На етапа на подготовка на управленското решение се извършва. Процедура за подготовка, приемане и изпълнение на управленски решения
Всяко управленско решение преминава през 3 етапа:
1)Разбиране на проблема(Събиране на информация, изясняване на уместността, определяне на условията, при които този проблем ще бъде решен). Този етап е насочен към разпознаване или неразпознаване на съществуващия проблем в организацията. Процесът тук ще протече по различен начин за структурирани и неструктурирани проблеми.В първия случай разпознаването на проблема ще протече съвсем праволинейно. Ако производствената задача е изпълнена на 70%, тогава за нейния ръководител е съвсем очевидно, че проблемът съществува и проблемът трябва да бъде решен. Във втория случай самото разпознаване на проблема се превръща в проблем. Това се случва, когато има неясна и неадекватна информация за развитието и тенденциите в организацията и нейната външна среда. Признаването на проблема е необходимо условиеда го реши, защото ако проблемът не съществува за този, който взема решението, то решението няма да се осъществи.
2)Изготвяне на план за решение(разработване на алтернативни решения, сравнение на варианти за решение с наличните ресурси, оценка на алтернативни варианти за социални последици, оценка на алтернативни варианти за рентабилност, изготвяне на програми за решение, разработване и изготвяне на подробен план за решение). След като факторите, ограничаващи решението, бъдат идентифицирани, мениджърът започва да търси алтернативи или възможни курсове на действие за решаване на проблема. Изборът на алтернатива е своеобразен връх в процеса на вземане на решение. На този етап мениджърът е принуден да поеме определени ангажименти за бъдещи действия. Добрият предишен анализ на алтернативите ви позволява рязко да стесните обхвата на предстоящия избор.
3)Изпълнение на решението(довеждане на решения до конкретни изпълнители, разработване на стимули и наказания, наблюдение на изпълнението на решенията). Организацията на изпълнението на решението като етап включва координирането на усилията на много хора. Мениджърът тук трябва да се интересува от желанието да направи хората заинтересовани и мотивирани за прилагането на решението. И за да бъде изпълнено решението, мениджърът трябва да прояви загриженост, да упражнява контролни функции. С тази система за проследяване на отклонения проблемите могат да бъдат предотвратени, преди да се появят.
Видове и принципи на планиране. Системата от планове и тяхната връзка.
Планирането на дейността е най-важната функция на управлението на производството във всяко предприятие. Плановете отразяват всички приети управленски решения, съдържа разумни изчисления на обемите на производство и продажбите на продуктите, се извършва икономическа оценкаразходи и ресурси, както и крайните резултати от производството.
Първо основни принципиформулирано планиранеА. Файол. Като основни изисквания за разработването на програма или планове за действие на предприятието той формулира пет принципа:
· принципът на необходимостта от планиранеозначава всеобщо и задължително прилагане на планове при извършване на всякакъв вид трудова дейност. Този принцип е особено важен в условията на свободни пазарни отношения, тъй като неговото спазване съответства на съвременните икономически изисквания за рационално използване на ограничените ресурси във всички предприятия;
· принцип на единство на плановетепредвижда разработването на общ или консолидиран план за социално-икономическото развитие на предприятието, т.е. всички раздели на годишния план трябва да бъдат тясно свързани в един цялостен план. Единството на плановете предполага общност на икономическите цели и взаимодействието на различни отдели на предприятието на хоризонтално и вертикално ниво на планиране и управление;
· непрекъснатост на плановетесе крие във факта, че във всяко предприятие процесите на планиране, организиране и управление на производството, както и трудовата дейност са взаимосвързани и трябва да се извършват постоянно и без прекъсване;
· гъвкавост на плановетее тясно свързано с непрекъснатостта на планирането и предполага възможността за коригиране на установените показатели и координиране на планирането стопанска дейностпредприятия;
· принцип на точност на планасе определя от много фактори, както външни, така и вътрешни. Но в пазарната икономика точността на плановете е трудна за поддържане. Следователно всеки план се изготвя с такава точност, която самото предприятие желае да постигне, като се вземе предвид неговата Финансово състояние, пазарна позиция и други фактори.
В съвременната планова практика, освен разглежданите класически, са широко известни общоикономически принципи.
1. Принципът на комплексността. Във всяко предприятие резултатите от икономическата дейност на различни отдели до голяма степен зависят от нивото на развитие на технологията, технологията, организацията на производството, използването на трудовите ресурси, трудовата мотивация, рентабилността и други фактори. Всички те образуват цялостна сложна система от планирани показатели, така че всяка количествена или качествена промяна в поне един от тях, като правило, води до съответните промени в много други. икономически показатели. Поради това е необходимо вземаните планови и управленски решения да бъдат комплексни, като гарантират, че промените се отчитат както в отделните обекти, така и в крайните резултати на цялото предприятие.
2. Принципът на ефективносттаизисква разработването на такъв вариант за производство на стоки и услуги, който при съществуващите ограничения на използваните ресурси осигурява най-голям икономически ефект. Известно е, че всеки ефект в крайна сметка се състои в спестяване на различни ресурси за производството на единица продукция. Първият индикатор за планирания ефект може да бъде превишението на резултатите над разходите.
3. Принцип на оптималностпредполага необходимостта да се избере най-добрият вариант на всички етапи на планирането от няколко възможни алтернативи.
4. Принципът на пропорционалността, т.е. балансирано отчитане на ресурсите и възможностите на предприятието.
5. Научен принцип, т.е. като се вземат предвид най-новите постижения на науката и технологиите.
6. Принцип на детайла, т.е. дълбочина на планиране.
7. Принцип на простота и яснота, т.е. съответствие с нивото на разбиране на разработчиците и потребителите на плана.
Наред с разгледаното основни принципипланиране голямо значениев пазарната икономика имат принципите на участие и холизъм в новото интерактивен метод на планиране.
Принцип на участиепоказва активното влияние на персонала върху процеса на планиране. Предполага се, че никой не може да планира ефективно за някой друг. По-добре е да планирате за себе си - колкото и лошо да е, отколкото да бъдете планирани от други - колкото и добри да са. Смисълът на това е да повишите желанията и способностите си за задоволяване както на своите, така и на чуждите нужди. При което основната задачапрофесионалните плановици е да насърчават и улесняват планирането на другите за себе си.
Принципът на холизмасе състои от две части: координация и интеграция. Координацияустановява, че дейността на никоя част от предприятието не може да бъде планирана ефективно, ако се извършва независимо от останалите обекти на това ниво, а възникналите проблеми трябва да се решават съвместно. Интеграцияопределя, че планирането, извършвано независимо на всяко ниво, не може да бъде толкова ефективно без взаимовръзката на плановете на всички нива. Следователно, за да го разрешите, е необходимо да промените стратегията на друго ниво.
Комбинацията от принципите на координация и интеграция дава добре познатия принцип на холизма. Според него колкото повече елементи и нива има в системата, толкова по-изгодно е да се планира едновременно и във взаимозависимост. Тази „всичко наведнъж“ концепция за планиране се противопоставя на последователното планиране отгоре надолу и отдолу нагоре.
Съществуват и принципи на планиране като напр централизиран, децентрализиран и комбиниран.
Планова системав предприятието могат да бъдат систематизирани според такива основни класификационни характеристики като:
2. според нивото на управление, в зависимост от броя на линейните връзки в предприятието, се разграничават такива видове като корпоративни и фабрични - на най-високо нивоуправление. На средното ниво се използва система за цехово планиране, на по-ниското ниво - производствена, която обхваща участъци, бригади и работно място;
3. според методите на обосновка се използват системите на пазарно, индикативно и административно или централно планиране;
4. По време на покритие планирането бива краткосрочно или текущо (една година, тримесечие, десетилетие или седмица), средносрочно в рамките (1-3 години) и дългосрочно или перспективно (от 3 до 10 години);
5. според обхвата на приложение планирането се разделя на междуцехово, вътрешноцехово, бригадно и индивидуално;
6. според етапите на развитие планирането бива предварително, на етапа на което се разработват проектопланове, и окончателно;
7. Според степента на точност планирането може да бъде прецизирано и разширено. Точността на плановете зависи главно от използваните методи, нормативни материали, срокове за планиране и нивото на квалификация на разработчиците на плановете;
8. Според видовете цели планирането бива оперативно, тактическо, стратегическо и нормативно.
тактическо планиранесе състои в обосноваване на задачите и средствата, необходими за постигане на предварително установени или традиционни цели (например за завоюване на лидерство на пазара за продажба на продукти).
Стратегическо планиране включва избор и обосновка на средства, задачи и цели за постигане на определените или текущи резултати за предприятието.
Регулаторно планиранеизисква открит и обоснован избор на средства, задачи, цели и идеали. Тя няма определени граници или фиксиран хоризонт. При такова планиране правилният избор на идеала или мисията на предприятието играе решаваща роля.
Правилен изборвидът, съдържанието и технологията на вътрешностопанското планиране са от съществено значение не само за обосноваване на целите и плановете, но и за повишаване на ефективността на производството и качеството на произвежданите стоки и услуги, излизащи на външния пазар.
Разработване на управленски решения
Учител Глазирина С.В.
Въпроси за изпита
1. Концепцията за управленско решение в системата за управление.
IN научни трудовеРазглеждат се две дефиниции на теорията за вземане на управленски решения: тесниИ удължен.
- В тесниядефиниция, приемането на управленско решение се разглежда като избор от множество алтернативни възможности за най-доброто "рационално" решение.
- В разширеноОт гледна точка на управлението вземането на решения се разбира като целия процес на управление.
Управленско решение в предприятието е творчески акт на субекта на управление (индивидуален или групов човек), който определя програмата на дейността на екипа за ефективно решаване на неотложен проблем въз основа на познаване на обективните закони на функциониране на управляваната система и анализ на информацията за нейната състояние.
управленско решение в ежедневна практикае продукт на управленския труд, умствената дейност на човека.
Управленските решения действат като начин за постоянно въздействие на управляващата подсистема върху контролираната (субект върху обект на управление), което в крайна сметка води до постигане на поставените цели. Това е постоянна връзка между двете подсистеми, без която предприятието като система не може да функционира. Това обстоятелство подчертава определящото място на управленското решение в управленския процес.
Понятието управленско решение и неговия обхват
Вземането на решения е най-важният момент в теорията на управлението и важен компонентуправленски дейности. В управленската практика решение се наричаизбор на един от алтернативните варианти за краен резултат от управлението.
При което разработване на решениее последователност от действия от идентифициране на проблем до неговото практическо решение и внедряване на решение- това е самото практическо решение, последвано от наблюдение, сравняване на резултатите с планираните цели и (ако е необходимо) коригиране на взетото решение към планираната цел.
Областите на развитие на управленските решения (RM) са доста големи.
Те се използват широко в управление, управление, администрация, ръководство.Основното съдържание на тези понятия е дадено в таблицата:
концепция |
В широк смисъл |
В тесен смисъл |
контрол |
Цялата система от класове, отношения и явления на управление в природата и обществото |
Технологична организация на обекта на управление. |
Управление |
Общ принцип на социалното управление; влияние и изкуството да се управляват хора. |
Производствен контрол. Дейности за организиране и постигане на целите. |
Администрация |
Административно - публична администрация; обществено-политическо управление. |
Разработване и поставяне на цели, дефиниране на политика организации. |
Управление |
Йерархична система от институции на властта. |
Пряко управление на хората. |
2. Процес на вземане на решение
Нива на вземане на управленски решения
Първият приоритет на мениджърите е решаването на проблеми. Мениджърът трябва да може да: анализира стопанска дейност; водете трудна среща; убеди купувача да промени поръчката си; съветва подчинен за извършване на промени в кариерата му; разрешаване на конфликта; справяне с личния стрес и т.н. Проблемите, пред които е изправен един мениджър, са многобройни. Съществуват разлики във видовете решения, взети от мениджърите и относителната трудност на проблемите, които трябва да бъдат решени. М. УудкокИ Д. ФрансисИма четири нива на вземане на решения, всяко от които изисква определени управленски умения.
Ниво 1 - рутина.Решенията, взети на това ниво, са част от нормалната рутина. Мениджърът се държи в съответствие със съществуващата програма, като компютър, който разпознава ситуации и „действа“ по предвидим начин. Функцията на мениджъра е да "усеща" и идентифицира ситуациите и след това да поема отговорност за инициирането на определени действия.
Ниво 2 - селективен.На това ниво е необходима известна доза инициатива и свобода на действие, но в определени граници. Лидерът оценява заслугите на целия кръг възможни решенияи се стреми да избере от редица добре установени алтернативни курсове на действие онези, които най-добре отговарят на дадения проблем. Ефективността зависи от способността на мениджъра да избере най-вероятния курс на действие и дали той ще бъде приемлив, икономичен и ефективен.
