu erinevaid ülesandeid ja need tuleb kiiresti teha. Ideaalne variant sellise süsteemi olemasolu – kombinatsioonis lineaarsega.
- Lineaarne peakorter. Peakorter luuakse otsejuhtide alla. Samas ei tee nad mingeid otsuseid, vaid ainult nõustavad ja suunavad töötajaid. Need on mõeldud otsese juhi kohustuste vähendamiseks ja jaotamiseks.
- Maatriks. Juhtimine toimub nii horisontaalselt kui ka vertikaalselt. Selliseid struktuure kasutatakse ehitusplatside haldamiseks, kus iga kompleks on jagatud sõlmedeks, millel on oma juht.
Näide ettevõtte koordineerimisstruktuurist
Vaatleme näidet tsehhi juhtimissüsteemist tootmises.
Töökoda on üks peamisi lülisid, mis vastutavad kogu tootmise toimimise eest. Organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks on vaja luua õige juhtimissüsteem.
Töötoas määrab direktor ametisse pealiku ja tema asetäitjad, kes peavad korraldama tippjuhilt saadud ülesannete täitmist. Samas peab kaupluse juhataja ise kontrollima personali suhtumist tootmisressurssidesse. Võimalik, et see funktsioon on usaldatud spetsiaalselt määratud töötajale. Nii kontrollitakse näiteks tooraine tarbimist, ohutusreeglite järgimist ja töökoja sanitaarhooldust.
Koordineerimisstruktuur hõlmab töödejuhatajate olemasolu, kes saavad töödejuhatajalt ülesandeid ja jaotavad need töötajate vahel. Samuti korraldavad nad nende elluviimist, osutavad professionaalset abi, vajadusel aitavad meistril kontrolli teostada.
Kaasaegne ettevõtte juhtimine
Praeguses keskkonnas nõuab personali töö koordineerimine juhilt erilisi oskusi. Selle põhjuseks on ebastabiilne majandusolukord ja konkurents. Seetõttu luues kaasaegsed süsteemid juhtimine, peab juht teadma nende ehitamise põhimõtteid.
Et ettevõte saaks toimida ja areneda, peavad selle tooted olema konkurentsivõimelised. See sõltub suuresti sellest, milline juhtimisstrateegia valitakse. Ettevõtte jaoks peab see olema ainulaadne - see on eduka olemasolu peamine märk.
Et ettevõte kaua eksisteeriks ja kasumit teeniks, peavad tooted konkurentsis vastu pidama. Kvaliteedi parandamiseks vajate:
- Omama vajalikke ressursse: tooraine, materjalid, komponendid.
- Tootmisliinide täiustamine: toote kvaliteedi parandamiseks uuendage seadmeid.
- Täiustage perioodiliselt töötajate kvalifikatsiooni.
- Rakendage valmistatud tooteid.
Esimese asjana peaks professionaalne juht alustama juhtimissüsteemide väljatöötamisega, ettevõtte analüüsiga, kaaluma, millised elemendid eesmärgi saavutamiseks puuduvad, ja välja mõtlema, kuidas neid saavutada. Arengustrateegia väljatöötamisel tuleb arvestada:
- ettevõtte arengu pikaajalised eesmärgid;
- ressursid;
- tehnoloogiad;
- kontrollsüsteem.
See tähendab, et oma eesmärkide saavutamiseks peavad ettevõttel olema kõik vajalikud ressursid, kvaliteetsed tehnoloogiad, mis neid ressursse töötlevad, ja hästi üles ehitatud juhtimissüsteem.
Samas ei tohiks strateegia olla monoliitne, vaid muutuda olenevalt välistest ja sisemised tegurid. Ja juhtimissüsteemi ülesanne on kontrollida ja õigeaegselt muuta organisatsiooni strateegilisi eesmärke.
Seega peab kaasaegse ettevõtte efektiivne juhtimine olema mobiilne ja sõltuma keskkonnateguritest.
Juhtsüsteemide tüübid
Juhtimissüsteemid on sellised juhtimistegevuse valdkonnad, mis on seotud konkreetsete probleemide lahendamisega, mis on suunatud ettevõtte edukale toimimisele.
Seal on kaks peamist kategooriat:
- üldine - ettevõtte kui terviku juhtimine;
- funktsionaalne - ettevõtte teatud osade juhtimine.
Juhtimissüsteem on üldiste ja funktsionaalsete tüüpide kompleksne koostöö püstitatud eesmärkide saavutamiseks.
Juhtimissüsteeme on mitut tüüpi, kaaluge mõnda neist:
- strateegiline planeerimine;
- juhtimine: ettevõtte juhid, töötajad, sise- ja väliskommunikatsioon, tootmine;
- nõustamine.
Selliste juhtimisviiside puhul seab ettevõte esmalt strateegilised eesmärgid, mille saavutamiseks on vaja osata juhtide tööd koordineerida. See võimaldab parandada juhtimisstruktuuri. Töötajate töö koordineerimine võimaldab suunata nende tegevust õiges suunas. Samal ajal toimub ettevõtte suhtlus väliskeskkonnaga: tarnijad, kliendid, töötajad.
Juhtsüsteemide tüübid on samuti määratud juhtimisobjektide järgi ja erinevad sisult. Näiteks saab sisu eristada järgmiselt:
- normatiivne;
- strateegiline;
- töökorras.
Iga selline juhtimisviis lahendab ainult oma ülesandeid.
Koordineerimissüsteem peab ühendama kõik positiivsed punktid mille abil on organisatsioonil lihtsam areneda. Siis saavutatakse seatud strateegiline eesmärk.
Juhtimissüsteemide kujundamisel võetakse arvesse demokraatlikku tsentralismi, käsu ühtsuse ja kollegiaalsuse, vastutuse ja töötajate loomingulise potentsiaali harmoonilist kombinatsiooni.
Juhtimise ülesehitamise põhimõtted
Juhtimissüsteemide loomine peaks põhinema järgmistel aluspõhimõtetel:
- organisatsiooni struktuuri optimaalne jaotus eraldi elementideks;
- hierarhiline struktuur koos õige volituste jaotusega;
- organisatsiooni kõigi tasandite orgaaniline omavaheline seotus;
- eesmärkide järjestamine tähtsuse järjekorras;
- struktuurilinkide järjepidevus ülesannete täitmisel;
- vajadusel juhtimisotsuste tegemise efektiivsus;
- kõik etapid elutsüklid tooted, hierarhiline struktuur, erinevad juhtimistegevused peaksid eksisteerima kompleksis;
- süstemaatiline - kogu juhtimistöö toimub pidevalt ja kehtib pikka aega;
- on vaja üle võtta välisfirmade edukate lavastuste kogemus;
- kasutada juhtimissüsteemis tõestatud teaduslikke meetodeid;
- alamsüsteemide autonoomia;
- majandusfunktsioonid - projekteerimisel näha ette juhtimiskulude vähendamine;
- arenguväljavaated;
- juhtimisotsuste arutamine ja parimate valimine;
- jätkusuutlikkus ja ellujäämisvõime konkurentsikeskkonnas;
- luua mugavad tingimused tööjõudu, et töötajad saaksid tööl anda endast parima;
- jaotada õigesti tööjõukulud konkreetsete tootmisülesannete täitmiseks;
- organisatsioonisüsteemi kohanemisvõime väliste ja sisemiste muutustega;
- suletud juhtimisprotsess.
Esitus otsus peab läbima kõik etapid: planeerimine, organiseerimine, koordineerimine, kontroll.
Tähtis: juhtimisotsus peab olema arusaadav ja arusaadav, on vaja kontrollida, et töötaja sellest õigesti aru sai. See säästab töötaja tarbetutest liigutustest ja suunab kogu tema potentsiaali konkreetse ülesande täitmiseks.
Vaatleme juhtimissüsteeme ja -tehnoloogiaid.
HR tehnoloogiad
Juhtimistehnoloogia on tööriist, mille abil personali juhitakse. Nende hulka kuuluvad vahendid, eesmärgid, meetodid, millega töötajaid mõjutatakse, et suunata neid vajalikke ülesandeid täitma.
Süsteemid ja tegelevad:
- organisatsioon;
- töötajate kvalifikatsiooni hindamine;
- nende koolitus;
- karjääri edenemine;
- konfliktsituatsioonide juhtimine ja lahendamine;
- personali sotsiaalne areng;
- personaliohutuse juhtimine.
Nende põhimõtete kasutamine sõltub ka ettevõtte omandivormist, tegevusstiilist.
Juhtimissüsteemide väljatöötamisel arvestatakse personalijuhtimise valdkonnas töötavate spetsialistide professionaalsust ja pädevust.
Halduri funktsioonid
Selleks, et juurutamine sujuks ja töötajate poolt aktsepteeritaks, peab juht täitma järgmisi põhifunktsioone:
- Planeerimine.
Juht kavandab pidevalt otsuseid, mis on vajalikud ettevõtte põhieesmärgi saavutamiseks. Kui eesmärk muutub, peaksid ka otsused õigel ajal muutuma. Planeerimine suunab organisatsiooni arengut õiges suunas ja ennustab ülesandeid, mida töötajad peavad täitma.
