Seitse tõhusat strateegiat eesmärkide saavutamiseks. Eesmärkide saavutamise strateegiad
Strateegilised eesmärgid on peamiste juhiste süsteem ettevõtte pikaajaliseks arenguks, mille kohaselt töötatakse välja finantsstrateegia ja kujundatakse poliitika finantstegevuse põhiaspektide kohta.
Strateegilised eesmärgid – definitsioonid sisse üldine vaade milliseks organisatsioon tahab saada tulevikus; seostuvad rohkem organisatsiooni kui terviku kui selle konkreetsete harude ja allüksustega.
Strateegilisi eesmärke nimetatakse sageli formaalseteks eesmärkideks, kuna need määratlevad kavatsused, mida organisatsioon soovib tulevikus saavutada.
Ettevõtte finantstegevuse peamine strateegiline eesmärk on turuväärtuse maksimeerimine. Selle tegevuse strateegilisteks eesmärkideks võivad olla ka: omakapitali kasvutempo suurendamine; kapitalistruktuuri optimeerimine vastuvõetava riskitaseme seisukohast; finantstasakaalu saavutamine ja hoidmine; omakapitali tootluse suurendamine ja muud.
Strateegiliste eesmärkide saavutamise indikaatorid: turuosa, ettevõtte kapitalisatsioon, kasvumäärad.
67. Tasakaalustatud näitajate kontseptsioon ja peamised tulemusnäitajad KPI
Balanced Scorecard ehk BSC - strateegiliste eesmärkide ülekandmise ja dekomponeerimise kontseptsioon operatiivtegevuse planeerimiseks ja nende saavutamise jälgimiseks, mehhanism strateegiliste plaanide ja otsuste sidumiseks igapäevaste ülesannetega, viis suunata kogu ettevõtte tegevust nende saavutamiseks.
BSC kontseptsioon toetab strateegia strateegilist planeerimist, elluviimist ja edasist kohandamist, ühendades ettevõtte kõigi osakondade jõupingutused.
Strateegiline kaart ja BSC määratlevad tingimata osakondade ja töötajate vastutuse eesmärkide ja näitajate saavutamise eest.
BSC metoodika võimaldab viia strateegia üle ettevõtte operatiivtegevuse tasemele. Õige rakendus metoodika võimaldab lahendada järgmisi probleeme: 1. Strateegiliste eesmärkide konkreetsete parameetrite kehtestamine: strateegilised näitajad koos nende arvväärtustega - KPI (peamised tulemusnäitajad), eesmärkide vahelised põhjus-tagajärg seosed, strateegiliste näitajate vahelised seosed, tähtajad strateegiliste eesmärkide saavutamiseks; 2. Vastutuse jaotus strateegiliste eesmärkide saavutamise eest ettevõtte ametnike vahel; 3.
BSC arendamine algab strateegilise kaardi loomisest. Strateegiline kaart kajastab põhjus-tagajärg seoseid eesmärgitulemuse saavutamiseks vajalike olulisemate ülesannete vahel. Sihttulemus määratakse mitmest vaatenurgast: rahandus, kliendid, äriprotsessid, personaliarendus. Iga strateegilisel kaardil sisalduva ülesande jaoks määratakse kindlaks oma põhinäitajad, mis mõõdavad selle ülesande lahendamise tõhusust.
BSC-l on mitmeid eeliseid: - annab ettevõtte juhtkonnale täieliku ülevaate äritegevusest; - võimaldab ennetada kriitiliste olukordade tekkimist; - hõlbustab suhtlemist kõigil organisatsiooni tasanditel ja annab kõigile osalejatele arusaama strateegilistest eesmärkidest tootmisprotsess; - annab strateegilist tagasisidet ja koolitust; - aitab muuta tohutul hulgal erinevatest andmetest saadud andmeid infosüsteemid ettevõtetele arusaadavat teavet.
BSC miinused: 1) BSC-d ei saa kohandada ühegi tingimusega. 2) Ettevõtte äristrateegia elluviimisel ja BSC väljatöötamisel tuleb jälgida ettevõtte infoturvet ja andmete konfidentsiaalsust. See on tingitud asjaolust, et selleks, et töötajad saaksid aru ettevõtte strateegiast, kõigist ettevõtte näitajatest ja sisemisest motivatsioonist, tuleks neile avalikustada kõik ettevõtte töömehhanismid. Sel juhul on oht teabelekkeks.
Peamised tulemusnäitajad Peamised jõudlusnäitajad, KPI-d) - üksuse (ettevõtte) tulemusnäitajad, mis aitavad organisatsioonil saavutada strateegilisi ja taktikalisi eesmärke. Põhiliste tulemusnäitajate kasutamine annab organisatsioonile võimaluse hinnata oma tervist ja aidata hinnata oma strateegia elluviimist.
Tüüpilisele juhtimistasandi kaardile kaasamise kaalumisel töötatakse tavaliselt välja ettevõtte visioon ja indikaatoreid kontrollitakse iga järgmise kriteeriumi alusel, prioriteedi kahanevas järjekorras: indikaator peegeldab võtmeaspekt majanduslik tegevus ettevõtted; indikaator mängib olulist rolli juhtimisotsuste tegemisel; indikaator on "juhitav"; indikaatoril on potentsiaalne stabiilne põhjus-tagajärg seos teiste näitajatega; indikaatorit on lihtne arvutada ja koguda esmast aruandlusinfot; näitaja on majanduslikult mõttekas, kui konsolideeritakse kõrgemal vastutustasemel.
Strateegia on kohustus tegutseda teatud viisil: ühel ja mitte teisel viisil. Organisatsiooni strateegia on juhend, kuidas viia organisatsioon praegusest asukohast sinna, kus ta soovib (või vajab) olla; see on vahend soovitud eesmärkide saavutamiseks. Strateegiaprotsess ei lõpe kohese tegevusega. Kui räägime arengustrateegiatest, siis see protsess lõppeb üldiste suundade kehtestamisega, mida mööda liikumine tagab organisatsiooni kasvu ja positsiooni tugevnemise. Nende valdkondade üksikasjalik väljatöötamine toimub konkreetsete tegevuste plaanides, mis on välja töötatud nii organisatsiooni kui terviku tasandil kui ka üksikute funktsionaalsete valdkondade (tootmine, tarnimine, müük jne) tasandil.
Tabelis 7.1 esitab strateegiate klassifikatsiooni, mis põhineb erinevatel klassifitseerimiskriteeriumidel. Klassifikatsioon sisaldab strateegiatüüpe, mida saab strateegilisse plaani väljatöötamise käigus kaasata. Vaadeldavaid strateegiaid kasutatakse nii kodu- kui välisturgudel tegutsedes.
Tabel 7.1
Strateegiate klassifikatsioon
Klassifitseerimismärk |
Strateegia tüüp |
Turule ja tootele orienteerituse juhised (majanduslanguses olevatele ettevõtetele) |
"Korjamine" |
Vähendatud turuosa |
|
Tootevaliku vähendamine |
|
Ettevõtlus lakkab |
|
Konkurentsieelise saavutamine (vt 5. peatükk) |
Kulude juhtimine |
Keskenduge kuludele |
|
Diferentsiaalse eelise saamine |
|
Keskendunud! eristamist |
|
Organisatsioonilis-majanduslik- |
Liitude loomine |
Eneseareng |
|
Vertikaalne integreerimine (edasi, tagurpidi, täis) |
|
Horisontaalne integratsioon |
|
Imendumine |
|
Koht võistlusel |
|
Jälitaja |
|
Jälgija |
|
Asub turunišis |
|
Reageerimine turu võimalustele |
|
Varajane jälgija |
|
Hilisemad järgijad |
|
Võrreldes konkurentidega |
Ründav (rünnatav): frontaalne, “geriljarünnak” jne. |
Vastulöök |
|
Ennetav streik |
|
Kaitsev |
|
Imitatsioonid |
|
Taganeb |
|
Hinna kvaliteet |
Premium |
Tarbijale väga väärtuslik |
|
Tarbijale äärmiselt väärtuslik |
|
Hind ületab kvaliteeti |
Allikas: Põhineb käesoleva peatüki viidete loetelus toodud allikate ülevaatel.
Tabelis on mitu strateegiat. 7.1 kirjeldatakse punktis 7.2. Allpool käsitletakse ainult selgitamist nõudvaid strateegiaid.
Ettevõtte strateegia kirjeldab üldised juhised organisatsiooni arendamine. See pakub meetmeid parandamiseks üldised näitajad organisatsiooni tegevused, selle arendamise prioriteetide loomine ja nende investeeringute toetamine, sünergilise efekti saavutamine läbi organisatsiooni üksikute struktuuriüksuste tegevuse koordineerimise. Sellel tasemel on strateegilised otsused kõige keerulisemad.
Üksikute äriliinide (SHE) tasandil töötatakse välja strateegia teatud tüüpi äritegevuse pikaajaliste konkurentsieeliste tagamiseks (äristrateegia), mis näitab, kuidas seda tüüpi äritegevus need eelised saavutab. See strateegia peab käsitlema ka väljakutseid, mis on seotud strateegiliste algatuste ühendamisega funktsionaalsete osakondade vahel.
Ühe liiniga ettevõtete puhul on ettevõtte strateegia sama, mis äristrateegia. Üksikute divisjonide tasandil saab lisaks üldiste ettevõtte- ja äristrateegiate elluviimisele välja töötada nende divisjonide arengustrateegiad.
Funktsionaalsed strateegiad on strateegiad, mis luuakse funktsionaalsed osakonnad ja ettevõtteteenused, mis põhinevad ettevõtte ja äristrateegial. See on turundusstrateegia, finantsstrateegia, tootmisstrateegia jne. Funktsionaalne strateegia ei pruugi olla sama, mis üksikute osakondade strateegiad. Näiteks turundusstrateegiat saab välja töötada ja ellu viia mitte ainult turundusosakonnas, vaid ka organisatsiooni teistes osakondades (müük, tootmine, R&D jne).
