Moskva Riiklik Trükiülikool. Ettevõtte personalipotentsiaal
Inimressursi mõiste
Paljude organisatsioonide välis- ja kodumaised kogemused näitavad, et nende tegevuse edu, püsimajäämine ja konkurentsivõime ei sõltu ainult materjali suurusest ja finantsilised vahendid, neile saadaval, samuti alates nende organisatsioonide inimressursse.
Ettevõtte personalipotentsiaal(ladina keelest potentia - võimalus, jõud, tugevus) - see on personali üldine (kvantitatiivne ja kvalitatiivne) omadus kui üks ressursitüüpe, mis on seotud talle määratud funktsioonide täitmise ja pikaajaliste eesmärkide saavutamisega. -ettevõtte tähtajaline areng; Need on töötajate kui tervikliku süsteemi (meeskonna) olemasolevad ja potentsiaalsed võimed, mida teatud ajahetkel kasutatakse ja saab kasutada.
Inimressursside potentsiaal on olemas lahutamatu osa ettevõtte tööjõupotentsiaal. Enamikus majandusallikates kasutatakse neid termineid sünonüümidena.
Potentsiaali mõiste sisse sel juhul kasutatakse varjatud võimaluse, võime, jõu tähenduses, mis võib teatud tingimustel avalduda.
Personalipotentsiaali mõistetakse töötajate võimete ja suutlikkuse mõõdikuna realiseerida oma teadmisi ja oskusi, et tagada ettevõtte elujõulisus ja areng.
Personalipotentsiaal kujuneb selliste inimelu hetkede ja aspektide integreerimisest ja dünaamikast nagu:
Isiklikud asjad;
Üldine jõudlus;
Kutsekvalifikatsioon teadmised, oskused, kogemused;
Indiviidi loomingulised kalduvused, võimed ja orientatsioon.
Inimressursside taastootmine ja kasv, aga ka sellele vastav tööjõu efektiivsuse aste ei sõltu mitte niivõrd ühestki elemendist, kuivõrd nende integratsioonist, aga ka nende tasakaalust nii üksikisiku kui ka töötajate rühmade jaoks.
Traditsiooniliselt personalipoliitika ettevõttes põhineb personalireservi edendamisel ja väljaõppel, mis tuleb kajastada juhtimispersonali taastootmise korraldamise ettevõtte standardis. Sellele on suunatud ka juhtide ja spetsialistide kraadiõppe süsteem. Täna sellest ei piisa.
Personalireserv ja potentsiaal kui personali omadused on omavahel seotud. On selge, et reservi ja potentsiaali vahe on produktiivne, rõhuasetusega ettevõtte tootmisbaasi dünaamikale, et tagada turutingimustes vajalik juhtimise paindlikkus ja usaldusväärsus.
Personalireserviks loetakse teatavasti nende ametikohtadel töötavate ja juba ette valmistatud (või ettevalmistamisel) reaalselt olemasolevate spetsialistide arvu, et tagada nende pädevuse vastavus teiste, tavaliselt vastutusrikkamate ametikohtade nõuetele. Reserv moodustatakse spetsiaalselt etteantud positsioonide komplekti jaoks. Selle ülesanne on eelkõige tagada juhtimissüsteemi töökindlus.
Personali rotatsioon on kohustuslik ja loomulik protseduur personali uuendamiseks reservasutuse kaudu. See teenib stabiilse personali olemasolu.
Tootmise dünaamika seab personalireserveerimise nõude: tagada reserv personali kutse- ja kvalifikatsioonistruktuuri muutuste ennetamiseks.
Ja mida dünaamilisem on tootmissüsteem, seda suurem on vajadus töötajate võimete, pädevuse ja loominguliste võimete ning uute, ettenägematute tootmistingimustega kohanemise laiendatud taastootmise järele. See on apellatsioon personali potentsiaalile.
Spetsialisti potentsiaal peegeldab tema isiklikke võimeid, mis on inimesele omased ja mida saab kasutada nende laienemise ootuses, kuna neid kasutatakse muutuvas tootmisolukorras. Ja siis on ettevõtte personalipotentsiaal ettevõtte personali käsutuses olevad isiklikud võimed, mida praktika nõudmisel on võimalik taasesitada, aktiveerida ja mis võib suureneda vastavalt selle konkreetse praktika uutele nõuetele.
Vajadus suunata poliitika ümber inimressursi laiendatud taastootmisele, lisaks personalireservi lihtsale taastootmisele rotatsiooniks, on seotud järsu hüppega nõudmistes algatusvõimele, ettevõtlikkusele ja võimele leida uusi lahendusi keerulises, ebastabiilses olukorras. majanduslikud tingimused.
Seda saab näitel kujutada kolme väljamõeldud olukorraga: üks spetsialist (S) – üks ametikoht (D).
1. olukord. Stabiilne tootmine ja personaliseisund, kui ametikoha nõuded (Enne) on rahuldatud töötaja (C) võimetega, s.o.
2. olukord. Personal on mobiilne, stabiilse töökindluse säilitamiseks on vaja koondamist tootmissüsteem. Siis spetsialist, kes kasutab oma ametikoha funktsioone, kuid on arvatud reservi (Sr), teisele, kes annab reservi (Dr), omab täiendavat kompetentsi, teadmisi, oskusi (Dr) veel kasutamata, kuid selleks vajalik. teine asend ja seejärel:
K = Kuni + Dr
3. olukord. Uute majandussuhete juurutamine muudab nõudeid kutsetele, kvalifikatsioonile, ettevõtlikkusele, leidlikkusele ja inseneri isikuomadustele tervikuna. Spetsialisti valmisolek antud ametikohaks ei ole enam piisav, kasvavad nõuded isiklikule potentsiaalile (LP). Seejärel tuleb personalireservi (AP) täiendada isikliku potentsiaaliga, see moodustab personalipotentsiaali (AP):
Kp = K + Lp,
mis vastab Kp = Do + Dr + Lp.
