Juhtimissüsteemide, haridusküsimuste uurimise metoodiline alus. Juhtimissüsteemide uurimise etapid
Süsteemianalüüsi teaduslikul aparatuuril põhinevate uuringute läbiviimine hõlmab järgmisi järjestikuseid töid:
uurimisobjekti määratlus;
eesmärkide, eesmärkide seadmine ja nende saavutamise kriteeriumide määramine;
sise- ja väliskeskkonna “piiride” määramine ning uuritava süsteemi struktureerimine;
süsteemi majandusliku ja matemaatilise mudeli väljatöötamine (parameetristamine, parameetritevaheliste sõltuvuste määramine, modelleerimine);
süsteemi mudeli uurimine;
teabe kogumine, töötlemine, analüüs ja tulemuste süntees;
uurimistulemuste paikapidavuse kontrollimine;
uurimistulemuste lõplik sõnastus.
Mitmetes kirjandusallikates soovitatakse üldise uurimistöö jaoks läbi viia järgmised tööd:
eesmärkide ja eesmärkide seadmine;
olemasoleva teabe, lahendustingimuste ja -meetodite eelanalüüs;
esialgsete hüpoteeside püstitamine;
katsete planeerimine ja korraldamine;
katse läbiviimine;
saadud tulemuste analüüs ja süntees;
esialgsete hüpoteeside kontrollimine saadud faktide põhjal;
uute faktide ja seaduste lõplik sõnastamine, põhjendused, teaduslikud prognoosid jne.
Antud uurimistööde kompositsioonid on suures osas identsed. Nende konkreetne loetelu oleneb aga suuresti läbiviidava uurimistöö eesmärgist ja liigist, selle uuritava objekti olemusest, sisust ja eripärast. Juhtsüsteemid, mille puhul on teadusuuringud rakendusliku iseloomuga (sellised uuringud moodustavad valdava enamuse kogu organisatsioonide juhtimise allsüsteemide uurimistööst), on mõeldud kasutamiseks või toimimiseks peamiselt järgmistel tingimustel:
olemasolevad organisatsioonid, kus süsteemi tuleb süstemaatiliselt täiustada või ümber kujundada;
moodustamine uus organisatsioon nende hulgast, kes tegutsevad nende konsolideerimisel või jaotamisel;
uue organisatsiooni ülesehitamine, kui on vaja luua täiesti uus süsteem.
Tingimusi võib olla ka teisi (näiteks organisatsiooni ümberehitamise käigus, tootmisprofiili muutmine vms), kuid kõik need on eelmiste tingimuste erijuhtum.
Kui läheneda rakendusuuringutele kui tööle, mis ei lõpe mitte selle tulemuste formuleerimisega (nagu näeb ette klassikalise uurimistöö koosseis), vaid nende elluviimisega (elluviimisega), on soovitatav arvesse võtta kõiki CS-uuringute etappe ja faase. sotsiaalmajanduslike süsteemide organisatsioonilise disaini (organisational design) raames .
Organisatsioonidisain sai oma arengu tehnilisest disainist. Mõlemal kujundustüübil on koos paljude ühiste tunnustega (eriti protseduurilises mõttes) oma eripärad ning sisu poolest erinevad need üksteisest oluliselt. Olulisim erinevus seisneb selles, et organisatsiooni kavandamine ei hõlma tehniliste seadmete osi, komponente ja komplekse, vaid selliseid elemente nagu juhtimis- ja tootmisfunktsioonid, tootmis- ja organisatsioonistruktuurid, juhtimistehnoloogia, tööprotsessid, meetodid, informatsioon jne, st. nende peamine erinevus disainiobjektides.
Disain võimaldab hõlmata peaaegu kõiki organisatsiooni töö ja suhete aspekte, mis võimaldab rakendada süstemaatilist lähenemist mis tahes elemendi, allsüsteemi või süsteemi kui terviku korrastamisel ja täiustamisel. Disaini tulemuseks on süsteemiprojekti ja selle rakendamiseks vajalike meetmete komplekti väljatöötamine.
Seega on organisatsiooni kavandamine eriliik tegevus, mis seisneb elementide, allsüsteemide ja juhtimissüsteemide kui terviku loomiseks ja täiustamiseks uutel tulemustel põhinevate organisatsiooniprojektide uurimisel, arendamisel ja elluviimisel, et tõsta nende toimimise efektiivsust.
Uue või täiustatud juhtimissüsteemi uurimiseks, väljatöötamiseks ja juurutamiseks konkreetses organisatsioonis on vaja teha üsna keerukat tööd nende organisatsioonilise disaini kallal. See on organisatsiooni juhtimise üks olulisemaid ülesandeid.
Organisatsioonidel, millel on suhteliselt tõhusad juhtimissüsteemid, on oma uurimistööks ja edasiseks täiustamiseks kindlam alus. Samas nõuab nende süsteemide uurimise korraldamine organisatsioonijuhtidelt nii erakordselt loomingulist ja läbimõeldud lähenemist kui ka tingimata sügavaid teadmisi ja kogemusi organisatsiooni kujundamisel. Ratsionaalselt väljatöötatud uurimisprojektide järgi juurutatud juhtimissüsteemid on reeglina tõhus süsteemihaldusvahend.
Organisatsioonidisain kui juhtimissüsteemide uurimise tööriist on end viimastel aastakümnetel üsna positiivselt tõestanud. Samas on leidnud kinnitust süsteemse lähenemise kasutamise võimalus organisatsiooni kavandamisel kui objektiivne vajadus, mille määravad turusuhted, suurenenud konkurents, suurenenud tootmismahud, toote keerukus, tootmistehnoloogia ja muud süsteemide elemendid.
Seega saab kontrollsüsteemi uurimise käigus (võttes arvesse projekteerimis- ja juurutustöid) eristada järgmisi järjestikuseid tööetappe: ettevalmistamine, uurimine ja kavandamine, juurutamine (rakendamine) ja täiustamine, sealhulgas mitmed asjakohased etapid. Uuringu ettevalmistavat etappi juhtudel, mis hõlmavad selle tulemuste rakendamist, see tähendab süsteemide projekteerimise ja kõigi projekteerimislahenduste elluviimist, võib põhjuseta nimetada eelprojekteerimiseks. Süsteemiuuringute iga etapi tööetappide konkreetne koosseis sõltub suuresti nende läbiviimise tingimustest.
Ilmselgelt nõuavad CS-i uurimine, arendus ja rakendamine teatud kulutusi. Maailma praktika näitab aga, et kõiki ressursiinvesteeringuid CS-i tuleks käsitleda mitte kuludena, vaid investeeringutena. See on tingitud asjaolust, et juhtimistegevused, sh toodete kvaliteedi ja konkurentsivõime tagamine juhtimissüsteemide raames on peamiselt ettevõtliku ja uuendusliku iseloomuga. Seetõttu on vaja seda tüüpi investeeringute teostatavust ja selle tõhusust põhjalikumalt põhjendada. Metoodiline vahend, mida saab selle probleemi lahendamiseks konstruktiivselt kasutada, on turumajanduses tuntud nn äriplaneerimine. Seetõttu on uuringute ettevalmistavas etapis tasuvusuuringu asemel mõnel juhul vaja välja töötada CS-uuringute äriplaan.
Kõikide uuringute ja kontrollisüsteemide loomisega seotud tööde üldjuhtimisega peaksid tegelema tippjuhid. Pealegi on meie tingimuste jaoks tõhusam, kui neid töid juhib otse organisatsiooni esimene juht (CEO). Loomulikult on tippjuhtide roll juhtimissüsteemi loomisel väga märkimisväärne. Paljuski sõltub neist, millises mahus ja millises korras süsteemihalduse põhimõtete, rahvusvaheliste standardite ja muu teadusliku ja tehnilise dokumentatsiooni ning tehnilise dokumentatsiooni kohaselt välja töötatud protseduurid süsteemi kaasatakse ja reaalselt ellu viiakse.
Juhtimissüsteemi arendamine peaks hõlmama enamiku ettevõtte osakondade ja talituste osalemist. Selles osas on eriline roll spetsialiseeritud üksustel, mis tegelevad organisatsioonis otseselt juhtimissüsteemi täiustamisega. Lisaks tavaosakondadele tuleks nende süsteemide loomisse kaasata konsultatsiooni-, uurimis- ja muud spetsialiseerunud välisorganisatsioonid, samuti üksikud professionaalsed töötajad süsteemianalüüsi ja juhtimissüsteemi organisatsioonilise kavandamise alal.
