Organisatsiooni juhtimisstruktuur. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid
Ettevõtte juhtimise organisatsioonilisel mehhanismil on palju komponente, kuid see peab tingimata esindama ühtset süsteemi, milles üksikute elementide toimimine on üksteisest sõltuv. Praegu on Venemaal juhtimiskorralduse valdkonnas iseärasuste tõttu eriti palju probleeme praegune olek selle üleminekumajandus.
Organisatsiooni juhtimismehhanism kujutab endast juhtimistoimingute, -tehnikate ja -protseduuride süsteemi, mis on suunatud ettevõtte funktsioonide elluviimisele, samuti juhtimise teooriale ja praktikale, mis põhineb organisatsiooni üldiste põhimõtete prioriteedil ja organisatsiooniliste probleemide lahendamisel. See hõlmab: organisatsiooniliste struktuuride kavandamist, loomist ja täiustamist, funktsioonide selget piiritlemist, organisatsiooni ülesannete, kohustuste, õiguste ja vastutuse jaotamist. struktuurijaotused ja üksikud esinejad, nendevaheliste suhete loomine, kehtestatud organisatsiooni käitumisreeglite range järgimine ja juhtimisotsuste tegemine.
Eriti oluline on siin mitmete juhtimissüsteemi kõige olulisemate parameetrite iseloomustamine, eelkõige moodustamise küsimused. organisatsioonilised struktuurid.
Ettevõtte juhtimise struktuur ehk juhtimise organisatsiooniline struktuur on üks juhtimise põhimõisteid, mis on tihedalt seotud eesmärkide, funktsioonide, juhtimisprotsessi, juhtide töö ja nendevahelise volituste jaotusega. Selle struktuuri raames toimub kogu juhtimisprotsess (infovoogude ja juhtimisotsuste liikumine), milles osalevad kõikide tasemete, kategooriate ja erialase spetsialiseerumise juhid.
Juhtimise organisatsioonilise struktuuri all mõistetakse pidevalt omavahel seotud elementide järjestatud kogumit, mis tagab ettevõtte kui terviku toimimise ja arengu.
Juhtimise organisatsiooniline struktuur määratletakse samamoodi kui juhtimistegevuste jaotamise ja koostöö vorm, mille raames toimub juhtimisprotsess vastavalt vastavatele funktsioonidele, mis on suunatud püstitatud ülesannete lahendamisele ja kavandatud eesmärkide saavutamisele. Nendest ametikohtadest lähtudes esitatakse juhtimisstruktuur funktsionaalsete kohustuste, õiguste ja vastutuse optimaalse jaotuse süsteemina, selle moodustavate juhtorganite ja neis töötavate inimeste vahelise suhtluse korra ja vormide vahel. Organisatsiooni juhtimisstruktuuri põhimõisted on elemendid (lingid), seosed (suhted) ja volitused.
Struktuuri elemendid hõlmavad üksikuid töötajaid, teenuseid ja muid juhtimisaparaadi osi ning nendevahelised suhted säilivad tänu seostele, mis jagunevad tavaliselt horisontaalseteks ja vertikaalseteks. Horisontaalsed ühendused on oma olemuselt koordineerivad ja on reeglina ühetasandilised. Vertikaalsed seosed on alluvusseosed ja vajadus nende järele tekib siis, kui juhtimine on hierarhiline, s.t. mitme juhtimistasandiga. Juhtimisstruktuuri suhted võivad olla lineaarsed ja funktsionaalsed. Lineaarsed seosed peegeldavad juhtimisotsuste ja info liikumisi nn liinijuhtide vahel, s.t. isikud, kes vastutavad täielikult ettevõtte või selle struktuuriüksuste tegevuse eest. Funktsionaalsed seosed tekivad infovoo ja juhtimisotsuste kaudu teatud juhtimisfunktsioonide jaoks. Vastavalt sellele kasutatakse sellist mõistet nagu volitused, s.o. õigust teha otsuseid. Võimude jaotus muudab struktuuri hierarhiliseks. Asutus
väga erinev. Need on jagatud funktsioonide, juhtimise ulatuse ja volitatud tegevuste mahu järgi.
Juhtimisstruktuurile on palju nõudeid, mida organisatsioonistruktuuride moodustamise põhimõtetes arvestatakse. Peamised neist põhimõtetest võib sõnastada järgmiselt.
Juhtimise organisatsiooniline struktuur peab ennekõike kajastama ettevõtte eesmärke ja eesmärke ning seetõttu olema allutatud tootmisele ja muutustele koos selles toimuvate muutustega.
Juhtkonna organisatsiooniline struktuur peaks kajastama funktsionaalset tööjaotust ja juhtkonna töötajate volituste ulatust. Need volitused määratakse kindlaks protseduuride, reeglite ja töökirjeldus ja kalduvad laienema kõrgemate juhtimistasandite poole.
Juhtimisstruktuur peab vastama ettevõtte sotsiaal-kultuurilisele keskkonnale ning selle ehitamisel tuleb arvestada tingimustega, milles see tegutseb. Praktikas tähendab see, et katsed pimesi kopeerida teistes ettevõtetes edukalt toimivaid organisatsiooni juhtimisstruktuure on teistsuguste tegutsemistingimuste korral määratud läbikukkumisele.
Vertikaalse tööjaotuse tulemusena moodustuvad juhtimistasandid - need ettevõtte osad, mille sees ja mille suhtes saab teha iseseisvaid otsuseid ilma nende kohustusliku kooskõlastamiseta kõrgemal või madalamal asuvate osadega.
Juhtimistasandite arvu määrab ettevõtte hierarhia – võimustruktuur. Kaasaegsetes tootmisettevõtetes võib juhtimistasandite arv ulatuda 12-ni ja mittetootmisettevõtetes - 9-ni.
Olenemata sellest, mitu juhtimistasandit on, jagatakse juhid traditsiooniliselt kahte kategooriasse: madalama taseme juhid ehk operatiivjuhid; kõrgemad juhid.
Organisatsioonistruktuuride tüpoloogia kaalub järgmised tüübid struktuurid: traditsioonilised (lineaarsed, lineaarsed-funktsionaalsed, mis põhinevad lineaarse ja funktsionaalse osakondade põhimõtete kombinatsioonil), jagunevad, maatriks (ja selle variandid) ja kombineeritud.
Lineaarne juhtimisstruktuur sobib kõige paremini lihtsate tootmisvormide jaoks, nii et ajalooliselt tekkis see kõigepealt. Selle struktuuri eripäraks on otsene mõju tootmisele ja kõigi juhtimisfunktsioonide koondamine ühte kätte. Siit tuleneb vastuoluliste ülesannete ja korralduste täitmise võimatus, juhi täielik vastutus töötulemuste eest ning käsu ühtsuse põhimõtte tagamine. Kuid sellel struktuuril on mitmeid puudusi, millest peamine on juhi vajadus omada mitmekülgseid teadmisi kõigis tegevusvaldkondades. suutma organisatsiooni efektiivselt juhtida üksikute juhtimisfunktsioonide elluviimise spetsialistide puudumisel.
Juhtimise funktsionaalne struktuur põhineb erinevatel põhimõtetel, see tekkis koos ressursside vastuvõtmise ja jaotusega seotud tööde spetsialiseerumise kujunemisega. Funktsionaalsel struktuuril ei ole lineaarse struktuuri miinuseid, siin lahendatakse küsimused asjatundlikumalt, otsejuhtidelt ei nõuta sügavaid teadmisi kõik tootmisjuhtimise aspektid. Selle struktuuri peamiseks puuduseks on juhtimise ühtsuse ja töövastutuse rikkumine.
Liinifunktsionaalne struktuur hõlmab liinijuhtide all olevaid eriüksusi, mis aitavad täita organisatsiooni ülesandeid. Esimest (liini)juhti abistab spetsiifiliste küsimuste väljatöötamisel ning asjakohaste otsuste, programmide ja plaanide koostamisel spetsiaalne juhtimisaparaat, mis koosneb funktsionaalsetest üksustest (direktoraadid, osakonnad, rühmad, bürood). Sellised üksused viivad oma otsused ellu kas tippjuhi kaudu või (erivolituste piires) edastavad need otse eriteenistustele või madalamal tasemel üksikesinejatele. Funktsionaalüksustel ei ole reeglina õigust tootmisüksustele iseseisvalt tellimusi anda.
