Personalipoliitika organisatsioonis: kontseptsioon, aluspõhimõtted ja elemendid. Organisatsiooni personalipoliitika - põhisuunad
Organisatsiooni personalipoliitika on kogum tuntud meetodid ja tehnikaid, mis võivad mõjutada ettevõtte organisatsioonilist protsessi. Kõiki reegleid tuleb praktikas katsetada ja need peaksid parandama mitte ainult tootmisstruktuuri, vaid ka töötajate tööjõupotentsiaali.
Mis on personalipoliitika eesmärk
Igal ettevõttel on oma meetodid ja viisid personalipoliitika muutmiseks, kuid kõigil pole kõike dokumenteeritud. Väärib märkimist, et personali põhieesmärk on tagada katkematu tööprotsess, hoida väärtuslikke töötajaid, luua sobivad tingimused töö jaoks.
Hea lugeja! Meie artiklites räägitakse tüüpilistest juriidiliste probleemide lahendamise viisidest, kuid iga juhtum on ainulaadne.
Kui tahad teada kuidas täpselt oma probleemi lahendada – võtke ühendust paremal asuva veebikonsultandi vormiga või helistage telefoni teel.
See on kiire ja tasuta!
Personalipoliitika kujundamine: tegurite mõju
Tegevus selles valdkonnas algab rahuldamist vajavate vajaduste väljaselgitamisest. Tuvastatakse potentsiaalsed võimalused personaliga töötamiseks. Õige personalipoliitika kujundamiseks on vaja välja selgitada, mis on ettevõtte toimimiseks kõige olulisem.
Personalipoliitika kujundamist mõjutavad:
- Keskkonnategurid - Need on nähtused, millega ettevõte peab arvestama. Neid ei saa vältida, sest kõik saab riiklikul tasandil kinnistada. See sisaldab:
- Tööturu olukord.
- Riigi majanduskasvu suundumused.
- Riigi õigusraamistik, mis võib teha muudatusi tööseadustikus.
- Teaduslik ja tehnoloogiline progress (kui ilmuvad uued tehnoloogiad, siis vajame spetsialiste, kes suudavad neid juhtida).
- Sisekeskkonna tegurid– see juhtub otseselt ettevõttes endas. See võib hõlmata järgmist:
- Personalijuhtimise stiil.
- Peamised eesmärgid tulemuste saavutamiseks.
- Juhtimismeetod.
- Ettevõtte juhtimise meetodid.
Personalipoliitika põhisuunad: põhimõtted ja omadused
Kui me räägime erinevatest ettevõtetest, siis igal neist on teatud suund. Visuaalsem ja tavalisem vaade on järgmine:
- Organisatsiooni personalijuhtimine – omab sama juhtimispõhimõtet nii üldiste kui ka üksikute ideede puhul. Sel juhul tuleb otsida pidevaid kompromisse töötajate ja kõrgema juhtkonna vahel.
- Personali valik ja paigutamine – koosneb mitmest põhimõttest – see erialane pädevus, individuaalsus, vastavus, praktilised saavutused. Seda iseloomustab asjaolu, et iga töötaja vastab oma kvalifikatsioonile ja täidab oma positsiooni. Ta peab olema kogenud ja professionaalsete oskustega ning tal peab olema oma juhtimisstiil.
- Reservi moodustamine ja ettevalmistamine juhtivatele kohtadele edutamiseks – See valdkond hõlmab mitmeid põhimõtteid: rotatsioon, ametikohale sobivus, avaldumine töös, töötaja individuaalsete omaduste hindamine. Seda iseloomustab asjaolu, et edutamine toimub konkursi või pakkumise alusel. Toodetud aktiivne õpe töötaja, kes on asumas juhtivale ametikohale. Kandidaat määratakse tema kogemuse põhjal.
- Personali hindamine ja sertifitseerimine – määratakse indikaatorite valiku, ülesande täitmise kvaliteedi ja kvalifikatsiooni hindamise põhimõtteid kasutades. Seda suunda kasutades saate määrata peamised näitajad, millest tuleks oma töös kinni pidada ja mis vajavad veel väljatöötamist. Nii on võimalik hinnata töötajate potentsiaali ja võimalusi kasumi maksimeerimise saavutamiseks.
- Personali arendamine - on üles ehitatud läbi täiendõppe põhimõtete, enesearengu võimaluste ja eneseväljendusviiside. See suund on väga vajalik, kuna see aitab võimalikult palju ette valmistada kvalifitseeritud töötajaid.
- Personali motiveerimine ja stimuleerimine, tasustamine – oluline punkt, mis määratakse kindlaks võrdse kombinatsiooni ja stiimulite põhimõtete alusel. Sel juhul tuleks määrata ülesanded ja nende täitmise tähtajad. Peavad olema ergutavad tegurid, mille alusel inimene kasutab kõiki oma parimaid omadusi.
Tööriistade tüübid
- Personali planeerimine– enne teatud töömeetodite rakendamist on vaja koostada selge plaan, mis tuleks eelnevalt välja töötada. Kui teil on hea plaan, saate luua õige personalipoliitika.
- Praegune personalitöö- see on protsess, mis on juba juurutamisega seotud, kuid enne seda on teatud aspektid personaliinspektorite poolt juba välja töötatud.
- Personali juhtimine– see ei ole lihtne töö, mida teeb spetsiaalselt koolitatud inimene. Tal omakorda peavad olema oskused personaliga töötamiseks. Sellist inimest tuleks austada ja kuulata.
- Tegevused selle arendamiseks ja täiendõppeks– see on oluline punkt, mis aitab kaasa heale ja kvaliteetsele tööle. Enne uute tegevuste tutvustamist on vaja uurida inimesi ja nende tööd.
- Tegevused sotsiaalsete probleemide lahendamiseks– igas meeskonnas tekivad pidevalt lahkarvamused ja muud probleemsed olukorrad, mida administratsioon peab suutma lahendada.
- Tasu ja motivatsioon– töötajatelt maksimaalse väljundi saamiseks on vaja töötajat motiveerida ja teda vastavalt rahaliselt premeerida. Näidates sellega, et tema töö pole asjata.
Tootmise etapid
Nagu igal tegevusel, on sellel oma rakendamisetapid. Need koosnevad ka:
- Ettevõtte tööjõuressursi uurimine, mille alusel prognoos koostatakse.
- Tegevuste põhipunktide ja prioriteetide kindlaksmääramine.
- Ettevõtte juhtkonna ja personali tutvustamine vastuvõetud poliitikaga. Peamine viis teabe edendamiseks.
- Eelarve määramine uue personalipoliitika elluviimiseks, mis tagab tõhusa tööjõustiimuli.
- Personalikoosseisu moodustamise põhitegevuste väljatöötamine.
- Eesmärkide saavutamine spetsiaalsete arendusprogrammide, töötajate kohandamise ja täiendõppe kaudu.
- Kokkuvõte – kõigi personalipoliitika korraldamisega seotud tegevuste analüüs, probleemkohtade väljaselgitamine, töötajate potentsiaali hindamine.
Peamised tüübid
Personaliürituste skaala järgi:
Passiivne– administratsioon ei tee personalipoliitikas globaalseid muudatusi, vaid püüab vaid otsustada olemasolevaid probleeme, mis viitab töötajate halvale töötulemusele. Personaliosakond alustab tööd vaid teatud juhtudel. See toob sageli kaasa suure kaadri voolavuse, mis mõjutab negatiivselt töö efektiivsust.
Reaktiivne– lähtub vaid probleemsete kohtade tööst, mis võivad viia organisatsiooni kriisiolukorda. See juhtub ettevõtetes, mis teevad missiooni ja prioriteetide määratlemisel halvasti. Sellistel juhtudel on juhi kogu huvi vaid tagajärje, kuid mitte korduvalt ilmneda võiva kriisi põhjuse kõrvaldamine.
Ennetav– on välja töötatud ainult teatud juhtudel või teatud perioodiks. See ei ole alaline ja seda ei pea määrama töötajatele. Selle jaoks on konkreetne eesmärk, vastavalt tööjõuressurss, mis on suunatud konkreetse ülesande täitmisele.
Aktiivne– kui ettevõttel on prognoosid, konkreetne prognoos ja tegevuste kogum, siis seda tüüpi personalipoliitika toimub. Selle eesmärk on saavutada maksimaalseid tulemusi. Sellistel juhtudel meelitatakse kohale parimad töötajad, kes selle tegevusega hakkama saavad. Kõik prioriteedid on siin selgelt määratletud, erandeid pole. Juhtkond hoiab kogu olukorra kontrolli all.
Avatuse astme järgi:
Avatud– on muutunud kaasaegsemaks. Iseloomulik on see, et see näitab avalikult töövõimalusi. Karjääri kasv algab põhjast kuni juhtimiseni. Sellisega organisatsioon personalipoliitika valmis vastu võtma iga spetsialisti, kui tal on vajalikud oskused ja kvalifikatsioon. See süsteem on tüüpiline telekommunikatsiooni- ja transpordiettevõtted. Ettevõtted üritavad seega siseneda uuele turule ja teha endale nime.
Suletud– sellises ettevõttes võib juhikohale asuda töötaja, kes töötab kaua aega. Uued töötajad võivad asuda ainult algtaseme ametikohtadele. Pikalt tegutsenud ettevõtetele on omane, et nad on oma tegevusega rahul ega plaani kasvada.
Hindamiskriteeriumid
- Personali kvantitatiivne ja kvalitatiivne koosseis. Kvantitatiiv jaguneb kolme kategooriasse – juhtkond, juhtkond ja teeninduspersonal. Kui rääkida kvalitatiivsest koosseisust, siis jagunevad töötajad omavahel vastavalt nende haridustasemele, töökogemusele ja töötajate täiendõppele.
- Personali voolavus– üks olulisemaid tegureid kaasaegses äris. Kõrgenenud taset täheldatakse ettevõtetes, kus eriharidust ei nõuta. Seega soovib ettevõtja saada kiiret kasumit, kulutamata raha personalipoliitikale. Ja kõige huvitavama asja saab esialgu saavutada hea tulemus, kuid mõne aja pärast on areng väga nõrk, kuna töötajatel puudub nende töö stiimul.
- Poliitika paindlikkus– iga tegevus peab olema juhitav. Kui ettevõttes võetakse kasutusele uus personalipoliitika, on vajalik, et seda saaks rakendada igas osakonnas. Igal tootmisosakonnal on oma eesmärk ja uute poliitikate rakendamine peab vastama nende spetsiifikale.