Kontrollisüsteemide uurimise, loomise ja täiustamise alaste tööde teostamisel on, nagu varem mainitud, vajalik võimalikult lai valik meetodeid, mis on objektiivselt võimelised püstitatud eesmärke saavutama. CS-uuringutes kõige laialdasemalt ja sagedamini kasutatavate meetodite hulgas võib sõltuvalt nende kasutamise eesmärkidest märkida järgmist:
uurimiseks - küsimustikud, dokumentatsiooni uurimine, intervjuud ja vestlused, tööpäeva “fotod”, vaatlused; eneseanalüüs, ekspert;
analüüsiks - süsteemianalüüs, parameetriline, normatiivne, dekomponeerimine, võrdlused, eesmärkide struktureerimine, modelleerimine, tasakaal, korrelatsioon, maatriks, analüütiline, arvutamine, järjestikused asendused, ekspert, FSA;
organisatsiooni kavandamiseks - süsteemianalüüs, analoogiad, parameetriline, normatiivne, modelleerimine, analüütiline-arvutus, loogiline, eesmärkide struktureerimine, loomingulised koosolekud, eksperimentaalne, plokk, ekspert, FSA;
rakendamiseks (elluviimiseks) - arvutamine, materiaalsed ja moraalsed stiimulid, võrgustik, koolitus, ümberõpe, täiendõpe, ekspert.
Kahtlemata see nimekiriÜhes või teises uurimistöö ja organisatsiooni kavandamise etapis kasutatavad meetodid ei ole kaugeltki täielikud, kuna tegelikus sarnases töös saab kasutada palju suuremat hulka erinevatel viisidel ja nende kombinatsioonid.
Väga oluline on SU uuringu tulemuste objektiivne hindamine. Selleks on vaja valida vajalik näitajate nomenklatuur, mis üldiselt peab vastama teatud nõuetele. Nende nõuete hulgas tuleks märkida:
iseloomustada uurimistulemuste vastavust nende eesmärgile ja eesmärkidele;
iseloomustada läbiviidud uurimistöö teaduslikku ja tehnilist taset;
annab võimaluse jälgida ja hinnata uurimistulemuste tulemuslikkust.
Sel juhul peaks näitajate nomenklatuur kajastama vähemalt:
uuringute sihtorienteeritus (uute juhtimismeetodite väljatöötamine, uuringud, tehnoloogilised protsessid juhtimine, NTD, NMD, standardid, toodete ja teenuste kvaliteedi ja konkurentsivõime parandamine, funktsionaalsete suhete parandamine jne);
uurimiseesmärkide saavutamine (kõikide kavandatud eesmärkide saavutamine, peamiste kavandatud eesmärkide saavutamine, mitte kõigi kavandatud uurimiseesmärkide saavutamine);
uurimistulemuste uudsus (uute juhtimissüsteemide mudelite loomine, personali arvu arvutamise meetodid, juhtimisprotsesside mudelid, uued tehnoloogilised protsessid; uute algoritmide koostamine, juhtimisprogrammid jne), mis on määratud patenteeritavuse, litsentsimise alusel võimekus, uued põhimõttelised muudatused ning ka süsteemihalduse teooria ja praktika oluline täiendamine, süstematiseerimine ja üldistamine või ainult olemasolevate juhtimissüsteemi täiustamise suundade selgitamine;
teaduslik ja tehniline uurimistöö tase (progressiivsete originaalmeetodite kasutamine ja uurimismeetodid, vastavus maailma või kodumaisele CS-uuringute tasemele);
teadustulemuste rakendamise (elluviimise) eeldatav mastaap (rahvusvahelisel, riiklikul, tööstuse tasandil või organisatsiooni tasandil, jaotused);
uurimistöö lõpetamise tähtajad (lõpetamine enne tähtaega, jooksul tähtajad, rikkudes kehtestatud tähtaegu);
uurimistulemuste rakendamise (elluviimise) mahud (täielikult või osaliselt);
läbiviidud uuringute registreerimise kvaliteet (nõuetekohane või standardite nõudeid rikkudes);
uurimistulemuste rakendamise (elluviimise) efektiivsus.
Viimase näitajate rühma valimisel on äärmiselt oluline eelnevalt teada, millistest põhimõtetest tuleks lähtuda CS-i uuringute tulemuslikkuse määramisel.
Kõik uuringud viiakse läbi mitmes etapis, mille järjestust saab väljendada joonisel fig. 3.1.
Vaatame neid etappe.
Esimeses etapis on vaja välja selgitada uurimisvajadused, analüüsida konkreetse juhtimissüsteemi ees seisvaid probleeme ning valida välja peamine, mis määrab uurimistöö tähtsuse ja prioriteedi. Selleks tuleb probleem selgelt sõnastada.
Under probleem viitab lahknevusele hallatava objekti (näiteks tootmine) tegeliku oleku ja soovitud või täpsustatud (planeeritud) oleku vahel.
Organisatsioonides tekivadki probleemid kõige sagedamini just seoses kõrvalekalletega plaanilistest (või normatiivsetest) seisunditest, mida teatud ajahetkel märgatakse või ennustatakse tulevikuks. Kuid nende allikaks võib olla ka eesmärkide või standardite endi muutus. Näiteks kui ettevõtte juhtkond otsustab toote müügiteabe analüüsimise tulemusena selle tootmise lõpetada ja minna üle teist tüüpi tootele, võib see radikaalselt muuta kõigi seda tüüpi toodetega seotud osakondade eesmärke. Juhid peavad plaane uuesti looma, ressursse leidma ja ümber jaotama, personali koolitusi korraldama jne.
Riis. 3.1. Juhtimisobjekti uurimise etapid
On üsna ilmne, et ressursse ja elluviimiseks aega nõudvate muudatuste sisseviimine peab olema põhjendatud organisatsiooni seisundit ja positsiooni mõjutavate tegurite analüüsiga.
tegurite ja tingimuste kogum, välimust põhjustav seda või teist probleemi nimetatakse olukord, ning probleemi käsitlemine seda mõjutavate situatsiooniliste teguritega võimaldab probleemsituatsiooni kirjeldada.
Probleemsituatsiooni kirjeldus koosneb reeglina kahest osast: probleemi enda kirjeldusest (selle tekkimise koht ja aeg, olemus ja sisu, selle mõju jaotuse piirid organisatsiooni tööle või selle tegevusele). jaotused ja olustikulised tegurid, mis viivad probleemi esilekerkimiseni (need võivad olla organisatsiooni suhtes välised ja sisemised).
Sisemised tegurid sõltuvad kõige rohkem ettevõttest endast. Nende hulka kuuluvad: eesmärgid ja arendusstrateegia, tellimuste portfelli seis, tootmis- ja juhtimisstruktuur, finants- ja tööjõuressursid, töö maht ja kvaliteet, sh teadus- ja arendustegevus jne. Sisemised tegurid mõjutavad juhtimissüsteemi ja aitavad oluliselt kaasa selle eesmärkide saavutamisele. Seetõttu nõuab ühe või mitme teguri muutumine samaaegselt süsteemi tasakaaluseisundi säilitamiseks vajalike meetmete kiiret vastuvõtmist.
Näiteks kui organisatsiooni arengus on toimunud muudatus strateegilises suunas, siis tuleb kindlaks teha, kuidas see mõjutab selliste allsüsteemide tegevust nagu uute toodete tootmine ja väljalaskmine, personalijuhtimine jne. , süsteemihaldur peab välja töötama uue arengustrateegia eesmärkide saavutamisele suunatud organisatsiooniliste tegevuste plaani.
Välised tegurid on organisatsiooni juhtide poolt vähem vastuvõtlikud, kuna need kujuneb väliskeskkonnast, milles organisatsioon tegutseb. IN kaasaegsed tingimused Seda keskkonda iseloomustab suur keerukus, dünaamilisus ja ebakindlus, mistõttu on otsuste tegemisel väliste teguritega arvestamine väga keeruline. juhtimisotsused. Välised tegurid on erinev mõju organisatsioonide töö eest. Näiteks tarnijad, kliendid, konkurendid, regulaatorid, võlausaldajad, muud organisatsioonid ja avalikud institutsioonid, mis on otseselt seotud tegevusvaldkonnaga, millega see organisatsioon tegeleb, mõjutavad otseselt tema tööd, tekkivate probleemide olemust ja nende lahendamist.
Näitena võib tuua kodumaiste ettevõtete probleemid, mis tekkisid eelmise majandussuhete süsteemi hävimise perioodil; Suhe toodete tarnijate ja tarbijate vahel on muutunud. See tõi mitmel juhul kaasa tootmise seiskamise, tootevaliku radikaalse muutumise ja uute tarnijate otsimise. Tarbija maitse ja prioriteetide muutumine tekitab palju probleeme ka organisatsioonis, mis varem keskendus oma tootmises üht tüüpi vajaduste rahuldamisele. Vaja on vastata küsimustele: kas peaksime otsima uusi turge; kas võtta kasutusele uut tüüpi tooteid ja teenuseid jne.
