Възможности на системата за управление на персонала. Функционални подсистеми на системата за управление на персонала
Системата за управление съчетава линейно, целево, функционално и поддържащо управление и съответните взаимосвързани подсистеми за управление: обща линейна, целева, функционална и поддържаща.
В общата подсистема за линейно управлениевсички общи управленски дейности се извършват от ръководителите на организацията, които имат право да вземат окончателни решения по отношение на подчинения си персонал и за резултатите от дейността на които трябва да бъдат държани отговорни.
Целеви подсистеми: 1 - управление на качеството; 2 - управление на изпълнението на производствения план и доставка на продукти; 3 - регулиране на разходите и управление на ресурсите; 4 - управление на развитието на производството и подобряване на управлението; 5 - контроли социално развитиеекип; 6 - управление на опазването на околната среда.
Сложни функционални подсистеми: 1 - управление на производството (организиране на основно, поддържащо и обслужващо производство; оперативно управление на производството; 2 - техническо управление (организация на работа по стандартизация; управление на техническа подготовка на производството; управление на технологични процеси; организация на метрологична поддръжка; технически контрол и изпитване на продукти); 3 - икономическо управление (перспективно и текущо техническо, икономическо и социално планиране; организация на труда и заплатите; организация на финансовите дейности; счетоводство и отчетност; икономически анализ); 4 - управление на външноикономическите връзки (материално-техническо снабдяване; продажба на продукти); 5 - управление на капиталното строителство (собствено и по договор): 6 - управление на персонала и творческите дейности на работната сила (организация на работата с персонала; организация на творческите дейности на работната сила).
Поддържащи подсистеми: 1 - оборудване с технически средства и офис оборудване; 2 - офис работа; 3 - организация и управление на регулаторните въпроси; 4 - информационна поддръжка на управлението; 5 - правна подкрепа; 6 - икономична поддръжка.
Общи управляващи функции в подсистемите на управляващата система: прогнозиране и планиране; организация и координация на работата; мотивация (активиране и стимулиране); изпълнение на работа; регулиране; контрол; счетоводство; анализ.
6. Методи за управление на производството
Методи за управление на производството- това е набор от методи и техники за управленски дейности, насочени към изпълнение на функциите и задачите, стоящи пред всяка производствена клетка. Методите на управление съставляват основното съдържание на управленската дейност. С тяхна помощ лидерът влияе върху съзнанието и емоциите на хората, постигайки най-голяма трудова активност при решаването на проблемите, пред които е изправен екипът.
В социалистическото производство се използват методи на организационно-административно въздействие, материално и морално стимулиране, социално-психическо въздействие.
Организационно и административно въздействиесе състои в ясно определяне на производствената задача и срока за нейното изпълнение и своевременно осигуряване на всичко необходимо за работата. Организационните задачи включват също подбор на хора, разпределение на работата, като се вземат предвид индивидуалните характеристики на всеки и систематична проверка на изпълнението. Организационните мерки се основават пряко на административните права на ръководителя, чиито заповеди са задължителни за подчинените. Неизпълнението на тези заповеди води до определени административни санкции.
Материални и морални стимулие насочена към създаване на интерес у служителите към изпълнение на работната задача. Стимулирането на труда означава прилагането на набор от мерки, благодарение на които, както в резултат на работата, така и в самия процес, хората задоволяват собствените си потребности.
Постигат се финансови стимулина първо място чрез установяване на строго съответствие между количеството и качеството на труда, от една страна, и размера на заплащането, от друга. Колкото по-ясна и нагледна е тази кореспонденция, толкова по-голям е стимулиращият ефект от плащането. За ефективността на материалните стимули е необходима яснота на задачата и ясно разбиране на системата за плащане.
При екипна организация на работа е особено важно възнаграждението на служителя да отразява правилно как общоработата на екипа и трудовия принос на всеки човек. Ако плащането се извършва без надлежно отчитане на индивидуалното трудово участие, неизбежно е недоволството на най-квалифицираните членове на екипа, намаляване на тяхната трудова активност и общо намаляване на интереса към повишаване на квалификацията. Въпреки това, ако значителна част от работниците смятат, че разликите в коефициента на трудово участие (LPR) са прекомерни, тогава възниква напрежение, производителността пада и текучеството на персонала се увеличава.
Провежда се морално стимулиранеразясняване на обществената значимост на извършваната работа, популяризиране на социалистическото състезание и награждаване на победителите.
Да се постигне единство на материалните и моралните стимули означава да се осигури единството на критериите за материални и морални стимули, да се грижи за моралната валидност на всички видове стимули, да се засилят моралните награди с материални стимули.
Решаващ фактор социално-психологическо въздействие- влияние на екипа. Като насърчава растежа на сплотеността на екипа и умело насочва общественото мнение, лидерът се стреми да създаде здравословен морален и психологически климат. Моралните норми на такъв колектив са задължителни за всички негови членове и съвпадат с принципите на социалистическия морал.
Различните методи на управление са тясно свързани помежду си. Добра (организация на работата, навременна подготовка на производството, непрекъснато снабдяване с материали и инструменти, изправност на оборудването, правилно разположение на хората, стриктно спазване на социалистическите принципи на възнаграждение въз основа на труда, използване на колективни форми на възнаграждение въз основа на крайния резултат) допринасят за здравословен психологически климат на обекта.В същото време сплотеността на екипа значително улеснява решаването на проблемите на организацията на труда.
Методите на лидерство не могат да се противопоставят един на друг. Комбинираното им използване дава най-голям ефект. Лидерът трябва умело да комбинира методите на въздействие и правилно да определя тяхната пропорция в зависимост от конкретните условия.
Управлението на човешките ресурси е един от най-сложните елементи на регулиране в една организация. В крайна сметка служителите имат свой собствен потенциал, свои собствени интереси, емоции, способност да вземат решения независимо или да критикуват заповедите на ръководството. Поради това е невъзможно да се предвиди реакцията на употребата
За да може организацията да съществува дълго време и да постигне целите си, е необходимо да се създаде правилна система за управление.
Системата е подреждането на всички компоненти и комбинирането им в едно цяло за постигане на обща цел. С други думи, това е подреденост и подчинение на основната задача.
Управлението включва функциите: планиране, мотивация, организация и контрол. С тяхна помощ се постига изпълнението на поставените задачи.
Системите за управление са подредени процеси на планиране, организация, мотивация и контрол. Те са насочени към изпълнение на производствени задачи и постигане на основната цел на съществуването на организацията.
Компоненти на системата за управление
Системата за управление на организацията включва всички текущи процеси, както и всички услуги, подсистеми и комуникации на предприятието. Екипът на предприятието може да се раздели на две групи. Първият е контролиран, вторият е контролиращ.
Нека да ги разгледаме. Управляваната група включва елементи, които участват в процеса на създаване на материални и духовни блага или предоставяне на услуги. Това са подчинени. Управленската група изпълнява всички функции, необходими за изпълнение на задачите, възложени на организацията, за това тя трябва да разполага с необходимите ресурси: материални, трудови, финансови. Тя координира работата на всички служители и притежава всички технически средства, например като комуникации, технологии, а също така отговаря за работата на производството и процеса на по-нататъшно подобряване на организацията.
В зависимост от структурата на организацията и броя на подчинените, може да има няколко мениджъри, като всички те се отчитат на един генерален мениджър.
Разграничават се следните етапи на подсистемата за управление:
- планиране - показва какъв резултат може да се постигне;
- регулиране - поддържане на оптимално установения режим на работа;
- маркетинг;
- счетоводство;
- контрол.
Системите за управление са системи, които комбинират всички тези компоненти за постигане на най-високата цел на организацията.
Субект и обект
Всяко понятие има свой предмет и обект. Нека да разгледаме какви са те в една система за управление на персонала.
Обектите включват:
- работници;
- служители;
- групи служители;
- трудов колектив.
Субектът на системата за управление е представен от различни структури на управленския персонал.
Видове ръководство
Координацията на работата в една организация може да приеме четири форми:
- Линеен, когато всеки подчинен ръководител е подчинен на висшестоящия. Действията им са координирани и насочени към постигане на конкретни цели. По-често се използва за по-ниски нива на организацията.
- Функционален. Има няколко групи управителни органи и всеки отговаря за някои специфичен типдейности. Например едното е за планиране, другото е за техническа база. Има обаче трудности, когато няколко души „слизат“ до служителите. различни задачии те трябва да бъдат завършени бързо. Перфектен вариантналичието на такава система – в комбинация с линейна.