Ründav (ründe)strateegia on konkurentsistrateegia, mida turukandidaat kasutab turgude võitluses. Rünnakustrateegiaid on viit tüüpi. Frontaalrünnakut iseloomustavad aktiivsed tegevused konkurendi positsioonis, katsed teda ületada oma tegevuse tugevamates külgedes (tooted, reklaam, hinnad jne). Selle rakendamiseks peab organisatsioonil olema rohkem ressursse kui konkurendil ja ta peab suutma läbi viia pikaajalisi "lahinguoperatsioone". Külgne rünnak on suunatud konkurentide tegevuse nõrkadele kohtadele; koondab jõupingutused eeliste saamiseks nendes nõrkades kohtades; sageli konkurentide jaoks ootamatult. Piiritusrünnak hõlmab rünnakut kõikidest suundadest, mis vastavalt sunnib võistlejat hoidma kaitset igas suunas; kohaldatakse siis, kui turupakkuja loodab (ja tal on võimalus). lühiajaline murda konkurendi vastupanutahe. Üks võimalustest on toote modifikatsioonide arvu märkimisväärne (suurusjärgu võrra või rohkem) laiendamine koos hinnavahemiku samaaegse järsu laienemisega. Möödasõidurünnak on teatud tüüpi rünnak, mida rakendatakse reeglina ühes järgmistest tüüpidest: tootmise mitmekesistamine, uute geograafiliste turgude arendamine, uue tehnoloogiahüppe rakendamine. Olles saavutanud eeliseid “lihtsamatel” turgudel, rünnatakse konkurendi põhitegevusalasid. “Sissi” rünnak koosneb väikestest perioodilistest rünnakutest, mille eesmärk on konkurendi demoraliseerimine ja temas ebakindlustunde tekitamine (valikuline hinnaalandus ja toote intensiivne reklaamimine, nõrkade vahendite kasutamine). juriidiline punkt vaade kohtadele võistleja tegevuses). Seda strateegiat kasutavad tavaliselt väikesed ettevõtted suuremate konkurentide vastu. Seega annab ettevõte konkurentidele justkui hoiatuse oma majandusliku tugevuse eest, et viimastel ei tekiks soovi tema positsioone rünnata. Sellised tegevused võivad julgustada konkurente sõlmima asjakohaseid kokkuleppeid (kaubandustegevuse koordineerimine, müügiturgude jagamine ja muud kompromissid). Pidevad “geriljaaktsioonid” on aga kallis rõõm, mida pealegi tuleb võitmiseks toetada massiivsemate ründetegevustega.
Kaitsestrateegia on turuliidri poolt valitud strateegia, et kaitsta oma äritegevust pidevalt konkurentide pealetungimise eest, raskendada uute konkurentide turuletulekut ning takistada liidrikoha taotlejatel oma positsiooni tugevdamast. Eristatakse järgmisi kaitsestrateegiate tüüpe: positsiooniline kaitse, mobiilne kaitse, survekaitse, proaktiivne kaitse, küljekaitse ja kaitse vasturünnakuga.
Positsioonikaitse- turuliidri kaitsestrateegia, mille eesmärk on säilitada organisatsiooni konkurentsis saavutatud positsioone, näiteks säilitada suur turuosa, tootebränd, säilitada kontroll turustuskanalite üle. Kuid puhtal kujul annab see strateegia harva positiivseid tulemusi, kuna eelmistele saavutustele keskendumine ei ole alati edu võti. Sellepärast parim meetod Kaitse on, nagu me teame, ründav, antud juhul uute toodete väljalaskmine.
Mobiilne kaitse- turuliidri kaitsestrateegia oma tegevuse laiendamiseks uutele turgudele, et luua hüppelaud tulevaste kaitse- või ründavate tegevuste jaoks nendel turgudel. Turu laiendamiseks võib organisatsioon nihutada oma tegevuse fookuse praeguselt tootelt tarbijate põhivajaduste täielikumale mõistmisele, mõjutades kogu organisatsiooni tehnoloogiliste ja muude võimaluste valikut. Liidri märkimisväärse potentsiaali tõttu muudab see konkurentide rünnakud vähetõotavaks.
Kahanev kaitse - turuliidri kaitsestrateegia, mis põhineb nõrgestatud turusegmentide “loovutamisel” konkurentidele, koondades samal ajal ressursse olulisematele ja tugevamatele segmentidele; võimaldab säästa ressursse ja otstarbekalt kasutada turundustegevuseks eraldatud vahendeid.
Ennetav kaitse - turuliidri kaitsestrateegia, mis põhineb viimase proaktiivsel tegevusel, mis muudab konkurentide potentsiaalse rünnaku võimatuks või nõrgestab seda oluliselt. Näiteks aimates turule uue konkurendi tekkimist, saate oma toodete hinda alandada.
Külje kaitse - turuliidri kaitsestrateegia, mille eesmärk on kaitsta organisatsiooni positsiooni kõige haavatavamaid punkte turul, kuhu konkurendid saavad kõigepealt oma rünnakud suunata.
Kaitse koos vasturünnakuga- turuliidri poolt kasutatav kaitsestrateegia, kui ennetav ja külgne kaitse ebaõnnestub soovitud efekti. Sellist kaitset teostades saab juht pöörata piisavalt tähelepanu ründava konkurendi nõrkade külgede uurimisele ja seejärel kindlasti "löögi anda", näiteks vastandades oma toodete usaldusväärsust reklaamis konkurendi uute toodete puudustele. .
Vastumeetmete strateegia on konkurentsistrateegia, mis seisneb konkurentide teavitamises, et nende tegevus ei jää vastuseta, s.t. organisatsioon on valmis oma kaitsma konkurentsieelis. Rünnaku tõrjumiseks valmisolek ja konkurentidele vastumeetmete võtmise võimalusest teavitamine võib ründajate õhinat jahutada, kuna ründava tegevuse tulemus võib olla null või negatiivne.
Imitatsioonistrateegia – Hilisemate kasutuselevõtjate kasutatav strateegia, mille puhul tehakse edukate toodete odavamaid imitatsioone, mis põhinevad näiteks lihtsustatud kujundusel või täiustatud tootmistehnoloogiate kasutamisel. Näiteks võib tuua geneeriliste ravimite vabastamise, mis kopeerivad originaalravimi omadusi pärast selle tootjatele väljastatud patendi kehtivusaja lõppemist. Hoides kokku kulusid eelkõige ravimiarendusele, müüakse geneerilised ravimid oluliselt madalamate hindadega, suurendades seeläbi konkurentsivõimet.
Judostrateegia – vältides otsest vastasseisu, keskendudes selle asemel kiirusele, väledusele ja loov mõtlemine, kasutades konkurentide tugevaid külgi nende vastu. See strateegia võib olla oma olemuselt nii ründav kui ka kaitsev.
Alliansside loomise strateegia valik on tingitud suurenenud konkurentsist ja teadlikkusest, et sellistes tingimustes on järjest raskem üksi ellu jääda. Alliansi strateegia annab konkurentsieelised läbi:
- tootmis- ja turundustegevuse kulude jagamine;
- riskijaotus;
- tehnilise ja turu oskusteabe omandamine ning nende optimaalne kombineerimine;
- rahvusvaheliste turgude loomine, meelitades ligi oma turge hästi tundvaid välisettevõtteid;
- kasulike tootmis- ja muude standardite väljatöötamine;
- suurenev mõju võimustruktuuridele.
Iseseisva arengu strateegia hõlmab organisatsiooni tegevussuundade valimist ainult tema enda ressursivõimaluste põhjal, ilma liite loomata.
Vertikaalse integratsiooni strateegia sisaldab selle strateegia kahte alatüüpi: ülespoole ja allapoole suunatud integratsiooniprotsesse. Ülespoole integratsiooni strateegia (pööratud vertikaalne integreerimine) hõlmab ühtse koordineeritud ärisüsteemi loomist alates tooraine, materjalide, komponentide vastuvõtmisest kuni tootmisprotsessi läbiviimiseni lõpptoote vabastamiseks. Allapoole integreerimise strateegia (otsese integratsiooni strateegia) hõlmab loomist ühtne süsteem lõpptoote valmistamisest kuni selle tarbijatele müügini. Kui ettevõte kasutab neid kahte vertikaalse integratsiooni strateegia alatüüpi samaaegselt, siis nimetatakse seda vertikaalselt integreeritud ettevõtteks. Näiteks naftafirmad kasutavad kaevust bensiinijaama strateegiat.
Neid strateegiaid saab ellu viia vajalike ettevõtete ühendamise või valdusfirmade loomise või mõne muu organisatsioonilise ja finantsmeetodi abil.
Välismaiste ettevõtete praktika näitab, et sageli võib domineerimine tarnijate üle või kontroll jaotusvõrgu üle olla äriedu määravaks teguriks järgmistel põhjustel:
- kulude vähendamine tooraine, materjalide, komponentide ostmisel ja valmistoodete müügi kulud;
- juurdepääsu saamine odavatele tooraineallikatele ja uutele turgudele;
- oskust toetada juhtimisstrateegiat, tagades kontrolli müügi üle;
- müügi- või ostuvõrgu enda kasumlikkus.
Vertikaalselt integreeritud ettevõtete puhaskasum müügiühiku kohta (1650 USA ettevõttes) oli 12%, samas kui integreerimata ettevõtete puhul oli see 8%.
Organisatsioon võib valida ühinemis- ja ülevõtmisstrateegia järgmiste strateegiate kasutamise eeliste tõttu:
- parimad võimalused arendamiseks;
- sünergilise efekti, sh finantssünergia saavutamine;
- suured mitmekesistamise võimalused;
- positsioonide tugevdamine konkurentsis;
- muud motiivid (maksumaksete optimeerimine, paremad võimalused teadus- ja arendustegevuseks, parem juhtimine jne).
Seda tüüpi strateegia rakendamise näide on Venemaa kondiitritööstuse ajalooliste liidrite (Red October, Rot Front, Babaevsky) ühinemine Ühinenud Kondiitrite holdinguga 2002. aastal. Selle strateegia valikust on saanud tõhus vahend tõkestada rahvusvaheliste korporatsioonide (TNC) laienemist Venemaa turule.
Horisontaalse integratsiooni strateegia hõlmab sama tööstusharu organisatsioonide jõupingutuste ühendamist, mis tegelevad sarnase innovatsioonitegevusega, ainult teatud ühistööplaanide koostamise alusel, muutmata üksikute organisatsioonide omandiõigust. Selline integratsioon võib puudutada sama tüüpi innovatsioonitegevusega tegelevaid subjekte (kas uuenduste arendamine või assimilatsioon või levitamine).
Teerajaja strateegia tähendab eesmärgi seadmist ja elluviimist saada esimeseks, innovatsiooni poolest juhtivaks ettevõtteks teatud turusegmendis ja (või) teatud piirkonnas.
Varajase kasutuselevõtu strateegia on iseloomulik "varajase enamuse" ettevõtetele. Selle strateegia järgimise eesmärk on vältida suuri riske ja saavutada stabiilset kasumit. Need ettevõtted ootavad pioneerstrateegia kasutamise tulemusi teiste ettevõtete poolt.
Hilise kasutuselevõtu strateegiat iseloomustab asjaolu, et ettevõtted kasutavad teiste ettevõtete turule toodud uuendusi (toode, tehnoloogia, juhtimine), mis on end juba küllaltki suures mahus tõestanud. Samal ajal võib sõltuvalt teiste ettevõtete saadud tulemustest teha mõningaid parandusi.
