Какви са структурите за организационно управление? Типични организационни структури на предприятията
а) Трудно организационни структури
1. Линеен
Структурата на организация, в която няма подразделения и броят на служителите не надвишава контролируемостта на мениджъра. В конструкцията има само линейни вертикални връзки, няма хоризонтални връзки. Пълната отговорност за работата по всички управленски функции се носи от мениджъра.
Няколко средни мениджъри могат да докладват на ръководителя на една организация. Но в същото време специализацията на управлението се извършва не на функционална основа, а на обема на работа (например ръководителите на два отдела на магазина, имащи еднакъв набор от функции, докладват на ръководителя на магазина )
Предимства и недостатъци на линейната структура:
Ясни нива на управление и подчинение и комуникация
Ефективност и точност на управленските реакции
Предотвратяване на получаването на противоречиви задачи от един изпълнител
Прекомерно информационно претоварване на мениджъра
Увеличаване на сроковете за изпълнение на задачи, които изискват сътрудничество между няколко отдела
2. Функционален
Специализацията на управлението се извършва в рамките на функционален подход, т.е. в основните области на дейност: производство, маркетинг, финанси, изследвания. Ръководителят на организацията има подчинени специалисти, които управляват всички изпълнители наведнъж.
Предимства и недостатъци на функционалната структура
Ефективно организиране на хоризонтални връзки
Широки възможности за координиране на едно решение между различни функционални отдели
Нарушава се принципът на единоначалието и се понижава работоспособността на изпълнителите
Координацията на дейностите не е в ръцете на един човек, а е в еднаква степен на всички специалисти
От ръководителя на организацията се изискват задълбочени и разнообразни познания
3. Линеен персонал
Първият „хибрид“ на линейни и функционални структури. Под линейните ръководители се създава група от специалисти - „щаб” или „апарат”. На организационно ниво служителите на апарата се занимават с общи проблеми на неговото развитие, а в отделите решават специфични проблеми. Щабът има правомощия:
Помирителен (при вземане на решения, които изискват мнението на специалисти от персонала)
Паралелно (при разработване на алтернативни решения заедно с прекия мениджър)
Щабът има линейна структура.
Типове централи:
– консултантски (определен набор от специалисти на текуща база)
– обслужване (за една от функциите на управление на обслужването: маркетинг, финансиране, планиране, бизнес управление, правни услуги и др.)
– личен (вид обслужващ апарат; вид помощник секретар)
Предимства и недостатъци на структурата на централата:
Седалището ви позволява да комбинирате предимствата на линейните и функционалните структури
Централата освобождава мениджъра от по-голямата част от аналитичната работа и се концентрира върху основните му дейности
Резултатите от работата на щаба може да не са подходящи за конкретна ситуация, т.к седалището не е свързано с основните дейности на организацията
Прекият ръководител може да не се вслуша в препоръките на щаба, дори и да греши
Трудно е да се оцени ефективността на централата на организацията въз основа на резултатите от тяхната дейност, т.к много е трудно да се определи какъв ефект е постигнала организацията благодарение на препоръките, дадени от централата
4. Линейно-функционални
Най-разпространеният тип структура, която се основава на „минния“ принцип на изграждане и специализиране на управленския процес според функционални подсистемиорганизации (маркетинг, производство, финанси и др.). За всеки от тях се формира йерархия от услуги („мои“), пронизващи цялата организация от горе до долу. Резултатите от работата се следят според степента на постигане на поставените цели. Като цяло за крайния резултат отговаря прекият ръководител, чиято основна задача е да гарантира, че всички служби допринасят и работата им е координирана.
Реализацията на линейно-функционална структура на управление може да се осъществи и на базата на структура на щаба. В такава структура има паралелни линейни (задължителни) и функционални (препоръчителни) връзки.
Предимства и недостатъци на линейно-функционалната структура:
Ефективен, когато се изпълняват рутинни и рядко променящи се функции
Много подходящ за управление на малки организации
Подходящ за предприятия с масово и широкомащабно производство
Подходящо за компании, работещи на международни пазари, ако продуктовите и технологични изисквания са еднакви на всички пазари
Неефективен обмен на информация, липса на хоризонтални комуникации
Висока централизация на оперативното управление
Ако организацията е голяма, има твърде много присъствие висока оценкаконтролируемост на висше управленско ниво ( голям бройфункционални заместници на управителя)
Не ви позволяват бързо да реагирате на промените в науката и технологиите и други фактори на околната среда (поради неефективна комуникация между подсистемите, високо ниво на формализация)
Не е подходящ за разнородни изисквания към продукта и технологията на предприятието в различни пазари (сегменти)
5. Дивизионен
Дивизионната структура се основава на принципа на отделяне на производствените отдели на организацията ( дъщерни дружестваи клонове) като самостоятелни обекти на управление. Съответно ключовите фигури в организацията не са ръководителите на функционални области, а мениджърите на производствени отдели. Такива подразделения стават не само разходни центрове, но и центрове за печалба, повишавайки ефективността на дейността си чрез независимо вземане на решения. Организационното структуриране може да възникне:
– по произведени продукти или услуги (продуктова специализация)
– по ориентация към клиента (консуматорска специализация)
– по обслужвани територии (регионална специализация)
Използването на дивизионна структура е възможно и при интегриране на организация за образуване на холдингова компания, финансова група и др.
В дивизионна структура оперативното управление е децентрализирано. Висшето ръководство се занимава с определяне на общи цели и изпълнява следните функции:
A) индустриални отношения (обмен на продукти или продукти от текущо производство в рамките на организацията)
Б) административни отношения (координация и контрол)
В) финансови отношения (контрол на разходите и печалбата или контрол на разпределението Париот централизиран фонд)
Предимства и недостатъци на дивизионната структура:
Тясна връзка с пазара и потребителя
Способността за бързо реагиране на производството и управлението на промените във външната среда
Увеличаване на йерархията на структурата, необходимостта от междинни нива на координиране на управлението, което води до намаляване на ефективността на комуникациите и увеличаване на разходите за управление
1. Дизайн
В системата за управление проектът е временна единица, която се ликвидира след приключване на работата (провеждане на различни експерименти, усвояване на нови видове продукти или технологии, методи на управление и др.).