Ниво 3 - адаптивен. На това ниво има допълнителни трудности, тъй като тук лидерът трябва да разработи креативно решение, което в известен смисъл може да бъде напълно ново. Обикновено има набор от доказани функции и някои нови идеи. Успехът на лидера зависи от неговата лична инициатива и способност да направи пробив в неизвестното. Подобни решения дават отговор, който можеше да съществува и преди, но под друга форма. Лидерът търси ново решение на известен проблем.
Ниво 4 - иновативен. Проблемите на това ниво са най-сложни и изискват най-много управленско внимание. За да постигнат задоволителен резултат, те трябва да приложат изцяло нов подход. Често проблемът може да е нещо, което е било слабо разбрано преди, и неговото решение изисква напълно нови идеи и методи. Лидерът трябва да може да разбере напълно неочаквани проблеми, чието решение изисква от мениджъра да развие в себе си мислене във връзка с променящите се условия. Възможно е, за да се реши модерен трудни проблемиможе да изисква създаването на нов клон на науката или технологията.
Етапи на вземане на управленско решение
На всяко ниво мениджърът трябва да се справи с цял поток от решения. Някои решения са подобни на тези, които са били взети преди, други са напълно нови и все пак толкова важни, че изискват внимателно обмисляне. Решенията понякога трябва да се вземат самостоятелно, а в някои случаи - във взаимодействие с други хора. В същото време всички разтвори трябва да отговарят на съответните изисквания за тяхното качество.
Саймънразграничава два вида решения: планирани и спонтанни. В случай, че възникналият проблем вече е известен, има програма за решаването му, „умен файл“. Такива проблеми могат да бъдат решени, въпреки техния брой. За нов проблем няма програма за решение - изисква се размисъл. При това е полезно да се използва рационален подход, който включва три последователни стъпки:
1) мислене за проблема;
2) проект;
Нека разгледаме тези етапи по-подробно.
Мислене. Включва ясен анализ на проблема. На този етап потърсете подобни проблеми, уверете се, че проблемът, с който ще се справите, наистина е проблем, а не просто симптом на нещо по-сериозно. Потърсете информация, свързана с разрешаването му. намирам точно определениекритерии, на които трябва да отговаря отговорът. Някои от тези критерии може да са важни, други желателни, но не и съществени.
Проект. Състои се в системно търсене на възможни решения.
На този етап бъдете готови да включите в списъка с възможни отговори заедно с обичайните и новаторски, необичайни. Ако сте ръководител на екип, насърчавайте подобни отговори и помислете за начини, по които можете да подобрите собствената си способност и способността на екипа си да намира такива отговори (напр. мозъчна атака).
Избор . Тествайте отговорите си спрямо критериите, които сте избрали по-рано. Изберете решението, което се оказа най-добро при тестване. Докато стигнете
последната стъпка, може да видите проблема от различен ъгъл и да сте готови да започнете отначало. Докато следвате този систематичен път, може да промените мнението си относно проблема или критериите, които решението на този проблем може да удовлетвори. След това трябва отново да обиколите кръга.
Схема за разработване и прилагане на управленски решения:
Вземане на решение.При решаване големи проблемикогато групи от специалисти участват в разработването на варианти, те също предоставят препоръки на мениджъра, обосновани от съответните изчисления. Решението се взема от този, който е пряко отговорен за него. Често мениджърът първо се вслушва в мнението на експерти, запознати с този проблем. За целта могат да се организират дискусии на производствени срещи, работни срещи.
Ръководителят също е длъжен да вземе предвид влиянието на качествени фактори, които не са обхванати от математическия модел (престижът на ръководителя и организацията, възприемането на решенията от подчинените, времето).
В този технологичен модел вниманието не е насочено към етапите на организиране и наблюдение на внедряването на решение, като нещо естествено и не изискващо задълбочени научни изследвания.
3. Управленско решение в управленската технология (три етапа)
Управленската технология разглежда управленското решение като процес, състоящ се от три етапа: подготовка на решение: вземане на решение; внедряване на решение.
На етапа на подготовка на управленско решение, икономически анализситуации на микро и макро ниво, включително търсене, събиране и обработка на информация, както и идентифициране и формиране на проблеми, които трябва да бъдат адресирани.
На етапа на вземане на решение, разработването и оценката на алтернативни решения и начини на действие, извършени въз основа на многовариантни изчисления; избрани са критериите за избор на оптимално решение; избор и вземане на най-доброто решение.
На етапа на изпълнение на решението се предприемат мерки за уточняване на решението и довеждането му до изпълнителите, наблюдение на хода на неговото изпълнение, извършване на необходимите корекции и оценка на резултата, получен от изпълнението на решението. Всяко управленско решение има свой специфичен резултат, така че целта на управленската дейност е да се намерят такива форми, методи, средства и инструменти, които да помогнат за постигане на оптимален резултат при конкретни условия и обстоятелства.
Управленските решения могат да бъдат обосновани, взети на базата на икономически анализ и многовариантно изчисление и интуитивни, което, макар и да пести време, съдържа възможност за грешки и несигурност.
Взетите решения трябва да се основават на надеждна, актуална и предвидима информация, анализ на всички фактори, влияещи върху решенията, като се отчита предвиждането на възможните последици от него.
Мениджърите са длъжни непрекъснато и изчерпателно да изучават постъпващата информация, за да подготвят и вземат въз основа на нея управленски решения, които трябва да бъдат координирани на всички нива на вътрешнофирмената йерархична управленска пирамида.
Количеството информация, което трябва да се обработи за разработване на ефективни управленски решения, е толкова голямо, че отдавна надхвърля човешките възможности. Именно трудностите при управлението на съвременното широкомащабно производство доведоха до широкото използване на електронни компютри, развитието автоматизирани системиуправление, което наложи създаването на нов математически апарат и икономико-математически методи.
4. Изисквания към управленските решения.
Изисквания към управленските решения
За да бъде управленското решение ефективно, мениджърът трябва да спазва всички изисквания за управленски решения:
Единство на целта.за да се изпълни това изискване, при разработването и вземането на решение трябва да се осигури условието за неговата съвместимост с предварително приетите цели.
Научна валидност и валидност.Те се състоят в осигуряване на съответствието на правата и задълженията на органите за вземане на решения. Научната валидност се състои в това, че всяко управленско решение трябва да бъде непременно мотивирано и обосновано. Аргументите трябва да бъдат възможно най-формални (статистически, икономически и други данни).
Яснота на езика- Ориентация към определен изпълнител. Краткостта на формулировката на решението.Изпълнението на това изискване повишава конкретността, ефективността на решенията и допринася за по-добра асимилациязадача от изпълнителя.
Навременност и ефективност на вземане на решения,добавяне на стойност към решението.
Обективност.Мениджърите не трябва да пренебрегват действителните условия или действителното състояние на нещата, когато разработват решения.
5. Класификация на управленските решения
Класификация на разтвора
Процесът на управление е динамичен. Промени във външните и вътрешна средапораждат необходимостта от разнообразни управленски решения. Основните фактори, влияещи върху организацията и функционирането на системата са технико-технологични, социално-икономически и регионални. В тази връзка има две групи задачи, които трябва да бъдат решени: функционални и ситуационни. Функционалните задачи се дължат на разделението на труда в организацията, правомощията на отделните служители и са предимно стандартни, ситуационни - възникват в резултат на нарушения на взаимодействието на подсистеми и елементи в организацията или под влияние на горните фактори.
Ориз. 2.1.Класификация на управленските решения
По произходрешенията се подразделят на инициативни, по предписание, по предложение "отдолу". IN психологически аспектНай-трудната ситуация е разработването на решение по предписание, тъй като систематичното „налагане“ на решения може да навреди на проявата на инициативата на хората.
По законова договоренострешенията могат да бъдат под формата на план, заповед, заповед, инструкция; според начина на фиксиране - устно и писмено. Класифициране на управленските решения на база правна регистрация, струва си да запомните разликата между поръчка и поръчка.
Заповедта е най-категоричната форма на решение, задължаваща подчинените точно да изпълнят решението в срок. Основата за заповедта са решения или заповеди на правителството, решения на висши органи, лидери.
Заповедта е вид заповед, насочена към решаване на частни въпроси, идваща не само от ръководители, но и от други лица в рамките на тяхната компетентност.
За вземащия решениеразграничават се индивидуални, колективни и колегиални решения. Първите се приемат лично от ръководителите, вторите - от колективите на предприятията и организациите, третите - от колегиалните органи (съвети, съвети и др.).
Според степента на уникалнострешенията се делят на рутинни и иновативни. Иновативното решение се отличава със специфика в изграждането на процеса на вземане на решение и в съдържанието на отделните му етапи.
По методи на развитиеправи разлика между количествени решения, включително методи на математическо програмиране, статистически методи; както и евристични решения, основани на използването на логика, интуиция, опит, знания
вземащ решение. Използването на методи за математическо програмиране дава възможност да се намери оптималното решение според предварително зададени параметри.
Според степента на несигурносткоето зависи от количеството информация, с която разполага вземащият решенията, решенията се делят на детерминистични - взети при условия на сигурност, при наличие на пълна информация; вероятностни - взети при условия на вероятностна сигурност (риск); несигурни - решения, взети в условия на несигурност, т.е. при липса на необходимата информация за проблема.
Управленските решения могат да се класифицират и по отношение на броя на разглежданите цели - на едноцелеви и многоцелеви.
Според степента на регулиранет.е. колко стриктно са определени редът и условията за действията на подчинените, има решения, регулиращи, насочващи и препоръчващи.
Регулаторните решения изцяло насочват дейността на подчинените, като изключват тяхната независимост. От подчинените в този случай се изисква само безусловно старание.
Ориентиращите решения недвусмислено определят само основните моменти на дейност, докато при решаването на второстепенни въпроси се допуска независимостта на подчинените.
На функционален принцип(съдържание) решенията са икономически, социални, технически, политически, организационни.
Икономическите решения са свързани с повишаване на ефективността на производството, подобряване на дейността на предприятието.
Социалните решения са насочени към подобряване на условията на труд и почивка на членовете на екипа на предприятието и др.
Вземат се технически решения за подобряване на техническата политика и технологията на производство, намаляване на използването на ръчен труд и др.
Организационните решения са насочени към подобряване на организацията на работа на служителите, подобряване на стандартите, нормите и въвеждане на НЕ.
Като се има предвид, че всяко управленско решение се основава на предварителна прогноза, решенията се разграничават по периоди на валидност: дългосрочни (дългосрочни) и оперативни.
Обещаващите решения са дефинирани в в общи линии, те само задават насоки за реализацията на определена цел. В търговията например това е постигането на показател за повишаване на производителността на труда, качеството на обслужване и др.
Оперативните решения предвиждат мерки за изпълнение на прогнози за развитието на събитията (конкретни видове работи, срокове за тяхното изпълнение и изпълнители).
6. Връзка на управленските решения с личността на мениджъра
Ролята на мениджъра в процеса на разработване на управленски решения
Човешкият фактор предполага това сложен процесразработване на управленски решения, ключова роля играе човек. Това е лидер и водещ специалист и обикновен изпълнител. Качеството на решенията и ефективността на съвместните дейности зависят от координираната работа на всички служители.
Човешкият фактор при вземането на управленски решения включва :
1) Умело делегиране на правомощия.
2) Осъществяване на комуникации, наличие на обратна връзка от персонала и потребителите.
3) Поведенчески особеностилидери, организационна култура.
4) Стил на ръководство, отношение към наетия персонал и организация на съвместна работа с цел разработване на управленски решения.
5) Методи за работа с персонала и система за управление на персонала.
6) Навременно предотвратяване на конфликти.
Делегирането на правомощия, обратната връзка от персонала, моделът на поведение на мениджъра, отношението към служителите, стилът на комуникация с потребителя, климатът, организационната култура, всичко това са фактори за взаимодействие между човек и процеси в организацията. Особено значение се придава на способността на мениджърите, лидерите да организират персонала, да го включват в процеса на разработване на решения. Колегиалните и колективните решения са по-ефективни от индивидуалните, така че мениджърът трябва умело да насочва персонала към постигане на целите на организацията и да делегира правомощия за решаване на проблеми.
Умелото делегиране на правомощия е неразделна част от процеса на вземане на колективни управленски решения. Ако мениджърът не делегира правомощия, тогава управленските решения се вземат само от него.
Само самите лидери могат да направят процеса на делегиране на правомощия и разработване на съвместни управленски решения ефективен. Лидерът ръководи, стимулира, организира, определя политиката, формира културата на организацията.
Поведенческите характеристики на лидерите влияят върху стила на тяхното ръководство, избраните форми и методи за вземане на управленски решения.
В управленската литература има основно три основни стила на лидерство, които оказват силно влияние върху формите на вземане на управленски решения: авторитарен, либерален и демократичен.