- Töötaja/tootmishuvide arvestamise määr– töötajad peavad kõik muudatused aktsepteerima. See aitab töötajatel oma tööd parimal viisil täita. Nagu eelmises kriteeriumis öeldud, peab uus poliitika olema vastavuses täidetavate kohustustega. Järjepidevus meeskonnaga on esimene samm edu poole.
Milliseid tegevusi on vaja?
Personalipoliitika parandamiseks on vaja kasutada järgmisi meetmeid:
- Personali valikul lähtutakse teatud kriteeriumidest, mis vastavad nende kohustustele. Mida rohkem kogemusi inimesel on, seda kõrgem on tööviljakuse tase. Samuti ei tohiks kõrvale tõrjuda uusi tulijaid, kuna neil on erinev vaatenurk tööle ja nad saavad panustada uutesse avastustesse, millel on positiivne mõju arengule tervikuna.
- Stabiilse ja pideva tootmisprotsessi tagamiseks on vajalik kaasata pikaajaline koostöö.
- Personaliosakond peab varustama ettevõtet võimaluste piires kogu vajaliku personaliga. Juhtkond peaks sellele protsessile tähelepanu pöörama. Ettevõte töötab stabiilselt, kui kõik töökohad on täidetud.
- Personalispetsialistid peavad läbi viima ettevõtte tööjõu analüüsi. Nad peavad tagama, et töötajad jaotatakse nõuetekohaselt nii, et nende kvalifikatsioon vastaks nende ametikohale.
- Ettevõtte juhtkond peab pakkuma oma töötajatele kursusi, mis võivad nende oskusi parandada. Seega on ettevõttes kogenud töötajad, kes suudavad teha igasuguse keerukusega tööd. Tööaja kaotust ja tootmisdefekte saab vältida kogemuste puudumise tõttu.
Ettevõtte personalipoliitika on väga oluline punkt, mis sellele kaasa aitab maksimaalne areng ettevõtetele. On mitmeid valdkondi, mis aitavad ettevõtte kasumit maksimeerida.
Tuntud juhised aitavad kaasa personali õigele jaotumisele oma kohtades.
Ettevõtte personalipoliitikat tuleb aeg-ajalt uuendada. Aja jooksul ei muutu mitte ainult inimesed, vaid ka nende vaated tööprotsessile. Innovatsioon aitab saavutada positiivseid tulemusi mida saavad saavutada tootmisprotsessi värske vaatenurgaga inimesed. Te ei tohiks kinni pidada vanast personalipoliitikast, kuna see ei ole mitte ainult ebaefektiivne, vaid võib viia ettevõtte likvideerimiseni.
1. Personalipoliitika mõiste
Personalijuhtimise eesmärkide ja eesmärkide elluviimine toimub läbi personalipoliitika.
Personalipoliitika – põhisuund personaliga töötamisel, värbamine aluspõhimõtted, mida rakendab ettevõtte personaliteenistus. Sellega seoses on personalipoliitika strateegiline käitumisjoon personaliga töötamisel. Personalipoliitika on sihikindel tegevus sellise tööjõu loomiseks, kes aitaks kõige paremini kaasa ettevõtte ja selle töötajate eesmärkide ja prioriteetide ühendamisele.
Ettevõtte personalipoliitika põhiobjektiks on personal (personal). Ettevõtte personal on selle töötajate põhiline (regulaarne) koosseis. Personal on peamine ja otsustav tootmistegur, ühiskonna esimene tootlik jõud. Nad loovad ja panevad käima tootmisvahendid ning täiustavad neid pidevalt. Tootmise efektiivsus sõltub suuresti töötajate kvalifikatsioonist, nende erialasest ettevalmistusest ja ärilistest omadustest.
Personalipoliitika sihtülesannet saab lahendada erineval viisil ja alternatiivsete võimaluste valik on üsna lai:
· töötajaid vallandada või tööle jätta; Kui salvestate, siis milline viis on parem:
a) üleviimine lühematele töövormidele;
b) kasutamine ebatavalistel töödel, muudes rajatistes;
c) saata pikaajalisele ümberõppele jne.
· koolitada töötajaid ise või otsida neid, kellel on juba vajalik ettevalmistus olemas;
· värvata väljastpoolt töötajaid või koolitada ümber töötajaid, kes kuuluvad ettevõttest vabastamisele;
· värvata lisatööjõudu või leppida olemasoleva arvuga, arvestades selle ratsionaalsemat kasutamist jne.
Valides personalipoliitika tegurid, mis on omased välistele ja sisekeskkond ettevõtted nagu:
· tootmisnõuded, ettevõtte arengustrateegia;
· ettevõtte finantssuutlikkust, selle poolt määratud vastuvõetavat personalijuhtimise kulude taset;
· olemasoleva personali kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused ning nende muutumise suund tulevikus jne;
· olukord tööturul (tööjõu pakkumise kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused ettevõtte ametialade lõikes, pakkumise tingimused);
· nõudlus konkurentide tööjõu järele, praegune palgatase;
· ametiühingute mõju, jäikus töötajate huvide kaitsmisel;
· tööseadusandluse nõuded, aktsepteeritud palgatud töötajatega töötamise kultuur jne.
Üldnõuded sisse personalipoliitikasse kaasaegsed tingimused taandatakse järgmisele:
1. Personalipoliitika peaks olema tihedalt seotud ettevõtte arengustrateegiaga. Sellega seoses esindab see personali selle strateegia rakendamiseks.
2. Personalipoliitika peaks olema piisavalt paindlik. See tähendab, et see peab olema ühelt poolt stabiilne, kuna stabiilsus on seotud teatud ootustega töötajale, teisalt aga dünaamiline, s.t. kohandada vastavalt muutustele ettevõtte taktikas, tootmises ja majandusolukorras. Stabiilsed peaksid olema need aspektid, mis on orienteeritud personali huvide arvestamisele ja on seotud ettevõtte organisatsioonikultuuriga.
3. Kuna kvalifitseeritud tööjõu kujundamine on ettevõtte jaoks seotud teatud kuludega, peab personalipoliitika olema majanduslikult põhjendatud, s.t. lähtudes tema tegelikest rahalistest võimalustest.
4. Personalipoliitika peaks pakkuma töötajatele individuaalset lähenemist.
Seega on personalipoliitika eesmärk luua personaliga töötamise süsteem, mis oleks keskendunud mitte ainult majandusliku, vaid ka sotsiaalse efekti saavutamisele, järgides kehtivaid õigusakte.
Personalipoliitika elluviimisel on võimalikud alternatiivid. See võib olla kiire, otsustav (mõnes mõttes töötajate suhtes võib-olla mitte eriti inimlik), tuginedes formaalsele lähenemisele, tootmishuvide prioriteedile või vastupidi, võttes arvesse, kuidas selle rakendamine mõjutab milliseid sotsiaalseid kulusid see neile kaasa tuua võib.
Personalipoliitika sisu ei piirdu ainult palkamisega, vaid puudutab ettevõtte põhipositsioone koolituse, personali arendamise ning töötaja ja organisatsiooni vahelise suhtluse tagamise osas. Kui personalipoliitika on seotud pikaajaliseks kavandatud sihtülesannete valikuga, siis praegune personalitöö on keskendunud personaliprobleemide kiirele lahendamisele. Loomulikult peab nende vahel olema seos, mis tavaliselt ilmneb strateegia ja eesmärgi saavutamise taktika vahel.
Personalipoliitika on üldine iseloom, kui see puudutab ettevõtte kui terviku personali ja privaatne, valikuline, kui see on keskendunud konkreetsete probleemide lahendamisele (üksikisiku sees struktuurijaotused, töötajate funktsionaalsed või kutserühmad, personalikategooriad).
Personalipoliitika vormid:
· Nõuded tööjõule töölevõtmise etapis (haridus, sugu, vanus, tööstaaž, eriväljaõppe tase jne);
· Suhtumine tööjõusse investeerimisse, sihipärasesse mõjusse hõivatud tööjõu teatud aspektide arengule;
· Suhtumine meeskonna (kogu või teatud osa) stabiliseerimisse;
· Suhtumine ettevõttes uute töötajate koolitamise olemusse, selle sügavusse ja laiusesse, samuti personali ümberõppesse;
· Suhtumine ettevõttesisesesse personali liikumisesse jne.
Personalipoliitika omadused:
1. Link strateegiale
2. Keskendu pikaajalisele planeerimisele.
3. Personali rolli olulisus.
4. Mitmed omavahel seotud funktsioonid ja protseduurid personaliga töötamiseks.
Personalipoliitika peaks looma mitte ainult soodsad tingimused tööjõudu, vaid annab võimaluse karjääriredelil edasi liikuda ja vajalikul määral enesekindlust homme. Seetõttu on ettevõtte personalipoliitika põhiülesanne tagada, et igapäevases personalitöös võetaks arvesse kõigi töötajate kategooriate ja tööjõu sotsiaalsete rühmade huve.
Ettevõtte personalijuhtimisel on strateegilised ja operatiivsed aspektid. Personalijuhtimise korraldus on välja töötatud ettevõtte arendamise kontseptsiooni alusel, mis koosneb kolmest osast:
· tootmine;
· sotsiaalne (personalipoliitika).
Personalipoliitika määratleb eesmärgid, mis on seotud ettevõtte suhtumisega väliskeskkonda (tööturg, suhted valitsusasutustega), samuti eesmärgid, mis on seotud ettevõtte suhtumisega oma personali. Personalipoliitikat teostavad strateegilised ja operatsioonisüsteemid juhtimine. Personalistrateegia eesmärgid hõlmavad järgmist:
· ettevõtte prestiiži tõstmine;
· ettevõttesisese atmosfääri uurimine;
· tööjõupotentsiaali arendamise väljavaadete analüüs;
· töölt lahkumise põhjuste üldistamine ja ennetamine.
Personalistrateegia igapäevane rakendamine ja samal ajal juhtkonna abistamine ettevõtte juhtimisülesannete täitmisel on personalijuhtimise tegevusvaldkond.
Ettevõtte personalipoliitika on terviklik personalistrateegia, mis ühendab erinevaid kujundeid personalitöö, selle rakendamise stiil organisatsioonis ja tööjõu kasutamise plaanid.