- Organisatsioon.
Ettevõttele seatud eesmärkide ja plaanide paremaks saavutamiseks on meeskonna töö organiseeritud, samas kui vertikaalselt ja horisontaalselt jaotatakse see õigesti. Kõik tegelevad konkreetsete ülesannete lahendamisega, tehes koostööd teiste töötajatega.
- Motivatsioon.
Juhid kasutavad motivatsiooni selleks, et motiveerida töötajaid paremini töötama. Seda võib olla kahte tüüpi: väline ja sisemine (psühholoogiline).
Väline - hõlmab materiaalsete hüvede saamist: lisatasud, lisatasud ja psühholoogiline - moraalne julgustamine, töökoha parandamine, suhted meeskonnas.
- Kontroll.
Selleks, et ülesannete täitmine toimuks kvalitatiivselt, peab vahetu juht jälgima.
Kontroll sisaldab:
- planeeritu jälgimine;
- vahetulemuste kontrollimine;
- saadud tulemuste võrdlemine kavandatutega;
- avastatud lahknevuste ja prognoositutest kõrvalekallete korrigeerimine.
Nende nelja funktsiooni tegevus peaks toimuma kompleksis.
Järeldus
Seega on juhtimissüsteemid organisatsiooni ülesehitamise, toimimise ja arengu juhtimise põhiprintsiipide korrastamine. Seda tehakse selleks, et saavutada ettevõttele seatud eesmärgid. Juhtsüsteemide kavandamine ja rakendamine on olemas suur tähtsus ettevõtte edukas arengus. Ilma korralikult üles ehitatud juhtimiseta on ettevõtte olemasolu ja areng võimatu.
Vene Föderatsiooni haridusministeerium
Kurski Riiklik Tehnikaülikool
Majandus- ja juhtimisosakond
Ma kiidan heaks:
Pea osakond
majandusteaduste doktor teadused, professor
E.N. Kuzbožev
"___" ___________ 2003
KURSUSETÖÖ
JUHTISÜSTEEMIDE UURIMISE KOHTA
"JUHTSÜSTEEMI TOETAVATE ALLSÜSTEEMIDE ANALÜÜS"
Tööjuht: Ph.D. majandust Sci., dotsent Evchenko A.V.
Töö on kaitstud "___" _______________200, hinnang __________
Komisjoni liikmed:
Sissejuhatus. 3
1. Juhtimise allsüsteemide toetamine: koosseis ja eesmärk 5
1.1. Juhtimise allsüsteemi koosseis... 5
1.2 Tehnilise toe allsüsteem: eesmärk, sisu, uurimistöö. 8
1.3. Personali alamsüsteem: eesmärk, sisu, uurimistöö. üksteist
2. Infotoe allsüsteemi uurimine. 17
2.1. Suhtlemisprotsess... 17
2.2. Infotugi ja selle koosseis. Info liigub.. 22
2.3. Teabeallikad ja meetodid teabetoetuse uurimisel .. 30
3. Graafiliste infomudelite näide praktilises analüütilises uurimistöös. 35
3.1. Ettevalmistavad protseduurid... 35
3.2.Graafilise mudeli koostamine.. 36
3.3. Infograafiku maatriksi analüüs. 38
Järeldus. 42
Kasutatud kirjanduse loetelu.. 44
reformiprotsess Venemaa majandus seada ettevõtetele rida kiireloomulisi ülesandeid, millest olulisim on juhtimissüsteemi as kujundamine ja arendamine uus kontseptsioon juhtimine. On teada, et suur tööstusettevõte- see on keeruline tootmissüsteem, mis koosneb suurest hulgast omavahel ühendatud elementidest. Juhtimist toetavad alamsüsteemid, sealhulgas personal, tehniline ja teave, on ettevõtte jaoks hädavajalikud. Sellega seoses on aktuaalne vajadus neid alamsüsteeme uurida, et tuvastada ja kõrvaldada nende "pudelikaelad".
Kursuseõppe eesmärk: uurida juhtimise allsüsteeme pakkuvate uurimismeetodite meetodeid.
Püstitatud eesmärkide saavutamise tagab omavahel seotud ülesannete komplekti lahendamine:
Kaaluge toetavaid allsüsteeme, tuvastage nende seos ja mõju ettevõtte toimimisele ja arengule;
Analüüsida infouurimise meetodeid;
Uurige infovoogude liikumist reaalses ettevõttes.
Kursuse uurimistöö objektiks on juhtimise allsüsteemide pakkumine.
Õppeaineks on organisatsiooni ja liikumise uurimise meetodid infovood.
Selle kursuseõppe käigus uuritakse teadus- ja õppekirjandus, samuti artikleid perioodikast. Vaatamata selle probleemi asjakohasusele on praegu sellel teemal väga vähe kirjandust.
A. Yanovsky avaldab oma artiklis "Juhtimistegevuse teabe tugi" ajakirjas "Management Issues" teabevoogude süstematiseerimise põhimõtted ja märgib infotehnoloogiate tähtsust juhtimises.
Tehes referaatõpikutes „Juhtimise korraldus“ toodud materjali esitusloogika tööstuslik tootmine» toimetanud O.V. Kozlova ja S.E. Kamenitser ja "Ettevõtete juhtimissüsteemide analüüs ja hindamine", mille autor on Melnik M.V. Need õpikud käsitlevad ettevõtete juhtimissüsteemide uurimist, sealhulgas on oluline koht juhtimissüsteemi toetavate allsüsteemide uurimisel.
Juhtimise allsüsteemide pakkumise õppe praktilisi aspekte ei ole aga piisavalt käsitletud, mis viis selle kursusetöö elluviimiseni.
Juhtimiskorralduse analüüs on kompleksne, omavahel seotud protsess juhtimistsükli struktuuri ja sisu, juhtimistöö korralduse, informatsiooni, tehnilise ja matemaatilise toe, organite koosseisu ja juhtimiskulude uurimiseks. Analüüs on esimene samm ja lähtepunkt mis tahes meetme väljatöötamine juhtimise parandamise valdkonnas. See võimaldab anda täielik kirjeldus elemendid, struktuurijaotused ja juhtimissüsteemi tasemed, hindavad nende seisukorda ja põhjendavad edasise arengu suundi. Sõltuvalt püstitatud eesmärkidest ja eesmärkidest võib analüüs hõlmata juhtimissüsteemi erinevaid osi, olla erineva detailsusastmega ja lõppeda erinevate materjalide ettevalmistamisega, kuid metoodiline alus ja analüüsi algpositsioonid jäävad samaks.
Analüüs koosneb kolmest omavahel seotud tööetapist:
Teabe kogumine juhtimisorganisatsiooni seisukorra, selle üksikute elementide, protsesside ja objektide kohta uuritavates ja sarnastes tööstusharudes;
Analüüsitava protsessi või objekti kirjeldused indikaatorite süsteemi abil ja nendevahelise seose loomine;
Moodustatud näitajate süsteemi töötlemine erinevaid meetodeid ja meetodid ülesannete lahendamiseks.
Analüüsi esimese etapi elluviimine on informatsiooni kujundav töö. Teine etapp on seotud juhtimisorganisatsiooni uuritavat osa iseloomustavate näitajate süsteemi valikuga; nende mõõtmise meetodite väljatöötamine ja nende suhete kirjeldamine. Kolmas tööetapp sooritatakse erinevalt sõltuvalt analüüsitava objekti omadustest ja analüüsile antud ülesandest kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete meetodite erineva rakendusastmega.
Juhtimisorganisatsiooni olemusest lähtuvalt saab analüüsist eristada järgmisi valdkondi:
Ruumiline – struktuuri- ja interaktsioonianalüüs üksikud kehad juhtimine, funktsionaalne tööjaotus jne. Ruumilise korralduse analüüsimisel selle seoseid suurema objekti süsteemiga, külgnevate objektidega ning sageli ka oma objekti suhteliselt sõltumatute ja üksteisest kaugemate allüksustega (tootmisüksused tootmisühendustes). ettevõtted ja ühendused – allsektorites ja tööstusharudes);
Ajaline - otsuste ettevalmistamise, tegemise ja rakendamise korraldamise protsessi käigu uurimine, juhtimisüksuste vaheliste interaktsioonide järjestuse uurimine ja töö ajaline sidumine konkreetse programmi rakendamisel;
Element elemendi kaupa – struktuurianalüüs personal juhtkonna töötajad ja nende töökorraldus, informatsioon, juhtimisvõtted, erinevate juhtimismeetodite kasutamise korraldus.
Juhtimisprotsessi saab vaadelda staatikas, st teatud ajahetkel tardunud ja dünaamikas (võttes arvesse liikumist ja arengut).
Juhtimiskorralduse analüüs võib olla täielik (terviklik) või uurida mõnda süsteemi osa (temaatiline analüüs); see võib olla globaalne, mõjutades kõiki peamisi juhtimistasandeid ja -lülisid, või lokaalne, puudutades mõnda taset või linki.