Таблица 1. Влиянието на лидерския стил върху процеса на вземане на управленски решения |
||||
Стил на лидерство |
Видове управленски решения |
Организационни структури |
Методи за разработване на решения |
Контрол върху изпълнението на решенията |
Индивидуален |
Централизирани бани |
Ситуационен анализ, изграждане на сценарии, моделиране |
Редовен, строг контрол |
|
Демократичен |
Колектив колегиален |
Силно децентрализирана |
Делфи, експертно прогнозиране и моделиране, открито обсъждане на проблеми |
меки формиконтрол, доверие в подчинените |
Либерален |
колегиален |
Средно децентрализирана |
Метод на бизнес среща, прогнозиране и решаване на проблеми в малка група |
Различни формиконтрол (в зависимост от обекта на контрол) |
Авторитарен стил на лидерствохарактеризиращ се с твърда централизация, процес на разработване на управленски решения от един контролен център, натиск върху подчинените, използване на манипулативни стратегии за влияние върху персонала. Този стил се избира от ръководството на силно бюрократизирани структури или малки бизнес организации със значителна концентрация на власт в ръцете на един човек - предприемача.
Демократичен стилводачихарактеризира висока степенучастие на трудовия колектив или мениджъри от средно и по-ниско ниво на управление при вземането на стратегически важни решения. В първия случай става дума за колективни решения, а във втория за колегиални. Демократичният стил се използва в децентрализирани организации, в които управлението се осъществява чрез цели и резултати. Такива организации се характеризират с: гъвкави, адаптивни структури, висока мотивация и компетентност на персонала.
Либерален стил на лидерствосе характеризира с определено ниво на възможности за участие на служителите във вземането на управленски решения. Ситуацията в отбора обаче може да се развие по различни начини, понякога непредсказуемо. Лидер, който използва либерален стил, може да се оттегли от управлението. В този случай организацията се управлява от представители на "елитното ядро", което получава неограничен достъп до власт и ресурси. Възможни са сблъсъци между различни групи, рязко нарастване на конфликтите в колектива.
Стиловете на лидерство оказват значително влияние върху процеса на разработване на управленско решение: избраните форми на контрол, методите на управление (Виж: таблица 1.). Стиловете на лидерство са тясно свързани със структурната конструкция на организацията, общата система за управление.
Изучавайки човешкия фактор при разработването на управленски решения, отбелязваме, че решаващата роля в този сложен процес принадлежи на лидера. Изисквания към професионална компетентностмениджър включват не само необходими знанияи умения, но и определени човешки свойстванего като личност.
7. Модели за вземане на управленски решения
Модели на процеса на вземане на решения в организацията
UR - е резултат от анализ, прогнозиране, оптимизация, икономическа обосновка и избор на алтернативи от множество варианти за постигане на конкретна цел на системата за управление.
Модел е подреден набор от предположения за сложна система.
Моделите се използват за по-добро разбиране на един или друг аспект от функционирането на даден обект чрез избиране на онези наблюдения, преживявания, усещания и т.н., които са от значение за анализирания проблем.
Моделът е по-малко сложен от моделирания обект и позволява на мениджъра да разбере по-добре конкретната ситуация и да вземе правилното решение.
Анализът на моделите и характеристиките на организациите, както изкуствени, така и естествени, показа, че всяка организация, работеща в реален, бързо променящ се свят, трябва да има ефективен механизъм за управление на решаването на проблемите, които възникват пред нея.
Моделът за решаване на проблеми в една организация е преди всичко представяне на нейния механизъм за управление на проблеми.
Нека разгледаме основните концептуални модели, които описват управлението, а оттам и приемането на управленски решения в една организация.
Основни концептуални модели:
1. Модел "организация-машина". Според този модел организацията се представя като безличен механизъм, под формата на многостепенна административна йерархия, състояща се от формализирани структури, връзки и система от взаимоотношения между нейните членове. Обръща се голямо внимание на единството на командването, функционалното взаимодействие и механизмите за управление. Близък до този модел е и „бюрократичният модел” на организацията.
2. Модел на "естествена организация"
предполага, че организациите естественосе развиват по собствените си закони. Те имат способността да се самонастройват, реагирайки на външни и вътрешни промени. Отклонение от целта не се зачита отрицателен резултат,
тъй като естествената организация функционира, като правило, в условия със значителен елемент на несигурност.
3. Модел "организация-общност".
Според този модел
основен регулатор в организацията са приетите в групата норми на поведение. Отдава се особено значение междуличностни отношения, отношения между отделните членове на организацията, взаимна привързаност, общи интереси.
4. Социотехнически модел.
Според този модел особено значение в структурата на организацията се отдава на влиянието технологичен процеспроизводство върху вътрешногруповите отношения.
5. Интеракционистки модел. В този модел основно внимание се обръща на ролята на очакванията и ценностната система на членовете на организацията, техните представи за ситуацията, взаимодействието между членовете на организацията.
6. Институционален модел.
Институционалният модел предполага, че функционирането и структурата на организацията се формират под въздействието на институции – традиции и норми, които действат във вътрешната и външната среда на функциониране на организацията.
7. Конфликт модел.
При използването на конфликтния модел се приема, че противоположни цели и институции се сблъскват и противопоставят в рамките на организацията.
8. Основните етапи на процеса на моделиране.
Процесът на моделиране включва три елемента: 1) субект (изследовател), 2) обект на изследване, 3) модел, който опосредства връзката между познаващия субект и познавания обект.
Нека има или трябва да създадем някакъв обект A. Ние проектираме (материално или психически) или намираме в реалния свят друг обект B - модел на обект A. Етапът на изграждане на модел предполага наличието на известно знание за оригиналния обект . Когнитивните възможности на модела се определят от факта, че моделът отразява всички съществени характеристики на оригиналния обект. Въпросът за необходимостта и достатъчната степен на сходство между оригинала и модела изисква специфичен анализ. Очевидно моделът губи смисъл както при идентичност с оригинала (тогава той престава да бъде оригинал), така и при прекомерно различие от оригинала във всички съществени отношения.
По този начин изследването на някои аспекти на моделирания обект се извършва с цената на отказ от отразяване на други аспекти. Следователно всеки модел замества оригинала само в строго ограничен смисъл. От това следва, че за един обект могат да се изградят няколко "специализирани" модела, върху които да се концентрира вниманието определени партииобектът на изследване или характеризиране на обекта с различни степенидетайлизиране.
На втория етап от процеса на моделиране моделът действа като независим обект на изследване. Една от формите на такова изследване е провеждането на „моделни” експерименти, при които съзнателно се променят условията за функциониране на модела и се систематизират данни за неговото „поведение”. Крайният резултат от тази фаза е богатство от знания за модела R.
На третия етап се извършва прехвърляне на знания от модела към оригинала - формиране на набор от знания S за обекта. Този процес на трансфер на знания се осъществява от определени правила. Знанията за модела трябва да бъдат коригирани, като се вземат предвид тези свойства на оригиналния обект, които не са били отразени или са били променени по време на изграждането на модела. Можем с достатъчно основание да прехвърлим всеки резултат от модела към оригинала, ако този резултат непременно е свързан със знаци за сходство между оригинала и модела. Ако даден резултат от моделно изследване е свързан с разлика между модела и оригинала, тогава този резултат не може да бъде прехвърлен.
Четвъртият етап е практическата проверка на знанията, получени с помощта на модели и тяхното използване за изграждане на обобщена теория на обекта, неговата трансформация или управление.
За да разберем същността на моделирането, е важно да не изпускаме от поглед факта, че моделирането не е единственият източник на знания за даден обект. Процесът на моделиране е "потопен" в по-общ процес на познание. Това обстоятелство се взема предвид не само на етапа на изграждане на модела, но и на последния етап, когато резултатите от изследването, получени въз основа на различни средства за познание, се комбинират и обобщават.
Моделирането е цикличен процес. Това означава, че първият цикъл от четири етапа може да бъде последван от втори, трети и т.н. В същото време знанията за изследвания обект се разширяват и усъвършенстват, а оригиналният модел постепенно се подобрява. Недостатъците, открити след първия цикъл на моделиране, поради слабо познаване на обекта и грешки в конструирането на модела, могат да бъдат коригирани в следващите цикли. Следователно методологията на моделирането съдържа големи възможности за саморазвитие.
9. Целта на структурирането на проблемите на управлението и методите за решаване на слабо структурирани проблеми.
10. Да се характеризират моделите на приемане на SD: "теория на игрите", "теория на опашката", "Управление на инвентара".
11. За характеризиране на моделите за приемане на SD: модел на линейно програмиране, Симулация, Икономически анализ.
12. За характеризиране на моделите на приемане на SD: матрица на изплащане, дърво на решенията, Прогнозиране .
13. Характеризирайте моделите на приемане на SD: анализ на времеви редове, причинно-следствено моделиране
14. Опишете модели за приемане на SD, които вземат предвид мнението на експерти или други заинтересовани страни.
15. Обяснете твърдението на Ф. Пананти „Да можеш да управляваш означава да можеш да избираш“
16. Обяснете твърдението на Хърбърт Саймън: „Вземането на решения е същността на управленската дейност“
17. Условия и фактори за качество на SD.
18. Стратегия за формиране на решение. Теория на оптималните решения.
20. Видове рискове при приемането на УР.
21. Инструменти за намаляване на въздействието на рисковете.
22. Цикличността на етапите и процедурите в процеса на вземане на решения.
23. Методи за приемане на SD.
24. Организация и контрол на изпълнението на решенията.
25. UR методи за оптимизация.
26. Оценка на ефективността на СД.
Процесът на управление е многостранен, но в него ясно се очертава система от действия, която условно може да се нарече технология за вземане на решения. Целият процес на подготовка и вземане на решение може да бъде представен като следните стъпки:
идентифициране на проблемна ситуация, определяне на целта на решението и критерии за оценка на резултатите от него;
информационен цикъл, етапът на събиране на информация за запознаване с въпроса, по който се взема решение (това е най-важният етап, изисква най-квалифицирана управленска работа, способност за анализ, избор на най-доброто решение);
организация на изпълнението на решението (разработване на план за изпълнение на решението, определяне на времето за изпълнение на операциите, назначаване на отговорни лица, инструктаж и други дейности, които може да са необходими за изпълнение на решението);
контрол на изпълнението на решението.
Само с комбинация от всички връзки на процесите на управление и спазване на целия технологичен цикъл на вземане на решения, този процес ще се извършва обективно, на научна основа. Подготовката, приемането и изпълнението на решения като процес на управленска работа на ръководителя имат определена технология: набор от последователно прилагани техники и начини за постигане на целите на дейността. От технологична гледна точка процесът на вземане на решение може да се представи като последователност от етапи и процедури, които имат пряка и обратна връзка помежду си.
Предлага се следната схема на процеса на подготовка, приемане и изпълнение на решението.
Фигура 1. Етапи на организиране на внедряването на решението
Формулиране на решението - (формулиране с подходящи подробности)
Изготвяне на програми от мерки - за изпълнение на решенията
Довеждане на решението до изпълнителите
Изясняване смисъла на решението
Съгласуване на решението с изпълнителите
Задачата на последния етап от процедурата за разработване и вземане на решение е да организира неговото изпълнение. Изследванията показват, че основните причини за неизпълнените решения се крият в самите решения:
Неясно формулиране на целта и погрешното й тълкуване от изпълнителите;
Непълно отчитане на външните връзки на организацията;
Лош избор на изпълнители;
Поставяне на грешни срокове и др.
Следователно, на първо място, е необходимо решението да се формализира като заповед или заповед, след което то придобива силата на административен документ. Решението трябва да отразява: цел; резултатите от анализа на проблемната ситуация и позоваване на причините, наложили приемането му; средства за постигане на целта; органи и длъжностни лица, отговорни за прилагането им; крайни срокове. Решението трябва да съдържа отговори на въпросите: какво да се направи, на кого, кога и как да се направи? Освен това трябва да се посочи кой, кога и как контролира изпълнението на решението (като цяло, а при необходимост и на части от него). Незаменимо условие за изпълнението на решенията е тяхното довеждане до конкретни изпълнители. В същото време на изпълнителите на решението се разясняват условията с необходимата задълбоченост, като в същото време те получават предупреждение за възможни санкции за тяхното неизпълнение. На екипа се разяснява значението и целта на решението, възможните резултати от неговото изпълнение. Ако решението е от принципно значение за екипа, желателно е планът за неговото изпълнение да се обсъди с изпълнителите. Решенията, които трябва да се вземат, изискват много организационна работа. Разработените за целта мерки трябва да предвиждат процедурата и методите за вземане на решение кой, какво, кога и с какви средства трябва да направи, началото и срока за приключване на тези процеси. Пред изпълнителите е необходимо да се поставят конкретни задачи за изпълнение и то в такава форма, че да почувстват пълнотата на възложената им отговорност. Трябва да има интерес от качественото и навременно изпълнение на решението. Но трябва да се има предвид, че има граници на предписанията, които подчиненият е в състояние да възприеме и приеме за изпълнение. Ето защо не трябва да поверявате на служителя изпълнението на няколко, особено отговорни решения едновременно. Спазването на правилата и условията за работа с решения, които са се оправдали на практика, създава благоприятни перспективи за тяхното прилагане. Незадоволителното изпълнение от служителите на взетите решения в пълен размер се обяснява в по-голямата си част с недостатъци в организационния и икономически ред, които не са били забелязани навреме. При вземане на решение са възможни следните грешки:
Решението не отчита реалните условия на работа на системата – състояние на материално-техническата осигуреност, срок на доставка, финансови възможности и др.;
Задачите за решение не са ясно формулирани, в резултат на това съдържанието е слабо разбрано от изпълнителите;
Решението е постановено правилно и добре разбрано, но изпълнителят не е имал необходимите условия за изпълнението му;
Осигурени са необходимите предпоставки за изпълнение на решението, но изпълнителят не е достатъчно заинтересован от него или не е съгласен с него;
В решението не са посочени сроковете и конкретните изпълнители, което не позволява да се следи ходът на изпълнението му.