Divisjoni juhtimisstruktuuris jagatakse ettevõte elementideks ja plokkideks vastavalt kauba või teenuse liikidele, saajate rühmadele või geograafilistele piirkondadele. Jaotusstruktuur aitab kõrvaldada mitmeid lineaarselt tekkivaid probleeme funktsionaalne struktuur. Sellel on eelised erinevates tööstusharudes, eriti tööstusharudes, kus tootmine on nõrgalt vastuvõtlik turutingimuste kõikumisele ja sõltub vähe tehnoloogilistest uuendustest, kuna selles struktuuris põhineb interaktsioon väliskeskkonnaga ikkagi mehhanistlikul lähenemisel.
Üldiselt võimaldab organisatsiooni divisjoni struktuur jätkata oma kasvu ning juhtida tõhusalt erinevaid tegevusi ja erinevatel turgudel. Tootmisosakondade juhid neile määratud toote või territooriumi raames koordineerivad tegevusi mitte ainult "ridade kaupa", vaid ka "funktsioonide kaupa", arendades seeläbi üldjuhtimise nõutavaid omadusi.
Kuid tootmisosakondades on kalduvus eesmärke "lühendada". Seoses juhtimisaparaadi kasvuga seoses filiaalide loomisega suurenevad üldkulud. Võtmeressursside tsentraliseeritud jaotamine nende nappuse korral võib viia organisatsiooniliste konfliktide tekkeni.
Maatriksjuhtimisstruktuur on juhtimisorganisatsioon, mis ühendab vertikaalsed lineaarsed ja funktsionaalsed juhtimisühendused horisontaalsetega. See on keeruline struktuur, kuid tõhus. Seda peetakse kõige paindlikumaks, kuna see kohaneb kiiresti väliskeskkonna muutustega.
Maatriksstruktuuris koos alaliste funktsionaalsete osakondadega moodustatakse konkreetsete probleemide lahendamiseks ajutised projektirühmad. Projektimeeskondade liikmed jäävad sageli funktsionaalsetesse osakondadesse, mis võimaldab personali hõlpsalt projektide vahel liigutada ja paremini ära kasutada.
Maatriksstruktuuril on ka oma plussid ja miinused. Ettevõtte juhtimise maatriksorganisatsiooni struktuuri loomist peetakse sobivaks, kui on vaja lühikese aja jooksul välja töötada mitmeid uusi tooteid, juurutada tehnoloogilisi uuendusi ja kiiresti reageerida turu kõikumistele.
Praktikas on kahte tüüpi struktuure:
Mehhaaniline, mida iseloomustab formaalsete protseduuride ja reeglite kasutamine, range võimuhierarhia ettevõttes ja otsuste tegemise tsentraliseerimine. Nende hulka kuuluvad lineaarne, funktsionaalne, lineaarne-funktsionaalne, toote-, piirkondlik, turule orienteeritud, jaotusstruktuur;
Orgaaniline, mida iseloomustab formaalsete reeglite ja protseduuride mõõdukas kasutamine, detsentraliseeritus, võimustruktuuri paindlikkus, osalemine madalamate tasandite juhtimises
10 Majandus, ettevõtted
teda. See tüüp hõlmab disaini, maatriksi, programmi-sihtstruktuure.
Organisatsioonistruktuuri täiustamine on loomulik, vajalik ja pidev protsess kõikidele ettevõtetele ja organisatsioonidele. See on põhjustatud mitte ainult metoodilisi soovitusi välja toodud majanduskirjanduses, aga ka konkreetset turusituatsiooni, eesmärke, väärtusi, arenguväljavaateid, aga ka juhtide kogemusi ja teadmisi. Praktikas on palju kombineeritud struktuure, mis ühendavad traditsiooniliste, jaotatud ja maatriksstruktuuride omadused.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride ülesehitamist mõjutavad tegurid on oma olemuselt situatsioonilised. Selliste situatsioonitegurite rühmi saab eristada:
Välise ärikeskkonna olukord, s.o. kõike, mis ettevõtet ümbritseb;
Töötehnoloogia ettevõttes;
Ettevõtte juhtimise strateegiline valik selle eesmärkide osas.
Kõik need tegurid võivad eraldi või kombinatsioonis mõjutada tehase kavandamise otsust kõigis neis sisalduvate komponentide kaudu.
Organisatsioonistruktuur on ka käitumissüsteem, kus inimesed ja nende rühmad astuvad pidevalt erinevatesse suhetesse, et ühiseid probleeme lahendada. Organisatsioonimehhanismi selline mitmekülgsus on kokkusobimatu mistahes üheselt mõistetavate – nii formaalsete kui ka mitteametlike – meetodite kasutamisega. Seetõttu on vaja kombineerida teaduslikud meetodid ja struktuuri moodustamise põhimõtted (süsteemne lähenemine) ulatusliku ekspertanalüütilise töö ning kodu- ja välismaiste kogemuste uurimisega.
Organisatsioonistruktuuri moodustamise protsess hõlmab eesmärkide ja ülesannete sõnastamist, osakondade koosseisu ja asukoha määramist, nende ressursside (sh töötajate arvu) tagamist, vorme koondavate ja reguleerivate regulatiivsete protseduuride, dokumentide, määruste väljatöötamist. , meetodid, protsessid, mida viiakse läbi organisatsiooni juhtimissüsteemis .
Kogu seda protsessi saab läbi viia kolmes suures etapis.
1. Üldise struktuuriskeemi koostamine, mis on igal juhul põhimõttelise tähtsusega, kuna see määrab ettevõtte põhiomadused ja suunad,
mille kohaselt põhjalikumalt kujundada nii organisatsiooni struktuuri kui ka muud kõige olulisemad aspektid süsteemid (info töötlemise võime).
2. Peamiste jaotuste koosseisu ja nendevaheliste seoste väljatöötamine. Asi on selles, et see näeb ette organisatsiooniliste otsuste elluviimise mitte ainult tervikuna suurtes lineaar-funktsionaalsetes ja programmi-sihtplokkides, vaid ka juhtimisaparaadi iseseisvate (põhi)jaotusteni, konkreetsete ülesannete jaotuse nende vahel ja organisatsioonisiseste sidemete loomine. Põhijaotuste all mõistetakse iseseisvaid struktuuriüksusi (osakonnad, bürood, osakonnad, sektorid, laborid), milleks on organisatsiooniliselt jaotatud lineaar-funktsionaalsed ja programmile suunatud allsüsteemid. Põhiüksustel võib olla oma struktuur.
3. Organisatsioonilise struktuuri reguleerimine. Näeb ette juhtimisaparaadi kvantitatiivsete karakteristikute ja juhtimistegevuse protseduuride väljatöötamise. See sisaldab:
Põhiüksuste (bürood, rühmad ja ametikohad) siseelementide koosseisu määramine;
ühikute projektarvu määramine;
Ülesannete ja tööde jaotus konkreetsete teostajate vahel;
Vastutuse kehtestamine nende rakendamise eest;
Juhtimistöö tegemise korra väljatöötamine osakondades;
Juhtimiskulude ja juhtimisaparaadi tulemusnäitajate arvestused kavandatud organisatsioonistruktuuri tingimustes.
Iga ettevõte loob oma spetsiifilise struktuuri, võttes arvesse selliseid tegureid nagu:
Tootmisskaala;
Hõivatud turu struktuur ja suutlikkus;
Tarbijakontingendi tunnused;
Tootevaliku omadused ja laius;
Konkurentsi arengu suundumused ja väljavaated.
IN viimased aastad Toimub aktiivne juhtimisstruktuuride ümberkorraldamise protsess nii suurtes tööstusharudevahelistes kompleksides kui ka ühe majandusharu või turupiirkonna piires tegutsevates keskmise suurusega organisatsioonides. Olulisemad tegurid, mis sellist ümberkorraldamist määravad, on:
Uuenduslike protsesside aktiveerimine erinevates tootmis- ja turutegevuse valdkondades;
Ettevõtluse arendamine, mis hõlmab ettevõtete ja organisatsioonide meeskondade liikmete loomingulise initsiatiivi konstruktiivset kasutamist;
Rakendamine infotehnoloogiad, juhtimisprotsessi muutmine;
Võistluspingutus.