Kui seda ametikohta võtta kui esialgset, siis peab personalimehhanism sisaldama elemente, mis on häälestatud ettevõtte kui terviku isiklikule ja personalipotentsiaalile. See on personalipoliitika muutmise aluseks.
Loogiline on personalisüsteemi ülesehitamine samaaegselt ja kooskõlas tootmise organisatsioonilise ja tehnilise baasi uuendamisega vastavalt ettevõtte strateegiale.
Ettevõtete ja aktsiaseltside personalipoliitika põhimõisted ja kategooriad.
Personalipoliitika on reeglite ja määruste süsteem, mis viib inimressursid vastavusse ettevõtte strateegiaga.
Personalipoliitika kujundamisel on kaks põhjust:
Esiteks- on seotud organisatsiooni personalitegevuse aluseks olevate reeglite ja normide teadlikkuse tasemega ning juhtimisaparaadi otsese mõjuga personali olukorrale. Selle põhjal eristatakse järgmist tüüpi personalipoliitikat:
- passiivne;
- reaktiivne;
- ennetav;
- aktiivne.
Passiivne personalipoliitika.
Juhtkonnal puudub personali tegevusprogramm ja personalitöö taandub likvideerimisele negatiivsed tagajärjed.
Sellist organisatsiooni iseloomustab personalivajaduste prognoosi, tööjõu ja personali hindamise vahendite, personaliolukorra diagnoosimise jms puudumine.
Reaktiivne personalipoliitika.
Ettevõtte juhtkond jälgib negatiivse seisundi sümptomeid personaliga töötamisel, kriisi põhjuseid ja olukorda: konfliktide tekkimine, kvalifitseeritud tööjõu puudumine, töömotivatsiooni puudumine.
Arendatakse personaliteenuseid, kuid puudub terviklik programm personali arengu prognoosimiseks.
Ennetav personalipoliitika.
Juhtkonnal on personali olukorra arengu kohta mõistlikud prognoosid. Organisatsioonil pole aga vahendeid selle mõjutamiseks.
Organisatsiooni arenguprogrammid sisaldavad personalivajaduse lühi- ja keskpika perioodi prognoose ning sõnastavad ülesanded personali arendamiseks. Peamine probleem on suunatud personaliprogrammide väljatöötamine.
Aktiivne personalipoliitika.
See on ratsionaalne personalipoliitika.
Teiseks Personalipoliitika kujundamise aluseks on põhimõtteline orienteeritus sise- ehk välispersonalile, avatuse määr väliskeskkonna suhtes personali kujundamisel.
Avatud personalipoliitika iseloomustab asjaolu, et organisatsioon on läbipaistev potentsiaalsetele töötajatele igal tasandil, organisatsioon on valmis palkama iga vastava kvalifikatsiooniga spetsialisti, arvestamata töökogemust teistes organisatsioonides.
Selline personalipoliitika võib olla piisav uutele organisatsioonidele, kes järgivad agressiivset turuvallutuspoliitikat, keskendudes kiire kasv ja kiire juurdepääs oma tööstusharu juhtivatele kohtadele.
Suletud personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsioon keskendub uute töötajate kaasamisele ainult kõige madalamalt ametlikult ning asendamine toimub ainult organisatsiooni töötajate hulgast.
Selline personalipoliitika on tüüpiline ettevõtetele, mis on keskendunud teatud ettevõtte õhkkonna loomisele ja erilise kaasamisvaimu loomisele.
Nende kahte tüüpi personalipoliitikate võrdlus põhiliste personaliprotsesside jaoks on toodud tabelis 1.1
Tabel 1.1
Võrdlevad omadused kahte tüüpi personalipoliitikat.
HR protsess | Personalipoliitika tüüp | |
avatud | suletud | |
Värbamine | Olukord kõrge konkurents tööturul. | Tööjõupuuduse olukord, uute töötajate sissevoolu puudumine. |
Personali kohandamine | Võimalus kiiresti integreeruda konkurentsisuhetesse, juurutada organisatsiooni jaoks uusi lähenemisviise, mille on välja pakkunud uustulnukad. | Tõhus kohanemine tänu mentorite (“eestkostjate”) institutsioonile, kõrgele meeskonna sidususele, kaasamisele ja traditsioonilistele lähenemisviisidele. |
Personali koolitus ja arendamine | Sageli peetakse väliskeskustes, see soodustab uute asjade vastuvõtmist. | Sageli peetakse seda ettevõtte sisekeskustes, see aitab kaasa ühise vaate, ühiste tehnoloogiate kujunemisele ja on kohandatud organisatsiooni tööga. |
Personali edutamine | Kasvuvõimalust takistab värbamistrendi valitsemine. | Kõrgematele ametikohtadele määramisel eelistatakse alati ettevõtte töötajaid ning karjääriplaneerimine toimub. |
Motivatsioon ja stimulatsioon | Eelistatakse stimuleerimise (välise motivatsiooni) küsimusi. | Eelistatakse motivatsiooni küsimusi (stabiilsuse, turvalisuse, sotsiaalse aktsepteerimise vajaduse rahuldamine). |
Uuenduste tutvustamine | Pidev uuenduslik mõju uute töötajate poolt, innovatsiooni peamiseks mehhanismiks on leping, mis määratleb töötaja ja organisatsiooni vastutuse. | Innovatsiooni arendamise protsessi konkreetse algatamise vajadus, kõrge kaasatustunne, muutused tulenevad inimese ja ettevõtte ühise saatuse teadvustamisest. |
Turumajanduses on ettevõtte efektiivsuse ja konkurentsivõime üheks määravaks teguriks tagamine Kõrge kvaliteet inimressursid
.