- Линеен персонал. Създават се щабове към линейните ръководители. В същото време те не вземат никакви решения, а само съветват и насочват служителите. Те са предназначени да намалят и разпределят отговорностите на прекия ръководител.
- Матрица. Контролът се извършва както хоризонтално, така и вертикално. Такива структури се използват за управление на строителни обекти, където всеки комплекс е разделен на звена, които имат собствен ръководител.
Пример за координационна структура в предприятие
Нека разгледаме пример за система за управление на работилница в производствено съоръжение.
Цехът е едно от основните звена, отговорни за функционирането на цялото производство. За постигане на целите на организацията е необходимо да се създаде правилна система за управление.
В цеха директорът назначава началник и неговите заместници, които трябва да организират изпълнението на задачите, получени от висшия ръководител. В същото време ръководителят на цеха трябва сам да контролира отношението на персонала към производствените ресурси. Възможно е тази функция да бъде поверена на специално определен служител. Например, контролира се потреблението на суровини, спазването на правилата за безопасност и санитарната поддръжка на цеха.
Координационната структура включва присъствието на бригадири, които получават задачи от бригадира и ги разпределят между работниците. Те също така организират тяхното изпълнение, оказват професионална помощ и, ако е необходимо, помагат на капитана да извърши контрол.
Съвременно управление на предприятието
В сегашните условия координирането на работата на персонала изисква специални умения от ръководителя. Това се дължи на нестабилна икономическа ситуация и конкуренция. Следователно, създавайки модерни системиуправление, мениджърът трябва да познава принципите на тяхното изграждане.
За да функционира и да се развива едно предприятие, неговите продукти трябва да бъдат конкурентоспособни. Това до голяма степен зависи от избраната стратегия за управление. За едно предприятие то трябва да бъде уникално - това е основният знак за успешно съществуване.
За да съществува една компания дълго време и да реализира печалба, нейните продукти трябва да издържат на конкуренция. За да подобрите качеството, трябва:
- Имате необходимите ресурси: суровини, материали, компоненти.
- Подобрете производствените линии: актуализирайте оборудването, за да подобрите качеството на продуктите.
- Периодично повишавайте квалификацията на персонала.
- Продайте произведени продукти.
Първото нещо, с което професионалният мениджър трябва да започне, е да разработи системи за управление, да анализира предприятието, да обмисли кои елементи липсват за постигане на целта и да разбере как да ги постигне. При разработването на стратегия за развитие трябва да се вземе предвид:
- дългосрочни цели за развитие на предприятието;
- ресурси;
- технологии;
- контролна система.
Тоест, за да постигне целите си, предприятието трябва да разполага с всички необходими ресурси, висококачествени технологии, които ще обработват тези ресурси, и добре проектирана система за управление.
В същото време стратегията не трябва да бъде монолитна, а да може да се променя в зависимост от външните и вътрешни фактори. А задачата на системата за управление е контрол и навременни промени в стратегическите цели на организацията.
По този начин ефективното управление на модерното предприятие трябва да бъде мобилно и да зависи от факторите на околната среда.
Видове системи за управление
Системите за управление са области на управленска дейност, които са свързани с решаването на конкретни проблеми и са насочени към успешното функциониране на предприятието.
Има две основни категории:
- общо - управление на фирмата като цяло;
- функционални - управление на определени звена на фирмата.
Системата за управление е цялостно сътрудничество от общ и функционален тип за постигане на поставените цели.
Има няколко форми на системи за контрол, нека разгледаме някои от тях:
- стратегическо планиране;
- управление: фирмени мениджъри, служители, вътрешни и външни комуникации, производство;
- консултиране.
С тези видове лидерство предприятието първо поставя стратегически цели, за постигането на които трябва да може да координира работата на мениджърите. Това дава възможност за подобряване на структурата на управление. Координирането на работата на служителите ви позволява да насочите дейността им в правилната посока. В същото време има взаимодействие между компанията и външната среда: доставчици, клиенти, служители.
Видовете системи за управление също се определят от обектите на управление и се различават по съдържание. Например по отношение на съдържанието можем да различим следното:
- нормативен;
- стратегически;
- оперативен.
Всеки от тези видове контрол решава само своите задачи.
Системата за координация трябва да комбинира всичко положителни точки, с които по-лесно ще се развива организацията. Тогава поставената стратегическа цел ще бъде постигната.
Дизайнът на системите за управление отчита демократичния централизъм, хармоничното съчетание на единството на командването и колегиалността, отговорността и творческия потенциал на служителите.
Принципи на управленския дизайн
Създаването на системи за управление трябва да се основава на следните основни принципи:
- оптимално разделяне на структурата на организацията на отделни елементи;
- йерархична структура с правилно разпределение на правомощията;
- органична взаимовръзка на всички нива на организацията;
- подреждане на целите по важност;
- последователност на структурните връзки при изпълнение на възложените задачи;
- ефективност при вземане на управленски решения, ако възникне такава необходимост;
- всички етапи жизнени циклипродукти, йерархична структура, различни управленски дейности трябва да съществуват в комплекс;
- систематичност - цялата управленска работа се извършва непрекъснато и продължава дълго време;
- необходимо е да се възприеме опитът от успешни продукции на чуждестранни компании;
- в системата за управление трябва да се използват доказани научни методи;
- автономност на подсистемите;
- икономически функции - при проектиране намаляват разходите за управление;
- перспективи за развитие;
- обсъждане на управленски решения и избор на най-добрите;
- устойчивост и способност за оцеляване в конкурентна среда;
- създавам комфортни условиятруд, за да могат служителите да дават всичко от себе си на работа;
- правилно разпределете разходите за труд за изпълнение на конкретни производствени задачи;
- адаптивност на организационната система към външни и вътрешни промени;
- затвореност на управленския процес.
производителност взето решениетрябва да премине през всички етапи: планиране, организация, координация, контрол.
Важно: управленското решение трябва да бъде ясно и разбираемо, необходимо е да се гарантира, че служителят го разбира правилно. Това ще спаси служителя от ненужни движения и ще насочи пълния му потенциал към изпълнение на конкретна задача.
Нека разгледаме системите и технологиите за управление.
Технологии за управление на персонала
Технологията за управление е инструмент, с помощта на който се осъществява управлението на персонала. Те включват средства, цели, методи, чрез които се въздейства върху служителите, за да ги насочат към изпълнение на необходимите задачи.
Системите се занимават с:
- организация;
- оценка на квалификацията на служителите;
- тяхното обучение;
- кариерно развитие;
- управление и разрешаване на конфликтни ситуации;
- социално развитие на персонала;
- управление на безопасността на персонала.
Използването на тези принципи също зависи от формата на собственост на предприятието и стила на дейност.
Разработването на системи за управление се извършва, като се вземат предвид професионализма и компетентността на специалистите, които работят в областта на управлението на персонала.
Мениджърски функции
За да се гарантира, че внедряването е лесно и прието от служителите, мениджърът трябва да изпълнява следните основни функции:
- Планиране.
Мениджърът непрекъснато планира решения, които са необходими за постигане на основната цел на предприятието. Когато целта се промени, решенията също трябва да се променят своевременно. Планирането насочва развитието на организацията в желаната посока и предвижда задачите, които служителите трябва да изпълнят.
- Организация.
За по-добро постигане на целите и плановете, поставени пред компанията, работата на екипа протича организирано, като същевременно е правилно разпределена вертикално и хоризонтално. Всеки е ангажиран с решаването на конкретни проблеми, в сътрудничество с други служители.
- Мотивация.
Мениджърите използват мотивацията, за да насърчат работниците да изпълняват задълженията си по-добре. Тя може да бъде два вида: външна и вътрешна (психологическа).
Външни - включват получаване на материални облаги: бонуси, бонуси и психологически - морално насърчаване, подобряване на работното място, взаимоотношения в екипа.
- контрол.
За да могат задачите да бъдат изпълнени ефективно, непосредственият ръководител трябва да осигури надзор.
Контролът включва:
- проследяване на планираното;
- проверка на междинни резултати;
- съпоставка на получените резултати с планираните;
- коригиране на открити несъответствия и отклонения от прогнозираните.
Действието на тези четири функции трябва да се извършва в комбинация.
