Анализ на състава и движението на персонала на организацията. В условията на повишена конкуренция и намаляваща рентабилност много организации търсят резерви за увеличаване на собствената си рентабилност
Нека анализираме състава на персонала на организацията от гледна точка на социално-професионалните групи, условно идентифицирани в организацията. Идентифицирането на тези групи е необходимо за идентифициране на спецификата на трудовата мотивация за определени категории работници. Нека разгледаме състава на персонала на служителите на PIK SibEcoDom LLC.
Общо в PIK SibEcoDom LLC в момента работят 52 души. 55,7% от служителите са мъже (29 души), 44,3% са жени. 7 души (управител, неговият заместник, ръководители на отдели, техните заместници) ще бъдат класифицирани като висши мениджъри, 28 души съставляват група от специалисти. Това са средни мениджъри, счетоводители, офис мениджъри, акаунт мениджъри в отдел продажби, икономисти, бригадири и др.
17 души - технически и поддържащ персонал (работници, шофьор и др.). Така средно всеки ръководител ръководи 6 подчинени, което е най-оптималното съотношение за малко предприятие.
Таблица 6 показва обобщено описание на състава на персонала на LLC PIK "SibEcoDom" в контекста на тези групи.
Таблица 6. Характеристики на персонала на LLC PIK "SibEcoDom"
Социални и професионални характеристики |
Висши ръководители |
специалисти |
Технически и обслужващ персонал |
||
Над 50 години |
|||||
образование |
|||||
Незавършено висше образование |
|||||
Средно специализирано |
|||||
Трудов стаж в строителството |
От 1 до 3 години |
||||
От 3 до 5 години |
|||||
Повече от 5 години |
Трябва да се отбележи, че на кадровия потенциал на предприятието могат да се дадат два вида оценки: количествени и качествени. Все пак трябва да се отбележи, че организацията е система, в която възниква така нареченият синергичен ефект, когато сумата от потенциалите на всички подсистеми е по-ниска от потенциала на организацията като цяло.
Първо, нека разгледаме качествената оценка на човешките ресурси.
Както можете да видите, през 2007 г. има увеличение на броя на хората с 23 души, което е свързано с изпълнението на нови строителни проекти. Освен това, най-голямо увеличение на броя има сред техническия и поддържащ персонал и специалисти. Трябва обаче да се отбележи, че броят на мениджърите нараства по-бавно от броя на служителите, което ще увеличи натоварването на мениджърите и може да доведе до негативни последици за организацията.
Нека разгледаме структурата на персонала по възраст.
Както виждаме, през 2007 г. по-голямата част от служителите на организацията са на възраст между 26 и 35 години (36%), докато 26% от служителите са на възраст между 36 и 50 години. Тези. Възрастта на повечето служители е оптимална.
Най-голям е делът на служителите със средно специално образование и едва 11 души (21%) са с висше образование, а 3 души учат във висши училища.
Таблица 7. Разпределение на служителите на предприятието PIK "SibEcoDom" по етапи на професионална кариера за 2007 г.
Въз основа на данните в таблицата се вижда, че няма служители, подходящи за такива етапи от професионалната кариера като обучение за професия (16-20 години) и на етапа на включване в трудова дейност (20- 23 години) има само 2 души (3,8%). Най-голям брой хора, работещи в предприятието, принадлежат към такъв етап от професионалната си кариера като професионализъм (38,5%) и постигане на успех (30,8%). На етапа на преоценка на ценностите - 14 души (26,9%).
Нека разгледаме разпределението на персонала на предприятието по трудов стаж в строителството.
По-голямата част от персонала работи в строителството от 1 до 5 години, а само 25% над 5 години. Освен това по-опитните служители са висши мениджъри и специалисти.
Важен показател за човешкия потенциал е текучеството на персонала.
Нека изчислим процента на текучество на персонала за LLC PIK "SibEcoDom" - съотношението на броя на уволнените служители на предприятието, които са напуснали през даден период поради текучество (по по желание, за неявяване на работа, за нарушаване на правилата за безопасност, самоволно напускане и др. причини, които не са причинени от производствени или национални нужди) към средната численост на персонала за същия период.
Текучеството на персонал в организацията нараства и достига ниво от 23,1%, което е висока оценкаспрямо препоръчителната стойност от 3-4%, която е характерна за естественото текучество на персонала.
Да разгледаме структурата на напусналите по години.
В структурата на напусналите доминират работници и специалисти, като за 2 години само 1 ръководител и 1 служител са напуснали по желание, което показва необходимостта от анализ на причините за текучеството и предприемане на мерки за неговото намаляване.
Прекомерното текучество на персонала се отразява негативно на морала на останалите служители, тяхната работна мотивация и отдаденост към организацията. С напускането на служителите установените връзки в работната сила се разпадат и текучеството може да се превърне в лавина. По този начин текучеството на персонала влияе върху производителността не само на тези работници, които възнамеряват да напуснат, но и на тези, които продължават да работят, тоест върху живота на цялата организация; Текучеството затруднява създаването на ефективен екип.
За да анализира причините за текучеството на персонала в предприятието, мениджърът по човешки ресурси разработи въпросник в края на 2006 г. Проучването е направено сред напусналите през 2007 г. Общо от 26 служители, напуснали компанията тази година, 20 души са отговорили на анкетата. Нека представим по-долу резултатите от това проучване.
На въпроса „Какви бяха пречките в трудова дейност? бяха следните отговори (според респондентите, процентът показва броя на респондентите, които са отговорили положително на въпроса, като 5% са 1 респондент):
- а) неправилно избрана специалност (професия) - 10%,
- б) недостатъчно ниво на образование - 5%,
- в) недостатъчно ниво на квалификация - 5 %.
- г) слаба материално-техническа база - 15 %.
- д) ниска квалификация на колеги - 15%,
Оценка на организацията на работното място по петобална система – крайна средна оценка – 3,5. Това показва неудовлетвореност на напускащите, както и на останалите служители от условията на организация на работа, работно време, обедни почивки и др.
Следващ въпрос: „Знаете ли какво ще правите след уволнението си?“
75% от анкетираните знаят какво ще правят след уволнение. В същото време особен интерес представляват служители с висока квалификация и опит. От 20 анкетирани има 8 такива.
Оценката за нивото на удовлетвореност от заплащането е представена в таблица 8, а оценката за интензивността и продължителността на труда е представена в таблица 9.
Таблица 8. Ниво на удовлетвореност от заплащането в ПИК "СибЕкоДом" сред напусналите през 2007 г.
Мнозинството от напусналите отбелязват, че най-важните фактори са „избраната система на възнаграждение не позволява постигане на високи резултатиработещи“ (75%) и „недоволни от материалното стимулиране“ (85%). Само 15% смятат системата за възнаграждение за доста задоволителна.
Таблица 9. Оценка на интензивността и продължителността на работа в ПИК "СибЕкоДом" от напусналите през 2007 г.
От факторите интензивност и продължителност на труда най-значими са дългият работен ден (95%) и високата интензивност на труда и неравномерното натоварване (по 55%).
Тези. Резултатите от таблици 8 и 9 показват, че избраната система на заплащане не позволява постигане на високи резултати в работата.
Следващият въпрос е „Вашето отношение към висшето ръководство и недостатъците в управлението на персонала“.
Тук уволненият персонал в по-голямата си част има положително отношение към ръководството (60%), сред недостатъците на ръководството са принципните позиции на ръководството по много въпроси - това отбелязват 25% от анкетираните, както и слабата инициатива на управление при решаване на кадрови проблеми в областта на оборудването на работните места (35%). Също отбелязани като недостатъци
Данните за резултатите от тестовете на морално-психологическия климат сред съкратените работници са представени в таблица 10.
Както се вижда от таблицата, почти всички напуснали са явно недоволни от морално-психологическия климат в отбора. Само 15% смятат отбора за добър.
Таблица 10. Морално-психологически климат в екипа на ПИК СибЕкоДом, според мнението на напусналите през 2007 г.
На въпроса „Кое друго е сериозна причина за уволнение?“ Бяха получени следните отговори:
- - 30% от анкетираните посочват липсата на кариерно израстване, професионално развитие като социални причини за уволнение,
- - 90% от участвалите в проучването посочват като сериозна причина за напускане лошо прилаганите социални гаранции - болнични, осигуровки и липса на платен отпуск.
Обобщавайки анализа, се вижда, че причините за голямото текучество на персонала са:
- - недоволство от системата на заплащане;
- - неудовлетвореност от морално-психологическия климат;
- - неудовлетвореност от интензивността и продължителността на работното време;
- - неудовлетвореност от условията на труд;
- - липса на социални гаранции;
- - слаб интерес на ръководството към оборудването на работните места;
- - липса на кариерно израстване и професионално развитие.
Освен това мнозинството от напусналите ПИК СибЕкоДом знаят какво ще правят след уволнението.
По този начин виждаме, че предприятието, за да привлече висококвалифициран персонал, както и да намали текучеството на персонала и да постигне нивото на стабилна развиваща се организация, спешно трябва да предприеме мерки.
За целта ще анализираме системата за мотивация във въпросното предприятие.
Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу
Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.
Публикувано на http://www.allbest.ru/
Курсова работа
Анализ на състава на персонала на предприятието на примера на Bali Beauty Salon Chain LLC
Въведение
Раздел 1. Основи на управлението на персонала на предприятието
1.1 Понятие, състав и структура на персонала на предприятието
1.2 Характеристики на управлението на персонала на предприятието
1.3 Нуждата от персонал на предприятието, тяхното планиране
Раздел 2. Управление на човешките ресурси в Bali Beauty Salon Network LLC
2.1 Обща характеристика, цели и задачи на предприятието
2.2 Анализ на финансово-икономическата дейност на веригата салони за красота Бали
2.3 Анализ на персонала на предприятието и техните основни характеристики
Заключение
Списък на използваната литература
нужда от персонал управление на персонала
Въведение
В момента е невъзможно да си представим дейността на едно предприятие (организация) без хора. Персоналът е най-важният ресурс на предприятието, ефективното използване на потенциала на който изисква специални решения в зависимост от характеристиките на конкретни производствени задачи, решавани от всяка група служители или отделни служители. Персоналът на организацията като социална система се формира, променя и развива в зависимост от и в съответствие с целите на собственика на организацията. Ето защо ръководството на предприятието обръща голямо внимание на персонала на предприятието. В рамките на една организация най-често използваното понятие е „персонал“, тоест хора със сложен набор от индивидуални качества - социални, психологически, професионални, мотивационни и др., Което е тяхната отличителна черта от материалните фактори на производството ( суровини, машини, енергия, капитал).
Тъй като персоналът на предприятието е взаимосвързан набор от работници от различни професионални и квалификационни групи, заети в предприятието и включени в неговата ведомост. Те са основният ресурс на организацията, тъй като задвижват материалните фактори на производство, създават услуга, стойност и принаден продукт под формата на печалба. Всичко зависи от хората, от тяхната квалификация, знания и умения, от това как и в какъв състав е организирана тяхната дейност. Добре подбраната работна сила е една от основните задачи на всяка организация.
Успешната програма за развитие на работната сила създава работна сила, която е по-способна и силно мотивирана за постигане на целите на организацията. Естествено, това трябва да доведе до повишаване на производителността и следователно до увеличаване на стойността на човешките ресурси на предприятието.
Така че за една организация е важно да има в точното време, на точното място, в точното количествои с подходяща квалификация такъв персонал, който е необходим за решаване на производствените проблеми и постигане на неговите цели. Анализът на състава на персонала на организацията и разработването на ефективна политика за персонала са предназначени да създадат условия за мотивация, по-висока производителност и удовлетворение от работата.
Обект на изследване е персоналът на предприятието.
Обект на изследването е съставът на персонала на Bali Beauty Salon Chain LLC.
Целта на изследването е да се анализира съставът на персонала на Bali Beauty Salon Chain LLC.
Проблеми за изследване:
1) вземете предвид структурата на персонала на предприятието;
2) анализирайте състава на персонала на Bali Beauty Salon Chain LLC
Раздел 1. Основи на управлението на персонала на предприятието
1.1 Понятие, състав и структура на персонала на предприятието
Персоналът на предприятието обикновено се разбира като основен (щатен) състав на служителите на предприятието.
В зависимост от участието си в производствения процес целият персонал на предприятието се разделя на две категории: промишлен производствен персонал (IPP) и непромишлен персонал.
Промишленият производствен персонал включва работници, които са пряко свързани с производството и неговата поддръжка.
Непромишленият персонал включва работници, които не са пряко свързани с производството и неговата поддръжка. Това са предимно служители на жилищно-комунални услуги, детски и лечебни заведения, собственост на предприятието.
От своя страна производственият персонал в зависимост от функциите, които изпълнява, се класифицира в следните категории: работници; мениджъри; специалисти; служители.
Работниците включват служители на предприятието, пряко участващи в създаването на материални активи или осигуряването на продукция и транспортни услуги. Работниците от своя страна се делят на основни и спомагателни. Основните включват работници, които са пряко свързани с производството на услуги, а спомагателните - с поддръжката на услугите. Това разделение е чисто произволно и на практика понякога е трудно да се направи разлика между тях.
Специалистите в предприятието включват: счетоводители, икономисти, техници, механици, психолози, социолози, художници, стоковеди, технолози и др. Служителите в предприятието включват: снабдители, машинописки, секретар-машинописци, касиери, деловодители, хронометристи, спедитори и др.
В допълнение към общоприетата класификация на ПЧП в категории, има класификации във всяка категория. Например производствените мениджъри в зависимост от екипите, които ръководят, обикновено се делят на линейни и функционални. Линейните мениджъри включват мениджъри, ръководещи екипи от производствени подразделения, предприятия, асоциации, отрасли и техните заместници; функционални - ръководители, ръководещи екипи от функционални служби (отдели, отдели) и техните заместници.
Според заетото ниво в обща системауправление на народното стопанство всички мениджъри се делят на: низши, средни и висши.
Мениджърите от по-ниско ниво обикновено включват бригадири, старши майстори, майстори, ръководители на малки работилници, както и ръководители на отдели в рамките на функционални отдели и служби.
Мениджъри от средно ниво се считат за директори на предприятия, генерални директори на различни асоциации и техните заместници, както и ръководители на големи цехове.
Висшите ръководители обикновено включват ръководители на финансови индустриални групи, генерални директори на големи асоциации, ръководители на функционални отдели на министерства, ведомства и техните заместници. Всяка категория работници включва редица професии, които от своя страна са представени от групи специалности. В рамките на една специалност работниците могат да бъдат разделени по ниво на умения.
Професията е набор от специални теоретични знания и практически умения, необходими за извършване на определен вид работа във всяка индустрия.
Специалността е подразделение в рамките на професия, което изисква допълнителни умения и знания за извършване на работа в определена област на производството.
Квалификацията е набор от знания и практически умения, които ви позволяват да извършвате работа с определена сложност. Въз основа на тяхното ниво на квалификация работниците могат да бъдат разделени на неквалифицирани, полуквалифицирани, квалифицирани и висококвалифицирани. Квалификацията на работниците се определя от рангове.
Съотношението на изброените категории работници към общия им брой, изразено в проценти, се нарича структура на персонала.
Структурата на персонала на всяко предприятие се променя с времето и тези промени се причиняват от редица фактори:
· въвеждане на постиженията на научно-техническия прогрес;
· промяна в размера на предприятието;
· промени в структурата на продуктите и др.
Така този раздел представя изискванията към персонала в предприятието, като същевременно подчертава това най-важният критерийе квалификация.
1.2 Характеристики на управлението на персонала на предприятието
Управлението на персонала е част от управлението, свързана с трудовите ресурси на предприятието и техните взаимоотношения в компанията.
Основните цели на управлението на персонала са:
Задоволяване потребностите на предприятието от персонал;
Осигуряване на рационално разположение, професионално, квалификационно и професионално израстване на персонала;
Ефективно използване на трудовия потенциал на предприятието.
Управлението на персонала е свързано с разработването и прилагането на политики за персонала, които включват:
Планиране, наемане и разполагане на работна ръка;
Обучение, обучение и преквалификация на работници;
Промоция и управление на кариерата;
Условия на работа, труд и заплащане;
Осигуряване на формални и неформални връзки, създаване на комфортен психологически климат в екипа.
Работата с персонала в предприятието се извършва от всички преки ръководители, както и от някои функционални отдели, служби и отделни специалисти и ръководители:
Отдел човешки ресурси;
отдел „Труд и работна заплата”;
Отдел за техническо обучение;
Отдел човешки ресурси;
НЕ Лаборатории;
Мениджъри на персонала (директори, мениджъри).
Разпределението на работниците и разпределението на отговорностите между тях се основават на установената система за разделение на труда.
Най-разпространените форми на разпределение на труда са:
Технологични - по видове работа, професии и специалности;
Сътрудничество - от определени видовеоперации технологичен процес;
Според функциите на извършваната работа: а) основни; б) спомагателни; в) спомагателни; според квалификациите.
При набирането на персонал е важен трудов договор или договор. Това е пряко споразумение между предприемач и лице, което постъпва на работа, специфична система за наемане, която все повече се използва в местната практика. В трудовия договор се определят:
Трудова функция;
Месторабота;
Длъжностни задължения;
Квалификация;
специалност;
Длъжност;
Размер на заплатата;
Начален час.
По време трудови договориразличават:
Не повече от 3 години;
За времетраенето на определена работа;
За неопределен период.
По този начин кадровата политика и целите на предприятието в областта на трудовите ресурси трябва да са в съответствие с общите цели на компанията. Мерките за тяхното изпълнение включват и мерки за повишаване на производителността на труда и освобождаване на работна ръка.
1.3 Нуждата от персонал на предприятието, тяхното планиране
Планирането на работната сила е от решаващо значение интегрална частуправление на персонала. За ръководството на предприятието е важно да разполага с необходимия персонал за изпълнение на производствените задачи.
Този персонал трябва да бъде на разположение в определено време, на определено място, в точното количество и с подходящата квалификация. Освен това планирането на персонала трябва да е насочено към създаване на мотивация за по-висока производителност и удовлетворение от работата. Въпросите с персонала се решават в рамките на общата стопанска дейност. Необходимостта от планиране на персонала се дължи на ускорените технически и организационни промени в предприятията. Планирането на персонала ви позволява своевременно да намирате и обучавате работници за изпълнение на нови производствени задачи, а също така може да смекчи проблемите с освобождаването на работници.
Планирането на персонала също така служи за съгласуване на интересите на ръководителите на предприятието и работната сила. Ако по-рано се смяташе, че планирането на персонала е необходимо само в случай на недостиг на работна ръка, сега има мнение, че е необходимо и при наличие на безработица (тъй като дори в условията на доста висока безработица възникват трудности при намирането на квалифицирани работници).