Personalipoliitika olemus on töö personaliga, mis vastab organisatsiooni arengu kontseptsioonile.
Personalipoliitika on organisatsiooni strateegiliselt suunatud poliitika lahutamatu osa.
Personalipoliitika eesmärk- optimaalse tasakaalu tagamine protsesside ajakohastamise ja hooldamise vahel numbriliste ja kvaliteetne koostis personali arendamisel vastavalt organisatsiooni enda vajadustele, seaduslikele nõuetele ja tööturu olukorrale.
Personalipoliitika kujundamisel tuleb arvestada järgmiste aspektidega: (Joonis 1.1)
- areng üldised põhimõtted personalipoliitika, eesmärkide prioriseerimine;
- organisatsiooni- ja personalipoliitika - tööjõuressursi vajaduse planeerimine, struktuuri ja personali moodustamine, ametisse nimetamine, reservi moodustamine;
- infopoliitika - personaliinfo liikumise süsteemi loomine ja toetamine;
- finantspoliitika - vahendite jaotamise põhimõtete kujundamine, tagamine tõhus süsteem tööjõu stimuleerimine;
- personali arendamise poliitika - arenguprogrammide pakkumine, töötajate karjäärinõustamine ja kohandamine, individuaalse edutamise planeerimine, meeskondade moodustamine, erialane koolitus ja täiendõpe;
- tulemuslikkuse tulemuste hindamine - personalipoliitika ja organisatsiooni strateegia vastavuse analüüs, personalitöö probleemide tuvastamine, personalipotentsiaali hindamine.
Personalipoliitika kujundamise aspektid.
"Personal otsustab kõik" - see fraas omistatakse Stalinile. Kuid isegi meie ajal vaidleksid vähesed selle väitega vastu. Isegi võimsa materjali olemasolul ja tehniline baas ebakompetentsed töötajad võivad tootmisprotsessi aeglustada.
Me räägime nn personalipotentsiaalist. Vaatame kõigepealt selle määratluse teist osa. Mis on siis potentsiaal? Need on kindlad varjatud võimalused, jõud, mis võib avalduda vajaduse hetkel. Personalipotentsiaal on töötajate võime ja võime realiseerida oma oskusi, et tagada ettevõtte, ettevõtte, tehase või mõne muu tootmisüksuse eluiga. Selle moodustavad sellised aspektid nagu isikuomadused, sooritus, erialaste teadmiste ja oskuste tase, kogemused, loovus. Ettevõtte personalipotentsiaal ei seisne mitte ainult üksikute töötajate omadustes, vaid ka nende võimes tegutseda meeskonnana, üksteist täiendades ja vajadusel abi pakkudes.
Oluline on pidevalt parandada ettevõtte efektiivsust. Ja selle määrab suurel määral juhtkonna suhtumine personali. Iga ettevõte vajab inimesi, kellel on stiimul tootlikult töötada. Ja see sõltub personalijuhtimisest. Seda mõistet defineeriti eespool laiemas tähenduses. Kitsamas tähenduses võib see tähendada reserv- või vabade töökohtade arvu. Mõistlik on tõsta esile selline mõiste nagu "pikaajaline personalipotentsiaal". See hõlmab neid töötajaid, kes suudavad lahendada tootmisarenduse pakilisi probleeme ja millel on kaks põhikomponenti - praegune ja sihtpotentsiaal. Esimesel juhul me räägime oluliste toimingute tegemiseks määratud töötajate kohta. Ja teises (sihtpersonali potentsiaal) arvestatakse personaliga, kes on võimeline lahendama teatud tootmise arendamise ja ettevõtte konkurentsivõime tõstmise probleeme. See on spetsiaalne reserv, mis nõuab eraldi juhtimissüsteemi. Sellised töötajad ei ole ette nähtud rutiinsete toimingute tegemiseks.
Personalijuhtimise eesmärgid ja eesmärgid lähtuvad vajadusest tagada ettevõtte edukas toimimine kaasaegses turumajanduses. Tööle tasub meelitada kvalifitseeritud spetsialiste ja neid toetada Professionaalne areng ja luua optimaalsed tingimused nende tõhusaks toimimiseks. Need on personalijuhtimise peamised ülesanded. Vajab elluviimist järgmised tüübid tehnoloogilised protsessid: ja infobaasi arendamine. Viimane on vajalik selleks, et anda personali kohta mõistlikke hinnanguid professionaalsust iseloomustavatest aspektidest lähtuvalt. See on vajalik eelkõige selleks, et teha otsus konkreetse töötaja teatud ametikohale määramise kohta.
Igas ettevõttes peaks see põhinema personalireservi koostamisel ja edendamisel. Ehk siis spetsialistid, kes suudavad asuda vastutusrikkamatele ametikohtadele, süsteem on muu hulgas suunatud ka juhtide kvalifikatsiooni tõstmisele. Seega on personalipotentsiaal ja personalireserv vägagi omavahel seotud nähtused, kuigi on nendega seotud erinevad kategooriad. Viimane on sihipäraselt kujundatud selleks, et teatud grupp töötajaid asuks edaspidi kõrgematele kohtadele. Selle peamine ülesanne on tagada juhtimissüsteemi töökindlus.