Грешките, открити по време на изпълнението на решението, трябва да бъдат отстранени възможно най-скоро. Най-важният елемент финален етапвземането на решения е контрол върху тяхното изпълнение. Контролът ви позволява да сравнявате действителните резултати от изпълнението на решенията с планираното. Без систематична проверка на изпълнението е трудно да се постигне целенасочена дейност, висока организация за възложената задача. Целта на контрола е да се идентифицират отклонения от задачите, поставени пред системата за управление. За контрол на изпълнението на решенията се използват различни методии средства. Ефективността на контрола може да бъде значително повишена чрез използване на съвременни технически средства за записване на решения и документи, които улесняват наблюдението на тяхното изпълнение.
Краенрезултатът от работата на крайния етап е окончателен за целия разглеждан процес на подготовка, приемане и изпълнение на решението - пълното постигане на целите на решението в крайни сроковев рамките на отпуснатия ресурс.
1.3 . Модели и методи за изготвяне на управленски решения
Процесът на вземане на решения е в основата на теорията за управление. Като наука това направление възниква в Англия по време на Втората световна война, когато група учени получават задачата да решат сложен военен проблем - оптималното разполагане на различни части на гражданската защита и огневи позиции на армията им. През 50-те години тази теория е модернизирана и започва да се прилага за решаване на проблемите на гражданската индустрия. Неговите отличителни черти са: използването на научния метод, т.е. наблюдение, формулиране на хипотеза, потвърждаване на надеждността на хипотезата, системна ориентация, използване на различни модели. Процесът на симулация често се използва за решаване на сложни проблеми с управлението, тъй като избягва значителни трудности и разходи при провеждане на експерименти в реалния живот. Основата на моделирането е необходимостта от относително опростяване на житейска ситуация или събитие, но това опростяване не трябва да нарушава основните закони на функциониране на изследваната система. Симулацията се използва широко за вземане на решения. И така, какво включва понятието модел?
Модел- това е представяне на обект, система или процес във форма, различна от оригинала, но запазваща основните си характеристики. Причините за използването на моделиране в икономиката са естествената сложност на много организационни ситуации, невъзможността за провеждане на експерименти в реалния живот и ориентацията на управлението към бъдещето. 3
Видове модели: физически, аналогови (организационна диаграма, графика), математически (използване на символи за описание на действие или обекти).
Процесът на изграждане на модели се състои от няколко етапа: постановка на проблема; изграждане на модели; проверка на модела за валидност на описанието този процес, предмет или явление; приложение на модела в процеса на изследване или внедряване.
Ефективността на модела може да бъде намалена поради редица потенциални грешки, които включват ненадеждни първоначални предположения, информационни ограничения, неразбиране на модела от самите потребители, прекомерни разходи за създаване на модела и др. Често се използва в моделирането теория на играта.Използва се главно при моделиране на поведението на конкурент, особено често във връзка с проблемите на промяната на ценова политика.
Таблица 2. Типология на моделите при подготовката на управленско решение
тип модел |
Използване |
Модел на теорията на опашката (оптимален сервизен модел) |
Използва се за определяне на оптималния брой канали за обслужване във връзка с нуждите от тези канали. |
Модел за управление на запасите |
Използва се за оптимизиране на времето за изпълнение на поръчките, както и за определяне на необходимите ресурси и пространство за съхранение на определен продукт. Целта на този модел е да минимизира негативни последицис натрупването или недостига на определени запаси от продукти или ресурси. |
Модел на линейно програмиране |
Използва се за определяне на оптималното разпределение на ограничените ресурси при наличието на конкуриращи се нужди. |
Симулация |
Използва се в ситуации, които са твърде сложни, за да се използват математически методи (маркетологът може да създаде модел за промяна на нуждите на потребителите поради промени в цените на стоките на пазара и техния дизайн). |
Икономически анализ |
Една от формите на моделиране. Пример е икономическият анализ на ефективността на една фирма. |
Анализ на времеви редове |
Основава се на предположението, че моделите от миналото могат да предскажат бъдещето.Този метод разкрива тенденциите от миналото и ги проектира в бъдещето. |
Модел на очакванията |
Базира се на анкета сред потребителите и обобщаване на техните мнения. |
Мрежов анализ |
Използва се предимно теория на графите. Позволява ви да съставите оптимални графици за изпълнение на различни проекти. Това ви позволява да минимизирате както времето на проекта, така и разходите за него. |
При вземане на решение, независимо от използваните модели, има някои правила за вземане на решение. Правилото за вземане на решение е критерий, по който се прави преценка за оптималността на даден краен резултат. Има два вида правила, едното не използва числените стойности на вероятните резултати, второто - данните за първоначалната стойност.
Първият тип включва следните правила за вземане на решения:
Максимално решениее решение, при което се взема решение за максимизиране на максималния възможен доход. Този метод е много оптимистичен, т.е. не взема предвид възможните загуби и следователно е най-рисковият.
Максималното решение етова е решението. При което минималният възможен доход се максимизира. Този метод отчита в по-голяма степен негативните аспекти на различните резултати и е по-предпазлив подход при вземане на решения.
Минимаксно решение(Savage Criterion) е решението, което минимизира максималната загуба и е най-внимателният подход за вземане на решения и най-всеобхватният възможни рискове. Под загубите се вземат предвид не само реалните загуби, но и пропуснатите възможности.
Критерий на Хурвиц.Този критерий е компромис между максиминИ maximaxедно от най-добрите решения. Вторият тип вземане на решения включва решения, при които освен най-възможните приходи и загуби се вземат предвид и вероятностите за настъпване на всеки резултат. Този тип вземане на решения включва например правилото за максимална вероятност, правилото за оптимизиране на математическото очакване. С тези методи се съставя таблица на доходите, която посочва всички възможни опции за доходи и вероятността за тяхното възникване. Когато се използва правилото за оптимизиране на математическите очаквания, се изчисляват математическите очаквания за приходи или загуби и след това се избира най-добрият вариант. 4
Тъй като стойностите на вероятностите се променят с времето, когато се прилагат правилата от втория тип, обикновено се използва за тестване на правилата за чувствителност към промените във вероятностите за резултати. Освен това понятието полезност се използва за определяне на отношението към риска. Тоест, за всеки възможен резултат, в допълнение към вероятността, се изчислява полезността на този резултат, която също се взема предвид при вземането на решения. За да вземете оптимални решения, следното методи: - матрица на изплащане, - дърво на решенията, - метод на прогнозиране.
Платежна матрица - един от методите на статистическата теория на решенията, който помага на мениджъра да избере една от няколко възможности. Особено полезно е в ситуация, в която лидерът трябва да определи коя стратегия ще допринесе най-много за постигане на целите. В самата общ изгледматрицата означава, че плащането зависи от определени събития, които действително се случват. Ако събитието или условието не се случи в действителност, плащането винаги ще бъде различно. Като цяло, матрицата на изплащане е полезна, когато: - има ограничен брой алтернативи или стратегически опции, от които да избирате; - какво може да се случи не се знае с пълна сигурност; - резултатите от взетото решение зависят от това коя алтернатива е избрана и какви събития действително се случват.
дърво на решенията - методът на науката за управление - схематично представяне на проблема за вземане на решение - се изпълнява, за да се избере най-добрият курс на действие от наличните опции. Методът на дървото на решенията може да се прилага както в ситуации, в които се използва матрицата на изплащане, така и в трудни ситуациикогато резултатите от едно решение влияят на последващи решения. Тоест дървото на решенията е удобен метод за вземане на последователни решения.
Прогнозиране Метод, който използва както минал опит, така и настоящи предположения за бъдещето, за да го определи. Резултатът от качественото прогнозиране може да послужи като основа за планиране. Има различни видове прогнози: икономически прогнози, технологични прогнози, прогнози за конкуренцията, прогнози за проучвания и проучвания и социални прогнози. Всички видове прогнози използват различни методи за прогнозиране. Методите за прогнозиране включват неформални методи; количествени методи; качествени методи.
Таблица 3. Типология на методите за прогнозиране
Видове, използване |
|
Неформални методи: |
Видове информация : глаголен- най-често използваната информация за анализ на външната среда. Това включва информация от радио и телевизионни програми, от доставчици, от потребители, от конкуренти, от различни срещи, конференции, от адвокати, счетоводители и консултанти. Тази информациялесно достъпен, влияе върху основните фактори на външната среда, представляваща интерес за организацията. Информацията е много променлива, често неточна. Написаноинформация е информация от вестници, списания, бюлетини, годишни отчети. Информацията има същите предимства и недостатъци като устната информация. |
Количествени методи: |
Те се използват, когато има причина да се смята, че предишната дейност е имала определена тенденция, която може да продължи в бъдеще, и когато има достатъчно информация за идентифициране на такива тенденции. Количествените методи включват – анализ на времеви редове. Основава се на предположението, че случилото се в миналото дава доста добро приближение за оценката на бъдещето. Извършва се с помощта на таблица или графика. Причинно-следствена разследващ(случайно) моделиране. Най-трудно математически комплексен методпрогнозиране. Използва се в ситуации с повече от една променлива. Случайното моделиране е прогнозиране чрез изследване на статистическата връзка между въпросния факт и други променливи. |
Качествени методи: |
Те означават прогнозиране на бъдещето от експерти. Има три най-често срещани метода за качествено прогнозиране: мнението на журитокомбиниране и осредняване на мненията на експерти в съответните области. Неформалното разнообразие "церебрална буря".Обобщено мнение на търговците. Мнението на дилъри и дистрибутори е много ценно, т.к те работят с крайни потребители и познават техните нужди. Модел потребителски очаквания– прогноза въз основа на резултатите от проучване на клиентите на организацията. Метод експертни оценки - процедура, която позволява на група експерти да постигнат споразумение след това този метод. Експерти от различни области попълват въпросник по този въпрос. След това им се дават въпросници, попълнени от други експерти, и се иска да преразгледат мнението си или да обосноват първоначалното. Процедурата се провежда 3-4 пъти до получаване на резултат общо решение. Освен това всички въпросници са анонимни, както са анонимни и самите експерти. |
Обобщавайки въпроса за подготовката на управленско решение, трябва още веднъж да се отбележи, че всяко управленско решение, взето в системата за управление на предприятието в съответствие с неговата цел, е доста сериозен, поетапен процес. Вземането на решения трябва да отговаря на определени изисквания: да има ясна цел; - да са обосновани, т.е. да съдържат количествена, изчислена основа, която обединява мотива за избор на това конкретно решение от редица други възможни; - имат адресат и срокове за изпълнение - имат ориентация към конкретни изпълнители и конкретни дати за изпълнение на решенията; - бъдете последователни, т.е. напълно съобразени както с вътрешните, така и с външните обстоятелства, както и с предишни и предстоящи решения; - бъдете компетентни - разчитайте на изискванията на правните актове, нормативните документи, инструкциите и заповедите на ръководителите, както и вземете предвид задълженията и правата на ръководството и подчинените; - да бъдат ефективни, възможно най-добри по отношение на очаквания резултат спрямо разходите; - бъдете конкретни, отговаряйте на въпроси как, кога и къде да действате; - да бъдат навременни, да вземат, когато изпълнението на това решение все още може да доведе до целта, - да имат достатъчна пълнота, краткост, яснота, да бъдат разбираеми от изпълнителите. При подготовката на управленско решение за цялостен, цялостен анализ се използват различни модели и методи. Моделите и методите са най-важният елемент в механизма за вземане на управленски решения като цяло.
(дипломна работа)
n1.doc
ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ПО ОБРАЗОВАНИЕТО НА РУСКАТА ФЕДЕРАЦИЯ
GOU VPO Държавен университет в Толиати
Институт по финанси, икономика и управление
Специалност080505 « Управление на персонала »
Курсова работа
"Подготовка и приемане на управленски решения"
Изпълнено от: студент от група UPZ-401DO
Салосина М.В.
Научен ръководител: д.ф.н. Кифа Л.Л.
Толиати 2011 г
Глава 1. Управленски решения: понятие, роля и място в управлението
1.1 Понятието и мястото на управленските решения в управлението……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...