Tabelis Joonisel 7.2 on toodud üheksa võimalikku hinna ja kvaliteedi strateegiat. Kui turuliider järgib premium-strateegiat - müüb kvaliteetset toodet kõrge hinnaga (lahter 1), siis saab uustulnuk organisatsioon luua kvaliteetse toote ja määrata sellele keskmise hinna (lahter 2), luua keskmise kvaliteediga toode ja müüa seda keskmise hinnaga (lahter 5) jne. Algaja peab iga strateegia puhul arvestama turu suurust ja kasvutempot ning konkurentide reaktsiooni.
Tabel 7.2
Strateegiad "hind - kvaliteet"
Eelpool käsitletud strateegiate valikut mõjutab tugevalt organisatsiooni koht konkurentsis ja turuvõimalustele reageerimise kiirus.
Ettevõtte ärikultuur peaks sisaldama korralik korraldus ja ettevõtte eesmärkide tõhusat saavutamist. See on vajalik arengusuuna määramiseks ja ettevõtte strateegilise plaani elluviimise tagamiseks lähitulevikus.
Sa õpid:
- Millised meetodid on olemas organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
- Milline strateegia teie eesmärkide saavutamiseks on kõige tõhusam.
- Kuidas saavutada oma eesmärke ettevõtte kõrge ettevõttekultuuri abil.
- Kuidas visualiseerimine aitab saavutada ettevõtte eesmärke.
- Kuidas saavutada oma eesmärke kasutades kaizeni praktikat.
Eesmärgid peavad olema selgelt määratletud nii organisatsiooni iga taseme, iga osakonna ja osakonna kui ka iga üksiku töötaja jaoks. Ja mitte ainult praegused, vaid ka pikaajalised. Alles siis on töötajad teadlikud sellest, mida nad teevad ja millise tulemuse nad peaksid saama, ning oskavad anda oma tegevusele eesmärgile lähenemise osas täpsema hinnangu.
Kuidas mõista, et eesmärk on saavutatud?
Tuleb saavutada kindel tulemus. Selle poole peame püüdlema. Kui inimene saavutab eesmärgi, on vaja püstitada uus ülesanne ja täpsustada, milline on oodatav tulemus. Seda lähenemisviisi on siiski soovitatav kasutada mitte ühe või mitme töötaja, vaid kogu organisatsiooni personali puhul.
Strateegilise planeerimise protsessi tsükkel (infograafik)
Peate alustama ettevõtte eesmärgist, mis on sõnastatud kvaliteedipoliitika. Osakondadele ülesannete määramisel peate sellele keskenduma. Ja nende põhjal kujunevad iga sektori eesmärgid, mille saavutamine on konkreetsete tegude abil võimalik. Järgmise etapi puhul on protsess sarnane: madalama taseme ülesanded kujundatakse kõrgema taseme eesmärke arvestades. Madalaim tase on individuaalne töötaja, kelle jaoks määratakse eesmärgid, eesmärgid ja tegevused sel viisil. Iga töötaja individuaalsete eesmärkide sõnastamine ei ole vajalik, meeskonna eesmärgid saab määratleda.
Eesmärkide seadmine nõuab mitme teguri arvessevõtmist:
- eesmärgid peaksid olema optimaalsed, neid pole vaja üle- ega alahinnata;
- Eesmärke peab olema võimalik objektiivselt mõõta ja saada konkreetseid arvväärtusi;
- eesmärkide saavutamise ajakava on vaja selgelt määratleda;
- Peab olema vajadus eesmärkide saavutamiseks, need peavad olema kasulikud.
Eesmärkide seadmisse tuleb kaasata ka töötajad. Kuid nende saavutamise viiside valik on töötaja enda eesõigus. Loomine langeb juhtide õlule vajalikud tingimused eesmärgi saavutamiseks (aeg, personal, vahendid). Tööprotsessi käigus võib vaja minna ka juhtkonna abi (nõu). Lisaks peab see jälgima ülesannete õigeaegset täitmist ja vajadusel eesmärke korrigeerima. Teine juhtide kohustus on eesmärkide võrdlemine erinevad osakonnad konkurentsi ja nendevaheliste vastuolude vältimine.
Juhi ülesanne on jälgida ülesannete täitmist ja tööprotsessi, vajadusel sellesse sekkudes. Õige juhtimise korral on see suurepärane viis personali motiveerimiseks, sest edu saab mõõta ja saavutustulemused on nähtavad. Suhtlemine organisatsiooni sees paraneb – nii isiklike õnnestumiste kui ka kogu üksuse tulemuste osas. Üksikute eesmärkide ja eesmärkide kooskõlastamine organisatsiooni üldiste eesmärkidega muutub reaalseks. Ja kui töötaja näeb, et ta osaleb ühise eesmärgi saavutamises, siis ta ei kinnistu oma huvides. Lisaks mõistab ta paremini teiste tööd.
Näide
2009. aastal võttis ühe organisatsiooni juhtkond kasutusele meetmed planeeritud käibenäitajate saavutamiseks. Eesmärk oli müüa 5 kuuga kaupa 7 miljoni dollari väärtuses. Tegevjuht töötas välja plaani, mille kohaselt oli 20 töötaja järgmise 2 kuu ülesandeks helistada potentsiaalsetele klientidele ja suhelda nendega, kes on juba ettevõttest kaupa ostnud.
Töötajad pidid välja selgitama, kas kliendid kavatsevad oma arvutiparki uuendada või laiendada ning tarkvara osta. Kõne näitas, et kliendid ei ole koostöö vastu. Tehingute hinnanguline väärtus oli üle 22 miljoni dollari.
Potentsiaalsetele ostjatele helistajad kirjutasid kindlasti oma vajadused kirja, kui kliendid ettevõtte toodete vastu vähemalt veidigi huvi tundsid. See teave saadeti osakonnale, mis suhtleb klientidega. Telefonimüügiosakonna töötajad püüdsid iga hinna eest eesseisvaid ülesandeid täita ja see neil ka õnnestus. Kuid nagu hiljem selgus, ulatus müük vaid 2,5 miljoni dollarini.
Mis põhjustas ebaõnnestumise? Organisatsiooni eesmärkide saavutamise analüüs näitas, et plaani täitmiseks kustutasid töötajad vanu kirjeid ja lõid uusi, hinnates samas müügi tõenäosust liiga optimistlikult. Näiteks pärast Jekaterinburgi kliendile helistamist said töötajad teada, et ta soovib 3 kuu jooksul osta tooteid 20 miljoni dollari väärtuses ja 2–3 aasta jooksul 600 miljoni dollari eest.
Ja süsteem näitas, et selle kliendiga 3 kuu jooksul tehtud tehingute summa on 600 miljonit dollarit. See tähendab, et põhieesmärk (müük) asendati teisese eesmärgiga (süsteemi täitmine andmetega eeldatava tehingute arvu kohta tulevikus).
Kuidas saavutada eesmärke "Ivanushka lolli strateegia" abil
Muutuv majandusolukord, uued tehnoloogiad ja konkurendid seavad väljakutseid tippjuhtidele ja ettevõtete töötajatele. Varasemad kogemused ja praktikas juba katsetatud lahendused ei anna soovitud efekti. Uute võimaluste otsimine on seotud riskiga, mistõttu tekib ummikseisu tunne.
Eilsetest tegudest loobumiseks ja probleemi lahendamiseks kasutage "Fool Ivanushka strateegiat". Uurige, kuidas see tehnoloogia töötab, elektroonilise ajakirja "Commercial Director" artiklist.
Praktik räägib
Eesmärkide saavutamiseks järgige valemit "eesmärk - missioon - poliitika"
Eric Blondeau,
Venemaa hüpermarketite keti Mosmart peadirektor, Moskva
Organisatsiooni strateegia aluseks on ettevõtte ressursid. Selle ehitamisel soovitan järgida valemit "eesmärk - missioon - poliitika".
Organisatsiooni eesmärk peab olema täpsustatud. Iga töötaja peaks seda teadma. Meie eesmärk on suurendada ettevõtte kapitalisatsiooni. Eesmärk põhineb missioonil ja see põhineb ettevõtte neljal postulaadil:
- Mitmeformaadilised võrgukliendid jaekaubandus Mosmart saab kõrgeima kvaliteediga teenust, mis vastab kõige nõudlikumatele nõuetele.
- Ettevõtte eesmärk on rahuldada kõik klientide vajadused.
- Meie organisatsioon kasutab tarbijatega töötamiseks uuenduslikke viise ja täiustab neid pidevalt.
- Meil on suurepärased tingimused töötajatele, võimaldades neil professionaalselt kasvada ja areneda.
Missioon on omamoodi vundament. Juhtimisprioriteedid põhinevad ettevõtte poliitikal. Selle fookuses on inimesed, vara, rahandus ja tooted. Iga töötaja koolitatud ettevõttes, tuttav selle poliitikaga. Juhtimine on täielikult selle poolt määratud. See näitab isegi organisatsiooni töötajate võimet saavutada seatud eesmärke, ettevõtte arhitektuuri jne.
Meetodid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks
Eesmärgi saavutamise meetodit (kuidas seda saavutada) käsitletakse üldises mõttes, nimelt seda, milliseid tegevusi organisatsioon läbi viib. Et vältida segadust ja arusaamatusi ülesannete täitmise protsessis, peaksid juhid eesmärkide saavutamiseks välja töötama täiendavad plaanid ja konkreetsed juhised. Strateegia kõigi punktide elluviimise protsess tuleb sujuvamaks muuta.
Ametlikul planeerimisel on järgmised põhikomponendid: taktika, poliitika, protseduurid ja reeglid.
Taktika. Pikaajaliste plaanide elluviimiseks peate looma lühiajalised, mis on nendega kooskõlas. Lühiajaline strateegia on taktika. Iseloomustame taktikalisi plaane:
- Taktika väljatöötamine toimub strateegia väljatöötamisel.
- Kõrgem juhtkond osaleb tavaliselt strateegia väljatöötamises ja taktika kujundamise eest vastutavad keskastmejuhid.
- Taktika on lühiajaline tegevusplaan, mitte strateegia, mis on pikaajaline.
- Strateegiliste tulemuste täielik avastamine ei pruugi olla võimalik mitme aasta pärast, samas kui taktika rakendamise tulemusi saab tuvastada üsna kiiresti. Neid on lihtne konkreetsete tegevustega seostada.
poliitika. Kui strateegia ja taktika on välja töötatud, peavad juhid kehtestama täiendavad juhised tagamaks, et töötajad ei eksiks ega tõlgendaks ettevõtte plaane valesti. See tähendab, et tuleb välja töötada poliitika.
Poliitika on tegevuse ja otsuste tegemise üldine juhend. Selle ülesanne on hõlbustada eesmärkide saavutamist.