2. Матрица
Изграден е на принципа на двойното подчинение на изпълнителите: на линейния ръководител (ръководител на проекта) и на функционалния ръководител (ръководител на функционалното звено). Организацията на работата се свежда до създаването на временни работни групи в организацията за решаване на необходимите задачи (проекти). Отделените за това ресурси могат да бъдат преразпределени в бъдеще, т.е. един и същи служител или оборудване изпълнява различни задачи, без да въвежда нови длъжности и звена и се използва в научноизследователски организации. Матричната структура съдържа вертикални връзки (между функционални подразделения), които определят методите и принципите на работа, и хоризонтални връзки (между текущи проекти), които определят обхвата на работа.
3. Програмно насочени
Те се оформят в мултидисциплинарни организации, свързани с иновационния сектор, като се използва принципът на създаване на подразделения за основни стратегически цели.
4. Адхократичен (специален)
Те се състоят от относително слабо свързани групи от специалисти и малък брой помощен персонал. Използвано в научни институции, фирми за внедряване, болници, образователни институции.
Един вид такава структура е структура с обърната пирамида. В такива структури професионалните специалисти са поставени на най-високото ниво на управление, докато мениджърите са на по-ниско ниво и изпълняват функциите на администратор и координатор. Такива структури могат да се използват, когато професионалистите имат опит и знания, които им позволяват да действат независимо и умело да отговарят на нуждите на клиентите.
5. Фрагментарно
Набор от независими целеви групи (екипи, комитети), ангажирани с теоретичното решаване на проблеми, важни за живота на организацията. Такива групи се състоят от тесни специалисти.
6. Бригада
Основата на структурата е груповата форма на организация на труда и производството. Основните принципи, върху които е изградена структурата на бригадата:
– самостоятелно вземане на решения и хоризонтална координация
– подмяна на твърди връзки с гъвкави
– привличане на служители от други функционални отдели за разработване и решаване на проблеми
Преходът към бригадна структура изисква значителна подготовка:
Разпределение на персонала между екипи (10-15 души)
Назначаване на ръководител съобразно естеството на работата
Организация на работа на принципите на взаимопомощ, взаимозаменяемост, лична отговорност, адаптивност
Привеждане на персонала в състояние на универсалност
Организиране на комбинация от колективна и споделена отговорност
Стимулиране на икономически изгодно сътрудничество
Организация на връзката между възнаграждението на всеки служител и общите резултати
а) Твърди организационни структури
1. Линеен
Структурата на организация, в която няма подразделения и броят на служителите не надвишава контролируемостта на мениджъра. В конструкцията има само линейни вертикални връзки, няма хоризонтални връзки. Пълната отговорност за работата по всички управленски функции се носи от мениджъра.
Няколко средни мениджъри могат да докладват на ръководителя на една организация. Но в същото време специализацията на управлението се извършва не на функционална основа, а на обема на работа (например ръководителите на два отдела на магазина, имащи еднакъв набор от функции, докладват на ръководителя на магазина )
Предимства и недостатъци на линейната структура:
Ясни нива на управление и подчинение и комуникация
Ефективност и точност на управленските реакции
Предотвратяване на получаването на противоречиви задачи от един изпълнител
Прекомерно информационно претоварване на мениджъра
Увеличаване на сроковете за изпълнение на задачи, които изискват сътрудничество между няколко отдела
2. Функционален
Специализацията на управлението се извършва в рамките на функционален подход, т.е. в основните области на дейност: производство, маркетинг, финанси, изследвания. Ръководителят на организацията има подчинени специалисти, които управляват всички изпълнители наведнъж.
Предимства и недостатъци на функционалната структура
Ефективно организиране на хоризонтални връзки
Широки възможности за координиране на едно решение между различни функционални отдели
Нарушава се принципът на единоначалието и се понижава работоспособността на изпълнителите
Координацията на дейностите не е в ръцете на един човек, а е в еднаква степен на всички специалисти
От ръководителя на организацията се изискват задълбочени и разнообразни познания
3. Линеен персонал
Първият „хибрид“ на линейни и функционални структури. Под линейните ръководители се създава група от специалисти - „щаб” или „апарат”. На организационно ниво служителите на апарата се занимават с общи проблеми на неговото развитие, а в отделите решават специфични проблеми. Щабът има правомощия:
Помирителен (при вземане на решения, които изискват мнението на специалисти от персонала)
Паралелно (при разработване на алтернативни решения заедно с прекия мениджър)
Щабът има линейна структура.
Типове централи:
– консултантски (определен набор от специалисти на текуща база)
– обслужване (за една от функциите на управление на обслужването: маркетинг, финансиране, планиране, бизнес управление, правни услуги и др.)
– личен (вид обслужващ апарат; вид помощник секретар)
Предимства и недостатъци на структурата на централата:
Седалището ви позволява да комбинирате предимствата на линейните и функционалните структури
Централата освобождава мениджъра от по-голямата част от аналитичната работа и се концентрира върху основните му дейности
Резултатите от работата на щаба може да не са подходящи за конкретна ситуация, т.к седалището не е свързано с основните дейности на организацията
Прекият ръководител може да не се вслуша в препоръките на щаба, дори и да греши
Трудно е да се оцени ефективността на централата на организацията въз основа на резултатите от тяхната дейност, т.к много е трудно да се определи какъв ефект е постигнала организацията благодарение на препоръките, дадени от централата
4. Линейно-функционални
Най-често срещаният тип структура, която се основава на принципа на „моята“ за изграждане и специализиране на процеса на управление според функционалните подсистеми на организацията (маркетинг, производство, финанси и др.). За всеки от тях се формира йерархия от услуги („мои“), пронизващи цялата организация от горе до долу. Резултатите от работата се следят според степента на постигане на поставените цели. Като цяло за крайния резултат отговаря прекият ръководител, чиято основна задача е да гарантира, че всички служби допринасят и работата им е координирана.
Реализацията на линейно-функционална структура на управление може да се осъществи и на базата на структура на щаба. В такава структура има паралелни линейни (задължителни) и функционални (препоръчителни) връзки.