Veel üks suur grupp väliseid tegureid, mis on praktiliselt väljaspool organisatsiooni juhtide kontrolli, kuid millel on kaudne (vahendatud) mõju organisatsiooni tegevusele, millega tuleb arvestada.
Sellesse tegurite rühma kuuluvad riigi (või piirkonna) majanduse seisukord, teadusliku, tehnilise ja teadusliku taseme tase sotsiaalne areng, sotsiaalkultuuriline ja poliitiline olukord, selle organisatsiooni jaoks olulised sündmused teistes riikides jne.
Näiteks, majanduslik olukord riik (regioon) mõjutab organisatsiooni tööd selliste keskkonnaparameetrite kaudu, nagu kapitali ja tööjõu kättesaadavus, hinna- ja inflatsioonitase, tööviljakus, klientide sissetulek, valitsus-, finants- ja maksupoliitika jne. Seega viib inflatsioon kulude vähenemiseni. ostujõudu ja vähendab nõudlust organisatsiooni toodetud toodete järele.
Seotud tööstusharude toodete hinnatõus põhjustab organisatsioonis vastava tootmiskulude tõusu, mille tulemuseks on selle toodete hinnatõus, mis võib põhjustada teatud tarbijarühma "väljavoolu". Sissetulekute vähenedes muudavad ostjad tarbimise koostist ja struktuuri, mis mõjutab ka nõudlust. Riigi teaduse ja tehnika arengu tase mõjutab majanduse struktuuri, tootmise ja juhtimise automatiseerimise protsesse, toodete valmistamise tehnoloogiat, organisatsiooni personali koosseisu ja struktuuri ning, mis kõige tähtsam, konkurentsivõimet. tooteid ja tehnoloogiaid. Arvukate ja mitmekesiste keskkonnateguritega arvestamine, nende hulgast peamiste valimine ja võimalike muutuste ennetamine on juhtide kõige keerulisem ülesanne.
Olukorra tegurite analüüs võimaldab kaaluda probleemi seoses selle põhjustanud sündmuste ning sise- ja väliskeskkonna muutustega ning asuda lahendust otsima.
Seega tähendab probleemi määratlemine selle süsteemi piiride kehtestamist, mille sees seda käsitletakse, taset, millel see tuleks lahendada. Olukorda analüüsiv subjekt tuvastab probleemi enda kontrollitava süsteemi piirides. Tema jaoks on aga oluline mõista ka seda, kuidas süsteem süsteemides ja külgnevates süsteemides avaldub ning mis kõige tähtsam, mis tähtsus sellel on selle supersüsteemi jaoks, millesse antud (juhitav) süsteem elemendina kaasatakse. See tagab vastuvõetava otsuse seotuse kõrgema juhtkonna üldiste ülesannete ja otsustega ning selle probleemi lahendamiseks integreeritud protsessi korraldamise.
Probleemi määratlemisel tekib puhtloogiline raskus põhjuste ja tagajärgede tuvastamisel. Juht võib konkreetses olukorras silmitsi seista mitme probleemiga. Väga oluline on paika panna nende hierarhia, s.t. määrake, milline neist on peamine ja millised on sellele alluvad või tuletised. Põhiprobleemi kindlaksmääramine võimaldab teil õigesti sõnastada probleemi lahendamise eesmärgi.
Eesmärgi määratlemine on seotud selle saavutamise suundade ja vahendite piiramisega. Need piirangud mängivad lahendusvariantide valikul määravat rolli.
Seoses konkreetse süsteemiga võib piirangud jagada üldisteks ja spetsiifilisteks. Antud süsteemi toimimisele seatud üldised piirangud kujutavad endast väliskeskkonna objektiivseid tingimusi või on mingi suure süsteemi eesmärgid ja mõjuvad seosed, mille elemendiks (alamsüsteemiks) see süsteem toimib. Mõnikord on antud süsteemi piirangud üldisemate süsteemide lahendamata probleemide ilming.
Nii edasi esimene aste uuringute läbiviimine, analüüsitakse probleeme ja kõigi tegurite kogumit, mis vajavad väljaselgitamist ja probleemide lahendamisel arvesse võtmist.
Peal kolmas etapp tuleb valida uurimismetoodika, mille all mõeldakse uuringute läbiviimisel eesmärkide, meetodite, juhtimisvõtete kogumit, aga ka juhtide lähenemist otsuste tegemisele ja organisatsiooni traditsioonidega arvestamist.
Peal neljas etapp viiakse läbi uuringu läbiviimiseks vajalike ressursside analüüs. Sellised ressursid hõlmavad materjali, tööjõudu, rahalisi ressursse, seadmeid ja teavet. Ressursianalüüs on uuringute edukaks läbiviimiseks ja selle tulemuste saavutamiseks hädavajalik.
Viies etapp hõlmab uurimismeetodite valimist, võttes arvesse olemasolevaid ressursse ja uurimiseesmärke. Uurimismeetodeid käsitletakse üksikasjalikult allpool.
Kuues etapp on korraldada uuringuid. Siin on vaja kindlaks määrata uuringute läbiviimise kord, jagada volitused ja vastutused ning kajastada seda näiteks normatiivdokumentides töökirjeldus. Siin on vaja ka uuringute läbiviimisel selgitada või määrata juhtimisotsuste koostamise ja kinnitamise tehnoloogia.
Peal seitsmes (viimane) etapp Saadud tulemused tuleks registreerida ja analüüsida. Sellised tulemused võivad olla individuaalsed soovitused, uus juhtimissüsteemi mudel, täiustatud kontrollitavuse standardid, täiustatud tehnikad, mis aitavad kaasa probleemi kiirele ja edukale lahendamisele. Selles etapis on vaja esmalt välja arvutada uuringu efektiivsus, s.o. tasakaalustama uurimistöö kulusid ja saadud tulemusi.
Mõnikord viiakse konkreetse objekti uurimise protsess läbi vastavalt juhtimissüsteemi valitud (soovitatud) mudelile, mida sageli nimetatakse standardiks. Uuringu etapid vastavalt võrdlusmudelile on esitatud joonisel fig. 3.2.
Joonis 3.2. Juhtobjekti uurimine vastavalt võrdlusmudelile
Kõik uuringud viiakse läbi mitmes etapis, mille järjestust saab väljendada joonisel fig. 3.1.
Vaatame neid etappe.
Esimeses etapis on vaja välja selgitada uurimisvajadused, analüüsida konkreetse juhtimissüsteemi ees seisvaid probleeme ning valida välja peamine, mis määrab uurimistöö tähtsuse ja prioriteedi. Selleks tuleb probleem selgelt sõnastada.
Under probleemi all mõistetakse lahknevust hallatava objekti (näiteks tootmine) tegeliku oleku ja soovitud või täpsustatud (planeeritud) vahel. Organisatsioonides tekivadki probleemid kõige sagedamini just seoses kõrvalekalletega plaanilistest (või normatiivsetest) seisunditest, mida teatud ajahetkel märgatakse või ennustatakse tulevikuks. Kuid nende allikaks võib olla ka eesmärkide või standardite endi muutus. Näiteks kui ettevõtte juhtkond otsustab toote müügiteabe analüüsimise tulemusena selle tootmise lõpetada ja minna üle teist tüüpi tootele, võib see radikaalselt muuta kõigi seda tüüpi toodetega seotud osakondade eesmärke. Juhid peavad plaane uuesti looma, ressursse leidma ja ümber jaotama, personali koolitusi korraldama jne.
Riis. 3.1. Juhtimisobjekti uurimise etapid
On üsna ilmne, et ressursse ja elluviimiseks aega nõudvate muudatuste sisseviimine peab olema põhjendatud organisatsiooni seisundit ja positsiooni mõjutavate tegurite analüüsiga.
Olukorra tegurite analüüs võimaldab kaaluda probleemi seoses selle põhjustanud sündmuste ning sise- ja väliskeskkonna muutustega ning asuda lahendust otsima.
Seega Probleemi määratlemine tähendab süsteemi piiride kehtestamist, mille sees seda käsitletakse, taset, millel see tuleks lahendada. Olukorda analüüsiv subjekt tuvastab probleemi enda kontrollitava süsteemi piirides. Tema jaoks on aga oluline mõista ka seda, kuidas süsteem süsteemides ja külgnevates süsteemides avaldub ning mis kõige tähtsam, mis tähtsus sellel on selle supersüsteemi jaoks, millesse antud (juhitav) süsteem elemendina kaasatakse. See tagab vastuvõetava otsuse seotuse kõrgema juhtkonna üldiste ülesannete ja otsustega ning selle probleemi lahendamiseks integreeritud protsessi korraldamise.