Заключение
По този начин системите за управление са подреждането на основните принципи на изграждане, функциониране и контрол на развитието на една организация. Това се прави с цел изпълнение на задачите, възложени на компанията. Проектиране и внедряване на системи за управление имат голямо значениев успешното развитие на предприятието. Без правилно структурирано управление съществуването и развитието на едно предприятие ще бъде невъзможно.
Министерство на образованието на Руската федерация
Курск държавен технически университет
Катедра Икономика и управление
потвърждавам:
Глава отдел
Доктор по икономика науки, професор
Е.Н. Кузбожев
"___"___________2003 г
КУРСОВА РАБОТА
ЗА ИЗСЛЕДВАНЕ НА СИСТЕМИ ЗА УПРАВЛЕНИЕ
“АНАЛИЗ НА ПОДДЪРЖАЩИ ПОДСИСТЕМИ НА СИСТЕМАТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ”
Ръководител: д.ф.н. икон. наук, доц. Евченко А.В.
Работата е защитена с „___” ___________200 клас__________
Членове на комисията:
Въведение. 3
1. Поддържащи контролни подсистеми: състав и предназначение 5
1.1. Състав на управляващата подсистема.. 5
1.2. Подсистема за техническа поддръжка: предназначение, съдържание, изследване. 8
1.3. Подсистема за поддръжка на персонала: цел, съдържание, изследване. единадесет
2. Изследване на подсистемата за информационно осигуряване. 17
2.1. Комуникационен процес.. 17
2.2. Информационно осигуряване и неговия състав. Информационни потоци.. 22
2.3. Източници на информация и методи за изследване на информационната подкрепа.. 30
3. Пример за графични информационни модели в практическите аналитични изследвания. 35
3.1. Подготвителни процедури... 35
3.2.Изграждане на графичен модел.. 36
3.3. Информационен графов матричен анализ. 38
Заключение. 42
Списък на използваната литература... 44
Процес на реформи Руската икономикапоставя редица неотложни задачи пред предприятията, най-важната от които е формирането и развитието на система за управление като нова концепцияуправление. Известно е, че големи индустриално предприятие- сложно е производствена система, състоящ се от голям брой взаимосвързани елементи. Поддържащите подсистеми за управление, включително персонал, технически и информационни, са от съществено значение за предприятието. В тази връзка необходимостта от изследване на тези подсистеми с цел идентифициране и премахване на техните „тесни места“ става спешна.
Целта на това курсово изследване: да се изучат методите за изследване на поддържащи подсистеми за управление.
Постигането на поставените цели се осигурява чрез решаване на набор от взаимосвързани задачи:
Разгледайте поддържащите подсистеми, идентифицирайте тяхната връзка и влияние върху функционирането и развитието на предприятието;
Анализирайте методите за изследване на информацията;
Изследвайте потока от информация в реално предприятие.
Обект на изследване на курса са поддържащите подсистеми за управление.
Предмет на изследването са методи за изследване на организацията и движението информационни потоци.
По време на този курс изследвания, научни и учебна литература, както и статии от периодичния печат. В момента, въпреки актуалността на този проблем, има много малко литература по тази тема.
В статията си „Информационна поддръжка на управленските дейности” в списание „Въпроси на управлението” А. Яновски разкрива принципите на систематизиране на информационните потоци и отбелязва значението на информационните технологии в управлението.
Чрез правене курсова работаЗа основа е взета логиката на представяне на материала, дадена в учебниците „Организация на управлението”. промишлено производство"под редакцията на О.В. Козлова и С.Е. Каменицер и „Анализ и оценка на системите за управление в предприятията“, автор Мелник М.В. В тези учебници се разглеждат проблемите на изследването на системите за управление в предприятията, като значително място се отделя на изучаването на поддържащите подсистеми на системата за управление.
Практическите аспекти на изследването на поддържащите управляващи подсистеми обаче не са достатъчно обхванати, което доведе до изпълнението на тази курсова работа.
Анализът на организацията на управлението е сложен взаимосвързан процес на изучаване на структурата и съдържанието на управленския цикъл, организацията на управленската работа, информационната, техническата и математическата поддръжка, състава на органите и разходите за управление. Анализът е първият етап и отправна точкаразвитие на всяко събитие в областта на подобряването на управлението. Той ви позволява да давате пълно описаниеелементи, структурни подразделенияи нива на системата за управление, оценява тяхното състояние и обосновава насоките за по-нататъшно развитие. В зависимост от поставените цели и задачи, анализът може да обхваща различни части от системата за управление, да има различна степен на детайлност и да завърши с изготвянето на различни материали, но методическа основаи първоначалните позиции на анализа остават същите.
Анализът се състои от три взаимосвързани етапа на работа:
Събиране на информация за състоянието на управленската организация, нейните отделни елементи, процеси и обекти в изследваните и подобни отрасли;
Описания на анализирания процес или обект с помощта на система от индикатори и установяване на връзки между тях;
Обработка на генерираната система от показатели различни методии техники за решаване на зададени проблеми.
Провеждането на първия етап от анализа е работа по генериране на информация. Вторият етап е свързан с избора на система от показатели, характеризиращи изследваната част от организацията за управление; разработване на методи за тяхното измерване и описание на връзките им. Третият етап на работа се извършва по различен начин в зависимост от характеристиките на анализирания обект и задачата, възложена на анализа, с различна степен на прилагане на качествени и количествени методи.
Въз основа на същността на организацията на управление могат да се разграничат следните области на анализ:
Пространствено - анализ на структурата и взаимодействието отделни органиуправление, функционално разделение на труда и др. При анализиране на пространствената организация, нейните връзки със системата на по-голям обект, със съседни обекти и често с относително независими и отдалечени едно от друго подразделения на собствения обект (производствени единици в производствени асоциации; предприятия ) също се разглеждат.и асоциациите - в подотрасли и отрасли);
Времеви - изучаване на процеса на подготовка, вземане и организиране на изпълнението на решения, изучаване на последователността на взаимодействията между управленските звена и свързване на работата във времето по време на изпълнението на конкретна програма;
Поелементно – структурен анализ персоналуправленски работници и организация на тяхната работа, информация, техники за управление, организация на използването на различни методи на управление.
Процесът на управление може да се разглежда статично, т.е. замразен в определен момент от време, и динамично (като се вземат предвид движението и развитието).
Анализът на организацията на управление може да бъде пълен (всеобхватен) или да изследва част от системата (тематичен анализ); Тя може да бъде глобална, засягаща всички основни нива и звена на управление, или локална, засягаща едно конкретно ниво или връзка.
Едно от най-важните условия за целостта на системата за управление, нейната ефективност и осигуряване на рационално взаимодействие на нейната пространствено-структурна, процесна организация и икономически методиуправлението е формирането на научна основа на поддържащите го подсистеми: персонал, информация и техника.
При анализиране и проектиране на поддържащи системи се решават следните задачи:
Обоснован е съставът на поддържащите подсистеми;
Сравняват се различни методи за организиране на отделни поддържащи елементи на системата за управление, предимно информация и технологии;
Степента на рационална централизация на поддържащите подсистеми се определя при анализа на системата за управление и съотношението на капацитета на вътрешните поддържащи подсистеми и използването на услуги на централизирани (отраслови, регионални) организации от съответния профил;
Проучват се и селектират рационални методиелементарна организация на управление;
Решен прогресивни методивзаимодействие на елементите на системата за управление в стандартни процеси на управление и разделения на подсистеми за управление.
Управлението на съвременното сложно, високо механизирано производство може да бъде достатъчно ефективно само ако е оборудвано с разнообразна организационна и компютърна техника. Интензивността на съвременното производство и преходността на мн технологични процеси, нарастващите изисквания към качеството на продукта обуславят обективната необходимост от органично включване на контрола в производствения процес. Множеството връзки между различни елементи и области на производството определя необходимостта от оперативни контакти между тях, избора на най-рационалните направления и форми на комуникация и тяхното оборудване. ефективна технология. Сложността на решенията, вземани в процеса на управление, изисква тяхното многовариантно разработване и избор в най-голяма степен ефективен вариант. Това значително увеличава обема и сложността на управленската работа и става практически осъществимо само при използване на високопроизводителна технология за управление.
Огромни количества записана, предадена и обработена информация биха изисквали ненужни разходи за труд, ако не е свързано подходящо оборудване, което да помогне на човек за тази цел. Съхраняването и обработката на информация също се нуждае от механизация. Скоростта на получаване и обработка на информация превръща нейните резерви от ненужен архив с данни в активно средство за въздействие върху управлявания обект.