Предимства и недостатъци на линейно-функционалната структура:
Ефективен, когато се изпълняват рутинни и рядко променящи се функции
Много подходящ за управление на малки организации
Подходящ за предприятия с масово и широкомащабно производство
Подходящо за компании, работещи на международни пазари, ако продуктовите и технологични изисквания са еднакви на всички пазари
Неефективен обмен на информация, липса на хоризонтални комуникации
Висока централизация на оперативното управление
Ако организацията е голяма, има твърде висок стандарт на контролируемост на най-високото ниво на управление (голям брой функционални заместници за мениджъра)
Не ви позволяват бързо да реагирате на промените в науката и технологиите и други фактори на околната среда (поради неефективна комуникация между подсистемите, високо ниво на формализация)
Не е подходящ за разнородни изисквания към продукта и технологията на предприятието в различни пазари (сегменти)
5. Дивизионен
Структурата на отдела се основава на принципа на отделяне на производствените отдели на организацията (дъщерни дружества и клонове) като независими обекти на управление. Съответно ключовите фигури в организацията не са ръководителите на функционални области, а мениджърите на производствени отдели. Такива подразделения стават не само разходни центрове, но и центрове за печалба, повишавайки ефективността на дейността си чрез независимо вземане на решения. Организационното структуриране може да възникне:
– по произведени продукти или услуги (продуктова специализация)
– по ориентация към клиента (консуматорска специализация)
– по обслужвани територии (регионална специализация)
Използването на дивизионна структура е възможно и при интегриране на организация за образуване на холдингова компания, финансова група и др.
В дивизионна структура оперативното управление е децентрализирано. Висшето ръководство се занимава с определяне на общи цели и изпълнява следните функции:
A) индустриални отношения (обмен на продукти или продукти от текущо производство в рамките на организацията)
Б) административни отношения (координация и контрол)
C) финансови връзки (контрол на разходите и печалбата или контрол на разпределението на средства от централизиран фонд)
Предимства и недостатъци на дивизионната структура:
Тясна връзка с пазара и потребителя
Способността за бързо реагиране на производството и управлението на промените във външната среда
Увеличаване на йерархията на структурата, необходимостта от междинни нива на координиране на управлението, което води до намаляване на ефективността на комуникациите и увеличаване на разходите за управление
1. Дизайн
В системата за управление проектът е временна единица, която се ликвидира след приключване на работата (провеждане на различни експерименти, усвояване на нови видове продукти или технологии, методи на управление и др.).
2. Матрица
Изграден е на принципа на двойното подчинение на изпълнителите: на линейния ръководител (ръководител на проекта) и на функционалния ръководител (ръководител на функционалното звено). Организацията на работата се свежда до създаването на временни работни групи в организацията за решаване на необходимите задачи (проекти). Отделените за това ресурси могат да бъдат преразпределени в бъдеще, т.е. един и същи служител или оборудване изпълнява различни задачи, без да въвежда нови длъжности и звена и се използва в научноизследователски организации. Матричната структура съдържа вертикални връзки (между функционални подразделения), които определят методите и принципите на работа, и хоризонтални връзки (между текущи проекти), които определят обхвата на работа.
3. Програмно насочени
Те се оформят в мултидисциплинарни организации, свързани с иновационния сектор, като се използва принципът на създаване на подразделения за основни стратегически цели.
4. Адхократичен (специален)
Те се състоят от относително слабо свързани групи от специалисти и малък брой помощен персонал. Използва се в научни институции, развойни компании, болници, образователни институции.
Един вид такава структура е структура с обърната пирамида. В такива структури професионалните специалисти са поставени на най-високото ниво на управление, докато мениджърите са на по-ниско ниво и изпълняват функциите на администратор и координатор. Такива структури могат да се използват, когато професионалистите имат опит и знания, които им позволяват да действат независимо и умело да отговарят на нуждите на клиентите.
5. Фрагментарно
Набор от независими целеви групи (екипи, комитети), ангажирани с теоретичното решаване на проблеми, важни за живота на организацията. Такива групи се състоят от тесни специалисти.
6. Бригада
Основата на структурата е груповата форма на организация на труда и производството. Основните принципи, върху които е изградена структурата на бригадата:
– автономна работа
– самостоятелно вземане на решения и хоризонтална координация
– подмяна на твърди връзки с гъвкави
– привличане на служители от други функционални отдели за разработване и решаване на проблеми
Преходът към бригадна структура изисква значителна подготовка:
Разпределение на персонала между екипи (10-15 души)
Назначаване на ръководител съобразно естеството на работата
Организация на работа на принципите на взаимопомощ, взаимозаменяемост, лична отговорност, адаптивност
Привеждане на персонала в състояние на универсалност
Организиране на комбинация от колективна и споделена отговорност
Стимулиране на икономически изгодно сътрудничество
Организация на връзката между възнаграждението на всеки служител и общите резултати
Система от връзки между различни части на организацията за постигане на общи цели, т.е. система за разпределяне на работата в отделни тактически задачи, създаване на отдели, връзки между тях, система за информация и контрол.
Специалистите от Станфордския университет Е. Роджърс и Р. Агарвала-Роджърс дават следните дефиниции: „Организационната структура е стабилна система от съвместно работещи индивиди, основана на йерархия на рангове и разделение на труда за постигане на цели.“
Следователно важно свойство на една организация е последователността.
Системата е съвкупност от елементи, чиято взаимосвързаност и подреденост ни позволява да я разглеждаме като цялост.
Руските изследователи О. С. Вихански и А. И. Наумов определят, че основните компоненти на организацията са хората, включени в организацията, задачите, за които е създадена организацията, и управлението, което формира, мобилизира и задейства потенциала на организацията за решаване на проблемите. задачи, които стоят пред него.
Те определят организацията като „систематична, съзнателна асоциация на човешки действия, насочени към постигане на определени цели“.
Ако има установени граници на организацията, ако е определено нейното място в обществото, организацията приема формата на социална единица и действа като социална институция. Именно като социална институция разглеждаме банковата институция и нейните поделения.
Ефектът от дейността на организацията се изразява в съотношението на полезния резултат и количеството изразходвани ресурси. По този начин организацията се разглежда като институция за трансформиране на ресурсите за постигане на резултати.