Juhtimissüsteemi terviklikkuse, selle tõhususe ja selle ruumilis-struktuurilise, protsessikorralduse ja protsesside ratsionaalse koostoime tagamise üks olulisemaid tingimusi. majanduslikud meetodid juhtimine on seda toetavate allsüsteemide – personali, teabe ja tehniliste – moodustamine teaduslikul alusel.
Tugisüsteemide analüüsimisel ja projekteerimisel lahendatakse järgmised ülesanded:
Põhjendab toetavate allsüsteemide koosseisu;
Võrreldakse erinevaid juhtimissüsteemi üksikute tugielementide organiseerimise meetodeid, eelkõige infot ja tehnoloogiat;
Määratakse juhtimissüsteemi analüüsis toetavate allsüsteemide ratsionaalse tsentraliseerituse aste ning vastava profiiliga tsentraliseeritud (tööstus-, piirkondlike) organisatsioonide sisemiste toetavate allsüsteemide võimekuse ja teenuste kasutamise suhe;
uuritud ja valitud ratsionaalsed meetodid juhtimise elementaarne korraldus;
On kindlaks määratud progressiivsed meetodid juhtimissüsteemi elementide koostoime tüüpilistes juhtimisprotsessides ja kontrolli allsüsteemide alajaotistes.
Kaasaegse keeruka kõrgmehhaniseeritud tootmise juhtimine saab olla piisavalt tõhus ainult siis, kui see on varustatud mitmesuguse organisatsioonilise ja arvutitehnoloogiaga. Kaasaegse tootmise intensiivsus ja paljude mööduvus tehnoloogilised protsessid, määravad kasvavad nõuded tootekvaliteedile objektiivse vajaduse tootmisprotsessis kontrollide mahepõllumajandusliku kaasamise järele. Erinevate elementide ja tootmispiirkondade vaheliste ühenduste paljusus määrab vajaduse nendevaheliste operatiivsete kontaktide järele, valides kõige ratsionaalsemad suhtlussuunad ja -vormid ning varustamise. tõhus tehnika. Juhtimisprotsessis tehtavate otsuste keerukus nõuab nende mitmemõõtmelist arendamist ja kõige enam valikut tõhus variant. See suurendab oluliselt juhtimistöö mahtu ja keerukust ning muutub praktiliselt reaalseks ainult kõrgjõudlusega juhtimistehnoloogia kasutamisel.
Hiiglaslikud salvestatud, edastatud ja töödeldud teabe massid nõuaksid põhjendamatuid tööjõukulusid, kui selleks poleks inimese abistamiseks ühendatud vastavaid seadmeid. Samuti tuleb mehhaniseerida teabe salvestamine ja töötlemine. Teabe hankimise ja töötlemise kiirus muudab selle reservid mittevajalikust andmearhiivist aktiivseks kontrollitava objekti mõjutamise vahendiks.
Sõltuvalt lahendatavatest juhtimisülesannetest saab kaasata järgmisi info- ja juhtimistehnoloogiaid. Säästjad(säästa tööjõudu, materjale ja finantsilised vahendid, kuid ei mõjuta oluliselt ettevõtte seisundi ja toimimise taseme muutumist), peamiselt teabe edastamine allikast adressaadile, vastutamata edastatava teabe olemuse ja selle kasutamise eest adressaadi poolt. Ratsionaliseerimine(hõlmavad mitte ainult edastamise funktsioone, vaid vastutavad teatud määral ka teabe kasutamise eest). Loominguline(uute teadmiste arendamine, nende edasiandmine, töötlemine, kasutamine juhtimisobjekti täiustamiseks).
Seega on juhtimissüsteemi tehniline varustus üks hädavajalikke tingimusi kontrolli kvaliteedi parandamiseks ja sellega kaasnevate kulude vähendamiseks.
Juhtimisprotsesside tehniline varustatus nõuab olulisi kapitaliinvesteeringuid ja toob kaasa olulisi muudatusi juhtimistöö sisus, esitades lisanõudeid erineva järgu juhtide ja spetsialistide koolitusele. Nende kulude tõhusus sõltub suuresti kogu juhtimistehnoloogia rakendamise ja toimimise töö korraldusest. Tehnilised juhtimisseadmed hõlmavad erinevat tüüpi masinaid, mehhanisme, instrumente ja seadmeid.
Isegi märkimisväärse hulga seadmete olemasolu ei suuda täielikult iseloomustada juhtimistehnilise varustuse tegelikku taset, kuna teatud tüüpi isegi väga progressiivseid seadmeid võib väikese koormuse korral kasutada. Seadet on võimalik kasutada muul otstarbel kui sihtotstarve, selle hooldamise töömahukus võib suureneda, mille tulemusena suurenevad majandamiskulud ilma korralike tulemusteta. Lisaks peaksid uue juhtimistehnikaga kaasnema muudatused infosüsteemis, juhtimistöö korralduses ja personali kvalifikatsioonis ning juhtimisaparaadi organisatsioonilises struktuuris. Tehnoloogia täiustamine teistest juhtimissüsteemi elementidest eraldatuna vähendab selle efektiivsust ega loo juhtimissüsteemile reaalset tehnilist tuge.
Juhtimissüsteemi tehnilise toe all mõistetakse juhtimisprotsesside varustamist kaasaegsete tehniliste vahenditega, mis vastavad rakendatavatele juhtimismeetoditele, tootmise materiaalsele ja tehnilisele baasile ning selle korraldamise meetoditele ning on kombineeritud kõigi teiste juhtimiselementidega. süsteem.
Juhtkonna tehnilise toe peamised nõuded on järgmised:
Juhtimisprotsesside ja teatud tüüpi tööde mehhaniseerimise ja automatiseerimise keerukus;
Tulemuslikkuse proportsionaalsus erinevad tüübid juhtimisprotsessiga seotud tehnoloogia;
Kasutamise järjepidevus tehnilisi vahendeid ja infovoogude liikumine;
Tehnoloogia ja haldusaparaadi kõigi osade rütmiline töö;
Juhtimistehnoloogia kulutõhus kasutamine.
Need juhtimistehnilise baasi tunnused iseloomustavad seda kui teatud viisil organiseeritud tehniliste vahendite süsteemi.
Seega võime öelda, et tehnilise varustuse tase määrab suuresti kogu juhtimiskorralduse süsteemi.
Tehnilise toe analüüs on üks keskseid sektsioone üldine analüüs juhtimisorganisatsioonid. Tehnilise toe korralduse analüüsi eesmärk on: juhtimisprotsesside ja teatud tüüpi tööde mehhaniseerituse ja automatiseerituse taseme hindamine; tehnoloogiahaldusprotsesside varustamise keerukuse määramine; tehniliste vahendite vastavuse tuvastamine mehhaniseeritud juhtimisprotsesside olemusele, s.o. selle kasutamise ratsionaalsus; olemasolevate seadmete kasutamise hindamine, üleliigse varustuse väljaselgitamine ja selle täiendava vajaduse põhjendamine.
Tehnilise toe analüüsi aluseks on statistilise aruandluse ja operatiivarvestuse andmed, mis iseloomustavad eriti detailselt arvutitehnika koostist ja kasutamist. Tehniliste seadmete analüüsimisel riiki iseloomustavate näitajate süsteem, kvalitatiivne koostis ja juhtimisvõtete kasutamine.
Juhtimissüsteemi põhielemendiks on juhtide ja spetsialistide töötajad, kes juhivad inimrühmade tööd, määravad kindlaks ettevõtte ja selle allüksuste arengusuuna, seavad teatud perioodideks konkreetsed ülesanded, pakuvad. vajalik tingimus neid täita.
Juhtkond on juhtiv lüli kogu juhtimissüsteemis. Personal moodustab kogu juhtimissüsteemi, tagab selle tõhusa toimimise.
Juhtkonna koosseisu kuuluvad töötajad ametialane tegevus kes on täielikult või valdavalt seotud tootmisjuhtimise funktsioonide täitmisega. Mitte kõik juhtimisaparaadi täiskohaga töötajad ei ole juhtimispersonal (näiteks ametiauto juht). Teisest küljest ei ole kõik "juhid" juhtimisaparaadi töötajad, näiteks meister. Juhtivate töötajate valiku põhijooneks on isiklik tegelik ja püsiv osalemine tootmisjuhtimises.
Juhtpersonali rolli analüüsimisel on oluline õigesti mõista subjektiivse teguri rolli juhtimises.
Tööjaotuse ja selle spetsialiseerumise kasvuga juhtimisvaldkonnas eralduvad erinevad töötajate kategooriad.
Olemas erinevad klassifikatsioonid personali juhtimine:
Vastavalt ametinimetusele,
Juhtimishierarhia tasemete järgi
Erihariduse jaoks
Ühiskondliku tootmise harude järgi jne.
Põhiline klassifikatsioon on aga töötajate klassifikatsioon otsuste tegemise ja elluviimise protsessis. Selle põhjal jagatakse juhtivtöötajad kolme suurde rühma:
juhid,
spetsialistid,
Abipersonal.