Personalipoliitika peaks suurendama ettevõtte võimekust, vastama lähitulevikus muutuvatele tehnoloogia ja turu nõuetele.
Personalipoliitika on organisatsiooni kõigi juhtimistegevuste ja tootmispoliitika lahutamatu osa. Selle eesmärk on luua ühtne, vastutustundlik, kõrgelt arenenud ja väga tootlik tööjõud.
Hariduses, nagu ka konkreetses tööstuses Rahvamajandus, personalil on oluline roll. "Personal otsustab kõik," aga ka personaliks võib saada peamine põhjus ebaõnnestumisi. Ülikooli õppejõudude juhtimisel on neli peamist probleemi. Need on vanus, kvalifikatsioon ja ametikohtade struktuur ning töötasu. Kõik need probleemid nõuavad administratsioonipoolset kontrolli ning lahenduse, pikaajalise ja jooksva juhtimise põhimõtete väljatöötamist.
Haridusprotsessi tulemuslikkus, ülikooli prestiiž ja väljavaated sõltuvad ülikooli õppejõudude seisundist. Personali vanuseline koosseis määrab teadmiste järjepidevuse teadus- ja pedagoogilises koolis ning aktiivsuse uute teadmiste valdkondade omandamiseks. Silmas tuleb pidada, et õpetajate vanus ei tohiks ega saagi olla personalipoliitika eesmärk. Veelgi enam, ülikooli töötaja õpetamis- ja teadustöö kogemus ilmneb pärast 10-15 aastat töötamist ning silmapaistvamate professorite ja dotsentide hoidmine on kõrge teadusliku ja pedagoogilise prestiiži võti. Iga osakond, teaduskond ja ülikool tervikuna peavad aga kavandama personali sisemise taastootmise protsessi ning võtma vajalikke meetmeid kõige kvalifitseeritud spetsialistide kasvatamiseks ja ligimeelitamiseks.
Reeglina töötavad personalipoliitika aluspõhimõtted välja õppenõukogu ja ülikooli juhtkond, kuid tegelikkuses teostab personalivalikut iga osakond iseseisvalt.
2. Personalipoliitika hindamise kriteeriumid
Täieliku analüüsi jaokspersonalipoliitika iga ettevõtte jaoks on vaja kindlaks määrata hindamiskriteeriumid.
1. Personali kvantitatiivne ja kvalitatiivne koosseis;
2. Personali voolavuse tase;
3. Poliitika paindlikkus;
4. Mil määral arvestatakse töötaja/tootmise jms huve.
Analüüsi hõlbustamiseks jagatakse organisatsiooni kvantitatiivne koosseis tavaliselt kolme kategooriasse: juhtkond, juhtkond ja teenistus, mehed ja naised, pensionärid ja alla 18-aastased, töötavad ja puhkusel olevad isikud (näiteks lapsehoolduseks, ilma töötasu jms), samuti keskkontoris või filiaalides töötavatele jne. Organisatsiooni kvalitatiivne koosseis jaguneb omakorda tavaliselt kõrg-, keskeri-, kesk- jne haridusega töötajateks ning hõlmab ka töökogemust, töötajate täiendkoolitust ja muid tegureid.
Personali voolavuse tase on ettevõtte personalipoliitika üks indikatiivsemaid kriteeriume.
Loomulikult võib personali voolavust vaadelda nii positiivse kui ka negatiivse nähtusena. Esiteks avarduvad töötaja võimalused ja suureneb kohanemisvõime. Teiseks „värskeneb“ ettevõtte meeskond, lisandub uusi inimesi ja sellest tulenevalt ka uusi ideid.
Personalipoliitika paindlikkust hinnatakse selle tunnuste järgi: stabiilsus või dünaamilisus. Personalipoliitikat tuleb muutuvate tingimuste ja olude mõjul dünaamiliselt ümber kujundada.
Töötaja huvide arvestamise määra võrreldakse tootmishuvide arvestamise määraga. Selle olemasolu või puudumine individuaalne lähenemine ettevõtte töötajatele.
3. Personalipoliitika täiustamine
Parandamiseks personalipoliitika Tavaliselt viiakse läbi järgmised tegevused.
Tugevdatakse süsteemsust personalivalikul ja see töö hõlmab kogu spektrit: alates töölevõtmisest kuni töötaja lahkumiseni. Täiendatakse ülesseadmise korda: info vabade ametikohtade, kandidaatide, soovitajate vastutuse, kandidaatide esitamise õiguse regulatsioon, arutelu, ametisse nimetamise ja tutvumise kord. Kui me võtame kõik need punktid eraldi, ei tundu need eriti olulised. Kuid koos võimaldavad need tõsta kõik värbamistööd uuele tasemele.
Organisatsiooni stabiilse toimimise ja selle arengu planeerimise eesmärgil on ettevõtte personalipoliitika pikaajaline planeerimine väga oluline.
Enamikus ettevõtetes on personaliosakonnad või personalijuhtimise teenused rohkem harjunud ettevõtete töötajate arvu planeerima. Nende peamine ülesanne on tagada, et ettevõttes või organisatsioonis oleks nii palju töötajaid, kui tal peaks olema vastavalt personaligraafikule.
Soovitatav on läbi viia väliste keskkonnategurite analüüs, et tagada teatud kutsealade pakkumine töötajatele, kes ei ole veel organisatsiooni töötajate hulgas.
Tööjõuressursside nõudluse ja pakkumise prognoosimise tulemusena saab iga organisatsioon teada saada vajalike inimeste arvu, nende kvalifikatsioonitaseme ja personali paigutuse.
Selle tulemusena saab välja töötada koordineeritud personalipoliitika, mis hõlmab personali värbamise, koolitamise, täiustamise ja tasumise süsteeme, samuti juhtkonna ja töötajate vaheliste suhete poliitikat. Selle strateegilise plaani saab jagada konkreetseteks tööjõuprogrammideks.
Tööjõu planeerimise kontseptsioon on lihtne. Kuid selle rakendamine on keeruline. Ettevõtte strateegia ei arene alati sujuvalt, kuna seadmed pole alati õigeaegselt saadaval või ei täida ette nähtud ülesandeid. Mõnikord on mõnes tootmisvaldkonnas ja piirkonnas oodatust suurem töötajate voolavus. Plaanitud värbamist ei teostata. Samm-sammult väljaõpe arvutatakse vigadega, potentsiaalsed flaierid diskrediteeritakse. Selle tulemusena jäävad plaanid ellu viimata. Plaani olemasolu annab aga vähemalt perspektiivitunde ning selle elluviimise süsteemne jälgimine ja jälgimine võib aidata korrigeerida kõrvalekaldeid strateegilisest suunast.
Tööjõuplaan koostatakse selleks, et teha arvutusi organisatsiooni jaoks vajaliku töötajate arvu ja kutsestruktuuri kohta, mida teatud perioodil vajatakse. Samuti tuleks teha otsuseid potentsiaalse värbamise allikate kohta ning luua ja hoida kontakte tagamaks, et organisatsiooni vajadused ja töö võimalikud rahalised või moraalsed tasud on tulevasele tööjõule teada. Kuna ettevõtetes töötab väga erineva erialase tasemega inimesi ja on vaja väga erinevaid erialasid, peab värbamisvõrgustik olema üsna lai ja mitmekesine. Kohalikud koolid on hea allikas nooremtöötajate värbamisel ja paljudel ettevõtetel on nendega kasulikud kontaktid töölepingutes osalemiseks. kutsekoolitus koolilapsed. Enamus suured ettevõtted võtta osa ka iga-aastastest kohtumistest kõrgkoolide lõpetajatega õppeasutused anda neile teavet karjäärivõimaluste kohta. Juhtivatele ametikohtadele kvalifitseeritud töötajate värbamise allikad on erinevad, sealhulgas tööhõivekeskused, spetsialistide värbamisagentuurid ja konsultandid ning juhtide otsingukonsultandid. Väga oluline on luua reserv kõrgelt kvalifitseeritud personali värbamiseks, et meelitada vabadele töökohtadele kõrgetasemelisi spetsialiste. Kui see juhtub, muutuvad vead raamide värbamisel vähem oluliseks.
Personalireserv on tavaliselt sisemine ja väline. Personalivälist reservi hoitakse tavaliselt väliste allikate tasemel (näiteks õppeasutuste lõpetajad jne). Nende hulgast kandidaati valides uuritakse esmalt tema ärilisi, moraalseid jm omadusi, seejärel kutsutakse kandidaat vestlusele ning vastavalt tulemustele otsustatakse kandidaadi palkamine.
Sisereservi iseloomustab asjaolu, et vabadele või planeeritavatele ametikohtadele (näiteks töötaja pensionile jäämine või rasedus- ja sünnituspuhkus) vajalike kandidaatide hankimine toimub organisatsioonis endas dünaamiliselt. Isikuandmetega küsimustike ja sellele ametikohale kandideerijatega tehtud intervjuude seeria põhjal valitakse välja sobival tasemel töötaja. Töötaja äriomadused on juba teada, sest ta juba töötab selles organisatsioonis ja välisele reserviallikale omast õppimisvajadust pole. Samuti viib ta tavaliselt läbi selleks, et töötajat tehtud töö ulatusega kiiremini kurssi viia esialgne etapp valiku selle osakonna vahetu juht või selle tegevusvaldkonna juhendaja. See võimaldab sellel ametikohal töötaval töötajal kiiremini kohaneda oma uute kohustustega, kaotamata töö kvaliteeti.
Personalipoliitika kaudu viiakse ellu personalijuhtimise eesmärke ja eesmärke, mistõttu seda peetakse personalijuhtimissüsteemi tuumaks. Personalipoliitika kujundab organisatsiooni juhtkond ja seda rakendab personaliteenistus oma töötajate ülesandeid täitvate protsesside käigus. See kajastub järgmistes regulatiivdokumentides:
- sisemised eeskirjad
- kollektiivleping.
Mõistel "personalipoliitika" on lai ja kitsas tõlgendus:
- reeglite ja normide süsteem (millest tuleb teatud viisil aru saada ja sõnastada), mis viivad inimressursi kooskõlla ettevõtte strateegiaga (sellest järeldub, et kõik personaliga tööga seotud tegevused: valik, personali komplekteerimine, sertifitseerimine, koolitus, edutamine) on eelnevalt planeeritud ja on kooskõlas organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide üldise arusaamaga);
- konkreetsete reeglite, soovide ja piirangute kogum inimeste ja organisatsiooni suhetes. Selles mõttes võib näiteks argumendina kasutada konkreetse personaliprobleemi lahendamisel sõnu: "Meie ettevõtte personalipoliitika on palgata ainult kõrgharidusega inimesi".