Практиката показва, че при проектирането на ефективна банка е важно да се вземе предвид нейната система за парични потоци.
Необходими са следните критерии за оптимална организационна структура:
Постигане на общи цели, координиране на действията на всички отдели;
Разнообразие от дейности на служителите; познаване на правата и отговорностите, вашето ниво на власт;
Ясни нива на координация;
Добра информационна комуникация;
Действията на формалната и неформалната структура са едностранчиви;
Външен и вътрешна средаорганизационните структури са взаимосвързани.
Съществуват следните видове организационно структуриране.
1. Линейна организационна структура . Тази структура на управление е типична за малки и средни предприятия, които произвеждат стоки и услуги, които не са особено сложни.
При линейна структура всяко подразделение има само един мениджър, на когото е поверено правомощието да приема всички управленски решения; този ръководител се отчита само на висшестоящия ръководител и т.н. С други думи, в рамките на линейна организационна структура подчинените зависят само от своя ръководител: висшестоящият ръководен орган няма право да им дава заповеди без съгласието на непосредствения ръководител.
Линейната организационна структура има както предимства, така и недостатъци.
Сред предимствата са:
1) тази система се основава на един комуникационен канал - каналът между ръководителя и подчинения, и следователно изпълнителят не трябва да координира заповеди, които идват от различни органи на управление и могат да противоречат помежду си;
2) изобилие от поръчки, получени от изпълнителя, с всички необходими ресурси;
3) лична отговорност на ръководителя за резултатите от неговите решения.
Недостатъци на линейната структура на управление:
1) изискванията към шефа са твърде високи, тъй като управлението на отдел изисква високи компетентноств онези области на дейност, в които са ангажирани подчинените;
2) линейната структура в големите предприятия води до книга, която мениджърите Най-високо нивосе оказват претоварени: те трябва да се справят с огромни количества информация, с която влизат в контакт голяма сумаот хора. Това може да доведе до сериозно забавяне на вземането на управленски решения или просто казано до бюрократична тежест.
2. Функционално-организационна структура . В рамките на функционалната структура вземането на управленски решения се разпределя между функционалните ръководители, които отговарят за вземането на решения в областта, която попада в тяхната компетентност. Тези решения се прехвърлят към отдели или конкретни служители, които ги създават.
Предимства на функционалната структура на управление:
1) Функционалната структура помага да се преодолее недостатъкът на линейната структура, тъй като вземането на решения във всяка област на дейност е поверено на специалисти, които са запознати в определена област на дейност и следователно могат да направят по-балансирано и информирано решения. Линейната структура не може да осигури това, тъй като прекият ръководител не може да знае всичко.
2) Линейните мениджъри (ръководителите на отдели) в този случай са освободени от вземането на решения и могат да се съсредоточат изключително върху управлението на производството.
3) Функционалната структура намалява нуждата на организацията от генералисти, които са доста редки. Това води до опростяване и решаване на редица много значими проблеми кадрова политика.
Недостатъци на функционалната структура на управление:
1) Много е трудно да се координират решенията, взети от функционалните отдели. Могат да възникнат ситуации, когато решенията, взети от различни функционални служби, си противоречат. Това изисква да се свържете с тези услуги във връзка с необходимостта от промяна на естеството на решенията.
2) Мотивацията на служителите намалява, тъй като всеки от тях се отчита едновременно на няколко функционални ръководители; има възможност да се избегне отговорността. От друга страна, функционалният ръководител не винаги може да контролира в достатъчна степен действията на своите подчинени.
3) Процедурата за вземане на решения се оказва по-дълга, включително без да е необходимо съгласуването им с други функционални служби.
3. Линейно-функционална организационни структура . Всъщност при функционална структура изпълнителите се отчитат едновременно на функционалните и линейните ръководители. На конструктивните мениджъри е поверена отговорността за вземане на решения, докато прекият ръководител решава въпроси, свързани с оперативното управление.
Линеен- функционална структурае трансформация на функционалното и същевременно съчетава качествата на линейната структура. В него основната част от властта се възлага на прекия ръководител, който взема решения относно всякакви действия на своите подчинени (естествено, в рамките на възложените му правомощия). В същото време има и функционални мениджъри, които съветват и му помагат да вземе правилните решения, разработвайки своите възможности; Тяхното управление на изпълнителите, макар и част от техните правомощия, все още има изключително формален характер. Всъщност прекият мениджър действа като координатор между различни функционални отдели.
Значението на функционалните звена в линейно-функционалната структура на управление нараства, колкото по-високо е нивото, на което се вземат решения.
Предимства на линейно-функционалната структура:
1. Прекият ръководител изпълнява функциите на координатор, което отстранява противоречията в заключенията и заповедите.
2. Прекият ръководител е единственият ръководител за всеки служител. В резултат на това по-силна мотивация и невъзможност за избягване на изпълнението на отговорностите.
3. Нивото на информираност за решения остава на същото ниво, както при функционална структура.
Недостатъци на линейно-функционалната структура:
1. Ненужно усложняване на вертикалните взаимоотношения в организацията.
2. На хоризонтално ниво, напротив, отношенията са твърде слабо развити, тъй като решенията в крайна сметка се вземат от прекия ръководител. В това отношение функционалната структура е по-напреднала, тъй като осигурява „сгъваемостта“ на действията на отделите, обединени от производствения процес (поне във всяка от областите, за които отговарят функционалните служби).
3. Прекият мениджър, който отговаря за осъществяването на оперативното управление, се оказва претоварен поради необходимостта от вземане на стратегически решения.
4. Всяко звено в рамките на линейно-функционалната структура се стреми към решаване на стоящите пред него проблеми, а не към постигане на целите пред организацията като цяло.
5. Линейно-функционалната структура е малко полезна в големите предприятия, тъй като линейният ръководител не може адекватно да координира дейностите на своите подчинени.
4. Линеен персонал . Ръководството на изпълнителите се поверява на прекия ръководител, при когото се създава щабът. Щабът няма правомощия, свързани с ръководството и вземането на решения; задачите му се ограничават до подпомагане на прекия ръководител при изпълнението определени функцииуправление. Централните звена са планово-икономически отдел, правна служба, отдели за анализ, координация, контрол, маркетингов отдел, счетоводство и др. В някои случаи централните звена имат право на функционално управление (това веднъж важи за целия счетоводен отдел , отдел за управление на персонала, маркетинг отдел, отдел икономическо планиране).