Mõnel juhul on usaldusväärsuse säilitamiseks reserveeritud kõige kompetentsemad töötajad, sel juhul saab veel oma ametikohal olev spetsialist oskused, mida ta vajaks mõnel teisel ametikohal. Teisel ametikohal olles ammutab ta uusi teadmisi ja oskusi ning omandab täiendavat kompetentsi. Seega töötaja potentsiaal suureneb.
Ettevõtte tegevuse kõige olulisem dünaamiline omadus, mis peegeldab samaaegselt selle seisundit välis- ja sisekeskkond ja tema töö hindamiseks kasutatakse inimressursse. Selle kategooria tõlgendamisel on erinevaid lähenemisviise, mõned mõistavad selle all ainult personali võimeid (O. V. Bespalova); teised lisavad võimeid (L. T. Snitko, Yu. A. Chuzhikova); kolmandad keskenduvad füüsilistele ja vaimsetele omadustele (K. G. Krechetnikov), mis määravad võimed ja võimed; Neljanda jaoks (N. R. Bylinskaja, N. V. Kuznetsova, O. N. Sinitsõna) ilmneb personalipotentsiaal personali üldise iseloomuna. Samas keskenduvad kõik majandusteadlased inimressursi seosele ettevõtte arengueesmärkide saavutamisega, mis väljenduvad kõige sagedamini tema tegevuse teatud tulemustes (tabel 1).
Tabel 1. Ettevõtte personalipotentsiaali mõiste tõlgendamise teaduslikud lähenemisviisid
Mõiste tõlgendamine |
|
K. G. Krechetnikov | Inimese füüsiliste ja vaimsete omaduste kogum, mis määravad tema osalemise võimaluse ja piirid töötegevus, võime saavutada etteantud tingimustel teatud tulemusi, samuti parandada tööprotsessi |
O. V. Bespalova | Personali ja administratsiooni võimekus, mida saab kasutada organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks |
L. T. Snitko, Yu. A. Tšužikova |
Personali võimete ja võimete kogum eesmärkide saavutamise tagamiseks |
N. R. Bylinskaja, N. V. Kuznetsova, O. N. Sinitsyna |
Personali üldistavad (kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed) omadused kui üks ressursitüüpidest, mis on seotud neile pandud funktsioonide täitmise ja organisatsiooni pikaajalise arengu eesmärkide saavutamisega. |
Võttes arvesse tabelis 1 toodud teadlaste arvamusi, mõistame inimressursi järgi personali summaarset suutlikkust täita neile pandud ülesandeid ja suutlikkust saavutada organisatsiooni pikaajalise arengu eesmärke.
Ettevõtte personalipotentsiaali mõiste sisu selgitamiseks on oluline välja tuua selle olulised tunnused (joonis 1).
Joonis 1. Inimressursi mõiste põhijooned
Oluline on selgitada, et mõistet „personalipotentsiaal” ei kasutata alati õigesti ja nagu ka igapäevane praktika, ja sisse majandusteadus. Sageli samastatakse seda mõistetega "tööjõuressurss", "tööjõupotentsiaal" ja "inimpotentsiaal". Selle lahknevuse kõrvaldamiseks esitame nende algsed määratlused:
Tööjõuressurss - osa riigi elanikkonnast (töötavad ja potentsiaalsed töötajad), kellel on oma füüsilise intellektuaalse seisundi, omandatud hariduse ja kutsekvalifikatsiooni taseme tõttu võime ellu viia ühiskondlikult kasulikku tegevust;
Tööjõupotentsiaal on ettevõtte tööjõusuutlikkus, mis on hetkel saadaval ja/või prognoositav tulevikus. Tööjõupotentsiaali määrab tööealise elanikkonna arv;
Inimpotentsiaal on elanikkonna kogutud moraalse ja füüsilise tervise varu, mis kajastub professionaalses ja üldkultuurilises pädevuses, kodaniku- ja loomingulises tegevuses ning mis realiseerub sotsiaalses, tööstuslikus, kultuurilises ja muudes tegevusvaldkondades, samuti sotsiaalsete vajaduste väljakujunenud tasemel ja struktuuris.
Inimressursi potentsiaaliga seotud küsimuste käsitlemisel on oluline selgitada ka mõistete „personal“, „personal“ sisu, mida kasutame sünonüümidena, mõistes nende all ka töötegevusega seotud alalist töötajate meeskonda. kui esinemine teatud funktsioonid oma eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.
Kuna tegemist on tervikliku süsteemiga, on inimressursil oma struktuur, mis on töötajate rühmade omaduste ja nendevaheliste suhete korrelatsioon. Inimressursside struktureerimiseks on mitmeid võimalusi, eelkõige on olemas potentsiaalne struktuur ja personali struktuur (tabel 2).
Tabel 2. Ettevõtte personalistruktuuride tüübid ja nende elementide omadused
Personalistruktuuride tüübid |
Struktuurielemendid |
Potentsiaalne struktuur | füüsilised, intellektuaalsed, sotsiaalsed ja tehnoloogilised komponendid |
Sotsiaaldemograafiline struktuur | sooline ja vanuseline struktuur, haridustase, töökogemus, perekonna struktuur, tervislik seisund jne. |
Personali struktuur | juhid, erineva taseme ja profiiliga spetsialistid, töötajad või otsesed tegijad |
Struktuur olenevalt juhtimistasemest | pikaajaline ja praegune inimressursside potentsiaal |
Potentsiaalse struktuuri põhielemendid on füüsilised, intellektuaalsed, sotsiaalsed ja tehnoloogilised komponendid. Inimressursi füüsilist komponenti piiravad töötajate füüsilised võimed, mis on organisatsiooni toimimises nõutud. Intellektuaalset komponenti võib defineerida kui “kollektiivset intelligentsust”, mille toimimine on suunatud probleemide lahendamisele ja organisatsiooni ees seisvate eesmärkide saavutamisele. Sotsiaalne komponent hõlmab organisatsioonis välja kujunenud töötajatevaheliste suhete ja sidemete süsteemi ning nende tavalisi suhtlusnorme. Tehnoloogiline komponent hõlmab personali suutlikkust tagada ettevõtte tehnoloogiline areng.