Juhi tegevuses on peamine juhtimisotsuste vastuvõtmine. Ainult juhile on antud õigus otseselt langetada otsuseid määratud alal (objektil).
Sõltuvalt rakendatavate funktsioonide mahust ja olemusest jagunevad juhid:
lineaarne,
Funktsionaalne.
Liinijuhid vastutavad täielikult kõigi konkreetse tootmisüksuse (töökoda, ühistu, tööstus jne) juhtimise funktsioonide täitmise eest. Funktsionaalsed juhid, alludes otse oma otsesele juhile, samal ajal funktsionaalselt, s.t. mõne eriküsimuse korral andke teada vastavale kõrgemale funktsionaalsele juhile.
Juht on tootmisjuhtimissüsteemi võtmelüli.
Kõik juhid vastavalt juhtimissüsteemis hõivatud tasemele jagunevad kolme rühma:
rohujuuretasandi juhid,
keskastme juhid,
Tippjuhid.
Madalama taseme juhtide hulka kuuluvad meistrid, sektsioonide, töökodade, töökodade juhatajad jne, aga ka osakonnajuhatajad. funktsionaalsed osakonnad ja osakondade (liitude) teenused. Keskastme juhtideks loetakse tööstusliitude juhte ja tööstusliitude direktoreid, sõltumatute ettevõtete direktoreid, samuti nende asetäitjaid. Tippjuhtide hulka kuuluvad ministeeriumide ja osakondade juhid, nende funktsionaalsed asetäitjad.
Suurim juhtivtöötajate kategooria on spetsialistid. Juhtimisspetsialistide hulka kuuluvad töötajad, kes võtavad otsene osalemine lahenduste väljatöötamisel, konkreetsete lahenduste koostamisel ja elluviimisel. Nende töö peamine tulemus on juhtimisprotsesside elluviimiseks vajaliku uue teabe loomine. Tootmissüsteemis on ka suur kategooria spetsialiste, kes ei ole juhtimisprotsessiga seotud. Need on tehnoloogid, disainerid, tarnijad, tehnilised kontrollerid Nad on klassifitseeritud tootmisinseneriks ja tehniliseks personaliks.
Juhtsüsteemis töötab suur grupp abistav tehniline personal. Sellesse töötajate kategooriasse kuuluvad: sekretärid, masinakirjutajad, ametnikud, masinloendusbüroode operaatorid, raamatupidajad, raamatupidajad, joonistajad, ekspedeerijad jne. Need töötajad vastutavad teabe õigeaegse tehnilise töötlemise – selle tellimise, paljundamise, väljastamise, edastamise jms eest. .
Juhtide infotoes nende tase infokultuur ja vastuvõtlikkus teabele. Juhtimistegevuse lõpptulemus - tööprotsesside tõhusus ja kvaliteet - sõltub otseselt oskusest teabega pädevalt töötada. Sama oluline on juhtimisinfo kvaliteet, mis omakorda sõltub otseselt infotöötajate kvalifikatsioonist. Peamised nõuded spetsialistidele, kes koostavad teavet "esimestele isikutele" ja spetsialistidele, on järgmised:
Juhtimisteooria ja -praktika põhikoolitus;
Vastava juhi funktsionaalse koormuse olemuse mõistmine;
Juhtimisotsuste tegemise mehhanismi tundmine;
Juhtimisinfo koostamise erialased oskused ja juhtidega ärisuhtluse kogemus;
Arusaamine, et teaduslik ja tehniline teave juhi jaoks on ainult mõtisklemiseks mõeldud teave, sest selleks, et teha lõplik otsus teatud uuenduste kasutuselevõtu kohta konkreetses objektis, on lisaks sellele vaja mitmekülgset teavet nende rakendamise seisu ja võimaluste, selleks vajalike materiaalsete ja inimressursside olemasolu kohta, positiivse mõju saamise võimaluse kohta, kehtivate õigusaktide järgimise kohta jne. .
Konkreetse organi juhtkonna konkreetne koosseis määrab selle personali komplekteerimine, st. kehtestatud korras kinnitatud ja organi struktuurile vastavate ametikohtade loetelu.
Juhtivate töötajatega töötamise süsteem on kõigi tegevuste kogum, mis on seotud juhtpersonali moodustamise ja nende tõhusa toimimise tagamisega.
Kokkuvõtteks tuleb märkida, et personalijuhtimissüsteemi peamised elemendid on:
personalinõuded,
Personali valimine, hindamine ja paigutamine,
Koolitus ja nende kvalifikatsiooni tõstmine .
Erinevate juhtimissüsteemide eduka toimimise määrab suuresti juhtide ja spetsialistide õige värbamise, koolituse ja täiendõppe süsteem.
aastal on vajalik spetsialistide juhtide värbamise, koolituse ja täiendõppe korralduse analüüs kaasaegsed tingimused ratsionaalsete allsüsteemide kujundamiseks personaliettevõtete, ühenduste jaoks.
Juhtimiskorralduse analüüsimise käigus selgub selles organisatsioonis juhtide ja spetsialistide valiku ja komplekteerimise põhimõtete järgimise määr. Selleks selgub ennekõike organiseeritud värbamise osakaal meeskonda kaasatud juhtide ja spetsialistide arvu suhtena.
Juhtide ja spetsialistide kaadri voolavuse määr ilmneb ka omal tahtel ja piisavalt mõjuvate põhjusteta meeskonnast lahkunud töötajate arvu ja keskmise töötajate arvu suhtarvuna.
Noorte ja vanade juhtide ja spetsialistide kombineerimise astet hinnatakse noorte töötajate osakaalu järgi juhtide ja spetsialistide kogukoosseisus ning nende individuaalsete kategooriate järgi. Samas on töötajate noorteks liigitamise vanusepiir diferentseeritud olenevalt juhi ametiastmest.
Tihti juhtub, et edastatavast sõnumist saadakse valesti aru ja seetõttu on infovahetus ebaefektiivne. Juhtimisvaldkonna väljapaistev teadlane John Miner juhib tähelepanu sellele, et reeglina vaid 50% teabevahetuse katsetest viib suhtlejate vastastikusele nõusolekule. Enamasti on sellise madala efektiivsuse põhjuseks asjaolu, et suhtlus on vahetus, unustamine .
Vahetuse ajal on mõlemal poolel aktiivne roll. Teabevahetus toimub ainult siis, kui üks pool infot "pakkub" ja teine seda tajub. Et see nii oleks, tuleb suhtlusprotsessile suurt tähelepanu pöörata.
Suhtlemisprotsess on teabevahetus kahe või enama inimese vahel.
Suhtlusprotsessi põhieesmärk on tagada vahetatavast infost arusaamine, s.o. sõnumid. Ainuüksi infovahetuse fakt ei taga aga teabevahetuses osalevate inimeste vahelise suhtluse tõhusust. Infovahetuse protsessi ja selle tulemuslikkuse tingimuste paremaks mõistmiseks tuleks eristada järgmisi protsessi etappe, milles osaleb kaks või enam inimest.
Infovahetuse protsessis saab eristada nelja põhielementi.
1. saatja, isik, kes genereerib ideid või kogub teavet ja edastab seda.
2. sõnum, sümbolite abil kodeeritud tegelik teave.
3. kanal, teabe edastamise vahendid.
4. Saaja, isik, kellele teave on mõeldud ja kes seda tõlgendab.
Teabe vahetamisel läbivad saatja ja saaja mitu omavahel seotud etappi. Nende ülesanne on koostada sõnum ja kasutada selle edastamiseks kanalit nii, et mõlemad osapooled mõistaksid ja jagaksid algset ideed. See on raske, sest iga etapp on samal ajal punkt, kus tähendus võib moonduda või täielikult kaduda. Need omavahel seotud sammud on järgmised:
1. Idee sünd.
2. Kodeerimine ja kanali valik.
3. Ülekanne.
Neid samme on 8. lisas illustreeritud sideprotsessi lihtsa mudelina.
Kuigi kogu suhtlusprotsess viiakse sageli lõpule mõne sekundiga, mis muudab selle etappide eraldamise keeruliseks, on vaja neid etappe analüüsida, et näidata, millised probleemid võivad erinevates punktides tekkida.
IDEE ALGITUS. Infovahetus algab idee sõnastamisest või info valikust. Saatja otsustab, millist mõtet või sõnumit vahetada. Kahjuks ebaõnnestuvad paljud suhtluskatsed selles esimeses etapis, kuna saatja ei pühenda piisavalt aega ideele mõtlemisele.
Oluline on meeles pidada, et ideed ei ole veel sõnadesse tõlgitud ega võetud muusse vormi, milles see teabevahetust teeniks. Saatja on alles otsustanud, millise kontseptsiooni ta soovib teha teabevahetuse objektiks. Vahetuse tõhusaks läbiviimiseks peab see arvestama paljude teguritega.
KODEERIMINE JA KANALI VALIK. Enne idee edastamist peab saatja selle kodeerimiseks kasutama sümboleid, kasutades sõnu, intonatsioone ja žeste (kehakeel). See kodeerimine muudab idee sõnumiks.