Tavaliselt kujundavad poliitikat tippjuhid. Seda arendatakse pikka aega. See suunab tegevuse eesmärgi saavutamisele või ülesande täitmisele. See selgitab, milliseid meetodeid tuleks kasutada seatud eesmärkide saavutamiseks. Poliitika aitab säilitada eesmärkide järjepidevust ja vältida lühinägelike otsuste tegemist.
Protseduurid. Tegevuse juhtimiseks on vaja rohkem kui poliitikat. Samuti on juhtide jaoks protseduuride väljatöötamine kohustuslik. Saadud kogemuste kasutamine tulevaste otsuste tegemiseks võib organisatsioonile väga kasulik olla. Mineviku meeldetuletused aitavad vältida valesid tegusid. Olukorra sagedase kordumise korral püüavad juhid lahenduse väljatöötamisel reeglina kasutada tõestatud tegevusmeetodit, pidades seda õigeks.
Protseduur on konkreetses olukorras vajalike toimingute kirjeldus.
Reeglid. Kui plaani saab edukalt ellu viia ainult siis, kui ülesanne on täpselt täidetud, võib juhtkond otsustada, et valikuvabadust ei tohiks olla. Seda saab täielikult välistada isegi siis, kui on võimalik töötaja käitumine, mis võib põhjustada soovimatuid tagajärgi. Juhtkond võib välja töötada reeglid, et piirata personali tegevust, et tagada konkreetsete ülesannete teatud täitmine.
Reegel näeb ette teatud toimimisviisi konkreetses üksikus olukorras.
Reeglite ja protseduuride erinevus seisneb selles, et need reguleerivad konkreetse ja piiratud probleemi lahendamist, protseduurid aga juhised tegutsemiseks olukordades, kus mitu järjestikust toimingut on omavahel seotud.
- Kuidas juhtida meeskonda: tegevuskava koostamine
Tõhus strateegia organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks
Strateegia on reeglite ja võtete kogum, mis võimaldab saavutada organisatsiooni peamise pikaajalise arengu eesmärgi.
Ettevõtte arengustrateegia väljatöötamisel peate järgima järgmisi nõudeid:
- strateegia valik võib põhineda intuitsioonil ja juhtimiskogemusel, kuid kui teostatav ja kvaliteetne see on, sõltub peamiselt selle väljatöötamise metoodikast, olukorra analüüsist ja muutumise suundumustest, võttes arvesse peamisi strateegiategureid. edukas areng;
- Kui sa ei lähtu oma arengustrateegias konkreetsest, arusaadavast ja realistlikust eesmärgist, ei saavuta sa edu; sellest eesmärgist peaks saama juhtimiseesmärk, organisatsiooni potentsiaali peegeldus;
- Strateegia elluviimisega tegelevad inimesed, seega pidage selle väljatöötamisel meeles vajadust arvestada inimteguriga. Ükskõik kui ideaalne strateegia ka poleks, saab seda ellu viia vaid siis, kui personal on selle elluviimisest huvitatud;
- Strateegia ei ole ainult mingi tegevuse tõenäoliste tulemuste kogum ja jada, vaid ka võime jagada selle etappe ajas. Strateegia väljatöötamine nõuab õiget ajastust ja selle elluviimine tõhusat ajakasutust.
Organisatsiooni strateegia on programm, mis võimaldab tulevikku suunatud juhtimist. Sellega seoses peavad juhtimistehnoloogiad, personali väljaõppe tase ja sotsiaalpsühholoogiline olukord ettevõttes vastama strateegia sisule.
Ettevõttel võib olla rohkem kui üks strateegia. Vaatleme kõige olulisemat – majanduslikku. See annab vastused küsimustele “Mida ja kui palju toota?”, “Milliseid meetodeid ja vahendeid tootmiseks kasutada?”, “Kellele ja millal toota?”
Need probleemid ilmnevad siis, kui majandusstrateegias on selgelt reguleeritud:
- kuidas uurida konkurentsieelise tingimusi;
- kuidas uurida potentsiaalsete kaupade ja teenuste turge ning valida tegevusvaldkondi, mis võimaldavad ettevõttel olla muutuvates turutingimustes paindlik, st orienteeruda ümber töötama kõige soodsamas majandus-, õigus- ja sotsiaalses tsoonis;
- kuidas moodustada organisatsiooni sortimendiportfelli nii, et see oleks asjakohane ja rahuldaks potentsiaalsete klientide (nii kodumaiste kui ka välismaiste) individuaalseid ja tootmisvajadusi, ning tagab ka selle alusel, et ettevõte saab regulaarselt majanduslikku kasumit ehk sellist, mis seda teenib. võimalik rakendada laiendatud paljundusprogrammi ;
- kuidas jaotada organisatsiooni oma- ja lisavahendeid (väljastpoolt toodud) erinevate tegevusalade vahel nii, et nende kasutamise tootlikkus (kasumlikkus) oleks kõrgeim;
- kuidas suhelda faktoriturgude, väärtpaberi- ja valuutaturgudega, et toetada ettevõtte strateegilist potentsiaali majanduslikus mõttes tasemel, mis tagab konkurentsieelise kogu selle elutsükli jooksul;
- milline peaks olema hinnapoliitika, et see suudaks tagada organisatsiooni jätkusuutlikkuse ka edaspidi nii traditsioonilistes turusegmentides tegevuste läbiviimisel kui ka uute arendamisel;
- kuidas varakult avastada eeldusi kriisinähtuste tekkeks nii riigi majanduses ja selle tööstusharudes kui ka organisatsiooni sees; kuidas vältida ettevõtte maksejõuetust, selle kokkuvarisemist.
Kehtestades reeglid ja tehnikad, mis võimaldavad neid tegevusvaldkondi tõhusalt rakendada, peaks ettevõtte majandusstrateegia alates hetkest, mil tema tootmisprofiil hakkab kujunema ja kogu sellele järgneval tegutsemisajal olema eesmärgiks konkurentsieelise säilitamine. , pankroti ärahoidmine ja hea kasumi tagamine pidevalt muutuvates tingimustes.
Eelpool käsitletud majandusstrateegia aspektide analüüs võimaldab mõista, et tõhusaid strateegilisi otsuseid on võimalik välja töötada ainult suurte erineva iseloomuga teabemahtude töötlemise teel, mis tuleb kõigepealt koguda. Need on organisatsiooni peamised tegevusvaldkonnad strateegia väljatöötamisel:
- läbirääkimiste pidamine erinevate strateegiliste mõjugruppidega, potentsiaalsete tooraine tarnijate, ostjate, klientidega jne;
- strateegiliste otsuste otsene väljatöötamine.
Majandusstrateegia komponendid: tootestrateegia; hinnastrateegia; suhtlemine ressursside, raha, väärtpaberite turgudega, tehingu- ja tootmiskulude vähendamine; välismajandus- ja investeerimistegevus; personali stiimulid; pankroti ärahoidmine.
Kõiki neid majandusstrateegia komponente ühendab asjaolu, et need moodustavad motiivid, mis soodustavad ühe või teise strateegilise otsuse vastuvõtmist ja tagavad organisatsiooni eesmärkide saavutamise tõhususe.
5 kuldreeglit oma organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks
Organisatsiooni pikaajalise eesmärgi saavutamist võib võrrelda maratoni läbimisega. See on test selle kohta, kui vastupidav, distsiplineeritud ja võimeline keskenduma peamisele. Nende reeglite järgimine aitab teil väärikalt finišisse jõuda:
Reegel 1. Eesmärk peab olema üks
Ettevõttel peaks olema üks pikaajaline eesmärk. Vastasel juhul on eesmärkide vaheline konflikt vältimatu, mis on täis jõupingutuste ja tähelepanu hajumist mitmes suunas.
Laadige materjal alla:
Praktik räägib
Ärge püüdke saavutada kahte pikaajalist eesmärki korraga
Mihhail Nikolajev,
Kunagi tegime vea, kui hakkasime korraga tegelema kahe pikaajalise eesmärgiga: tõusta Venemaa veinitootjate üheks liidriks ja saavutada isemajandamine. Lühikese aja möödudes sai selgeks, et need eesmärgid on üksteisega vastuolus. Esmaklassilise veini tootmisega on võimatu teenida tohutut kasumit. Enamasti teenivad oma varandust need, kes teevad suures koguses veini imporditud veinimaterjalidest. Iseseisvalt oma toodanguks viinamarjade kasvatamine (mida me ka teeme) nõuab palju raha, vaeva ja aega. Olles sellest aru saanud ja kõik hästi läbi mõelnud, mitmekesistasime oma äri ja hakkasime tootma kõrge marginaaliga jooke – konjakit ja šampanjat. Kuigi peamiseks eesmärgiks jääb vene veini tootmine Kõrge kvaliteet.
Reegel 2. Eesmärk peaks olema võimalikult konkreetne
On vaja, et eesmärgi realiseerimise astet oleks võimalik mõõta. Näiteks ülesanne "tootmise laiendamine" on ebamäärane, see vajab täpsustamist: "Kahekordistada tootmisvõimsust 3 aastaga uue tsehhi käivitamisega." Lisaks on oluline väline hinnang – sõltumatute turuekspertide ja reitinguagentuuride arvamus. Seetõttu on võimalik ülesande "saavutada kõrgema kvaliteediga tooteid" teistsugune sõnastus: "saada ekspertidelt kõrgeid hindeid".
Klientide tagasiside, soovid ja soovitused ning eksperthinnangud aitavad püstitatud eesmärki saavutada ilma eksimata ja lühiajalise kasumiga seotud olemata. Alati on soov välja anda lihtsam toode, sest see ei mõjuta müügiturgu. Ja tagasiside tekitab soovi investeerida toote täiustamisse.
Reegel 3. On vaja jaotada tee eesmärgini kontrollitud etappideks
Töötage välja samm-sammult taktikaline plaan, mille rakendamisel peate:
- vähendada tootmiskulusid, vabanedes varadest, mis ei ole stabiilse sissetuleku allikas ja millel puudub müügipotentsiaal;
- muuta organisatsiooni tooteportfelli, mis võimaldab tal end konkreetsemalt positsioneerida. Soovitav on jagada oma tootesari segmentideks (lisatasu, ökonoomne);
- suurendada ettevõtte marginaalset komponenti.
See plaan tuleks ellu viia 3 aasta jooksul. Esimesest aastast piisab kulude vähendamiseks, teisest liini taaskäivitamiseks. Kolmandal aastal peame jõudma isemajandamiseni.