Планирането на персонала трябва да даде отговори на следните въпроси:
Колко работници, какви квалификации, кога и къде са необходими (планиране на нуждите от персонал)
Как можете да привлечете необходимия персонал или да намалите излишния персонал, като вземете предвид социални аспекти(планиране на наемане или съкращаване на персонал)
Как да използваме работниците според техните способности (планиране на работната сила)
Как помощта за развитие може да се използва систематично и целенасочено за извършване на квалифицирани работни места (планиране на развитието на работната сила)
Какви разходи ще изискват планираните дейности по персонала (разходи за персонал).
Когато се планира числеността на персонала, е целесъобразно да се покаже каква е нуждата от конкретни специалисти в предприятията в момента, каква ще бъде след 1 година, след 5 години, откъде ще дойдат тези специалисти, при какви условия ще бъдат. наети (на пълен работен ден, на непълно работно време), каква е системата за заплащане на труда, допълнителни плащания, кой, кога и къде ще премине преквалификация и повишаване на квалификацията.
Потенциалът на персонала обикновено се разбира като всички служители на предприятието за ефективно и навременно решаване на научни, технически, производствени и социално-икономически проблеми, пред които е изправено предприятието. Кадровият потенциал може да се характеризира с редица количествени и качествени показатели.
Първите включват:
Брой служители в предприятието (общо и по категории);
Средна възраст (общо по заети лица и по категории;
Средна продължителност на службата в предприятието и на тази длъжност;
Текучество на персонала;
Съотношението на средната работна заплата на работниците и специалистите към съответните заплати в други предприятия;
ДА СЕ качествени характеристикивключват ценностни ориентации, ниво на култура и образование и др.
Потребността на работещо голямо предприятие от трудови ресурси, като се вземат предвид стратегическите цели, може да се определи чрез оценка на наличните трудови ресурси (анализ на броя на служителите, снабдяването на предприятието с труд, състава и структурата на персонала, персонала оборот) и разработване на програми за развитие на трудовите ресурси.
Програмата за развитие на работната сила на компанията трябва да включва конкретен работен график и дейности за привличане (задържане), наемане, обучение, подготовка и организиране на повишаването на служителите, необходими за реорганизиране на целите на предприятието.
HR дейностите включват:
Предложения за усъвършенстване на критериите и методите за подбор и разположение на персонала;
Подобряване на сертифицирането на персонала в предприятието и работа с резерв за повишение, повишаване на квалификацията на персонала;
Предложения относно структурата на заплатите и видовете обезщетения с цел привличане, наемане и задържане на работници в предприятието;
Оценяване на трудовата дейност и съобщаването й на служителите;
Преместване на служители на длъжности с по-голяма или по-малка отговорност, развитие на професионалния им опит чрез преместване на други позиции или сфери на работа;
За всяка от тези области на развитие на човешките ресурси в момента съществуват местни и чуждестранни методи, които, като се вземат предвид спецификите на дадено предприятие, трябва да бъдат предложени на разработчиците на проекти.
Факторите, влияещи върху нуждата от персонал, могат да бъдат разделени на 2 групи:
Външен;
Вътрешен.
Външните фактори включват пазарни условия, пазарна структура, конкуренция и социално-икономическа ситуация в страната.
Вътрешните фактори включват ниво на технология, ниво на организация на труда, престой, промени в програмата и други.
В местната и чуждестранната планова практика се прави разлика между настоящи и бъдещи потребности от персонал.
Текущата нужда се определя в рамките на една година, а дългосрочната се определя за по-дълъг период.
Процесът на планиране се извършва на етапи:
1. Оценка на наличните ресурси;
2. Оценка на бъдещи нужди;
3. Разработване на програма за задоволяване на бъдещи нужди.
Най-общо този процес може да бъде изобразен на диаграмата:
Изходните данни при планиране на числеността на персонала са производствената програма, щатно разписание, план за провеждане на организационни и технически мерки, движение на персонала, текучеството им, бюджет на работното време.
Предприятията трябва да се стремят да установят оптимален брой служители, за да осигурят минимални разходи за труд.
Определянето на баланса на работното време е от голямо значение при изчисляване на броя на служителите. Съставен е:
За предприятието като цяло;
В магазина;
Парцел;
Понякога за всяка група работници.
Най-често срещаните са следните основни методи за определяне на потребностите от труд:
Според трудоемкостта на работата;
Според производствените стандарти;
По работно място по стандарти за обслужване на машини и агрегати и наблюдение на технологичния процес.
Методът за изчисляване на интензивността на труда обикновено се използва за стандартизирана работа. Този метод се използва за определяне на броя на работниците за предприятието като цяло, структурни подразделения, професии и нива на квалификация.Броят се определя, като законовият обем на работа (в нормочасове) се раздели на процента на изпълнените стандарти.
Броят на основните производствени работници може да се установи и чрез разделяне на планирания обем на продукцията във физическо изражение на планираната норма на производство на тези продукти на един работник в предприятието.
При планиране на числеността на работниците се определя активността и средния състав. Броят на работниците на смяна е стандартният брой работници за изпълнение на задачата за производствена смяна за производство на продукт
Планирането на броя на помощните работници, извършващи работа, за която има стандарти за обслужване, се свежда до определяне на общия брой обекти на обслужване, като се вземат предвид работните смени. Частното от това количество, разделено на стандарта на обслужване, е броят на присъстващите работници.
Броят на служителите може да се определи въз основа на анализ на средните данни за индустрията, а при липса на такива - според стандартите, разработени от предприятието.
Стандартите за численост на персонала, в зависимост от предназначението им, могат да бъдат разработени не само за всяка отделна управленска функция, групи от функции и предприятието като цяло, но и за отделни видове работа (счетоводна, графична, изчислителна и др.). за длъжности (проектанти, технолози, икономисти, счетоводители и др.).
Броят на обслужващия персонал може да се определи чрез обобщени стандарти за обслужване.
Броят на мениджърите може да се определи, като се вземат предвид стандартите за контрол и редица други фактори.
Задоволяването на нуждите от персонал на действащо предприятие включва не само определяне на броя на служителите на предприятието, но и сравняването му със съществуващата работна сила, оценка на текучеството на персонала и определяне на допълнителни нужди или излишък от персонал.
При определяне на потребностите от трудови ресурси е необходимо да се прави разлика между етапите на подготовка и експлоатация. На предпроизводствения етап нуждите от трудови ресурси са свързани основно с всички подготвителни дейности за създаване на производството. По този начин е необходимо предварително да се наемат управленски персонал, управленски персонал от средно ниво, техници и специалисти по машинни оператори, не само с цел тяхното обучение, но и за участие в изграждането на сгради и инсталирането на оборудване, на което те ще работа. Изчисленията трябва да се правят на база функция по функция, като се използва обичайната формула за човеко-месечни разходи, за да се определи цената на труда, за който трябва да се изразходва капиталът. На този етап броят на необходимия персонал трябва да бъде минимален, за да се намалят разходите по време на предпроизводството.
При оценката на изискванията за труд необходимите специалисти трябва да бъдат разделени на категории работници и инженери и служители, за да има структура за наемане и изготвяне на подходящи програми за обучение. Когато се оценяват тези нужди, трябва да се вземат предвид наличието на работна ръка и променящите се нива на производителност. Необходимо е да се прави разлика между местна и чуждестранна работна ръка.
Планирането на персонала е тясно свързано с текучеството им. Идва от 2 източника:
Външен;
Вътрешен.
Използването на външен източник включва персонал отвън. В този случай се използват различни средства средства за масова информация, регионални служби по заетостта, обръщения към учебните заведения.
По този начин повечето предприятия се стремят да вземат предвид вътрешните си възможности, когато оценяват удовлетвореността на своя персонал. Те включват преместване на работещи служители на друго място на работа, повишаване и обучение на работниците чрез системата за производствено-екипно обучение. Предимството на използването на вътрешен кадрови резерв е неговата рентабилност.
Раздел 2. Управление на човешките ресурси в Bali Beauty Salon Chain LLC
2.1 Обща характеристика, цели и задачи на предприятието
„Верига салони за красота Бали“ е уважавано предприятие в Нижни Новгород, предоставящо уникални, модерни услуги в областта на индустрията за красота и здраве. Основни дейности на фирмата:
* продажби на стоки;
* провеждане на обучителни програми;
* услуги по естетична козметика;
* медицински козметични услуги;
* специални програми за бременни;
* процедури за мъже;
* фризьорски услуги;
* ноктопластика и др.
Bali Beauty Salon Chain LLC е едно от най-големите бизнес предприятия за салони в град Нижни Новгород и района на Нижни Новгород.
Мисията на Bali Beauty Salon Chain LLC е разработването и прилагането на конкурентни услуги, които отговарят на изискванията и очакванията на Потребителя, като основа за икономическа и финансова устойчивост, динамичното развитие на организацията и подобряването на благосъстоянието на нейните служители . Основни цели:
Поддържане на ефективното функциониране на системата за управление на качеството и осигуряване на качеството на услугите на всички етапи от нейния жизнен цикъл;
Рационално използване на всички ресурси;
Извличане на максимална възможна печалба от предоставянето на услуги.
2.2 Анализ на финансово-икономическата дейност на веригата салони за красота Бали
В пазарни условия целта на всеки стопански субект е да реализира печалба. Общият финансов резултат (печалба, загуба) към датата на отчета се получава чрез балансиране на общата сума на всички печалби и всички загуби.
Общият финансов резултат се нарича балансова печалба. Балансовата печалба включва:
· печалба (загуба) от продажбата на продукти, стоки, работи, услуги;
· печалба (загуба) от продажба на материални оборотни активи
средства и други активи;
· печалба (загуба) от продажба и друго освобождаване от дълготрайни активи;
· приходи и загуби от курсови разлики;
· приходи (разходи) от ценни книжа и други дългосрочни финансови инвестиции, включително инвестиции в имущество на други предприятия.
От балансовата печалба, в съответствие със законодателството за данъците и таксите, се извършват задължителни плащания, т.е. тя се разпределя между държавата и предприятието. Нека анализираме балансовата печалба на Bali Beauty Salon Chain LLC.
Таблица 1. Анализ на състава и динамиката на балансовата печалба на Bali Beauty Salon Chain LLC
Индикатори |
промяна |
Темпо |
||||||
хиляди |
% |
хиляди |
% |
хиляди |
% |
|||
1. Финансов резултат от основна дейност |
||||||||
Приходи от продажба на стоки, продукти, работи, услуги минус ДДС, акцизи и подобни задължителни плащания |
||||||||
Себестойност на продадените стоки, работи, услуги |
||||||||
Брутна печалба |
||||||||
Бизнес разходи |
||||||||
Административни разходи |
||||||||
Печалба (загуба) от услуги |
||||||||
2. Финансов резултат от други дейности |
||||||||
включително: |
||||||||
Вземане на лихви |
||||||||
Процент за плащане |
||||||||
Приходи от участие в други организации |
||||||||
Други доходи |
||||||||
други разходи |
||||||||
3. Финансов резултат (печалба преди данъци), общо |
Източник: съставено според годишните данни на Bali Beauty Salon Network LLC за 2013 г
Анализът на балансовата печалба на Bali Beauty Salon Chain LLC показа, че през 2013 г. има увеличение на финансовия резултат от основната дейност (печалба) с 5 680 хиляди рубли. или 306.86%. Този финансов резултат е повлиян от увеличението на печалбата от продажби с 5 680 рубли. в сравнение с предходната година. Цената на продадените стоки (работа, услуги) през отчетния период е намаляла с 4 108 хиляди рубли, а приходите от продажба на продукти (работа, услуги) са се увеличили с 1 572 хиляди рубли, което като цяло е довело до увеличение на брутната печалба .
Финансовият резултат от други дейности се увеличава със 7 391 хиляди рубли. Това се дължи на увеличение на други приходи с 2388 хиляди рубли, има увеличение на дължимите лихви с 1062 хиляди рубли, като в същото време други разходи намаляват с 6065 хиляди рубли.
В резултат на комбинираното влияние на факторите, печалбата преди данъци през 2013 г. се е увеличила с 13 071 хиляди рубли. и възлиза на 15 214 хиляди рубли.
Невъзможно е да се прецени нивото на рентабилност на една организация само по абсолютния размер на печалбата, тъй като нейният размер се влияе не само от качеството на работа, но и от мащаба на дейността на предприятието. Следователно, за характеризиране на работата, наред с абсолютния размер на печалбата, те използват и относителен показател за интензивност на производството - рентабилност, която характеризира както финансовото състояние на предприятието, така и ефективността на управление на неговата икономическа дейност, съществуващите активи и инвестираните собствени финансови средства
Индикаторите за рентабилност са предназначени да оценят общата ефективност на инвестирането в предприятие. Те се използват широко за оценка на финансовата и икономическата дейност на предприятията във всички отрасли. Това са едни от най-важните показатели при оценка на дейността на едно предприятие, които отразяват степента на рентабилност на предприятието.
Цел на анализа на разходите и ползите - оценява способността на предприятието да генерира доход от капитала, инвестиран в предприятието. Инвестиционната привлекателност на организацията и размерът на дивидентите зависят от нивото на рентабилност.
Таблица 2. Анализ на основните показатели за рентабилност на предприятието Bali Beauty Salon Network LLC
Индикатори |
промяна, |
|||
1. Рентабилност на производствените дейности (възвръщаемост на разходите) |
||||
2. Рентабилност на продажбите (оборот) |
||||
3. Възвръщаемост на собствения капитал |
||||
4. Рентабилност на производството |
||||
5. Възвръщаемост на активите на предприятието |
||||
6. Възвръщаемост на капитала |
||||
7. Печалба от продажби, хиляди рубли. |
||||
8. Балансова печалба, хиляди рубли. |
||||
9. Нетна печалба, хиляди рубли. |
||||
10. Приходи от продажби, хиляди рубли. |
||||
11. Цената на продадените стоки, работи, услуги, хиляди рубли. |
||||
12. Средна годишна цена на собствения капитал |
||||
13. Средно годишно |
||||
14. Валута на баланса (средно) |
Въз основа на таблица 2 можем да заключим, че през отчетния период се наблюдава увеличение на почти всички показатели за рентабилност, изчислени за предприятието. Поради намаляването на себестойността на продадените стоки, продуктите, работите, услугите и ръста на приходите, рентабилността на производствените дейности или възвръщаемостта на разходите се увеличава с 0,215 пункта или 4,6 пъти.
По същата причина доходността от оборот се повишава с 0,160 пункта или 4 пъти.
Увеличение на нетната печалба с 13 065 хиляди рубли. при едновременно увеличение на цената на собствения капитал, това доведе до увеличение на възвръщаемостта на собствения капитал с 0,328 пункта или 5,5 пъти.
Увеличаването на средната годишна цена на дълготрайните производствени активи с 16 638,5 хил. Рубли, като същевременно увеличава печалбите, повишава рентабилността на дълготрайните производствени активи през отчетния период с 0,280 пункта или 4,3 пъти.
Увеличението на всички активи (валута на баланса) на предприятието през отчетния период с 16 674,5 хиляди рубли, с пропорционално увеличение на печалбата, увеличи възвръщаемостта на активите с 0,180 пункта или 5,4 пъти.
Показателят възвръщаемост на капитала също се повишава през отчетния период с 0,107 пункта и възлиза на 0,181, което е 2,5 пъти повече от предходната година. Увеличението на показателите по всички позиции показва задоволителното представяне на кооперацията през отчетния период.
По този начин Bali Beauty Salon Chain LLC е стабилно предприятие, чиито дейности са ефективни. В края на 2012 и 2013 г. компанията реализира печалба, чийто ръст беше отбелязан в курсовата работа. Трябва също да се отбележи, че има увеличение на рентабилността за всички изследвани позиции и намаляване на разходите за предоставени услуги, което характеризира положително финансовата и икономическата дейност на компанията.
2.3 Анализ на персонала на предприятието и техните основни характеристики
Таблица 1 показва структурата на персонала на Bali Beauty Salon Chain LLC по категории.
Таблица 3. Състав на персонала на Bali Beauty Salon Chain LLC според разписанието на персонала
Длъжност |
||||||
Администрация |
||||||
Счетоводство |
||||||
Отдел човешки ресурси |
||||||
Отдел "Обслужване на клиенти |
||||||
Маркетингов отдел |
||||||
Отдел поддръжка |
||||||
Така може да се отбележи, че през последните две години е налице намаляване на числеността на персонала по щатното разписание. В момента всички длъжности са заети, тоест щатното разписание напълно съвпада с щатното разписание.
Динамиката на броя на персонала на Bali Beauty Salon Chain LLC е отразена в последните две колони на таблица 1. Както се вижда от промяната в таблицата с персонала през последните 2 години, броят на персонала е намалял с 14 души , а в отдела по персонала са настъпили съкращения на броя на персонала (в щатното разписание за 2014 г. са посочени само ръководителят на отдела по персонала и специалист по персонала, а преди това е имало и длъжността статистик), специалисти от бизнес отдел (общото съкращаване на длъжностите е 8), специалисти от маркетинг отдел (през 2013 г. е намалена 1 длъжност маркетинг специалист, но в същото време броят на счетоводните служители се увеличава (с 2 души по време на проучването период), но този ръст е необходим, тъй като бяха наети 2 касиери, работещи в новооткрити магазини. Като цяло можем да говорим за продължаваща оптимизация на персонала на предприятието, както показват резултатите от финансовата дейност, през периода при изследване е имало увеличение на печалбите и увеличение на рентабилността. Трябва да се отбележи, че въпреки факта, че съставът на персонала съответства на щатното разписание и заплатите са над средните за индустрията, в предприятието има леко текучество на персонала, представено в таблица 4.
Таблица 4. Статистика на уволненията (по тяхно желание или поради намаляване на персонала) във верига салони за красота Bali LLC
Длъжност |
Абсолютно отклонение 2013/2012 г |
Абсолютно отклонение 2014/2013 г |
||||
Администрация |
||||||
Счетоводство |
||||||
Отдел човешки ресурси |
||||||
Отдел "Обслужване на клиенти |
||||||
Маркетингов отдел |
||||||
Отдел поддръжка |
||||||
По този начин може да се отбележи, че въпреки факта, че има значителни съкращения на персонала, статистиката за съкращенията се променя леко и тъй като данните за 2014 г. са представени към 1 октомври 2014 г., е вероятно броят на съкращенията да се увеличи допълнително . Нека представим статистиката за заплатите във верига салони за красота Bali LLC по формирани групи.
Таблица 5. Статистика на месечните заплати според щатното разписание на Bali Beauty Salon Chain LLC
Длъжност |
Абсолютно отклонение 2013/2012 г |
Абсолютно отклонение 2014/2013 г |
||||
Администрация |
||||||
Счетоводство |
||||||
Отдел човешки ресурси |
||||||
Отдел "Обслужване на клиенти |
||||||
Маркетингов отдел |
||||||
Отдел поддръжка |
||||||
Диаграма 1. Статистика на месечните заплати според щатното разписание във верига салони за красота Бали LLC
Така може да се отбележи, че през последните две години спестяванията от заплати възлизат на 200 000 рубли. месечно, което евентуално е допринесло за повишаване на ефективността на предприятието.