Inimressursi struktuuri saab vaadelda selle sotsiaaldemograafiliste tunnuste vaatenurgast, nimelt: soo ja vanuse komponendid, haridustase, perekonna struktuur, tervislik seisund jne.
Kui arvestada personalipotentsiaali personalinäitajate endi seisukohalt, siis siia kuuluvad juhid, erineva taseme ja profiiliga spetsialistid, töötajad või otsesed tegijad.
Teisel alusel eristatakse mõisteid “pikaajaline personalipotentsiaal” ja “praegune personalipotentsiaal”. Esimesse kuuluvad töötajad, kes suudavad lahendada tootmise arendamise strateegilisi probleeme nii praegu kui ka tulevikus; teine esindab personali, mille juhtkond oli algselt pidanud tegema sel ajal vaid olulisi tootmistoiminguid.
Seega, üldistades majandusteadlaste käsitlusi personalipotentsiaali mõiste tõlgendamisel, tegime ettepaneku mõista seda kui personali täielikku võimet täita neile pandud ülesandeid ja võimet saavutada pikaajalisi eesmärke. organisatsiooni arendamine. Otsitava kontseptsiooni sisu paljastavad selle olulised tunnused: rakendatav ettevõtte tasandil; mida iseloomustab töötajate järjepidevus ja kvalifikatsioon; annab sünergilise efekti tänu meeskonnaliikmete ja nende inimressursi suhetele; keskenduda saavutamiseks inimressursside rakendamisele strateegiline eesmärk ettevõtetele. Inimressursside struktureerimiseks on mitu lähenemisviisi. Seega eristavad nad potentsiaali enda struktuuri ja personali struktuuri, samuti sotsiaaldemograafilist struktuuri ja juhtimistasemest sõltuvat struktuuri.
Bibliograafia
- Bespalova O. V. Metoodiline lähenemine ettevõtte personalipotentsiaalile / O. V. Bespalova // Innovatsioonimajandus: arengu- ja täiustamisväljavaated. – 2014. – nr 1 (4). – lk 69-72.
1. Iga organisatsioon võib saavutada kõrgeimaid eesmärke, väärilist kasumit, kui on otsustav tingimus - kui see on varustatud vastava väljaõppe ja kogemustega. Personalipoliitika, Aidates püstitatud eesmärke saavutada, peab see lahendama järgmised ülesanded:
Kasutage tõhusalt iga töötaja oskusi ja potentsiaali;
Pakkuda organisatsiooni kogenud, kõrgelt kvalifitseeritud ja motiveeritud töötajatega;
Looge organisatsioonis tingimused töötajate võimalikult täielikuks rahuloluks oma tööga, milles nad suudavad saavutada maksimaalse eneseväljenduse;
Stimuleerida ja toetada iga töötaja soovi säilitada meeskonnas soodne moraalne kliima;
Toetada töötajate seas soovi saavutada oma meeskonna ja organisatsiooni kui terviku ühist kasu.
Erilist tähelepanu pööratakse personalipoliitikas, mis põhineb nn juhi karjäärijuhtimise programmidel, arendamisele juhtimispersonal. Personalipoliitika põhimõtteliselt oluline komponent peaks olema kooskõlastatud tasustamissüsteem ja selle tulemuste moraalsed stiimulid.
Organisatsiooni personalipoliitika peaks nägema ette sotsiaalkindlustuse ja -tagatiste süsteemi, et pakkuda organisatsiooni töötajatele mitmeid lisatasusid ja -teenuseid. Personalipoliitika olulisim suund on tagada töötajatele juurdepääs organisatsiooni majandustegevuse kohta käivale teabele. Lõppkokkuvõttes peab saama personalipoliitika oluline element personalijuhtimissüsteemid, mis on integreeritud juhtimis-, investeerimis-, finants- ja tootmispoliitikaga.
2. Tuleb eristada ühelt poolt mõistet “personalipotentsiaal” ja identset “personalipotentsiaali” mõistet ning teiselt poolt mõistet “isiklik potentsiaal”. Isiklik potentsiaal - see on üksiku töötaja tahteomaduste olemasolu, avaldumise tase, olulisus. Kontseptsioon "personalipotentsiaal ei ole identne "personali" mõistega, kuna personali all mõistetakse erinevate elukutsete ja erialade töötajate kogumit, siis nende hariduse ja väljaõppe taset. Organisatsiooni personalipotentsiaal põhineb personali potentsiaalil, kuid ei ole nende summa. Personalipotentsiaali on terviklikkuse omadus, sünteesib seda, mida lähiminevikus nimetati inimfaktoriks Kategoorias “personalipotentsiaal” käsitleb personali organisatsiooni aktiivsete elementidena (erinevalt mõistest "tööjõuressurss"). See rõhutab, et organisatsioonis pole peamine mitte üksikute töötajate potentsiaal, vaid nende koostoime süsteemis , ühes personalipotentsiaalis. Sellega seoses käsitletakse personalijuhtimist seoses organisatsiooni struktuuri, eesmärkide ja eesmärkidega.