1.2 Етапи на процеса на разработване на управленски решения: подготовка и приемане………………………………………………………………………………….10
1.3. Чуждестранен опит в разработването и приемането на управленски решения……..13
Глава 2. Анализ на подготовката и приемането на управленски решения
19
2.2 Анализ на подготовката и приемането на управленски решения на град Загорие…………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………
2.3 Критерии за оценка на решението, взето от Думата на Загорие ……………………...26
Глава 3
3.1 Метод на експертни оценки……………………………………………………..29
3.2 Основните етапи на експертното проучване………………………………………32
Заключение……………………………………………………………………………….34
Списък на използваната литература………………………………………………36
Въведение
Един от характерни особеностимодерният мениджмънт е необходимостта от висок професионално нивомениджър, повишена интелектуализация на управленския труд. Основната цел на мениджъра е да осигури ефективно функциониране, устойчиво развитие или оцеляване на организацията.
Външната и вътрешната среда, в която функционира организацията, е подложена на непрекъснати промени, чиято степен на значимост е различна. За да не се окажете в ситуацията на шофьор, който не е забелязал остър завой на пътя, контролът върху състоянието на външната и вътрешната среда на организацията трябва да се извършва непрекъснато, което е свързано с постоянното приемане на различни управленски решения.
Разработването на управленско решение е един от най-важните управленски процеси. Успехът на бизнеса до голяма степен зависи от неговата ефективност. Само професионален мениджър притежава технологиите за разработване, приемане, прилагане на управленски решения, без които ефективно управлениеорганизация в трудна икономическа среда е почти невъзможна.
Процесът на вземане на решение, макар и да изглежда прост, е много труден. Има много тънкости и подводни рифове, които са добре познати на професионалните мениджъри. Всеизвестното мнение, че е лесно да се вземе решение, е трудно добро решение, само подчертава сложността на процеса на разработване на решение, който съчетава формални и неформални аспекти, различаващи се по степента на човешко участие в него.
Решението в областта на управлението е съзнателно заключение за необходимостта от предприемане на някакви действия (или, обратно, въздържане от тях), свързани с постигането на целите на организацията и преодоляването на проблемите, пред които е изправена. Това е процесът на избор от набора от налични алтернативи (цели, методи на действие и т.н.) най-предпочитаните за решаване на възникналия проблем. проблем е комплекс теоретичен въпросили практическа ситуация (например разликата между действителното и желаното състояние на системата), която не позволява получаването на желания резултат при дадени условия. Това несъответствие се преодолява чрез вземане на управленско решение.
Всяка организация разработва управленски решения. И във всяка организация практиката на разработване и вземане на управленски решения има свои собствени характеристики, обусловени от естеството и спецификата на нейната дейност, нейната организационна структура, настоящата система на комуникации, вътрешна култура. Съвременната организация се отличава с мащаба на управленската дейност, нейното отделяне от прекия процес на производство или предоставяне на услуги. Благодарение на модерните комуникационни технологииинформационните потоци рязко се увеличиха, възможността за оперативна работа с големи количества информация. В тази връзка се разработват ефективни интелигентни системи за поддръжка, както и подпомагащи процеса на разработване и вземане на управленски решения. Има обаче обща характеристика за всеки процес на вземане на решения, където и да се извършва. Това е единственото ядро, което формира технологията за разработка и вземане на решения, използвана във всяка организация.
Това срочна писмена работае цялостно изследване на подготовката и вземането на управленски решения.
За постигането на тази цел работата предвижда решаването на следните основни задачи:
Разкриване на същността на понятието и мястото на управленските решения в управлението;
Поетапен анализ на процеса на разработване на управленски решения: подготовка и приемане;
Отчитане на чуждия опит в разработването и приемането на управленски решения.
Предмет на изследването е технологията на подготовка и вземане на управленски решения. Обект на изследване е Думата на град Загорие.
Голям принос в изучаването на теоретичните и практическите въпроси на социално-психологическото тестване направиха следните местни учени, чиито трудове са с голяма стойност: Балдин К.В., Бражко Е.И., Голубков Е.П., Левина С.Ш., Литвак Б. . Г., Орлов А.И., Поршнева А.Г. и други. В допълнение към разработките на изброените по-горе автори, курсовата работа използва литературата на чуждестранни учени: Parkinson D., Fitshburn P.K., Hoyer V., Scholz K., Stensfield R., Eddows M., Northkog S., Meskon M. ., Алберт М.
Глава 1. Управленски решения:
понятие, роля и място в управлението
1
.1. Понятието управленски решения, мястото на управленските
решения в управлението
Управленските решения са свързани с осъществяването на управление
Функции, включително планиране, организация, координация и контрол на всякакви процеси. Тези решения се изпълняват под формата на заповед, делови разговор, указания и др. Не всяко решение, разработено и реализирано от мениджъра обаче, е управленско. Едно решение се нарича управленско, ако е разработено и изпълнено за социална системаи насочен към:
Стратегическо планиране;
Управление на управленските дейности;
Управление на човешките ресурси (производителност, активиране на знания, умения и способности);
Управление на производствени и обслужващи дейности;
Формиране на системата за управление на фирмата (методология, механизъм);
Управленско консултиране;
Управление на вътрешни и външни комуникации.
Управленското решение е творческо, волево действие
Предметът на управление, основаващ се на познаването на обективните закони на функциониране на контролираната система и анализ на информацията за нейното функциониране, който се състои в избора на цел, програма и методи на дейност на екипа за решаване на проблема или промяна на целта .
Терминът "управленско решение" се използва по два основни начина.
Значения: като процес и като явление. Като процес управленското решение представлява търсене, групиране и анализ на необходимата информация, разработване, одобрение и изпълнение на управленски решения. Като явление това е план за действие, резолюция, устна или писмена заповед и др.
Икономическата същност на управленското решение се проявява в това, че подготовката и изпълнението на всяко управленско решение изисква финансови, материални и други разходи. Всяко управленско решение има реална стойност. Прилагането на ефективно управленско решение ще донесе пряк или косвен доход на компанията, а грешното решение ще донесе загуби.
Организационната същност на управленското решение е, че персоналът на компанията участва в тази работа. За ефективна работанеобходимо е да се формира работещ екип, да се разработят инструкции и правила, да се овластят служителите, права, задължения и отговорности, да се създаде система за контрол, да се разпределят необходимите ресурси, включително информация, да се осигурят служителите с необходимото оборудване и технологии, да се координира тяхната работа.
Социалната същност на управленското решение се крие в механизма за управление на персонала, който включва лостове за въздействие върху човека, за да координира дейността си в екип. Тези лостове включват човешки потребности и интереси, мотиви и стимули, нагласи и ценности.
Правната същност на управленското решение е стриктното спазване на законодателните актове на Руската федерация и нейните международни задължения, уставните и други документи на самата компания.
Технологичната същност на управленското решение предполага възможността за осигуряване на персонала с необходимите технически, информационни средства и ресурси за подготовка и изпълнение на управленско решение.
Следователно управленското решение е резултат от анализ,
Прогнозиране, оптимизиране, икономическа обосновка и избор на алтернативи от множество варианти за постигане на конкретна цел на системата за управление. Управленските решения винаги са свързани с промени в организацията, те обикновено са инициирани от изпълнителенили подходящ орган с пълна отговорност за последствията от контролирани или изпълними решения.
Съществуват няколко гледни точки за мястото на процеса РПСД в управлението на организацията. От всички подходи могат да се разграничат два от най-често срещаните, които определят процеса RPSD като:
Свързващо звено, важна част за изпълнението на всички други управленски функции (планиране, организация, мотивация, контрол).
В рамките на всяка управленска функция се вземат определени решения, които произтичат от съдържанието на тази функция (табл. 1);
Управлението е набор от циклични действия за развитие
и вземане на управленски решения.
Таблица 1. Решения, характерни за управляващите функции
Планиране |
1. Избор на мисия. |
2. Разработване на предложения за бъдещата ситуация. |
3. Дефиниране на целите. |
4. Избор на стратегия за постигане на вашите цели. |
5. Формиране на мерки за изпълнение на стратегията. |
Организация |
1.Адаптиране на организационната структура към нови цели и задачи. |
2. Рационализиране на разпределението на задачите, задълженията и правата. |
3. Кадрови решения: наемане и освобождаване, създаване на резерв за повишение, повишаване на квалификацията. |
Мотивация |
1. Разработване на система за възнаграждения и бонуси, която най-добре отговаря на характера и резултатите от работата, както и на възможностите на организацията. |
2. Избор социални методистимулиране на ефективността на труда. |
3. Създаване на подходящ морален климат в организацията. |
4. Разработване на мерки за ефективно използванефактори на корпоративната култура. |
контрол |
Създаване на система за контрол: избор на счетоводни методи, анализи и корекции за всички видове контрол (предварителен, текущ и окончателен). |
Управленските решения действат като начин за постоянно влияние контролна системакъм управляваните (подчинени на обекта на управление), което в крайна сметка води до постигане на целите. RPSD е процес, който започва с възникването на проблемна ситуация или някаква възможност и завършва с избор на решение - действия за отстраняване на проблемната ситуация или намаляване на нейната тежест или използване на възможността.
1.2 Етапи на процеса на разработване на управленски решения: подготовка и приемане
Всяка организация има особености при вземането на управленски решения, обусловени от естеството и спецификата на нейната дейност, организационната структура и системата за вътрешнофирмена комуникация.
Процесът на разработване на управленско решение обаче има нещо
общи за организацията. Това е алгоритъм или основен
Етапи, които опосредстват организацията на процеса на развитие на управленски
Решения.
Процесът на разработване на управленски решения се състои от три основни етапа:
I. Подготовка;
II. Осиновяване.
III. Внедряване.
Помислете за първите 2 стъпки:
1. Идентифициране и анализ на проблемната ситуация. Първоначалната информация за състоянието на обекта на изследване и външната среда, неговата
Място и роля сред свързани обекти и обекти повече висок ред, извършва се идентифициране, структуриране и класиране на проблемите.
В резултат на това на този етап се идентифицират основни, кардинални проблеми,
Начини за решаването им и средства за решаването им.
2. Формиране на цели за излизане от проблемна ситуация. Този етап
Следва от предишното. Съставя се списък с цели или дърво на целите
(тоест приоритетите им са изяснени). Целите трябва да имат конкретни формулировки и количествени характеристики, по които да се съди за степента на тяхното постигане.
3. Събиране на необходимата информация. Това е една от ключовите стъпки.
Информацията се проверява за необходимост, валидност, достоверност и др.
4. Анализ на информацията. Тук се извършва анализ на вече подбрана информация и след това тя се декомпозира според степента на важност за решавания проблем, според динамиката на използване и др.
5. Идентификация или развитие пълен списъкалтернативи за постигане на целта. Ключовите думи в тази стъпка са „пълен списък“, защото ако в
В списъка няма по-добър вариант, което означава, че няма да бъде избран. Тук е необходимо да се вземат предвид резултатите от множество проучвания, които показват, че хората, както в експерименти, така и в реални ситуации, са склонни да изключват рискови алтернативи. Те се задоволяват със средни (и по-лоши от средните) алтернативи, само за да избегнат ситуации, при които, поне с малка степен на вероятност, са възможни големи загуби.
6. Избор на приемливи алтернативи. Всички алтернативи се пропускат
През филтъра от различни ограничения (ресурсови, правни, социални, морално-етични и др.), така че техният брой ще намалее.
7. Предварителен подбор най-добрата алтернатива. Детайлен анализ
Допустими алтернативи по отношение на постигане на поставените цели,
Разходи за ресурси, спазване на специфични условия. Възможно е да изберете група алтернативи. Крайният резултат на този етап е да се направи преценка относно предпочитанията на алтернативите, след което тези данни се предоставят на вземащия решение по този проблем. Друго име за този етап: икономическата обосновка на избраното решение.
Вземане на решение
8. Оценка на алтернативите от вземащия решение. Предходните седем етапа, в резултат на анализа, всъщност са един от видовете информация, необходима на мениджъра, за да вземе решение. Лицето, което взема решение, взема предвид допълнителни фактори и точки, които не са взети предвид в предишните етапи. Тоест вземащият решение накрая решава кой вариант е най-добрият.
9. Експериментална проверка на алтернативи. Произвежда се в
Случаи, при които вземащият решение се затруднява да направи окончателен избор на най-добрата от алтернативите и има възможности за експериментална проверка на 2-3 най-предпочитани алтернативи. По правило такива проверки се случват в областта на научната и техническата дейност. Резултатът от тази стъпка е в данните за апробация (т.е. практически тест).
10. Избор на едно решение. Като се вземат предвид данните от експерименталната проверка и всякакви други Допълнителна информациявземащият решение взема окончателното решение. Ако няма експериментална проверка, тогава стъпки 9-10 отпадат.
12. Оформяне и одобряване на решението. Решението се оформя под формата на проект, план, заповед и т.н., и влиза в законна сила с вземането му от вземащия решението.