Трябва да се изчислят разходите за персонал.
Таблица 6. Разходи за персонал, хиляди рубли / година
Разходна позиция |
Абсолютно отклонение 2013/2012 г |
Абсолютно отклонение 2014/2013 г |
||||
Заплата |
||||||
Обучение и професионално развитие |
||||||
Бонус в края на годината |
||||||
Работни дрехи |
||||||
По този начин може да се отбележи, че през последните години спестяванията на разходите за персонал възлизат на повече от 3 милиона рубли, докато разходите за обучение и повишаване на квалификацията на служителите са се увеличили, това се дължи на факта, че променящите се технологии изискват едновременно предлагане от тези услуги и в Bali Beauty Salon Network LLC, така че вероятно тази разходна позиция само ще расте.
Представяме производителността на труда в таблица 7.
Таблица 7. Производителност на труда на 1 зает
Длъжност |
Абсолютно отклонение 2013/2012 г |
Абсолютно отклонение 2014/2013 г |
||||
Администрация |
||||||
Счетоводство |
||||||
Отдел човешки ресурси |
||||||
Отдел "Обслужване на клиенти |
||||||
Маркетингов отдел |
||||||
Отдел поддръжка |
||||||
По този начин, въпреки факта, че е имало намаляване на персонала, може да се отбележи увеличение на производителността на труда, което показва повишаване на ефективността на работата с персонала. По този начин беше разкрито, че през последните три години е имало намаляване на персонала на Bali Beauty Salon Network LLC. В същото време предприятието успя да намали разходите за заплати, данъци и разходи за работно облекло, което повиши ефективността на предприятието. В същото време анализът разкри, че има увеличение на производителността на служителите.
Заключение
От съвкупността от ресурси на предприятието особено място заемат трудовите ресурси. Трансформацията на трудовите ресурси възниква в резултат на взаимодействието на средствата за производство и труда на хората, участващи в производствените дейности.
Задоволяването на нуждите от персонал на действащо предприятие включва не само определяне на броя на служителите на предприятието, но и сравняването му със съществуващата работна сила, определяне на допълнителни нужди или излишък от персонал.
Кадровата политика и целите на предприятието в областта на трудовите ресурси трябва да съответстват на общите цели на компанията. Мерките за тяхното изпълнение включват и мерки за повишаване на производителността на труда и освобождаване на работна ръка.
За да се осигури повишаване на производителността на труда за следващия период, е необходимо да се определи ефективността на всички мерки за намаляване на разходите за труд, свързани с намаляване на интензивността на труда на произведените продукти или работа. Изчисляването на ефективността на мерките може да се изрази директно в стандартни часове, а ефективността на отделните мерки - в намаляване на числеността на персонала.
Повечето предприятия се стремят да вземат предвид вътрешните си възможности, когато оценяват удовлетвореността на персонала. Те включват преместване на работещи служители на друго място на работа, повишаване и обучение на работниците чрез системата за производствено-екипно обучение. Предимството на използването на вътрешен кадрови резерв е неговата рентабилност
Bali Beauty Salon Chain LLC е стабилно предприятие, чиято дейност е ефективна. В края на 2012 и 2013 г. компанията реализира печалба, чийто ръст беше отбелязан в курсовата работа. Трябва също да се отбележи, че има увеличение на рентабилността за всички изследвани позиции и намаляване на разходите за предоставени услуги, което характеризира положително финансовата и икономическата дейност на компанията.
Структурата на служителите е ясно дефинирана и се разделя на ръководители, специалисти и служители, работници. Персоналът на дружеството се разделя на основен и спомагателен персонал. Във връзка с Bali Beauty Salon Chain LLC, основният персонал включва отдела за обслужване на клиенти (майстори).
Беше разкрито, че през последните три години е имало намаляване на персонала на Bali Beauty Salon Chain LLC. В същото време предприятието успя да намали разходите за заплати, данъци и разходи за работно облекло, което повиши ефективността на предприятието. В същото време анализът разкри, че има увеличение на производителността на служителите.
За да се подобри качеството на кадровата политика на предприятието и в резултат на това ефективността на дейността му, е възможно да се извърши работа за подобряване на нивото на квалификация на служителите на институцията, за да им се присвоят категории, да се стимулират служителите, като се използват методи за материално и нематериално естество и др.
Списък на използваната литература
1. Дятлов В.А. Управление на персонала: учебник. надбавка / V.A. Дятлов - М.: ПРИОР, 2013. - 365 с.
2. Иленкова S.D., Gokhberg L.M. Мениджмънт: Учебник. - М.: ЕДИНСТВО, 2012. - 168 с.
3. Кабушкин Н.И. Основи на управлението: Учебник. - Минск: Ново издание, 2012. - 256 с.
4. Кибанов А.Я. Основи на управлението на персонала: учебник. / И АЗ. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2011. - 304 с.
5. Clutterbuck D. Екипен коучинг на работното място: технология за създаване на самообучаваща се организация - М.: Eksmo, 2013. - 288 с.
6. Омелченко, Н. А. Етика на държавната и общинската служба [Текст]: учебник / Н. А. Омелченко. - 5-то изд., преработено. и допълнителни - М.: Юрайт, 2013. - 408 с.
7. Система на държавно и общинско управление [Текст]: учебник / Ю. Н. Шедко, Ю. Б. Миндлин, И. Г. Ципин; редактиран от Ю. Н. Шедко - М.: Юрайт, 2013. - 570 с.
8. Тебекин, А.В. Управление на персонала: Учебник / A.V. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 с.
9. Федорова, Н.В. Управление на персонала: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 с.
10. Теория на управлението [Текст]: учебник / ред. изд. Н. И. Астахова, Г. И. Москвитина - М.: Юрайт, 2013. - 375 с.
Публикувано на Allbest.ru
Подобни документи
Обща характеристика на салон за красота "Лигия". Стратегически анализорганизации. Нива на управление на проектираната организационна структура. Отговорности и правомощия на функционалните звена. Сравнение на основното образование за служители в салони за красота.
курсова работа, добавена на 15.12.2014 г
Дефиниране на понятието, проучване на състава и изследване на структурата на персонала на предприятието. Технология за управление на персонала и показатели за ефективност на персонала. Анализ на системата за управление и използване на персонала на примера на градската администрация.
курсова работа, добавена на 08.08.2013 г
Концепцията за структурата и движението на персонала на предприятието. Проучване на факторите, причиняващи текучество на служители. Проучване на системата за управление на персонала на Общинска градска болница № 1 на Серов. Анализ на проблема с текучеството на персонала в предприятието, начини за намаляването му.
курсова работа, добавена на 07.06.2014 г
Понятия, същност и етапи на оценка на персонала на предприятието. Методи за оценка и планиране на персонала за привличане на персонал. Препоръки за подобряване на съществуващата система за управление на персонала в салон за красота. Създаване на отношения на социално партньорство.
курсова работа, добавена на 02.04.2015 г
Ролята на персонала на предприятието в съвременните икономически условия. Класификация и структура на персонала на предприятието. Методика за анализ на технико-икономическите показатели. Анализ на баланса и движението на трудовите ресурси, състава и структурата на работниците.
курсова работа, добавена на 09.10.2013 г
Ролята на търговските и обществените структури в заетостта на населението. Основните задачи в рамките на интегрирания подход към подбора на персонал. Определяне на потребностите от персонал и анализ на кадровия състав на предприятието. Изчисляване на показателите за трудово движение.
курсова работа, добавена на 29.09.2010 г
Изучаване на кадровата служба като средство за осигуряване на ефективна работа на общинско предприятие. Оценка на качествения и количествения състав на персонала. Анализ на разпоредбите на кадровата политика в процеса на преструктуриране на системата за управление на персонала.
дисертация, добавена на 19.06.2011 г
Характеристика на понятието "персонал на предприятието". Анализ на състава на персонала на предприятието на примера на OAO Severrechflot. Оценка на основните показатели за производителността на труда и човешкия потенциал. Основните начини за повишаване на мотивацията и производителността на труда.
курсова работа, добавена на 11.02.2016 г
Трудови ресурси на предприятието: концепции, структура, роля в ефективността на предприятието. Високо качество и количествени показателиперсонал на предприятието. Показатели за движение и ефективност на персонала, използвани на примера на АД "КВС - Интернешънъл".
курсова работа, добавена на 17.05.2014 г
Стратегии и методи за реорганизация на предприятието. Насоки за реформиране на Министерството на извънредните ситуации. Анализ на системата за управление на персонала, структура и динамика на персонала на организацията. Предложения за оптимизиране на персонала на противопожарната служба и ефективността на тяхното прилагане.
Федерална агенция за образование и наука
Уралски държавен икономически университет
Катедра Икономика на труда и управление на персонала
КУРСОВА РАБОТА
в курса "Анализ на трудовите показатели"
тема: „Анализ на състава на персонала и движението на персонала на организацията“
Изпълнител: Наталия Анатолиевна Маслова
Ръководител: д-р, доц. Воробьова Н.В.
Екатеринбург 2012 г
Въведение
1. Теоретични аспекти на анализа на състава на персонала на организацията6
1.1 Концепцията за структурата и движението на персонала на предприятието
1.2 Фактори, обуславящи текучеството на персонала
3 Методи за изчисляване на текучеството на персонала
4 Методи за намаляване на текучеството на персонала
Анализ на състава и движението на персонала на МГБ организация №1
1 Кратко описание на Общинска градска болница №1
2 Анализ на кадровата обезпеченост на здравно заведение
3 Анализ на движението на персонала в здравно заведение
Намаляване на текучеството на персонала в институцията
Заключение
Списък на използваните източници
Приложения
Въведение
Уместността на изследването. Трудно е да се спори с факта, че персоналът на организацията е основният ресурс на компанията. Днес повечето мениджъри са убедени във важността на въпросите на политиката за персонала, тъй като колкото и добра да е идеята, служителите на организацията са тези, които я реализират. И само добре подбрана работна сила, екип от съмишленици, е в състояние да реализира сериозните задачи, които стоят пред компанията.
Един от важните и сложни проблемиуправлението е да се осигури устойчивост във функционирането на предприятията и организациите в условията на икономическа криза и по този начин да се намалят негативните ефекти от явлението цикличност. Днес нестабилността на икономическото развитие се проявява пряко в увеличеното текучество на персонал в организации от всички видове и форми на собственост.
Текучеството зависи от много фактори (специфика на бизнеса, териториално разположение на фирмата, етап на развитие на фирмата, квалификация, образование и възраст на служителя), така че всяка компания определя своето идеално ниво на текучество на персонала.
В руския производствен сектор нормата на текучество от около 10% се счита за оптимална. В активно развиващ се бизнес, особено на етапа на масово наемане, текучеството може да бъде малко над 20%. В ресторанти и застрахователен бизнес 30% годишен оборот не е причина за безпокойство, а за някои търговци дори 80% оборот се счита за нормален.
В големите градове с големи пазари на труда средните стандарти за всички индустрии варират от 10% до 20%. А в малък провинциален град тази цифра може да бъде само 5% само защото в района има много по-малко възможности за намиране на друга работа. Процентът на нормата също се различава за различните нива на персонал: за ръководството текучеството не трябва да надвишава 5%, за линейния персонал 10-30%, за неквалифициран персонал - 80%. Забелязано е, че колкото по-ниска е квалификацията, толкова по-голямо е желанието за смяна на работата.
И все пак скоростта на текучеството на персонала зависи не толкова от някакви стандарти, колкото от кадровата стратегия на компанията. Практиката показва, че основната причина за уволнение е недоволството на служителите от тяхната позиция.
За много компании голямото текучество на персонала е един от най-належащите проблеми. Ето защо е важно да се научите как да управлявате текучеството на персонала: да идентифицирате причините за него, да водите статистика и да предприемате подходящи мерки своевременно.
Ако една компания има голямо текучество на персонала, е необходимо постоянно да се търсят заместници за напускащи служители, да се извършва адаптация и обучение на новодошлите и да се решава проблемът с непрекъснатостта и безопасността на търговската информация. За компания с голямо текучество е по-трудно да създаде имидж на привлекателен работодател и да създаде благоприятен климат в екипа. Ето защо неслучайно текучеството на персонала е един от основните показатели, характеризиращи ефективността на системата за управление на човешките ресурси в една компания.
Но въпреки исканията на практиката, науката все още не е разработила холистична концепция и технология за управление на този процес. В тази връзка остава актуален въпроснамиране на начини за оценка и намаляване на текучеството на персонала.
Обект на изследването е лечебното заведение Общинска градска болница № 1 (наричано по-нататък МЧ № 1).
Обект на изследването е системата за управление на персонала на Общинска градска болница № 1 на Серов.
Цел на изследването: да се проучи проблема с текучеството на персонала в предприятието и да се намерят начини за намаляването му.
Цели на изследването:
Разгледайте съвременните подходи за анализ на състава на персонала и движението на персонала в организацията, за оценка на текучеството на персонала.
Идентифицирайте факторите, причиняващи текучеството на персонала.
Извършете анализ на състава на персонала и движението на персонала на организация № 1 на MGB.
Анализирайте текучеството на персонала в MGB №1.
Определете причините за текучеството на персонала.
Разработване на мерки за намаляване на текучеството на персонала.
Информационна база : Кодекс на труда на Руската федерация, местни актове на предприятието, статии от периодични издания, източници от личен произход, информационни и библиографски системи, интернет ресурси.
Теоретичната и методологическа основа за написване на курсовата работа бяха произведенията на най-известните учени в областта на управлението на персонала като Армстронг М. Базаров Т., Еремин Л., Гончаров В.В., Лойко О.Т., Улрих Д., както и разработки методологически основи на управлението в жилищно-комуналния сектор Багаева А.Н., Жукова Д.М. и т.н.
Методи на математическата статистика, статистически и информационно-логически анализ, управление и социални методиизследвания чрез системен подход.
1. Теоретични аспекти на анализа на състава на персонала на организацията
.1 Концепцията за структурата и движението на персонала на предприятието
Важен елемент от съвременните пазарни отношения е предлагането на работна сила. Това е предложение от наемните работници за тяхната работоспособност на работодателя (предприятие, фирма) за определено време, срещу определено възнаграждение. Предлагането на труд започва от работника и може да се каже, че има индивидуален характер. Предлагането на работна сила според руския изследовател Б.М. Генкин, се определя от трудовия потенциал (числеността на работещото население, неговото здраве, морал, активност, ниво на образование, квалификация, мобилност), възможните заплати, традиции и обичаи. Според руски учени В.В. Адамчук, О.В. Ромашов и M.E. Работната сила на Сорокин е „трудоспособната част от населението, притежаваща физически и интелектуални способности за труд, способна да произвежда определени материални благаили предоставя определени услуги." Според А.Я. Работната сила (трудови ресурси) на Кибан е „основната производителна сила на обществото, включително трудоспособната част от населението на страната, която благодарение на своите психофизиологични и интелектуални качества е в състояние да участва в обществено полезни дейности, произвеждащи материални и духовни стоки и услуги.”
Фигура 1 показва структурата на трудовите ресурси.
Фигура 1 - Структура на трудовите ресурси
Според V.V. Адамчук, О.В. Ромашова и М.Е. Сорокина, възрастовите граници и социално-демографският състав на работната сила се определят от система от държавни законодателни актове (1, стр. 20).
Възрастовата структура на работната сила на организацията включва следните основни възрастови групи:
младежи на възраст 16 - 29 години;
лица от 30 до 49 години;
лица преди пенсионна възраст(мъже 50 - 59 г., жени 50 - 54 г.);
лица в пенсионна възраст (мъже на 60 и повече години, жени на 55 и повече години).
Полова структураРаботната сила на една организация се характеризира със съотношението на броя на мъжете и жените в нейния състав.
За характеризиране на работната сила на организацията по ниво на образование се използват следните най-важни показатели:
степен на общо, специално и висше образование;
ниво на образование по социална група.
По степен на образование се определя съотношението между числеността на работната сила на организацията с висше, средно специално, средно и непълно средно образование, независимо от извършената работа или заеманата длъжност. Съотношението на служителите по вид дейност и ниво на квалификация характеризира професионално-квалификационната структура на работната сила на организацията. Професиите се определят от естеството и съдържанието на труда, спецификата и условията на функциониране на отделните отрасли на икономиката. В рамките на общите професии се разграничават специалности. В зависимост от сложността на работата се разграничават висококвалифицирани, квалифицирани и неквалифицирани работници. При определяне на съотношението на работната сила на организацията по категории персонал се вземат предвид работниците и служителите, включително ръководители, специалисти и др.
Така можем да заключим, че познаването на структурата на работната сила на организацията е необходимо за определяне на насоките за нейното ефективно използване.
Показатели за динамиката на работната сила на организацията.
Управлението на служителите на компанията до голяма степен определя тяхната динамика в организацията. Най-често движението на персонал включва следните показатели:
наемане и освобождаване от работа;
преместване на друга длъжност;
командировка;
предоставяне на ваканции.
Разглеждането на динамиката и движението на работната сила в една организация може да започне с проблема за текучеството на персонала. В съвременните организации в системата за управление на персонала се появи независим вид работа с персонала - управление на освобождаването на персонала, което се състои в спазване на правните норми, организационна и психологическа подкрепа от администрацията при уволнение на служител. Целта на тази дейност е да се разделим с достойнство при всяко уволнение и да поддържаме дълготрайни взаимоотношения с лоялни към предприятието хора.
Текучеството на персонала е движение на работната сила, причинено от неудовлетвореността на служителите от работното място или неудовлетвореността на организацията от конкретен служител.
Има разлика между естествено и прекомерно текучество на персонала. Текучеството на персонала на конкретна организация може да се определи с помощта на такъв показател като процент на текучество на персонала. Коефициентът на текучество на персонала е съотношението на броя на уволнените служители на предприятието, които са напуснали през даден период поради текучество (по тяхно желание, за отсъствие, за нарушаване на правилата за безопасност, неразрешено напускане и други причини, които не са причинени от производството). или национални нужди) към средния брой на служителите за същия период.
Прекомерното текучество причинява значителни икономически загуби, а също така създава организационни, кадрови, технологични и психологически трудности. Нормалното текучество би било 3-5% от общия брой служители в организацията. Това ниво допринася за естественото обновяване на служителите на компанията. Ако нивото на оборота значително надвишава установената норма, тогава разходите на организацията се увеличават. Ако организацията няма разработена стратегия за персонала, тогава ще настъпи разрушаването на екипа.
За да изследват динамиката и движението на работната сила, организациите използват следната система от показатели:
абсолютния брой на назначените и освободените служители за периода;
текучеството на персонала - съвкупността от наетите и пенсионираните служители, отчетени спрямо средносписъчния брой на служителите за определен отчетен период;
коефициенти на приемане и напускане на работници, които са показатели, характеризиращи текучеството на труда в относителни стойности;
коефициенти на стабилност, текучество и постоянство на персонала;
коефициент на попълване на служителите, който характеризира попълването на служители, напуснали организацията по различни причини, с новонаети служители;
коефициент на приемственост на персонала - съотношението на броя на служителите по ведомостта за целия отчетен период към средния брой на служителите за отчетния период.