Inimressursi arendamise aluseks on personali pideva koolituse, väljaõppe ja ümberõppe süsteem, nende tööalane karjäär, täiustamine organisatsioonilised struktuurid ja juhtimisstiil. Koos inimressursi kujundamise ja arendamisega toimivad uuenemisprotsessid, mis hõlmavad nii tagasiastumise ja kaadrireservi täiendamist kui ka konkursside, valimiste, ametisse nimetamiste, kandidaatide esitamist teatud ametikohtade täitmiseks. Seega läbib organisatsiooni inimressursi kujunemine ja arendamine teatud etapid, mis moodustavad eluring raamide kasutamine. Personali arendamine on personalijuhtimise põhisisu.
Personali planeerimine organisatsioonis
1. Personaliplaneerimise eesmärgid
2. Personaliga töö operatiivne planeerimine
1. Personaliplaneerimisel organisatsioonis on eesmärk korralik korraldus pikaajaline töö personaliga. Organisatsiooni juhtkonna jaoks on oluline paikneda kindlal ajal sobivatel töökohtadel õige summa ja sellise personali nõutav kvalifikatsioon, kes tagaks tootmisprobleemide lahendamise. Samas peaks personaliplaneerimine looma tingimused kõrgema tootlikkuse ja tööga rahulolu motiveerimiseks. Organisatsiooni järgmised vajadused kuuluvad planeerimisele:
Personali asendamise vajadus aasta lõikes seoses pensionile jäämisega, vallandamisega, invaliidsusele üleminekuga jne;
Personali arvu vähendamise vajadus seoses uute tehnoloogiate kasutuselevõtuga, tootmismahtude vähenemisega, seisakutega, maksmata jätmisega jne;
Personali arvu suurendamise vajadus seoses tootmise laiendamise ja äritegevuse arendamisega.
Personaliplaneerimine on tõhus, kui see on integreeritud organisatsiooni üldisesse arengukavasse.
2. Personali planeerimine viiakse ellu omavahel seotud tegevuste kompleksi elluviimise kaudu, mis on kombineeritud tegevuskava töötada personaliga. Tegevusplaan sisaldab järgmisi peamisi jaotisi:
Personalivajaduste planeerimine (personali otsimine, valik ja palkamine sise- ja välisallikatest);
Personali kohandamise planeerimine (äsja palgatud, vahetatud töökohad jne);
Personali kasutamise planeerimine (arvestades täiendkoolitust, vanust, muutusi tehnoloogilises protsessis, töötingimusi jne);
Personali koolituse ja täiendõppe planeerimine;
Ettevõtluskarjääri, karjääri ja ametialase edu planeerimine (alates töölevõtmise hetkest kuni vallandamiseni);
Personali vabastamise (vallandamise) või vähendamise kavandamine (tootmise ratsionaliseerimine, tootmismahtude vähendamine jne);
Organisatsiooni personali, sh personaliteenuse kulude planeerimine
Mõiste "potentsiaal" selle etümoloogilises tähenduses pärineb Ladina sõna potentsiaal, mis tähendab varjatud võimalusi, jõudu, jõudu. Mõiste “potentsiaal” semantilise sisu lai tõlgendamine seisneb selles, et seda peetakse “võimaluste, vahendite, reservide allikaks, mida saab rakendada, kasutada probleemi lahendamiseks või teatud eesmärgi saavutamiseks; üksikisiku, riigi, ühiskonna võimed teatud valdkonnas. Mõisteid "potentsiaal" ja "ressursid" ei tohiks vastandada. Potentsiaal (tööjõud, majanduslik, sõjaline, teaduslik, finantsiline, personal) on ressursside üldine, kollektiivne tunnus, mis on seotud koha ja ajaga.
„Personalipotentsiaali” mõiste peegeldab sotsiaal-majandusliku arengu ressursi aspekti. Personalipotentsiaali võib defineerida kui kõigi inimeste kogumit, kes antud organisatsioonis töötavad ja teatud probleeme lahendavad.
Ühiskonna personalipotentsiaali all mõistetakse kõigi töötajate võimete kogumit teatud ühiskonna ees seisvate eesmärkide ja nõuete saavutamiseks. Näiteks omada teatud tasemel majandust, taastoota selle komponente tootmis- ja majandustsükli kõikides etappides teatud efektiivsusega. Personali definitsioonist lähtuvalt saab sõnastada personali sisu ja selle põhijooned.
Töötajad on kvalifitseeritud töötajad, kes on spetsiaalselt koolitatud konkreetseks tegevuseks.
Seega mõistetakse inimressursi potentsiaali kui mõõdikut töötajate võimete ja suutlikkuse kohta realiseerida oma teadmisi ja oskusi, et tagada organisatsiooni elujõulisus ja areng.
Personalipotentsiaal kujuneb selliste inimelu hetkede ja aspektide kui isiklike omaduste integreerimisel ja dünaamikas; üldine jõudlus; kutsekvalifikatsioon teadmised, oskused, kogemused; indiviidi loomingulised kalduvused, võimed ja orientatsioon. Inimressursside taastootmine ja kasv, aga ka sellele vastav tööjõu efektiivsuse aste ei sõltu mitte niivõrd ühestki elemendist, kuivõrd nende integratsioonist, aga ka nende tasakaalust nii üksikisiku kui ka töötajate rühmade jaoks.
Traditsiooniliselt põhineb ettevõtte personalipoliitika personalireservi edendamisel ja koolitamisel, mis tuleks kajastada juhtimispersonali taastootmise korraldamise ettevõtte standardis. Sellele on suunatud ka juhtide ja spetsialistide kraadiõppe süsteem. Täna sellest ei piisa. Pakutud vaatel personali komplekteerimisel on põhimõtteliselt oluline täiendus olemasolevat praktikat ning on adresseeritud ettevõtte peainsenerile ja personaliteenistusele.