Предимства на линейно-щабната структура:
1. Линейните ръководители са освободени от работното си натоварване, което им позволява по-добре да извършват оперативно управление.
2. Тъй като персоналът на отдела включва специалисти в определени области, организацията не се нуждае от генералисти, срещаните решения са по-обмислени по природа.
Недостатъци на линейно-щабната структура:
1. Прекият ръководител има твърде много власт.
2. Липса на ясна отговорност, тъй като специалистът, изготвящ решението, не участва в неговото изпълнение; В резултат на това могат да възникнат проблеми, свързани с осъществимостта на решенията.
5. Матрицаорганизационна управленска структура. В матричната организационна структура има два вида взаимоотношения. Първо, това са функционални връзки, при които конкретен изпълнител се отчита пред ръководителя на съответната функционална служба. Второ, изпълнителят също докладва на ръководителя на проекта. Отговорностите на втория тип мениджър включват координиране на действията на различни изпълнители в рамките на един проект ( целева програма, Теми); Този мениджър е отговорен за завършването на този проект в рамките на определения срок, като използва разпределените ресурси и на подходящото ниво на качество. В същото време ръководителят на проекта взаимодейства не само с членовете на екипа на проекта, но и със служителите на съответните функционални служби, които му докладват по редица въпроси.
Предимства на матричната организационна структура:
1. Текущият мениджмънт се оказва по-ефективен.
2. Вероятността за гъвкаво използване на ресурсите се увеличава в съответствие с текущите задачи, пред които е изправена организацията.
3. Има човек, който отговаря за изпълнението на конкретна програма.
4. По-бързо се осъществява правилен отговор на изискванията на клиента, промени в търсенето и др.
Недостатъци на матричната организационна структура:
1. Поради липса на координация, всяка от проектните групи ще „дърпа одеялото върху себе си“ - възникват проблеми с определянето на приоритетите.
2. Възможни са конфликти между ръководители на функционални отдели и ръководители на проектни групи.
3. Отделянето на служителите от работата на екипа води, първо, до липса на сплотеност и умения, необходими за работа в екип, и второ, до слабо познаване от страна на работниците на правилата и стандартите, приети във функционалните отдели.
6. Дивизионна организационна структура на управление . Основната фигура в структурата на отдела е мениджърът, който отговаря за отдела (вертикална връзка). Той е подчинен на редица асистенти, които изпълняват функцията за координиране на отделни функционални услуги (хоризонтална комуникация). Отделенията се разграничават въз основа на един критерий: може да бъде или фабрика за определен тип продукт, или обслужваща регион, или работа с определен тип потребители, или друга характеристика. Ръководителите на функционални служби зависят от ръководителя на отдела и му се отчитат.
Предимства на дивизионната структура:
1. Подразделенията работят като малки независими предприятия, което повишава техните конкурентни качества.
2. Отделите имат способността бързо да реагират на промените в ситуацията и са по-ориентирани към потребителите.
3. Постига се по-висока координация в рамките на отделите поради факта, че те се отчитат на едно лице.
Недостатъци на дивизионната структура:
1. Едни и същи отдели са принудени да вършат една и съща работа, тъй като хоризонталните връзки съществуват само в отдела, отговорен за производството на продукта от началото на движението до завършването му.
2. Вертикалното управление понякога се оказва твърде сложно. Дублирането на управленски функции увеличава разходите за поддръжка на апарата.
3. Ръководителят на отдела е принуден да планира движението на производството от началото до края.
Съществуват различни подходи към класификацията на организационните управленски структури. В зависимост от вида на взаимоотношенията между участниците в управленския процес могат да се разграничат следните видове управленски структури: 1) линейни;
Нека се спрем по-подробно на изясняването на характеристиките на всяка от структурите.
Линейна организационна структура на управление.
Това е един от най прости структури. Той използва принципите на централизма и единоначалието. Всеки екип се ръководи от лидер, който се отчита пред висшестоящ ръководител (фиг. 2.1).
LR - линейни ръководители на среден мениджмънт I - изпълнители
Ориз. 2.1. Линейна структура на управление
Мениджърът носи отговорност за резултатите от работата на екипа. Важи принципът на единоначалието, което означава, че подчинените изпълняват заповедите само на прекия си началник. Висшият мениджър не може да дава заповеди на служителите, без да заобиколи прекия си началник. В процеса на управление на предприятието се формира йерархия на мениджърите (например генерален директор - производствен директор - началник - бригадир - бригадир).
ДА СЕ положителни страниЛинейната структура включва следното:
2) функционален; 3) линейно-функционален; 4) матрица; 5) дивизионен; 6) комбинирани.
Няма идеални управленски структури. Всеки от тях има своите плюсове и минуси.
Изграждане на умения сравнителен анализорганизационни управленски структури е необходима компетентност на мениджъра.
¦ ефективност при вземане и изпълнение на управленски решения;
¦ относителна лекота на управление;
¦ осигуряване на единство на управлението отгоре надолу;
¦ последователност на действията на изпълнителите. Недостатъкът на тази структура е, че управителят
трябва да има познания в много области на управлението, а това води до неговото претоварване и липса на компетентност при вземане на решения. Заедно с това има прекъсване на хоризонталните връзки, а при наличието на голям брой управленски нива се забавя приемането на управленски решения.
Бизнес ситуация
Виталий Зверев, генерален директор на металургична компания, направи доклад пред борда на директорите на организационно изгражданекомпании.
Диаграмата на конструкцията, която е проектирал, имаше следващ изглед(фиг. 2.2).
Ориз. 2.2. Схема на структурата на металургична компания
Когато един член на Съвета го попита какво мисли за толкова голям брой хора, които му се отчитат директно, Виталий отговори: „Не вярвам в теорията, че мениджърите трябва да имат ограничен брой подчинени.