Saatja peab valima ka kanali, mis ühildub kodeerimiseks kasutatava märgitüübiga. Mõned tuntud kanalid hõlmavad kõne- ja kirjamaterjalide edastamist, samuti elektroonilisi sidevahendeid, sealhulgas arvutivõrke, email, videokassetid ja videokonverentsid. Kui kanal ei sobi sümbolite füüsiliseks teostuseks, pole edastamine võimalik. Pilt on mõnikord väärt tuhat sõna, aga mitte telefoni teel sõnumit edastades. Samamoodi ei pruugi olla võimalik kõigi töötajatega korraga rääkida. Abimeeste meenutusi saab saata enne väikese rühma koosolekuid, et sõnumist aru saada ja probleemi jagatakse.
Kui kanal ei ole väga kooskõlas esimeses etapis sündinud ideega, on teabevahetus vähem efektiivne. Näiteks soovib juht hoiatada alluvat viimase poolt toime pandud tõsiste turvarikkumiste lubamatuse eest ja teeb seda kerge vestluse käigus kohvitassi taga või saates talle sellekohase teate. Need kanalid ei pruugi aga olla võimelised rikkumiste tõsidusest nii tõhusalt teavitama kui ametlik kiri või koosolekul. Samuti ei anna alluva märkuse saatmine tema saavutuse tipptaseme kohta ettekujutust tema panuse tähtsusest töösse ega ole nii tõhus kui vahetu vestlus, millele järgneb ametlik tänukiri, samuti boonus.
Suhtlusvahendite valik ei tohiks piirduda ühe kanaliga. Sageli on soovitav kasutada kahte või enamat suhtlusmeediat koos. Protsess muutub keerulisemaks, kuna saatja peab paika panema nende vahendite kasutusjärjekorra ja määrama teabe edastamise jadas ajaintervallid. Uuringud näitavad aga, et suulise ja kirjaliku teabevahetuse samaaegne kasutamine on tavaliselt tõhusam kui näiteks ainult kirjaliku teabe vahetamine.
SAATE. Kolmandas etapis kasutab saatja sõnumi (kodeeritud idee või ideede kogumi) adressaadile edastamiseks kanalit. See on umbes sõnumi füüsilise edastamise kohta, mida paljud inimesed peavad ekslikult suhtlusprotsessiks endaks. Samas, nagu nägime, on suhtlemine vaid üks olulisemaid etappe, mis tuleb läbida, et mõte teisele inimesele edasi anda.
DEKOODEERIMINE. Pärast sõnumi edastamist saatja poolt dekodeerib vastuvõtja selle. Dekodeerimine – see on saatja tegelaste tõlkimine saaja mõtetesse. Kui saatja valitud tegelased on saaja jaoks täpselt sama tähendusega, teab viimane täpselt, mida saatja oma ideed sõnastades silmas pidas. Kui ideele ei ole vaja reageerida, peaks teabevahetusprotsess sellega lõppema.
Kuid mitmel põhjusel võib saaja anda sõnumile veidi teistsuguse tähenduse kui saatja peas. Juhi seisukohalt tuleks infovahetust pidada tõhusaks, kui saaja on näidanud ideest arusaamist, sooritades toiminguid, mida saatja temalt ootas.
Enne suhtlemist takistavate erinevate takistuste arutamist peate mõistma kahte olulist mõistet – tagasiside ja häired.
TAGASISIDE. Tagasiside olemasolul vahetavad saatja ja vastuvõtja oma suhtlusrolle. Algsest vastuvõtjast saab saatja ja ta läbib kõik suhtlusprotsessi etapid, et edastada oma vastus algsele saatjale, kes nüüd täidab vastuvõtja rolli.
Tagasiside võib aidata oluliselt suurendada juhtimisalase teabe vahetamise tõhusust. Mitmete uuringute kohaselt on kahesuunaline (tagasiside andmise võimalusega) infovahetus võrreldes ühesuunalisega (tagasiside puudub), kuigi kulgeb aeglasemalt, maandab siiski tõhusamalt stressi, on täpsem ja suurendab usaldust õige vastu. sõnumite tõlgendamine.
MÜRA. Tagasiside parandab oluliselt tõhusa teabevahetuse võimalusi, võimaldades mõlemal osapoolel müra summutada. Infoedastusteooria keeles on müra see, mis tähendust moonutab. Suhtlemist takistavad müraallikad ulatuvad keelest (olgu see verbaalne või mitteverbaalne) tajuerinevusteni, mis võivad kodeerimis- ja dekodeerimisprotsesside tähendust muuta, kuni erinevusteni juhendaja ja alluva organisatsioonilises staatuses. , mis võib selle keeruliseks muuta. teabe täpseks edastamiseks.
Teatud mürad on alati olemas, seega on teabevahetusprotsessi igas etapis teatud tähendusmoonutusi. Tavaliselt õnnestub meil mürast jagu saada ja oma sõnum edastada. Kõrge müratase toob aga kindlasti kaasa märgatava tähenduse kaotuse ja võib täielikult blokeerida infovahetuse loomise. Juhataja seisukohast peaks see kaasa tooma eesmärkide saavutamise taseme vähenemise vastavalt edastatavale teabele. Lisas 2 on esitatud infovahetuse protsess tagasiside ja müraga süsteemina.
Juhtimisorganisatsiooni analüüsi nõuete rakendamine sõltub suuresti analüüsitava objekti seisundit puudutava teabe kvaliteedist ja mahust. Teave peaks olema vajalik ja piisav, iseloomustama objektiivselt juhtimiskorraldust, kasutades kvantitatiivselt määratletud tunnuseid.
Praeguse juhtimiskorralduse ja selle arengusuundade kohta teabe hankimise peamised allikad on praegu järgmised.
Esimene allikas on aruandlusandmed ja jooksev aasta. See allikas võimaldab tuvastada juhtimisaparaadis töötavate töötajate arvu ja koosseisu, juhtimiskulude suuruse, organisatsiooni- ja arvutiseadmete maksumuse.
Teine allikas on direktiivsete dokumentide (korraldused, juhised, koosolekute protokollid, jõudluskontrolli materjalid, üksikute üksuste aruanded jne) uurimine.
Kolmas allikas on eriuuringud. See allikas on praegu peamine.
Praegu on suur tähtsus andmetel juhtimissüsteemi materjali ja materiaalsete elementide töökoormuse kohta. Vaatlusobjektiks on sel juhul eraldi objekt - arvuti, paljundusaparaat, dokument.
Juhtimise korralduse kohta andmete hankimise oluliseks allikaks on juhtimisaparaadi töötajate või hallatava objekti vastava allüksuse meeskonna eriküsitluste läbiviimine.
Need teabeallikad ei välista üksteist. Neid tuleks kombineerida, täiendades ja rikastades saadud tulemust erinevaid meetodeid materjal .
Praegu kasutatakse edukalt mitmeid teabe tugianalüüsi meetodeid. Need erinevad teabehulga (sümbolid, kirjed, graafikujooned, dokumendid jne), meetodite ja analüüsivahendite aktsepteeritud tunnuste poolest. Järgmisi meetodeid võib pidada kõige arenenumateks.
1) Masinaehitusettevõtetes testitud andmearendusprotsesside maatriksmodelleerimise meetod.
2) Metallurgiatehastes katsetatud graafilis-analüütiline meetod infovoogude uurimiseks.
3) Infovoogude kirjeldus puu-tüüpi graafi kujul.
4) Planeeritud arvutuste infolinkide skeemide meetod.
5) Juhtimisülesannete uurimusliku analüüsi meetod, mis on välja töötatud "lühikeste" voogude tuvastamiseks.
Need meetodid lähtuvad eelkõige teabe üldistest kvantitatiivsetest omadustest.
Igal neist meetoditest on oma rakendusala: mõned on mugavad osakondade vaheliste teabeühenduste kirjeldamiseks, teised ülesannete rühmade, üksikute ülesannete ja elementaarsete protseduuride rühmade vahel.
Infovoogude kõige täielikuma ja üksikasjalikuma kajastamise ja analüüsi on võimalik saada maatriksmudelitena välja töötatud infomudelite abil. Sel juhul kasutatakse erinevaid maatrikseid - materiaalsed protsessid ja dokumendivoog, dokumendivoog ning otsuste ja ülesannete koosseis konkreetsel juhtimistasandil, teatud ülesannete rühmade jaoks, erinevate juhtimistasandite jaoks jne.
Kõige sagedamini kasutatakse maatriksite ja graafikute kujul olevaid mudeleid. Mõlemad modelleerimismeetodid hõlmavad alg-, vahe- ja lõppandmete eraldamist infosüsteemi sõltumatute komponentide kujul. See võimaldab teil neid eraldi uurida, mis on välise ja sisemise tootmisteabe vajaduse uurimisel põhimõttelise tähtsusega.
Ringlevate infovoogude maatriksmudeleid saab ehitada erinevates versioonides, kuid põhilised on maatriksid dimensiooniga “dokument dokumendi kohta”, “indikaator indikaatori kohta”. Sel juhul võib dokumente käsitleda üksikute plokkidena.