В зависимост от решаваните управленски задачи могат да се използват следните информационни и управленски технологии. Спестяващи(спестете разходи за труд, материали и финансови ресурси, но не оказват значително влияние върху промените в състоянието и нивото на функциониране на предприятието), предимно предаване на информация от източника до адресата без отговорност за същността на предадената информация и нейното използване от адресата. Рационализиране(покриват не само функции по предаване, но също така до известна степен отговарят за използването на информацията). Творчески(разработване на нови знания, тяхното прехвърляне, обработка, използване за подобряване на обекта на управление).
По този начин техническото оборудване на системата за управление е едно от съществените условия за подобряване на качеството на управлението и намаляване на разходите, свързани с него.
Техническото оборудване на процесите на управление изисква значителни капиталови инвестиции и внася значителни промени в съдържанието на управленската работа, като поставя допълнителни изисквания към обучението на мениджъри от различни рангове и специалисти. Ефективността на тези разходи до голяма степен зависи от организацията на цялата работа по внедряването и експлоатацията на контролната технология. Техническият контрол включва различни видове машини, механизми, инструменти и устройства.
Наличието дори на значително количество оборудване не може напълно да характеризира реалното ниво на техническо оборудване на управлението, тъй като използването на определени видове дори много модерно оборудване може да се случи с малък товар. Оборудването може да не се използва по предназначение; сложността на поддръжката му може да се увеличи, което да доведе до увеличаване на разходите за управление без подходящи резултати. Освен това новата техника на управление трябва да бъде придружена от промени в информационната система, организацията на управленския труд и квалификацията на персонала, организационната структура на управленския апарат. Подобряването на технологията изолирано от другите елементи на системата за управление намалява нейната ефективност и не създава реална техническа поддръжка за системата за управление.
Под техническа поддръжка на системата за управление се разбира оборудването на процесите на управление със съвременни технически средства, които съответстват на прилаганите методи на управление, материално-техническата база на производството и методите на неговата организация и са съчетани с всички останали елементи на системата за управление.
Основните изисквания за техническа поддръжка на управлението са:
Сложност на механизацията и автоматизацията на процесите на управление и някои видове работа;
Пропорционалност на изпълнението различни видоветехнология, свързана с процеса на управление;
Непрекъснатост на употреба технически средстваи движението на информационните потоци;
Ритмична работа на оборудването и всички части на апаратурата за управление;
Рентабилно функциониране на контролната технология.
Тези характеристики на техническата база за управление я характеризират като система от технически средства, организирани по определен начин.
По този начин можем да кажем, че нивото на техническо оборудване до голяма степен определя цялата система на организация на управлението.
Анализът на техническата поддръжка е един от централните раздели общ анализорганизация на управлението. Целта на анализа на организацията на техническата поддръжка е: да се оцени нивото на механизация и автоматизация на процесите на управление и определени видове работа; определяне на степента на сложност на оборудването на процесите за управление на оборудването; идентифициране на съответствието на техническите средства с характера на механизираните процеси на управление, т.е. рационалност на използването му; оценка на използването на наличното оборудване, идентифициране на излишно оборудване и обосновка на допълнителната необходимост от него.
Анализът на техническата поддръжка се основава на статистическа отчетност и оперативни счетоводни данни, които характеризират особено подробно състава и използването на компютърната техника. При анализа на техническото оборудване широко се използва система от показатели, характеризиращи състоянието. висококачествен състави използването на контролни технологии.
Основният елемент на системата за управление е кадри от мениджъри и специалисти, които ръководят работата на екипи от хора, определят посоката на развитие на предприятието и неговите подразделения, поставят конкретни задачи за определени периоди, осигуряват необходимо условиеда ги изпълняват.
Управленският персонал е водещата връзка на цялата система за управление. Персоналът формира цялостната система за управление и осигурява нейното ефективно функциониране.
Управленският персонал включва служители професионална дейносткоито са свързани изцяло или предимно с изпълнението на функциите по управление на производството. Не всички служители на управленския апарат на пълно работно време принадлежат към ръководния персонал (например шофьор на служебна кола). От друга страна, не всички „мениджъри“ са служители на управленския апарат, например бригадир. Основната характеристика на разпределението на управленския персонал е личното действително и постоянно участие в управлението на производството.
Когато се анализира ролята на управленския персонал, е важно да се разбере правилно ролята на субективния фактор в управлението.
С нарастването на разделението на труда и неговата специализация в областта на управлението се идентифицират различни категории работници.
Съществуват различни класификацииуправленски персонал:
Според официалния статус,
По нива в управленската йерархия,
В специалното образование,
По сектори на общественото производство и др.
Основната класификация обаче е класификацията на работниците в процеса на вземане и изпълнение на решения. Въз основа на този критерий управленският персонал се разделя на три големи групи:
мениджъри,
специалисти,
Помощен персонал.
Основното нещо в дейността на мениджъра е вземането на управленски решения. Само на ръководителя е дадено право пряко да взема решения в поверената област (обект).
В зависимост от обема и характера на изпълняваните функции мениджърите се делят на:
Линеен,
Функционален.
Линейните ръководители носят пълната отговорност за изпълнението на всички функции по управление на конкретно производствено съоръжение (цех, асоциация, индустрия и др.). Функционалните мениджъри, докладващи директно на своя преки ръководител, са едновременно функционални, т.е. по някои специални въпроси докладвайте на съответния старши функционален мениджър.
Мениджърът е ключово звено в системата за управление на производството.
Всички мениджъри според нивото, което заемат в системата за управление, се разделят на три групи:
Мениджъри от по-ниско ниво
Средни мениджъри
Висши ръководни кадри.
Мениджърите от по-ниско ниво включват бригадири, началници на участъци, цехове, бригадири и др., както и ръководители на отдели в рамките функционални отделии услуги на поделения (асоциации). Мениджърите от средно ниво се считат за ръководители на индустриални асоциации и директори на производствени асоциации, директори на независими предприятия, както и техните функционални заместници. Висшият ръководен състав включва ръководителите на министерства и ведомства и техните функционални заместници.
Най-голямата категория управленски персонал се състои от специалисти.Мениджърските специалисти включват работници, които приемат пряко участиепри разработването на варианти за решение, при подготовката и изпълнението на конкретни решения. Основният резултат от тяхната работа е създаването на нова информация, необходима за осъществяване на управленските процеси. Производствената система включва и голяма категория специалисти, които не са свързани с процеса на управление. Това са технолози, дизайнери, доставчици, технически контролерии др. Класифицират се като производствен инженерно-технически персонал.
В системата за управление работи голяма група спомагателни технически персонал. Към тази категория работници спадат: секретарки, машинописки, канцеларски чиновници, оператори на бюро за машинно броене, счетоводители, счетоводители, чертожници, спедитори и др. Тези работници отговарят за навременната техническа обработка на информацията - нейното организиране, възпроизвеждане, издаване, препращане и др. .
При предоставянето на информация на мениджърите, нивото на тех информационна култураи възприемчивост на информацията. Способността за компетентна работа с информация пряко определя крайния резултат от управленската дейност - ефективността и качеството на работните процеси. Не по-малко важно е качеството на управленската информация, което от своя страна пряко зависи от квалификацията на информационните работници. Основните изисквания към специалистите, изготвящи информация за „висши служители“ и мениджъри специалисти са:
Фундаментално обучение по теория и практика на управлението;
Разбиране на същността на функционалното натоварване на съответния ръководител;
Познаване на механизма за вземане на управленски решения;
Професионални умения за изготвяне на управленска информация и опит в бизнес комуникацията с мениджъри;
Разбирането, че научната и техническата информация за мениджъра е само храна за размисъл, защото За да се вземе окончателно решение за внедряването на определени иновации в конкретно съоръжение, в допълнение към това е необходима широка гама информация за състоянието и възможностите за тяхното внедряване, наличието на материални и човешки ресурси за това, възможност за получаване на положителен ефект, съответствие с действащото законодателство и др. .
Специфичният състав на ръководния персонал на даден орган определя неговия щатно разписание, т.е. списък на длъжностите, утвърдени по установения ред и съответстващи на структурата на органа.
Системата за управление на управленския персонал е съвкупността от всички дейности, свързани с формирането на управленския персонал и осигуряването на неговото ефективно функциониране.
В заключение трябва да се отбележи, че основните елементи на системата за управление на персонала са:
Изисквания към персонала
Подбор, оценка и разположение на персонала,
Подготовка и повишаване на квалификацията им.