Това разпилява ресурси и създава бюрокрация. Всички мои подчинени - добри хораи знаят какво трябва да направят. Във всеки един момент те могат да се обърнат към мен за помощ при решаване на всякакви проблеми. Те изпитват чувство на близост с ръководството. Освен това предпочитам да знам от първа ръка как работи всеки от тях и веднага да посочвам недостатъци и грешки. И ако един управител на отдел в голям универсален магазин може да има подчинени 25-30 души, то аз просто трябва да мога да управлявам поне деветнадесет. Освен това няколко подчинени не дават достатъчно работа на мениджъра и смятам, че вие ме поставихте на тази позиция, за да мога да работя за компанията на пълен работен ден.“
Членовете на Съвета на директорите сметнаха този аргумент за недостатъчно убедителен. Според тях генералният директор не може да управлява ефективно всички процеси еднолично. Беше предложено в управленския екип да се включат директори, отговарящи за определени области от развитието на компанията.
Функционална структура на управление. В тази структура специалисти от един и същи профил са обединени в специализирани структурни звена. Например плановиците работят в отдела за планиране, специалистите по финанси работят във финансовия отдел, а специалистите по маркетинг работят в маркетинговия отдел. Управлението, като се започне от средното ниво, се изгражда на функционална основа (фиг. 2.3).
FR - функционални мениджъри (ръководители на планиране, финанси, маркетинг и др.) I - изпълнители
Ориз. 2.3. Функционална структура на управление
Предимства на функционалната структура на управление: ¦ специализацията на ръководителите и специалистите подобрява качеството на вземаните управленски решения;
¦ освобождаване на линейните ръководители от необичайни за тях функции.
Недостатъците на функционалната структура включват липсата на тесни взаимоотношения на хоризонтално ниво на управление. Освен това принципът на единство на командването престава да се прилага, тъй като изпълнителната власт може да получава инструкции от няколко функционални ръководители. Недостатъците включват и неясна отговорност, тъй като този, който изготвя решението, обикновено не участва в неговото изпълнение.
Бизнес ситуация
Недостатъците на функционалната структура на управление се усещат от много предприятия. Те включват Natalyan River Shipping Company, една от най-големите компании за речно корабоплаване в Русия. Доскорошната управленска структура на речното параходство беше изградена на ясен функционален принцип. Корабната компания имаше петима вицепрезиденти, отговарящи за определени аспекти от нейната дейност. Един от вицепрезидентите ръководеше оперативния отдел, търговския отдел и службата за искове. Друг вицепрезидент ръководеше отделите за финансово, икономическо планиране и маркетинг, службата за обработка на информация и отдела заплати. Третият вицепрезидент (главен инженер) отговаряше за всички технически услуги. Четвъртият вицепрезидент ръководеше отдела за човешки ресурси и социална политика. И накрая, петият вицепрезидент ръководи отдела за контрол и одит, отдел, който предоставя на генералния директор и Съвета на директорите информация за дейността на компанията.
Беше много трудно да се постигне координация в такава структура. Главният изпълнителен директор не разчиташе на вътрешните комуникации и принуди ръководителите да прекарват много време на срещи. Средно всеки вицепрезидент трябваше да участва в три срещи седмично, като това отнемаше общо до 10-12 часа. основни проблемиНямаше достатъчно срещи за такъв брой срещи и често се водеха дискусии по дребни, лични въпроси, които не изискваха присъствието на всички мениджъри.
Линейно-функционална структура на управление. Особеност на тази структура е, че управлението се осъществява от линейни и функционални ръководители. Линейният ръководител има специален персонал (щаб), състоящ се от управленски звена (отдели, служби, групи, отделни специалисти), които са специализирани в изпълнението на една управленска функция. В същото време прекият ръководител има пълна власт над всички обекти и функции на управление (ръководител на предприятието, ръководител на цех, бригадир и др.). Има два вида функционални мениджъри: тези, които изпълняват една или повече управленски функции (фиг. 2.4).
Въпреки факта, че тази структура съчетава предимствата на линейните и функционалните структури, тя не е лишена от недостатъци. Основните включват факта, че апаратът за управление се разширява, извършва се бюрократизация, времето за вземане на решения се увеличава поради необходимостта от одобрения и остава проблемът с координирането на функционалните услуги.
R - средни мениджъри
Аз - изпълнители
Ориз. 2.4. Линейно-функционална структура на управление
Линейно-функционалните структури за управление в момента са най-често срещаните видове структури.
За руските предприятия те са основните. Линейно-функционалният тип структури е особено ефективен, когато управляващият апарат извършва повтарящи се стандартни процедури. Създава благоприятна основа за формализиране на правомощията и отговорностите, но не винаги притежава необходимата гъвкавост, когато възникнат нови задачи.
IN съвременни условияКогато бизнес условията принуждават компаниите бързо да реагират на промените на пазара, гъвкавостта в управленските структури става особено важна. Структурите, които отговарят на това изискване, включват преди всичко матричната структура на управление. Тя се формира чрез комбиниране на два вида структури: линейни и програмно-насочени. В съответствие с линейната структура управлението се изгражда вертикално: създават се подразделения, които управляват отделни области на дейност - производство, продажби, доставки. В съответствие с програмно-целевата структура се осъществява хоризонтално управление - програмно и проектно управление, т.е. Основната задача е разработването на програми. Всяка програма може да включва няколко проекта.
РАЗДЕЛ I. Общо и стратегическо управление на фирмата
За разработване на програма (проект) се създава така наречената матрична група, към която се изпращат служители от различни отдели. Членовете на матричната (проектна) група имат двойно подчинение. От една страна, те се подчиняват на ръководителя на програмата, а от друга, на функционалния ръководител на звеното (отдела), в който постоянно работят. Правомощията на ръководителя на проекта (програмата) се делегират от висшето ръководство, така че могат да варират в зависимост от сложността, важността и спешността на проекта. Структурата на матричния тип е показана на фиг. 2.5.
Ориз. 2.5. Матрична организационна структура
В матрична структура има разпределение на отговорностите за управление на програмата. Ръководителят на програмата отговаря за качеството и времето на разработване на програмата. Отговорността на функционалните мениджъри е да създават необходими условияза разработване на програма.
Тази структура е най-ефективна, когато има нужда от разработване и производство на наукоемки високотехнологични продукти, въвеждане на технологични иновации и бърза реакция на пазарните колебания.