Probleemi määratlemisel tekib puhtloogiline raskus põhjuste ja tagajärgede tuvastamisel. Juht võib konkreetses olukorras silmitsi seista mitme probleemiga. Väga oluline on paika panna nende hierarhia, s.t. määrake, milline neist on peamine ja millised on sellele alluvad või tuletised. Põhiprobleemi kindlaksmääramine võimaldab teil õigesti sõnastada otsuse eesmärkülesandeid.
Eesmärgi määratlemine on seotud selle saavutamise suundade ja vahendite piiramisega. Need piirangud mängivad lahendusvariantide valikul määravat rolli. Seoses konkreetse süsteemiga saab piirangud jagada on levinud Ja privaatne. Antud süsteemi toimimisele seatud üldised piirangud kujutavad endast väliskeskkonna objektiivseid tingimusi või on mingi suure süsteemi eesmärgid ja mõjuvad seosed, mille elemendiks (alamsüsteemiks) see süsteem toimib. Mõnikord on antud süsteemi piirangud üldisemate süsteemide lahendamata probleemide ilming.
Nii edasi esimene aste uuringute läbiviimine, analüüsitakse probleeme ja kõigi tegurite kogumit, mis vajavad väljaselgitamist ja probleemide lahendamisel arvesse võtmist.
Peal kolmas etapp tuleb valida uurimismetoodika, mille all mõeldakse uuringute läbiviimisel eesmärkide, meetodite, juhtimisvõtete kogumit, aga ka juhtide lähenemist otsuste tegemisele ja organisatsiooni traditsioonidega arvestamist.
Peal neljas etapp viiakse läbi uuringu läbiviimiseks vajalike ressursside analüüs. Sellised ressursid hõlmavad materjali, tööjõudu, rahalisi ressursse, seadmeid ja teavet. Ressursianalüüs on uuringute edukaks läbiviimiseks ja selle tulemuste saavutamiseks hädavajalik.
Viies etapp hõlmab uurimismeetodite valimist, võttes arvesse olemasolevaid ressursse ja uurimiseesmärke. Uurimismeetodeid käsitletakse üksikasjalikult peatükis. 4.
Kuues etapp on korraldada uuringuid. Siin on vaja kindlaks määrata uuringute läbiviimise kord, jagada volitused ja kohustused ning kajastada seda normatiivdokumentides, näiteks ametijuhendites. Siin on vaja ka uuringute läbiviimisel selgitada või määrata juhtimisotsuste koostamise ja kinnitamise tehnoloogia.
Peal seitsmes(Lõppetapis) tuleks saadud tulemused registreerida ja analüüsida. Sellised tulemused võivad olla individuaalsed soovitused, uus juhtimissüsteemi mudel, täiustatud kontrollitavuse standardid, täiustatud tehnikad, mis aitavad kaasa probleemi kiirele ja edukale lahendamisele. Selles etapis on vaja esmalt välja arvutada uuringu efektiivsus, s.o. tasakaalustama uurimistöö kulusid ja saadud tulemusi.
Mõnikord viiakse konkreetse objekti uurimise protsess läbi vastavalt juhtimissüsteemi valitud (soovitatud) mudelile, mida sageli nimetatakse standardiks. Uuringu etapid vastavalt võrdlusmudelile on esitatud joonisel fig. 3.2.
Joonis 3.2. Juhtobjekti uurimine vastavalt võrdlusmudelile
Süsteemiga seotud dokumendid võib jagada järgmistesse rühmadesse:
1) ametlikud eeskirjad ja juhendid, mis reguleerivad organisatsiooni või üksuse ülesandeid ning määravad teabe töötlemise ja otsuste tegemise aja ja korra;
2) süsteemiväliselt tekkinud sisenddokumendid;
3) süstemaatiliselt uuendatud arhivaalid (massiivid) kartoteekide või raamatute kujul, mida kasutatakse töö käigus;
4) andmetöötluse käigus saadud ja (või) kasutatud vahedokumendid;
5) väljunddokumendid.
Kogu uurimismeetodite komplekti võib jagada kolmeks suured rühmad: spetsialistide teadmiste ja intuitsiooni kasutamisel põhinevad meetodid; formaliseeritud esitusmeetodid juhtimissüsteemid(uuritavate protsesside formaalse modelleerimise meetodid) ja integreeritud meetodid.
Esimene rühm on meetodid, mis põhinevad kogenud spetsialistide ja ekspertide arvamuste väljaselgitamisel ja kokkuvõtete tegemisel, kasutades oma kogemusi ja ebatraditsioonilisi lähenemisviise organisatsiooni tegevuse analüüsimisel hõlmavad: "ajurünnaku" meetodit, "stsenaariumide" tüüpi meetodit, eksperthinnangu meetodit (sh SWOT-analüüsi), "Delphi" tüüpi meetodit, meetodeid nagu "eesmärkide puu", "ärimäng"", morfoloogilised meetodid ja mitmeid teisi meetodeid.
Teine rühm on juhtimissüsteemide formaliseeritud esitamise meetodid, põhineb matemaatiliste, majanduslike ja matemaatiliste meetodite ja mudelite kasutamisel juhtimissüsteemide uurimisel. Nende hulgas võib eristada järgmisi klasse:
analüütiline(sisaldab klassikalise matemaatika meetodeid - integraalarvutus, diferentsiaalarvutus, funktsioonide ekstreemide otsimise meetodid, variatsioonide arvutamine ja muud, matemaatilise programmeerimise meetodid, mänguteooria);
statistiline(sisaldavad matemaatika teoreetilised osad - matemaatiline statistika, tõenäosusteooria - ja rakendusmatemaatika valdkonnad, mis kasutavad stohhastilisi esitusi - järjekorrateooria, statistiliste testide meetodid, statistiliste hüpoteeside püstitamise ja kontrollimise meetodid ning muud statistilise simulatsiooni modelleerimise meetodid);
hulgateoreetiline, loogiline, keeleline, semiootiline vaated (jaotised diskreetne matemaatika, moodustades teoreetilise aluse erinevat tüüpi modelleerimiskeelte, projekteerimise automatiseerimise, infootsingu keelte arendamiseks);
graafiline(hõlmab graafikuteooriat ja erinevat tüüpi teabe graafilisi esitusi, nagu diagrammid, graafikud, histogrammid jne).
Praegu on majanduses kõige levinumad matemaatiline programmeerimine Ja statistilised meetodid. Tõsi, esitada statistilisi andmeid ja ekstrapoleerida teatud majandusprotsesside suundumusi, graafilisi esitusi (graafikud, diagrammid jne) ja funktsiooniteooria elemente (näiteks teooriat). tootmisfunktsioonid). Matemaatika sihipärane kasutamine juhtimisprobleemide püstitamiseks ja analüüsimiseks, erinevate majandusotsuste langetamiseks (töö ja ressursside jaotamine, seadmete laadimine, transpordi korraldamine jne) sai aga alguse lineaarse ja muud tüüpi matemaatilise programmeerimise meetodite kasutuselevõtust. majandusse (L. V. Kantorovitši, V. V. Novožilovi, S. A. Sokolitsõni jt teosed). Nende meetodite atraktiivsus formaliseeritud probleemide lahendamiseks, milleks on tavaliselt ülaltoodud ja muud majandusprobleemid esialgne etapp nende sõnastust seletatakse mitmete tunnustega, mis eristavad matemaatilise programmeerimise meetodeid klassikalise matemaatika meetoditest.
Püüdes probleemsituatsiooni adekvaatsemalt kujutada, on mõnel juhul soovitatav seda kasutada statistiline meetodid, mille abil valimiuuringu põhjal saadakse statistilised mustrid ja laiendatakse neid süsteemi kui terviku käitumisele. See lähenemine on kasulik selliste olukordade kuvamisel nagu seadmete remondi korraldamine, kulumisastme määramine, keerukate instrumentide ja seadmete seadistamine ja testimine jne. Rohkem ja rohkem lai rakendus leiab majandusprotsesside ja otsustusolukordade statistilise simulatsiooni modelleerimise.
IN Hiljuti Automatiseerimisvahendite arenguga on suurenenud tähelepanu meetoditele diskreetne matemaatika: teadmised matemaatilisest loogikast, matemaatilisest lingvistikast, hulgateooriast aitavad kiirendada algoritmide, keerukate tehniliste seadmete ja komplekside projekteerimise automatiseerimiseks mõeldud keelte, organisatsioonisüsteemides otsustussituatsioonide modelleerimise keeli.
Praegu kasutatakse majanduses ja tootmiskorralduses peaaegu kõiki süsteemide formaliseeritud kujutamise meetodite rühmi. Nende valiku hõlbustamiseks reaalsetes tingimustes töötatakse matemaatiliste suundade alusel välja rakenduslikud meetodid ja pakutakse välja nende klassifikatsioonid.