Uue ettevõtte asutamine, majandusüksuste tegevuse täielik või osaline ümberkujundamine, ettevõtete ümberkorraldamine, investeerimisprojektide väljatöötamine ja elluviimine nõuavad eelprojekti, et omada tõhusat ettevõtte juhtimismehhanismi. Sellise mehhanismi moodustamine peaks põhinema mitte ainult kogemusel, analoogial, tuttavatel mustritel ja intuitsioonil, vaid ka teaduslikud meetodid organisatsiooniline disain.
Organisatsiooni ülesehitus on protsess, mille käigus leitakse sobivus ettevõtte võtmeelementide (struktuur, inimesed, eesmärgid, otsustus- ja tasusüsteemid ning mitteametlik organisatsioon ja kultuur) ning eduni viiva strateegia vahel. Ettevõtte kavandamise protsess ei ole vahend ühe projekti valimiseks ega ühekordse otsuse tegemiseks. Ettevõtted muutuvad järk-järgult ja koos nendega peavad muutuma ka nende struktuurid. Mõned muutused on kumulatiivsed ja toimuvad suhteliselt pika aja jooksul; muud muutused toimuvad kiiresti, kiiresti. Ettevõte peab oma struktuuri kohandama mõlemat tüüpi muutustega, et saaks tõhusalt jätkata.
Organisatsiooni kavandamisel tehakse konkreetse ettevõtte suhtes otsused tööjaotuse ja spetsialiseerumise osas; osakondade jaotamine ja koostöö; osakondadevahelised seosed ja koordineerimine, juhitavuse ja kontrolli ulatus. Disaini tulemusena pannakse paika: ettevõtte ja selle lülide hierarhia; volituste ja vastutuse jaotus; tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine ettevõtte juhtimises; struktuurielementide ja funktsioonide eristamine ja integreerimine. Loetletud ülesandeid ei saa lahendada kõiki väliseid ja sisetingimused ettevõtte toimimine nende arengus ja muutumises.
Praegu peetakse Venemaal organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride moodustamisel otstarbekaks kasutada nelja peamist meetodit. Analoogiameetodit kasutatakse sarnastes tingimustes tegutsevate ettevõtete täiustatud standardsete juhtimisstruktuuride väljatöötamisel analüüsi põhjal. Ekspertmeetod põhineb ettevõtte uurimisel, selle olulisemate tunnuste, aparaadi töö kitsaskohtade väljaselgitamisel ja ekspertarvamuste põhjal soovituste väljatöötamisel, samuti juhtimiskorralduse valdkonna parimate praktikate tulemuste kokkuvõttel. Eesmärkide struktureerimise meetod on ettevõtte eesmärkide süsteemi väljatöötamine ja selle järgnev kombineerimine arendatava struktuuriga. Sellest tulenevalt põhineb struktuur süsteemsel lähenemisel, selle ehitamise ja toimimise võimaluste analüüsil ja põhjendamisel.
Asjakohane on ka organisatsiooni modelleerimise meetod, mille raames töötatakse välja formaliseeritud matemaatilised, graafilised ja arvutipõhised volituste ja vastutuse jaotuse kirjeldused ettevõttes, et hinnata ratsionaalsuse taset selgelt sõnastatud kriteeriumide alusel. erinevaid valikuid organisatsioonilised otsused.
Turukeskkonna kiired muutused (dünaamilisus) tõstatavad teravalt ettevõtte ellujäämise ja jätkusuutlikkuse probleemi. Ettevõtte vastupanuvõime suurendamiseks ebasoodsates turutingimustes luuakse uusi organisatsioonilisi vorme: osalused (multifunktsionaalsed organisatsioonid, põhikapital mis hõlmavad kontrollpaki teistes ettevõtetes) ning finants- ja tööstuskontsernid (vertikaalselt integreeritud tehnoloogilised struktuurid).
Peal kaasaegne lava Käimas on selliste organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride moodustamine, mis vastavad kõige täielikumalt kehtestatud juhtimispõhimõtetele ja -funktsioonidele, vastavad antud ettevõttes ja selle väliskeskkonnas valitsevatele oludele ja tingimustele. On võimalik tuvastada mitmeid tunnuseid, mis määravad selle ettevõtte jaoks enam-vähem sobiva struktuuri tüübi: toodete (või teenuste) tüüp, tehnoloogilised protsessid, ettevõtte tegevuse mitmekesistamine, selle ulatus, koostoime ettevõttega. väliskeskkond jne.
Kaasaegne infoühiskond seab ettevõtte ülesehitusele uued nõudmised, mis on näidanud suundumust minna hierarhilistelt struktuuridelt orgaanilistele struktuuridele, millel on paindlikkus, kohanemisvõime, vähenenud hierarhia, kõrge horisontaalse integratsiooni tase, personali iseorganiseerumine ja innovatsioon.
Infokeskkonnas edukalt tegutsevate uut tüüpi ettevõtete hulgast paistavad silma ehokraatlikud, mitmemõõtmelised, osaluspõhised, ettevõtlikud ja turule orienteeritud ettevõtted, aga ka uut tüüpi struktuur - võrgustik.
Edhokraatlikke ettevõtteid iseloomustab töötajate tegevuse suur vabadus, nende pädevus ja võime iseseisvalt lahendada esilekerkivaid probleeme.
Mitmemõõtmelised ettevõtted hõlmavad neid, kus divisjonid (töörühmad) täidavad iseseisvalt ja samaaegselt kolme funktsiooni: tarnejuhtimine, tootmisjuhtimine ja müügijuhtimine. Sellised autonoomsed allüksused on kasumikeskuste staatuses.
Osalusettevõtted on keskendunud töötajate osalemisele juhtimisprotsessis (eesmärkide seadmisel; otsuste tegemisel; taktikaliste ja operatiivprobleemide lahendamisel). Samal ajal on nende töö rohkem motiveeritud ja tekib omanikutunne.
Ettevõtlike ettevõtete hulka kuuluvad need, mis lähtuvad ettevõtluse põhimõtetest (tegevuse iseregulatsioon, tarbija prioriteet, konkurentsivõime jne).
Turule orienteeritud ettevõtted integreerivad kõigi vaadeldavate ettevõtete omadused. Nende hulka kuuluvad erinevad ettevõtted, mis järgivad orgaanilist lähenemist, kus kõik funktsioonid on rühmitatud konkreetse turu (või turgude) ümber.
Turusuhete üleminek ettevõttesisesele suhtlusele (siseturud), äritegevuse informatiseerimine tõi kaasa võrgustruktuurid. Nende struktuuride raames moodustatakse juhtimissüsteemis ettevõtte ressursipotentsiaali üks peamisi komponente - juhtimine.
Võrguettevõtted erinevad teist tüüpi ettevõtetest mitmel viisil. Esiteks, kui viimastel aastakümnetel on traditsioonilisi organiseerimisvorme kasutavad ettevõtted eelistanud oma struktuuris kaasata kõik vajalikud ressursid, siis paljud võrgustikuettevõtted kasutavad mitme väärtusahela eri punktides paikneva ettevõtte ühisvara. Teiseks toetuvad võrguettevõtted ressursivoogude haldamisel rohkem turumehhanismidele kui administratiivsetele vormidele. Kolmandaks eeldavad, et paljud kaasaegsed võrgud on tõhusamad ja huvitatud
nende osalejate roll. Neljandaks on võrgustikud kasvavas erinevates tööstusharudes (sealhulgas arvutite, autode jne tootmine) ettevõtete ühendused, mis põhinevad koostööl ja grupiliikmete – tootjate, tarnijate, kauplejate ja osaluste vastastikusel omamisel. finantsettevõtted. Võrguettevõte ühendab endas funktsionaalse vormi spetsialiseerumise elemendid, jaotatud struktuuri autonoomia ja maatriksettevõtte ressursside ülekandmise võime.