Успешното функциониране на различни системи за управление до голяма степен се определя от правилния персонал, обучение и система за повишаване на квалификацията на мениджъри и специалисти.
Необходим е анализ на организацията на набиране, обучение и повишаване на квалификацията на мениджъри специалисти съвременни условияза проектиране на рационални подсистеми за поддръжка на персонала за предприятия и асоциации.
В процеса на анализ на организацията на управление се разкрива степента на съответствие в тази организация с принципите за подбор и персонал на мениджъри и специалисти. За тази цел, на първо място, делът на организирания подбор на персонала се разкрива като съотношение на броя на мениджърите и специалистите, включени в екипа.
Степента на текучество на ръководители и специалисти също се разкрива като съотношение на броя на служителите, напуснали екипа по собствено желание и без достатъчно основателни причини, към средния брой служители.
Степента на съчетаване на млади и стари ръководители и специалисти се оценява от дела на младите работници в общия състав на ръководителите и специалистите, както и в отделните им категории. В същото време възрастовата граница за класифициране на работниците като млади е диференцирана в зависимост от ранга на ръководителя.
Често се случва предаденото съобщение да бъде разбрано погрешно и следователно обменът на информация е неефективен. Джон Майнър, известен изследовател на управлението, посочва, че по правило само 50% от опитите за обмен на информация водят до взаимно съгласие между комуникантите. Най-често причината за такава ниска ефективност е забравянето на факта, че комуникацията е обмен. .
По време на обмена и двете страни играят активна роля. Обменът на информация се осъществява само когато едната страна „предлага“ информация, а другата я възприема. За да се случи това, трябва да се обърне голямо внимание на процеса на комуникация.
Комуникационният процес е обмен на информация между двама или повече хора.
Основната цел на комуникационния процес е да осигури разбиране на обменяната информация, т.е. съобщения. Самият факт на обмен на информация обаче не гарантира ефективността на комуникацията между хората, участващи в обмена. За по-добро разбиране на процеса на обмен на информация и условията за неговата ефективност трябва да се разграничат следните етапи на процеса, в които участват двама или повече лица.
Има четири основни елемента в процеса на обмен на информация.
1. подател,човек, който генерира идеи или събира информация и я съобщава.
2. съобщение,действителната информация, кодирана с помощта на символи.
3. канал,средства за предаване на информация.
4. Получател,лицето, за което е предназначена информацията и което я тълкува.
При обмена на информация подателят и получателят преминават през няколко взаимосвързани етапа. Тяхната работа е да изработят съобщение и да използват канала, за да го предадат по такъв начин, че и двете страни да разберат и споделят първоначалната идея. Това е трудно, защото всеки етап е и точка, в която смисълът може да бъде изкривен или напълно изгубен. Тези взаимосвързани етапи са:
1. Раждането на една идея.
2. Кодиране и избор на канал.
3. Трансфер.
Тези стъпки са илюстрирани в Приложение 8 като прост модел на комуникационния процес.
Въпреки че целият комуникационен процес често завършва за няколко секунди, което затруднява изолирането на неговите етапи, е необходимо тези етапи да се анализират, за да се покаже какви проблеми могат да възникнат в различни точки.
ПРОИЗХОДЪТ НА ЕДНА ИДЕЯ. Обменът на информация започва с формулирането на идея или с подбора на информация. Изпращачът решава каква смислена идея или съобщение да бъдат обменени. За съжаление много опити за комуникация се провалят на този първи етап, защото подателят не отделя достатъчно време за обмисляне на идеята.
Важно е да запомните, че идеята все още не е претворена в думи или е придобила друга форма, в която да служи за обмен на информация. Изпращачът само е решил коя концепция иска да направи обект на обмен на информация. За да извърши ефективна размяна, той трябва да вземе предвид много фактори.
КОДИРАНЕ И ИЗБОР НА КАНАЛИ. Преди да предаде идея, подателят трябва символично да я кодира с помощта на думи, интонация и жестове (език на тялото). Това кодиране превръща една идея в послание.
Подателят трябва също така да избере канал, който е съвместим с типа символи, използвани за кодиране. Някои общоизвестни канали включват реч и писмена комуникация, както и електронни комуникации, включително компютърни мрежи, електронна поща, видеокасети и видеоконференции. Ако каналът не е подходящ за физическото въплъщение на символите, предаването не е възможно. Една снимка понякога струва хиляда думи, но не и когато изпращате съобщение по телефона. По същия начин може да не е възможно да говорите с всички служители наведнъж. Бележките могат да се изпращат преди срещи на малка група, за да се гарантира, че съобщението е разбрано и че ще се включите в проблема.
Ако каналът не отговаря много на идеята, генерирана на първия етап, обменът на информация ще бъде по-малко ефективен. Например, мениджърът иска да предупреди подчинен, че сериозните нарушения на мерките за сигурност от страна на последния не са допустими и прави това по време на лек разговор на чаша кафе или като му изпрати бележка по случая. Тези канали обаче може да не са в състояние да предадат сериозността на нарушенията толкова ефективно, колкото официално писмоили на среща. По същия начин изпращането на бележка на подчинен относно изключителността на нейното постижение няма да предаде посланието колко важен е нейният принос за работата, нито ще бъде толкова ефективно, колкото директен разговор, последван от официално писмо, изразяващо благодарност, както и бонус .
Изборът на комуникационна среда не трябва да се ограничава до един канал. Често е желателно да се използват две или повече комуникационни медии в комбинация. Процесът става по-сложен, тъй като изпращачът трябва да последователно използва тези средства и да определи времевите интервали в последователността на предаване на информация. Изследванията обаче показват, че използването на устни и писмени комуникации едновременно обикновено е по-ефективно от, да речем, само писмени комуникации.
ИЗЛЪЧВАНЕ. В третия етап изпращачът използва канал, за да достави съобщение (кодирана идея или набор от идеи) на получателя. Това е заза физическото предаване на съобщение, което много хора погрешно приемат за самия комуникационен процес. В същото време, както видяхме, комуникацията е само един от най-важните етапи, през които трябва да се премине, за да се предаде една идея на друг човек.
ДЕКОДИРАНЕ. След като подателят предаде съобщение, получателят го декодира. декодиране -това е преводът на символите на подателя в мислите на получателя. Ако символите, избрани от подателя, имат точно същото значение за получателя, последният ще знае точно какво е имал предвид подателят, когато е формулирал идеята си. Ако не се изисква реакция на идеята, процесът на обмен на информация трябва да приключи дотук.
Въпреки това, поради редица причини, получателят може да придаде малко по-различно значение на съобщението, отколкото в главата на подателя. От гледна точка на мениджъра обменът на информация трябва да се счита за ефективен, ако получателят демонстрира разбиране на идеята, като извърши действията, които подателят очаква от него.
Преди да обсъдите различните бариери пред споделянето на информация, трябва да разберете две важни концепции – обратна връзка и намеса.
ОБРАТНА ВРЪЗКА. Когато има обратна връзка, подателят и получателят сменят комуникационните си роли. Първоначалният получател става подател и преминава през всички етапи на комуникационния процес, за да предаде своя отговор на първоначалния подател, който сега играе ролята на получател
Обратната връзка може значително да подобри ефективността на обмена на управленска информация. Според редица проучвания двупосочният обмен на информация (с възможности за обратна връзка) в сравнение с еднопосочния обмен (без обратна връзка), макар и по-бавен, все пак ефективно облекчава стреса, по-точен е и повишава увереността в правилното тълкуване на съобщенията .
ШУМ. Обратната връзка значително подобрява шансовете за ефективна комуникация, като позволява и на двете страни да премахнат шума. На езика на теорията за предаване на информация, шумът е това, което изкривява смисъла. Източниците на шум, които могат да създадат бариери пред обмена на информация, варират от език (независимо дали вербален или невербален), до разлики във възприятието, които могат да променят смисъла в процесите на кодиране и декодиране, до разлики в организационния статус между ръководител и подчинен. , което може да го направи трудно да се предаде информацията точно.
Определени шумове винаги присъстват, така че на всеки етап от процеса на обмен на информация възниква известно изкривяване на смисъла. Обикновено успяваме да преодолеем шума и да предадем посланието си. Високото ниво на шум обаче определено ще доведе до забележима загуба на смисъл и може напълно да блокира опита за установяване на обмен на информация. От гледна точка на мениджъра това трябва да доведе до намаляване на степента на постигане на целите в съответствие с предадената информация. В Приложение 2 процесът на обмен на информация е представен като система с обратна връзка и шум.