Предимствата на матричната структура включват факта, че става възможно бързо да се преустрои структурата на екипа при поставяне и решаване на нови проблеми (гъвкавост и адаптивност). Ръководителите и специалистите на всички нива са включени в активна творческа дейност за подобряване на производството. Повишава се ефективността на използване на ресурсите и най-вече на човешкия ресурс.
Прилагането на тази структура обаче е свързано с редица трудности. Основният недостатък е сложността, която е свързана с необходимостта от установяване и координиране на множество връзки. Неслучайно в Бюлетина на организацията и план-
ГЛАВА 2. Организационни структури на управление на фирмата
изравняване американска компания General Electric заявява, че „матричната структура е твърде сложна, трудна и понякога неразбираема форма на организация, към която постоянно да се прибягва“. Недостатъците включват и необходимостта от периодична преквалификация на работниците във връзка с промени в програмата. Матричните групи не са стабилни образувания. Когато ги използват, работниците непрекъснато се местят от основното работно място към проектните групи и цялата организация става като че ли временна.
В съвременните условия много широко приложениенамира дивизионна структура на управление. Използва демократичния принцип на управление. Централизацията на стратегическите решения на най-високото ниво на управление се съчетава със самостоятелни дейности на по-ниски отдели (отдели). Висшето ръководство на компанията (президент, управителен съвет, съвет на директорите) определя дългосрочните насоки за развитие. Задачите на отделите включват оперативни решения и отговорност за генериране на печалба. Неслучайно дивизионната структура се определя като координирана децентрализация. Често се използва от международни компании с клонове в различни страни.
Дивизионната структура на управление има редица разновидности. Основните видове включват следното:
¦ регионални;
¦ бакалия;
¦ потребител.
Регионалната структура предполага, че управлението се извършва за определени видове продукти, произведени в различни територии на страната или в чужбина. Структурата позволява максимално отчитане на спецификата на местното законодателство, обичаите и нуждите на потребителите. Пример за успешно използване на регионална структура е швейцарската компания Nestle (фиг. 2.6).
Използвайки национален подход, Nestlé следва единна политика в производството на ограничена гама хранителни продукти по целия свят, отчитайки спецификата на националното търсене.
Особеността на продуктовата структура е, че правомощията за управление на производството и продажбите на всеки продукт се прехвърлят на един мениджър, който отговаря за този видпродукти (фиг. 2.7). Този тип управление е характерно за компании с широко диференцирана продуктова гама. Използвайки продуктова структура, голяма компанияможе да обърне специално внимание на
РАЗДЕЛ I. Общо и стратегическо управление на фирмата
Ориз. 2.7. Структура за управление на продукта
производство толкова внимание, колкото му отделят фирмите, произвеждащи един или два вида продукти.
В General Motors, например, продуктовият подход е реализиран под формата на следната зависимост на мениджърите: борд на директорите - президент - вицепрезиденти - генерален мениджър за производство специфичен продукт- ръководители на регионални и селски производствени клонове - регионални селски производствени клонове. Тази структура позволява на компанията бързо да реагира на променящите се пазарни условия.
В управлението има шест най-често срещани организационни управленски структури.
1. Линейна организационна структура. Тази структура на управление е типична за малки и средни предприятия, които произвеждат стоки и услуги, които не са особено сложни.
При линейна структура всяко подразделение има само един ръководител, на когото са поверени правомощията да взема всички управленски решения; този ръководител се отчита само на висшестоящия ръководител и т.н. С други думи, в рамките на линейна организационна структура подчинените зависят само от своя ръководител: висшестоящият ръководен орган няма право да им дава заповеди без съгласието на непосредствения ръководител.
Линейната организационна структура има както предимства, така и недостатъци. Сред предимствата са:
1) тази система се основава на един комуникационен канал - каналът между ръководителя и подчинения, и следователно изпълнителят не трябва да координира заповеди, които идват от различни органи на управление и могат да противоречат помежду си;
2) богатството от поръчки, получени от изпълнителя, от всички
необходими ресурси;
3) лична отговорност на ръководителя за резултатите от неговите решения. Недостатъци на линейната структура на управление:
1) към шефа се поставят твърде високи изисквания, тъй като управлението на звено предполага висока компетентност в областите на дейност, в които са ангажирани подчинените;
2) линейната структура в големите предприятия води до факта, че мениджърите от най-високо ниво се оказват претоварени: те трябва да работят с огромни количества информация и да влизат в контакт с голям брой хора. Това може да доведе до сериозно забавяне на вземането на управленски решения или просто казано до бюрократична тежест.
2. Функционална организационна структура. В рамките на функционалната структура вземането на управленски решения се разпределя между функционалните ръководители, които отговарят за вземането на решения в областта, която попада в тяхната компетентност. Тези решения се прехвърлят към отдели или конкретни служители, които ги създават.
Предимства на функционалната структура на управление: 1) Функционалната структура помага за преодоляване на недостатъка на линейната структура, тъй като решенията се вземат във всяка от областите
дейностите се поверяват на специалисти, които имат познания в определена област на дейност и следователно могат да вземат по-балансирани и информирани решения. Линейната структура не може да осигури това, тъй като прекият ръководител не може да знае всичко.
2) Линейните мениджъри (ръководителите на отдели) в този случай са освободени от вземането на решения и могат да се съсредоточат изключително върху управлението на производството.
3) Функционалната структура намалява нуждата на организацията от генералисти, които са доста редки. Това води до опростяване и решаване на редица много значими проблеми на кадровата политика.
Недостатъци на функционалната структура на управление:
1) Много е трудно да се координират решенията, взети от функционалните отдели. Могат да възникнат ситуации, когато решенията, взети от различни функционални служби, си противоречат. Това изисква да се свържете с тези услуги във връзка с необходимостта от промяна на естеството на решенията.
2) Мотивацията на служителите намалява, тъй като всеки от тях се отчита едновременно на няколко функционални ръководители; има възможност да се избегне отговорността. От друга страна, функционалният ръководител не винаги може да контролира в достатъчна степен действията на своите подчинени.
3) Процедурата за вземане на решения се оказва по-дълга, включително поради необходимостта от координирането им с други функционални служби.