Reegel 4. Sa ei saa alla anda, isegi kui asjaolud on tugevamad
Isegi pädeva planeerimise ja ülesannete täitmise tähtaegade täpse määramise korral on võimalus, et ilmnevad objektiivsed asjaolud, mis nõuavad ajutist tegevuste peatamist või plaani korrigeerimist. Algse tellimuse juurde naasmine on aga kohustuslik. Mida varem see juhtub, seda parem. Valitud teelt kõrvale kalduda ja uusi ülesandeid täitmata jätta varasemaid ülesandeid täitmata.
Reegel 5. Plaane tuleb korrigeerida
Teel oma eesmärgi poole puutute suure tõenäosusega kokku ettenägematute raskustega. Olge valmis muutma plaane vastavalt uutele oludele.
Praktik räägib
Plaanid ei vasta alati tegelikkusele
Mihhail Nikolajev,
firma "Nikolaev and Sons" tegevdirektor ja kaasomanik, lk. Moldavanskoe (Krimmi piirkond, Krasnodari piirkond)
Meie plaanis ei olnud kaubamärke hinna järgi eristada, kuid pärast aastast töötamist ja andmeid analüüsides nägime, et esmaklassiliste veinide müük läheb sama hästi kui odavate veinijookide müük. Kui tõstsime väikeste partiidena toodetud ja kallite esmaklassiliste veinide hinda, kogesime ostjate mõistmatust: nad uskusid, et kodumaine jook ei saa olla kallis. Sellegipoolest on marginaal kasvanud - selle tulemusena on projekti investeeringutasuvus suurenenud. Majandussegmendi puhul pidime edasimüüjatega välja töötama kompromisslahenduse, mis võimaldas kohandada müügihinda riiulil oleva odavusega.
Selle kaubamärgi tagasimaksmine sai võimalikuks tänu suurenenud müügile. Selle tulemusel sai premium-sarjast ettevõtte nägu ning soodsate jookide müük võimaldas kiirendada liikumist isemajandamise suunas ja koguda vahendeid premium-brändi arendamiseks.
Kuidas saavad töötajad aidata organisatsioonil eesmärki saavutada
Näiteks seadsite eesmärgi. Järgmine etapp on personali kaasamine selle elluviimisse ja nende võimekuse hindamine lõpuni. Kõige parem on teha eesmärgi esitlus ja seejärel ajurünnak. Ärge kaotage rahu, kui teid kritiseeritakse. Kuulake iga töötaja arvamust. Oskus oma töötajate abiga eesmärke saavutada näitab suurepäraseid juhtimisoskusi.
Ühes organisatsioonis vähenes müük aastatel 2003-2004. Osa töötajaid koondati, teised aga sattusid ebakindlasse olukorda. Neil oli vaja välja töötada uus turg. Töötajasse on jäänud umbes 20 inimest. Korraldasime koosoleku, andsime ülevaate ettevõtte hetkeolukorrast ja tõime välja peamise eesmärgi.
Iga töötaja peaks pakkuma välja oma viisi eesmärkide saavutamiseks ning esitluses rääkima, kuidas ta probleemi lahendaks.
Nädal hiljem valmis 20 projekti, mis kirjeldasid teatud töövaldkonna spetsiifikat. Peal üldkoosolek tuvastati kõige väärtuslikumad ettepanekud. Nende põhjal töötasime välja koondplaani, mille järel määrasime igale töötajale individuaalsed eesmärgid. Suur tähtsus oli asjaolul, et nad olid need praktiliselt enda jaoks paika pannud ja olid seetõttu valmis nende rakendamist alustama.
Uus strateegia avaldas müügile tugevat mõju: esimese 3 kuuga vähenesid ettevõtte tulud oluliselt. Töötajad said aga toimuvast aru ja jätkasid kõvasti tööd. Juhtkond, hinnates asjaolusid, millesse töötajad sattusid, eraldas raha nende rahaliseks stiimuliks. Aasta lõpuks kasvas organisatsiooni käive 35%.
Praktik räägib
Seadke oma tulemuste põhjal eesmärgid
Vladimir Mošenkov,
Moskva Audi keskuse Taganka peadirektor
Nii endale kui ka töötajatele eesmärke seades tuleb aluseks võtta juba saavutatud tulemused. Näiteks müügitulu ulatus eelmisel aastal teatud summani. See tähendab, et sel aastal peaksite saavutama veidi kõrgemaid tulemusi, kuid mitte mingil juhul vähem. Peate seadma eesmärgid, võttes arvesse olemasolevaid ressursse.
Kui organisatsiooni laen on 100% tema omakapitalist, siis tuleks seda planeerimisel arvestada. Arvestada saab ainult enda ambitsioonidega.
Eesmärk peab olema kvantifitseeritav. Peate teenindama nii palju kliente, müüma nii palju kaubaühikuid. Määrake oma eesmärgid konkreetseks. Näiteks on eesmärk müüa aasta lõpuks 2000 autot. Peate pidevalt oma müüki jälgima, et näha, kas jõuate oma eesmärgile lähemale. Kui see on ebamääraselt sõnastatud, on rakendamine võimatu. Pärast põhieesmärgi seadmist peaksite selle jaotama väiksemateks.
Kui ettevõte areneb järk-järgult, näitab see tema kompetentset juhtimist. Selgitame sama näitega. Teie eesmärk on müüa 2000 autot aastas. Kokku müüdi pealinnas 10 000 autot. See tähendab, et hõivate 20% turu mahust. Arvesse tuleks võtta kahte nüanssi.
Esiteks- peate müüma 2000 autot, isegi kui müüakse ainult 2500.
Teiseks nüanss - olukorra kohustuslik analüüs pärast eesmärgi saavutamist. Näiteks müüsite 2000 autot, kuid kokku Moskvas müüdud autod - 12 000. See tähendab, et konkurendid müüsid 10 000, mis viitab vajadusele oma strateegiat täpsustada. Organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks tuleb latti pidevalt kõrgemale tõsta.
Lisaks on teie püstitatud eesmärkide saavutamine võimalik ainult siis, kui organisatsiooni töötajad on selleks motiveeritud ja ettevõtte prioriteedid ühtivad nende omadega. Seda on võimalik saavutada ettevõttekultuuri arendamise, tasustamissüsteemi nõuetekohase väljatöötamise, usaldusliku õhkkonna loomise ning töötajate ja juhtkonna isikliku suhtluse võimaluse pakkumisega.
On väga oluline, et juht hindaks õigesti töötaja potentsiaali ja määraks kindlaks tema prioriteedid. Töötajad peaksid nägema oma ülemust eeskujuna.
Kuidas visualiseerimine aitab saavutada organisatsiooni eesmärke
Visualiseerimise kui personalitööriista väljavaated organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks on mitmekesised ja mastaapsed.
Töötajate tõhusaks juhtimiseks peate neid mõjutama erinevate meetodite abil sihipäraselt ja doseeritud viisil:
- stimuleerida neid (teatud vajaduste ja nõuete täitmise alusel);
- teavitama (andma vajalikku teavet tööprotsessi iseseisvaks planeerimiseks ja korraldamiseks, samuti arendamiseks);
- veenma (miks mõjutada töötaja isiklikke väärtusi);
- sundima (kasutage haldusmeetmeid, et sundida oma kohustusi täitma).
Enamikku neist tehnikatest on lihtsam tajuda, kui neid visuaalselt esitada.
Visualiseerimine üldises tähenduses on tehnikate ja meetodite kogum, mis võimaldab muuta arvinformatsiooni (staatilised ja dünaamilised protsessid) mugavaks tajutavaks visuaalseks spektriks.
Visualiseerimine võimaldab selgelt ja lihtsalt demonstreerida peaaegu iga protsessi, alates iga töötaja isiklikest tulemustest kuni üldiste saavutuste ja pikaajaliste strateegiliste plaanideni.
Visualiseerimistööriistade suur tähtsus on tingitud mitmest põhjusest.
- Visualiseerimistööriistad võimaldavad selgelt esitleda strateegiat ja graafiliselt kirjeldada personali jaoks ettevõtte äriprotsesse.
- Organisatsiooni kuvandi kujundamisel mängivad olulist rolli visuaalsed objektid - videod arenguloost, saavutustest, grandioossetest plaanidest, sümbolist ja logost.
- Üks neist parimad tööriistad on infograafik, mis võimaldab lihtsalt ja visuaalselt esitleda tegevuste tulemusi teatud aja jooksul.
- Individuaalne ajakava iga töötaja jaoks koos nende edukate projektide näitajatega (tehingud, müük, ametialased saavutused) - hea viis personali motivatsioon.
- Videomaterjalide, infograafikute kasutamine ja veebiseminaride kuulamine erialase koolituse käigus on tõhus viis oma oskuste taseme tõstmiseks ning uute teadmiste ja oskuste omandamiseks.
- Selleks, et luua meeskonnas optimaalne mikrokliima ja anda töötajatele kaasatustunne ühise eesmärgi nimel, moodustavad ja edastavad paljud turuliidri ettevõtted korporatiivseid ja kollektiivseid väärtusi.
- Üks viis töötajate motiveerimiseks on mängulisus. See hõlmab nende kaasamist ettevõtte mängu või võistlusse.
See pole veel kõik visualiseerimisvõimalused. Võttes arvesse asjaolu, et nüüd kasutavad kõik mobiilseadmeid ja neil on pidev juurdepääs Internetile, on programmeerijad välja töötanud palju tööriistu, mis tagavad pideva suhtluse organisatsiooni iga töötajaga.
Siin on näited vaid mõnest tarkvarast, mis pakub abi meeskonna juhtimisel ning suudab töötajaid motiveerida ja teavitada, tagades nende pideva suhtluse:
- Organisatsiooni visualiseerimine Nakisa poolt- programm, mis visualiseerib organisatsiooni struktuuri. Selles saate vaadata andmeid kõigi töötajate kohta, analüütilisi näitajaid (personalispetsialistidele ja juhtidele). Tarkvarasse on integreeritud sotsiaalne võrgustik.
- Andmekvaliteedi konsool- see programm võimaldab leida vigu ning analüüsida personali- ja organisatsiooniandmeid. Selle kasutamine tagab erinevate vigade õigeaegse avastamise. Nende graafiline ekraan on saadaval.
- Järgnevuse plaanimine on tööriist, mis võimaldab teil talente juhtida. Tema abiga on soovitatav personali valida põhinäitajate alusel, samuti luua järglaste kogum.
Kaizen kui tõhus meetod organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks
Raske eesmärgi saavutamiseks on lihtne meetod: liikumine selle poole peaks olema aeglane, kuid kindel. Selle meetodi nimi on "kaizen".