Изпълнението на изискванията за анализ на организацията на управление до голяма степен зависи от качеството и обема на информацията за състоянието на анализирания обект. Информацията трябва да бъде необходима и достатъчна, обективно да характеризира организацията за управление, използвайки количествено определени характеристики.
Основните източници за получаване на информация за съществуващата организация на управление и тенденциите в нейното развитие в момента са следните.
Първият източник са отчетните данни и текущата година. Този източник позволява да се идентифицират броят и съставът на служителите, заети в управленския апарат, размерът на разходите за управление и разходите за организационно и компютърно оборудване.
Вторият източник е проучването на директивната документация (заповеди, инструкции, протоколи от заседания, материали за проверка на изпълнението, доклади на отделни отдели и др.).
Третият източник са специални проучвания. Този източник в момента е основният.
В момента данните за натовареността на материалните елементи на системата за управление придобиват голямо значение. Обектът на наблюдение в този случай е отделен обект - компютър, копирна машина или документ.
Важен източник за получаване на данни за организацията на управлението е провеждането на специални проучвания на служители на управленския апарат или екипа на съответното звено на управлявания обект.
Горните източници на информация не се изключват взаимно. Те трябва да се комбинират, допълвайки и обогатявайки полученото различни методиматериал .
В момента успешно се използват няколко техники за анализ на информационната поддръжка. Те се различават по приетите характеристики на количеството информация (символи, записи, графики, документи и др.), методи и инструменти за анализ. Следните методи могат да се считат за най-разработени.
1) Методът за матрично моделиране на процесите на разработване на данни, тестван в машиностроителни предприятия.
2) Графично-аналитичен метод за изследване на информационните потоци, тестван в металургични заводи.
3) Описание на информационните потоци под формата на дървовидна графика.
4) Метод на диаграмите на информационните връзки за планови изчисления.
5) Метод за проучвателен анализ на проблемите на управлението, разработен чрез идентифициране на „къси“ потоци.
Тези методи се основават предимно на общите количествени характеристики на информацията.
Всеки от тези методи има своя област на приложение: някои са удобни за описване на информационни връзки между отдели, други - между групи от задачи, отделни задачи и групи от елементарни процедури.
Най-пълно и подробно отразяване и анализ на информационните потоци може да се получи с помощта на информационни модели, които се разработват като матрични модели. В този случай се използват различни матрици – материални процеси и документооборот, документооборот и състав на решенията и задачите на конкретно ниво на управление, за определени групи задачи, за различни нива на управление и др.
Най-често използваните модели са под формата на матрици и графики. И двата метода за моделиране включват разделянето на първоначалните, междинните и крайните данни в информационната система под формата на независими компоненти. Това ни позволява да ги изучаваме изолирано, което е от основно значение за изучаване на необходимостта от външна и вътрешна производствена информация.
Матричните модели на циркулиращите информационни потоци могат да бъдат конструирани в различни варианти, но основните са матрици с измеренията „документ на документ“ и „индикатор на индикатор“. В този случай документите могат да се разглеждат като единични блокове.
В тяхната класическа форма матричните модели са предназначени да анализират класификационните връзки. Но те също са приемливи за изучаване на основните характеристики на информационната поддръжка на управленския апарат, тъй като ви позволяват да покажете различни групи от видове и източници на информация и да допринесете за по-пълно идентифициране на действителното предоставяне и възможността за подобряване на задачите на различни видове.
Графоаналитичният метод за изследване на информационните потоци се основава на представянето на техния информационен граф и анализ на неговата матрица на съседство. Графиките могат да бъдат изградени на ниво документ, на ниво компонент (източник, междинни и външни данни) и на синтетично ниво (изходни и междинни данни, външни и функционални резултати).
Въз основа на графично-аналитични модели е възможно да се идентифицира броят на разновидностите на първоначалната, междинната и резултатната информация, използвани и получени в процеса на решаване на проблем, честотата на използване на различни информационни данни и действителното използване на всеки индикатор в работата.
Имайки графики на основните задачи и процедури, решени в процеса на управление, можете да получите матрица за съседство на графики, показваща връзката между задачите и документите, използвани в управлението. Графиката на всяка задача и конкретно ниво на управление позволява да се установи рационална непрекъснатост на информацията и възможността за използване на междинни и крайни резултати от дадена задача за други.
Структурната графика може да се използва за изчисляване на количеството информация.
Тези техники за анализ на информационната поддръжка заедно позволяват да се разгледат всички аспекти на семантичния аспект на анализа.
Най-пълният анализ на информационната поддръжка може да се извърши чрез конструиране и анализиране на блокова схема на информационни носители под формата на информационен график.
При обосноваване на информационните потоци е необходимо да се вземат предвид:
Движение на информация в рамките на самата информационна поддръжка (от блок към блок);
Взаимовръзка и непрекъснатост на информацията в технологичните процеси на една функционална подсистема и между независими функционални единици;
Йерархично насочване на информационния поток;
Направление и видове дизайн на изходната информация.
За тази цел успешно се използват информационни модели на обекти и протичащи в тях процеси. Автоматичната система за управление създава възможност за преминаване от изграждане на информационни модели за отделни функции и контроли към изграждане на управленски информационен модел като цяло и за предприятието.
Процедурата за подготовка за решаване на група проблеми или отделна задача включва предварително определяне на състава, последователността и взаимовръзката на структурните компоненти на информационните потоци, които поддържат процеса на решаване. ДА СЕ структурни компонентипоток, могат да се включват входни и изходни документи (функционално ниво на анализ), масиви от начална, междинна и изходна информация (елементарно ниво на анализ), като се разглеждат избраните нива самостоятелно или се интегрират в една схема.
За информационните потоци в обекта на автоматизация, които са фиксирани по състав и съдържание, постоянен състав и взаимодействие на елементите на автоматизираната система за управление и алгоритмите на задачите, структурата на информационните потоци в системата като цяло ще бъде непроменена. Последователностите и връзките на определените структурни компоненти на потоците са постоянни и могат да бъдат открити еднократно. За автоматизиране на процеса на анализ на информационните потоци е необходимо да се създаде подходящ информационен модел. За тази цел е удобно да се използва апаратът на теорията на графите.
Нека си представим структурните компоненти на информационните потоци под формата на върхове на ориентиран граф G=(M,V), чиито дъги отразяват връзките им помежду си. Всяка двойка върхове Mi и Mj е свързана с дъга, насочена от Mi към Mj, само ако има преход на информация от Mi към Mj.
Използвайки свойствата на графиките, можем да получим серия важни характеристикиизследвани информационни потоци в системата.
Формираме степенни матрици на съседство R, R 2 ,…,RN и общата матрица R=S N n=1 R n . Матричният анализ ни позволява да установим следните свойства на потоците. Редът на компонента Mj се определя от най-дългия път, свързващ Mi с Mj. То е равно на степента n на матрицата на съседство R n, за която S i rj=0. Максималната стойност на поръчката на компонента Mj се определя от най-дългия път от Mi до Mj за цялата информационна графа. Изходните данни се избират, когато сумата от елементите на j колоната на матрицата на съседство е равна на нула. Ако сумата от елементите на ред i е равна на нула, изходните данни се разпределят. Стойностите S i r j >0 и S j r i >0 са равни съответно на броя на компонентите, включени в Mj, и броя на резултатите, които включват Mi. Елемент r ij от матрицата на съседство от степен n е равен на броя пътища с дължина n, свързващи Mi и Mj. Елементите r ij на сумата на матрицата R дават общия брой на всички пътища от Mi до Mj, без да уточняват дължината на пътя.
Елементите j на колоната, които не са равни на нула от сумата на матрицата R, не са равни на нула, позволяват да се идентифицират всички компоненти, които образуват Mj по всички пътища на движение на данните. Ненулевите елементи на реда i показват резултатите, при формирането на които се използва елементът Mi.
Използвайки матрицата на съседство R и стойността на поръчката, можете да определите продължителността на съхранение на компоненти, които са междинни по отношение на изходните.
Алгоритъм за анализ на информационните потоци е представен в общ изгледв Приложение 9. Чрез модифициране на алгоритъма можете да получите почти всички характеристики на взаимодействието на елементите в ACS модела. Фрагмент от реален модел, илюстриращ обема и сложността на взаимовръзките на елементите на системата, е даден в Приложение 10. За яснота той включва само отделни масиви от информация и функционални задачи. Поради тази причина фрагментът подчертава някои от най-значимите връзки между елементи на входна и изходна информация.