1.3 Чуждестранен опит в разработването и приемането на управленски решения
В момента все повече и повече икономисти стигат до извода, че най-спешната задача на икономическата дейност трябва да се счита за идентифициране на критични проблеми и търсене на тяхното оптимално решение. Проблемът с разработването и вземането на решения е основен за управлението.
Тази тема е разработена не само в икономиката и управлението. Съществува голям бройтехники за вземане на решения, които се използват широко в теорията на информацията и информатиката. Следвайки общата тенденция на несравнима бърза еволюция информационни технологии V модерно обществоМоже да се предположи, че теорията на решенията има голямо бъдеще.
Два пъти през последните 20 години Нобелова наградапо икономика беше награден за работа по подобряване на общоприетата концепция за вземане на решения. През 1978г G. Simon за изследване на процеса на вземане на решения, а през 1986г. Дж. Бюканън за разработване на основите на теорията за вземане на икономически и политически решения.
Същността и съдържанието на взетите решения се влияят не само от подходящия подход, но и от редица други фундаментални фактори. Те включват характеристиките на определено училище за управление. Така например в Американското училище по мениджмънт в процеса рационално решениеМениджърът на проблемите се интересува не толкова от самото решение, а от всичко свързано с него и произтичащо от него. Практиката на американското управление показва, че броят на етапите в този случай се определя преди всичко от самия проблем, но като цяло процесът на вземане на решение включва редица последователни етапи.
Първият етап по пътя към решаването на даден проблем е неговата диагностика, при която се разпознават и установяват причините за затрудненията или наличните възможности. Установяването на симптомите помага да се идентифицира проблемът по общ начин. Събира се и се анализира външна и вътрешна информация, за да се идентифицират причините за проблемите на компанията. На втория етап се формулират ограничения и критерии за вземане на решение и се определя диапазон (интервал), в който впоследствие се взема управленско решение. След това се избират алтернативи за решаване на проблеми, най-желаните от всички налични. При избора на алтернативи е необходимо да ги оцените, да определите предимствата, недостатъците и вероятността за всяка алтернатива. При правилно определение, внимателното претегляне на всяка алтернатива е доста лесно да се избере най-рационалната.
Практиката на американските мениджъри показва, че когато има недостиг на време, е много трудно да се вземе оптимално решение в рамките на такъв процес и мениджърите, като правило, се ограничават до „задоволително“ решение, а не „максимизиращ“.
В немската школа по мениджмънт процесът на вземане на решения се разглежда като неразделна част от процесите на планиране и контрол и включва следните етапи в общи линии. Първият етап е формулирането на проблема, проблемът се изучава и формулира, възприемат се неблагоприятни симптоми; изучава се състоянието на нещата и целите, формулират се критерии за решения, изясняват се условията на границите и ограниченията; организира се процесът на вземане на управленски решения. Освен това се определят възможностите за решаване на проблема, сравняват се вероятните действия, прави се предварителен избор и се прави оценка на възможността действията да повлияят на целта и се определя най-добрият вариант.
Известният специалист по мениджмънт П. Дракър смята, че японците са единствените, които са разработили методичен и стандартизиран подход към решението и правилната му оценка. Този подход, според него, опровергава всички правила, предложени от теоретиците. Въпреки това техните решения на практика се оказват много ефективни.
Според традиционната теория на първите най важен етапе правилното изложение на проблема. Този етап е очевиден и прост и след него бързо идва решението. Вторият етап - предлагането на различни решения и третият - изборът на най-доброто от тях.
В поставянето на задачата участват различни групи. Когато групите постигнат консенсус, започва етапът на изпълнение. Въз основа на подбора се изготвя изчерпателен доклад, който се представя на висшето ръководство. На това ниво, с участието на експерти, решението се проучва и одобрява. Решението се взема много бързо, тъй като всеки аспект е внимателно обсъден в подготовката. Тъй като решението е взето единодушно, всички енергично го изпълняват.
Класическата теория на управлението формулира принципа на единство на командването, според който всеки човек в организацията трябва да получава инструкции само от старшия администратор и да отговаря за работата само пред него. Следователно само един човек отговаря за поръчката. Японска системаобратното: отговорността за вземане на решения се носи не от индивида, а от цялата група. Приема се, че никой няма право да взема решение сам.
Японската система за вземане на решения работи в следната последователност. Първо се изготвя доклад по разглежданата тема. Освен това всички заинтересовани лица се запознават с него. След като получи документа, служителят го подписва и прави всички коментари, които смята за необходими. В крайна сметка документът стига до ръководителя, който го одобрява. Решението обаче е на групата. Системата изисква решението да се взема от всички. Ако някой има възражения, документът се връща на неговия вносител. Системата за вземане на решения, описана по-горе, се нарича рингисей.
Много японски компании използват до известна степен системата за вземане на решения ringisei, която осигурява задълбочено проучване и координиране на решенията. Класическата процедура ringisei предвижда многократно одобрение на подготвеното решение на няколко нива на управление, като се започне от обикновените служители (на един от тях е поверено изготвянето на предварителен проект на решение) и завършва с топ мениджърите, които одобряват решението, което е преминало всички етапи на одобрение.
Координацията включва консултации на ниво обикновени служители различни отдели(те се извършват от служител, отговорен за подготовката на предварителен проект на решение), на ниво ръководители на отдели и други отдели (извършват се под формата на разпространение на проект на решение във всички отдели, свързани с този проблем), а след това висши ръководители - заместници и ръководители на отдели или отдели. До края на обръщението проектодокументът е заверен с личните печати на десетки началници от различни рангове. В случай на несъгласие по време на подготовката на решение на едно или друго ниво се провеждат консултативни срещи на ръководители на съответното ниво, по време на които се разработва съгласувана позиция. Тази практика на изготвяне на решения е доста сложна и продължителна, но повечето японски корпорации забавят вземането на решения, разчитайки на факта, че процедурата „ringisei“, която осигурява координацията на действията на етапа на вземане на решение, улеснява координацията на техните последващо изпълнение.
Системата Ringisei има неоспорими предимства. Въпреки това не е без някои недостатъци. Смята се, че процедурата трябва да осигури поток от нови идеи и свобода на мнение при обсъждане на решения. Но това не винаги е така. Понякога, в условията на твърда йерархия и уважение към началниците, такъв процес се свежда до опити на подчинените да предвидят мнението на лидерите, вместо да насърчават своята независима гледна точка. В тази форма системата ringisei често се превръща в сложен и не винаги полезен механизъм, който отнема много време на мениджърите и служителите от различни рангове да съгласуват решенията.
Японската система за вземане на решения е много по-бавна от американската. Обикновено японците отнемат много време, за да съгласуват едно или друго решение, докато не бъде осигурено абсолютно всичко. Въпреки това, днес тенденцията към бързо намаляване на времето на бизнес процесите се увеличава и следователно японците все повече не могат да бъдат в крак с настъпващите промени.
В резултат на това в японския мениджмънт се наблюдава постепенно намаляване на сферата на влияние на метода рингисей. Това се дължи на редица причини, включително широкото използване на методи за планиране и бюджетиране в японските фирми (поради това не е необходимо да се вземат решения по много въпроси традиционен метод). Като се има предвид, че дългосрочното планиране се използва, според наличните данни, от 83% от японските фирми, мащабът на тези промени е доста осезаем. В 63% от японските фирми властта на хората да вземат решения е засилена, което отново води до намаляване на обхвата на рингисей.
По принцип въпросът коя система за вземане на решения е по-добра: японска, американска или европейска, не е напълно легитимен. Търсенето на оптимален модел може да върви само по пътя на взаимно адаптиране и взаимно обогатяване. Компаниите, които са в състояние да възприемат нови форми и идеи, да изоставят нещо традиционно, което пречи на развитието, получават предимства. Американските фирми до голяма степен са заимствали японския опит в областта на системите за управление на качеството, формите на организация и стимулиране на труда и системите за планиране. В резултат на това американският мениджмънт успя да поеме лидерството и да се конкурира сериозно с класическата японска система за управление. Сега японските мениджъри трябва да използват опита на американските колеги, което е свързано с промяна в цялата система на управление, включително системата за вземане на решения.
По този начин, при сравнителен анализ различни системивземане на решения, трябва да се има предвид, че чисто механичното прилагане на определена система все още не гарантира висока ефективност. Всяка система има свои собствени характеристики, свързани с национални традиции. Следователно, за ефективно приложениевсяка система за вземане на решения трябва да отчита външни и вътрешни условияв които работи организацията. В допълнение, динамичното развитие на бизнес процесите изисква значително попълване на арсенала от инструменти за управление, което ви позволява бързо, без значително време и материални ресурсинамирам ефективни начинирешения на непрекъснато нарастващи и сложни организационни проблеми.
Глава 2. Анализ на подготовката и приемането на управленски решения
2.1
Практиката за подготовка и вземане на управленски решения на примера на град Загорие
В град Загорие наближава празник - 500 години от основаването му. Общинският съвет реши да отпразнува тази кръгла дата, да проведе празник и в същото време да осигури попълването на градския бюджет. Проведена е среща, на която са обсъдени всички подробности.
Необходимо е да решите къде да прекарате празника - на открито или в сградата на градския театър. Финансовият резултат от празника зависи от времето, което ще бъде в този ден. При хубаво слънчево време всички жители на Загорие ще излязат на улицата, празничните събития ще съберат много участници, а градският бюджет ще бъде попълнен със значителна сума. И ако вали, значи загорци са патриоти на града си и празничните сцени, люлки и въртележки няма да стоят принудени, но празнуващите им под чадъри посетители, разбира се, ще са много по-малко, отколкото при слънчево време.
Вторият вариант е празненството в сградата. Той явно печели в случай на дъжд - празнуването под покрив е много по-добро, отколкото под чадъри. При слънчево време обаче много жители на Загорие биха предпочели да се насладят на слънцето, да се разхождат или да работят в градини и овощни градини, отколкото да празнуват в сградата.
Всяко от двете решения има плюсове и минуси. Следната количествена информация не е достатъчна за вземане на решение:
Каква е вероятността в деня на празника да е слънчево и каква е вероятността да вали дъжд;
Какви са финансовите резултати от почивката при различни комбинации от време и място (има четири такива комбинации: слънчево - на открито, почивка в дъжд, в театър на слънце, в сграда в дъжд).
Думата инструктира градския Хидрометеорологичен център да отговори на първия въпрос, а група от директори на фестивала, счетоводители и представители на търговски фирми да отговорят на втория. Преди началото на следващото заседание членовете на Общинския съвет на Загорие получават исканите от тях количествени данни, обобщени в таблица.
Таблица 2
Във връзка с получените данни в мисълта започна дискусия. Член на Думата Воробьов И.В. вярва, че е необходимо да се получи възможно най-много в най-лошия случай, а когато вали, приходите намаляват в сравнение със слънчевото време с всяко решение. Когато вали на открито, можете да спечелите 200 000 рубли, а когато се съберете в театъра - 500 000 рубли. Така че е необходимо да се проведе празник в театъра - и ще бъдат осигурени поне 500 хиляди.
Депутатът от Думата Лебедев А.Н. каза, че е невъзможно да се оцени ситуацията от песимистична страна. Най-често в града е слънчево, единственото изключение са дъждовете. Трябва да сме оптимисти - изхождайте от факта, че всичко ще върви както искат организаторите, ще бъде слънчево и празникът ще се проведе на открито, което ще донесе 1 000 000 рубли в бюджета на Загорие.
По мнението на професора по математика в Загорския университет, специалист по теория на вероятностите Чибисов С.Ю. и Воробьов И.В., и Лебедев А.Н. обсъждат екстремни случаи - най-лошата ситуация и най-добрата. Но е необходимо да се подходи систематично от всички страни, да се вземат предвид и двете възможности. Той предложи първо да обмислим първия вариант – почивка на открито. Можете да получите 1 000 000 рубли в 60% от случаите (когато има слънце) и 200 000 рубли в 40% от случаите (когато вали), което означава, че средно, според оценките (1 000 000 * 0,6 + 200 000 * 0,4), 680 000 ще излязат рубли. И за втория вариант подобно изчисление дава (750 000 * 0,6 + 500 000 * 0,4) 650 000 рубли. От което заключи, че е необходимо да прекара празника на открито.
Икономист Е. П. Куликов счита, че изчисленията на Чибисова С.Ю. не се вписват в тази ситуация и не може да се спори, че празникът по случай 500-годишнината на Загорие ще се провежда всяка година и всички данни в таблицата никога няма да се променят. Трябва да се проведе само един празник и той трябва да бъде направен по такъв начин, че по-късно да не съжалявате за пропуснатите възможности. Ако решат да проведат тържества на открито и вали, тогава бюджетът ще бъде попълнен с 200 000 рубли вместо с 500 000 рубли, ако решението е подходящо за времето, т.е. пропуснатата печалба е (500 000 - 200 000) 300 000 рубли. Когато празнувате в театъра в случай на слънчево време, пропуснатата печалба ще бъде (1 000 000 - 750 000) 250 000 рубли, тоест ще бъде по-малко. Така че е необходимо да отпразнуваме 500 години Загорие в театъра.