Kolmandasse rühma hõlmavad integreeritud meetodeid: kombinatoorikat, olukorra modelleerimist, topoloogiat, grafosemiootikat jne. Need moodustati ekspert- ja formaliseeritud meetodite integreerimisel.
Teabevoogude uurimise meetodid jäävad mõnevõrra kõrvale.
Meetodite struktureerimise skeem on näidatud joonisel fig. 4.1
Riis. 4.1. Juhtsüsteemide uurimise struktureerimismeetodid
Spetsialist in süsteemi analüüs peab mõistma, et igasugune klassifikatsioon on tingimuslik. See on ainult vahend, mis aitab navigeerida tohutu hulk erinevaid meetodeid ja mudeleid. Seetõttu on klassifikatsiooni väljatöötamine vajalik, kuid seda tuleks teha, võttes arvesse spetsiifilisi tingimusi, modelleeritavate süsteemide iseärasusi (otsustusprotsessid) ja eelistusi, mille järgi saab klassifikaatorit valida.
Uurimisprotsess viiakse läbi hallatava süsteemi ja kontrolli allsüsteemide raames, seetõttu puudutab see kõiki organisatsiooni tegevuse aspekte. Uuritakse organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi, tootmis- ja müügiprotsessi (ettevõttes), finantsseisundit ja turundusteenuseid. personali ja organisatsioonikultuuri.
Organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede analüüsimiseks peab juhtkond hindama, kas ettevõttel on jõudu võimalusi ära kasutada ja millised sisemised nõrkused võivad tulevikus probleeme keerulisemaks muuta. Siseprobleemide diagnoosimise meetodit nimetatakse juhtimisuuring. See meetod põhineb organisatsiooni erinevate funktsionaalsete valdkondade põhjalikul uurimisel. Eesmärkidel strateegiline planeerimine Soovitatav on uuringusse kaasata viis funktsionaalset tsooni:
juhtimisstruktuur,
Alus teadusuuringud organisatsiooni juhtimise lahutamatu osana Kehtestatakse järgmised põhimõtted.
- süsteemne lähenemine, mis tähendab konkreetse objekti kui süsteemi uurimist, mis hõlmab kõiki organisatsiooni kui süsteemi koostisosi või omadusi, s.o. "sisendi", "protsessi" ja "väljundi" omadused.
See hõlmab ka juhtimismeetodeid, juhtimistehnoloogiat, organisatsiooni struktuuri, juhtimispersonali, tehnilisi vahendeid juhtimine, teave. Arvestatakse nii objekti seoseid elementide vahel kui ka objekti väliseid seoseid, võimaldades seda käsitleda alamsüsteemina rohkem kõrge tase:
– funktsionaalne lähenemine, mis tähendab juhtimisfunktsioonide uurimist, mis tagavad etteantud kvaliteeditasemega juhtimisotsuste vastuvõtmise minimaalsete kuludega juhtimisele või tootmisele;
– kogu valitsust hõlmav lähenemine juhtimistegevuse tulemuste ja juhtimisaparaadi ülalpidamiskulude hindamisele;
– loominguline meeskonna lähenemine leida kõige säästlikum ja efektiivsem variant juhtimissüsteemi täiustamiseks;
Uuring viiakse läbi aastal järgmistel juhtudel:
- kell süsteemi parandamine tegutseva organisatsiooni juhtimine;
- kell süsteemi arendamine vastloodud organisatsiooni juhtimine;
- kell süsteemi parandamine tootmisliitude või ettevõtete juhtimine rekonstrueerimise või tehnilise ümbervarustuse perioodil;
– juhtimissüsteemi täiustamisel seoses omandivormi muutumisega.
Teadustöö juhtimise lahutamatu osana seab järgmised ülesanded:
1. Optimaalse tasakaalu saavutamine juhitava ja kontrolli allsüsteemide vahel (see hõlmab juhitavuse standardite näitajaid, juhtimisaparaadi efektiivsuse näitajaid, juhtimiskulude vähendamist);
2. Juhtkonna töötajate ja tootmisosakondade töötajate tööviljakuse tõstmine;
3. Materjalide, tööjõu ja rahaliste ressursside kasutamise tõhustamine kontrolli- ja juhitavates allsüsteemides;
4. Toodete või teenuste kulude vähendamine ja nende kvaliteedi parandamine.
Uuringu tulemusena tuleks sõnastada konkreetsed ettepanekud organisatsiooni juhtimissüsteemi täiustamiseks.
Kaasaegse organisatsiooni vajadus turumajanduse nõuetele vastamise järele tõstatab vajaduse selle pideva täiustamise ja organisatsiooni arendamise järele. Organisatsiooni innovatsiooni aluseks on organisatsioonide tegevuse uurimine.
Juhtimissüsteemide uurimine- See on teatud tüüpi tegevus, mille eesmärk on arendada ja täiustada juhtimist vastavalt pidevalt muutuvatele välis- ja sisetingimustele. Kaasaegse tootmise ja sotsiaalse struktuuri dünaamilisuse tingimustes peab juhtkond suutma pidev areng, mida täna ei ole võimalik saavutada ilma selle arengu teid ja võimalusi uurimata, alternatiivseid suundi valimata. Juhtimisuuringuid tehakse juhtide ja personali igapäevategevuses ning spetsialiseeritud analüütiliste rühmade, laborite ja osakondade töös. Mõnikord kutsutakse uuringuid läbi viima konsultatsioonifirmasid. Juhtimissüsteemide uurimise vajadus on tingitud üsna paljudest probleemidest, millega paljud organisatsioonid silmitsi seisavad. Nende organisatsioonide edu sõltub nende probleemide õigest lahendusest. Juhtimissüsteemide uurimine võib olla erinev nii eesmärkide kui ka rakendamise metoodika poolest.
2. ORGANISATSIOONI- JA TOOTMISSTRUKTUURIDE UURIMISED
Juhtimise organisatsiooniline struktuur on objekti ja juhtorgani elementide terviklik kogum, mis on omavahel seotud teabelinkidega. See kajastab juhtimissüsteemi ülesehitust, mille sisuks on juhtimisfunktsioonid, juhtimistasandite vertikaalne ja horisontaalne seos, samuti struktuuriüksuste arv ja suhe iga taseme sees. Sõltuvalt tasandite ja struktuuriüksuste vahelistest suhetest eristatakse organisatsioonistruktuuride lineaarset, funktsionaalset, lineaarfunktsionaalset, maatriks- ja maatriks-staapi tüüpi.
Turusuhete kujunemine Venemaal aitab kaasa uute, rohkemate tekkimisele keerulised kujundid juhtimisorganisatsioonid, millel erinevalt traditsioonilistest on nii vertikaalsed kui ka horisontaalsed seosed, mis muudab juhtimissüsteemi oluliselt keerulisemaks. Nendes tingimustes on vaja piiritleda nii vertikaalsete kui ka horisontaalsete struktuursete seostega määratud funktsioonid ja vastutus konkreetsete ülesannete ja töö teostamiseks. Õige suhe volitused ja kohustused, juhtide ja teostajate tegevuse selge reguleerimine organisatsioonis on organisatsioonide tulemusliku arengu vältimatu tingimus.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride uurimise ja kujundamise metoodika peaks ühelt poolt põhinema juhtimisteaduslikel põhimõtetel, teisalt arvestama juhtide isikuomadusi ja kogemusi, hästi. võimalustest teadlik organisatsioonid ja need nõuded, mis reguleerivad iga allüksuse tegevust.
Need nõuded rõhutavad selle tähtsust süstemaatiline lähenemine organisatsiooniliste struktuuride kujundamisele või täiustamisele ning juhtimisetappide piisava detailsusega meetodite väljatöötamisele.
Juhtimissüsteemi iseloomustavad mitmed omadused, mis põhjustavad selle probleemi lahendamisel olulisi raskusi ja seavad metoodiliselt piiranguid skaalale. Need funktsioonid on järgmised.
1. Juhtimissüsteemil on staatilised tunnused, mis peegeldavad juhtimise vormi ja struktuuri. See on ennekõike determinism, s.t. organisatsiooni juhtimisskeem koos selle koostisosade ja arvukate seostega.
2. Juhtimissüsteemis saab näidata ka dünaamikat, mis paljastavad juhtimisprotsessi sisu. See viitab juhtide ja esinejate sihipärasele tegevusele.
3. Teatavasti toimib iga süsteem seatud eesmärkide olemasolul, mis ajas pidevalt muutuvad. Struktuur ise on konservatiivne. Siit ka paindlikkuse ja kohanemisvõime nõue, mis paratamatult tekib enne kavandatud juhtimisstruktuuri.