Viimasel ajal on organisatsiooni juhtimisstruktuuride kujundamise üldtunnustatud meetodite hulgas ilmunud mõiste "võrgustik", mis tähendab ettevõtte võrgustike ja ettevõtete võrgustike vormindamist uusimate infotehnoloogiate abil. Teatud tüüpi tegevusi võrgustiku loomise protsessis saab üle kanda teistele ettevõtetele, mis on spetsialiseerunud näiteks sellele turuuuring, tooraine ja materjalide pakkumine, koostamine finantsaruanded, personali valik ja professionaalne areng, järelteenindus ühe tööstusharu või ettevõtete grupi toodetele.
Enamik särav näide Võrguettevõte võib olla kauplusekett ("Seitsmes kontinent", "Pjaterochka" jne).
Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri all mõistetakse osakondade ja juhtorganite vahelist koosseisu, alluvust, koostoimet ja tööjaotust, mille vahel luuakse teatud suhted volituste rakendamise, käskude ja teabe liikumise osas.
Organisatsioonistruktuure on mitut tüüpi: lineaarne, funktsionaalne, lineaar-funktsionaalne, jagunev, adaptiivne. Vaatleme nende struktuuride peamisi omadusi.
Lineaarset struktuuri iseloomustab asjaolu, et iga divisjoni eesotsas on juht, kes koondab kõik juhtimisfunktsioonid enda kätte ja juhib ainuisikuliselt temale alluvaid töötajaid. Selle otsused, mis edastatakse mööda ahelat "ülalt alla", on madalamate tasandite jaoks kohustuslikud. Tema omakorda allub kõrgemale juhile.
Selle alusel luuakse antud juhtimissüsteemi juhtide hierarhia (näiteks objektimeister, töökoja juhataja, ettevõtte direktor), s.o. Rakendatakse käsu ühtsuse põhimõtet, mis eeldab, et alluvad täidavad ühe juhi korraldusi. Kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda ühelegi esinejale korraldusi oma otsesest ülemusest mööda hiilimata.
Lihtsa tootmisega tegelevad väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted kasutavad reeglina lineaarset juhtimisstruktuuri, kui ettevõtete vahel puuduvad laialdased koostöösidemed.
Funktsionaalne struktuur eeldab spetsialiseerumist üksikute juhtimisfunktsioonide täitmisele. Nende elluviimiseks eraldatakse eraldi üksused (või funktsionaalsed täitjad). Juhtimise funktsionaalne korraldus põhineb juhtimistöö horisontaalsel jaotusel. Tootmisüksustele on oma pädevuse piires funktsionaalorgani juhised kohustuslikud.
Funktsionaalset juhtimisstruktuuri kasutatakse tavaliselt suurettevõtetes. Näiteks USA-s kasutab seda struktuuri 25% suurettevõtetest.
Lineaar-funktsionaalne struktuur võimaldab suures osas kõrvaldada nii lineaarse kui ka miinused funktsionaalne juhtimine. Sellise struktuuri juures on funktsionaalsete teenuste eesmärk koostada andmeid otsejuhtidele pädevate otsuste või tekkivate tootmis- ja juhtimisülesannete tegemiseks. Funktsionaalsete organite (teenuste) roll sõltub majandustegevuse ulatusest ja ettevõtte kui terviku juhtimisstruktuurist. Mida suurem on ettevõte ja mida keerulisem on tema juhtimissüsteem, seda ulatuslikum aparaat on tal. Sellega seoses on teravalt terav küsimus funktsionaalsete teenuste tegevuse koordineerimisest.
Lineaarfunktsionaalseid juhtimisstruktuure kasutatakse enamikus ettevõtetes. Osakondlik (või osakondlik) juhtimisstruktuur on kaasaegse tööstusettevõtte juhtimise kõige levinum korraldusvorm. Selle tähendus seisneb selles, et sõltumatud divisjonid vastutavad peaaegu täielikult homogeensete toodete arendamise, tootmise ja turustamise eest (divisjoni-tootejuhtimisstruktuur) või sõltumatud divisjonid vastutavad täielikult majandustulemuste eest teatud piirkondlikel turgudel (divisjoni-regionaalne juhtimisstruktuur).
Iga tööstusharu on iseseisev tootmis- ja majandusüksus, mis koosneb osakondadest ja tehastest. Selline iseseisev divisjon on rohkem keskendunud kasumi maksimeerimisele ja turupositsioonide saavutamisele kui toimivale juhtimissüsteemile.
Kogemused näitavad, et seal, kus tehnika ja tehnoloogia faktor on oluline, on jaotatud tootejuhtimise vormil tingimusteta eelised.
Lineaarsed, lineaarsed-funktsionaalsed ja jaotatud struktuurid liigitatakse bürokraatlikeks ja on ajas suhteliselt stabiilsed.
Adaptiivsed juhtimisstruktuurid
Alates 60ndate algusest. XX sajand paljud organisatsioonid hakkasid välja töötama ja juurutama uusi, paindlikumat tüüpi organisatsioonilisi struktuure, mis olid bürokraatlikega võrreldes paremini kohandatud kiirete muutustega. välised tingimused ja uue kõrgtehnoloogia esilekerkimine. Selliseid struktuure nimetatakse adaptiivseteks, kuna neid saab kiiresti muuta vastavalt keskkonna muutustele ja organisatsiooni enda vajadustele.
Nende teine nimetus on orgaanilised struktuurid, millel on võime kohaneda keskkonnamuutustega, täpselt nagu elusorganismidel.
Adaptiivset juhtimisstruktuuri iseloomustab formaliseeritud reeglite ja protseduuride nõrk või mõõdukas kasutamine, detsentraliseeritus ja spetsialistide osalemine otsuste tegemisel, laialt määratletud vastutus töö eest, võimustruktuuri paindlikkus ja vähesed hierarhiatasemed.
Enamik juhtimiseksperte näeb orgaanilises lähenemises tulevikku ja kritiseerib bürokraatlikke struktuure. Struktuuri valimisel tuleb aga arvestada tingimustega, milles konkreetne ettevõte tegutseb. Fakt on see, et bürokraatlikud ja kohanemisvõimelised struktuurid esindavad ainult äärmuslikud punktid sellistes ettevõtetes. Nende vahel asuvad reaalsete ettevõtete (firmade) tegelikud struktuurid, millel on mõlemale erinevas vahekorras tunnused. Teisisõnu, juhtimises, nagu ka kõigis teistes inimtegevuse valdkondades, puudub mõiste "hea" või "halb". On olemas valik, mis vastab või ei vasta olemasolevatele tingimustele.
Praegu kasutatakse kahte peamist tüüpi adaptiivseid struktuure - projekt ja maatriks.
Projektistruktuur on ajutine juhtorgan, mis on loodud konkreetse probleemi lahendamiseks. Selle tähendus on koondada organisatsiooni kõige kvalifitseeritumad töötajad ühte meeskonda, et viia ellu keeruline projekt. Kui projekt on lõppenud, läheb meeskond laiali.
Maatriksstruktuuris annavad projektimeeskonna liikmed aru nii projektijuhile kui ka nende funktsionaalsete osakondade juhtidele, kus nad alaliselt töötavad. Projektijuhil on nn projektivolitused. Need ulatuvad peaaegu kõikehõlmavast liinivolitusest projekti kõigi üksikasjade osas kuni "personali" volitusteni. Konkreetse variandi valiku määrab see, millised õigused tippjuhtkond projektijuhile delegeerib.
Maatriksstruktuuri peamine puudus on selle keerukus. Siiski kasutatakse seda paljudes tööstusharudes, eelkõige keemia-, elektroonika-, arvutitööstuses, aga ka pankades, kindlustussüsteemis ja valitsusasutustes.
Ettevõtte eesmärkidega kõige paremini sobiva ja konkreetseid tegevustingimusi arvestava organisatsioonilise juhtimisstruktuuri valik toimub kõigi seda mõjutavate tegurite põhjaliku analüüsi, eeliste ja puuduste hindamise alusel. erinevat tüüpi organisatsioonilised struktuurid.
Organisatsiooniline struktuur väljendab tööjaotuse ja koostöö vormi juhtimisvaldkonnas ning mõjutab aktiivselt ettevõtte toimimisprotsessi. Mida täiuslikum on juhtimisstruktuur, seda tõhusam on mõju juhtimisobjektile ja seda suurem on ettevõtte jõudlus.