Personalipoliitika tüübid
Esimene alus võib olla seotud personalitegevuse aluseks olevate reeglite ja normide teadlikkuse tasemega ning selle tasemega seostatuna juhtimisaparaadi otsese mõjuga personali olukorrale organisatsioonis. Kõrval sellel alusel Eristada saab järgmist tüüpi personalipoliitikat:
- Passiivne personalipoliitika. Juhtkonnal puudub personali tegevusprogramm ning personalitöö taandub negatiivsete tagajärgede kõrvaldamisele. Sellist organisatsiooni iseloomustab personalivajaduste prognoosi, tööjõu ja personali hindamise vahendite, personaliolukorra diagnoosimise jms puudumine.
- Reaktiivne personalipoliitika. Ettevõtte juhtkond jälgib negatiivse seisundi sümptomeid personaliga töötamisel, kriisi kujunemise põhjuseid ja olukorda: konfliktide tekkimine, kvalifitseeritud tööjõu puudus, töömotivatsiooni puudumine Arendatakse personaliteenuseid, kuid puudub terviklik programm personali arengu prognoosimiseks.
- Ennetav personalipoliitika. Juhtkonnal on personali olukorra arengu kohta mõistlikud prognoosid. Organisatsioonil pole aga vahendeid selle mõjutamiseks. Organisatsiooni arenguprogrammid sisaldavad personalivajaduse lühi- ja keskpika perioodi prognoose ning sõnastavad ülesanded personali arendamiseks. Peamine probleem on suunatud personaliprogrammide väljatöötamine.
- Aktiivne personalipoliitika. Jaguneb ratsionaalseks ja seikluslikuks.
Ratsionaalse personalipoliitikaga on ettevõtte juhtkonnal nii kvalitatiivne diagnoos kui ka mõistlik prognoos olukorra arengu kohta ning vahendid selle mõjutamiseks. Ettevõtte personaliteenistusel on lisaks personali diagnoosimise vahenditele ka personali olukorra prognoosimine keskpikas ja pikas perspektiivis. Organisatsiooni arendamise programmid sisaldavad personalivajaduste lühi-, kesk- ja pikaajalisi prognoose (kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid). Lisaks on plaani lahutamatuks osaks personaliprogramm koos selle elluviimise võimalustega.
Seiklusliku personalipoliitikaga ei oma ettevõtte juhtkond kvaliteetset diagnoosi ega mõistlikku prognoosi olukorra arengu kohta, vaid püüab seda mõjutada. Ettevõtte personaliteenistusel reeglina puuduvad vahendid personaliolukorra prognoosimiseks ja personali diagnoosimiseks, kuid ettevõtte arendusprogrammides on personalitöö plaanid, mis on sageli suunatud ettevõtte arengu seisukohalt oluliste eesmärkide saavutamisele, kuid ei analüüsitud olukorra muutmise seisukohalt. Sel juhul on personalijuhtimise kava aluseks pigem emotsionaalne, vähe põhjendatud, kuid võib-olla õige ettekujutus personaliga töötamise eesmärkidest.
Teine põhjus personalipoliitika kujundamisel on põhirõhk sise- või välispersonalile, personali moodustamisel avatuse aste väliskeskkonna suhtes.
- Avatud personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsioon on läbipaistev potentsiaalsetele töötajatele igal tasandil, organisatsioon on valmis palkama iga vastava kvalifikatsiooniga spetsialisti, arvestamata töökogemust teistes organisatsioonides. Selline personalipoliitika võib olla piisav uutele organisatsioonidele, kes järgivad agressiivset turuvallutuspoliitikat, keskendudes kiire kasv ja kiire juurdepääs oma tööstusharu juhtivatele kohtadele.
- Suletud personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsioon keskendub uute töötajate värbamisele ainult kõige madalamalt ametlikult tasemelt ning asendamine toimub ainult organisatsiooni töötajate hulgast. Selline personalipoliitika on tüüpiline ettevõtetele, mis on keskendunud teatud ettevõtte õhkkonna loomisele ja erilise kaasamisvaimu loomisele.
Seos mõistete "personalipoliitika" ja "personalijuhtimine" vahel
Personalipoliitikast rääkides ei saa seda samastada personalijuhtimisega. Mõisted "personalijuhtimine" ja "poliitika" pole kaugeltki identsed. “Juhtimine” on palju laiem mõiste, mille üheks komponendiks on poliitika, antud juhul personalipoliitika.
Personalipoliitika põhisisu
- tööjõu pakkumine Kõrge kvaliteet, sh planeerimine, valik ja töölevõtmine, vabastamine (pensionile jäämine, koondamine), personali voolavuse analüüs jne;
- töötajate arendamine, karjäärinõustamine ja ümberõpe, oskuste tasemete sertifitseerimine ja hindamine, karjääri edendamise korraldamine;
- tööjõu korralduse ja stimuleerimise parandamine, ohutusnõuete tagamine, sotsiaaltoetused. Personalijuhtimise üksused osalevad aktiivselt läbirääkimistel ametiühingutega kollektiivlepingute sõlmimisel, kaebuste ja pretensioonide analüüsimisel ning jälgivad töödistsipliini.
Personalipoliitika eesmärgid
- põhiseaduses sätestatud kodanike õiguste ja kohustuste tingimusteta täitmine töövaldkonnas; kõik organisatsioonid ja üksikkodanikud peavad järgima töö- ja ametiühinguseadusi, Töökoodeks, standardsed sise-eeskirjad ja muud kõrgemate asutuste poolt selles küsimuses vastu võetud dokumendid;
- kogu personaliga tehtava töö allutamine põhivarustuse katkematu ja kvaliteetse tagamise ülesannetele majanduslik tegevus nõutav arv nõutava kutsekvalifikatsiooniga töötajaid;
- ettevõtte, organisatsiooni, ühingu käsutuses oleva inimressursi ratsionaalne kasutamine;
- tõhusate, sõbralike tootmismeeskondade moodustamine ja ülalpidamine, tööprotsessi korraldamise põhimõtete väljatöötamine; tööstussisese demokraatia arendamine;
- kriteeriumide ja meetodite väljatöötamine kvalifitseeritud personali valikuks, valikuks, koolitamiseks ja paigutamiseks;
- ülejäänud tööjõu väljaõpe ja täiendõpe;
- personalijuhtimise teooria arendamine, sellesse kompleksi kuuluvate tegevuste sotsiaalse ja majandusliku mõju määramise põhimõtted.
Personalipoliitika kujundamise aluspõhimõtted
- teaduslikku iseloomu, kõigi selle valdkonna kaasaegsete teaduslike arengute kasutamist, mis võiksid anda maksimaalse majandusliku ja sotsiaalse mõju;
- keerukus, kui kõik personalitegevuse valdkonnad peavad olema kaetud;
- süsteemsus, s.t. võttes arvesse selle töö üksikute komponentide vastastikust sõltuvust ja omavahelist seotust;
- vajadus võtta arvesse nii konkreetse sündmuse majanduslikke kui ka sotsiaalseid mõjusid, nii positiivseid kui ka negatiivseid mõjusid lõpptulemusele;
- tõhusus: kõik selle valdkonna tegevusega seotud kulud tuleks hüvitada majandustegevuse tulemuste kaudu.
Ettevõtte personalipoliitika põhijooned
- Link strateegiale.
- Keskenduge pikaajalisele planeerimisele.
- Personali rolli tähtsus.
- Ettevõtte filosoofia töötajate suhtes.
- Mitmed omavahel seotud funktsioonid ja protseduurid personaliga töötamiseks.
Kõiki neid viit “ideaalse” personalipoliitika tunnust ei leidu tõenäoliselt üheski konkreetses ettevõttes.
Personalipoliitika etapid
1. etapp. Ratings. Eesmärk on kooskõlastada personaliga töötamise põhimõtted ja eesmärgid, organisatsiooni kui terviku põhimõtete ja eesmärkidega, selle strateegia ja arenguetapiga. Vajalik on analüüsida organisatsiooni ettevõttekultuuri, strateegiat ja arenguetappi, prognoosida võimalikke muutusi, täpsustada soovitava töötaja kuvandit, selle kujunemise viise ja personaliga töötamise eesmärke. Näiteks on soovitav kirjeldada nõudeid organisatsiooni töötajale, tema olemasolu põhimõtteid organisatsioonis, kasvuvõimalusi, nõudeid teatud võimete arendamiseks jne.
Etapp 2. Programmeerimine. Eesmärgiks on välja töötada programme, viise personalitöö eesmärkide saavutamiseks, mis on täpsustatud arvestades kehtiva ja kehtivaid tingimusi. võimalikud muudatused olukordi. Eesmärkide saavutamiseks on vaja üles ehitada protseduuride ja meetmete süsteem, omamoodi personalitehnoloogiad, mis on kirjas dokumentides, vormides ja võttes alati arvesse, kuidas praegune olek ja muutmisvõimalused. Oluline parameeter, mis selliste programmide väljatöötamist mõjutab, on idee vastuvõetavatest mõjutusvahenditest ja -meetoditest, nende vastavusse viimisest organisatsiooni väärtustega.
3. etapp. Personali jälgimine. Eesmärk on välja töötada protseduurid personali olukorra diagnoosimiseks ja prognoosimiseks. Vaja on välja selgitada inimressursi olukorra näitajad, välja töötada jooksva diagnostika programm ja mehhanism konkreetsete meetmete väljatöötamiseks personali teadmiste, oskuste ja võimete arendamiseks ja kasutamiseks. Soovitatav on hinnata personaliprogrammide tõhusust ja töötada välja meetodid nende hindamiseks. Pidevat personalijärelevalvet teostavate ettevõtete jaoks on palju eraldiseisvaid personaliprogramme (hindamine ja sertifitseerimine, karjääriplaneerimine, tõhusa töökliima säilitamine, planeerimine jne) koondatud ühtsesse sisemiselt seotud ülesannete süsteemi, diagnoosimis- ja mõjumeetodid, meetodid. vastuvõtmise ja rakendamise otsused. Sel juhul saame rääkida personalipoliitika kui ettevõtte juhtimisvahendi olemasolust.