4. Paljude juhtimissüsteemile omaste formaalsete elementide hulgas on ka mitteformaalne element (isik), mis tõstatab psühholoogilise kliima probleemi ja millest sõltub teatud määral harmoonia või disharmoonia töösuhetes.
Need funktsioonid, mis on juhtimissüsteemis orgaaniliselt ühendatud, nõuavad integreeritud lähenemist juhtimissüsteemi organisatsioonilise toe loomisega seotud küsimustele. Tundub oluline uurida mitmeid teoreetilisi eeldusi, mis võiksid olla väljatöötatud metoodika ning juhtimisstruktuuri järgimise ja kujundamise aluseks.
Need eeltingimused on:
1. Põhimõtteliselt erinevate standardsete juhtimisskeemide olemasolu, millest ühe saab valida juhtimisstruktuuri analüüsimise ja kujundamise aluseks.
2. Teatavasti juhitakse iga organisatsiooni otsuste tegemise teel. Seetõttu on võimalik tuvastada täielik nimekiri organisatsioonis tehtavad juhtimisotsused ja nende tasandite vahel jaotamise protsess (juhtimisstruktuuride kujundamise oluline etapp) peaksid olema teatud viisil vormistatud.
3. Teada on ka juhtide ja esinejate vaheliste suhete tehnoloogiline iseloom juhtimisotsuste ettevalmistamise ja langetamise protsessis, s.o. nende üksikute etappide juhtimisfunktsioonide järjekord on reguleeritud.
Juhtimisstruktuuri kujundamise metoodilise aparaadi väljatöötamiseks on vaja lisaks olemasolevatele teoreetilistele eeldustele tunda organisatsioonidisaini olemust. Organisatsiooni modelleerimine on juhtimissüsteemi modelleerimine; ettevõte, mis viidi läbi enne selle ehitamist või oluliste muutuste eelõhtul.
Üldisest süsteemiteooriast tulenevate organisatsiooni kavandamise ülesannete järjestust saab kujutada vooskeemi kujul.
Juhtimissüsteemi organisatsiooniline alus on selle struktuur. Struktuur määrab ära juhtimissüsteemi kuuluvate üksuste koosseisu, nende alluvuse ja vastastikused suhted, juhtimisotsuste tasanditeks jaotamise vormi ja sellest tulenevalt ka juhtimistasandite arvu. Teisisõnu, juhtimisstruktuur on selline organisatsiooniline vorm, mille raames viiakse läbi juhtimisprotsess. Seega tähendab piisavalt tõhusa juhtimisstruktuuri kujundamine selle elementide sellise suhte kindlaksmääramist, milles juhtimisobjekti nõuded on kõige kiiremini ja õigeaegselt täidetud.
Nii et meetod
Organisatsiooniline modelleerimine loob laialdased võimalused juhtimisstruktuuride kui terviku uurimiseks ja kujundamiseks. Tegemist on ühe uurimismeetodiga, mis põhineb küberneetilisel mudelil, mis võimaldab igal juhtimistasandil jagada töötajate volitusi ja vastutust, mis omakorda on aluseks konstrueerimisel ja hindamisel. erinevaid valikuid organisatsiooniline struktuur. Eelised seda meetodit paljastavad vaevu mööduvad asjaolud:
1. Organisatsiooni modelleerimise meetod võimaldab lahendada probleeme, mille peamisteks parameetriteks on organisatsiooni struktuuri otsesed tunnused, näiteks juhtimisotsuste rühmitamine tasemete kaupa, ülesanne moodustada struktuuriüksuste koosseisu ja loetelu. , divisjoni ja süsteemi kui terviku tegevust reguleeriva dokumentatsiooni väljatöötamine.
2. Arendad organisatsiooni modelleerimist; nii teaduslikus kui teoreetilises kui ka suunalises mõttes on see rakendusliku iseloomuga ja võib juhtimisstruktuuri kujunemisel hõlmata erinevaid aspekte: juhtimis-, informatsiooni-, sotsiaalpsühholoogilisi. See loob võimaluse probleemi lahendamist takistavate küsimuste igakülgseks läbivaatamiseks, alustades kvantitatiivsete parameetrite arvutamisest ja lõpetades osakondade organisatsioonilise regulatsiooniga.
3. Selline lähenemine võimaldab simuleerida erinevaid organisatsioonistruktuuri võimalusi ilma täismahus eksperimente kasutamata, mille läbiviimine reaalsetes tingimustes on tavaliselt seotud erinevate rahaliste ja ajaliste raskustega.
Nii et meetod
organisatsiooni modelleerimine on organisatsiooni struktuuri ja otsustusprotsessi kujundamiseks kõige universaalsem ja kaasaegsem.B) VASTAKSE ALLJÄRGMISELE TESTIDELE
23) Mitu juhtimissüsteemi alamsüsteemi on esile tõstetud Fatkhudinovi juhtimissüsteemide struktureerimise kontseptsioonis?
Vastus: 5
24) Kui palju lähenemisviise paljastavad erinevaid aspekte juhtimine, tõstab esile Fatkhudinovi kontseptsiooni?
Vastus: 11
25) Kas see on kaasas funktsionaalne allsüsteem Fatkhudinovi alamsüsteemide hulgas?
Vastus: Jah
26) Täitke loetletud juhtimismuutujad Evenko juhtimissüsteemide struktureerimise kontseptsiooni järgi: organisatsiooni struktuur; juhtimine; innovatsioon,...
Vastus: protsessid
27 Mitu "juhtmuutujat" Evenko juhtimissüsteemi struktureerimiseks tuvastab? 2; 3; 4; 5
Vastus: 4
28 Mitu alamsüsteemi juhtimissüsteemis tõstab esile Vikhansky-Naumovi struktureerimiskontseptsioon? 2; 3; 4; 5
Vastus: 4
29 Täida Vikhansky ja Naumovi järgi juhtimisallsüsteemide loetelu: struktuurne-funktsionaalne; info-käitumuslik; ... Manager; Eneseareng; koordineerimine,
Vastus: lineaar-funktsionaalne
30 Kas struktuur-funktsionaalset allsüsteemi on õige käsitleda organisatsiooni, tehnoloogia ja juhtimismeetodite ühtsusena? Jah; Ei
Vastus: jah
31 Täida struktuurse ja funktsionaalse allsüsteemi koostisosade loetelu; organisatsiooniline struktuur; juhtimismeetodid; esinejad; ... Motivatsioon; Funktsioonid; Kontroll
Vastus: planeerimine
32 Kas vastab tõele, et struktuur-funktsionaalse allsüsteemi teatud arengutasemel on see tegelikult samaväärne juhtimissüsteemiga tervikuna? Jah; Ei
Vastus: jah
33 Mitu põhiplokki info-käitumusliku alamsüsteemis tuvastavad Vikhansky ja Naumov? 2; 3; 4; 5
Vastus: 3
34 Mis on uurimismeetodid
Uurimistöö optimeerimise vahendid Probleemide koosseisu määramine. Uuringute läbiviimise meetodid. Juhataja uurimisoskused. Uurimisalgoritm.
Vastus: Probleemide koosseisu määramine.
35. Millised on uurimistöö dialektilise lähenemise eelised?
Nõuab kvantitatiivseid hinnanguid. Sisaldab inimfaktori arvestamist. Keskendutakse vastuolude leidmisele. Annab uusi teadmisi. Omab universaalset iseloomu
Vastus: Keskendutakse vastuolude leidmisele. Omab universaalset iseloomu
36 Mis on uurimismetoodika?
Uurimismeetodite komplekt. Uuringu loogiline diagramm. Planeeritud lähenemine uurimistööle. Uurimistöö eesmärkide, vahendite ja meetodite vastavus. Tõhus vastuvõtt teadmiste saamine.
Vastus: Uurimistöö eesmärkide, vahendite ja meetodite vastavus.
37 Mida annavad juhile teadmised uurimistöö tüpoloogiast?
Võimaldab ressursse tõhusalt hallata. Määrab uuringu korralduse. Teadlaste meeskonna edukas moodustamine. Soodustab valikut parim tüüp. Annab probleemile objektiivse hinnangu.
Vastus: Annab probleemile objektiivse hinnangu.
38 Mis on faktiuuringud? Faktilise materjali kasutamine uurimisprotsessis. Teabe kontrollimine. Infotöötlusmeetodid. Faktidega töötamise süsteem. Faktide selgitus.
Vastus: Faktimaterjali kasutamine uurimisprotsessis.
39 Mis on uurimistöö kvaliteet?
Edukas probleemide lahendamine. Uuringu omaduste kogum. Õppetöö praktiline sisu ja tähendus. Juhtimise arenguvajadusi kajastavad uuringu omadused ja tunnused. Uurimismeetodid probleemi sisu paljastamiseks
Vastus: Juhtimise arenguvajadusi kajastavad uuringu omadused ja tunnused.