Juhtimise organisatsiooniline struktuur ei ole midagi tardunud, seda täiustatakse pidevalt vastavalt muutuvatele tingimustele. Seetõttu on need struktuurid väga mitmekesised ning need on määratud paljude tegurite ja tingimustega. Neist olulisemad on järgmised:
- ärimastaap (väike, keskmine, suur);
- ettevõtte tootmis- ja tööstusomadused (kaupade tootmine, teenused, ost-müük);
- tootmise laad (mass-, seeria-, üksik);
- ettevõtete tegevusala (kohalik, riiklik, välisturg);
- juhtimistöö mehhaniseerituse ja automatiseerituse tase;
- töötajate kvalifikatsioon.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride ehitamisel võetakse arvesse järgmisi põhimõtteid:
- juhtimisstruktuuri vastavus ettevõtte eesmärkidele ja strateegiale;
- juhtimisstruktuuri ja funktsiooni ühtsus;
- juhtorgani funktsiooni ülimuslikkus ja sekundaarsus;
- tsentraliseerimise, spetsialiseerumise ja juhtimisfunktsioonide integreerimise ratsionaalne kombineerimine juhtimisstruktuuris;
- juhtimisstruktuuri korrelatsioon tootmisstruktuur ettevõtted;
- igat liiki tegevuste juhtimisstruktuuri igakülgne koordineerimine;
- teabe kogumise ja töötlemise süsteemi vastavus organisatsiooni juhtimisstruktuurile.
Kontrollistruktuuri kujundamisel tuleb järgida järgmist põhireeglit: kaasata kõige vähem juhtimistasandeid ja luua lühim käsuliin.
V. Gribov, V. Grõzinov
Organisatsiooniline struktuur- See osakondade, talituste ja allüksuste koosseis (nimekiri) juhtimisaparaadis, nende süsteemne korraldus, alluvuse olemus ja vastutus üksteise ja ettevõtte kõrgeima juhtorgani ees, samuti koordineerimis- ja teabelinkide kogum, juhtimisfunktsioonide jaotamise kord juhtimishierarhia erinevate tasandite ja osakondade vahel.
Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri ülesehitamise aluseks on tootmise organisatsiooniline struktuur.
Organisatsioonistruktuuride peamised tüübid.
1. Lineaarsed – otsesed vertikaalsed ühendused, kõrge aste tsentraliseerimine, tööplaan ja jälgida selle rakendamist. Planeerimine ja kontroll vertikaalselt juhilt tootmisüksusteni. Loomingulise tegevuse allasurumine, algatusvõime, kiire reageerimine ebatraditsioonilistele ideedele.
Eelised ja miinused. Lineaarse struktuuri eelised tulenevad selle kasutusmugavusest. Siin on kõik kohustused ja volitused selgelt jaotatud ning seetõttu luuakse tingimused operatiivseks otsustusprotsessiks, vajaliku distsipliini säilitamiseks meeskonnas.Organisatsiooni lineaarse struktuuri miinusteks on jäikus, paindumatus ja suutmatus edasi liikuda. Tavaliselt märgitakse ettevõtte kasvu ja arengut. Lineaarne struktuur on keskendunud suurele hulgale teabele, mis edastatakse ühelt juhtimistasandilt teisele, piirates töötajate initsiatiivi madalamad tasemed juhtimine. See seab kõrged nõudmised juhtide kvalifikatsioonile ja nende pädevusele kõigis tootmise ja alluvate juhtimise küsimustes.
Riis. 4.1.1. Lineaarne juhtimisstruktuur: R - juht: L - lineaarsed juhtimisorganid (liinijuhid); Mina - esinejad
2. Funktsionaalne - funktsionaalne spetsialiseerumine kõigil juhtimistasanditel, mida tavaliselt kasutatakse selgelt struktureeritud üksikülesannete täitmisel. Planeerimist ja kontrolli viivad läbi funktsionaalsed osakonnad, tööd teostavad iga funktsiooni jaoks tootmisüksused. Eripäraks on uuenduste juurutamise protsessile omane erinevat tüüpi tegevuste koordineerimine, diskussioonide tekkimine keeruliste ülesannete lahendamisel. Funktsionaalne struktuur (joonis 4.1.2) on kujunenud juhtimisprotsessi keerukamaks muutumise vältimatu tulemusena. Funktsionaalse struktuuri eripära on see, et kuigi käsu ühtsus säilib, moodustatakse üksikute juhtimisfunktsioonide jaoks spetsiaalsed osakonnad, mille töötajatel on selles juhtimisvaldkonnas teadmised ja oskused.
Riis. 4.1.2. Funktsionaalne juhtimisstruktuur: R - juht; F - funktsionaalsed juhtimisorganid (funktsionaalsed juhid);
Mina - esinejad
3. Lineaarne-funktsionaalne – omane enamikule allsektoritele, omab traditsioonilist lai rakendus ja tugineb funktsionaalse spetsialiseerumise eelistele. Töö planeerimist teostab funktsionaalüksus ja teostab tootmine. Kõik annavad juhile aru. Liinijuhtimise all moodustavad spetsialistid peakorteri, mis valmistab talle ette andmed eriküsimuste asjatundlikuks lahendamiseks. Sel juhul alluvad funktsionaalsed organid otsesele juhile. Nende korraldused antakse tootmisosakondadele alles pärast nendega kokkuleppimist, mis aitab kaasa küsimuste pädevamale lahendamisele. Kuid lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuri korral suureneb järsult koormus otsejuhile, kes peab täitma vahendaja rolli funktsionaalsete teenuste ja alluvate tootmisüksuste vahel. Ta võtab allosakondadelt vastu infovooge, annab funktsionaalsetele teenistustele ülesandeid, töötab välja otsuseid ja annab käsklusi ülalt alla.
Praegu mängib tööstuses juhtivat rolli lineaar-funktsionaalne (peakorteri) struktuur. Selle struktuuri aluseks on lineaarne juhtimine. Funktsionaalsete organite roll sõltub juhtimistasemest. Mida kõrgem on tase, seda suuremat rolli mängivad funktsionaalsed organid. Objekti juhtimise tasemel on funktsionaalsete teenuste mõju tähtsusetu, kuid ettevõtte juhtimise tasandil teevad nad tohutult tööd planeerimisel, tootmise tehnilisel ettevalmistamisel ja juhtimisotsuste väljatöötamisel. Miinus: Mida suurem on tootmine ja hargnevam juhtimisaparaat, seda keerulisem on otsejuhil tööd koordineerida.
Riis. 4.1.3. Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur: R-juht: F - funktsionaalsed juhtimisorganid (funktsionaalsed juhid): L - lineaarsed juhtimisorganid: I - täitjad
4. Maatriks – iseloomustab lisamine L-F juhid projektide kohta, mis vastutavad süsteemi konkurentsivõime eest. Suurte projektide puhul võtab koordineeriv organ enda kanda juhtimisfunktsiooni. Selline struktuur võimaldab juhtkonnal teha otsuseid kiiresti, asjatundlikult ja mitteametlikult. Vähendab bürokraatiat, loob Paremad tingimused loominguliseks tööks.
5. Osakond – mitme tootega kontsernidele, mis on tooteliikide (divisjonide) järgi jagatud tootmisüksustesse. Nii tootmisel kui kontsernil tervikuna on funktsionaalsed jaotused. Seda tüüpi struktuure iseloomustatakse sageli kui tsentraliseeritud koordineerimise ja detsentraliseeritud kontrolli kombinatsiooni (detsentraliseerimine, säilitades samal ajal kooskõlastamise ja kontrolli).
Jaotise struktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole mitte funktsionaalsete osakondade juhid, vaid tootmisosakondi juhtivad juhid (juhid).
Turundusorganisatsioon- see on turundusfunktsioonide juhtimiseks loodud struktuurne struktuur, mis kehtestab teatud ülesannete täitmise alluvuse ja vastutuse. Turunduse struktuur on turunduskontseptsiooni edukaks rakendamiseks kriitiline. Juhtimisstruktuuri all mõistetakse järjestatud kogumit pidevalt omavahel seotud elementidest, mis tagavad organisatsiooni kui ühtse terviku toimimise ja arengu.