Personalipoliitika hindamise kriteeriumid
- Personali kvantitatiivne ja kvalitatiivne koosseis. Analüüsi hõlbustamiseks jagatakse organisatsiooni kvantitatiivne koosseis tavaliselt kolme kategooriasse: juhtkond, juhtkond ja teenistus, mehed ja naised, pensionärid ja alla 18-aastased, töötavad ja puhkusel olevad isikud (näiteks lapsehoolduseks, ilma töötasu). jne), samuti keskkontoris või filiaalides töötavatele jne. Organisatsiooni kvalitatiivne koosseis jaguneb omakorda tavaliselt kõrg-, keskeri-, kesk- jne haridusega töötajateks ning hõlmab ka töökogemust, töötajate täiendkoolitust ja muid tegureid.
- Personali voolavuse tase on ettevõtte personalipoliitika üks indikatiivsemaid kriteeriume. Loomulikult võib personali voolavust vaadelda nii positiivse kui ka negatiivse nähtusena. Esiteks avarduvad töötaja võimalused ja suureneb kohanemisvõime. Teiseks „värskeneb“ ettevõtte meeskond, lisandub uusi inimesi ja sellest tulenevalt ka uusi ideid.
- Ajatava poliitika paindlikkust hinnatakse selle tunnuste järgi: stabiilsus või dünaamilisus. Personalipoliitikat tuleb muutuvate tingimuste ja olude mõjul dünaamiliselt ümber kujundada.
- Töötaja/tootmise huvide arvestamise määr jne. Töötaja huvide arvestamise määra võrreldakse tootmishuvide arvestamise määraga. Uuritakse individuaalse lähenemise olemasolu või puudumist ettevõtte töötajatele.
Vaata ka
Kirjandus
- Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M: ÜHTSUS, 2002. -560 lk. ISBN 5-238-00290-4
Wikimedia sihtasutus. 2010. aasta.
Vaadake, mis on "Personalipoliitika" teistes sõnaraamatutes:
Kust leida õige inimene, et teada saada, kas tõesti õige inimene asub õiges kohas? Wieslaw Brudzinski Kui kaks töötajat on alati omavahel nõus, on üks neist üleliigne. David Mahoney Kui kaks sama elukutset alati... ... Aforismide koondentsüklopeedia
Personalitöö üldine suund; põhimõtete, meetodite, vormide, organisatsioonilise mehhanismi kogum eesmärkide ja eesmärkide väljatöötamiseks, mis on suunatud: inimressursi säilitamisele, tugevdamisele ja arendamisele; luua suure jõudlusega, ... ... Äriterminite sõnastik
Personalipoliitika- õigusalaste teadmiste, seisukohtade, põhimõtete ja järgnevate kriteeriumide, tegevusvormide ja meetodite süsteem tõhusalt ja professionaalselt tegutseva, seaduskuuleka, isamaaliselt ettevalmistatud ja sotsiaalselt kaitstud... ... Piirisõnastik
HR POLIITIKA- terviklik ja objektiivselt kindlaks määratud strateegia personaliga töötamiseks, kombineerides erinevaid personalitöö vorme, meetodeid ja mudeleid ning eesmärgiga luua ühtne, vastutustundlik ja kõrge tootlikkusega tööjõud, kes on võimeline... ... Karjäärinõustamise ja psühholoogilise toe sõnastik
Personalipoliitika... Kriisijuhtimise terminite sõnastik
Riiklik strateegia riigi tööjõupotentsiaali kujundamiseks, arendamiseks ja ratsionaalseks kasutamiseks. Vaata ka: Sotsiaalpoliitika Personalipoliitika Finantssõnastik Finam ... Finantssõnastik
riiklik personalipoliitika- seaduslik vabariiklike ja kohalike omavalitsusorganite tegevus integreeritud süsteemi loomiseks tööjõuressursside kujundamiseks ja efektiivseks kasutamiseks, organite personalipotentsiaali arendamiseks valitsuse kontrolli all ja omavalitsus, mitmesugused... Universaalne täiendav praktiline selgitav sõnastik, autor I. Mostitsky
Personal otsustab kõike – see postulaat on aksioom mitte ainult äris. Kuidas suhelda personaliga nii, et töö sujuks tõhusalt ning palgatud töötajate kvaliteet ei halveneks ning seda õigeaegselt uuendataks? Kuidas luua suhtlus- ja juhtimisstiili? Kas seadus sätestab personalipoliitika seadusandliku regulatsiooni?
Vaatleme kõige levinumaid suhtlusstiile organisatsiooni juhtkonna ja/või omanike ning palgatud töötajate vahel.
Personalipoliitika kindlaksmääramine
Poliitika kontseptsioon näeb ette teatud juhtimise ja interaktsiooni tunnused. Antud juhul räägitakse personalist ehk võetakse arvesse meetodeid, põhimõtteid, meetodeid, lähenemisi, reegleid jne, mis peegeldavad igasugust otsest ja kaudset mõju palgatud personalile. Absoluutselt kõik personaliga seotud tegevused on sellega seotud:
- juhtimisstiil;
- kollektiivlepingu koostamine;
- sisemiste tööeeskirjade koostamine;
- personalivaliku põhimõtted;
- personali komplekteerimise omadused;
- personali sertifitseerimine ja koolitamine;
- motiveerivad ja distsiplinaarmeetmed;
- karjäärivõimalused jne.
Seega personalipoliitika- reeglistik, mis juhib organisatsiooni esindajaid üksteise ja ettevõtte vahelises suhtluses.
MÄRGE! Isegi kui need reeglid ei ole dokumenteeritud või üldse sõnastatud või neid ei mõisteta, eksisteerivad need mingil kujul ja mõjutavad personali suhtlust.
Personalipoliitika eesmärgid
Ettevõtte personalijuhtimise mitte ainult teadlik, vaid ka hästi planeeritud taktika ja strateegia on mõeldud mitmete puhtpraktiliste probleemide lahendamiseks:
- tasakaal palgatud töötajate koosseisu säilitamise ja ajakohastamise vahel;
- "värske" ja kogenud töötajate optimaalne suhe, nende koosseis arvu ja kvalifikatsiooni osas;
- personali efektiivsuse tõstmine sõltuvalt turu vajadustest ja ettevõtte nõuetest;
- personali mõjude jälgimine ja prognoosimine;
- sihipärase mõjutamise rakendamine palgatud töötajate potentsiaalile.
Personalipoliitika klassifitseerimise põhimõtted
- See, mil määral organisatsioon, mida esindab juhtkond, mõistab personali mõjutamise ja otseseks mõjutamiseks kasutamise viise, määrab selle fookuse ja ulatuse järgi 4 personalipoliitikat:
- passiivne;
- reaktiivne;
- ennetav;
- aktiivne (saate vahet teha ratsionaalsel ja seiklushimulisel).
- Soov isoleerida end välistest personalimõjudest, keskenduda oma inimressurssidele või välisele potentsiaalile võimaldab jagada personalipoliitika järgmisteks osadeks:
- avatud;
- suletud.
Personalipoliitika erinevat tüüpi skaala
Sõltuvalt mõjutamismeetoditest jagunevad personalipoliitikad mitmeks tüübiks.
Passiivne
Passiivne personalipoliitika tegutseb äristruktuurides, mis teevad minimaalselt pingutusi personali juhtimiseks, lastes olukorral kulgeda, piirdudes ainult karistusmeetmetega või tasandades personalitegevuse negatiivseid tulemusi.
Sellistes ettevõtetes ei ole juhtkonnal aega analüüsida personalivajadusi, prognoosida mõju personalile ja planeerida personalitegevusi, kuna nad on sunnitud tegutsema püsivas režiimis ootamatult puhkenud "tulekahjude" kustutamiseks, mille põhjused on pole enam võimalik analüüsida. Taktika ületab kaugelt strateegia. Loomulikult on selline poliitika kõige vähem tõhus.
Reaktiivne
Reaktiivne personalipoliitika jälgib personaliga seotud negatiivsete aspektide põhjuseid ja tagajärgi. Selle juhtimismeetodi puhul on juhtkond mures selliste võimalike probleemide pärast nagu:
- konfliktiolukorrad töötajate vahel;
- rahulolematus töötingimustega;
- kvalifitseeritud personali puudumine nende vajaduste tingimustes;
- töötajate motivatsiooni langus jne.
Probleemid vajavad lahendamist – see on koht, kuhu juhtimise jõupingutused on suunatud. Selle poliitika osana püüab organisatsioon välja töötada programme, mille eesmärk on olukordade analüüsimine, et vältida nende kordumist, samuti lahendada olemasolevaid konflikte vastastikku kasulikult. Selle juhtimismeetodi ebaefektiivsus võib ilmneda pikaajalise planeerimise käigus.
Ennetav
Ennetav personalipoliitika, vastupidi, on suunatud tuleviku inimressursside potentsiaalile. Valides “minevikku vaatamise” ja tuleviku olukorra ennustamise vahel, valivad sellest stiilist kinni pidavad personaliohvitserid viimase. Mõnikord ei ole võimalik samamoodi kombineerida vahetut mõju personaliolukordadele perspektiivi kujundavate tegevustega.
Organisatsioon eelistab koostada arenguplaane enam-vähem pikaks perioodiks, keskendudes samas ka hetkeolukordadele personaliga. Sellise poliitika tõhususe probleem seisneb selles, kui see nõuab konkreetse personalieesmärgi saavutamiseks programmi väljatöötamist.
Aktiivne
Aktiivne personalipoliitika ei paku mitte ainult prognoosi, nii kesk- kui ka pikaajalist, vaid ka vahendeid olemasoleva personaliolukorra otseseks mõjutamiseks. Seda poliitikat järgiva ettevõtte personaliteenused:
- teostada pidevat personali seisundi jälgimist;
- töötada välja programme kriiside puhuks;
- analüüsida välist ja sisemised tegurid, mis mõjutavad personali;
- oskab teha väljatöötatud tegevustes asjakohaseid ja õigeaegseid kohandusi;
- sõnastada ülesanded ja meetodid personali kvaliteedipotentsiaali arendamiseks.
Sõltuvalt sellest, kui õigesti juhtkond hindab analüüsi ja programmeerimise käigus arvesse võetud aluseid, saab aktiivset personalipoliitikat ellu viia kahel viisil.