3. Линейно-функционална организационна структура. Всъщност при функционална структура изпълнителите се отчитат едновременно на функционалните и линейните ръководители. На конструктивните мениджъри е поверена отговорността за вземане на решения, докато прекият ръководител решава въпроси, свързани с оперативното управление.
Линейно-функционалната структура е трансформация на функционалната и същевременно съчетава качествата на линейната структура. В него основната част от властта се възлага на прекия ръководител, който взема решения относно всякакви действия на своите подчинени (естествено, в рамките на възложените му правомощия). В същото време има и функционални мениджъри, които съветват и му помагат да вземе правилните решения, разработвайки своите възможности; Тяхното управление на изпълнителите, макар и част от техните правомощия, все още има изключително формален характер. Всъщност прекият мениджър действа като координатор между различни функционални отдели.
Значението на функционалните звена в линейно-функционалната структура на управление нараства, колкото по-високо е нивото, на което се вземат решения.
Предимства на линейно-функционалната структура:
1. Прекият ръководител изпълнява функциите на координатор, което отстранява противоречията в заключенията и заповедите.
2. Прекият ръководител е единственият ръководител за всеки служител. В резултат на това по-силна мотивация и невъзможност за избягване на изпълнението на отговорностите.
3. Нивото на информираност за решения остава на същото ниво, както при функционална структура.
Недостатъци на линейно-функционалната структура:
1. Ненужно усложняване на вертикалните взаимоотношения в организацията.
2. На хоризонтално ниво, напротив, отношенията са твърде слабо развити, тъй като решенията в крайна сметка се вземат от прекия ръководител. В това отношение функционалната структура е по-напреднала, тъй като осигурява „сгъваемостта“ на действията на отделите, обединени от производствения процес (поне във всяка от областите, за които отговарят функционалните служби).
3. Прекият мениджър, който отговаря за осъществяването на оперативното управление, се оказва претоварен поради необходимостта от вземане на стратегически решения.
4. Всяко звено в рамките на линейно-функционалната структура се стреми към решаване на стоящите пред него проблеми, а не към постигане на целите пред организацията като цяло.
5. Линейно-функционалната структура е малко полезна в големите предприятия, тъй като линейният ръководител не може адекватно да координира дейностите на своите подчинени.
4. Линейно-щабна организационна структура на управление. Ръководството на изпълнителите се поверява на прекия ръководител, при когото се създава щабът. Щабът няма правомощия, свързани с ръководството и вземането на решения; задачите му се ограничават до подпомагане на прекия ръководител при изпълнението на определени управленски функции. Централните звена са планово-икономически отдел, правна служба, отдели за анализ, координация, контрол, маркетингов отдел, счетоводство и др. В някои случаи централните звена имат право на функционално управление (това веднъж важи за целия счетоводен отдел , отдел за управление на персонала, маркетинг отдел, отдел икономическо планиране).
Предимства на линейно-щабната структура:
1. Линейните ръководители са освободени от работното си натоварване, което им позволява по-добре да извършват оперативно управление.
2. Тъй като персоналът на отдела включва специалисти в определени области, организацията не се нуждае от генералисти. срещаните решения са по-обмислени по природа.
Недостатъци на линейно-щабната структура:
1. Прекият ръководител има твърде много власт.
2. Липса на ясна отговорност, тъй като специалистът, изготвящ решението, не участва в неговото изпълнение; В резултат на това могат да възникнат проблеми, свързани с осъществимостта на решенията.
5. Матрична организационна управленска структура. В матричната организационна структура има два вида взаимоотношения. Първо, това са функционални връзки, при които конкретен изпълнител се отчита пред ръководителя на съответната функционална служба. Второ, изпълнителят също докладва на ръководителя на проекта. Отговорностите на втория тип мениджър включват координиране на действията на различни изпълнители в рамките на един проект (целева програма, тема); Този мениджър е отговорен за завършването на този проект в рамките на определения срок, като използва разпределените ресурси и на подходящото ниво на качество. В същото време ръководителят на проекта взаимодейства не само с членовете на екипа на проекта, но и със служителите на съответните функционални служби, които му докладват по редица въпроси.
Предимства на матричната организационна структура:
1. Текущият мениджмънт се оказва по-ефективен.
2. Вероятността за гъвкаво използване на ресурсите се увеличава в съответствие с текущите задачи, пред които е изправена организацията.
3. Има човек, който отговаря за изпълнението на конкретна програма.
4. По-бързо се осъществява правилен отговор на изискванията на клиента, промени в търсенето и др.
Недостатъци на матричната организационна структура:
1. Поради липсата на координация, всяка от проектните групи ще „дърпа одеялото върху себе си“ - възникват проблеми с определянето на приоритетите.
2. Възможни са конфликти между ръководители на функционални отдели и ръководители на проектни групи.
3. Отделянето на служителите от работата на екипа води, първо, до липса на сплотеност и умения, необходими за работа в екип, и второ, до слабо познаване от страна на работниците на правилата и стандартите, приети във функционалните отдели.
6. Дивизионна организационна структура на управление. Основната фигура в дивизионната структура е мениджърът,
ръководител на отдел (вертикална връзка). Той е подчинен на редица асистенти, които изпълняват функцията за координиране на отделни функционални услуги (хоризонтална комуникация). Подразделенията се разпределят въз основа на един критерий: може да бъде или фабрика определен типпродукт, или обслужване на регион, или работа с определен тип потребители, или друга характеристика. Ръководителите на функционални служби зависят от ръководителя на отдела и му се отчитат. Предимства на дивизионната структура:
1. Подразделенията работят като малки независими предприятия, което повишава техните конкурентни качества.
2. Отделите имат способността бързо да реагират на промените в ситуацията и са по-ориентирани към потребителите.
3. Постига се по-висока координация в рамките на отделите поради факта, че те се отчитат на едно лице.
недостатъци на дивизионната структура:
1. Едни и същи отдели са принудени да вършат една и съща работа, тъй като хоризонталните връзки съществуват само в отдела, отговорен за производството на продукта от началото на движението до завършването му.
2. Вертикалното управление понякога се оказва твърде сложно. Дублирането на управленски функции увеличава разходите за поддръжка на апарата.
3. Ръководителят на отдела е принуден да планира движението на производството от началото до края.