40 Milline järgmistest meetoditest kuulub üldiste teaduslike meetodite hulka? Statistiline analüüs. Katsetamine. Sotsiomeetriline analüüs. Testimine. Ajastus
Vastus: Katsetamine
41 Millised on testimismeetodite eelised? Probleemi sügavus. Lihtsus ja ligipääsetavus, ei nõua eriteadmised. Kvantitatiivne kindlus. Võimaldab välistada psühholoogilised ja isiklikud nüansid. Võimaldab kiiresti hankida infomaterjale.
Vastus: Kvantitatiivne kindlus.
42 Mis iseloomustab kehtivust. näitaja? Indikaatori disain. Vastavus mõõdetud parameetrile. Indikaatori sünteetika. Indikaatori metoodika. Praktilise kasutamise eesmärgid.
Vastus: Vastavus mõõdetud parameetrile
ÜLESANNE 2
Diskontomäär: 0,13
LAHENDUS
Kauba nr.
Näitajad
Üksus mõõdud
Aastaid
Kokku
2000
2001
2002
2003
Väljund
PC
150000
190000
220000
400000
Hind
Sisseostuhind
Põhivara
2800000
2950000
2950000
3050000
Käibekapitali
75000
78000
82000
85000
Number
inimesed
Materjalikulude osakaal kuludes
0,35
0,35
0,27
0,25
Tulu
6750000
8550000
7700000
12000000
Kulud
5250000
6650000
6600000
10000000
Kasum
1500000
1900000
1100000
2000000
Kasum 1 ühikust. tooted
Toote kasumlikkus
22,2
22,2
14,3
16,7
Tootmise tasuvus
28,6
28,6
16,7
20,0
Kapitali tootlikkus
r/r
2,41
2,89
2,61
3,93
Väljund
r/inimene
70312,5
92934,8
76237,6
122449,0
Käibe suhe
109,6
93,9
141,1
Materjalikulud
1837500
2327500
1782000
2500000
Materjali tarbimine
0,27
0,27
0,23
0,21
Ühekordsed kulud
2800000
150000
100000
3050000
Mõju
1500000
1900000
1100000
2000000
6500000
Allahindluse koefitsient
0,88496
0,78315
0,69305
0,61332
Nüüdispuhasväärtus
1327440
1487985
762355
1226640
4804420
Seega on näidatud diskontomäära (0,13) korral, mille ühekordne kogukulu on 3 050 000 rubla, nüüdispuhasväärtus 4 804 420 rubla, mis ületab investeeritud kulusid 1 754 420 rubla võrra, mis näitab majanduslik efektiivsus projekt.
ÜLESANNE 3
Prognoosige ühiku kasumi muutuste dünaamikat. ettevõtte toodetest, kasutades vähimruutude meetodeid, eeldusel, et hinna ja kulude muutused sõltuvad lineaarselt ajast.
Hind, hõõruda.
Maksumus, hõõruda.
turundus;
rahandus (raamatupidamine);
tootmine;
personal;
organisatsioonikultuur;
organisatsiooni kuvand.
Organisatsiooni tootmispiirkonna analüüsi metoodika erineb oluliselt tuntud metoodikast tootmise organisatsioonilise ja tehnilise taseme hindamiseks. Seda erinevust selgitab analüüsi keskendumine strateegilisele juhtimisele ja turusuhete arendamisele. Tootmisfunktsioonide analüüsimisel on rõhk järgmistel küsimustel: kas ettevõte suudab toota kaupu konkurentidega võrreldes madalamate kuludega; kas organisatsioonil on juurdepääs uutele materiaalsetele ressurssidele; milline on ettevõtte tehniline tase; kas ettevõttel on optimaalne toiduainete kvaliteedikontrolli süsteem; Kui hästi on tootmisprotsess organiseeritud ja planeeritud.
Organisatsiooni finantsseisund määrab suuresti selle, millise strateegia juhtkond edaspidiseks valib. Finantsseisundi üksikasjalik analüüs aitab tuvastada organisatsiooni olemasolevaid ja võimalikke nõrkusi.
Analüüsimisel turundustegevused rida esile tõstma olulised elemendid uuringud: ettevõtte turuosa ja konkurentsivõime; tootevaliku mitmekesisus ja kvaliteet; turu demograafia; turu-uuringud ja arendus; eelmüük ja järjepidev klienditeenindus: müük, reklaam, toote edendamine.
Kaasaegse ettevõtte paljude probleemide lahendus sõltub nii tootmise kui ka kvalifitseeritud personali juhtimisest. Uurides inimressursid analüüsitud personali koosseis organisatsioonid hetkel ja vajadus personali järele tulevikus; ettevõtte tippjuhtide pädevus ja koolitus; töötajate motivatsioonisüsteem; personali vastavus praegustele ja strateegilistele eesmärkidele ja eesmärkidele.
Organisatsioonikultuuri ja ettevõtte kuvandi valdkonna uuringud võimaldavad hinnata organisatsiooni mitteformaalset struktuuri; töötajate suhtlus- ja käitumissüsteem; ettevõtte järjepidevus oma tegevuses ja eesmärkide saavutamine; ettevõtte positsioon võrreldes teiste organisatsioonidega: võime meelitada ligi kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste.
Ülaltoodu kehtib tegurite kohta sisekeskkond organisatsioonid. Siiski käimasolevad uuringud komponent juhtkond analüüsib ka organisatsiooni väliskeskkonna tegureid.
Väliskeskkonna analüüs toimib tööriistana, mille abil strateegiaarendajad jälgivad organisatsiooniväliseid tegureid, et ennetada võimalikke ohte ja uusi võimalusi. Väliskeskkonna analüüs võimaldab õigeaegselt ennustada ohtude ja võimaluste tekkimist, koostada olukorraplaane ettenägematute asjaolude korral, töötada välja strateegia, mis võimaldab organisatsioonil eesmärke saavutada ja potentsiaalsed ohud kasumlikeks võimalusteks muuta.
Ohud ja võimalused võivad avalduda väliskeskkonna valdkondades ning analüüsitavad tegurid on vastavalt grupeeritud.
Analüüsimisel majanduslikud tegurid arvesse võetakse inflatsiooni (deflatsiooni) määra, maksumäärad, rahvusvaheline maksebilanss, tööhõive tase, ettevõtete maksevõime.
Analüüs poliitilised tegurid võimaldab jälgida hetkeolukorda, võttes arvesse: tariife ja riikidevahelisi kaubanduslepinguid; teiste riikide vastu suunatud protektsionistlik tollipoliitika; määrused föderaalvalitsus ja kohalikud omavalitsused, majanduse õigusliku regulatsiooni arengutasemed, riigi ja juhtivate poliitikute suhtumine monopolivastasesse seadusandlusesse, võimude krediidipoliitika jne.
Turutegurid sisaldab arvukalt omadusi, millel on otsene mõju organisatsiooni efektiivsusele. Nende analüüs võimaldab juhtidel areneda optimaalne strateegia organisatsiooni ja tugevdada oma positsiooni turul. Samal ajal vaadeldakse ettevõtte tegevuse demograafilisi tingimusi, elanikkonna sissetulekute taset ja nende jaotust, elutsüklid erinevad kaubad ja teenused, konkurentsi tase, organisatsiooni poolt hõivatud turuosa ja selle suutlikkus.
Analüüsimisel sotsiaalsed tegurid arvestama kõrgendatud rahvustunde, elanikkonna põhiosa suhtumist ettevõtlusse, tarbijaõiguste kaitse liikumise arengut, muutusi sotsiaalsetes väärtushinnangutes, muutusi juhtide rollis tootmises ja nende sotsiaalseid hoiakuid.
Juhtimine tehnoloogiline väliskeskkond võimaldab teil mitte jätta märkamata hetki, mil selles toimuvad muutused, mis ohustavad organisatsiooni olemasolu. Tehnoloogilise väliskeskkonna analüüs Arvesse tuleks võtta muudatusi tootmistehnoloogias, ehitusmaterjalides, arvutitehnoloogia kasutamises uute kaupade ja teenuste kujundamisel, juhtimises, info kogumise, töötlemise ja edastamise tehnoloogia muutusi, sidet.
Faktoranalüüs konkurentsi hõlmab juhtkonna pidevat jälgimist konkurentide tegevuse üle. Konkurendi analüüs tuvastab neli diagnostilist tsooni:
konkurentide tulevikueesmärkide analüüs;
oma praeguse strateegia hindamine;
eelduste hindamine konkurentide ja valdkonna arenguperspektiivide osas;
konkurentide tugevate ja nõrkade külgede uurimine.
Konkurentide tegevuse jälgimine võimaldab organisatsiooni juhtkonnal olla pidevalt valmis võimalikeks ohtudeks.