- Ratsionaalne aktiivne personalipoliitika– võetud meetmed põhinevad „diagnoosi“ ja mõistliku prognoosimise tulemusena tehtud personalimehhanismide põhjal tehtud järeldustel. Ratsionaalne personalijuhtimise viis ei anna mitte ainult võimalust kehtestada personali mõjutamiseks vajalikke põhimõtteid ja reegleid, vaid ka vajadusel neid muuta, reageerides muutunud olukorrale. Selle lähenemisviisi korral on igal tegevusalal alati vajalik arv esinejaid, kelle kvalifikatsioon sellele kõige paremini vastab. Töötaja võib pikas perspektiivis loota arengule ja kasvule.
- Seikluslik aktiivne personalipoliitika. Soov personali mõjutada ületab mõistliku ja teadliku informatsiooni olukorra kohta nendega. Personaliseisundi diagnostikat ei teostata või ei tehta piisavalt objektiivselt, pikaajaliseks prognoosimiseks selles valdkonnas vahendid puuduvad või neid ei kasutata. Küll aga püstitatakse inimressursi arendamise eesmärgid ja töötatakse välja programmid nende elluviimiseks. Kui need põhinevad üldiselt õigel, ehkki intuitiivsel arusaamal personaliolukorrast, saab sellist programmi üsna tõhusalt kasutada. Ebaõnnestumine on võimalik, kui sekkuvad ootamatud tegurid, mida ei olnud võimalik ette näha.
Seda tüüpi juhtimise peamiseks nõrkuseks on vähene paindlikkus, kui ilmnevad ettenägematud tegurid, näiteks ootamatud muutused turusituatsioonis, muutused tehnoloogias, konkurentsivõimeliste toodete tekkimine jne.
Personalipoliitika tüübid keskkonnaga suhtlemise taseme järgi
Avatud personalipoliitika mida iseloomustab äärmine läbipaistvus mis tahes tasemel personali jaoks. Isiklik kogemus konkreetses organisatsioonis ei ole potentsiaalse karjääri kujundamisel määrav, oluline on vaid kvalifikatsioon. Inimese saab koheselt palgata tema tasemele vastavale ametikohale, kui ettevõte seda vajab ja ta ei pea läbima teed “päris põhjast”. Seda tüüpi kontrolli omadused:
- värbamine tiheda konkurentsiga keskkonnas (ettevõte “osteb” kokku parimad spetsialistid vajalikele ametikohtadele);
- kiire käivitamise võimalus ilma pikk periood kohanemine;
- toetatakse töötajate individuaalsust ja mõtlemise sõltumatust (nõutud kvalifikatsiooni piires);
- ettevõte on pühendunud personali hariduse, koolituse või ümberõppe pakkumisele, sageli väliskeskustes;
- vertikaalne edutamine on problemaatiline, kuna ettevõte on keskendunud rangelt vajaliku kvalifikatsiooniga töötajate värbamisele;
- Personali motiveerimisel domineerib väline stimulatsioon.
Suletud personalipoliitika näeb ette personali järkjärgulist kasvu ja sisemist asendamist, see tähendab, et töötajaid "küpsetatakse" ettevõtte sees, tõstes järk-järgult oma kvalifikatsiooni, suurendades ja kogudes organisatsiooni põhiväärtusi ja põhimõtteid, "ettevõtte vaimu". Selle poliitika eripära:
- tegutseb sageli tingimustes, kus värbamisvõimalused on piiratud ja tööjõudu napib;
- kohanemine on tõhus, kuna alati on kogenud "õpetajaid" tugeva kogemusega töötajate hulgast;
- täiendõpet viiakse suuremal määral läbi organisatsiooni enda või selle sisemiste divisjonide baasil, mis tagab lähenemiste ja traditsioonide ühtsuse;
- karjääri saab planeerida, vertikaalne edutamine toimub "alt üles" teatud kogemuste omandanud ja vajaliku staaži saanud töötajate järkjärgulise edutamise kaudu;
- motiveerimine toimub peamiselt töötajate põhivajaduste tagamisega: stabiilsus, rahalise toetuse õigeaegsus, turvalisus, sotsiaalne tunnustus jne.
1. Personalipoliitika põhikategooriad.
2. Personalipoliitika eesmärgid ja eesmärgid.
3. Personalipoliitika põhimõtted.
4. Mineviku õppetunnid personalitöös.
5. Personaliga töötamise tehnoloogia, vormid ja meetodid.
6. Personalijuhtimissüsteem
VABARIIGI PERSONALIPOLIITIKA ÜLDSÄTTED
Personalipoliitika ja personalitöö liidus olid puhtalt empiiriline tegevusvaldkond, mis oli kaitstud teadusliku kajastuse eest. Kõik lõputöö arendused, teadusartikleid, konverentsid olid oma olemuselt puhtalt rakenduslikud ja puudutasid peamiselt partei- ja nõukogude organite, rahvamajanduse erinevate sektorite aparaadi personali valiku, paigutamise ja hariduse spetsiifiliste küsimuste lahendamist. Seda olukorda üritati muuta 80ndate lõpus, kuid vajalikku arengut ei saavutatud. Venemaal hakati personalipoliitika probleemidega tõsiselt tegelema alles 1993. aastal. Anti välja mitmeid presidendi dekreete ja loodi Vene Föderatsiooni presidendi juures personalipoliitika nõukogu. Föderatsiooni moodustavate üksuste, sealhulgas Udmurtia personalipoliitika nõukogud. Venemaa juhtimis-, rahvamajandus- ja avaliku teenistuse akadeemiad on alustanud personalipoliitika probleemide teoreetilist uurimist. Kuid isegi tänapäeval pole praktiliselt ühtegi filosoofilist, sotsioloogilist, teoreetilist ja juhtimislikku Teaduslikud uuringud personalipoliitika väljatöötamise ja elluviimise valdkonnas.
Riigiasutuste töötajad töötavad välja ja võtavad vastu personalipoliitikat, tööprogrammi riigi- ja omavalitsuste töötajatega, juhtivtöötajatega, see on nende pädevus, kuid seda saab välja töötada ja vastu võtta ainult üldiste metoodiliste käsitluste ja teoreetiliste arengute alusel. Seetõttu on oluline esialgu defineerida vabariikliku personalipoliitika mõiste kui seisukohtade süsteem personalitöö kohta üleminekuaja kaasaegsetes tingimustes, personalitehnoloogia üldpõhimõtted seoses riigi- ja omavalitsuse töötajatega.
Selliseks saamiseks vajab personaliteooria oma keelt, mõisteid, termineid, kategooriaid, põhimõtteid, aga ka oma metoodiliste, metodoloogiliste ja tehnoloogiliste tehnikate ja vahendite arsenali. Mõiste kontseptuaalses aparaadis saab eristada järgmisi personalipoliitika kategooriaid...
Nomenklatuur mis tahes organisatsioon või isik viitab nimede, ametikohtade loetelule, mille töölevõtmine ja vallandamine on selle organisatsiooni või isiku pädevuses.
Spetsialist- see on töötaja, kellel on teatud teoreetilised teadmised, praktilised kogemused, oskused ja oskused teatud tüüpi tegevuste tegemiseks; see on tema omand ja sellega tuleb ta tööturule. Spetsialist saab töötada mõtlemata, millise organisatsiooni või erakonna heaks ta töötab.
Töötaja- see on kodanik, kes töötab organisatsioonis ja osutab tasu eest juhtimistegevust või sotsiaal-kultuuriteenuseid (arst, õpetaja, raamatukoguhoidja, tehniline sekretär, inspektor, telefonioperaator, kaupluse juhataja jne).
Executive- töötaja, kellel on õigus teha ametlikke õigustoiminguid, s.o. toimingud, mis toovad kaasa õiguslikke tagajärgi organisatsioonile, milles ta ametikohal on.
Personal- kontseptsioon on mitmekülgsem võrreldes mõistega spetsialist, personal, töötaja. Pole juhus, et selle mõiste ainsuse vorm "raam" on kasutusest välja langenud. Personal on midagi, millel on tähendus ja tähendus ainult hierarhilise järjestatud koondina ametnikud. Personal lahendab multidistsiplinaarseid probleeme, täites oma ameti- ja ametikohustusi, teenib riiki, korporatsiooni, organisatsiooni, hierarhiat. Sõna “kaader” tähistab inimese ametlikku positsiooni, tema kihlumist.
Personalitöötaja on põimitud keerulisse riiklike suhete süsteemi - majanduslik, sotsiaalne, poliitiline, vaimne - ning mida teadlikumalt osaleb ta riigi ja valla asjades ning seda aktiivsemalt realiseerib ta nende eesmärke ja eesmärke, täidab oma ülesandeid, seda väärtuslikum ta on “kaadrina”, riigi- või munitsipaalorgani liikmena.
Mitte kõik head spetsialistid ja spetsialistid pole head töötajad. Spetsialisti väärtus on täielikult seotud tema kvalifikatsiooni ja kvaliteediga, tulemuslikkusega oma ülesannete ja töö täitmisel. Personali väärtust mõõdetakse erineval skaalal.
Eristada saab järgmisi iseloomulikke kvaliteediraame:
Teenuse omadused:
Pühendumus ettevõttele (riik, omavalitsus) ning teadlik teenimine selle eesmärkide ja poliitikate nimel; korporatiivsete (rahvuslike) väärtuste assimilatsioon; kokkulepe olemasoleva ametihierarhiaga; lojaalsus juhtkonnale;
Ühiskondlik ja korporatiivne tegevus, osavõtt ühingu (riigiorgan, kohalik omavalitsus) asjadest ja üritustest, ühingu (riigi) poliitika väljatöötamine ja elluviimine; moraalne valmisolek mitte ainult kasutada ettevõtte (riiklikke) hüvesid ja privileege, vaid ka jagada vastutust ebaõnnestumise või ebaõnnestumise korral.
Ärilised omadused:
Erialane kvalifikatsioon, teoreetilised teadmised, praktilised kogemused ja oskused ametikoha ülesannete kvaliteetseks täitmiseks.
Isikuomadused:
Moraalsed, psühholoogilised, füüsilised omadused, mis aitavad kaasa ettevõtte koordineeritud, tõhusale tööle ja õitsengule.
Personalipoliitika- see on paljulubavate poliitiliste, majanduslike, organisatsiooniliste ja õiguslike sätete süsteem, mille rakendamine võimaldab juhtimissubjektil tagada personali valiku, värbamise, väljaõppe ja kasutamise teaduslikul alusel. Riikliku vabariikliku personalipoliitika definitsiooni võib anda järgmise.