Turundusorganisatsioon ettevõttes hõlmab: turundusjuhtimise organisatsioonilise struktuuri ülesehitamist (täiustamist); vastava kvalifikatsiooniga turundusspetsialistide valik; ülesannete, õiguste ja kohustuste jaotus turundusjuhtimissüsteemis; tingimuste loomine tõhus töö turundusteenuste töötajad (oma töökohtade korraldus, vajaliku teabe andmine, kontoritehnika jne); turundusteenuste tõhusa interaktsiooni korraldamine organisatsiooni teiste teenustega.
Turundustegevuse organisatsiooniline struktuur Ettevõttes võib määratleda teenuste, osakondade ja osakondade kogumit, mis hõlmab ühe või teise turundustegevusega tegelevaid töötajaid.
Turunduse organisatsioonilise struktuuri valiku määravad:
· sihtturusegmentide ja ettevõtte tootevaliku omadused;
· osakondade funktsionaalne spetsialiseerumine;
· turustuskanali tüüp;
· müügipersonali olemasolu ettevõttes;
· territoriaalne tegur, kuna kohalik juhtimisstruktuur peab vastama müügipersonali töö eripärale tarbijatega;
· organisatsiooni juhtimisstruktuuride paindlikkus, s.o. võime kiiresti ja õigeaegselt reageerida erinevatele muutustele, mis on vajalik tingimus, et organisatsioon kohaneks uue elureaalsusega.
Organisatsioonivormi valik peab olema põhjendatud ettevõtte majandustegevuse ja sõltumatuse taseme analüüsiga. Ühe või teise poliitika valiku määrab turu arengutase ja stabiilsus.
Praktikas kasutavad stabiilsematel turgudel tegutsevad suured organisatsioonid suurema integratsiooni saavutamiseks sageli tsentraliseeritud struktuure.
Ettevõtted, kes tunnistavad juhtimise kõrget detsentraliseeritust – näiteks kui nad toodavad väga erinevat tootevalikut, mida tarnitakse võrdselt erinevatele turgudele – ei pruugi üldjuhul oma peakontori tasandil välja töötada ühtset poliitikat ettevõtte jaoks. turundustegevuse valdkond.
Tuletagem meelde ettevõtteüleste organisatsiooniliste struktuuride tüüpe:
- funktsionaalne,
- toidukaup/kaup,
- geograafiline (maatriks)
- turul.
- ja nende põhimõtete erinevad kombinatsioonid.
Funktsionaalne turundusorganisatsioon Lihtsaim organisatsiooniline juhtimisstruktuur on see, kus turundusosakondade spetsialistide tegevus on korraldatud lähtuvalt nende poolt täidetavatest turundusfunktsioonidest. Funktsionaalset lähenemist kasutatakse sageli siis, kui ettevõte reklaamib ühte toodet või kitsast tootevalikut, mis on suunatud ühele sihtturusegmendile. Kuna aga ettevõtte tootevalik ja turud kasvavad, kaotab see skeem kiiresti oma tõhususe.
Peamine väärikust funktsionaalne juhtimisstruktuur tähendab juhtimise lihtsust.
Toote (kauba) organisatsioon- turundusjuhtimise organisatsiooniline struktuur, milles strateegiate ja käimasolevate turundusplaanide väljatöötamine ja rakendamine konkreetne toode või tootegrupp vastutab tootejuhi eest, kelle alluvuses on töötajad, kes teevad kõik vajaliku sellest tootest turundusfunktsioonid. Sageli on selline organisatsioonistruktuur täiendus funktsionaalsele organisatsioonile, teiseks juhtimistasandiks.
Maatriks/Geograafilineorganisatsiooniline struktuur
võimaldab spetsialiseeruda teatud territoriaalsetele piirkondadele, tundes hästi nende tarbijaid. See toimib sageli toote struktuuri lisandina. Lokaliseerimine toimub territoriaalselt ja tooteorientatsiooni toetavad tootesarja juhid. Sellel on suur paindlikkus. Puuduseks on vajadus väljakujunenud koordineerimise järele teiste "geograafiliste" osakondadega ning vastutuse ja volituste hajutamine. See lähenemisviis põhineb keskendumisel nii ettevõtte pakutavatele toodetele kui ka turgudele, mida ta teenindab.
Halduri funktsioonid. Tootevaldkonna juhid koordineerivad reklaamitegevust ja turu-uuringuid, samuti suhtlemist müügiesindajatega.
Organisatsiooniline struktuur turupõhimõtte järgi
Seda lähenemist kasutatakse juhul, kui ettevõte teenindab mitut sihtturgu ja igal neist valitsevad erinevad ostuharjumused.Sellise organisatsioonistruktuuri peamiseks eeliseks on keskendumine tarbijale, turutegevuse koondumine sihtturgudele.
Turujuhi ülesanded on paljuski sarnased tooteliinijuhi funktsioonidega, kuid hõlmavad vastutust planeerimise ja turu-uuringute, reklaamimise ja müügipersonali tegevuse koordineerimise eest.
Kogu originaalsusega organisatsioonilised vormid turustamisel, peab igaüks neist vastama järgmistele kriteeriumidele.
1. Paindlikkus, liikuvus, kohanemisvõime.
2. Turunduse organisatsioonilise struktuuri lihtsus- selle tõhususe vältimatu tingimus. Struktuuri keerukus suurendab alati juhtimisprotsessi maksumust, muudab selle kohmakamaks ja seetõttu muutustele vähem vastuvõtlikuks. Lihtsus on ka üks turundusteenuse osakondade vahelise suhtluse tõhususe ja selle väikese arvu linkide olemasolu tingimusi.
3. Turundusteenuse struktuuri ulatuse ja keerukuse vastavus ettevõtte organisatsioonilise struktuuri struktuursele ja ruumilisele jaotusele, tema tegevuse profiili tunnustele, strateegiliste eesmärkide olemusele ja neile vastavatele ülesannetele.
4. Turunduse organisatsioonilise struktuuri vastavus toodetavate toodete olemusele, sortimendi laiusele, täielikkusele ja sügavusele. See tähendab, et mis tahes organisatsiooniline struktuur peab ühel või teisel määral hõlmama kauba põhimõtet.
5. Turunduse organisatsioonilise struktuuri orientatsioon koos kõigi selle konkurentsierinevustega lõpptarbijale. Igasugune organisatsiooniline struktuur, mis seda põhimõtet ei järgi, on lõpuks määratud läbikukkumisele.
6. Turunduse organisatsioonilise struktuuri andmine vastavate õigustega, sealhulgas koordineerivad, mis võimaldavad tal kõiki integreerida majanduslik tegevus ettevõtteid turueesmärkide saavutamiseks.