Klassikalisel kujul on maatriksmudelid loodud klassifitseerimissuhete analüüsimiseks. Kuid need on vastuvõetavad ka haldusaparaadi teabetoe põhiomaduste uurimiseks, kuna võimaldavad meil näidata erinevaid teabe liikide ja allikate rühmitusi ning aitavad kaasa tegeliku pakkumise täielikumale tuvastamisele ja erinevate täiustamise võimalustele. ülesannete tüübid.
Infovoogude uurimise graafilis-analüütiline meetod põhineb nende infograafiku kujutamisel ja selle naabrusmaatriksi analüüsil. Graafikuid saab ehitada dokumendi tasemel, komponendi tasemel (alg-, vahe- ja välisandmed) ja sünteetilisel tasemel (alg- ja vaheandmed, välised ja funktsionaalsed tulemused).
Graafilis-analüütiliste mudelite alusel on võimalik tuvastada probleemi lahendamise käigus kasutatud ja saadud alg-, vahe- ja lõppinformatsiooni sortide arv, erinevate infoandmete kasutamise sagedus, iga näitaja tegelik kasutus tööl.
Omades juhtimisprotsessis lahendatud põhiülesannete ja protseduuride graafikuid, on võimalik saada graafikute naabrusmaatriks, mis näitab ülesannete ja juhtimises kasutatavate dokumentide vahelist seost. Iga ülesande graafik ja konkreetne kontrollitase võimaldavad teil luua ratsionaalse teabe järjepidevuse, võimaluse kasutada selle ülesande vahe- ja lõpptulemusi teiste jaoks.
Struktuurigraafikut saab kasutada infohulga arvutamiseks.
Need teabetoetuse analüüsimeetodid koos võimaldavad meil käsitleda analüüsi semantilise aspekti kõiki aspekte.
Infotoe kõige täielikuma analüüsi saab läbi viia infokandjate plokkskeemi koostamisel ja analüüsimisel infograafiku kujul.
Infovoogude põhjendamisel tuleb arvestada:
Info liikumine infotoe enda raames (plokist plokki);
Teabe seos ja järjepidevus ühe funktsionaalse allsüsteemi tehnoloogilistes protseduurides ning iseseisvate funktsionaalsete üksuste vahel;
Infoliikumise hierarhiline orientatsioon;
Väljundinfo registreerimise suund ja liigid.
Selleks kasutatakse edukalt objektide ja neis toimuvate protsesside infomudeleid. APCS loob võimaluse üleminekuks üksikute funktsioonide ja juhtelementide infomudelite ehitamiselt teabehaldusmudeli kui terviku ja ettevõtte loomisele.
Ülesannete rühma või eraldi ülesande lahendamiseks ettevalmistamise protseduur hõlmab lahendusprotsessi tagavate teabevoogude struktuurikomponentide koostise, järjestuse ja omavaheliste seoste esialgset kindlaksmääramist. TO konstruktsioonikomponendid voog võib hõlmata sisend- ja väljunddokumente (analüüsi funktsionaalne tase), alg-, vahe- ja väljundinformatsiooni massiive (analüüsi elementaarne tase), vaadeldes valitud tasemeid iseseisvalt või integreerides need ühtsesse skeemi.
Automatiseerimisobjekti koostises ja sisus fikseeritud teabevoogude, ACS-i elementide ja ülesannete algoritmide pideva koostise ja interaktsiooni korral jääb teabevoogude struktuur süsteemis üldiselt muutumatuks. Voolude määratud struktuurikomponentide järjestused ja seosed on konstantsed ja leitavad ühekordselt. Infovoogude analüüsi protsessi automatiseerimiseks on vaja luua vastav infomudel. Selleks on mugav kasutada graafiteooria aparaati.
Esitagem infovoogude struktuursed komponendid suunatud graafi G=(M,V) tippude kujul, mille kaared peegeldavad nende omavahelisi seoseid. Iga tipupaar Mi ja Mj on ühendatud kaarega, mis on suunatud Mi-lt Mj-le ainult siis, kui toimub teabe üleminek Mi-lt Mj-le.
Graafiku omadusi kasutades on võimalik saada seeria olulised omadused uurinud infovooge süsteemis.
Moodustame võimsuse naabrusmaatriksid R, R 2 ,…,R N ja kogumaatriksi R=S N n=1 R n . Maatriksanalüüs võimaldab määrata järgmised voogude omadused. Mj komponendi järjekorra määrab pikim tee, mis ühendab Mi ja Mj. See on võrdne naabrusmaatriksi R n astmega n, mille puhul S i rj=0. Komponendi Mj järjestuse maksimaalne väärtus määratakse kogu infograafiku pikima teega Mi-st Mj-ni. Algandmed valitakse, kui külgnemismaatriksi veeru elementide summa j on võrdne nulliga. Kui i rea elementide summa on võrdne nulliga, tõstetakse väljundandmed esile. Väärtused S i r j > 0 ja S j r i > 0 on võrdsed vastavalt Mj-s sisalduvate komponentide arvuga ja tulemuste arvuga, mis sisaldavad Mi. N-astme naabrusmaatriksi element r ij on võrdne Mi ja Mj ühendavate n pikkuste radade arvuga. Maatriksi R summa elemendid r ij annavad kõigi teede koguarvu Mi-st Mj-ni ilma tee pikkust täpsustamata.
Veeru j elemendid, mis ei võrdu maatriksi Rsum nulliga, mis ei ole võrdsed nulliga, võimaldavad tuvastada kõik komponendid, mis moodustavad Mj kõigil andmete liikumise teedel. i rea nullist erinevad elemendid näitavad tulemusi, mille moodustamisel elementi Mi kasutatakse.
Kasutades külgnemismaatriksit R ja järjestuse väärtust, saate määrata väljundi suhtes vahepealsete komponentide salvestuskestuse.
Infovoogude analüüsimise algoritm on välja toodud üldine vaade Lisas 9. Algoritmi muutes saate peaaegu kõik ACS-mudeli elementide interaktsiooni tunnused. Fragment reaalsest mudelist, mis illustreerib süsteemi elementide omavaheliste seoste mahtu ja keerukust, on toodud lisas 10. Selguse huvides hõlmab see ainult üksikuid teabemassiivid ja funktsionaalseid ülesandeid. Sel põhjusel on fragmendis esile tõstetud mõned olulisemad seosed elementide vahel sisend- ja väljundinformatsiooni osas.
Teabegraafikute ja nende vastavate naabrusmaatriksite abil saab määrata teabe hulka ülesannete, ülesannete rühmade, alamsüsteemide, süsteemi kui terviku ja mis tahes muude graafiku struktuurikomponentide kohta.
Nagu eespool näidatud, on süsteemi sisestatud andmete mahud üsna suured, seega on asjakohane nende tõhus korraldamine masina tasemel. Lähteandmete saamiseks on mugav analüüsida infot, et ühe analüüsialgoritmi raames vaadeldaval graafikumudelil üles ehitada või rekonstrueerida loodud infofond. Soovitatav on analüüsida järgmisi seoseid:
Leidke kasutatavate ülesannete arv see näitaja. Selle teabe põhjal arvutatakse andmete dubleerimise koefitsient, kui korraldada iga ülesande jaoks eraldi massiivid lähteandmetega;
Arvutage ülesannete näitajate paaride ühisesinemise maatriks, mille elemendid näitavad ülesannete arvu, milles vastavaid näitajaid koos kasutatakse. Selliseid näitajaid saab kombineerida ja kasutada ühtse teabefondi ühises teabemassiivis;
Määrake ülesannete arv ja loend, milles see indikaator esineb koos teiste näitajatega, samuti näitajate arv ja loend. See võimaldab teil tuvastada indikaatorite rühmi, mida kasutatakse ainult koos ja mida ei kasutata eraldi üheski ülesandes.
Näitajate ülesannete kaupa rühmitamise protsessi saab formaliseerida, võttes arvesse rühmadevahelise seose koefitsiendi. Sidestuskoefitsient arvutatakse järgmise valemi abil:
Antud kursuseõppe käigus saavutati eesmärk: uuriti juhtimise allsüsteeme pakkuvate uuringute meetodeid. Selle saavutamiseks käsitletakse 1. peatükis juhtimist toetavaid allsüsteeme, tehakse kindlaks nende omavahelised seosed ja mõju ettevõtte toimimisele ja arengule.
Seega võime öelda, et kaasaegsetes tingimustes on juht kohustatud:
Sügavad teadmised inseneri-, tehnoloogia- ja tootmiskorraldusest;
Majandusalaste teadmiste laiendamine;
Oskus uutmoodi juhtida.
Omakorda tuleb märkida, et kontoritehnika kasutamise suurim efekt saavutatakse nende komplekssel kasutamisel. Seda tehnikat tuleks rakendada kõigil juhtimistasanditel, kõigil ettevalmistamise ja otsuste tegemise etappidel.