Personalireserv ja potentsiaal kui personali omadused on omavahel seotud. On selge, et reservi ja potentsiaali vahe on produktiivne, rõhuasetusega ettevõtte tootmisbaasi dünaamikale, et tagada turutingimustes vajalik juhtimise paindlikkus ja usaldusväärsus. Personalireserviks loetakse teatavasti nende ametikohtadel töötavate ja juba ette valmistatud (või ettevalmistamisel) reaalselt olemasolevate spetsialistide arvu, et tagada nende pädevuse vastavus teiste, tavaliselt vastutusrikkamate ametikohtade nõuetele. Reserv moodustatakse spetsiaalselt etteantud positsioonide komplekti jaoks. Selle ülesanne on ennekõike tagada juhtimissüsteemi töökindlus.
Kompleksse ja mitme struktuuriga sotsiaal-majandusliku üksusena hõlmab ettevõtte personali potentsiaal järgmisi komponente: personali koosseis, kutse-, kvalifikatsiooni-, soo- ja vanuseline struktuur, personali struktuur tööstaaži ja haridustaseme järgi.
Ettevõtte personali koosseisu saab hinnata teatud kvantitatiivsete, kvaliteediomadused ja tulemusnäitajad. Ettevõtte personali peamised kvantitatiivsed näitajad on palgaarvestus, kohalolek ja keskmine arv ettevõtte töötajad, samuti töötajate struktuur.
Töötajate arv organisatsioonis sõltub tootmis- (või muude) ja juhtimisprotsesside olemusest, ulatusest, keerukusest, töömahukusest, nende mehhaniseerimise, automatiseerimise ja arvutistatuse astmest. Need tegurid määravad selle standardse (planeeritud) väärtuse. Objektiivsemalt iseloomustab personali nimekirja (tegelik) number, s.o. töötajate arv, kes hetkel organisatsioonis ametlikult töötavad.
Organisatsiooni personalistruktuur on mingi tunnuse järgi ühendatud eraldiseisvate töötajate rühmade kogum. See võib olla statistiline ja analüütiline.
Statistiline struktuur kajastab personali jaotust ja liikumist hõive osas tegevusalade lõikes, samuti ametikohtade kategooriate ja rühmade kaupa. Seega eristatakse peamiste tegevusliikide personali (pea- ja abiosakondades, teadus- ja arendusosakondades töötavad isikud, juhtivtöötajad, kes tegelevad toodete, teenuste loomise või nende protsesside hooldusega) ja mittepõhitegevused. (eluaseme- ja kommunaalteenuste töötajad, sotsiaalsfäär). Omakorda on nad kõik jagatud kategooriatesse: juhid, spetsialistid, muud töötajad (tehnilised tegijad), töötajad.
Analüütiline struktuur jaguneb üldiseks ja spetsiifiliseks. Üldstruktuuris käsitletakse personali selliste tunnuste järgi nagu elukutse, kvalifikatsioon, haridus, sugu, vanus ja tööstaaž. Erastruktuur peegeldab üksikute töötajate rühmade suhet, näiteks "need, kes teevad rasket tööd lihtsate seadmetega ja ilma nendeta", "töötlemiskeskustes töötavad".
Personalistruktuuri optimaalsuse kriteeriumiks on erinevate ametirühmade töötajate arvu vastavus iga töörühma täitmiseks vajalikule töömahule, väljendatuna ajakulus.
Vaatleme tabelis 1 üksikasjalikumalt ettevõtte personali struktureerimise põhijooni.
Tabel 1 – Personali klassifikatsioon
Tööstusliku tootmise personal on personal, kes on otseselt seotud toodete valmistamise ja tootmise hooldamisega, ning töötajad sotsiaalne infrastruktuur- mittetööstuslike osakondade personal. Mittetööstusliku personali hulka kuuluvad töötajad, kes töötavad ettevõtte bilansis olevates asutustes ja organisatsioonides: kaubanduses ja Toitlustamine, elamu- ja kommunaalteenused, meditsiini- ja tervishoiuasutused, õppeasutused ja kursused, samuti asutused koolieelne haridus ja kultuur.
Töötajad on töötajad, kes on otseselt seotud toodete (teenuste) tootmisega, remondiga, kaupade liikumisega jne. Nende hulka kuuluvad ka koristajad, korrapidajad, garderoobiteenindajad ja turvamehed.
Olenevalt osalemise iseloomust tootmisprotsess Töötajad omakorda jagunevad:
- 1) peamised (ettevõtte põhitoodete, s.o väljapoole müügiks mõeldud toodete valmistamise tehnoloogilise protsessiga otseselt seotud isikud);
- 2) abiteenistuja (töötab igat liiki töökohtade korrashoiuga). tehnoloogiline protsess põhitoodang, s.o. tegeleb esemete ja töösaaduste teisaldamise ja transportimise, ladustamise ja ladustamisega, tehniline kontroll toodete kvaliteet, ettevõtte enda vajadusteks mõeldud elektri tootmine.
Tootmise olemuse alusel, milles töötajaid rakendatakse, eristatakse põhi- ja abitöökodades töötavaid töötajaid.
Juhid on töötajad, kes töötavad ettevõtete ja nende juhi ametikohtadel struktuurijaotused(direktorid, juhid, meistrid, peaspetsialistid jne). Nad haldavad ettevõtte ressursse, teevad otsuseid nende kasutamise kohta, töötavad välja strateegiaid ja taktikaid ettevõtte arendamiseks. Sõltuvalt juhtimistasemest võib kõiki juhte liigitada organisatsiooni tipp-, kesk- ja madalamateks tasanditeks.