- Esitage väikseid küsimusi. Sageli on juhtkonna poolt alluvatele esitatavad küsimused liiga keerulised: "Millised igapäevased tegevused aitavad ettevõttel turul liidripositsiooni võtta?" Sellised küsimused ajavad töötajad närvi. Parem on küsida teisiti: "Milliseid tegevusi saate tootmisprotsessi või toote täiustamiseks välja pakkuda?" Näiteks märkas American Airlinesi stjuardess, et enamik reisijaid jättis oma salatitesse oliivid söömata, millest ta teatas juhtkonnale. Saanud teada, et lennufirmale pakutavate toitude hinnad sõltuvad neis sisalduvate koostisosade arvust (keeruliste mitmekomponentsete roogade puhul on need kõrgemad), otsustas juhtkond tellida salati ilma oliivideta. See säästis 400 000 dollarit.
- Astuge väikeste sammudega. Tegevused, mis ei muuda tavapärast tööprotsessi kulgu, ei tekita töötajatele ärevust. Meditsiinikeskus kaotasid kliendid: nad pidid oma korda liiga kaua ootama ja läksid üle konkurentide juurde. Probleemi lahendamiseks ei olnud võimalik palgata lisatööjõudu ega piirata vastuvõttude kestust. Kuid juhtkond leidis väljapääsu: õde Vabandasin isiklikult iga patsiendi ees, kes oli sunnitud kaua ootama, ja arst tänas teda lahku minnes siiralt kliiniku valimise eest. Võetud meetmed põhjustas patsientide ravi katkestamise 60% vähenemise mõne kuu jooksul.
- Lahendage väikesed probleemid.Üks Toyota juht muutis kokkupaneku põhireeglit: varem tegi konveieri liikumise ajal töötaja vaid ühe toimingu ja väljundtoote kvaliteedikontroll oli inspektori ülesanne. Pärast muudatusi kinnitati kogu liini ulatuses nöörid, mille abil sai töötaja vea tuvastamisel igal ajal konveieri peatada. See võimaldas meil oluliselt parandada toote kvaliteeti. Õigeaegne avastamine ja väikeste probleemide lahendamine peaks olema prioriteet. See aitab vältida nende arenemist süsteemiveaks.
- Andke välja väikesed preemiad. Ameerika ettevõte Southwest Airlines premeerib töötajaid suurepäraste töötulemuste eest, jagades toidukuponge (5 dollarit). See praktika näitab, et sellised stiimulid pole vähem tõhusad kui kallid kingitused ja suured boonused. Seda on lihtne seletada: suured hüved põhjustavad kõrgendatud tunne vastutus, võib loominguline impulss tuhmuda. Väikeste kingituste saamisega inspireeritakse inimesi veelgi produktiivsemalt töötama.
- Tõhus tootmine ja kaizen: rakendus ja tulemused
Praktik räägib
Miks on vaja konkurente aidata
Michael Roach,
Tiibeti tehnikate rakendamise ekspert, New York
Tehnikatest, mida mulle meeldib kasutada, tasub eesmärgi saavutamiseks esile tõsta “4 sammu” tehnikat. Nende tiibetikeelsed nimed on Shi, Samba, Sherpa ja Tartuk.
Samm 1. Otsustage oma soovide üle. Mõte peab olema selge. Näiteks olete ettevõtte juht või teie soov on suurendada kasumit 30%.
2. samm. Leidke keegi, kellel on sama soov, ja aidake teda. See tähendab, et peate leidma ettevõtte omaniku või juhi, kellel saate aidata kasvada. See on raske, sest me näeme teisi tavaliselt konkurentidena ega taha raisata aega ja raha nende abistamisele (mõelge, et Coca-Cola aitab PepsiCo-d). Kuid see on selle tehnika nõue: peate pakkuma tasuta abi kolleegile, kes soovib oma sissetulekuid suurendada. Selgitage talle oma algatust ennastsalgavalt aidata sooviga istutada vaimset seemet. Aja tund aega nädalas, näiteks reede õhtul, teiste inimeste asju. Ma ei tea, kuidas Venemaal on, aga USA-s pole kombeks reede pärastlõunal töötada. Seetõttu ei mõjuta tund aega teiste aitamisele teie ettevõttele negatiivset mõju. Mida saate teiste heaks teha? Saate aidata veebisaidi, turunduse ja uue toote arendamisel.
3. samm. Paku tõelist abi. Näiteks leidsin juba koolitustegevust läbi viides Mehhiko koolitusi pakkuva võistlejaorganisatsiooni, mille eesmärk oli käivitada oma koolituskursus. Soovitasin tal välja töötada ühine programm. Selle tulemusena käis loengus mitu tuhat kuulajat.
4. samm. Ole õnnelik, et aitasid kedagi teist. Eelmiste sammude lõpuleviimisel istutate oma mõtetes seemne. Kastmata ja väetamata ei pruugi ta aga tärgata. Kuidas seda teha? Enne magamaminekut mõelge sellele, kuidas olete oma kolleege aidanud. Kui mõtted toovad sulle rõõmu, siis ole kindel, et see mõjub seemnele nagu vesi ja väetis. Regulaarne "kastmine" tagab kiired võrsed ja need kasvavad selliseks, nagu soovite.
10 levinumat viga, mis takistavad sul oma eesmärke saavutamast
Viga 1. Motivatsioon puudub, kuid jätkad tööd eesmärgi nimel
Sest asja ei saa pooleli jätta.
See on tõsi. Ja viga ei ole selles, et te ei jäta seda, mida alustasite, vaid selles, et töötate ilma entusiasmita.
Ja asi pole selles, et töötades vastumeelselt, kogudes kogu oma tahtejõu rusikasse, kulutate palju vaeva ja aega, kulub igale tegevusele häälestamiseks palju aega. Ja fakt on see, et teete kõike vähem tõhusalt ja isegi kui saavutate seatud eesmärgi, ei jää te (või teie klient) tulemusega rahule.
Motivatsioon võib kaduda, keegi pole selle eest kaitstud. Suurepäraste tulemuste saamiseks on selle olemasolu siiski kohustuslik kuni ülesande lõpuni.
Viga 2. Eesmärk on sõnastatud valesti
Eesmärkide ebatäpne sõnastamine või nende määratlemine soovidena viib selleni, et need muutuvad füüsiliselt kättesaamatuks. Ja nendega töötamine sarnaneb laskmisega sihtmärgi pihta, mida pole näha.
Kui eesmärk on õigesti sõnastatud, kõlab see konkreetse tulemusena, mida saab mõõta, näha või tunda. Olemas erinevaid tehnikaid, tehes ettepaneku kasutada koostise tõhususe tagamiseks eesmärgi määratlemisel 5–14 kriteeriumi.
Viga 3. Eesmärk ei vasta teie väärtustele või pole üldse teie oma.
Näiteks on õigete väärtustega ausa inimese soov ebaausate meetoditega kiiresti raha teenida. Ja see ei õnnestu tal üldse.
Teine näide: inimese eesmärk on kirjutada lõputöö, kuigi tal pole seda üldse vaja, kuid isa nõuab. Või soovib ta osta kalli auto, et tõsta oma väärtust kolleegide silmis.
Kui eesmärk pole sinu, siis on selle saavutamine kas võimatu või ei paku sulle rõõmu, rahulolutunnet ja tunnet, et sinu pingutused ei olnud asjatud.
Seetõttu analüüsige kindlasti eesmärki, et tagada selle vastavus teie väärtustele. Kui kahtlete, et see on teie oma, on selle ümberkujundamine vajalik.
Viga 4. Plaan on kirjas tegude vormis. Sa mõtled nagu protsessiinimene
Seda viga pole protsessi metaprogrammiga inimestel nii lihtne märgata. Maailma tulemuste, saavutuste ja kontrollnimekirjade kujul kujutavate “resultaatorite” sõnul jäävad “töötlevad inimesed” elust maha. Kuid see pole nii, neid iseloomustab lihtsalt "vool". Nende jaoks on protsessi täielik sukeldumine ja lõputu täiustamine normaalne, kuna konkreetseid väljumiskriteeriume pole.
Kui plaan sisaldab nimekirja, mida tuleb teha, siis on selle autor kindlasti protsesside planeerija. Ja seda tüüpi plaani tõhusus on madalaim. Nende täitmine võtab liiga kaua aega ja enamikul juhtudel ei saa neid üldse täita.
Kui näete end "protsessitöötajana", ärge heitke meelt. Ärge proovige ennast "tulemuseks" muuta, sest teil on ka oma eelised. Plaanide tegemisel kasutage lihtsalt "tulemuste" väljatöötatud malle. Siis saavutate tõhususe.
Viga 5. Mõned sammud plaanis sõltuvad asjaoludest ja teistest inimestest.
Kui see nii on, siis ära välista võimalust, et jääd ilma enda süül plaanist kogu aeg maha.
Enamasti peavad inimesed seda enesestmõistetavaks: „Kuidas saaks teisiti? Isegi kauplustel on lahtiolekuajad!” Kuid selle lähenemisviisi kasutamine eeldab sõltuvust teistest. Loomulikult on võimatu täielikult välistada sinust sõltumatute tegurite mõju, kuid kindlasti ei tohiks plaan neist sõltuda.
Viga 6. Sinu eesmärkidel pole süsteemi, haarad kinni ühest või teisest asjast
Kujutage ette, et teie ülesanne on täita ämber veega. Selle täitmiseks võtad kruusiga järvest vett. Ämber on teie eesmärk ja kruus on teie igapäevane maht. Plaani järgi saab ämber täielikult täis näiteks 20 päevaga.
Kujutage nüüd ette, et seal on 5 ämbrit (või rohkem, olenevalt sellest, kui palju eesmärke teil on) ja te kallate pidevalt kruusist vett erinevatesse ämbritesse. Ja 20 päevaga pole ükski neist valmis. Nagu ka 40 ja 60 päeva pärast.
Eesmärk saavutatakse ligikaudu 80-100 päevaga. Kas see sobib teile? Tõenäoliselt peate sel juhul mõnest eesmärgist loobuma. Kuid te võtate kõik korraga soovitud tulemusi sa ei saa seda.
Kuid ka ainult ühele eesmärgile keskendumine on ebasoovitav. Seda võib võrrelda 20 päeva sama toidu söömisega – tüdinete sellest ruttu ära. Töötage välja üldine plaan ja prioriteetide süsteem.
Viga 7. Eesmärk on kas liiga suur ja pole selge, kust alustada, või on see liiga väike ega eruta sind.
Et vältida motiveerimatust, seavad inimesed sageli liiga ambitsioonikad eesmärgid ega tea, kust nende saavutamist alustada. Või vastupidi, nad kardavad suuri eesmärke ja kaotavad motivatsiooni. Võib tunduda, et lahendus oleks kesktee leidmine, kuid see pole õige lahendus.
Peate seadma eesmärgi, et selle ulatus oleks teie inspiratsiooniks piisav. Kuid samal ajal peab see olema saavutatav ja realistlik. Ära vaata eesmärke tasane, kasutage matrjoška põhimõtet.