Председателят Степанов PI, обобщавайки резултатите от срещата, каза, че аргументите на всеки от четиримата оратори са убедителни и тъй като мненията са разделени, въпросът трябва да бъде решен чрез гласуване.
Резултатите от гласуването са следните: 15 депутати от Думата за тържеството на открито, 8 (предимно представители на по-старото поколение) - за провеждането му в театъра. Решението е взето - 500 години Загорие ще се честват на открито.
2.2 Анализ на подготовката и приемането на управленски решения от град Загорие
Решението за мястото на празника беше взето от Думата на град Загорие с мнозинство на гласовете. В подготовката на решението обаче участваха и други хора - специалисти, които изготвяха информация за времето и за очакваната печалба при различни комбинации от време и място.
В теорията на решенията има специален термин – Decision Maker, съкратено DMP. Това е този, който е отговорен за решение, този, който подписва заповедта или друг документ, в който е изразено решението. Обикновено това изпълнителен директорили председателят на УС на дружеството, командирът на военно поделение, кметът на града и т.н., с една дума - отговорен работник. Но понякога може да има колективно вземане на решения, както в случая с Думата на Загорие или Държавна думаРуска федерация.
Проекторешението се изготвя от специалисти, както се казва, "апарата на вземащия решения", често заедно със служители на други. Ако вземащият решение се довери на своите помощници, той може дори да не прочете текста, а просто да го подпише. Но все пак отговорността е на вземащия решението, а не на тези, които са участвали в подготовката на решението.
При практическа работаважно е ясно да се раздели етапът на дискусиите при разглеждане различни опциирешение, от етапа на вземане на решение, след което решението трябва да бъде изпълнено, а не обсъждано.
Между мениджърите има чести конфликти относно сферите на отговорност – кой за какво отговаря, кой какви решения взема. Следователно разпоредбите, които определят реда на работа, са много важни. Нищо чудно, че е обичайно всяка среща да започва с одобрението на председателя и дневния ред на срещата, както и работата на всяко предприятие или обществено сдружение- с одобрението на неговия устав.
При изпълнение на различни управленски функции става необходимо да се вземат решения. Например, процесът на планиране трябва да завърши с решение за одобряване на плана, процесът на контрол - с решение относно процедурата за отстраняване на отклонения или за актуализиране на плана.
Всяко решение е насочено към постигане на една или повече цели. Например Думата на Загорие пожела:
Отпразнувайте 500-годишнината на вашия град;
Възползвайте се максимално от вашите празнични събития.
Тези две цели могат да бъдат постигнати едновременно. Това обаче не винаги е така. Често срещаната формулировка "максимална печалба при минимални разходи" е противоречива сама по себе си. Минималните разходи са 0, когато не се извършва работа, но тогава печалбата също е 0. Ако печалбата е голяма, тогава разходите също са високи, тъй като и двете са свързани с обема на производството. Човек може или да максимизира печалбата при фиксирани разходи, или да минимизира разходите при дадена печалба.
Всяко решение включва използването на определени ресурси. Така Думата изхожда от съществуването на театър, където могат да се провеждат празнични тържества. Ако го нямаше театърът, тогава дискусията в Думата нямаше да има смисъл. Освен това се предполага, че градът има достатъчно средства за подготовка на фестивала - в края на краищата първо трябва да подготвите въртележки и концерти и едва след това да направите печалба като разликата между приходите и разходите.
В ежедневието най-често вземаме решения, купувайки стоки и услуги. И тук е съвсем ясно какви са ресурсите - това е количеството пари в нашия портфейл.
В практическата работа по проекторешение е важно да повтаряме през цялото време: "Какво искаме да постигнем? Какви ресурси сме готови да използваме, за да постигнем това?"
Четиримата депутати, които се изказаха, се разминаваха в мненията си, тъй като те оценяваха различно риска от дъжд, влиянието на този риск върху успеха на постигането на целта.
Много решения се вземат в условия на риск, т.е. при възможна опасностзагуби. Това се дължи на различните несигурности, които ни заобикалят. Освен негативните изненади има и положителни – наричаме ги късмет. Мениджърите се опитват да се предпазят от загуби и да не пропуснат късмета.
Вътрешно противоречива формулировка: „Максимална печалба и минимален риск“. Обикновено с увеличаването на печалбата нараства и рискът – възможността да загубите всичко. Най-печеливши у нас бяха финансови пирамиди като МММ - за тези, които успяха да продадат навреме дяловете си, като "завариха" хиляди процента от печалбите си. Преобладаващото мнозинство загубиха парите си, останаха с безценни парчета хартия в ръцете си.
Анализирайки таблицата, можем да кажем, че несигурността не е само в това дали ще вали или не. Неясноти - във всички числа от таблицата. Информацията за времето, дори ако е изчислена за 100 години, съдържа грешки, които могат да бъдат оценени с помощта на метрологични методи и математическа статистика. Например вместо 60% трябва да бъде (60 + 3) %. Освен това данните за очакваната печалба съдържат неточности. Всъщност, за да се изчисли, е необходимо:
Оценете разходите за подготовка за празника (това може да се направи доста точно, особено при липса на инфлация);
Да се оцени броят на участниците във фестивала (и това вече е по-трудно - преди не е имало такива празници), например, като инструктирате социолозите да интервюират жителите на града;
Оценете разходите на средния участник в празника (и това зависи по-специално от общата икономическа ситуация в Загорие по време на празника, което следователно също трябва да бъде предвидено).
В резултат на това вместо 1 000 000 рубли таблицата трябва да съдържа 1 000 000 + 200 рубли. Следователно разсъжденията на четиримата членове на Думата, базирани на числата от таблицата, са строго погледнато неправилни. Реалните числа са различни, макар и доста близки. Необходимо е да се изследва устойчивостта на изводите по отношение на допустимите отклонения на изходните данни, както и по отношение на малки промени в допусканията на използваните математически модел. Всяко измерване се извършва с известна грешка и тази грешка трябва да бъде посочена.
2.3 Критерии за оценка на решение, взето от Загорския съвет
По време на дискусията на заседателите на Загорската дума всеки от ораторите използва свой критерий за избор най-добрият варианткритерии.
Воробьов предложи да се анализира най-лошият случай на дъжд за членовете на Думата. Всъщност той смяташе времето за враг, който по всякакъв начин ще пречи на празника, ще се опита да намали доходите на града. И при тежката опозиция на времето, той предложи да избере най-изгодното решение - провеждане на празник в театъра. Подходът на Воробьов е добър, когато се разглежда безкомпромисна конфронтация между два противника с противоположни интереси, например две армии на държави, които воюват помежду си. Има една математическа наука - теория на игрите - която разглежда методите за оптимално поведение в конфликт. В дискусията за избора на място за празника позицията на Воробьов е позицията на краен песимист, тъй като няма причина времето да се счита за активен съзнателен враг за ръководството на града. Също така отбелязваме, че най-лошият случай, върху който се фокусира теорията на игрите, е относително рядък.
Подходът на оптимиста Лебедев е точно противоположен на този на Воробьов. Предлага се да се изхожда от най-благоприятната комбинация от обстоятелства. Природата за Лебедев е приятел, а не враг. И трябва да кажа, че има основания за такава позиция - слънчевото време е един и половина пъти по-вероятно от дъждовното. От гледна точка на теорията на планирането предложението на Лебедев може да се вземе като основа, като се добави възможността за коригиране на плана в случай на неблагоприятни обстоятелства, а именно дъждовно време. И тук се натъкваме на непълнотата на дискусията в Думата на Загорие - никой не обмисли възможността за подготовка на празнични събития с "двойно предназначение" - при слънчево време всичко се провежда на открито, а при дъждовно време се провеждат концерти, бюфети и други забавления. се прехвърля в сградата на театъра.
От чисто логическа гледна точка оптимизмът на Лебедев е не по-малко и не повече оправдан от песимизма на Воробьов. Хората като цяло и мениджърите в частност се делят на две класи – оптимисти и песимисти. Разликата е особено ясна при инвестиране на капитал, тъй като по правило увеличаването на печалбата е свързано с увеличаване на риска.
Някои хора ще предпочетат солиден доход (и дори се осигуряват), отказвайки съблазнителни, но рисковани предложения. Те предпочитат да държат пари не в търговски банки, а в стъклени и ламаринени, скрити в апартамента си. Загубвайки в същото време банковите лихви, в замяна те са сигурни, че ще могат да използват спестяванията си по всяко време. За съжаление в руската икономическа история последните годиниима много примери, когато банките отказват да плащат депозити. Понякога това не се прави директно: разпределя се един касиер на 100 000 вложители, който обслужва 80 души на ден. Обслужването на всички ще отнеме 1250 работни дни, тоест около 5 години.
Друг тип хора са оптимисти и авантюристи, те са сигурни, че ще имат късмет. Такива хора се надяват да забогатеят, като играят на лотарията. Въпреки че очакванията им често не се оправдават, те успяват да излязат от всяка ситуация и да започнат нов бизнес. В резултат на това те успяват да останат "на повърхността" за дълго време, там, разбирате ли, те са истински късметлии.
Трябва да се има предвид, че печалбата или загубата на една и съща сума може да има напълно различни ефекти върху човек. Победата носи радост (но не и щастие), докато загубата може да означава гибел, тоест нещастие.
Членът на Думата Чибисов подходи към въпроса от съвсем друга гледна точка. Неговият подход всъщност предполага, че ще трябва да прекарате не един празник, а много. Така той изчислява средния доход въз основа на факта, че 60% от празниците ще паднат на слънчево време и 40% на дъждовно време. Този подход е доста разумен, когато празничните събития се провеждат всяка седмица или всеки ден. Например, мениджър, който проектира своя ресторант, може да прибегне до него - дали да се съсредоточи върху открити маси с изглед към живописната околност или да се затвори в четири стени, блокирайки се от дъжда. Ако събитията се случват многократно, тогава е естествено да се използват методите на съвременното приложение за вземане на решения. Тогава оценката на математическото очакване на дохода, извършена от Чибисов, е съвсем вярна. Въпреки това, Думата решава за един единствен празник. Следователно 60% и 40% не са вероятности като честотни граници, които обикновено се приемат, когато се прилага теорията на вероятностите, а шансовете за слънце и дъжд. Тези шансове се използват за обединяване на песимистичните и оптимистичните подходи в един критерий.
Дума Куликов въвежда в дискусията ново понятие - "пропуснати ползи". Обърнете внимание - средният доход, изчислен от Чибисов, е по-голям при провеждане на празник на открито, а пропуснатата печалба, напротив, е по-малка при организиране на тържества в театъра. Тези два критерия си противоречат. Всеки мениджър трябва да реши кое е по-полезно за него - увеличаване на доходите или намаляване на пропуснатите ползи. И в това ще му помогне теорията за полезността, добре развита в икономиката.
Срещата в Думата завърши с факта, че критериите си противоречат, два от тях доведоха до извода, че е полезно празникът да се проведе на открито, а два - в театъра. И Думата реши въпроса с гласуване. В същото време всеки от избирателите интуитивно оцени предимствата и недостатъците на вариантите, тоест той действаше като експерт, а цялата Дума като цяло - като експертна комисия. Но тъй като те са експерти само в своята специалност и сфера на дейност, би било препоръчително в групата за вземане на решения да се включат експерти в тесните области, необходими за провеждане на празник.
Глава 3
3.1 Метод на експертните оценки
Анализирайки ситуацията на град Загорие във втората глава на тази курсова работа, се оказа, че най-доброто решение е да се включат експерти в области, свързани с организирането и провеждането на мащабни празници. Абсолютно безспорен е и фактът, че за вземането на информирани решения е необходимо да се разчита на опита, знанията и интуицията на специалистите.
Методите за експертни оценки са методи за организиране на работа със специалисти експерти и обработка на експертни мнения, изразени в количествена и/или качествена форма с цел подготовка на информация за вземане на решения от лицата, вземащи решения. За извършване на работа по метода на експертните оценки се създава Работна група, която от името на вземащия решение организира дейността на експерти, обединени (формално или по същество) в експертна комисия.
Има много методи за получаване на експертни оценки. В някои работят с всеки експерт поотделно, той дори не знае кой друг е експерт и затова изразява мнението си независимо от властите. В други експертите се събират, за да подготвят материали за вземащия решение, докато експертите обсъждат проблема един с друг, учат се един от друг и неправилните мнения се отхвърлят. При някои методи броят на експертите е фиксиран и такъв, че статистическите методи за проверка на последователността на мненията и последващото им осредняване позволяват вземането на информирани решения. В други броят на вещите лица нараства в хода на експертизата, например при използване на метода "снежна топка", при който от всеки специалист, участващ като вещо лице, се определят няколко имена на тези, които могат да бъдат експерти по разглеждания предмет. се получават. Очевидно някои от тези фамилии са се срещали по-рано в дейността работна групаи някои са нови. Процесът на разширяване на списъка спира, когато вече не се появяват нови фамилни имена. Резултатът е доста обширен списък от възможни експерти. Ясно е, че ако на първия етап всички експерти са били от един и същ „клан“, тогава методът „снежна топка“ най-вероятно ще даде лица от този „клан“, мненията и аргументите на други „кланове“ ще бъдат пропуснати.