Kõrgemate juhtide hulka kuuluvad enamasti direktorite nõukogu esimees, ettevõtte president või asepresident, direktorite nõukogu liikmed ja muud kategooria juhid, kes määravad kindlaks organisatsiooni üldise poliitika ja arengustrateegia.
Madalaim juhtimistase hõlmab töökodade, tootmiskohtade juhatajaid, osakondade, sektorite ja teenuste juhatajaid ettevõtte funktsionaalsetes juhtorganites.
Spetsialistid on töötajad, kes tegelevad inseneri-, tehnika-, majandustööd(insenerid, majandusteadlased, agronoomid, dispetšerid jne). Nad ei langeta iseseisvaid otsuseid, vaid varustavad erinevate juhtimistasandite juhte materjalide, arvutuste, soovituste ja muu otsuste tegemiseks vajalike tootmisinformatsiooniga, ilma milleta on see võimatu pädev juhtkond keeruline kaasaegne tootmine.
Teised töötajad on dokumentide koostamise ja vormistamise, raamatupidamise ja kontrolli ning äriteenustega tegelevad töötajad (kassapidajad, agendid, ametnikud, statistikud jne). Nad täidavad peamisi tootmisülesandeid ja juhtide tehtud otsuseid, osalevad ettevõtte uuenduslike projektide elluviimisel või kaupade ja teenuste tootmise ning müügi korraldamisel. valmistooted Turul.
Ettevõtte personali kvalitatiivsed omadused on määratud töötajate kutse- ja kvalifikatsioonisobivuse astmega ettevõtte eesmärkide saavutamiseks.
Organisatsiooni personali ametialane struktuur on erinevate elukutsete või erialade esindajate (ökonomistid, raamatupidajad, insenerid, juristid jne) suhe, kellel on teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskuste kompleks, mis on omandatud koolituse ja töökogemuse tulemusena konkreetses valdkonnas. valdkonnas.
Personali kvalifikatsioonistruktuur on erineva oskustasemega (st kraadiga) töötajate suhe kutsekoolitus), mis on vajalikud teatud tööülesannete täitmiseks. Meie riigis iseloomustab töötajate oskuste taset kategooria või klass (näiteks autojuhtide jaoks) ja spetsialistide puhul - kategooria, kategooria või klassi järgi. Näiteks võivad projekteerimisinsenerid vastavalt oma kvalifikatsioonitasemele asuda I, II ja III kategooria “pealiku”, “juhtiva”, “vanemdisaineri” ametikohtadele.
Organisatsiooni personali sooline ja vanuseline struktuur on personalirühmade suhe soo (mehed, naised) ja vanuse järgi. Vanuselist struktuuri iseloomustab vastavas vanuses inimeste osakaal töötajate koguarvust. Vanuselise koosseisu uurimisel on soovitatav kasutada järgmisi rühmitusi: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55- 59, 60- 64, 65 aastat ja vanemad.
Personali struktuuri tööstaaži järgi saab vaadelda kahel viisil: kogustaaži ja staaži järgi antud organisatsioonis. Kogu tööstaaž on rühmitatud järgmistesse perioodidesse: kuni 16 aastat, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 aastat ja rohkem. Tööstaaž antud organisatsioonis iseloomustab tööjõu stabiilsust. Statistika toob esile järgmised perioodid: kuni 1 aasta, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 aastat ja rohkem.
Personali struktuur haridustasemete järgi (üld- ja eriharidus) iseloomustab kõrgharidusega isikute identifitseerimist, sh koolitustaseme järgi - bakalaureus, spetsialist, magister; mittetäielik kõrgharidus (üle poole õppeajast); spetsialiseerunud keskharidus; keskmine üldine; põhiharidus; esialgne.
Inimressursi mõiste on seotud konkreetsete isikutega. See hõlmab äriliste omaduste olemasolu, avaldumise taset, olulisust, s.t. See puudutab üksikute töötajate potentsiaali.
Töötaja potentsiaal on tema võimalik töövõime, tema ressursivõimekus tööjõu vallas. Praktilise tegevuse käigus ei kasutata potentsiaalseid võimalusi alati täielikult ära.
Töötajapotentsiaali peamised komponendid on:
psühhofüsioloogiline komponent: tervislik seisund, sooritusvõime, vastupidavus, inimese võimed ja kalduvused, tüüp närvisüsteem ja jne;
sotsiaaldemograafiline komponent: vanus, sugu, perekonnaseis jne;
kvalifikatsioonikomponent: haridustase, maht eriteadmised, tööoskused, uuendusvõime, intelligentsus, loovus, professionaalsus;
isiklik komponent: suhtumine töösse, distsipliin, aktiivsus, väärtusorientatsioonid, moraal jne.
Seega võime teha järgmise järelduse. Töötaja potentsiaal ei ole püsiv väärtus, see võib muutuda nii üles- kui allapoole. Töötaja töötegevuse käigus kogunenud loomingulised võimed suurenevad uute teadmiste ja oskuste omandamise, tervise paranemise ja töötingimuste paranemisega. Iga konkreetse ametikoha puhul fikseeritakse personali potentsiaal kutsekvalifikatsiooninõuetes, mis sisaldavad vajalike omaduste süsteemi ja nende avaldumise taset, mis on vajalik vastavate funktsioonide täitmiseks, õiguste ja vastutuse kandmiseks.
Selleks et teha kindlaks, kas töötaja on võimeline täitma juhtimisülesandeid, tuleks töötajate hindamisprotsess läbi viia alates töötaja töölevõtmise hetkest, kasutades selleks erinevaid meetodeid. Töötajate hindamisel tuleb tagada nende kogemuste, teadmiste ja oskuste maksimaalne arvestamine, et töötada välja soovitused professionaalseks kasvuks.