Analüüs rahvusvahelised tegurid on muutunud kodumaiste organisatsioonide jaoks oluliseks pärast riigimonopoli kaotamist väliskaubandus. Samas teiste riikide valitsuste poliitika, ühisettevõtluse arendamise suund ja rahvusvahelised suhted, välismaiste partnerfirmade majandusarengu tase.
Väliskeskkonna analüüs, mis viiakse läbi vaadeldavate tegurite rühmade uuringu kaudu, võimaldab organisatsiooni juhtkonnal lihtsamini saada vastuseid huvipakkuvatele küsimustele: millised muutused väliskeskkonnas mõjutavad organisatsiooni senist strateegiat; millised tegurid ohustavad organisatsiooni senist strateegiat; millised tegurid pakuvad suurepäraseid võimalusi ettevõtte üldiste eesmärkide saavutamiseks.
Seega on uurimine organisatsiooni juhtimise lahutamatu osana meetodite kogum kõigi ülaltoodud tegurite ja konkreetse organisatsiooni süsteemiomaduste organisatsiooniliseks ja tehniliseks ja majanduslikuks uurimiseks. Teadustöö kui juhtimise lahutamatu osa peamine eesmärk on leida viise ja meetodeid süsteemi omaduste parandamiseks.
Sellised omadused üldise juhtimise seisukohast hõlmavad järgmist:
juhtimissüsteemi eesmärgid;
juhtimisfunktsioonid;
juhtimisotsused;
Kõik uuringud viiakse läbi mitmes etapis:
Algstaadiumis on vaja välja selgitada uurimisvajadused, analüüsida konkreetse juhtimissüsteemi ees seisvaid probleeme ning valida välja peamine, mis määrab uurimistöö tähtsuse ja prioriteedi. Selleks tuleb probleem selgelt sõnastada.
Under probleem viitab lahknevusele hallatava objekti (näiteks tootmine) tegeliku oleku ja soovitud või määratud (planeeritud) oleku vahel.
Nimetatakse tegurite ja tingimuste kogumit, mis põhjustavad konkreetse probleemi ilmnemist olukord, ja probleemi käsitlemine seda mõjutavate situatsiooniliste teguritega võimaldab kirjeldada probleemsituatsiooni.
Nii edasi esimene aste uuringute läbiviimine, analüüsitakse probleeme ja kõigi tegurite kogumit, mis vajavad väljaselgitamist ja probleemide lahendamisel arvesse võtmist.
Peal kolmas etapp tuleb valida uurimismetoodika, mille all mõistetakse uuringute läbiviimisel eesmärkide, meetodite, juhtimisvõtete kogumit, aga ka juhtide lähenemist otsuste tegemisele ja organisatsiooni traditsioonidega arvestamist.
Peal neljas etapp viiakse läbi uuringu läbiviimiseks vajalike ressursside analüüs. Sellised ressursid hõlmavad materjali, tööjõudu, rahalisi ressursse, seadmeid ja teavet. Ressursside analüüs on vajalik uuringute edukaks läbiviimiseks ja selle tulemuste saavutamiseks,
Viies etapp hõlmab uurimismeetodite valimist, võttes arvesse olemasolevaid ressursse ja uurimiseesmärke.
Kuues etapp on korraldada uuringuid. Siin on vaja kindlaks määrata uuringute läbiviimise kord, jagada volitused ja kohustused ning kajastada seda normatiivdokumentides, näiteks ametijuhendites. Siin on vaja ka uuringute läbiviimisel selgitada või määrata juhtimisotsuste koostamise ja kinnitamise tehnoloogia.
Peal seitsmes (Lõppetapis) tuleks saadud tulemused registreerida ja analüüsida. Sellised tulemused võivad olla individuaalsed soovitused, uus juhtimissüsteemi mudel, täiustatud kontrollitavuse standardid, täiustatud tehnikad, mis aitavad kaasa probleemi kiirele ja edukale lahendamisele. Selles etapis on vaja esmalt välja arvutada uuringu efektiivsus, s.o. tasakaalustama uurimistöö kulusid ja saadud tulemusi.
Mõnikord viiakse konkreetse objekti uurimise protsess läbi vastavalt juhtimissüsteemi valitud (soovitatud) mudelile, mida sageli nimetatakse standardiks.
Juhtobjekti uurimine vastavalt võrdlusmudelile:
5. Juhtimissüsteemide efektiivsuse määramine
Uuringute efektiivsus– see on uuringu läbiviimiseks kasutatud ressursside ja sellest saadud tulemuste proportsionaalsus.
Uuringu efektiivsust määravad tegurid jagunevad juhtimisuuringute potentsiaali tegurid Ja põhimõtteid selle kasutamine.
Juhtimisuuringute potentsiaali tegurid võib jagada kolme rühma: metoodilise valmisoleku tegurid; ressursside kättesaadavuse ja struktuuri tegurid; organisatsioonilise võimekuse tegurid.
Metoodiline valmisolek avaldub uuringu eesmärgi ja missiooni olemasolus. Eesmärk peab olema teaduslikult põhjendatud ning missioon, mis tagab järjepideva liikumise eesmärgi poole, peab vastama küsimustele: miks uurimistööd tehakse, kas eesmärki on võimalik saavutada? Metoodilise valmisoleku määrab ka organisatsiooni arengukontseptsioon, mis on välja töötatud vastavalt eesmärgile ja missioonile. See on arengusuundi kajastav sätete kogum. Suur tähtsus Neil on ka uurimistöö kogemus, selle infobaas, samuti uurimismeetodite valik.
Järgmine tegurite rühm on ressursside kättesaadavus ja kasutamine. Igasugune uurimine nõuab järgmisi ressursse:
Personaliressursid;
Majanduslik;
Logistika;
Informatiivne;
Faktiline;
Ajutine.
Juhtimisuuringute potentsiaal hõlmab organisatsioonilised võimed uuringute läbiviimine. Need avalduvad vajaliku organisatsioonikultuuri, organisatsiooni tüübi, selle infrastruktuuri ja positiivse organisatsioonikogemuse ning juhi või teadlase intellektuaalse potentsiaali olemasolus.
Uurimistöö tulemuslikkus sõltub suuresti selle kavandamise ja läbiviimise põhimõtetest. Põhimõte- See on reegel, mida konkreetse tegevuse läbiviimisel järgitakse. Uuringu tõhususe tagamiseks on olemas järgmised põhimõtted:
1. Objektiivsuse põhimõte. Tema sõnul tuleks iga uuringut otsida objektiivsed seosed ja sõltuvused. Objektiivsuse printsiip on tegurite võrdlemise põhimõte objektiivse reaalsusega.
2. Süstemaatiline põhimõte– see on seoste otsimise ja määramise põhimõte, terviklikkus, omaduste võrdlemine, sise- ja väliskeskkonna piiride leidmine.
3. Järjepidevuse põhimõte nõuab spetsiifilist, eelnevalt välja töötatud tehnoloogiat kasutades uurimistööd.
4. Määramise põhimõte tähendab, et igal uurimistööl peab olema konkreetne eesmärk.
5. Põhimõte "mööda ilma järele jõudmata" tähendab, et: igasugune uurimus peab rajanema saavutatule, ei ole vaja raisata aega ja vaeva korduvatele lahendustele, minna edasi, tuginedes sellele, mis on teada ja tõestatud.
6. Mõttevabaduse põhimõte määrab vajaduse kaotada piirangud mõtete, ideede ja kujutlusvõime lennult.
7. Mõttekontrolli põhimõte tähendab, et nagu iga protsess, ei tohiks ka mõtlemine olla spontaanne, vaid kontrollitud protsess.
8. Kvalitatiivse ja kvantitatiivse kindluse põhimõte uuringud on see, et uuringud tuleks läbi viia kvantitatiivsed näitajad, kuid samal ajal mitte kaotada uuritavate nähtuste omaduste kogumit, mis määrab nende olemuse ja tunnused.
9. Faktilise toetuse põhimõte uurimustöö seisneb selles, et uuringud peavad põhinema faktidel ja valima faktid vastavalt sellele.
10. Loovjuhi hariduse rakendamise põhimõte, mis moodustub aastal haridusprotsessid, kinnistatakse praktilises tegevuses ja arendatakse uurimisprotsessides.
11. Juhi uurimuslikule mõtlemisele tuginemise põhimõte realiseerub selles, et uurimistöö eesmärk on mitte ainult probleemile eduka lahenduse leidmine, vaid ka juhi õpetamine efektiivselt ja uuenduslikult mõtlema.
12. Töömahukuse põhimõte seisneb selles, et kõik uuringud tuleb arvutada selle rakendamise töömahukuse järgi. See on selle korralduse, ressursside ratsionaalse kasutamise ja tõhususe kadedus.