Viga 8. Oled pidevalt hajameelne ja ei püsi eesmärgile keskendunud.
See ei ole tegelikult mõõt, kui hästi suudate keskenduda. Lõppude lõpuks, kui inimest huvitab, mida ta teeb, ei teki probleeme keskendumisega. Raskus seisneb eesmärgi saavutamise protsessi rutiinseks muutmises.
Selle lahendamiseks peate suutma muuta rutiini huvitavaks protsessiks.
Viga 9. Sa vaimustute uuest eesmärgist kiiresti ja siis kaob teie huvi sama kiiresti ja loobute eesmärgist
Sinu tegude edu on garanteeritud, kui oled seatud eesmärgile truu. Siin pole midagi keerulist: kui te pole valmis töötama enne, kui olete soovitud tulemuse saavutanud, pole eesmärk teie ja te ei vaja seda.
Eesmärkidega töötamine on keeruline. Peamine raskus on OMA eesmärgi kindlaksmääramine. Kui saate sellega hakkama, on ülejäänu lihtne. See on nagu oma armastuse leidmine.
Kuid mitte kõik ei jälgi sihtmärgi kvaliteeti. Põhimõtteliselt püüavad kõik kiiresti "kasti märkida" ja koguda neist võimalikult palju. Justkui see oleks kõige tähtsam...
Viga 10. Sa lükkad alustavaid tegevusi pidevalt edasi ja alustad nendega siis, kui kvaliteetseks tööks jääb väheks energiat ja aega.
Tähtajalise motivatsiooni efektiivsus on loomulikult kõrgeim, kuid see valik on “koopamees”. On aeg liituda kaasaegsete tehnoloogiatega.
Teave ekspertide kohta
Mihhail Nikolajev lõpetas teaduskonna humanitaarteadused Pennsylvania ülikoolis, kus ta õppis eelkõige prantsuse ja hispaania keeled aastal ja sai bakalaureusekraadi kunstiteaduses. Lisaks osales ta Whartoni koolis raamatupidamise, rahanduse, turunduse ja reklaami kursustel ning läbis ka mitmeid praktikaid, sealhulgas Deutsche Bankis ja FC Barcelona turundusosakonnas. 2012. aastal arendas ta Kiievis startup projekti ExpoPromoter ning selle lõppedes liitus TicketForEvent meeskonnaga müügijuhi ja turundajana. Jaanuaris 2013 sai temast Lefkadia ettevõtte peaturundaja ja septembris Nikolajevi ja Poegade kaubandusmaja peadirektor.
OÜ "Nikolajev ja pojad" Tegevusala: veini valmistamine. Töötajate arv: 150. Viinamarjaistanduse pindala: 80 hektarit. Kasvatatavate viinamarjasortide arv: 24. Tootmismaht: 180 tuhat pudelit erinevat sorti veini aastas.
Michael Roach- üks Andin Internationali asutajatest, mille ostis 2009. aastal Warren Buffetti fond 250 miljoni dollari eest. Raamatu “The Diamond Cutter” (M.: “Avatud maailm”, 2005) autor, milles ta rääkis oma ettevõtte ajaloost ja süstematiseeris Tiibeti põhimõtted, mis võimaldasid sellel õnnestuda. Seda raamatut on üle maailma müüdud üle 3 miljoni eksemplari. Viimased kümme aastat on ta läbi viinud seminare, mis õpetavad ärimeestele tiibeti tehnikaid.
Edu organisatsiooni kõige olulisemate strateegiliste eesmärkide saavutamisel sõltub suuresti sellest, mil määral on personal teadlik strateegilised eesmärgid ja kui huvitatud ja valmis ta on nende saavutamiseks töötama. Organisatsiooniliste muudatuste ja juhtimispõhimõtete muutmise vajadus kasvava konkurentsi tingimustes – see kõik eeldab personali tootlikkuse tõusu, toodete kvaliteeti, klienditeeninduse paranemist ning loovat ja uuenduslikku suhtumist ettevõtlusse.
Ettevõtte tõhus toimimine üha suureneva konkurentsi keskkonnas on võimatu ilma tegevuse efektiivsuse tõstmiseta kõigil organisatsiooni tasanditel. Peamisteks takistusteks, mis takistavad kõrgemate töötulemuste saavutamist, ei ole mitte ainult personali ebapiisav erialase ettevalmistuse tase, vaid ka vanad töökäsitlused organisatsiooni erinevatel tasanditel. Neid takistusi saab ületada, kui töötatakse välja ja rakendatakse praktikas uus poliitika sisekoolituse valdkonnas, mis hõlmab mitmesuguseid koolitusvorme ja koolitusprogramme kõikidele töötajate kategooriatele.
Personali koolitus on kõige olulisem tööriist, mille abil on juhtimisel võimalus suurendada inimressursi potentsiaali ja mõjutada organisatsioonikultuuri kujunemist.
Organisatsioonid, kes on valmis investeerima raha oma töötajate koolitamisse, võivad loota, et oma erialase ettevalmistuse taset tõstnud töötajad suudavad lihtsamini ja kiiremini lahendada keerulisemaid probleeme, otsivad ja leiavad sagedamini üles parimad vastused esilekerkivatele küsimustele ja saavad kiiremini toime tööraskustega, neil on suurem pühendumus oma ettevõttele, suurem tahe töötada ettevõtte heaks täie pühendumusega.
Majasisese koolitussüsteemi ülesehitamisel lahendatud probleemid.
Koolitusosakondade juhtide ja spetsialistide poolt ettevõttesisese koolitussüsteemi väljatöötamisel lahendatavate ülesannete hulgast võib välja tuua järgmised:
Strateegiline;
Teadusuuringud;
Metoodiline;
Organisatsiooniline.
Strateegilised eesmärgid.
Koolitusosakonna juhataja koos kõrgema juhtkonnaga koostab koolituse ja personali arendamise valdkonna tegevuste üldplaani. Abiks võivad olla vastused järgmistele küsimustele:
Mida püüab organisatsioon saavutada lähi- ja pikas perspektiivis?
Millistele nõuetele peab vastama töötajate kvalifikatsioon, et neid eesmärke edukalt saavutada?
Millistest teadmistest, oskustest ja võimetest töötajatel puudu jääb?
Mida tuleks teha, et viia personali koolituse tase kooskõlla ülesannetega, mida organisatsioon peab lähiajal lahendama?
Uurimisülesanded.
Info kogumine enne, koolituse ajal ja pärast erinevate kategooriate personali koolitamist, selle analüüsimine ja saadud tulemuste kokkuvõte on ülesanded, mis tuleb lahendada eelkõige organisatsiooni töötajate koolitusvajaduse väljaselgitamisel ning koolitusprogrammide struktuuri ja sisu väljatöötamisel. Lahendus uurimisülesanded on vajalik ka pakutava koolituse tulemuslikkuse hindamisel. Efektiivsuse hindamiseks kasutatakse küsimustikke, testimist ning kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate muutuste hindamist.
Metoodilised ülesanded.
Koolituse korraldamisel on oluliseks etapiks koolitusmeetodite valik ning täiendõppe ja personali arendamise programmide väljatöötamine. Esiteks peaksid need olema sellised koolitusmeetodid ja -vormid, mis võiksid organisatsioonil kõige enam aidata saavutada eesmärke (kaupade ja teenuste kvaliteedi tõstmine, tootmiskulude vähendamine, uue organisatsioonikultuuri kujundamine, iga töötaja tootlikkuse tõstmine jne). .) d.) Oluline on valida parimaid tavasid koolitust ja määratleda need õige kombinatsioon iga töötajate kategooria kohta. Enamlevinud meetodid: koolitus/seminarid, koolitused töökohal, mentorlus, ärimängud, juhtumiuuringud, õppefilmid ja -videod, praktikad, töörotatsioonid.
Praegused suundumused personalikoolituse korraldamisel on loengumaterjalidele kuluva aja vähendamine ja üha enam aktiivõppe meetodite kasutamine. Ja järjest enam pööratakse tähelepanu õpitava materjali praktilisele arendamisele ja praktiliste oskuste kinnistamisele õpilaste seas.
Organisatsioonilised ülesanded.
Personalikoolitus peaks põhinema selgel planeerimis- ja kontrollisüsteemil, vastutuse jaotamisel koolitusprotsessis. Esimene ülesanne on välja selgitada koolitus- ja arendusvajadus. Selle probleemi lahendamisse on kaasatud koolitusosakonna spetsialistid ja organisatsiooni kõikide tasandite juhid.
Organisatsioonilised ülesanded hõlmavad järgmist:
Koolituse läbiviimise eest vastutavate isikute määramine;
Dokumentatsiooni korrashoid, tellimuste ja juhiste koostamine;
õpperühmade komplekteerimine ja kohaloleku jälgimine;
Õpetajate valik (sise- ja välisõppejõud);
Ruumide ettevalmistamine ja tehniliste seadmete ja muude abiküsimuste lahendamine.
Need küsimused ei ole oma olemuselt rasked, kuid kogu uuringu edukus sõltub sageli nende lahenduse kvaliteedist.
Oluliseks töövaldkonnaks on dokumentatsiooni pidamine ja aruandlus koolituse ja professionaalse arengu küsimustes.
Millist kasu pakub koolitus ja personali areng?
Selleks, et tippjuhtkond oleks valmis pidama koolitust esmatähtsaks, peab koolitus olema kasulik nii kogu organisatsioonile kui ka üksikutele töötajatele. Tippjuhtide suhtumine personali koolitamisse on paljuski seotud arusaamaga, millist kasu organisatsioon selle tulemusena saab ja milliseid kulutusi nad erinevate kategooriate töötajate koolitamisel tekivad.
Kasu, mida organisatsioon koolituse tulemusena saab:
Töötajate koolitamine võimaldab edukamalt lahendada uute tegevusvaldkondadega seotud probleeme ja säilitada vajalikku konkurentsivõime taset (personali kvaliteedi ja tootlikkuse tõstmine, kulude vähendamine, uute valdkondade arendamine ja muu);
Personali pühendumuse suurendamine oma organisatsioonile, voolavuse vähendamine;
Personali kohanemisvõime suurendamine muutuvate tingimuste ja turunõuetega. Nii tõstab organisatsioon tema käsutuses oleva inimressursi väärtust;
Koolitus võimaldab hoida ja levitada töötajate seas organisatsioonikultuuri põhiväärtusi ja prioriteete, teavitada uutest lähenemisviisidest ja käitumisnormidest, mis on loodud organisatsiooni strateegia toetamiseks.
Üha enam hindab tippjuhtkond koolitust ettevõtte strateegia toetamise vahendiks.