Следователно можем да заключим, че изброените показатели характеризират стабилността и динамиката на работната сила на организацията.
.2 Фактори, предизвикващи текучество на персонала
Текучеството на персонала е движение на работна ръка, причинено от неудовлетвореността на служителите от работното място или неудовлетвореността на организацията от конкретен служител.
Течливостта може да бъде:
Вътрешноорганизационни – свързани с трудови движения в рамките на организацията;
Външни – между организации, отрасли и сектори на икономиката.
Има разлика между естествено и прекомерно текучество на персонала. Как да разберете дали текучеството на персонала във вашето предприятие е естествено или прекомерно?
Естественото текучество (3-5% годишно) допринася за навременното обновяване на екипа и не изисква специални меркиот отделите за управление и човешки ресурси.
Прекомерното текучество причинява значителни икономически загуби, а също така създава организационни, кадрови, технологични и психологически трудности.
Прекомерното текучество на персонала, според западни психологически изследвания, се отразява негативно на морала на останалите служители, тяхната работна мотивация и отдаденост на организацията. С напускането на служителите установените връзки в работната сила се разпадат и текучеството може да се превърне в лавина. IN последните годиниВ руските предприятия често се наблюдават случаи на „напускане на отдела“, когато установени работни екипи, поради същата мотивация и установени контакти, предпочитат да се преместят изцяло в друга организация.
По този начин,
-текучеството на персонала влияе върху производителността не само на работниците, които възнамеряват да напуснат, но и на тези, които продължават да работят, тоест върху живота на цялата организация;
-текучеството възпрепятства създаването на ефективно работещ екип и влияе негативно на корпоративната култура на организацията.
Въпреки сериозността на този проблем в много организации „програмите за задържане“ все още са рядкост.
В случай, когато ние говорим заОбичайно е да се говори за движението на работната сила, причинено от неудовлетвореността на служителите от работното място (условия на труд, размер на компенсацията, съдържание на работа) като активна форма на текучество.
Текучеството, което възниква в резултат на неудовлетвореност на организацията от служителя (неспазване на трудовата дисциплина, незадоволителни резултати от работата), обикновено се класифицира като пасивна форма на текучество на персонала на организацията. По този начин активните и пасивните форми на текучество се разграничават според причините за уволнението на персонала на организацията.
Когато се оценява текучеството на персонала на организацията, обичайно е да се прави разлика между вътрешноорганизационно и външно текучество на персонала. Вътрешноорганизационното текучество е свързано с движението на служителите в една организация. Външни - характеризират се с движение на персонала между различни организации, отрасли и сфери на икономиката.
Размерът на видимите икономически щети от текучеството на персонала може да се определи чрез съвкупността от загуби, причинени или обусловени от:
а) прекъсвания в работата; необходимостта от обучение и преквалификация на нови служители;
б) намаляване на производителността на труда сред работниците преди уволнението; недостатъчно ниво на производителност и качество на труда на новоназначените работници.
Когато се анализира състоянието на текучеството на персонала по отношение на конкретна организация, е важно да се вземат предвид не само спецификата на нейния бизнес и текущите стойности на текучеството на пазара. На първо място, трябва да вземете предвид стратегията за развитие, прилагана от организацията. В същото време за дадена организация в определен момент от време процентът на оборот може да се различава от общоприетата стойност, въпреки че разпространението на стойностите във всяка отделна област на бизнеса не трябва да бъде значително.
След определяне на количествената скорост на течливост е препоръчително да се определят стойностите на естествената и прекомерната течливост. Трябва да се има предвид, че естественото текучество (по-ниско или равно на стойността на нормата за текучество) допринася за навременното обновяване на екипа и не изисква специални мерки от страна на ръководството и персонала, необходимо е и полезни за организацията. Прекомерното текучество причинява значителни икономически загуби, а също така създава организационни, кадрови, технологични и психологически трудности в организацията. Важен компонент на общите икономически щети от текучеството на персонала са разходите за организацията по набиране на персонал в резултат на текучеството на персонала.
По този начин в пазарната икономика нуждите на организацията от служители се променят поради различни причини. Такива промени не винаги означават увеличаване или поддържане на търсенето на труд на постоянно ниво. Въвеждането на нови технологии, прекратяването на производството на определени видове продукти или предоставянето на услуги от дадена организация може да доведе до намаляване на търсенето както за определени категории работници, така и за работната сила като цяло.
Текучеството на кадри обаче е изключително голямо болезнен процес, както за съкратените служители, така и за самата организация.
Текучеството на служители има както отрицателни, така и конструктивни последици. Ако анализираме по-подробно процеса на текучество, можем да отбележим, че последиците от текучеството зависят както от неговия количествен размер, така и от качествения състав на служителите на организацията, които са напуснали / напуснали. Последствията от голямото текучество могат да се усещат в продължение на много години под формата на демотивация на останалите служители, тяхното недоверие към мениджърите и намалена производителност. Като се има предвид това, става ясно, че управлението на освобождаването на персонала е една от най-важните функции на управлението на персонала и изисква координирани действия от ръководството на организацията и службата за управление на персонала. Естествено, организацията трябва да предприеме мерки за привеждане на броя на служителите в съответствие с реалните нужди, тоест да управлява текучеството на персонала. За целта е необходимо да се изследват факторите, предизвикващи текучеството на персонала.
Факторите, обуславящи текучеството на персонала, са разнообразни, имат различни източници, силата на влиянието им е различна, променлива и често трудно измерима. Условно всички фактори могат да бъдат разделени на три групи (Фигура 2).
Фигура 2 - Фактори, влияещи върху текучеството на персонала
А) Вътрешни фактори:
) Ниска заплата. Неконкурентните нива на заплащане не спомагат за привличането на нови специалисти и принуждават служителите да търсят по-добри оферти. В същото време оборотът може да бъде повлиян не само от размера на плащането, но и от постоянните му забавяния. В такава ситуация разходите за заплати реално намаляват, колкото и високи и конкурентни да са те. Текучеството в компании с малки, но стабилни заплати може да бъде дори по-малко, отколкото във фирми, където заплатите се бавят, тъй като поради закъсненията се нарушава доверието на служителите в бъдещето и не се удовлетворява нуждата от стабилност. Понякога ниските заплати и, като следствие, уволнението на специалисти са свързани с невъзможността да печелят повече. Например, за мениджърите по продажбите това е надценен производствен план, което означава липса на лихва по сделките.
) Но често работниците са недоволни не толкова от сумата, колкото от несправедливостта на заплатата, тоест липсата на връзка с резултатите от работата, хаосът в съотношението на заплатите на специалистите в различните отдели, рязката разлика в заплатите на подобни специалисти в предприятия от същия регион. Възможно е да се постигне необходимия баланс в заплатите. За да направите това, е необходимо да балансирате системата за заплати, да подредите позициите на стъпки в съответствие с тяхната стойност (както в компанията, така и на пазара на труда), както и да вземете предвид професионализма на служителя. Най-обективният подход е да се оцени професионалните компетенции на служителите и да се определи надбавката за квалификация към заплатата. Длъжностната заплата и надбавката към заплатата за квалификация представляват постоянна част от възнаграждението. Променливата част от заплатата вече трябва да зависи от конкретните резултати от работата на служителя. Освен това трябва да се съсредоточите не само върху непосредствения финансов резултат, но и върху факторите, които влияят на успеха на компанията в бъдеще. Това включва повишаване на професионализма на служителите, оптимизиране на бизнес процесите и продуктите на компанията и повишаване на удовлетвореността на клиентите.
) Липсата на кариерно израстване, опит, възможности за обучение или развитие е една от най-честите причини за напускане на служители. Често служител, който е работил в компания от около година, вече очаква повишение, докато работодателят няма реална възможност да го повиши. кариерна стълба, дори ако според резултатите от атестацията служителят го заслужава. Просто увеличение на заплатите в този случай ще му подхожда само за кратко време - не повече от шест месеца.
В тази ситуация можете да изградите хоризонтална кариера: тоест да въведете разделения в отдел, градации в рамките на позиция (мениджър, старши мениджър, водещ мениджър и т.н.), като свържете всяко ниво със система от материална и нематериална мотивация . Някои компании, особено тези, свързани с творческа и интелектуална работа, специално създават нови подразделения и области, за да избегнат „изтичането на мозъци“. Разбира се, ще е необходимо, първо, да се промени таблицата с персонала и второ, да се развива нова системазаплати и бонуси в тази група. Естествено, най-достойните от „престойните“ служители стават лидери на нови области. Освен това новото назначение трябва да бъде придружено не само от увеличение на заплатите, но и от разширяване на служебните правомощия и отговорности. 4) Лоши отношения с екипа и ръководството, постоянен дискомфорт на работното място – много силен и все по-широко разпространен стимул за промяна, дори и при много високо нивозаплата в престижна компания и на уважавана позиция.
) Монотонно работно съдържание - обща причинаголямо текучество на персонала. Монотонността, скуката, както и несигурността и постоянният стрес водят до бързо професионално прегаряне, умора и депресия. Човек, който работи дълго време на едно и също място, постепенно губи интерес към работата, производителността му намалява и в крайна сметка има желание да промени мястото си на дейност.
Този проблем може да бъде решен чрез ротация на персонала, обогатяване на работата и насърчаване на творчеството. Така един от служителите може да стане наставник за новодошлите, да провежда класове и семинари. Някой ще прояви интерес към социални дейности и ще стане автор на раздел в корпоративен сайт или редактор на корпоративен вестник. Това увеличава производителността, но ако служител напусне, загубите на компанията също се увеличават.
Ако компанията няма какво да предложи на служителя като заместник (например, това е ръководител на отдел продажби и няма къде да го премести) и времето на неговата дейност на текущото място е равно на продължителността на работата му в като цяло, трябва да се концентрира върху увеличаването на възвръщаемостта от „прекаралия престой“ служител.
Във всеки случай вариантите за решаване на проблема зависят от самата организация, от нейните възможности и специфики.
Б) Външни и лични фактори (Фигура 3).
Фигура 3 - Външни и лични фактори, влияещи върху текучеството на персонала
Незадоволителното демографско състояние и качеството на трудовите ресурси по време на икономическия растеж водят до недостиг както на квалифицирани, така и на неквалифицирани служители. Недостигът на персонал в условията на висока конкуренция води до текучество и конкуренция между работодателите за човешки ресурси и в резултат на това до повишаване на заплатите. Нарастващите разходи за труд водят до увеличаване на фирмените разходи и намалена конкурентоспособност. Компаниите, които не могат да изплащат изискваните заплати, губят своя персонал, което, ако критичната стойност на текучеството на персонала бъде надвишена, може да доведе до неплатежоспособност и допълнителен фалит.
Личните фактори включват възрастта на работниците, тяхното ниво на образование и квалификация и трудов стаж.
Известно е, че желанието за преминаване от една организация в друга е обратно пропорционално на възрастта. Пикът на преходите завършва на 25-30 години. Нискоквалифицираните служители, които нямат семейство, перспективи, печелят по-малко и живеят далеч, сменят работата си по-често.
Коефициентът на текучество се различава значително в групите работници с различен стаж в предприятието. След три години работа в предприятието, рязък спадинтензивност на оборота, което е свързано както с възрастовия фактор, така и с адаптационните проблеми.
В допълнение, ниската информираност на кандидата и фактът, че по време на процеса на наемане работодателят е преувеличил положителните страни и е подценил или скрил трудностите на работата в компанията, може да провокира появата на неоправдани очаквания у служителя, които впоследствие да доведат до до повишено недоволство от компанията и съответно до уволнение. Ето защо е важно да не криете от кандидата условията, отговорностите и характера на предстоящата работа.
Някои компании имат практиката да провеждат напускащи интервюта или въпросници при уволнение на служители. Не е тайна, че официалната информация (причини за уволнение, записани в заповедта за уволнение и трудовата книжка) не винаги отразява реалното състояние на нещата.
Изходно интервю (въпросник) ви позволява да разберете истински причининапускане на служител и идентифициране на негативни тенденции в живота на екипа (например уволнение на служители на един от отделите поради неприемане на стила на управление на техния преки ръководител) и своевременно предприемане на коригиращи мерки.
Можете да записвате причините, поради които служителите на компанията напускат, в специална обобщена таблица, показана на фигура 4.
Когато се анализира текучеството на персонала, трябва да се обърне специално внимание на „потенциалното текучество“, причинено от латентно неудовлетворение на служителите. Тя трябва да бъде сравнена с реалната и да бъде проучена от групи хора, напуснали и причините за напускането. Ако например скритото текучество е голямо, а реалното текучество е ниско, в екипа действат вътрешни стабилизиращи фактори.
Фигура 4 - Причини и последствия от високото текучество на персонала
За подробен анализ на текучеството трябва да се използват специални въпросници и въпросници за анализ на мотивацията за работа.
При доброволно напускане чуждестранните организации практикуват провеждане на финално интервю.
Финалното интервю ви позволява да:
а) внимателно преценете факта на уволнението и всички свързани с него последствия;
б) да предостави на бившия служител психологическа подкрепа, ако има нужда от нея;
в) получават допълнителна информация за състоянието на организацията;
г) частично или напълно премахва различни искове на двете страни една срещу друга;
д) в някои случаи предотвратяване на уволнение чрез задържане на ценен служител за организацията. Основните цели на финалното интервю: анализ на тесните места в организацията; опит, ако е необходимо, да повлияе на решението на служителя да уволни. Информацията, получена от окончателното интервю, може да послужи като основа за формиране на мерки за развитие на организацията, персонала, отношенията между администрацията и служителите, ръководителя с подчинените, работната сила и др. Провеждането на интервю за напускане поставя значителни предизвикателства. Една от тях е, че напускащият служител по време на интервюто няма да иска да посочи точно причината за уволнението или ще го направи с висока степен на субективизъм. В тази връзка има два възможни изхода от ситуацията:
) провеждане на разговор на високо ниво на психологическа компетентност;
) отлагане на разговора за по-късна дата, когато ще бъдат възприети причините за уволнението и общата ситуация в организацията бивш служителпо-балансиран и обективен.
След идентифициране и анализ на причините за текучеството на персонала е необходимо да се разработи програма от действия, насочени към нормализиране на този показател.
Особено внимание трябва да се обърне на намаляване на активното текучество на персонала. За да направите това, е необходимо да подобрите условията на труд и системата за стимулиране, да създадете възможности за професионално израстване на служителите, да повишите компетентността на мениджърите на различни нива и да създадете имидж на привлекателен работодател.
Структурата на мотивите за напускане на квалифицирани специалисти и ръководители на служители има своя специфика, различна от спецификата на напускане на обикновения персонал. Тази категория служители се оказва чувствителна към по-широк спектър от демотиватори, включително взаимоотношения с висшето ръководство и възможности професионално развитие.
Твърде високата квалификация, липсата на сложни задачи и недостатъчното ниво на авторитет правят работата във фирма безинтересна за мениджър или висококвалифициран специалист. Тъй като не може да намери достойно приложение на уменията си, той започва да търси нов работодател.
Недостатъчната квалификация за изпълнение на възложените задължения, напротив, прави работата твърде трудна. Служител, който постоянно не успява да се справи с възложените му задачи, изпитва стрес от чувството за собствен провал. Малцина са способни открито да признаят, че поверената работа е извън възможностите им. Служител, който е преминал границата на собствената си компетентност, в повечето случаи ще предпочете смяна на работата пред понижение в родната си компания. Често предшественик на напускането на такъв служител е сериозно или продължително заболяване, което след това се представя като основна причина за напускане на компанията.
Липсата на чувство за постижение и видими резултати от работата също подкопава „морала” на специалистите и ръководителите. Не много хора са в състояние да работят дълго време, без да видят възвръщаемост на работата си. Повечето хора имат чувство на безнадеждност, безполезност от дейността си и това принуждава служителите да търсят друга работа.
Неспособност да използва уменията на служителите, които той самият цени. Най-характерните примери са доброто владеене на чужд език или програмиране на служителя. Желанието да намерят приложение на всичките си таланти може да провокира специалист да търси място за работа, където тези умения ще бъдат търсени.
Игнорирането на идеите и инициативата е много трудно както за специалистите, така и за мениджърите. В крайна сметка те се ръководят от най-добри намерения и искат компанията да се справя по-добре.
Липсата на признание за постиженията и резултатите от ръководството и колегите демотивира служителя.
Лишаването от такива потребности като внимание, уважение, признание няма да отнеме много време. Работата само за пари бързо се превръща в тежък труд. Дори отрицателна Обратна връзкасе възприема по-лесно и „с благодарност“, отколкото третирането на служител и неговите постижения като празно пространство.
Следователно има доста причини, които водят до текучество на персонал. Самите служители най-често посочват следното:
липса на възможности за професионално израстване;
липса на търсене на работа от висшето ръководство;
компанията няма средства за персонал;
намаляване на заплатите поради инфлация;
социална уязвимост;
проблеми с корпоративната дисциплина;
липса на перспективи за кариера;
изолация на ръководството от обикновените работници;
липса на прозрачна, разбираема, ефективна система за мотивация;
разделяне на хората на „стари” и „нови”, „наши” и „останалите”;
определяне на заплати не на базата на принос, а на базата на близост до ръководството;
липса на интерес от ръководството за задържане на персонала;
несъответствие между професионалното ниво и служебните задължения;
лоши взаимоотношения в екипа, с ръководството;
уволнение "за компания" с колеги.
По този начин мениджърът по човешки ресурси трябва да анализира истинските причини за уволнението на служителите, да идентифицира общите тенденции и да ги вземе предвид при формирането на политиката за персонала - това ще намали нивото на текучество на персонала до приемливо ниво.
1.3 Методи за изчисляване на текучеството на персонала
Когато се анализира текучеството на работната сила, обикновено се започва с понятието „движение на персонала“. Под движение на персонала на предприятието (вътрешното движение няма да се разглежда в тази статия) ще разбираме съвкупността от всички случаи на влизане на работници в предприятието отвън и всички случаи на напускане на предприятието. В предишни години този проблем привлече вниманието на икономистите поради несъмнените щети, които оборотът нанася на националната икономика на страната. Течливостта обикновено се разбира като явлението, което изглежда е пряката причина за тази повреда, а именно спонтанното, неорганизирано движение на труда.
Днес текучеството на служители също е един от многото проблеми, пред които е изправен съвременният бизнес. Необходимо е да се прави разлика между естественото му ниво в рамките на 3-5% от числеността на персонала и повишеното му ниво, причиняващо значителни икономически загуби. Естественото ниво допринася за обновяването на производствените екипи.
Този процес протича непрекъснато и не изисква спешни мерки от страна на персонала и ръководството. Някои служители се пенсионират, някои напускат по различни причини, на тяхно място идват нови служители - всяко предприятие живее в този режим.