Трябва да се подчертае, че изборът на експерти в крайна сметка е функция на Работната група и никакви методи за подбор не могат да освободят нейната отговорност. С други думи, Работната група е тази, която отговаря за компетентността на експертите, за тяхната принципна способност да решат проблема. Важно изискване е лицето, вземащо решение, да одобри списъка с експерти.
Има не по-малко методи за обработка на отговорите на експертите, включително силно математизирани и компютъризирани. Много от тях се основават на постиженията на статистиката на нечислови обекти и др съвременни методиприложна статистика. Осигурява надеждността на работата на специалистите, наличието на редица нормативни документиурежда дейността на експертните комисии в определени области.
Работната група трябва да събере възможно най-много подходяща информация, аргументи за и против определени опциирешения. Полезен е метод за постепенно увеличаване на броя на експертите: първо, първият експерт дава своето мнение по разглеждания въпрос; събраният от него материал се предава на втория експерт, който добавя своите аргументи; натрупаният материал отива при следващия - трети - експерт. Процедурата приключва, когато потокът от нови съображения пресъхне.
Трябва да се отбележи, че експертите по разглеждания метод само предоставят информация, аргументи "за" и "против", но не разработват съгласуван проект на решение. Няма нужда да се стремите да гарантирате, че експертните мнения са в съответствие едно с друго. Освен това, най-голямата ползаса представени от експерти с мислене, което се отклонява от масовото, тъй като именно от тях трябва да се очакват най-оригиналните аргументи.
3.2 Основни етапи на експертното проучване
Както показва опитът от провеждането на експертни изследвания, препоръчително е да се отделят следващи стъпкиекспертно проучване:
1) формулиране на целта на експертното проучване от лицето, вземащо решение;
2) избор на лицето, вземащо решения от основния състав на работната група (обикновено - ръководител и секретар);
3) разработване на работна група и утвърждаване от лицето, вземащо решение, на заданието за извършване на експертно проучване;
4) разработване от работната група на подробен сценарий за събиране и анализ експертни мнения(оценки), включително и двете специфичен изгледекспертна информация (думи, условни градации, числа, класации, деления или други видове нечислови обекти) и специфични методи за анализ на тази информация (изчисляване на медианата на Kemeny, Статистически анализЛуциани и други методи за статистика на обекти с нечислова природа и други раздели на приложната статистика);
5) подбор на експерти в съответствие с тяхната компетентност;
6) формиране на експертна комисия (препоръчително е да се сключат споразумения с експерти относно условията на тяхната работа и нейното заплащане, одобряване на вземащия решение за състава на експертната комисия);
7) събиране на експертна информация;
8) анализ на експертна информация;
9) при прилагане на процедурата на няколко кръга - повторение на предходните два етапа;
10) интерпретация на получените резултати и изготвяне на заключение за вземащия решение;
11) официалното приключване на дейностите на работната група (включително подготовката и одобрението на научни и финансови доклади за експертни изследвания, възнаграждения на експерти и служители на работната група).
Заключение
И така, вземането на решение е процесът на избор на курс на действие, насочен към решаване на проблем или улавяне на възможност. Управленското решение включва следните стъпки:
Подготовка на управленско решение (или поставяне на задачи):
1. Идентифициране и анализ на проблемната ситуация.
2. Формиране на цели за излизане от проблемна ситуация.
3. Събиране на необходимата информация.
4. Анализ на информацията.
5. Идентифициране или разработване на пълен списък от алтернативи за постигане на целта
6. Избор на приемливи алтернативи.
7. Предварителен избор на най-добрата алтернатива.
Вземане на решение
8. Оценка на алтернативите от вземащия решение.
9. Експериментална проверка на алтернативи.
10. Избор на едно решение. Ако няма експериментална проверка, тогава стъпки 9-10 отпадат.
11. Съгласуване на решението с ръководните органи и изпълнители.
12. Оформяне и одобряване на решението.
По време на курсовата работа бяха разгледани различни методи за подготовка и вземане на решения, описан е чуждестранният опит, а именно американската, немската и японската практика за подготовка и вземане на решения.
На примера на ситуацията в Думата на Загорие беше анализирана практиката на вземане на решения, по време на която стана ясно, че за да се вземат информирани решения, е необходимо да се разчита на опита, знанията и интуицията на специалистите.
Решението на този проблем беше намерено в прилагането на метода на експертните оценки, чийто смисъл е да се създаде Работна група, която организира от името на вземащия решение дейността на експертите, обединени в експертна комисия за цялостно разглеждане. на възникналия проблем, неговата оценка и предложения за най-много ефективни опциирешения.
По този начин вземането на решения в управлението е сложен и систематизиран процес, състоящ се от редица етапи и етапи, започвайки с формулирането на проблема и завършвайки с изпълнението на действия, които решават този проблем.
Списък на използваната литература
1. Балдин, К.В. Управленски решения: учебник / К. В. Балдин. – М.: Дашков и К, 2006. – 494 с.
2. Бражко, Е.И. Управленски решения: учебник. помощ / Бражко Е.И., Серебрякова И.А., Смирнов Е.А. - М.: Издателство РИОР, 2006. - 126 с.
3. Василиев, Ю.В. Практикум по теория на управлението: учебник. помощ / Василиев Ю.В., Парахина В.М., Ушвицки Л.И. и др.; изд. Василиева Ю.В., Парахина В.М., Ушвицки Л.И., - М .: Финанси и статистика, 2005. - 304 с.
4. Вихански О.С., Наумов А.И. Управление: личност, стратегия, организация, процес: 2-ро изд.: Учебник. - М .: Фирма "Гардарика", 1996.
5. Голубков Е.П. Какво решение да взема? - М .: "Икономика", 1990 г.
6. Кац, И. Я. Управленски решения: метод на учебника. комплекс / И. Я. Кац. - Уляновск: UlGTU, 2003. - 71 с.
7. Левина, С. Ш. Управленски решения: семинар / С. Ш. Левина,
Р. Ю. Турчаева. - Ростов на Дон: Феникс, 2007. - 223 с.
8. Литвак Б.Г. Разработване на управленско решение: Учебник. – М.: Дело, 2003.
9. Мескон, М.Х. Основи на управлението / Алберт М., Мескон М.Х., Хедури Ф.; пер. от английски. - М.: Дело, 2005. - 720 с.
10. Northkog S., Parkinson D., Rustomzhi M.K. Изкуството на управлението. - Лениздат, 1992.
11. Огарков А.А. Управление на организацията: учебник - М.: Ексмо, 2006.
12. Орлов, А.И. Взимам решения. Теория и методи за разработване на управленски решения: учебник. наръчник за университети / Орлов A.I .. - М .: Март, 2005. - 495 с.
13. Парахина В. М., Ушвицки Л. И. и др., Семинар по теория на управлението: учебник. пособие / ред. Парахина В.М., - М .: Финанси и статистика, 2003. - 269 с.
14. Поршнева А.Г. Управление: теория и практика в Русия. Учебник / ред. Разу М.Л., Тихомирова А.В .. - М .: ID FBK-PRESS, 2003.
15. Рейлян Я.Р. Аналитична основа за вземане на управленски решения. М.: 1991 г.
16. Ромашченко В.Н. Вземане на решения: ситуации и съвети. Киев: Политиздат на Украйна, 1990.
17. Сафонов, VN Разработване на управленски решения: учебник. метод. комплекс /В. Н. Сафонов, О. В. Папоян. - Уляновск: UlGTU, 2005. - 87 с.
18. Смирнов, Е. А. Разработване на управленски решения: учебник / Е. А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 271 с.
19. Смирнов, Е. А. Управленски решения: учебник. помощ / Смирнов Е.А., - М .: INFRA-M, 2001. - 264 с.
20. Stensfield R., Eddous M., Методи за вземане на решения / Per. от английски, изд. Елисеева I.I .. - М .: Банки и борси, 1994.
21. Травин. В.В. Подготовка и реализация на управленски решения: Модулна програма „Лидер на 21 век”. Модул 6 / В. В. Травин. - М.: Дело, 2005. - 79 с.
22. Уткин Е.А. Управление на фирмата. – М.: Акалис, 1996.
23. Фатхутдинов Р.А. Разработване на управленско решение. Москва: "Интел-синтез", 1997 г.
24. Фатхутдинов, Р. А. Управленски решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Инфра-М, 2005. – 343 с.
25. Фишбърн П. К. Теория на полезността за вземане на решения.- М.: Наука,
26. У. Хойер. Как се прави бизнес в Европа. Москва: Издателство "Прогрес", 1990 г.
27. Цигичко В.Н. лидер за вземане на решения. М.: Инфра-М, 1996.
Shermerorn J., Hunt J., Osborne R. Организационно поведение. - Санкт Петербург: Питър, 2006
28. Шолц К. Ролята на форсайта във вътрешнофирменото управление на персонала // Пробл. теория и практика на управлението. - 1993. - № 3. -
29. Проблеми на теорията и практиката на управлението - 2004, No3.
39. Процедурата за подготовка и приемане на управленски решения.
Управленско решение- това е времеемко и отговорно решение, основано на анализ на дейностите, резултатите от които зависят от развитието на предприятието. Разработване на решениесе основава на анализ на текущата ситуация, по време на който се идентифицират проблемните области. В този процес се определя съдържанието на проблема, неговото разположение във времето и пространството, последиците от него, степента на важност и лицата, участващи в него. Резултатът от анализа- формулиране на проблема и поставяне на целта, както и откриване на основните причини за настоящата ситуация. След това се разработват критерии, на които трябва да се основава решението. Въз основа на анализа на ситуацията и дефинирането на критерии се разработват възможно най-много възможни решения, от които се съставя базата данни. Този процес ви позволява да намерите най-оптималното и обективно решение. Под технологияПри вземане на решения трябва да се разбере съставът и последователността на процедурите, които водят до решаване на проблемите на организацията, в комбинация с методи за разработване и оптимизиране на алтернативи. Процес на вземане на решение- това е циклична последователност от действия на субекта на управление, насочени към разрешаване на проблемите на организацията и състоящи се в анализ на ситуацията, генериране на алтернативи, вземане на решение и организиране на изпълнението му.Процесът на вземане на решение се състои от следните стъпки: 1. Диагностика на проблема. Първата стъпка към разрешаването на проблем е дефинирането му или диагностицирането му. Правилното формулиране на проблем означава да го решите наполовина. Проблемът е несъответствието между желаното и действителното състояние на управлявания обект. При дефиниране на проблема за решаване трябва да се стремим броят на нововъзникващите да е минимален. 2. Формиране на ограничения и критерии за вземане на решения. Преди да разгледа възможните решения на възникналия проблем, мениджърът трябва да определи показателите, по които ще се направи сравнението на алтернативите и изборът на най-добрия. Тези показатели се наричат критерии за избор. 3.Определяне на алтернативата 4.Оценка на алтернативата. След като са разработили възможни решения на проблема, те трябва да бъдат оценени, т.е. сравнете предимствата и недостатъците на всяка алтернатива и обективно анализирайте вероятните резултати от тяхното прилагане. 5. Избор на алтернатива . Изборът на алтернатива трябва да бъде съгласуван с преките изпълнители и лицата, пряко заинтересовани от успешния изход на делото. Веднъж взето и взето решение, то се изпълнява. За целта се изготвя подробна програма за изпълнение на решенията, която определя времето, средствата, източниците на тези средства, отговорниците за изпълнението, както и методите за контрол. Контролът ви позволява да проследявате процеса на изпълнение и да правите корекции в него. За да се постигне максимална ефективност е необходима ясна обратна връзка между ръководството и изпълнителите. Всяко решение е компромис, тъй като промяната на ситуацията никога не може да бъде универсално благоприятна. Недостатъците на взетите решения могат да бъдат много съществени, но предвид настоящата ситуация и крайния резултат те са най-приемливите, така че мениджърът трябва да може да ги изглади. Методи за вземане на решения: 1.Метод на анализ: - метод на сравнение - ви позволява да оцените работата на предприятието. - индексен метод – използва се при изследване на сложни явления. -балансов метод - включва сравнение на взаимосвързани показатели на домакинствата. дейности, за да се изясни и измери тяхното взаимно влияние. - методът на верижните замествания - при получаване на редица коригирани стойности в, обобщаващ индикатор, чрез последователно заместване на основните стойности. 2. Метод на прогнозиране: - метод на екстраполация - по регресионното уравнение
Експертни методи