Vabariiklaste personalipoliitika - Udmurtia kui riigi eesmärkide, prioriteetide, põhimõtete ja tegevusvormide kogum, mis on sõnastatud ja seadusega sätestatud riigi- ja munitsipaalteenistuse personali, erinevate majandussektorite, teaduse juhtide valiku, koolituse ja liikumise valdkonnas. , vabariigi haridus-, kultuuri- ja korrakaitseorganid.
Personalistrateegia ehk personalipoliitika elluviimisel kasutatakse taktikat või personalisüsteemi (HR work).
Personalitöö(personaliga töötamise süsteem) on orgaaniliselt omavahel seotud õiguslike, organisatsiooniliste, majanduslike, psühholoogiliste ja pedagoogiliste meetmete kompleks personali valikuks, vastuvõtmiseks, paigutamiseks, koolitamiseks ja kasutamiseks.
Vabariigi personalipoliitika on Udmurtia rahvuspoliitika lahutamatu osa, personalireformid on osa ühiskonnareformist ning on koos rahandusega võimsaks mõjutushoovaks kõigis elu- ja arenguvaldkondades ja valdkondades. Vabariik. Vabariikliku personalipoliitika peamised kriteeriumid ja põhimõtted vastavad ülevenemaalisele personalipoliitikale, kuna mõlemal juhul käsitletakse riiklikku poliitikat.
Ühiskonna reformimise praeguses etapis muutuvad eriti aktuaalseks personali valiku, paigutamise ja kasutamise küsimused. Ühiskonna edasisel reformiteel liikumisel on üheks juhtküsimuseks kaadri ego, kõik riigi kriisist väljumise probleemid on seotud aktiivse personalipoliitikaga Personalipoliitika peab täielikult peegeldama uusi ajaloolisi arengutingimusi ühiskonnast.
PERSONALIPOLIITIKA EESMÄRGID JA EESMÄRGID
Personalipoliitikat tuleks uurida ja vaadelda järgmiselt:
a) ühiskondliku ja riigielu nähtus, millel on sotsiaalsed ja funktsionaalsed parameetrid ning vastav sisu;
b) avaliku teadvuse poliitilise vormi üks tahke, mis peegeldab personalipraktika spetsiifilisi suhteid;
c) riigi tegevus inimressursi kasutamise vallas riigi poliitika strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.
Personalipoliitikal kui terviklikul nähtusel, süsteemil on kindel struktuur, mis sisaldab järgmisi elemente:
Eesmärkide määratlemine ja põhiülesannete püstitamine võimu- ja juhtimissüsteemi personalisüsteemi kujundamisel;
Personalitöö põhimõtete ja meetodite kujundamine;
Personalinõuete väljatöötamine;
Meetmete väljatöötamine personali kvaliteedi parandamiseks;
Personali väljaõppe, ümberõppe ja täiendõppe süsteemi arendamise kontseptsiooni väljatöötamine.
Üks keerulisi teoreetilisi ja poliitilisi küsimusi on personalipoliitika subjekti ja objekti probleem tänapäeva tingimustes. Üheparteisüsteemi tingimustes oli personalipoliitika põhisubjekt ja looja NLKP. Kaasaegses poliitilise ja majandusliku pluralismi tingimustes tekib personalipoliitika subjektide paljusus.
Juba algstaadiumis on kodanikuühiskonnal keeruline struktuur, siis eelkõige poliitiline personalipoliitika teemad esinejad: erakonnad, liikumised, teadus- ja muud organisatsioonid.
Osariigi tasandil on personalipoliitika subjektideks föderaal- ja vabariiklike võimuorganite esindus-, täitev- ja kohtuorganid. Kohalikul tasandil - kohalikud omavalitsused. Vajalik on tunnistada kolme tasandi personalipoliitika legitiimsust: föderaalne personalipoliitika, vabariiklik personalipoliitika, kohaliku omavalitsuse personalipoliitika kui ühtse riikliku personalipoliitika suhteliselt iseseisvad harud.
Peamine probleem, mis tekib, on rahvuslike, vabariiklike ja kohalike huvide optimaalse kombinatsiooni leidmine.
Udmurtia tõelise riikluse tekkimine, kohaliku omavalitsuse eraldumine riigivõimust, era- ja aktsiaettevõtluse tekkimine majanduses, kultuuri- ja haridussfääris loovad põhimõtteliselt teistsuguse ühiskonna personalistruktuuri, uus olukord isikkoosseisuga vabariigis.
Räägime õiguslike, tehniliste, majanduslike ja sotsiaalsete tingimuste loomisest riigiasutuste ja ettevõtete personaliga töö parandamiseks. Samas saab ja peaks riik ühtse personalipoliitika kaudu mõjutama personali olukorda valdades ja majanduse erasektorit.
Et see poliitika oleks tugev ja tõhus, peab see kajastama kõigi oma objektide – riigi- ja omavalitsuste töötajate, erinevate tööstusharude spetsialistide, era- ja erasektori töötajate – huve. aktsiaseltsid, ja lõpuks eraspetsialistide ja üksikisikute masside huvid, kellel pole nii-öelda püsivat “registreeringut” ühegi ettevõtte juurde (põllumehed, arstid, juristid, konsultandid).
Esimene suund personalipoliitikas - tegemist on äsja korraldatud koolitusega juhtidele ja spetsialistidele, kellel on turumajanduses efektiivseks tegevuseks vajalikud teadmised, oskused ja vilumused.
On ilmne, et praeguses etapis on prioriteetsed personali (või õigemini ümbervarustuse) sektorid tööstus, energeetika, ehitus, transport, Põllumajandus, väikeettevõtlus, rahandus, sest just need sektorid määravad riigi suutlikkuse kriisist välja tulla. Ilma majandusprobleeme lahendamata on võimatu lahendada sotsiaalseid, vaimseid ja muid probleeme.
Teine suund kaasaegses vabariiklikus personalipoliitikas - see on kurss esindus-, täidesaatva ja kohtuvõimude aparaadi personali depolitiseerimisele ja kutsekvalifikatsiooni tõstmisele, nende ametliku positsiooni juriidilisele ja sotsiaal-majanduslikule kindlustamisele, stabiilse, tugeva ja autoriteetse asutuse loomisele. rahva silmis riigi- ja munitsipaaltöötajate personalikorpus.
Riigi- ja munitsipaalteenindustöötajad on ühiskonna peamine mõjutaja. Poliitiline stabiilsus, majanduslik edu ja elanikkonna heaolu tõus sõltuvad otseselt riigi- ja omavalitsuste töötajate professionaalsusest, tulemuslikkusest, teenindus- ja moraalsetest omadustest.
PERSONALIPOLIITIKA PÕHIPÕHIMÕTTED
Kogu riigi- ja munitsipaalteenistuse mehhanism, riigi- ja munitsipaalvalitsusorganite kogum luuakse ühtses riigis ning ühiste eesmärkide saavutamiseks, ühised ülesanded, mis on seotud poliitilise ja majandusliku stabiilsuse, õiguskorra tagamisega, seaduslike vabaduste, õiguste tagamisega. ja kodanike huvid. Vene Föderatsiooni ja Uurali põhiseadused, kehtivad õigusaktid määravad kindlaks vabariikliku personalipoliitika aluspõhimõtted. Nende järjepidev ja terviklik rakendamine on vajalik tingimus kaasaegne töö personaliga. Vabariikliku personalipoliitika aluspõhimõtetele sisaldavad põhimõtteid: demokraatia, planeerimine, igakülgne hindamine, professionaalsus ja pädevus, spetsiifilisus, hüvitis, läbipaistvus ja avatus, sotsiaalne ja õiguskaitse, võttes arvesse riiklikke, demograafilisi ja sotsiaalne struktuur elanikkonnast.
Demokraatia põhimõte. See eeldab eelkõige riigi- ja munitsipaaltöötajate tegevuse täielikku ja pidevat vastavust vabariigi ja riigi kodanike huvidele. Esiteks tähendab see, et töötaja tegutseb alati „teiste“ huvides ja millal konfliktsituatsioonid ta on kohustatud juhinduma riiklikest ja avalikest huvidest. Teiseks eeldab demokraatia riigi- ja munitsipaalteenuste universaalset kättesaadavust kõigile Uurali kodanikele, kodanike võrdsust võimaluses asuda vabale ametikohale riigiorganis või kohalikus omavalitsuses. Kolmandaks tähendab see läbipaistvust ja avatust personaliga töötamisel ning neljandaks eeldab demokraatia töötajate voolavust, valimist ja konkurentsi personali valikul ja paigutamisel.
Planeerimise põhimõte. Selle põhimõtte rakendamine hõlmab valitsusasutuste praktilisse tegevusse personalivajaduse prognoosimise, töötajate väljaõppe ja täiendõppe planeerimise, teenindamise, vastavate ametiastmete ja klasside määramise.
Riigi- ja munitsipaaltöötajate omaduste tervikliku hindamise põhimõte. Selle põhimõtte juhtimine kohustab personalitöös töötajate valikul, paigutamisel ja edutamisel arvestama nende ameti-, äri-, isikuomadusi, sealhulgas füüsilisi, psühholoogiline seisund. Selline lähenemine töötajate hindamisele hõlmab selle rakendamiseks vormide ja meetodite komplekti kasutamist: vaatlused, kvalifikatsioonieksamid, sertifikaadid, praktilise tegevuse ja töötulemuste analüüs, testid, küsimustikud, testid ning muud vormid ja meetodid.
Professionaalsuse põhimõte eeldab, et ametikohale kandideerija erialased teadmised, oskused ja vilumused vastaksid selle ametikoha kvalifikatsiooninõuetele. See eeldab väljatöötatud ja kinnitatud ametijuhendite ja ametijuhendite olemasolu konkreetse juhtimisobjekti kohta, samuti riigi- ja munitsipaaltöötajate diferentseeritud väljaõpet ja ümberõpet.
Konkreetsuse põhimõte, tähendab vajadust arvestada mitte ainult kandidaadi omaduste ja ametikohale esitatavate nõuete üldist vastavust, vaid ka konkreetset hetkeolukorda linnas, linnaosas või vabariigis tervikuna, aga ka konkreetses aparaadis. Selleks võib olla koolitatud spetsialistide olemasolu personalivaliku ajal, väljavaated uute struktuuriüksuste loomiseks, uute strateegiliste eesmärkide seadmine jne.