Информационните графи и съответните им матрици на съседство могат да се използват за определяне на количеството информация за задачи, групи от задачи, подсистеми, системата като цяло и за всякакви други структурни компоненти на графиката.
Както е показано по-горе, обемите от данни, въведени в системата, са доста големи, така че тяхната ефективна организация на ниво машина е от значение. Удобно е да се анализира информацията, за да се получат първоначални данни с цел изграждане или реконструкция на създадения информационен фонд, като се използва разглежданият графичен модел в рамките на един алгоритъм за анализ. Препоръчително е да се анализират следните връзки:
Определете броя на задачите, в които се използва този показател. Използвайки тази информация, се изчислява коефициентът на дублиране на данни в случай на организиране на отделни масиви с изходни данни за всяка задача;
Изчислете матрицата на съвместното появяване на двойки индикатори в задачи, чиито елементи показват броя на задачите, в които съответните индикатори се използват заедно. Такива показатели могат да се комбинират и използват в общ информационен масив на единен информационен фонд;
Определете броя и списъка от задачи, в които този индикатор се намира заедно с други индикатори, както и броя и списъка с индикатори. Това ще ви позволи да идентифицирате групи от индикатори, които се използват само заедно и не се използват отделно в нито една задача.
Процесът на групиране на индикатори по задачи може да бъде формализиран чрез въвеждане на коефициента на комуникация между групите. Коефициентът на свързване се изчислява по следната формула:
По време на това курсово изследване беше постигната поставената цел: изследваха се методи за изследване на поддържащи подсистеми за управление. За да се постигне това, глава 1 разглежда поддържащите управленски подсистеми, установява техните взаимоотношения и влияние върху функционирането и развитието на предприятието.
Така можем да кажем, че в съвременните условия от мениджъра се изисква:
Задълбочени познания по техника, технология и организация на производството;
Разширяване на икономическите знания;
Способност за управление по нов начин.
От своя страна трябва да се отбележи, че най-голям ефект от използването на офис оборудване се постига, когато се използва цялостно. Техниката трябва да се използва на всички нива на управление, на всички етапи на подготовка и вземане на решения.
Тъй като почти всяка управленска дейност е неразривно свързана със събирането, съхранението, обработката и предаването на информация, Глава 2 на курсовата работа разглежда съдържанието и структурата на подсистемите за информационна поддръжка на управлението, както и свойствата и изискванията към информацията. В допълнение, курсовата работа разглежда и анализира методите за изследване на информация в предприятието. Те са както следва:
1. Метод на матрично моделиране;
2. Графично-аналитичен метод за изследване на информационните потоци;
3. Описание на информационните потоци под формата на дървовидни графики;
4. Метод на диаграмите на информационните връзки;
5. Метод на проучвателен анализ на проблемите на управлението.
Глава 3 на тази работа подробно разглежда графо-аналитичния метод за изследване на информационните потоци и конструирането на съответната матрица на съседство. За по-голяма яснота е представен фрагмент от реален модел на теория на графите и са подчертани някои от най-значимите връзки между елементи на входна и изходна информация.
По този начин в хода на тази курсова работа беше доказана важността на изследването и анализа чрез различни методи за поддържане на подсистеми за управление и използването на резултатите от тези изследвания за подобряване на системата за управление в условия на променливост и твърдост на външната среда.
1. Автоматизирани системиуправление на машиностроително предприятие. Учебник За университети/СУ Олейник, В.И. Иванова, Г.М. Макарова, С.К. Потьомкин; Изд. S.U. Олейник - М.: Висше училище - 1991.- 122 с.
2. Дуж Я. Организация на информационна система в предприятие. Пер.Батизи Е.Е., Симчера В.М. – М.: “Прогрес” - 1997. - 252 с.
3. Исаков В.И. и др.. Машинна обработка на икономическа информация в индустрията: Учебник. Наръчник/В.И. Исаков, Е.П. Королева, Н.А. Патушко. – М.: Статистика. – 1980. – 320 с.
4. Лапшин Г.М. Организация и планиране на компютърни центрове в машиностроенето и уредостроенето. – Л.: Машиностроене. Ленингр. отдел – 1990. – 248 с.
5. Мелник М.В. Анализ и оценка на системата за управление в предприятията. – М.: Финанси и статистика. – 1990. – 136 с.
6. Мескон М. и др.. Основи на управлението: Превод. от английски – М.: Бизнес. - 1998. – 704 с.
7. Огаджанов Г. А., Сухов А. П. Автоматизирани подотраслови системи за управление. – М.: Химия. - 1986. – 144 с.
8. Организация на управлението на общественото производство. Учебник Изд. Попова Г.Х., Краснопояса Ю.И. – М.: Издателство на Московския държавен университет. - 1984. – 256 с.
9. Организация на управлението на промишленото производство. Учебник/Изд. Козлова О.В., Каменицера С.Е. – М.: Висше. шк. – 1980. – 399 с.
10.Основи на научното управление на социалистическата икономика: Учебник. Ръководство (Под общата редакция на Белоусова Р.А., Сенеченко В.И., Мозалова Е.В. - М.: Мисл. - 1985. - 365 с.
11. Яновски А. Информационна подкрепа на управленските дейности // Проблеми на управлението. – 1994. - № 2. – стр. 18 – 20
Министерство на науката и образованието на Украйна
Одески национален университет на име. И. И. Мечникова
Според специалния курс МЕНИДЖМЪНТ
Резюме по темата:
"Функционална подсистема на системата за управление"
Одеса, 2007 г.
1. Въведение……………………………………………………………………………………..3
2. Системен подходв анализа на системите за управление………………………4
2.1. Структурно-функционална подсистема за управление…………….5
2.2. Информационно-поведенческа подсистема за управление………..…...6
2.3. Видове информационно-поведенчески подсистеми……………..……...8
2.4. Подсистема за саморазвитие на системата за управление………………..……..9
3. Изследване на подсистеми за функционално управление……………..…….12
4. Функционално управление…………………………………………………………………15
5. Заключение…………………………………………………………………………………...18
6. Използвана литература………………………………………………………….....19
1. Въведение
Разнообразието от форми на собственост, конкуренцията между тях и ускореното развитие на пазарните отношения изискват особено чувствително и умело управление. Системата за управление трябва да осигури условия, при които всеки ръководител на всяко ниво да смята организирането на активно търсене за своя най-важна задача. реални възможностиповишаване на производителността на труда. В същото време тя трябва да има способността за саморегулация и самоусъвършенстване, насочени към широко приложениенови високоефективни организационни форми и методи на управление, технологии и научно-технически постижения.
Мениджмънтът учи как, познавайки техниките, методите и начините за решаване на определени управленски проблеми, да постигнете успех за конкретно предприятие, било то държавно, кооперативно, смесено, акционерно дружествои т.н.
Широкото разпространение на научни подходи и управленски методи в управленската дейност ще даде тласък на нейното развитие чрез повишаване на валидността на взетите решения и намаляване на риска от инвестиции.
В съвременните условия мениджърът трябва да бъде инициативен човек, т.е. способни да постигат конкретни икономически и социални цели чрез намиране и практическо прилагане на оригинални, нестандартни решения, обикновено свързани със значителен икономически риск.
Повишените изисквания към управлението в момента у нас се дължат на увеличаването на размера на предприятията, сложността на технологиите и необходимостта от овладяване на най-съвременни управленски умения. Всички решения по финансови, организационни и други въпроси се изготвят и разработват от професионалисти в областта на организацията на управлението, които също така наблюдават изпълнението на плана.
Основната задача на ръководството е да установи ефективна дейност на компанията на пазара в краткосрочен и дългосрочен план. Управлението чрез поставяне и изпълнение на цели се извършва, като се вземат предвид оценката на потенциалните възможности на компанията, нейното осигуряване на необходимите ресурси и конкурентните условия.
Научното управление се основава на следните принципи: важността на използването на научен анализ за определяне по най-добрия начинпостигане на цели; възможността за подбор и използване на работници, които са най-подходящи за конкретна цел; необходимостта да се предоставят на работниците всички ресурси, необходими за ефективното изпълнение на възложените им задачи.
На съвременния етап в управлението важно място се отделя на взаимодействието с външната среда, като се вземат предвид нейните промени и се ориентират всички дейности на предприятията въз основа на преобладаващите условия.