Kasu töötajatele:
Suurenenud kvalifikatsioon ja pädevus;
Kõrgem tööga rahulolu;
Suurenenud enesehinnang;
Karjääriväljavaadete laiendamine.
Lisaks saadavatele hüvedele kaasnevad töötajate koolitusega ka kulud. Kulud hõlmavad otseseid ja kaudseid kulusid. Otsesed kulud hõlmavad: makseid koolitajatele ja abipersonalile, koolitusmaterjale, ruumide renti. Kaudselt vajadus töötajad koolituse ajaks töölt vabastada (reeglina töötasu säilitades). Osade töötajate koolitamine tõstab teistel töökoormust (puudumisel) ning neil tuleb ära teha äraolevate kolleegide töö. Edendamine professionaalne tase töötajatele, mõjutab ka koolituse läbinud töötajate konkurentsivõime tõusu ja nende ettevõttest lahkumise võimalust. Töötajate hoidmiseks arendatakse erinevaid lisameetmeid nagu lepingu sõlmimine, funktsionaalsuse laiendamine jm.
Mõnikord on üsna raske öelda, millised otsesed või kaudsed kulud on ettevõtte jaoks kõige olulisemad.
Aga küsimusele: õpetada või mitte õpetada?- parem vastus võiks olla:
"Kui arvate, et haridus on kallis, mõelge hinnale, mida peate maksma oma töötajate teadmatuse eest."
Koolituse efektiivsuse hindamine.
Koolituse tulemuslikkuse hindamine on personali koolitusprotsessi oluline etapp. Selle eesmärk on teha kindlaks, kuidas organisatsioon töötajate koolitusest kasu saab, või välja selgitada, kas üks koolitusvorm on teisest tõhusam. Organisatsiooni töötajate koolituse tulemuslikkuse hindamine võimaldab meil pidevalt töötada selle nimel, et tõsta koolituste kvaliteeti, kohandada koolitusprogramme ja -vorme ning kõrvaldada need, mis ei vastanud ootustele.
Ideaalis on soovitatav hinnata koolituse tulemuslikkust pidevalt, kvalitatiivses või kvantitatiivses vormis, hinnates koolituse mõju sellistele organisatsiooni tulemuslikkuse näitajatele nagu müük, toodete ja teenuste kvaliteet, tööviljakus, töötajate hoiakud jne.
Iga koolitusprogrammi tuleks hinnata ka individuaalselt. Koolitusprogrammide tõhususe hindamisel saab kindlaks teha järgmised kriteeriumid:
Õpilaste arvamus (ankeet, intervjuu);
Õppematerjali valdamine (intervjuu - suulised küsimused, proovipaberid, testimine, projekteerimistööde ja praktiliste ülesannete koostamine koolituse teemal);
Käitumismuutused (kuidas muutub töötajate käitumine pärast koolitust, näiteks koolitus ärisuhtlus, koguse vähendamine konfliktsituatsioonid, rohkem kõrge tase koostöö töötajate vahel);
Tegevustulemused (suurenenud müük, suurenenud klientide rahulolu teenuse kvaliteediga, vähenenud defektid jne);
Kuluefektiivsus (Koolituskulud: koolituskulude osakaal, koolituskulud töötaja kohta. Investeeringutasuvus: saavutatud kokkuhoid seoses koolituskuludega, tootmistulemuste paranemine koolitustulemuste põhjal, tulu töötaja kohta aastas. Koolitusosakonna hindamistöö : teenuste tarbijate rahulolu. Koolituse tõhusus: keskmine koolituse protsent programmi kohta.)
Treeningu efektiivsuse hindamine nõuab palju aega ja üsna kõrgelt kvalifitseeritud hindamist läbi viivad spetsialistid, mistõttu mõned ettevõtted hindamist ei vii. Tasub teada, et treeningute tulemuslikkus ei ole usu ega veendumuse küsimus, vaid pigem konkreetsed tulemused, mida saab (ja tuleb!) hinnata kvantitatiivselt ja kvalitatiivselt.
Kuid treeningprogrammide tõhususe hindamisel tasub mõista ka seda, et mõne programmi puhul on võimalik hiline efekt, st treening annab tulemusi mitte kohe pärast treeningut, vaid mõne aja möödudes ja/või treeningseeria kaudu. . Seetõttu kasutavad mõned ettevõtted mitmekordset hindamist teatud ajavahemike järel.
Tänapäeval kulutavad suured Venemaa ja Lääne ettevõtted personali koolitamiseks ja arendamiseks 2–5% oma aastaeelarvest. Ja nad peavad treenimist üheks peamiseks teguriks, mis võimaldab neil raskes konkurentsis võita.
Advokaat, edukas majandusteadlane, professionaalne investor ja miljardär Warren Buffetti parem käsi. Munger ütles, et selle võrgustiku abil on võimalik sündmuste tulemusi analüüsida ja isegi ennustada. Seetõttu nimetas Buffett teda ideaalseks äripartneriks.
Neid 16 vaimset mudelit kasutavad paljud ettevõtjad, juhid ja juhid.
Otsuste tegemine
1. Warren Buffetti kahe nimekirja strateegia
Kirjutage üles 25 oma eesmärki. Loetlege ühes oma viis kõige olulisemat eesmärki. Ja pange ülejäänud 20 teise ja unustage see ohutult. Nii seate prioriteediks ja keskendute kõige tähtsamale. Soovi korral saab esimest loendit vähendada kolmele punktile.
2. Reegel 10/10/10
Paljud meist tunnevad end süüdi, et teevad rutakaid otsuseid tagajärgedele mõtlemata. Seetõttu hõlmab reegel 10/10/10 vastamist kolmele küsimusele:
- Kuidas teile tundub tehtud otsus 10 minuti pärast?
- Kuidas sa end 10 kuu pärast tunned?
- Ja 10 aasta pärast?
Nii analüüsid otsuse mõju oma elule. Võib-olla mõistate, et kõik pole nii hirmutav, kui tundub.
3. Pime mängimine
Otsuse tegemisel on teil puudulik teave. Seetõttu ei sõltu olukorra tulemus mingil määral teist. Kuid otsustusprotsess on täielikult teie võimuses.
Seda võib võrrelda pokkeri mängimisega. Kui kaotad, ära süüdista saatust. Korda olukorda ja saa teada, mis oli pöördepunkt. Kui mõistad oma viga, siis õpi sellest.
4. Õige seisukoht ja mittenõustumine üheainsa arvamusega
Sul võib olla õigus või sul võib olla vale. Samuti võite järgida või mitte järgida enamuse arvamust. Kuid kõik sõltub teie vaatenurgast. Kui see on vale, siis tavatarkusega nõustudes äris edu ei saavuta. Rääkige kellegagi, kellel on vastandlik seisukoht. See suurendab tõenäosust, et teete õige otsuse.
5. Kolme reegel
Kui proovite kedagi milleski veenda, tooge alati kolm põhjust, miks see inimene peaks seda tegema. Täpselt kolm. Nii võetakse teie argumente arvesse ja neid ei unustata. Ja teie kõne on struktureeritud ja veenev.
strateegia
6. Kaitsekraav
Iidsetel aegadel ümbritses linnust vallikraav, mis kaitses seda vaenlaste eest. Äri võib võrrelda kindlusega. Kaitsekraav on ettevõtte konkurentsieelis. Teisisõnu, ettevõte on kaitstud selle ainulaadsete omadustega, mis eristavad seda muust.
7. Võrguefekt
medium.com
Võrguefekt on kasutaja või ettevõtte enda mõju toote väärtusele teiste inimeste silmis. Iga toote väärtus sõltub ostjate arvust. Võrguefekt loob kindla aluse ettevõtte arengule.
8. Tsentraliseeritud, detsentraliseeritud ja hajutatud kontroll
Detsentraliseeritud ja hajutatud juhtimissüsteeme iseloomustab funktsioonide jaotus. See tähendab, et otsuse teevad kõik süsteemis osalejad. Tippjuhtkond teostab minimaalset kontrolli ja koordineerib oma tegevust teistega.
Tsentraliseeritud süsteemis on üks juhtimiskeskus, mis hoiab kogu protsessi enda kätes.
9. Mänguteooria
Uurib inimese käitumist strateegilistes olukordades. Need viitavad olukordadele, kus inimene arvestab valiku tegemisel teiste inimeste reaktsiooniga. Strateegiline mõtlemine on kasulik mitte ainult mängudes, vaid ka äris. Teisisõnu eeldab mänguteooria strateegia valimist, mis minimeerib vastase eeliseid.
10. Mastaabisääst
Mastaabisääst annab kiire kasv ettevõte ilma kulusid suurendamata. Seda vaimset mudelit kasutavate ettevõtete näidete hulka kuuluvad Google, Facebook ja Twitter. Nende võrkude kasutajate arv kasvab, kuid ettevõtted ei kuluta sellele lisaraha.
Juhtimine
11. Püramiidi põhimõte
medium.com
Põhimõte koosneb kolmest põhipunktist:
- Esmalt vastake küsimusele.
- Seejärel sõnastage oma argumendid.
- Lõpuks korraldage oma ideed loogilisse ahelasse.
Püramiidi põhimõte töötab suurepäraselt, kui see on seotud kolme reegliga. See aitab teil vestluskaaslast veenda ja oma seisukohta edukalt edasi anda.
12. 99/50/1
Juht peab kindlasti suhtlema oma esinejate meeskonnaga nendel kriitilistel hetkedel:
- projekti alguses, kui 99% tööst on jäänud teha;
- teekonna keskel, kui 50% tööst on juba tehtud;
- lõpusirgel, kui teha on jäänud vaid 1% tööst.
See meetod võimaldab teil oma aega tõhusalt kasutada ja võimaldab teie meeskonnal luua väärt toote.
13. Otseselt vastutav isik
Mõiste ilmus tänu Apple'ile. Ta lisab iga päevakorrapunkti kõrvale otse vastutava isiku nime. Iga töötaja vastutab oma ülesande täitmise eest. See vähendab vajadust sagedaste koosolekute järele.
14. Võistkondade meeskond
Meeskondade meeskonnas suhtlevad kõik töötajad üksteisega. Otsus tehakse kollektiivselt, kuna kõiki seob ühine eesmärk.
15. Radikaalne otsekohesus
Võti on juhi oskuses edastada töötajatele elutervet kriitikat. Te ei tohiks kõrvale hiilida, peate viisakalt ja avalikult tõtt rääkima. Juht on ju huvitatud oma meeskonnaliikmete kasvamisest ja edust.
16. Kuula, otsusta, räägi
See vaimne mudel kuulub endisele. tegevjuhile Twitter Dick Costolole. Ta väidab, et otsuste tegemisel tuleb selles järjekorras tegutseda.