Hüvitise põhimõte. Selle põhimõtte metoodiline alus seisneb selles, et aparaat ei ole üksikute kvalifitseeritud spetsialistide, üksikisikute kogum, vaid hästi koordineeritud meeskond, kes täidab talle pandud ülesannet. Hüvitise põhimõtte rakendamine hõlmab riigi- või kohaliku omavalitsuse organisse personali valimist selliselt, et negatiivsed omadusedühele töötajale vastavalt hüvitama positiivseid omadusi teine. Ühtede puudujääke teoreetilistes teadmistes, praktilistes oskustes ja kogemustes täiendatakse teistega ning nii tekib ühtne tõhus ja kompetentne juhtimisansambel - “meeskond”. See põhimõte eeldab noorte ja kogenud töötajate, naiste ja meeste aparaadis kombineerimist, erinevate ühiskonnakihtide esindatust, mis võimaldab säilitada järjepidevust ning kajastada täielikumalt ja täpsemalt elanikkonna huve eelkõige sotsiaalsete küsimuste, taotluste ja taotluste lahendamisel. kodanike pöördumised.
Üleriigilise rahvastikustruktuuri kajastamise põhimõte hõlmab udmurdi rahvuse ja teiste rahvuste piisava esindatuse tagamist riigiorganites ja kohalikes omavalitsusorganites.
Põhimõte on sotsiaalne - õiguskaitse personal. See põhimõte tähendab vajalike seadusandlike ja regulatiivsete sätete vastuvõtmist, et luua soodsad sotsiaalsed, tehnilised, majanduslikud ja õiguslikud tingimused riigi- ja munitsipaalteenuste tõhusaks toimimiseks.
Personalipoliitika elluviimisel ei saa lähtuda ainult ühest või mitmest põhimõttest. Ainult põhiprintsiipidest juhindudes võite loota edule. Kuid loomulikult ei ole oluline nende mehaaniline järgimine, vaid nende teadlik suunamine personali valiku, paigutuse ja kasutamise üle otsustamisel igas konkreetses olukorras.
PERSONALIPOLIITIKA MINEVIKKU ÕPPETUPID
Kaasaegse vabariikliku personalipoliitika väljatöötamisel on vaja ammutada minevikust asjakohaseid õppetunde, et vältida sarnaseid valearvestusi tulevikus, vabastada personalipoliitika moonutustest, formalismist, subjektivismist ja muudest möödalaskmistest ja vigadest ning muuta see kaasaegseks, aktiivseks ja aktiivseks. eesmärgipärane.
Esimene õppetund seisneb pakiliste kaadriküsimuste õigeaegses lahendamises, järjepidevuse ja uuenemise tagamises ning uute jõudude pidevas sissevoolus. Ebapiisavalt tõhusa personali vahetamine või asendamine ei tohiks olla spontaanne, pealesunnitud meede; pidev terviklik analüüs personali tegevust ja nende töö tulemuste jälgimist, et kujundada personaliga töö süsteemsust.
Teine õppetund- professionaalsuse, vajaliku äri-, teenindus- ja isikuomaduste alahindamine, mis vastavad avaliku ametikoha nõuetele. Selle teguri alahindamine ning ideoloogilise ja poliitilise kuuluvuse või isikliku lojaalsuse liialdamine tõi kaasa kogu riigi- ja vallavalitsuse süsteemi nõrgenemise.
Kolmas õppetund Asi on selles, et varasemate aastate personalitöös eksisteeris kõrvuti kaks vastandlikku suundumust. Ühelt poolt stagnatsioon partei, riigivõimu ja majandusjuhtimise ülemiste astmete kaadrikoosseisus. Teisest küljest on juhtimis esmatasanditel tõeline hüpe. Stagnatsiooni ja töö asendamatut olemust mis tahes asendis ei tohiks lubada. Ametikoha hoidmise või sellelt kõrvaldamise peaks määrama ainult soorituse kvaliteet ja efektiivsus funktsionaalsed kohustused, vastavust poliitilisele kursile.
Neljas õppetund personalitöö taandub ametnike vastutuse ja nõudlikkuse nõrgenemisele. Vabariiklik personalipoliitika ei saa põhineda distsipliini ja enesedistsipliini puudumisel, personali halval juhtimisel ja vastutustundetusel. Inimesed, kes ei tule toime oma kohustustega ega tööta vabariigi kahjuks, ei tohiks oma ametikohale jääda.
Viies õppetund on seotud personalitöö avatuse, läbipaistvuse ja demokraatia põhimõtete pisendamisega, valitud organite tähtsuse ja rolli piiramisega personali tegevuse jälgimisel.
JUHTIMISSÜSTEEM VABARIIGI JUHTTÖÖTÖÖKS
Vabariikliku personalipoliitika subjektid on riiginõukogu, Uurali valitsus, riigiorganid ja kohalikud omavalitsused, personalipoliitika nõukogu Uurali riiginõukogu esimehe juures, kes oma volituste ja pädevuse piires , lahendada personalitöö spetsiifilisi küsimusi.
Udmurdi Vabariigi Riigivolikogu kinnitab vabariikliku kaadripoliitika ja selle elluviimisega kaasnevad vabariiklikud kulud. Võtab vastu personalipoliitika elluviimiseks vajalikud seadused ja normatiivotsused. Jälgib seaduste ja personalipoliitika kõige üldisemate sätete täitmist. Määrab ametisse ja vabastab ametist valitsuse liikmed ja vabariigis kõrgematel valitsusasutustel olevad isikud.
Udmurdi Vabariigi valitsus kinnitab vabariikliku kaadripoliitika elluviimise programmid, määrused, juhendid ja muud dokumendid. Rahastab personaliga seotud tegevusi. Võtab legaalse ja sotsiaalkaitse riigi- ja omavalitsuste töötajad.
Määrab ametisse ja vabastab ametist avaliku teenistuse valitsuse põhi- ja juhtivatel ametikohtadel olevad isikud: aseministrid, SD riigikomisjonide aseesimehed; vabariigi valitsuse komisjonide ja osakondade juhid ja nende asetäitjad, UR valitsusaparaadi osakonnajuhatajad ja peaspetsialistid. Annab nõusoleku juhtide ametisse nimetamiseks või ametist vabastamiseks territoriaalsed organid föderaaladministratsioon, Udmurtia territooriumil asuvate Venemaa Föderatsiooni riigivara ettevõtete, asutuste ja organisatsioonide juhid.
Valitsusorganid(ministeeriumid, riigikomisjonid, SD osakonnad) moodustavad oma aparaadid neile antud volituste ja ülesannete kvaliteetseks ja õigeaegseks täitmiseks, koordineerivad tööd alluvate organisatsioonide personaliga, tagavad range järgimine seadused, määrused kohta avalik teenistus. Korraldada ja viia läbi oma töötajate täiendõpet, nende atesteerimist, luua personalireserv, tagada personali valik aparaadile, praktikad, kvalifikatsioonieksamid, konkursid vabade riigiametikohtade täitmiseks.
Kohaliku omavalitsuse organid.
Nad viivad läbi personalivalikut, nimetavad ametisse ja vabastavad valla töötajad, munitsipaalomandis olevate ettevõtete, organisatsioonide ja asutuste juhid. Nad peavad arvestust ja analüüsivad vallatöötajate liikumist, loovad reservi, korraldavad täiendõpet, atesteerimist, praktikat, konkursse vabade ametikohtade täitmiseks ning loovad tingimused tulemuslikuks ja kvaliteetseks tööks.
Personalipoliitika nõukogu Uurali Vabariigi Riiginõukogu esimehe juures.
Koordineerib vabariigi personalipoliitika, riigi- ja munitsipaalteenuste süsteemi toimimist, töötab välja ettepanekuid vabariigi personalipotentsiaali kujundamise strateegia kohta, koostab ettepanekuid, soovitusi esindussüsteemi juhtivtöötajate valikuks, ametisse nimetamiseks ja vabastamiseks, riigi täitev- ja kohtuorganid, ettevõtted, organisatsioonid ja asutused omavad või omavad enam kui 10% osalust.
Analüüsib personalipoliitika elluviimise seisu ja tulemuslikkust, vabariikliku ja kohaliku võimu ning personalitöö koostoimet. Koordineerib personali väljaõpet, ümber- ja täiendõpet, reservi moodustamist, konkursside korraldamist ja läbiviimist vabade ametikohtade täitmiseks, kvalifikatsioonieksameid, riigiteenistujate atesteerimist.
Usbekistani Vabariigi valitsuse juurde kuuluv riigi- ja munitsipaalteenuste komisjon.
Korraldab ja teostab personalikoosseisu prognoosimise ja planeerimise töid, moodustab ja peab reservi arvestust ning peab riigiteenistujate registrit. Rakendusi metoodiline käsiraamat riigiorganite ja kohalike omavalitsuste personaliteenistused vabariikliku personalipoliitika elluviimisel.
Teostab võistluste läbiviimise, kvalifikatsioonieksamite, sertifitseerimise, koolituse, ümber- ja täiendõppega seotud tööde koordineerimist ja metoodilist toetamist.
Udmurdi riigi- ja munitsipaalteenistuse instituut.
Korraldab ja viib läbi personali jätkukoolituse, vabariigi riigi- ja munitsipaaltöötajate koolituse, ümberõppe ja täiendõppe süsteemi. Toetab vabariikliku personalipoliitika subjekte kaadriküsimustes teaduslikku, informatsioonilist ja metoodilist tuge.
PERSONALIGA TÖÖ TEHNOLOOGIA, VORMID JA MEETODID
Personalitöö peamised elemendid hõlmavad järgmist:
1. Töötajate arvu prognoosimine ja planeerimine.
2. Personali- ja ametiplaanide väljatöötamine.
3. Personali valik, vastuvõtt ja paigutamine.
4. Personali liikumise arvestus, kontroll ja analüüs.
5. Personalireserviga töötamise vormid ja meetodid.
6. Personali jätkukoolituse süsteemi korraldamine.
7. Töö personali tulemuslikkuse hindamisel.
8. Personali õiguskaitse.
9. Personali sotsiaalne ja majanduslik toetamine.
10. Tingimuste loomine personali tulemuslikuks tegevuseks.