В последните години, руски компанииа в предприятията нещата често се развиваха по такъв начин, че цели отдели или екипи от работници заминаваха за други организации. В същото време отделни области или цели отрасли бяха практически парализирани. Докато се набират нови служители, докато те се разбират помежду си и стават екип, минава време, през което предприятието търпи загуби, свързани не само с разходите за трудова адаптация на новите служители.
Високото ниво на текучество на персонала почти винаги показва сериозни недостатъци в управлението на персонала и управлението на предприятието като цяло; това е един вид индикатор за проблеми, въпреки че в някои случаи нивото на текучество е високо поради спецификата на производството (например, голям обем сезонна работа).
О.П. Коробейников, Д.В. Хавин и В.В. Nozdrin предлага да се използва следното: показател за среден брой служители, нива на приемане, пенсиониране, стабилност и текучество на персонала:
1. Средният брой служители () се определя по формулата:
където P1, P2, P3... P11, P12 - брой служители по месеци.
Коефициентът на набиране на персонал (Kr) се определя от съотношението на броя на служителите, наети от предприятието за определен период от време, към средния брой на персонала за същия период:
където Рп е броят на наетите служители, души; - средна численост на персонала, души.
Степента на изтичане на персонала (Q) се определя от съотношението на броя на служителите, уволнени по всички причини за даден период от време, към средния брой служители за същия период:
където Ruv е броят на уволнените работници, души; - средна численост на персонала, души.
Ks=1-+Rn 100, Ks= 100 (4)
къде е броят на служителите, напуснали предприятието по собствено желание и поради нарушение на трудовата дисциплина през отчетния период, души; - среден брой на заетите в дадено предприятие през периода, предхождащ отчетния период, души: Pn - брой новонаети работници през отчетния период, души.
Коефициентът на текучество на персонала (CT) се определя, като броят на служителите на предприятието (колона от превозни средства, участък), които са напуснали или са били уволнени през даден период от време, се раздели на средния брой служители за същия период:
където Ruv е броят на пенсионираните или уволнените служители, души; - средна численост на персонала, души. В заключение бих искал да отбележа, че с развитието на сегмента на услугите за набиране на персонал на пазара на труда, за много предприятия, особено в големите градове на Русия, решението на идентифицираните проблеми може да бъде прехвърлено на специализирани агенции за набиране на персонал. Важно е обаче да се покаже следното: предложената процедура е предназначена предимно за собствените ресурси на службата за персонал на всяко предприятие и при правилна организация на управлението на персонала е в състояние ефективно да решава възникващи проблеми.
Основата на управлението на движението на персонала е установяването на закономерности в процеса на текучество на персонала. Познаването на тези модели позволява да се определят най-ефективните управленски влияния.
Зависимостта на интензивността на текучеството на персонала от социално-демографските характеристики е толкова значителна, че не може да бъде пренебрегната.
Познаването на моделите на влияние на личните характеристики на служителя върху неговата склонност към движение му позволява да:
първо, предвидете броя на съкращенията,
второ, да се намерят начини за смекчаване на негативното въздействие на тези фактори.
Например, известен е опитът при определяне на бъдещото ниво на текучество на персонала в зависимост от продължителността на престоя на работниците в предприятието.
Подробно проучване на текучеството на персонала се извършва чрез специални проучвания в две посоки:
) да се създаде общ портрет на напускащите (въз основа на информация за пол, възраст, семейно положение, брой деца, общо и професионално образование, трудов стаж, тарифна категория, увреждане, заплати за последните няколко месеца);
) да проучи причините за напускане, които могат да включват липса на работа по специалността, неудовлетвореност от работата, условията и условията на труд, доходите, невъзможността за учене, лошите отношения с администрацията и с колегите, раждането на дете, липсата на места в детски заведения, дълги пътувания. В големите организации е препоръчително да се анализират данните за текучеството по професия, отдел, длъжност, причина и възрастова група на напусналите. Задълбочен анализ може да се извършва веднъж годишно, а количествена оценка по отдели може да се извършва ежемесечно. Това ви позволява да изясните причините и своевременно да предвидите мерки за осигуряване на персонала.
Постепенното довеждане на нивото на текучество до приемлива стойност може да бъде представено по-специално чрез възможността за планиране на предстоящи съкращения, свързване на процесите на съкращения с процеси на наемане и предоставяне на помощ на уволнени служители. За разрешаването на тези и други проблеми е необходимо да се изхожда от конкретната ситуация в предприятието.
Разгледаната по-долу методология предполага организирана поетапна дейност, чието изпълнение трябва да бъде поверено директно на службата за персонал на предприятието.
Всички дейности по управление на текучеството на служителите в рамките общо управлениеперсоналът може да бъде представен под формата на следните последователни етапи, представени на фигура 5.
текучество на персонал болничен персонал
Фигура 5 - Етапи на управление на текучеството на персонала
СЦЕНА. Определяне нивото на текучество на персонала. На този етап е необходимо да се отговори на основния въпрос - дали нивото на оборота е толкова високо, че води до необосновани икономически загуби и загуба на печалба за предприятието.
СЦЕНА. Определяне нивото на икономическите загуби, причинени от текучеството на персонала. Това е много важен етап и в същото време един от най-трудоемките, тъй като изисква специални данни.
ЕТАП 3. Установяване на причините за текучеството на персонала. Високото ниво на текучество на персонала може да бъде причинено от спецификата на производствената и икономическата дейност на предприятието или от несъвършенството на неговата система за управление. В първия случай няма проблем като такъв и не са необходими решения. Във втория трябва да се положат усилия за намиране на тесни места в системата за управление на предприятието.
Причините за освобождаването на работници от предприятието могат да бъдат анализирани в два аспекта. Първият ще се основава на формален критерий, който разделя основанията за уволнение със законодателни средства - основанията за прекратяване на трудовите отношения, изброени в Кодекса на труда на Руската федерация. IN в такъв случайизброяването на основанията ще бъде изчерпателно, тъй като съответните норми на Кодекса на труда не предвиждат коренно различни основания за прекратяване на трудовите правоотношения.
Липсата или появата на прецеденти за уволнения по една или друга причина води съответно до стесняване или разширяване на този списък. Следователно едно от изследванията може да бъде анализ на статистиката на персонала на предприятието. Очевидна възможност за този анализ е съпоставимостта му с подобни данни от други предприятия и индустрията като цяло.
Вторият аспект е свързан с определяне на мотивационната структура на напускане на персонала. Базира се на истински причиниподтикване на служител да реши да напусне предприятието. В този случай статистиката на службата за персонал в най-добрия случай може само частично да отговори на въпроса защо служителят е напуснал.
Ако детайлизирате критерии като „лични причини“ или „неприемлив режим на работа“ и след това анализирате получените данни, можете да разработите реални и разумни препоръки за подобряване на различни аспекти от дейността на предприятието. Например, уволненията по лични причини могат да бъдат причинени от конфликт в отношенията „началник-подчинен“ и следователно е възможно да се идентифицират недостатъци в организационната структура на предприятието, да се вземе решение за промяна на информационните потоци и др. Причините за доброволно уволнение могат да бъдат косвено посочени и от полова и възрастова структура на персонала: мъже под 27 години - поради постъпване в армията, жени - поради отглеждане на деца, възрастни работници - поради пенсиониране. От това също могат да се направят препоръки. Следователно второто проучване може да бъде проучване на служители на предприятието. И накрая, в рамките на този етап „Идентифициране на причините за текучеството на персонала“ е възможно да се проведе проучване на позицията на ръководството (не само ръководителя на предприятието, но и неговите заместници, ръководителя на отдела за персонала , ръководителят на персонала, бригадирите, бригадирите и др. ще действат като представители на администрацията. ). Метод на изследване – интервюта или анкетни карти.
Така със собствени усилия е възможно в рамките на този етап да се проведат три вида изследвания, които да осигурят фактологичен материал за по-нататъшен анализ.
ЕТАП 4. Определяне на система от мерки, насочени към нормализиране на процеса на освобождаване на работна ръка, подобряване на процедурата за уволнение и преодоляване на прекомерното текучество.
За тази цел мерките могат да бъдат разделени на три основни групи:
технически и икономически (подобряване на условията на труд, подобряване на системата за материални стимули, организация и управление на производството и др.);
организационни (подобряване на процедурите за наемане и освобождаване на служители, системи за професионално повишаване на служителите и др.);
социално-психологически (подобряване на лидерски стилове и методи, екипни взаимоотношения, системи за морално насърчаване и др.).
ЕТАП Определяне на ефекта от прилагането на разработените мерки, усъвършенстване на процедурата по уволнение, преодоляване на прекомерно текучество.
1.4 Методи за намаляване на текучеството на персонала
При разработването на програма за премахване на прекомерното текучество също ще е необходимо да се проведе сравнителен анализразходи за извършване на тези дейности и загуби поради прекомерни нива на оборот. В този случай ръководството на предприятието трябва да действа по същия начин, както при финансирането на всяка друга бизнес идея - ако разходите за решаване на проблема надвишават икономическия ефект от намаляване на оборота, е възможно да се търсят други, „по-евтини“. ” възможности за подобряване на работата с персонала.
Тъй като в по-голямата част от предприятията проблемът е именно високото ниво на текучество, а не пълното му отсъствие, на практика управлението на нивото на текучеството на персонала се изразява в предприемането на мерки, насочени към неговото намаляване.
Няма смисъл да се борим със самата течливост. За да се намали, е необходимо да се премахнат причините, които водят до растежа му или допринасят за поддържането му на високо ниво. Следователно следващата задача трябва да бъде разработването на набор от управленски решения, насочени към нормализиране на нивото на оборота, тоест довеждането му до ниво под критичната стойност.
За да се улесни разработването на такива мерки, е необходимо от своя страна да се извърши факторен анализ на показателите за нивото на текучество в различни отдели, работни и възрастови категории. Провеждането на подробен анализ е затруднено от значителен брой фактори, влияещи върху текучеството. В такива случаи статистиката използва метода на главния компонент, който позволява да се идентифицират и изследват факторите, които имат най-значим принос за общия резултат.
Ясно е, че са необходими редица промени, за да се управляват нивата на текучество. Първият етап включва извършване на дейности в мащаб на цялото предприятие. Всяка трансформация трябва да започне с анализ и оптимизиране на организационната структура. Това е необходимо, за да се гарантира, че следващите дейности са възможно най-ефективни.
След това е необходимо да се анализира съществуващата система за възнаграждения и стимули, социално осигуряване на служителите. Освен това последното е от особено значение. Ако заплатите са по същество едни и същи навсякъде (изразени в парична форма), тогава системите за социална сигурност, така нареченият „социален пакет“, се различават значително по своето съдържание и осигуряват организации уникална възможностсе открояват от конкурентите. Освен това, за разлика от заплатите, най-успешният вариант “ социален пакет» не винаги и не е задължително най-скъпият.
И накрая, необходимо е да се анализира съществуващата корпоративна култура. Въпреки че това е един от основни елементиуправление на всяко предприятие, практиката показва, че в много руски предприятия няма ясно формализирана корпоративна култура като такава или тя съществува само на хартия. Като част от мерките за управление на текучеството трябва да се направят необходимите промени в корпоративната култура на предприятието, както и да се разработят мерки за популяризиране на последното сред служителите на предприятието.
На втория етап се идентифицират отдели и екипи, чийто оборот не е засегнат адекватно от дейностите, извършени на първия етап. Всеки такъв колектив трябва да се изучава; Трябва да се анализира психологическият климат в този екип, взаимоотношенията между служителите и разпределението на служебните задължения.
Важно е да се отбележи, че постижението положителни резултатипо време на изпълнението на комплекс от такива събития изобщо не е причина да забравите за оборота и да се съсредоточите върху други проблеми.
Наблюдението на нивото на текучеството трябва да се извършва постоянно, като периодично се връщат към определени елементи от мерките за управление на текучеството на персонала.
В условията на повишена конкуренция и намаляваща рентабилност много организации търсят резерви за увеличаване на собствената си рентабилност. Един от тези резерви е управлението на нивото на текучеството на персонала, от което до голяма степен зависи ефективността на предприятието.
На пръв поглед текучеството на персонала може и причинява само щети на организацията. Но винаги ли текучеството на персонала е изключително негативно явление, което води до ненужни разходи и загуби за организацията? Всъщност това не е вярно. Текучеството на персонала носи и определени „оздравителни” функции.
Днес задачите по управление на текучеството на персонала вече не са второстепенни в организацията. В същото време, когато се създава програма в организация за намаляване на текучеството и задържането на персонала, трябва да се обърне специално внимание на конкретна целева аудитория, т.е. формулиране на мотивационна програма в съответствие с целите на организацията за поддържане на баланса на нейния персонал. Трябва да се разбере, че само „звезди“ и служители „над средното ниво“ не могат да работят в една организация.
Изследването на теоретичните основи на проблема с текучеството на персонала и начините за намаляването му ни позволи да направим следните изводи:
Под текучество на персонала се разбира съвкупността от уволнения на служители по тяхно желание, както и за отсъствия и други нарушения на трудовата дисциплина.
Последиците от текучеството зависят както от неговия количествен размер, така и от качествения състав на напусналите (уволнени) служители на организацията. Това дава основание да се говори за целесъобразността на използването на практика на такива понятия и характеристики като количествената норма на течливост и висококачествен съставтекучество, което може да се използва за оценка на ситуацията в конкретна организация с текучество на персонала. При провеждането на този вид оценка е важно да се разбере, че пълната липса на текучество е аномалия и признак за нездравословна атмосфера в организацията.
Оборотът, близък до нула, изобщо не показва ефективността на организацията; такава картина може да характеризира и ситуация на стагнация. От друга страна, прекомерното текучество е още по-негативна ситуация от липсата му. 4. Когато се анализира състоянието на текучеството на персонала по отношение на конкретна организация, е важно да се вземат предвид не само спецификата на нейния бизнес и стойностите на текучеството, които са се развили на пазара. Трябва да се вземе предвид стратегията за развитие, прилагана от организацията. В същото време за дадена организация в определен момент от време процентът на оборот може да се различава от общоприетата стойност, въпреки че разпространението на стойностите във всяка отделна област на бизнеса не трябва да бъде значително.
Ако текучеството в една организация не надхвърля отрасловите „норми“ и нейният качествен състав се определя от служители от последните две, най-малко ефективни групи, а също и ако след освобождаването на служители и наемането на нови, компанията поддържа баланс на персонала, тогава можем да кажем, че има нормална, естествена течливост в компанията, която носи със себе си определени положителни последици.
Следователно основата на концепцията за намаляване на текучеството на персонала трябва да бъде не само осигуряването на повишаване на ефективността на организацията като цяло, но и широкото развитие на нейния персонален потенциал в сравнение с промените във външната среда.
При регулиране на текучеството на персонала е необходимо да се поддържат определени пропорции в различните категории персонал, като се стремим да формираме рационален персонален състав на организацията.
2. Анализ на състава и движението на персонала на МГБ организация №1
2.1 Кратко описание на Общинска градска болница №1
Държавна агенцияОбщинска градска болница № 1 на град Серов е общинска здравна институция, предназначена да предоставя медицински грижи на населението на града.
Болницата е юридическо лице, има самостоятелен баланс, кръгъл печат, печати, формуляри със своето име, сетълмент и други сметки в градските банки и може да бъде ищец и ответник в съда и арбитража.
В своята дейност се отчита пред администрацията на град Серов и отдела по здравеопазване на град Серов. Болницата се ръководи и ръководи от главния лекар, назначен на длъжността от градската здравна служба. Главният лекар самостоятелно назначава своите заместници и ръководители на структурни звена на длъжности.
MGB № 1 на град Серов, в съответствие със задачите си, въз основа на съществуващи лицензи и сертификати, предоставя превантивна и рехабилитационна помощ на възрастното и детското население на град Серов и региона. Болницата се ръководи от действащото законодателство, разпоредбите на Министерството на здравеопазването на Руската федерация, органите на местното самоуправление, медицинските и санитарни служби, както и хартата.
Имуществото на болницата е изключително федерална собственост, отразено в самостоятелен баланс и възложено на него с право на оперативно управление.
При извършване на стопанска дейност болницата самостоятелно управлява приходите от тази дейност и имуществото, придобито от стопанска дейност, които се водят в отделен баланс, след плащане на данъци и други задължителни плащания.
Източниците на формиране на имуществото и финансовите средства на болницата са:
средства от федералния бюджет;
средства, отпускани от фонда за задължително здравно осигуряване и застрахователните дружества;
средства, получени от предоставяне на платени медицински услуги;
доброволни имуществени вноски и дарения;
заеми от банки и други кредитори.
Неусвоените през годината средства остават по разплащателната сметка на болницата и не могат да бъдат теглени.
Болницата изгражда отношенията си с други институции, институции, организации и граждани във всички сфери на стопанска дейност, изключително на базата на договори.
МГБ е болнично-поликлиничен комплекс, който включва поликлиника, болница с 550 легла, диагностична и лечебна служба на пряко подчинение на заместник-главния лекар по лечение, администрация и бизнес обслужване.
Главният лекар има право да взема определени решения и да действа по определени въпроси без консултация с други лекари в рамките, определени от колективния трудов договор.
Функционалните звена играят обслужваща роля, тоест осигуряват подкрепа и помощ на ръководството при осъществяване на организационни връзки (човешки отдел, юрист, счетоводен отдел, икономически отдел, административен отдел).
Организационна структураболниците е представен на фигура 1.
Институцията включва следните структурни подразделения:
клиника;
болница;
диагностично-лечебен корпус;
Клиниката е предназначена за първичен преглед и обслужване на амбулаторни пациенти, клинично наблюдение, преглед и периодично лечение на хронични пациенти. Капацитетът на клиниката е около 10 000 посещения годишно.
Организационната структура на здравната институция MGB № 1 е показана на фигура 1.1 от Приложение 1.
Регистратурата е основно структурно звено за организиране на приема на пациенти. Функциите на регистъра включват:
регистрация на първични пациенти;
организиране на предварително и спешно записване на пациенти за записване при лекар, както при директно посещение в клиниката, така и по телефона;
осигуряване на регулиране на интензитета на пациентопотока с цел създаване на равномерно натоварване на лекарите и разпределяне на пациентите по вид оказвана помощ.
Основният медицински документ, отразяващ състоянието на пациента и ефективността на медицинската помощ, е амбулаторната медицинска карта, която се съхранява в регистратурата на клиниката.
Функциите на регистратурата включват и регистрация и отчитане на болнични листове, удостоверения, направления и други документи, регистрация и отчитане на рецептурни бланки. За всеки вид документ се води регистрационен дневник.
Лекарите от консултативния и диагностичен отдел решават проблема с предоставянето на квалифицирана медицинска помощ на населението на амбулаторна база и у дома. Лекарят, преглеждайки пациента и провеждайки лечение, попълва медицинската му карта, изписва направления за изследвания, допълнителни прегледи и процедури, направления за хоспитализация и рецепти за лекарства.