Tabel 12.3. Turundusteenuse organisatsiooniliste struktuuride eelised ja puudused 4 | |
Eelised | Puudused |
I. Funktsionaalne korraldus | |
Juhtimise lihtsus Iga töötaja kohustuste üheselt mõistetav kirjeldus Üksikute osalejatevaheline konkurents kui stiimul töö efektiivsuse tõstmiseks selge vastutuse ja pädevuse jaotus; kontrolli lihtsus; otsuste langetamise kiired ja ökonoomsed vormid; lihtne hierarhiline suhtlus; isikupärastatud vastutus | Töö kvaliteedi langus kaubavaliku laiendamisel Konkurents üksikute funktsionaalsete osalejate vahel - võitlus erahuvide, mitte üldiste ettevõtte huvide eest, spetsialiseerunud tootejaotiste puudumine; piirkondade eriteenuste puudumise tõttu ei võeta arvesse nende eripära või tekib raskusi toote tutvustamisel teatud turgudele; keerukad suhtlemised esinejate vahel; väljendunud autoritaarne juhtimisstiil; juhtide ülekoormus. koordineerimisraskused; töötajate motivatsioonipuudus lõppeesmärgi mittemõistmise tõttu. |
II. Kauba korraldus | |
Iga toote täielik turustamine Võimalus uurida iga toote spetsiifilisi vajadusi ja peamisi tarbijaid, konkreetse tootega tegeleval juhil on võimalus koordineerida selle toote erinevaid turunduskulusid; juht suudab kiiresti reageerida turu nõudmistele; Juhi täielik teadlikkus muudab võimekate töötajate tuvastamise lihtsamaks, kuna nad on kaasatud kõikidesse operatiivse turundustegevuse valdkondadesse. määrata selgelt vastutus üksikute toodete turutegevuse eest | Ühe töötaja lai vastutusala, mis raskendab kvalifikatsiooni tõstmist Tooteorganisatsiooni kattuvate (funktsionaalses mõttes) jaotuste olemasolu nõuab sageli oodatust suuremaid kulutusi (esialgu määratakse juhid vastutama põhitoote eest, aga , peagi ilmuvad ettevõtte struktuuri vähem tähtsa toote eest vastutavad juhid, millest igaühel on oma assistendid). Liigne keskendumine tootele võib tähelepanu juhtida praeguselt turuolukorralt. liigne valivus lühiajalise finantstulemuste suhtes. |
III. Turukorraldus | |
Parem teenuste koordineerimine turule sisenemisel Turule sisenemiseks tervikliku programmi väljatöötamise võimalus Usaldusväärsem turuprognoos selle eripära arvestades | Keeruline struktuur Osakondade madal spetsialiseerumisaste Funktsioonide dubleerimine Kehv teadmine tootevalikust Paindlikkuse puudumine |
IV. Kaubaturu korraldus | |
Parem töökorraldus turule sisenemisel Turule sisenemise tervikliku programmi väljatöötamise võimalus Usaldusväärsem turuprognoos, arvestades selle eripära Piisavalt täielik teadmine tootest | Teenuse ülalpidamise kõrgeim hind Konflikti võimalus erinevate teenuste sama turu probleemide mitmetähenduslikul lahendamisel (turundustulemuste ristumiskoht) |
Kontrolli teoorias määratakse kindlaks organisatsiooniline struktuur abstraktse kategooriana iseloomustatud kolm sellist parameetrit: keerukusaste, formaliseerituse aste ja tsentraliseerituse aste. Keerukuse all mõistab, kui palju eripära organisatsioonil on. Mida sügavam on tööjaotus, mida rohkem vertikaalseid tasandeid juhtimishierarhias, mida rohkem struktuurseid jaotusi, seda keerulisem on inimeste tegevust organisatsioonis koordineerida. Väljatöötatud reeglite ja protseduuride maht, millest organisatsioon juhib oma töötajate käitumist, on formaliseerimine. Mida rohkem reegleid ja määrusi, mis määratlevad, mida organisatsiooni töötajad tohivad ja mida mitte, seda formaliseeritum on organisatsiooni struktuur. Tsentraliseerimine määrab koha, kuhu otsustusõigus koondub. Kui kõik otsused (või enamuse) langetavad tippjuhid, siis on organisatsioon tsentraliseeritud. Detsentraliseerimine tähendab, et otsustusõigus läheb üle (delegeeritakse). kõrgemad tasemed kontrolli madalamatele.
Organisatsiooni funktsioonide elluviimise protsessis juhtimisülesanne on anda kõigile organisatsiooni komponentidele selline vorm ja need omavahel “liita”, et ettevõte esindaks ühtset tervikut ja toimiks võimalikult tõhusalt. Seetõttu on igas ettevõttes selle alluvus komponendid, juhtimistasandid, selge võimu, õiguste ja kohustuste jaotus.
Ettevõtte põhitasandite ja allüksuste struktuursete suhete, nende alluvuse kujutamiseks praktikas kasutatakse neid organisatsiooni juhtimisstruktuuri diagrammid. Need diagrammid on vaid juhtimissüsteemi "skelett", kuna need ei paljasta osakondade ja ametnike funktsioonide, õiguste ja kohustuste koosseisu ega sisu.
Äripraktikas saab seda kasutada mitut tüüpi organisatsioonilisi struktuure sõltuvalt ettevõtte (ettevõtte) tegevuse ulatusest, tootmisest ja tehnoloogilistest omadustest, strateegilistest ja hetkeeesmärkidest.
1. Lineaarne organisatsiooni juhtimisstruktuur - See on struktuur, mille elementide vahel on ainult ühe kanaliga suhtlemine(Joonis 2.2, A). Sellise organisatsioonilise juhtimisstruktuuri juures on igal alluval ainult üks juht, kes täidab vastavas struktuuriüksuses kõiki haldus- ja erifunktsioone. Kasu Lineaarse tüübijuhtimise organisatsiooniline struktuur on: suhete selgus, üheselt mõistetavad käsud, juhtimisotsuste ettevalmistamise ja elluviimise tõhusus, usaldusväärne kontroll. Kuid juht peab olema kõrgelt kvalifitseeritud generalist, kes on suuteline lahendama oma alluvate üksuste (üksuste) tegevuse kõiki strateegilisi ja jooksvaid küsimusi.
Organisatsiooniprotsess on ettevõtte organisatsioonilise struktuuri loomise protsess.
Organisatsiooniprotsess koosneb järgmistest etappidest:
- organisatsiooni jagamine osakondadeks vastavalt strateegiatele;
- võimusuhted.
Delegatsioon on ülesannete ja volituste üleandmine isikule, kes võtab vastutuse nende täitmise eest. Kui juht pole ülesannet delegeerinud, siis peab ta selle ise täitma (M.P. Follett). Kui ettevõte kasvab, ei pruugi ettevõtja delegeerimisega hakkama saada.
Vastutus— kohustus täita olemasolevaid ülesandeid ja vastutada nende rahuldava lahendamise eest. Vastutust ei saa delegeerida. Juhtide kõrgete palkade põhjuseks on vastutuse suurus.
Asutus- piiratud õigus kasutada organisatsiooni ressursse ja suunata oma töötajate jõupingutusi teatud ülesannete täitmiseks. Volitus on delegeeritud positsioonile, mitte üksikisikule. Autoriteedi piirid on piirangud.
on tõeline tegutsemisvõime. Kui võim on see, mida saab tegelikult teha, siis autoriteet on selleks õigus.
Liini- ja personalivolitused
Lineaarne volitus antakse ülemuselt otse üle alluvale ja seejärel teisele alluvale. Luuakse juhtimistasandite hierarhia, mis moodustab selle astmelise olemuse, s.o. skalaarahel.
Personali volitused on nõuandev, isiklik aparaat (presidendi administratsioon, sekretariaat). Peakorteris ei ole allapoole suunatud käsuliini. Suur võim ja võim on koondunud peakorterisse.
Organisatsioonide ehitamine
Juht annab üle oma õigused ja volitused. Struktuuri arendamine toimub tavaliselt ülalt alla.
Organisatsiooni kavandamise etapid:- jagada organisatsioon horisontaalselt laiadeks plokkideks;
- kehtestada ametikohtade jõudude tasakaal;
- määratleda töökohustused.
Juhtimisstruktuuri konstrueerimise näiteks on M. Weberi järgi organisatsiooni bürokraatlik mudel.
Ettevõtte organisatsiooniline struktuur
Ettevõtte kohanemisvõimet väliskeskkonna muutustega mõjutab see, kuidas ettevõte on organiseeritud ja kuidas on üles ehitatud juhtimisstruktuur. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on sidemete (struktuurijaotuste) ja nendevaheliste seoste kogum.
Organisatsioonistruktuuri valik sõltub sellistest teguritest nagu:- ettevõtte organisatsiooniline ja õiguslik vorm;
- tegevusala (toodete liik, nende valik ja valik);
- ettevõtte ulatus (tootmismaht, töötajate arv);
- turud, kuhu ettevõte siseneb majandustegevuse käigus;
- kasutatud tehnoloogiad;
- info liikumised ettevõtte sees ja väljaspool;
- suhtelise ressursi määr jne.
- organisatsioonid ;
- organisatsiooni osakonnad;
- inimestega organisatsioonid.
Olulist rolli mängib siin organisatsiooni struktuur, mille kaudu ja mille kaudu see suhtlus toimub. Ettevõtte struktuur- see on selle sisemiste linkide ja osakondade koosseis ja suhe.
Organisatsiooni juhtimisstruktuurid
Erinevaid organisatsioone iseloomustavad erinevat tüüpi juhtimisstruktuurid. Siiski on tavaliselt mitut universaalset tüüpi organisatsiooni juhtimisstruktuure, nagu lineaarne, line-staff, funktsionaalne, line-funktsionaalne, maatriks. Mõnikord ühe ettevõtte sees (tavaliselt on see suur äri) toimub eraldi üksuste eraldamine, nn osakonnajaotus. Siis on loodud struktuur jagatud. Tuleb meeles pidada, et juhtimisstruktuuri valik sõltub organisatsiooni strateegilistest plaanidest.