2. Системен подход към анализа на системите за управление
Управлението може да се осъществи само ако има наистина работеща система, която решава проблемите на управлението. Ако тази система е органична част от организацията, нейните действия контролират организацията и не решава проблеми, различни от управленските, тогава тя може да се разглежда като специализирана система или като система за управление.
Системата за управление е форма на реално въплъщение на управленските взаимоотношения. Тя се проявява като че ли под формата на реално съществуваща субстанция, чрез която управлението придобива конкретно съдържание и конкретно проявление, а управленската функция - практическа реализация. Реално управленската дейност е функционирането на системата за управление.
Системата за управление се развива и функционира не само в съответствие със съдържанието на управленската функция и характера на връзките, лежащи в основата на управленските взаимоотношения, но и в съответствие с условията, в които се формира системата за управление, както и в съответствие с присъщите принципи на системата за управление на нейното изграждане, функциониране и трансформации.
2.1. Структурно-функционална подсистема за управление
Системата за управление се разделя на подсистеми, чието разделяне стана ясно сравнително наскоро. Първата подсистема е това, което преди се смяташе за самата система за управление. Това е съвкупност от управленски органи, подразделения и изпълнители, които изпълняват възложените им функции и решават възложените им задачи, както и набор от методи, чрез които се осъществява управленско влияние. Тази подсистема на системата за управление може да се разглежда като единство от организация, технология и методи на управление. При по-нататъшно разглеждане тази управляваща подсистема ще наричаме структурно-функционална подсистема на системата за управление (SFP). Обикновено структурно-функционалната подсистема е подложена на най-задълбочен анализ и описание при разглеждане на въпросите за изграждането и функционирането на системата за управление. В момента е разработена обща теория на управленските функции, управленския персонал, организационните управленски структури, както и технологията и методите на управление.
Структурно-функционалната подсистема действа като "гръбнак", "рамка" или дори "тяло" на системата за управление. Освен това на определено ниво на развитие на управлението „тялото“ на системата за управление всъщност е еквивалентно на системата за управление като цяло. Но всеки развит организъм не е еквивалентен само на своето тяло. Има и нещо изключително, което условно може да се нарече „душата” на организма. Колкото по-високо е нивото на развитие на организма, толкова по-голяма е важността на тази подсистема. Какво може да се счита за душата на една система за управление? Отговорът на този въпрос може да се получи чрез анализ на втората подсистема на системата за управление.
Основните части на тази подсистема са следните блокове:
Управленска идеология и ценностна ориентация на управленската система;
Интереси и поведенчески стандарти на участниците в управленския процес;
Информация и информационно осигуряване на комуникациите в системата за управление.
Съвкупността от тези три блока основно обхваща цялата разглеждана подсистема, въпреки че по отношение на определени системи за управление може да се посочи наличието на допълнителни блокове, които играят определена роля в тази подсистема. Такива блокове могат да бъдат например блокове на национални интереси и дори национални управленски стереотипи или блокове на прилагане на идеологически насоки в управлението. Тези блокове трябва да бъдат фундаментално разграничени от първия идентифициран блок на управленската идеология, тъй като те служат като изразители на определени видове идеологии, съществуващи в обществото като цяло, а не само на управленска идеология.
2.2. Информационно-поведенческа подсистема за управление
Както основните наименувани блокове, така и блоковете, които възникват в конкретни условия и имат ясно изразен ситуационен характер, са в динамично взаимодействие както помежду си, така и с елементите на структурно-функционалната подсистема на системата за управление. В същото време, в различни системиуправление в зависимост от общите свойства на системата, нейните характерни особености, а също и в зависимост от нивото на развитие на системата за управление и условията за изпълнение на управленските дейности, степента на проявление на отделните блокове, както и естеството на тяхното взаимодействие, могат да бъдат напълно различни. Във всеки случай обаче подсистемата на разглежданата система за управление има общо свойство, чиято същност е, че тя свързва (и не само свързва, но и обединява в успешно функциониращи системи за управление) въз основа на развитието на информацията канали и връзки, целите на организацията, въплътени в оперативни критерии, управленска идеология, интереси и критериално-нормативна база на управленските работници, процедури и организация на управленските дейности. Това позволява тази подсистема да се характеризира като информационно-поведенческа подсистема на системата за управление (IBS).
Реалните форми на проявление на тази подсистема са:
Управленски теории и управленска идеология;
Официални и неформални отношения на управленските служители с представители на външната среда;
Нивото на организационно развитие, както и нивото на развитие на всеки отделен управленски служител;
Информираност на работниците, носители на информация, методи за разпространение на информация.
Понастоящем, във връзка с обективно протичащия процес на ускорено и разширено разпространение на информация, както и във връзка с осезаемо нарастване на значимостта на синергичния ефект, получен от органично реализирани съвместни действия, ролята на информационно-поведенческата подсистема на система за управление рязко нараства.
2.3. Видове информационно-поведенчески подсистеми
Има няколко доста ясно изразени типа информационно-поведенчески подсистеми.
1Извършен е анализ на понятията „управление на персонала (персонала), „персонал“, „персонал“, „система за управление на персонала“ и „подсистема за управление на персонала“. Между тях е установена връзка, като са разгледани всички възможни подсистеми, с които е свързана подсистемата за управление на персонала. Изложена е позицията, дефинираща понятието „подсистема за управление на персонала“, към която се придържат авторите. Концепцията „ професионално образованиеперсонал" неговите видове, цели, задачи, както и разгледа пълния цикъл на обучение. Освен това тези понятия се разглеждат от гледна точка, както се разбират в редица други страни, например във Франция. Разглеждат се и традиционните подсистеми (елементи) в системата за управление на персонала: подсистема за управление на социалното развитие, подсистема за управление на мотивацията, подсистема за управление на развитието на персонала, подсистема за подкрепа нормални условиятруд, подсистема за управление на трудовите отношения, подсистема за подбор на персонал и управление на счетоводството, подсистема за планиране и маркетинг, подсистема за общо и линейно управление и различните им комбинации, които са индивидуални, специфични и уникални във всяка отделна фирма.
подсистема за управление на персонала
Управление на персонала
персонал
1. Анохина С.А., Кожушкова Н.В. Кодификация на нормите за изготвяне на списъци в бизнес текст // Новосибирски бюлетин държавен университет. Серия: История, филология - 2014 г. - Т. 13. - № 9. - С. 110-117.
2. Анохина С. А. Официален в руската езикова картина на света според речниците // Проблеми на историята, филологията, културата. - 2014.- № 3. - С. 100-102.
3.GOST R ISO10015-2007 „Насоки за обучение” //IPS „Консултант Плюс”.
4. Доскова Л. Управление на персонала [Електронен ресурс]. –– Режим на достъп: http://bookz.ru/authors/ludmila-doskova/upravle№_935/page-2-upravle№_935.html (дата на достъп: 28.02.2015 г.).
5. Кибанов А.Я. Основи на управлението на персонала: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.- 304 с.
6. Лукина М.М. Управление [Електронен ресурс]. –– Режим на достъп: http://lib.4i5.ru/cu763.htm (дата на достъп: 28.02.2015 г.).
7. Маслов Е.В. Управление на персонала в системата за управление на организацията [Електронен ресурс]. – Режим на достъп: http://vuzlib.№et/beta3/html/1/5443/5447/ (дата на достъп: 28.01.2015 г.).
8. Развитие на персонала [Електронен ресурс] – Режим на достъп: http://vuzlib.№et/beta3/html/1/5443/5465/ (дата на достъп: 21.12.2014 г.).
9. Управление на персонала [Електронен ресурс]. – Електронна библиотека РГУИ.–2001. – Режим на достъп: http://www.i-u.ru/biblio/archive/№o№ame_upr_perso№/ (дата на достъп: 19.12.2014 г.).
10.Шахбазов А.А. Мениджър по човешки ресурси, отдел по човешки ресурси, служба по човешки ресурси: от какво се нуждае компанията? // Отдел по човешки ресурси. – 2008. – № 1. - С. 13-18.
Библиографска връзка
Великанова С.С. ПОДСИСТЕМА ЗА УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕТО НА ПЕРСОНАЛА В РАМКИТЕ НА СИСТЕМАТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА. ОБУЧЕНИЕ // Съвременни въпросинаука и образование. – 2015. – № 1-1.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=18341 (дата на достъп: 30.03.2019 г.). Предлагаме на вашето внимание списания, издадени от издателство "Академия за естествени науки"