Записите за работата на лекарите се водят от ръководителя. клиника въз основа на статистически талони за регистриране на актуални диагнози, които се издават при изясняване на диагнозата на заболяването. Глава Клиниката генерира и отчетни документи, характеризиращи здравното състояние на населението и ефективността на медицинския персонал.
Диспансерът е клинично звено, предназначено да предоставя медицинска помощ на пациентите в най-голяма степен тежки заболяванияизискващи използването на сложни диагностични и лечебни методи, хирургична интервенция, постоянно лекарско наблюдение и интензивни грижи.
Капацитетът на болницата е около 176 хил. леглодни дни годишно със среден брой пациенти около 8,5 хил.
Отделението по функционална диагностика се състои от стаи за функционална диагностика, които са предназначени за провеждане на изследвания с помощта на съвременни диагностични методи, за да се изясни диагнозата и да се оцени ефективността на лечението.
Клинико-диагностичната лаборатория е специализирано звено, предназначено да извършва лабораторни изследвания на биоматериали, постъпващи от всички отделения на болницата.
Включва клинични, биохимични, хематологични, бактериологични, имунологични, хистохимични, хистологични и цитологични лаборатории.
Аптечната услуга е предназначена да осигури навременното осигуряване и пълно задоволяване на нуждите на MGB от лекарства и други лекарства.
Счетоводният отдел на MGB извършва изчисляване на заплатите, счетоводство, инвентаризация, счетоводство на дълготрайни активи и финансов анализ на дейността на болницата. MGB предоставя медицински услуги на база консолидирана фактура или в брой.
Въз основа на краткото описание на дейността на структурните звена на болницата можем да направим заключение колко разнообразен е контингентът.
Основната задача на кадровата служба в МГБ № 1 е да осигури организацията си с необходимия брой квалифициран персонал. Планирането на нуждите от персонал е една от най-важните области на планирането на персонала. Определянето на нуждата от персонал се определя чрез система за взаимодействие между такива отдели на болницата със службите за персонал, като отдел за персонала, икономически отдел и отдел за заплати.
В болницата е създаден отдел за управление на персонала от трима души.
Има няколко метода и подхода за планиране на потребностите от персонал в това предприятие. Така МГБ №1 анализира воденето на кадрова статистика.
Проучвайки тези документи, забелязах, че статистиката за движението на персонала в MGB № 1 се поддържа редовно и в достатъчен обем, за да се оценят обективно различни данни в точното време (текучество на персонала, количествен и качествен състав на персонала, дисциплина и др.)
2.2 Анализ на кадровата обезпеченост на здравно заведение
Ядрото на всяка трудова организация се състои от напълно идентифицирани работници.
Нормален срокадаптация за различни категорииработници е от една до три години. Невъзможността да се влезе в трудова организация и да се адаптира към нея причинява явлението индустриална и социална дезорганизация.
Факторите на трудовата адаптация са условия, които влияят върху хода, времето, темпото и резултатите от този процес. Факторите се делят на субективни и обективни.
Обективните фактори са фактори (в организация на труда - свързани с производствения процес), които са по-малко зависими от работника. Това е нивото на организация на труда, механизация и автоматизация на производствените процеси, санитарни и хигиенни условия на труд, размер на екипа, местоположение на предприятието, специализация на индустрията и др.
Субективните (лични) фактори включват:
социално-демографски характеристики на служителя (пол, възраст, образование, квалификация, трудов стаж, социален статуси т.н.);
социално-психологически (ниво на стремежи, желание за работа, практичност, скорост на ориентиране в производствена ситуация, самоконтрол и способност за рационално действие, комуникативни умения, самовъзприятие и способност за създаване на чувство за отговорност у другите и др. .);
социологически (степен на професионален интерес, степен на морален и материален интерес към ефективността и качеството на работата, наличие на отношение към повишаване на квалификацията и образованието и др.).
Именно тези фактори трябва да анализираме, за да определим степента на идентификация на служителите с организацията.
Както бе отбелязано по-горе, персоналът на болница №1 е разнообразен по състав и е разделен на следните категории:
сестрински персонал;
младши медицински персонал;
друг персонал.
МГБ е болнично-поликлиничен комплекс, който включва поликлиника, болница с 550 легла, диагностично-лечебна служба, администрация и бизнес услуги.
В MGB работят 736 служители, включително 98 лекари, 413 парамедицински персонал, 169 младши медицински персонал и 56 помощни работници.
Фигура 6 показва категориите на персонала на MGB № 1 през 2010 г.
За адаптирането на работниците е важно да се определят фактори като категории персонал, възраст на персонала, образование, опит и трудов стаж.
Възраст, години Категории персонал Общо Дял възрасти лекариСред.мед. младши медицински персонал персонал друг персонал до 30 години 412114614519.7 от 31 до 40 години 23142261020127.4 от 41 до 50 години 43105782925534.6 над 50 години 2845511113518.3 Общо: 9841316956736100 Дял на персонала категория 13 ,356,123,07,6100
Както се вижда от таблица 1, най-голям дял заемат лицата на възраст от 41 до 50 години - 34,6%, както и голям брой болнични работници от 31 до 40 години - 27,4%, делът на хората на възраст 50 години - 18,3%. %, в същия процент са лицата до 30 години - 19,7%. Тоест болницата е доминирана от работници на възраст между 31 и 50 години, което предполага, че болницата има тенденция да работи към средна възраст. Младите специалисти не са толкова много - 4 лекари са под 30 години.
Ако погледнете общата картина по категории персонал, се вижда, че в болницата преобладават медицинските сестри, при това доста млади (най-голям е делът на хората от 31 до 40 години), което говори за резерв от квалифицирани кадри. .
Към средното медицински персоналотнасям се:
старши медицински сестри;
парамедици;
медицински дезинфектанти;
медицински регистратори;
медицинска статистика;
фелдшер - лаборант;
рентгенов лаборант;
патронажна сестра;
процедурна сестра;
лабораторен техник.
В общия брой на персонала на MGB № 1 най-голям дял заемат парамедицинските работници, техният дял е 56,1%. На второ място е младшият медицински персонал - 23.0%. Немедицинските работници: счетоводители, икономисти, специалисти по човешки ресурси, инспектори от маркетингови отдели, касиери, юрисконсулти, програмисти, инженери, работници от общото обслужване заемат 7,6% от общия брой на работещите. Медицинският персонал е представен от 98 души, което е 13,3% от всички категории работещи. В тази категория работници има недостиг от 11 души, което говори за проблемите, които съществуват във всички лечебни заведения у нас – няма достатъчно висококвалифицирани работници.
Статистическите данни по пол и възраст са показани в таблица 2.
Таблица 2 - Статистика по пол, хора.
Възраст, години жени мъже включително по категории включително по категории лекари средно медицинско. младши медицински персонал личности други щатни лекари медицински сестри Персийски младши мед. персонал други per-ldo 30 години 21211452131 - 40 години 11139266123441 - 50 години 29937819141210 над 50 години 1845514107 Общо: 60398169343815022
От общия брой на персонала мъжете са 10,2%, съответно жените - 89,8%. Мъжете под 30 години са 4% от общия брой мъже. Жените до 30 години са 21.4% от общия брой на жените. В същото време мъжете под 30 години са по-малки от жените от същата възрастова категория в съотношение 2% към 98%, което е лош резултат в тази сфера на дейност, тоест няма необходим резерв за висококвалифицирани специалисти.
Трябва да се каже, че резервът за медицински персонал високо квалифициранВсе още е медицинският персонал, за който не може да не се мисли, докато в тази област днес има известна криза. Това може да се види в нашия пример, когато виждаме, че в болницата работят само 3 млади лекари мъже, докато в болницата няма мъже медицински сестри. Тази категория е представена най-много от женския медицински персонал.
В същото време основният негативен фактор, който влияе върху обучението на млади висококвалифицирани кадри в медицинската индустрия, все още е адаптирането на персонала и не само към спецификата на самата медицинска практика, която е пряко свързана с психологията, но и към нови високи -технологични методи за диагностика и лечение в медицината.
Въпреки общата урбанизация и високата адаптация на младите хора към новите и разнообразни технологии в ежедневието, този процес не е толкова интензивен в областта на медицината.
Като цяло винаги е било трудно да се обучават висококвалифицирани лекари, това е по-скоро отличителна черта на индустрията, но сега, когато младите хора са слабо мотивирани в модерно обществои следователно не е психологически готов за високите задачи, които поставя медицината, колкото и помпозно да звучи, все пак медицинската дейност предполага известна жертва на професията и любов към работата. Единствената съвременна мотивация за медицината сега е високата психологическа нагласа за необходимостта от тази професия и психологическата устойчивост на младите кадри в лицето на възложените задачи. Като част от това изследване е необходимо да се проучат причините, поради които престижът на медицинските професии пада и защо младите хора не се стремят да научават нови неща в своята професия.
Важно е да имате представа кои фактори влияят върху работата на младия медицински персонал и кои фактори им пречат да вървят напред.
В рамките на работата е необходимо да се направят изследвания в няколко категории – образование, трудов стаж, текучество на персонала в болницата.
Необходимо е също така да се предложат методи за работа с персонала, които да помогнат на младите специалисти да се адаптират към съвременните условия на работа на медицинските работници.
Сега да разгледаме основните технико-икономически показатели за труд и заплати.
Въпросите на труда и заплатите в MGB № 1 се занимават от икономическия отдел и счетоводната група.
Изчисляването и изплащането на заплатите в болницата се извършва въз основа на Правилника за възнагражденията, одобрен от главния лекар на болницата.
Заплатите се състоят от официална заплата, надбавки към официалната заплата за квалификационна категория, за вредност, за работа през нощта, за работа в празнични дни, за командировъчен характер на работата и други плащания, както и премии въз основа на резултатите от работата.
Месечното увеличение на длъжностната заплата за квалификационната категория се извършва в следните размери на длъжностната заплата:
за най-високата - 20 %.
Месечна надбавка към длъжностното възнаграждение за осигурителен стаж формира трудовото възнаграждение (от 01.10.2009 г.). Бонусният фонд се определя в размер на 50% от размера на получената печалба, след което се разпределя между отделите на болницата в зависимост от отработеното време и приноса на служителя. Фондът за заплати на болничните работници се формира, като се вземе предвид регионалния коефициент.
Оценка на нивото на възнагражденията на работещите в болницата е представена в таблица 3.
Категории служители 2008.2009.2010.2010г. в % от 2008 г. 95.4 Средно за предприятието 140461666919400138.1
Нивото на средната работна заплата на парамедицинския, младшия медицински персонал и другия персонал намалява спрямо 2008 г. Това се обяснява с факта, че болницата почти не е плащала бонуси, тъй като... е бил принуден да погаси данъчни задължения от минали години, за които са разпределени получените печалби. Ситуацията се утежни от негативните тенденции на световната финансова криза, когато намаляха приходите в бюджета и се наблюдава намаляване на печалбите от платени медицински услуги.
Нека разгледаме статистически данни за състава на персонала.
Да разгледаме броя на болничния медицински персонал по образование (Таблица 4).
Таблица 4 - Брой болничен медицински персонал по образование за 2008 - 2010 г., души.
Показатели 2008 2009 2010 2010 г. в проценти спрямо 2008 г. Брой персонал, души 728715736101.1 Структура по квалификация: - без средно специално образование или придобито образование - основно професионално - средно специално - висше 20 75 372 261 15 60 370 270 12 70 38 0 274 60,0 93 . 3 102.1 104.9
Нека представим по-ясно структурата на категориите персонал по образование за 2010 г. на фигура 7.
Фигура 7 - Структура на категориите персонал по образование за 2010г
В болницата 88,8% от персонала е със завършено висше и средно специално образование.
Образователното ниво на категорията работници под 30 години е представено в таблица 5.
Таблица 5 - Образователно ниво на категорията работници под 30 години, хора.
Нека обърнем специално внимание на работниците, които нямат средно специално образование и се обучават. Те съставляват 15,2% от общия брой на този контингент работници.
Много от тях за първи път работят в този бранш.
Таблица 6 е доказателство за това.
Таблица 6 - Състав на персонала по трудов стаж за категорията работници под 30 години
Състав на служителите по трудов стаж Брой, души % Над 10 години От 5 до 10 години От 1 до 5 години До 1 година 2 92 45 61,4 63,5 31 4,1 Общо: 145100
Трябва да се отбележи, че в болницата са представени различни възрастови групи. Разглеждаме възрастова група до 30 години. Значителен брой (63,5%) от тази категория имат трудов стаж от 5 до 10 години, въпреки младата си възраст. Това предполага, че хората отиват да работят в болница по призвание, а не заради доходи или други причини.
Една трета от служителите имат трудов стаж от 1 до 5 години. Това са добри показатели. Работата с опасни условия на труд също представлява адаптационен проблем за работниците под 30 години.
Вредните условия на труд са представени от следните отдели:
-Инфекциозна кабина;
-дерматовенерологичен кабинет;
-кална баня;
-стоматологично отделение;
Рентгенов кабинет.
души (53,8% от общия брой на работниците под 30 години) са ангажирани с работа с опасни условия на труд, към които е доста трудно да се адаптират.
Вредните условия на труд са една от основните причини за текучеството на кадри под 30 години, тъй като младите служители не искат да работят много тежко без достойно възнаграждение.
Ефективността на болницата до голяма степен се определя от нивото на професионална компетентност и грамотност на медицинските работници.
Квалифицираният персонал е важен фактор за успеха на една организация. Съвременни условиятруда изискват постоянно обучение и преквалификация на персонала. В противен случай е невъзможно да се постигне висока производителност на труда и рентабилност на институцията.
Нека разгледаме структурата на болничния персонал, преминал специализирано обучение и преквалификация през 2010 г., по категории служители в таблица 7.
Таблица 7 - Обучение и преквалификация на кадри през 2010г
Категории заети лица 2010 г. Процент от общия брой на заетите лекари 283,8 Медицински персонал 11816,0 Младши медицински персонал 152,0 Друг персонал 202,7 Общо: 736 Практиката показва, че в МГБ № 1 обучение и преквалификация се предлагат предимно на лекари и сестрински персонал, към които е насочено обучението. младши мед. персоналът преминава обучение, ако премине в категория парамедицински персонал.
2.3 Анализ на движението на персонала в лечебно заведение
В дейността на лечебните заведения се въвеждат много иновативни процеси, които изискват участието на висококвалифицирани специалисти. Компетентността създава интерес към работата и подобрява нейното качество.
Трябва да се отбележи, че именно сестринският персонал работи с най-много иновации в медицината, поради което редовното им обучение е изключително необходимо, както се вижда от цифрите в таблица 10. Най-голям брой сестрински персонал е обучен през 2010 г. (16%), но това не е достатъчно, тъй като средно една четвърт от медицинския персонал трябва да бъде обучен. болничен персонал годишно. Недостатъчното финансиране на индустрията води до факта (включително нашата болница), че обучението не се извършва изцяло, което се отразява на качеството на предоставяне на квалифицирани медицински услуги и медицинска помощ. Това води до охлаждане към професията и отслабване на интереса към професионално израстване. Тези негативни фактори се допълват от фактори като незаинтересованост от работата, ниска финансова мотивация, липса на необходимите условия за работа, които са основните причини за текучеството на персонала.
Текучество на персонала - най-важният показателдинамика на работната сила на организацията. Показателите за движение на персонала в МГБ № 1 са показани в таблица 8.
Таблица 8 - Показатели за движение на персонала в МГБ №1
Категории служители 2008.2009.2010.2010г. в % от 2008 г. Лекари 919098107.7 Медицински персонал 409 406 413 100.9 Младши медицински персонал 160 159 169 105.6 Друг персонал 6 860 5682.3 Общо: 7287 15736 101.1
От таблица 8 виждаме, че в продължение на три години персоналът на другия персонал, който включва икономисти и счетоводители, е намалял - техният брой е намалял поради увеличаване на броя на медицинския персонал в определени пропорции - това е положително момент от работата на предприятието.
В други случаи положителната динамика на движението на персонала се запазва, въпреки данните за напусналите, които ще бъдат показани в таблица 9. Има няколко метода за изчисляване на текучеството, като най-разпространеният е съотношението на броя на напусналите служители организация (с изключение на уволнените поради съкращаване на персонала) към средния брой служители през годините (Таблица 9).
Таблица 9 - Динамика на текучеството на персонала на МГБ № 1 през 2008 - 2010 г.
Показатели200820092010 Брой служители, напуснали организацията, души 302229 Брой медицински сестри, напуснали организацията, души 201517 Съотношение на медицинския персонал към общия брой на напусналите лечебно заведение, % 66 768 258,6 Среден брой наети през годината души 728715736 Текучество курс 0,041 0,0310,039 Колкото по-висок е процентът на текучество, толкова по-ниска е стабилността на персонала на организацията.
От тази таблица 9 става ясно, че през 2010 г. текучеството на персонала леко намалява в сравнение с 2008 г. (с 0,002), но за такава организация остава високо, тъй като обучението на квалифициран медицински работник струва на болницата много скъпо както материално, така и социално.
В същото време около 60% са медицинските сестри, тоест онези перспективни кадри, на които ръководството залага в бъдеще. Според таблица 10 това е изключително негативен показател за динамиката на текучеството на персонала в организацията.
За ефективното управление на една организация е важно не само самото текучество на персонала, но и причините, поради които хората напускат организацията (Таблица 10).
Таблица 10 - Анализ на причините за текучеството на персонала за 2008-2010 г., %
Reasons for dismissal 2008 2009 2010 Poor working conditions 10,55,96,0 Uninteresting work 21,117,617,2 Lack of growth prospects 31,629,425,0 Low wages 36,835,341,0 Other reasons-11,810,8 Total: 100,0100,0100,0 Total, души 30 2229
Основната причина за уволнението е ниското ниво на възнаграждение на медицинския персонал.
Въз основа на представената информация за персонала на Общинска градска болница №1, можем да заключим, че много показатели свидетелстват за недостатъчно ефективна работа с болничния персонал, докато основната причина за уволненията са не само заплатите, но и липсата на перспективи за растеж (25%). Още по-депресиращ е фактът, че 17% от уволнените смятат, че работата не им е била интересна, а по-скоро всичко това говори за изключителната несигурност на болничния персонал в работата им, собственото им ниско самочувствие понякога тласка работниците до крайни мерки за уволнение.
Освен това около 60% от съкратените работници са парамедицински персонал, именно категорията работници, от които болницата има най-голяма нужда. Това е много лош показател за текучеството на болничния персонал. Това означава, че трябва да се положат усилия за задържане на тази категория работници във вашата институция.
Този контингент се разглежда като основен потенциален вътрешен ресурс на организацията, който трябва да бъде подготвен да замести болничните специалисти в пенсионна възраст и да бъде задържан на работните им места. Необходимо е да се даде възможност да се докажат в по-сложна работа и да се опитат да помогнат на служителите с психологическа адаптация при изпълнение на задълженията им. Най-ефективната мярка за мотивиране на болничните работници да останат трябва да бъде перспективата за бъдещ растеж при плавно адаптиране на персонала към новите условия на труд, както по отношение на високите технологии, така и психологически.