Organisatsiooniline struktuur reguleerib:- ülesannete jaotus osakondadeks ja osakondadeks;
- nende pädevus teatud probleemide lahendamisel;
- nende elementide üldine koostoime.
Seega luuakse ettevõte hierarhilise struktuurina.
Ratsionaalse organisatsiooni põhiseadused:- ülesannete organiseerimine protsessi olulisemate punktide järgi;
- juhtimisülesannete kooskõlla viimine pädevuse ja vastutuse põhimõtetega, „lahendusvälja“ ja kättesaadava info koordineerimine, kompetentsuse oskus funktsionaalsed üksused võtta endale uusi ülesandeid);
- kohustuslik vastutuse jaotus (mitte valdkonna, vaid “protsessi” eest);
- lühikesed juhtimisteed;
- stabiilsuse ja paindlikkuse tasakaal;
- eesmärgipärase eneseorganiseerumise ja -tegevuse võime;
- tsükliliselt korduvate toimingute stabiilsuse soovitavus.
Lineaarne struktuur
Vaatleme lineaarset organisatsioonilist struktuuri. Seda iseloomustab vertikaal: tippjuht - otsejuht (divisjonid) - esinejad. Seal on ainult vertikaalsed ühendused. Lihtsates organisatsioonides ei ole eraldi funktsionaalseid üksusi. See struktuur on ehitatud ilma funktsioonide esiletõstmiseta.
Lineaarne juhtimisstruktuurEelised: lihtsus, ülesannete ja sooritajate spetsiifilisus.
Puudused: kõrged nõuded juhtide kvalifikatsioonile ja suur töökoormus juhtidele. Lineaarne struktuur on kasutatav ja efektiivne lihtsa tehnoloogia ja minimaalse spetsialiseerumisega väikeettevõtetes.
Line-personali organisatsiooniline struktuur
Kui sa kasvad ettevõtetel on reeglina lineaarne struktuur muudeti liinipersonaliks. See on sarnane eelmisele, kuid juhtimine on koondunud peakorterisse. Ilmub grupp töölisi, kes ei anna esinejatele otseselt korraldusi, vaid teevad konsultatsioonitööd ja valmistavad ette juhtimisotsuseid.
Liinipersonali juhtimisstruktuurFunktsionaalne organisatsiooniline struktuur
Tootmise edasise keerukuse tõttu tekib vajadus töötajate, sektsioonide, töökodade osakondade jne spetsialiseerumise järele, moodustatakse funktsionaalne juhtimisstruktuur. Tööd jaotatakse vastavalt funktsioonidele.
Funktsionaalse struktuuriga on organisatsioon jagatud elementideks, millest igaühel on spetsiifiline funktsioon, ülesanded. See on tüüpiline väikese nomenklatuuri ja stabiilsete välistingimustega organisatsioonidele. Siin on vertikaal: juht - funktsionaalsed juhid (tootmine, turundus, finants) - esinejad. Seal on vertikaalsed ja tasanditevahelised ühendused. Puudus: juhi funktsioonid on hägused.
Funktsionaalne juhtimisstruktuurEelised: spetsialiseerumise süvendamine, juhtimisotsuste kvaliteedi tõstmine; võime juhtida mitmeotstarbelisi ja multidistsiplinaarseid tegevusi.
Puudused: paindlikkuse puudumine; funktsionaalsete osakondade tegevuse halb koordineerimine; juhtimisotsuste tegemise madal kiirus; funktsionaalsete juhtide vastutuse puudumine ettevõtte lõpptulemuse eest.
Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur
Lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuriga on põhiühendused lineaarsed, täiendavad funktsionaalsed.
Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuurDivisjoniline organisatsiooniline struktuur
Suurtes ettevõtetes kasutatakse funktsionaalsete juhtimisstruktuuride puuduste kõrvaldamiseks nn divisjoni juhtimisstruktuuri. Kohustusi ei jaotata mitte funktsioonide, vaid toodete või piirkondade kaupa. Osakonnad omakorda loovad oma üksused tarnimiseks, tootmiseks, müügiks jne. Sel juhul tekivad eeldused tippjuhtide vabastamiseks jooksvate probleemide lahendamisest. Detsentraliseeritud juhtimissüsteem tagab kõrge efektiivsuse üksikutes osakondades.
Puudused: juhtpersonali suurenenud kulud; infoühenduste keerukus.
Osakondade juhtimisstruktuur on üles ehitatud allüksuste või osakondade jaotamise alusel. Seda tüüpi kasutab praegu enamik organisatsioone, eriti suurkorporatsioonid, kuna tegevustest ei saa pigistada suur ettevõte 3-4 põhiosakonda, nagu funktsionaalses struktuuris. Pikk käsuahel võib aga viia kontrollimatuseni. Seda luuakse ka suurkorporatsioonides.
Osakonna juhtimisstruktuur Jaotusi saab eristada mitme tunnuse järgi, mis moodustavad samanimelised struktuurid, nimelt:- toidupoed.Osakonnad luuakse toote tüübi järgi. Iseloomustab polütsentrilisus. Sellised struktuurid on loodud General Motorsis, General Foodsis ja osaliselt ka Russian Aluminiumis. Selle toote tootmise ja turustamise volitused antakse üle ühele juhile. Puuduseks on funktsioonide dubleerimine. See struktuur on tõhus uut tüüpi toodete väljatöötamiseks. Seal on vertikaalsed ja horisontaalsed ühendused;
- piirkondlik struktuur. Osakonnad luuakse ettevõtte allüksuste asukohta. Eelkõige siis, kui ettevõttel on Rahvusvaheline tegevus. Näiteks Coca-Cola, Sberbank. Tõhus turupiirkondade geograafiliseks laiendamiseks;
- kliendile orienteeritud organisatsiooniline struktuur. Konkreetsete tarbijarühmade ümber moodustatakse jaotused. Näiteks kommertspangad, instituudid (täiendõpe, teine kõrgharidus). Tõhus nõudluse rahuldamisel.
Maatriksorganisatsiooni struktuur
Seoses vajadusega kiirendada toodete uuendamise tempot, tekkisid programmipõhised juhtimisstruktuurid, mida nimetatakse maatriksstruktuurideks. Maatriksstruktuuride olemus seisneb selles, et olemasolevatesse struktuuridesse luuakse ajutised töörühmad, samas kui teiste osakondade ressursid ja töötajad viiakse topeltalluvuses üle rühmajuhile.
Maatriksjuhtimisstruktuuriga moodustatakse sihtprojektide ja programmide elluviimiseks projektirühmad (ajutised). Need rühmad satuvad kahekordsesse alluvusse ja luuakse ajutiselt. Sellega saavutatakse paindlikkus personali jaotamisel ja projektide tõhus elluviimine. Puudused: struktuuri keerukus, konfliktide esinemine. Näited hõlmavad lennundusettevõtteid ja telekommunikatsiooniettevõtteid, mis viivad ellu suuri projekte klientidele.
Maatriksi juhtimisstruktuurEelised: paindlikkus, innovatsiooni kiirendamine, projektijuhi isiklik vastutus töötulemuste eest.
Puudused: topeltalluvuse olemasolu, topeltalluvusest tulenevad konfliktid, infoühenduste keerukus.
Ettevõte või seda peetakse inimestevaheliste suhete eriliseks süsteemiks nende ühistegevuse käigus. Korporatsioonid nagu sotsiaalne tüüp organisatsioonid on piiratud juurdepääsuga, maksimaalse tsentraliseerituse, autoritaarse juhtimisega suletud inimrühmad, kes vastandavad end teistele sotsiaalsetele kogukondadele oma kitsaste korporatiivsete huvide alusel. Tänu ressursside ja ennekõike inimressursside koondamisele esindab korporatsioon kui inimeste ühistegevuse korraldamise vorm ja annab võimaluse ühe või teise olemasoluks ja taastootmiseks. sotsiaalne rühm. Inimeste ühinemine korporatsioonideks toimub aga nende jagunemise kaudu sotsiaalsete, ametialaste, kastide ja muude kriteeriumide järgi.