Kuna peaaegu igasugune juhtimistegevus on lahutamatult seotud teabe kogumise, säilitamise, töötlemise ja edastamisega, siis uuritakse kursuse õppe peatükis 2 juhtimisinfot toetavate alamsüsteemide sisu ja struktuuri ning informatsioonile esitatavaid omadusi ja nõudeid. Lisaks käsitleti ja analüüsiti kursusetöös info uurimise meetodeid ettevõttes. Need on järgmised:
1. Maatriksmodelleerimise meetod;
2. Graaf-analüütiline meetod infovoogude uurimiseks;
3. Infovoogude kirjeldamine puu-tüüpi graafikute kujul;
4. Infolinkide skeemide meetod;
5. Kontrolliprobleemide uurimisanalüüsi meetod.
Käesoleva töö 3. peatükis käsitletakse üksikasjalikult graafilis-analüütilist meetodit teabevoogude uurimiseks ja sobiva naabrusmaatriksi koostamiseks. Selguse huvides on toodud fragment graafiteooria reaalsest mudelist ning välja toodud mõned olulisemad seosed sisend- ja väljundinformatsiooni elementide vahel.
Seega tõestati antud kursusetöö käigus erinevate meetoditega uurimise ja analüüsi olulisust kontrolli allsüsteemide pakkumisel ning nende uuringute tulemuste kasutamisel juhtimissüsteemi täiustamisel väliskeskkonna muutlikkuse ja jäikuse tingimustes.
1. Automatiseeritud süsteemid masinaehituse juhtimine. Proc. Ülikoolidele / S.U. Oleinik, V.I. Ivanova, G.M. Makarova, S.K. Potjomkin; Ed. S.U. Oleinik - M .: Kõrgkool - 1991. - 122lk.
2. Duzh Ya. Ettevõtte infosüsteemi korraldus. Per.Batizi E.E., Simchera V.M. - M .: "Progress" - 1997.- 252 lk.
3. Isakov V.I. jt Majandusteabe masintöötlus tööstuses: Proc. Toetus / V.I. Isakov, E.P. Koroleva, N.A. Patuško. – M.: Statistika. - 1980. - 320 lk.
4. Lapshin G.M. Arvutikeskuste korraldamine ja planeerimine masinate ja instrumentide valmistamisel. - L .: Masinaehitus. Leningrad. osakond - 1990. - 248 lk.
5. Melnik M.V. Juhtimissüsteemi analüüs ja hindamine ettevõtetes. – M.: Rahandus ja statistika. - 1990. -136 lk.
6. Meskon M. jt Juhtimise alused: TRANS. inglise keelest. - M .: Äri. - 1998. - 704 lk.
7. Ogadžanov G.A., Suhhov A.P. Automaatsed juhtimissüsteemid allsektorile. – M.: Keemia. - 1986. - 144 lk.
8. Sotsiaalse tootmisjuhtimise korraldus. Proc. Ed. Popova G.Kh., Krasnopoyasa Yu.I. - M .: Moskva Riikliku Ülikooli kirjastus. - 1984. - 256 lk.
9. Tööstusliku tootmise juhtimise korraldus. Õpik / Toim. Kozlova O.V., Kamenitsera S.E. - M .: Kõrgem. Kool - 1980. - 399 lk.
10. Sotsialistliku majanduse teadusliku juhtimise alused: Proc. Käsiraamat (Belousov R.A., Senetšenko V.I., Mozalova E.V. - M .: Mõte. - 1985. - 365 lk.
11. Yanovsky A. Juhtimistegevuse infotugi//Juhtimise küsimused. - 1994. - nr 2. – S. 18–20
Ukraina teadus- ja haridusministeerium
Odessa riiklik ülikool. I. I. Mechnikova
Erikursus JUHTIMINE
Teema kokkuvõte:
"Juhtimissüsteemi funktsionaalne allsüsteem"
Odessa, 2007.
1. Sissejuhatus ………………………………………………………………………..3
2. Süsteemne lähenemine kontrollisüsteemide analüüsimisel…………………………………………………………………………………………….4
2.1. Struktuur-funktsionaalne kontrolli allsüsteem ………………….5
2.2. Info-käitumusliku kontrolli allsüsteem……………….6
2.3. Info-käitumuslike alamsüsteemide tüübid……………..………8
2.4. Juhtimissüsteemi enesearenduse alamsüsteem………………..……..9
3. Funktsionaaljuhtimise allsüsteemide uurimine……………..…….12
4. Funktsionaalne juhtimine …………………………………………..15
5. Järeldus…………………………………………………………………………………………………………………
6. Viited…………………………………………………………………………………………………………….
1. Sissejuhatus
Omandivormide mitmekesisus, nendevaheline konkurents ja turusuhete kiirenenud areng nõuavad eriti peent, oskuslikku juhtimist. Juhtimissüsteem peaks pakkuma tingimused, mille korral iga tasandi juht peaks aktiivse otsingu korraldamist oma kõige olulisemaks ülesandeks. tõelisi võimalusi tööviljakuse parandamine. Samal ajal peab tal olema eneseregulatsiooni ja enesetäiendamise võime lai rakendus uued ülitõhusad juhtimisvormid ja -meetodid, tehnoloogiad ning teadus- ja tehnikasaavutused.
Juhtkond õpetab, kuidas teatud juhtimisprobleemide lahendamise tehnikaid, meetodeid ja viise tundes saavutada edu konkreetses ettevõttes, olgu see siis riigi omandis, ühistu, segatud, aktsiaselts jne.
Teaduslike käsitluste ja juhtimismeetodite laialdane levik juhtimistegevuses annab tõuke selle arengule, suurendades otsuse paikapidavust ja vähendades investeerimisriski.
Kaasaegsetes tingimustes peab juht olema ettevõtlik inimene, s.t. suuteline saavutama konkreetseid majanduslikke ja sotsiaalseid eesmärke originaalsete, mittestandardsete lahenduste leidmise ja praktilise rakendamise kaudu, mis on tavaliselt seotud märkimisväärse majandusliku riskiga.
Meie riigis nüüdseks tõusnud juhtimisnõuded on tingitud ettevõtete suuruse kasvust, tehnoloogiate keerukusest ja vajadusest omandada kõige kaasaegsemad juhtimisoskused. Kõik otsused finants-, organisatsiooniliste ja muude küsimuste kohta valmistavad ette ja töötavad välja juhtimiskorralduse valdkonna professionaalid, kes teostavad ka kontrolli plaani täitmise üle.
Juhtimise põhiülesanne on tagada ettevõtte efektiivne toimimine turul nii lühi- kui ka pikas perspektiivis. Juhtimine eesmärkide seadmise ja elluviimise kaudu toimub, võttes arvesse ettevõtte potentsiaalsete võimete hindamist, vajalike ressurssidega varustamist ja konkurentsitingimusi.
Teaduslik juhtimine põhineb järgmistel eeldustel: teadusliku analüüsi rakendamise tähtsus kindlakstegemiseks parim viis eesmärkide saavutamine; konkreetseks otstarbeks kõige sobivamate töötajate valimise ja kasutamise otstarbekus; vajadus varustada töötajaid kõigi nende ülesannete tõhusaks täitmiseks vajalike ressurssidega.
Juhtimise praeguses etapis on oluline koht suhtlemisel väliskeskkonnaga, võttes arvesse selle muutusi, ettevõtete kogu tegevuse orientatsiooni, lähtudes valitsevatest tingimustest.
2. Süsteemne lähenemine juhtimissüsteemide analüüsimisel
Haldamist saab teostada ainult siis, kui on olemas tõeline operatsioonisüsteem, mis lahendab haldusprobleemid. Kui see süsteem on organisatsiooni orgaaniline osa, selle tegevused juhivad organisatsiooni ja see ei lahenda muid probleeme peale juhtimise, siis võib seda käsitleda spetsialiseeritud süsteemina või juhtimissüsteemina.
Juhtimissüsteem on juhtimissuhete reaalse rakendamise vorm. See ilmneb justkui elulise substantsina, mille kaudu juhtimine omandab konkreetse sisu ja konkreetse ilmingu ning juhtimise funktsioon praktilise teostuse. Tegelikkuses on juhtimistegevus juhtimissüsteemi toimimine.
Juhtimissüsteem moodustub ja toimib mitte ainult vastavalt juhtimisfunktsiooni sisule ja juhtimissuhete aluseks olevate suhete olemusele, vaid ka vastavalt juhtimissüsteemi kujunemise tingimustele, samuti vastavalt juhtimissüsteemi kujunemisele. selle ehitamise, toimimise ja ümberkujundamise juhtimissüsteemile omased põhimõtted.