3. Намаляване на текучеството на персонала в институцията
Най-големият проблем за институцията е проблемът с текучеството на кадри. Това пряко влияе върху намаляването на икономическите показатели на институцията, тъй като решаването на тези проблеми отнема много време и средства за попълване на липсващия персонал.
Нека да определим причините за текучеството на персонала в болницата.
Мотивационната функция, като най-сложната от всички останали в управлението, допринася за изпълнението на поставената организационна цел. Сложността му се определя от факта, че главният герой остава служителят със своите нужди, желания и цели. Наличието на потребност, от една страна, и ограничения за нейното задоволяване, от друга, създава вътрешен конфликт за служителя, чиято мотивация е предназначена да разреши.
Хората винаги имат причина за това, което правят, дори и да е трудно за другите, а понякога дори и за самите тях, за разбиране. Но е много важно мениджърите да се опитат да разберат защо подчинените се държат по начина, по който се държат. Много мениджъри вярват, че хората винаги ще работят повече, ако имат възможност да печелят повече.
Така, главната причинаТекучеството на персонала в болницата според администратора е недостатъчна мотивация на работещите.
Друга причина за този проблем е системата за обучение на болничния персонал или по-скоро липсата на такава, тъй като обучението не се провежда централно в специални курсове, а директно на място, което очевидно не е достатъчно за координираната и висококачествена работа на екипа , в резултат на което се получават неприятни инциденти и недоразумения от страна на купувачите на болницата. Този фактор значително намалява ефективността на болницата, така че е необходимо съзнателно да се разделите с такива служители. Изборът на работници за различни позиции е от голямо значение - от правилния избор на специалист зависи работата на целия екип, тъй като компетентното ръководство или изпълнението на задълженията носи реални ползи за екипа, както морално, така и материално.
Програмите за обучение трябва да се оценяват по отношение на ефективността на разходите. Тъй като разходите за обучение могат да се разглеждат като инвестиция в персонал, обучението трябва да бъде от полза за организацията, тоест тя трябва да се стреми да гарантира, че ползите, които ще бъдат получени след завършване на обучението, надвишават разходите за предоставяне на обучението.
Използвайки примера на персонала на клинично-диагностичната лаборатория на Министерството на държавната болница № 1, ще определим икономическата ефективност на обучението на млади специалисти.
Изграждането на ефективна система за вътрешноорганизационно обучение не е лесна задача, но ако МГБ №1 е заинтересовано да създаде стратегическо предимство на базата на квалификацията на нашия персонал, болницата може да разчита на успех. След това ще разгледаме един от вариантите за оценка на ефективността, който се основава на теорията за човешкия капитал, в съответствие с която знанията и квалификацията на работниците се разглеждат като техен собствен и генериращ доход капитал, а разходите за време и парите за придобиване на тези знания и умения са инвестиция в тях.
Нека разгледаме ефективността на мерките за обучение и професионално развитие, като използваме примера за работата на персонала на клинично-диагностичната лаборатория на MGB № 1 (наричан по-долу KDL) и представяме изчисленията в таблица 11.
Според нашите наблюдения, в резултат на обучение и усъвършенствано обучение, медицинският персонал на KDL започна да обслужва клиенти средно с 23 души повече (т.е. с 25% повече).
Увеличението на паричните постъпления е настъпило:
(496478 / 1942740) * 100 = с 25,5%
Следователно за предприятието е изгодно да отдели средства за обучение, защото това дава голям икономически ефект.
Таблица 11 - Ефект от усъвършенстваното обучение на примера на работата на персонала на клинично-диагностичната лаборатория
Индикатори Обозначение Преди усъвършенствано обучение След усъвършенствано обучение 1. Брой обслужени клиенти Лица 67 902. Разходите за един тест за статус на носител на хепатит А 86 863 рубли Дневна сума на печалбата (1x2) 5 76 277 404 рубли. Размер на печалбата дневно (7740-5762RUB-19785.Брой работни дни в годинатаДни2512516.Годишен размер на печалбата (3x4)RUB1 446 2621 942 7407.Сума на печалбата (1942740-1446262)RUB-496478
Получената печалба може да се използва за подобряване на производствения процес, промяна на условията на труд, въвеждане на нови методи, ново оборудване в работата на МГБ № 1 и създаване на нови възможности за мотивиране на служителите; в резултат на това освен чувство на удовлетворение от работата , ще получим сериозен трамплин за интензивна, качествена работа. Всички тези условия ще позволят на служителя да изпита успех, признание от околната среда и началниците, лична отговорност, възможно повишение и растеж в други възможности. Всичко това осигурява създаването и запазването на необходимия морален климат в колектива.
Планирането на повишаването на квалификацията на персонала е от голямо значение в процеса на изпълнение на производствените дейности, свързани с персонала. От една страна, това ви позволява да използвате собствените си трудови резерви едновременно висока степенуспех, отколкото може да осигури търсенето на нов персонал; от друга страна дава на отделния служител оптимален шанс за самореализация.
Рентабилност на обучението на персонала в МГБ №1.
Оценката на дейностите на звената за управление на персонала е систематичен, ясно организиран процес, насочен към сравняване на разходите и резултатите, свързани с дейностите на службите за персонал, както и съпоставяне на тези резултати с резултатите от дейността на организацията в миналото, с резултатите от дейността на други организации.
Икономическата ефективност в областта на управлението на персонала означава постигане на целите на предприятието чрез използване на служители в съответствие с принципа на икономичното разходване на органични ресурси. Този принцип се прилага при най-благоприятното съотношение между резултата от труда и мащаба на неговото използване и съответно при най-благоприятното съотношение между резултатите от труда на персонала и разходите за персонала.
Оценката на ефективността на кадровата политика обхваща цялата многостранна и многостранна работа с персонала и управлението на този процес. Необходимо е да се оцени икономическата ефективност на обучението, което е многофункционален процес, който влияе върху различни компоненти на предприятието.
Средните разходи за обучение са показател, характеризиращ дейността на отдел Човешки ресурси.
Ние изчисляваме средната цена на обучението на един служител по формулата
Z = C rpm / N, (6)
където Z е средната цена на обучението на един служител, rub.;
С общо образование - обща цена на обучението, rub.; - брой студенти, хора.
В момента средната цена на обучението на един среден служител е: 11 490 рубли. Към май 2011 г. в МГБ № 1 са обучени 3 парамедицински персонала
Според методологията на американската институция Honeywell ще определим ефекта от програмата за обучение на служителите върху повишаването на производителността на труда по следната формула
E=P*N*V*K - N*Z, (7)
където P е периодът на въздействие на програмата върху производителността на труда и други фактори на ефективността, година; Например 2 години.
N е броят на обучените служители; Например 3 човека.
V е оценката на разходите за разликата в представянето на най-добрите и средните работници, извършващи една и съща работа, годишно, рубли;
K е коефициент, характеризиращ ефекта от обучението на служителите (повишаване на производителността, изразено в дялове);
Z е средната цена на обучението на един служител, rub.;
Паричната оценка на разликите в производителността е съотношението (разликата) на оценките на стойността за предприятието на резултатите от труда (производителност на труда, качество на работа, спестяване на ресурси) на най-добрите и средните работници, изпълняващи една и съща работа.
За сравнение ще изчислим оценката на нивото на квалификация на работниците (K).
За оценка (K) приема се единен набор от характеристики, който се прилага за всички категории работници; степен на специално образование и трудов стаж по специалността.
Според нивото на образование всички служители са разделени на две групи:
I гр. - със средно специално образование;
II гр. - с висше или незавършено висше (4-5 години университет) образование.
В зависимост от това в коя от тези групи попада служителят, му се присвоява количествена оценка за тази характеристика, чиято стойност е 1 или 2.
В зависимост от трудовия стаж по специалността работниците са разделени на 4 групи за всяка степен на образование, както се вижда от таблица 12.
Оценката на нивото на квалификация се определя по формулата
K= (OB+ST) / 3, (8)
където OB - оценка на образованието (OB=1,2); ST - оценка на трудовия стаж по специалността (ST = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0); 3 е постоянна величина, съответстваща на сбора от максималните оценки по образование и трудов стаж. Оценка на нивото на квалификация на медицинския персонал е представена в таблица 12.
Таблица 12 - Оценка на нивото на квалификация на медицинския персонал
Номер на група по опит Оценка на опита Трудов стаж по специалността на служители с образование, години1 гр. Средно специално образование 2 гр. Висше и незавършено висше образование1.0,250-90-92.0,509-13 и над 299-17 и над 293.0,7513-17, 21-2917-254.1,017-2126-29
Нивото на квалификация (К) се изчислява по следния начин.
Например, нека вземем служител, който е лекар на непълно работно време и работи като специалист по човешки ресурси. Има: висше немениджърско образование; Трудов стаж като HR специалист - 2 години.
По степен на образование се отнася към втора група, но тъй като няма висше управленско образование, го класифицираме към първа група, по трудов стаж за работници със средно образование също е към първата група, която съответства на стойност 0,25 и се изчислява по формула (8):
К=(1+0,25) / 3=0,42
Нивото на квалификация на първия кандидат е 0,42.
Кандидат 2 - Служител на тази организация. Има: висше управленско образование; Без трудов стаж като HR специалист.
К=(2+0,25): 3=0,75
Квалификационното ниво на втория кандидат е 0,75.
Кандидат 3 - Външен кандидат. Има: висше управленско образование; 3 години опит като HR специалист
Според степента на образование той принадлежи към втора група, а според трудов стаж за работници с висше образование към първа група, което съответства на стойност 0,25 и се изчислява по формула (8):
К=(2+0,25): 3=0,75
Квалификационното ниво на третия кандидат е 0,75.
От всичко изложено по-горе следва, че нивото на квалификация на кандидати 1 и 2 е еднакво, но тук трябва да се има предвид, че първият няма трудов стаж, но няма да има период на адаптация, а вторият кандидатът има трудов стаж, но адаптацията ще се почувства поне половин година. Ако добавим към това разходите, които организацията ще направи за привличане и адаптиране на кандидат 3, тогава кандидат 2 е най-изгоден за организацията, в MGB № 1 според таблица 12, оценката на разходите за разликата е 496 478 рубли на година за парамедицински персонал; ефектът от обучението е 3/4 от тази стойност или 0,75.
Ефективността на програмата за обучение за 3 служители на MGB № 1 на цената на програмата (на студент) е 11 490 рубли, а ефектът от програмата за 2 години ще бъде по формула (7):
E = 2 x 3 x 496 478 x 0,75 - 3 x 11490 = 2 178 681 рубли
Общ ефектот обучение и повишаване на квалификацията на 3 служители ще се прояви в рамките на 2 години и ще осигури увеличение на производителността, както и под формата на икономии на разходи за компенсиране на последствията от погрешни действия или решения в парично изражение в размер на 2 178 681 рубли
И ако разгледаме тази ситуация според принципа на метода на противоречието, тогава следва, че неудовлетворените лични потребности на работниците, липсата на оптимални условия на труд и нормален социално-психологически климат в екипа водят до текучество на персонала, което нанася големи щети на работния процес.
Ако разгледаме тази ситуация от противоречие, тогава печалбата, получена в резултат на напреднало обучение на служител от 496 478 рубли в тази ситуация, ще се счита за загуба.
От направения по-горе анализ на текучеството на персонала установихме, че в динамиката на годините за 2008 – 2010 г. се наблюдава намаление на текучеството на персонала. Ето защо е необходимо да се направят изчисления и да се разгледа възможността за спестявания в резултат на намаляване на текучеството на персонала.
Спестяванията в резултат на намаленото текучество на персонала се изчисляват по формулата
E.t.= S.def.*(1- Ct.f. : също) (9)
където Kt.f, Kt.ozh. - действителен и очакван текучество, %; С.ш. - средна годишна щета, причинена на предприятието от текучеството на персонала, rub. ;
(-) 496 478 х (1- 0,25/0,12) = 536 196,24 рубли.
Намаляването на текучеството на персонала ще доведе до спестявания. Общите спестявания ще бъдат 536 196,24 рубли.
Заключение
Извършен е цялостен анализ на дейността на МГБ предприятие № 1, както и подробен анализ на работата с личния състав на конвоя. Въз основа на направения анализ бяха направени препоръки за прилагане на нова програма за преквалификация на конвойните работници и предприятието като цяло.
В резултат на това бяха идентифицирани проблеми в управлението на автомобилния транспортен процес.
Необходимо е да се изпълнят следните дейности:
1. Подобряване на професионализма на всички служители, по-нататъшно повишаване на образователното ниво на служителите на предприятието.
2. Преразглеждане на Правилника за трудовата конкуренция между конвойните работници за стимулиране на труда.
С цел повишаване на производителността на труда, качеството на продукта, спестяване на всички видове ресурси, изпълнение на договорните задължения и укрепване на трудовата дисциплина се предлага да се въведат състезания за нови титли: Конкурс за титлата „Най-добра смяна“, „Най-добър шофьор“.
Разработване и прилагане на Правилника за заплащане на сложен екип от механични и електротехнически работници, ангажирани с ремонта на оборудването и превозните средства, експлоатирани от конвоя.
Разпоредбата се въвежда с цел повишаване на материалната заинтересованост на работниците по механично и електрообслужване, извършващи ремонт на съоръжения.
За по-ефективна работа на конвоя бяха предложени две разпоредби за възнагражденията, които позволяват възнаграждението да се вземе предвид, като се вземе предвид приносът на всеки служител въз основа на разработената система.
Списък на използваните източници
1.Конституция на Руската федерация: Приета с гласуване на 12 декември 1993 г. // Руски вестник. - 1993. - 25 декември.
2.Кодекс на труда на Руската федерация. Ново издание - М.: TK Welby. Издателство Проспект, 2006.-208 с.
.MGB Годишен отчет № 1 2008, 2009, 2010
.Алексеева М.М. Планиране на дейността на фирмата: учебно-методическо ръководство. М.: Финанси и статистика, 2009.
.Веснин В.Р. Предприемачество и мениджмънт. - М., Гардарики, 2009 г.
.Грузинов В.П., Грибов В.Д., Икономика на предприятието: Урок. - М.: IEP, 2008.
.Гончаров, В. В. В търсене на съвършенство в управлението: Ръководство за висшия управленски персонал / В. В. Гончаров. - М.: МНИИПУ. - 2007 г.
.Дракър П. Ефективно управление в предприемаческата дейност. Второ издание. М., 2009.
.Дудченко O.N. ЗАПЛАТИ: изчисляване и осчетоводяване. Учебно-практическо ръководство. - М.: Издателство "Изпит", 2004 г.
.Еникеев M.I. Икономическа теория: Учебник за ВУЗ - М.: Норма, 2008.
.Кабушкин Н.И. Основи на управлението: Учебник. - 6-то изд., стереотип. - Мн.: Ново знание, 2009.
.Карпов А.В. Психология на управлението: Учебник. - М.: Гардарики, 2009.
.Магура М.И., Курбатова Е.Б. Съвременни икономически технологии. - М .: LLC „Списание „Управление на персонала“, 2009 г.
.Макаренко, М. В. Управление на производството: Учебник за университети / М. В. Макаренко. М., 2007.
.Машков В.Н. Контролни технологии. Урок. - Санкт Петербург, 2009 г.
.Управление. Учебник / ред. Дан. проф. В.В. Томилова М.: Юрайт, 2009.
17. Neshitoy A.S., Концептуални и методологични основи за цялостна оценка на ефективността на предприемаческата дейност. Финансово управление<#"justify">20.Найговзина Н. Б., Астовецки А. Г. Качество на медицинската помощ и нейната експертиза // Икономика на здравеопазването. - 2008. - № 1.
21.Одинцов А.А. Управление на организацията: Въведение в специалността: Учеб. наръчник за университети. Издание 2.ster. (висше професионално образование) издание 2. - М.; Академия, 2007 - 240-те.
22.Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Обяснителен речник на руския език. - М.: ИНФРА-М, 2007.
23.Переверзев М.П., Шайденко К.А. Мениджмънт: Учебник. - 2-ро изд., доп. И преработен/общо изд. М.П. Переверзева. - М.: INFRA. -М, 2008. - 330 с.
24.Панкратова Н.П. Организационна култура и нейното влияние върху адаптацията на персонала // Управление в Русия и чужбина. - 2007. - № 3. - С. 11-13
.Пономарев М.А. Сътрудничеството между университетите и бизнес структурите като условие за успешна професионална адаптация на специалист // Указател на секретаря и офис мениджъра. - 2008. - № 4. - С. 25-30.
26.Романов O.S., Романова A.I. Организационно управление: Учебник. наръчник за университети. - М.: Енергия, 2008. - 152 с.
.Сабанина Л. Здравеопазването – национален проект // Регионален вестник. 2009. № 1.
28.Социална хигиена (медицина) и организация на здравеопазването: Ръководство за обучение / Изд. Ю. П. Лисицына. - М., 2007.
.Стеценко С. Г. Актуални проблеми на регулирането медицински дейности. - М., 2009.
30.Кодекс на труда на Руската федерация. - М.: Уелби, 2005. - 216 с.
.Федченко А.А. Рационализиране на режимите на работа и почивка като условие за адаптиране към професионална дейност // Консултант на директора. - 2007. - № 11. - С.35-37.
.Шкатула В.И. Наръчник за HR мениджър. - М.: Норма-ИНФРА-М, 20. - 398 с.
33.Федорова P.S. Актуални проблеми на социално-психологическата адаптация на индивида в екип // Бюлетин по интегративна психология. - 2009. - № 4. - С.34-36.
.Енциклопедия на руското законодателство [Електронен ресурс]: справочна и правна система „Гарант”. - М.: Гарант-сервиз, 2010.
35. Скавитин А.В. Винокуров М.А., Практически подходи за определяне на структурата на пенсиониране на служителите на предприятието // Материали от 59-та научно-практическа конференция на IGEA на уебсайта на Иркутската държава икономическа академия. <#"justify">Приложения
Приложение 1
Фигура 1.1 - Организационна структура на Общинска градска болница №1
Приложение 2
Въпросник за служители на институцията
Скъпи колега! Молим Ви да се запознаете с този въпросник и да отговорите на въпросите, съдържащи се в него. Вашите отговори ще помогнат за разработването на методи за подобряване на удовлетвореността от работата сред болничните служители.
Анкетата е анонимна, така че не е необходимо да посочвате фамилията си.
Инструкции за попълване на въпросника. Моля, прочетете внимателно въпросите и отговорите. Оградете с кръгче номера на отговора, който отговаря на вашето мнение. Ако нито един от предложените варианти за отговор не отговаря на вашето мнение, напишете го сами, ако това е предложено във въпросника.
Благодаря ви предварително за участието в проучването!
Как, според вас, се извършва набирането на персонал?