2.1. Struktuur-funktsionaalne kontrolli allsüsteem
Juhtimissüsteem jaguneb alamsüsteemideks, mille jaotus ilmnes selgelt suhteliselt hiljuti. Esimene alamsüsteem on see, mida varem peeti tegelikuks juhtimissüsteemiks. See on juhtorganite, üksuste ja täitjate kogum, kes täidavad neile pandud ülesandeid ja lahendavad neile pandud ülesandeid, samuti meetodite kogum, mille abil juhtimismõju teostatakse. Seda juhtimissüsteemi alamsüsteemi võib käsitleda organisatsiooni, tehnoloogia ja juhtimismeetodite ühtsusena. Edasisel kaalumisel nimetatakse seda juhtimisalamsüsteemi juhtimissüsteemi struktuur-funktsionaalseks alamsüsteemiks (SFP). Tavaliselt analüüsitakse ja kirjeldatakse juhtimissüsteemi ülesehitamise ja toimimise küsimustes kõige põhjalikumalt just struktuurset ja funktsionaalset allsüsteemi. Praeguseks on välja töötatud üldteooria juhtimisfunktsiooni, juhtimispersonali, organisatsiooni juhtimisstruktuuride, samuti tehnoloogia ja juhtimismeetodite kohta.
Struktuurne-funktsionaalne allsüsteem toimib justkui juhtimissüsteemi "selgroo", "skeleti" või isegi "keha" rollis. Pealegi on juhtimissüsteemi “keha” teatud juhtimisarengu tasemel tegelikult samaväärne juhtimissüsteemi kui tervikuga. Kuid iga arenenud organism ei ole samaväärne ainult tema enda kehaga. On veel midagi erakordset, mida võib tinglikult nimetada keha "hingeks". Mida kõrgem on organismi arengutase, seda suurem on selle allsüsteemi tähtsus. Mida võib pidada juhtimissüsteemi hingeks? Sellele küsimusele saab vastuse, kui analüüsida juhtimissüsteemi teist alamsüsteemi.
Selle allsüsteemi põhiosad on järgmised plokid:
Juhtimisideoloogia ja juhtimissüsteemi väärtusorienteeritus;
Juhtimistegevuses osalejate huvid ja käitumisstandardid;
Juhtsüsteemi kommunikatsiooni info ja infotugi.
Nende kolme ploki kogusumma katab põhimõtteliselt kogu vaadeldava allsüsteemi, kuigi teatud juhtimissüsteemide puhul võib viidata täiendavate plokkide olemasolule, mis mängivad selles alamsüsteemis teatud rolli. Sellised plokid võivad olla näiteks rahvuslike huvide ja isegi rahvuslike juhtimisstereotüüpide plokid või ideoloogiliste hoiakute rakendamise plokid juhtimises. Neid plokke tuleks põhimõtteliselt eristada juhtimisideoloogia esimesest eraldatud plokist, kuna need on ühiskonnas üldiselt valitseva teatud tüüpi ideoloogia, mitte ainult juhtimisideoloogia eestkõnelejad.
2.2. Info-käitumusliku kontrolli allsüsteem
Nii põhinimega plokid kui ka konkreetsetes tingimustes tekkivad ja selgelt väljendatud situatsioonilise iseloomuga plokid on dünaamilises interaktsioonis nii omavahel kui ka juhtimissüsteemi struktuurse ja funktsionaalse alamsüsteemi elementidega. Samal ajal sisse erinevaid süsteeme juhtimine sõltuvalt üldistest omadustest, süsteem, selle iseloomulikud tunnused, ja ka sõltuvalt juhtimissüsteemi arengutasemest ja juhtimistegevuse elluviimise tingimustest võib üksikute plokkide avaldumisaste ja nende koostoime olemus olla täiesti erinev. Kuid igal juhul on kontrollisüsteemi vaadeldaval alamsüsteemil ühine omadus, mille põhiolemus seisneb selles, et see seob omavahel (ja mitte ainult ei seo, vaid ka koondab edukalt toimivatesse juhtimissüsteemidesse) lähtuvalt infokanalite arengust. ja seosed, organisatsiooni eesmärgid, mis sisalduvad toimimiskriteeriumides, juhtimisideoloogias, juhtkonna töötajate huvides ja kriteeriumi-normatiivbaasis, protseduurides ja juhtimistegevuse korralduses. See võimaldab meil iseloomustada seda alamsüsteemi kui juhtimissüsteemi (IBS) info-käitumuslikku alamsüsteemi.
Selle allsüsteemi tegelikud avaldumisvormid on järgmised:
Juhtimisteooriad ja juhtimisideoloogia;
Juhtivate töötajate formaalsed ja mitteformaalsed suhted väliskeskkonna esindajatega;
Organisatsiooni arengu tase, samuti iga üksiku juhtimistasandi töötaja arengutase;
Töötajate teadlikkus, infokandjad, info levitamise meetodid.
Praegu, seoses objektiivselt käimasoleva info kiirendatud ja laiendatud leviku protsessiga, samuti seoses orgaaniliselt läbi viidud ühistegevusest saadava sünergilise efekti olulisuse märgatava suurenemisega on info-käitumusliku alamsüsteemi roll. juhtimissüsteemi osatähtsus kasvab järsult.
2.3. Info-käitumuslike alamsüsteemide tüübid
Info-käitumuslikke alamsüsteeme on mitut üsna selgelt väljendunud tüüpi.
1Teostatakse mõistete "personalijuhtimine (personal)", "personal", "personal", "personalijuhtimissüsteem" ja "personalijuhtimise allsüsteem" analüüs. Nende vahel luuakse ühendus, kusjuures vaadeldakse kõiki võimalikke allsüsteeme, millega personalijuhtimise alamsüsteem on seotud. Välja on toodud seisukoht, mis määratleb mõiste "personalijuhtimise allsüsteem", millest autorid kinni peavad. Mõiste " erialane haridus personal” selle tüübid, eesmärgid, ülesanded, aga ka koolitustöö täistsükkel. Lisaks vaadeldakse neid mõisteid sellest vaatenurgast, nagu neid mõistetakse paljudes teistes riikides, näiteks Prantsusmaal. Käsitletakse ka traditsioonilisi allsüsteeme (elemente) personalijuhtimise süsteemis: sotsiaalse arengu juhtimise allsüsteemi, motivatsioonijuhtimise allsüsteemi, personali arendamise juhtimise allsüsteemi, tugi alamsüsteemi. normaalsetes tingimustes tööjõu, töösuhete juhtimise allsüsteemi, personalivaliku ja raamatupidamise juhtimise allsüsteemi, planeerimise ja turunduse allsüsteemi, üld- ja liinijuhtimise allsüsteemi ning nende erinevad kombinatsioonid, mis on igas ettevõttes individuaalsed, spetsiifilised ja kordumatud.
personalijuhtimise allsüsteem
personali juhtimine
töötajad
1. Anokhina S.A., Kozhushkova N.V. Äriteksti loendite koostamise normide kodifitseerimine // Novosibirski bülletään riigiülikool. Sari: Ajalugu, Filoloogia - 2014. - T. 13. - Nr 9. - Lk 110-117.
2. Anokhina S.A. Ametnik venekeelses maailmapildis sõnaraamatute järgi // Ajaloo, filoloogia, kultuuri probleemid. - 2014.- nr 3. - S. 100-102.
3. GOST R ISO 10015-2007 "Koolitusjuhised" // IPS "Consultant Plus".
4. Doskova L. Personalijuhtimine [Elektrooniline ressurss]. –– Juurdepääsurežiim: http://bookz.ru/authors/ludmila-doskova/upravle№_935/page-2-upravle№_935.html (juurdepääsu kuupäev: 28.02.2015).
5. Kibanov A. Ya. Personalijuhtimise alused: õpik. – M.: INFRA-M, 2005.- 304 lk.
6. Lukina M.M. Juhtimine [Elektrooniline ressurss]. –– Juurdepääsurežiim: http://lib.4i5.ru/cu763.htm (juurdepääsu kuupäev: 28.02.2015).
7. Maslov E.V. Personalijuhtimine organisatsiooni juhtimissüsteemis [Elektrooniline ressurss]. – Juurdepääsurežiim: http://vuzlib.№et/beta3/html/1/5443/5447/ (juurdepääsu kuupäev: 28.01.2015).
8. Personaliarendus [Elektrooniline ressurss] – Juurdepääsurežiim: http://vuzlib.№et/beta3/html/1/5443/5465/ (juurdepääsu kuupäev: 21.12.2014).
9. Personalijuhtimine [Elektrooniline ressurss]. – RGIU elektrooniline raamatukogu.–2001. – Juurdepääsurežiim: http://www.i-u.ru/biblio/archive/№o№ame_upr_perso№/ (juurdepääsu kuupäev: 19.12.2014).
10. Šahbazov A.A. Personalijuht, personaliosakond, personalijuhtimisteenus: mida ettevõte vajab? // Personaliosakond.–2008.–Nr 1. - Lk.13-18.
Bibliograafiline link
Velikanova S.S. PERSONALI ARENGU JUHTIMISE ALLSÜSTEEM PERSONALIJUHTIMISSÜSTEEMI RAAMES. KOOLITUS // Kaasaegsed küsimused teadus ja haridus. - 2015. - nr 1-1 .;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=18341 (juurdepääsu kuupäev: 30.03.2019). Juhime teie tähelepanu kirjastuse "Looduslooakadeemia" väljaantavatele ajakirjadele