Според професионалната компетентност
Чрез лични връзки
С пари
Според нивото на образование
С помощта на меценати
Според личните предпочитания
Чрез комуникационни умения
На състезателен принцип
Какви са причините да се присъедините към медицинската служба:
Гаранция за постоянна работа
Осигуряване на перспективи за по-нататъшен растеж
Желание да печелите добри пари
Установяване на полезни връзки
Какви фактори намаляват интереса към медицинските услуги:
Чести структурни реорганизации
Корупцията на административния апарат
Значително влияние върху работата на политическите фактори
Незначителен социална ролямедицинско обслужване
Какви стимули за професионален и кариерен напредък смятате за най-важни:
Желанието да заемат достойно място в обществото
Спечелете уважението на другите
Позицията е зле платена
Какви перспективи виждате за кариерно развитие?
Без перспективи
Вероятно в близко бъдеще
Евентуално след дълъг периодвреме
Реално в рамките на една година
Какви проблеми с мотивацията на персонала съществуват във вашата организация:
Неизплащане на заплати в крайни срокове
Неизплащане на бонуси и допълнителни плащания от стимулиращ характер
Липса на компенсация за работа през почивните дни в съответствие със закона
Липса на механизъм за подобряване статуса на служителите
Липса на публична похвала
Кои са най-важните принципи, които бихте препоръчали за използване от мениджъри на различни нива във вашата организация:
Приятелско отношение към всички служители
Отговорност на мениджърите на всички нива за успешната дейност на организацията
Създаване на атмосфера на откритост, честност и доверие в хората
Насърчаване на реализацията на талантите на служителите
Ангажимент за непрекъснато подобряване, както на личното, така и на организационното представяне
Какви дейности смятате, че ще помогнат за подобряване на ефективността на вашата организация:
Реални перспективи за професионално и служебно развитие
Обучение, обучение и преквалификация на персонал
Справедлива система за определяне на заплатите на персонала
Рационално използване на средствата на организацията
Увеличаване на паричното възнаграждение
Намаляване на персонала
Изкореняване на корупцията
Създаване на система от морални стимули
Има ли нещо друго, което бихте искали да добавите или да предоставите информация относно управлението на човешките ресурси във вашата организация?
Благодаря ви за отговорите!
Обучение
Нуждаете се от помощ при изучаване на тема?
Нашите специалисти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Изпратете вашата кандидатурапосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.
Асоциация КАМИ
Индустрия:
Търговия на едро с промишлено оборудване
Компетентност:
Решение:
Управление на производственото предприятие 1.3
Асоциацията KAMI е асоциация на водещи доставчици на промишлено оборудване, промишлени предприятия в Русия, производители на оборудване, индустриални университети и изследователски институти. Необходимостта на предприятието беше внедряването на специализирана схема за управление и счетоводство, базирана на функциите на решението 1C Manufacturing Enterprise Management.
ЕЛТЕЗА АД
Индустрия:
Производство на електрооборудване
Компетентност:
Счетоводство
Решение:
1C: Управление на производствено предприятие 1.3
ЕЛТЕЗА АД е многопрофилна компания, която разполага с всички технически и технологични възможности за производство на съвременно електрическо оборудване, електронни и микропроцесорни устройства, както и системи за контрол на движението на влаковете и осигуряване безопасността на железопътния транспорт. Специалистите на компанията са реализирали редица проекти в области като: работа с контролирани транзакции, калкулация на себестойността, работа със суровини, доставени от клиента.
ЕНЕРГОТЕХМОНТАЖ
Индустрия:
Строителство
Компетентност:
Управленско счетоводство. Документооборот
Решение:
1C: Управление на производствено предприятие, 1C: Документооборот
Групата от фирми Енерготехмонтаж е високопрофесионално и бързо развиващо се предприятие в областта на енергоснабдяването, топлоснабдяването, водоснабдяването, газификацията и пътното строителство. Конфигурацията на управлението на производственото предприятие и документооборота беше финализирана и внедрена.
VIMCOM
Индустрия:
Телекомуникации
Компетентност:
Управленско счетоводство. Счетоводство, ТРЗ
Решение:
1C: Управление на производственото предприятие, 1C: Счетоводство на предприятието, 1C: Заплати и управление на персонала
Компанията Vimcom е специализирана в решения за създаване на мултисервизни широколентови мрежи, предоставя пълен комплексуслуги от предпроектно проучване до строителство и техническа поддръжка. По време на проекта бяха направени подобрения в информационната система за управление, базирана на конфигурацията 1C: Manufacturing Enterprise Management, и беше извършена интеграция с конфигурациите 1C: Заплати и управление на персонала и 1C: Enterprise Accounting.
АД "ПРОКОНТЕЙНЕР"
Индустрия:
Проектна дейност и консултации
Компетентност:
Складово счетоводство, производствено счетоводство, наем
Решение:
1C: Управление на малка фирма
CJSC PROCONTAINER е най-големият доставчик на хладилни контейнери в Русия. Фирма специализирана в сервиза на хладилни контейнери. Програмният продукт 1C:UNF беше персонализиран. Блоковете складово счетоводство, сервизна дейност, производство и наем бяха модифицирани, за да отговорят на нуждите на клиента. Характеристика на счетоводството на компанията беше присвояването на идентификационни номера на оборудването и проследяването на пълния му жизнен цикъл.
VTS JETS LLC
Индустрия:
Поддръжка и ремонт на авиационна техника
Компетентност:
Управленско и оперативно счетоводство
Решение:
1C: Управление на малка фирма 1.6
Компанията VTS Jets LLC извършва сервизна дейност по ремонт и поддръжка на самолети. Системата изискваше внедряването на бизнес верига от документи за отразяване на транзакциите. Компанията персонализира софтуерния продукт 1C:UNF. В системата бяха финализирани блоковете на сервизната работа, счетоводството на персонала, складовото счетоводство и ценообразуващият блок. Информационната система е приведена към стандартите за качество ISO 9001, които се използват в работата на клиента.
Фирма "FAIR PAY"
Индустрия:
производство
Компетентност:
Управленско счетоводство. Счетоводство, заплати
Решение:
1C: Управление на търговията, 1C: Счетоводство на предприятието, 1C Заплата и управление на човешките ресурси
Компанията FAIR PAY представя платежни терминали собствено производство. В допълнение към собствените си платежни машини за приемане на плащания в брой, компанията произвежда интернет павилиони и павилиони за съдържание. Извършена е цялостна автоматизация на управлението, счетоводството и ТРЗ. Като част от проекта бяха прехвърлени данни от използвана преди това програма за складово счетоводство и бяха направени набор от модификации на използваните конфигурации, за да отговарят на нуждите на компанията. Служителите бяха обучени.
ООО "ЕВРОМАСТЕР"
Индустрия:
производство
Компетентност:
Управленско счетоводство, Счетоводство
Решение:
1C: Управление на търговията 10.3
LLC "EVROMASTER" е един от най-големите производители на готов бетон в южната част на Московска област. Основният принцип на работа на компанията е да се вземат предвид всички интереси на партньорите при разработването на производствени опции, условия за доставка, цени, условия и видове плащане. Извършена е цялостна автоматизация на работните места на диспечер и оператор с възможност за идентифициране на поръчките чрез баркодове в талоните за зареждане и интегриране на счетоводната програма със системата за управление на завода. Работното място на мениджъра по продажбите също беше автоматизирано.
ГРУПА ФИРМИ МАТРИКС
Индустрия:
производство
Компетентност:
Оперативно, кадрово, регламентирано счетоводство
Решение:
1C: Интегрирана автоматизация
Групата от компании MATRIX е диверсифицирано инженерно и производствено предприятие, което извършва работа и предоставя услуги за създаване, реконструкция и модернизация на автоматизирани системи за управление на процесите на съоръжения в различни индустрии. Внедряване на 1C: Интегрирана автоматизация. По време на проекта бяха решени следните задачи: финализиране на конфигурацията за нуждите на компанията, прехвърляне на данни от използвани досега счетоводни системи, инсталиране и настройка на конфигурацията, обучение на служителите на MATRIX за работа с новата информационна система.
МХП ООД "МОЛОКО ТЪРНОВО"
Индустрия:
Компетентност:
Решение:
1C: Заплати и управление на персонала, 1C: Счетоводство на предприятието
SHP LLC "MILK TYRNOVO" - производство на млечни продукти. Фирмата автоматизира счетоводство и ТРЗ. В рамките на проекта е разработена методология за използване на информационната система, съобразена със спецификата на индустрията.
OJSC "ОСТАНКИНСКИЙ МЕСОПРЕРАБАТИТЕЛЕН ЗАВОД" (JSC "OMPK")
Индустрия:
производство
Компетентност:
Счетоводство, управленско и кадрово счетоводство
Решение:
1C: Счетоводство на предприятието, 1C: Заплати и управление на предприятието
ОАО Останкинско месопреработвателно предприятие (OJSC OMPK) е водещ производител на преработени месни продукти и полуфабрикати в Централна Русия. Модифициран е блокът "Инвентаризация" и списъкът с отчети спрямо нуждите на клиента и е конфигуриран нестандартен обмен между ПП.
ООО "БРОК-БЕТОН"
Индустрия:
производство
Компетентност:
Търговско, производствено, оперативно счетоводство.
Решение:
НЕГОВ КОНСУЛТАНТ: Управление на бетонови заводи
ООО "БРОК-БЕТОН" - производство на готови бетонови смеси от всички класове, разтвори, пясъкобетон, стенни, фундаментни и облицовъчни блокове, пръстени за кладенци и различни ландшафтни продукти (павета, бордюри и др.). По време на проекта бяха автоматизирани области: оперативно отчитане на фактическите производствени разходи, транспортно отчитане, документно отчитане, контрол на получаване и изхвърляне на материали и готова продукция.
LLC "MFO ALLIANCE"
Индустрия:
Компетентност:
Счетоводство, управленско и кадрово счетоводство
Решение:
1C: Счетоводство на предприятието, 1C: Заплати и управление на предприятието, Управление на микрофинансираща организация.
ООО "МФО-АЛИАНС" - Финансово посредничество, търгови заеми, банкови гаранции. Програмните продукти „Банкови гаранции” и „Търговски кредити” са модифицирани спрямо нуждите на клиента. За клиента е реализиран проект за подобряване на съществуващата информационна система. Целта на проекта беше да се адаптира информационната система към новите насоки на дейността на компанията, както и да се оптимизират съществуващите схеми за автоматизация. По време на проекта всички цели бяха постигнати.
LLC MFO "JET MANY MICROFINANCE"
Индустрия:
Компетентност:
Счетоводство на персонала
Решение:
1C: Заплати и управление на персонала 3.0
LLC MFO "JET MANY MICROFINANCE" - предоставя високотехнологични и качествени услугив областта на микрофинансирането, използвайки модерен арсенал от технологии за банково кредитиране и ИТ инструменти. Преходът беше завършен от 1C: Заплати и издание за управление на персонала 2.5 към издание 3.0 със запазване на документи и модификации
PJSC "VOLGA CAPITAL"
Индустрия:
Компетентност:
Счетоводство, управленско счетоводство
Решение:
1C: Счетоводство на предприятието, 1C: Заплати и управление на персонала
PJSC "VOLGA CAPITAL" е инфраструктурна компания, която оперира на финансовия пазар, извършвайки дейността на маркет мейкър, специализирана в обменни транзакции и директни инвестиции в собствени проекти. Компанията е доставчик на ликвидност за всички участници на пазара на NYSE , CME, Московска борса. Осигурява се цялостна поддръжка на системата от информационни бази данни на дружеството.
ООО "СТРОЙДОМСЕРВИС"
Индустрия:
Строителство
Компетентност:
производство
Решение:
ITS консултант: Управление на бетонови заводи
"StroyDomServis LLC е един от най-големите предприемачи на територията на Нова Москва. Компанията предоставя пълен набор от услуги, свързани с разработването и изпълнението на големи инвестиционни проекти. Основната отличителна черта на компанията Investtrust е цялостното развитие на територията и използването на модерни технологии Предприятието реши следните задачи: оперативен контрол върху всички етапи от работата на завода, повишаване на прозрачността на процесите, протичащи в предприятието, контрол на качеството на продуктите и услугите, интегриране на работата на завода в общата информация система, интеграция с платежната система."
Управлението на организация на всяко ниво включва добре познати функции, изпълнявани от мениджърите: планиране на дейности, организирането им, мотивиране на хората, които изпълняват тези дейности, и мониторинг на процесите и резултатите. Тези функции са свързани в един цикъл на т. нар. „традиционен мениджмънт“ чрез процесите на комуникация и вземане на решения. Но успешното изпълнение на функциите на традиционния мениджмънт е немислимо без основния ресурс, с помощта на който мениджърът всъщност осъществява функциите си - без хората.
Една организация като цяло не е нищо повече от съвкупност от хора, работещи заедно за постигане на определени цели. Организациите съществуват по-дълго, а понякога и много по-дълго, отколкото конкретни хора работят в тях. По този начин организациите са места за временно пребиваване на хората, които работят в тях. Организацията, освен всичко друго, е и социална система. Тоест, не само използва служители за изпълнение на възложени задачи, но и служителите го използват, за да преследват лични цели и интереси.
Въпреки това една организация трябва да се отнася към хората, които се присъединяват към нея и прекарват значителна част от живота си в нея, по начин, който не само гарантира, че целите на организацията се постигат чрез усилията на тези хора, но също така допринася най-малко за частично задоволяване на собствените интереси и цели.
Управлението на човешките ресурси, като допълнение към традиционното управление, се разви в западния бизнес под формата на специална област на управленска дейност на мениджърите още преди 30-40 години. По-нататъшно развитие на управлението на персонала беше управлението на човешките ресурси, характеризиращо се с по-активен подход към политиката за персонала, повишена роля на линейните мениджъри в работата с хората, по-голямо внимание към индивидуалните нужди на служителите, подход към разходите за персонал като инвестиция, и изместване на акцента в работата с персонала към мениджърите.
Политиката за персонала на организацията може да се нарече документ, който описва набор от действия, предприети от организацията и нейните лидери по отношение на човешките ресурси, тоест към хората, работещи и възнамеряващи да работят в организацията. Но кадровата политика не е само споменатият документ, но и практическото му прилагане.
Целта на тази работа е политиката за персонала на Kolibri LLC.
Целите на изследването включват следните въпроси:
АНАЛИЗ НА ПОЛИТИКАТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА И ЧР.ПОЛИТИКА НА КОЛИБРИ ООД
1. Обща информация и характеристики на дейността на дружеството
Дружество с ограничена отговорност "Колибри" Иркутск (наричано по-нататък LLC "Kolibri") е създадено на 10 януари 2001 г., Уставът на компанията е приет. 100% от дела на компанията принадлежат на четирима собственици - лица, основателите на компанията.
Компанията е създадена, за да задоволи нуждите на жителите на Иркутск и Иркутската агломерация (Ангарск, Шелехов, Усолье-Сибирское) за шиене и ремонт на дрехи от коприна, памук и други видове тъкани.
Дружеството работи на основание Устав и Учредителен договор. Управлението на дружеството се осъществява от един орган - общо събрание на участниците.Изпълнителният орган е колегиален и се отчита пред общото събрание. Основните въпроси се решават от общото събрание (промени в Устава, одобряване на годишни отчети, разпределение на печалбите и загубите) и са от тяхната изключителна компетентност. Решението за реорганизация или ликвидация на дружеството също може да се вземе само от общото събрание. Въпроси от изключителната компетентност на общото събрание не могат да се прехвърлят от него за решаване на изпълнителния орган на дружеството.
Участниците в дружеството не носят отговорност за задълженията му и не носят риска от загуби, свързани с дейността на дружеството, в рамките на стойността на направената вноска.
Участниците в дружество с ограничена отговорност имат право:
· участват в управлението на дейността на дружеството по реда, установен от закона и учредителните документи на дружеството;
· да получава информация за дейността на дружеството и да се запознава с неговите счетоводни книги и друга документация по начина, определен с учредителните му документи;
· приеме нови собственици на дружеството, като внесе своя дял в Уставният капитал;
· да продадете или по друг начин да прехвърлите своя дял в уставния капитал на дружеството или част от него на един или повече участници в това дружество по начина, предвиден от закона и устава на дружеството;
· участва в разпределението на печалбата;
· да получи в случай на ликвидация имуществото, останало след разплащане с кредиторите, или неговата стойност;
· да напусне дружеството по всяко време след уреждането му с кредиторите, което ще доведе до неговата ликвидация.
Дружеството притежава обособено имущество, което се води в самостоятелен баланс и може от свое име да придобива и упражнява имуществени и лични неимуществени права, да носи отговорност, да бъде ищец и ответник в съда. Дружеството има кръгъл печат, който съдържа пълното наименование на руски език и указание за местоположението на дружеството. Притежава още печати и бланки със собствена марка, собствена емблема, както и надлежно регистрирана търговска марка и други средства за индивидуализация.
Колибри ООД отговаря за задълженията си с цялото си имущество и не носи отговорност за задълженията на своите участници. В случай на несъстоятелност (фалит) на дружество по вина на неговите участници или по вина на други лица, които имат право да дават задължителни за дружеството указания или по друг начин имат възможност да определят неговите действия, тези участници или други лица при недостатъчност на имуществото на дружеството може да бъде възложена субсидиарна отговорност съобразно задълженията му.
Организацията принадлежи към предприятията от леката промишленост, в категорията предприятия за облекло, занимаващи се с търговска дейност с цел реализиране на печалба.
Колибри ЕООД предлага следните видовеуслуги:
Шиене на дрехи и аксесоари по поръчка на клиента;
Организиране и предоставяне на услуги в областта на ремонта на облекло;
Продажба на едро и дребно на платове, аксесоари, конци.
Финансово-икономическият анализ на дейността е извършен въз основа на анализа на печалбите (загубите) на "Колибри" за 2005 - 2007 г. е дадено в таблица 1.1. .
Таблица 1.1.
Отчет за приходите и разходите "Колибри" за 2005 - 2007г.
Индикатори | 2005 г | 2006 г | 2007 г |
Приходи от продажби на стоки, услуги, работи | 11031 | 15421,6 | 14317,4 |
Брутен доход | 2370,6 | 2811,2 | 2807,2 |
Разходи за дистрибуция | 2281 | 6180,8 | 7037,5 |
вкл. сурови материали | 223,9 | 49,2 | |
Заплата | 1564,7 | 4355,5 | 356,4 |
тарифа | 111,6 | 208,5 | 4678,7 |
НА амортизация | 45,3 | 118,6 | 128,8 |
други разходи | 520,1 | 1274,3 | 113,3 |
печалба | 272,7 | 168,2 | 1760,3 |
Други приходи от дейността | 14,5 | 80,6 | 436,8 |
Други оперативни разходи | 25,2 | 73,5 | 17,2 |
Неоперативни приходи | - | - | 79,6 |
Неоперативни разходи | 38,3 | 37,3 | - |
Общо резултати | 223,7 | 138,0 | 374,4 |
UTII | 78,295 | 120,7 | 151,4 |
Данък общ доход | - | - | - |
Чиста печалба | 145,405 | 17,3 | 223,0 |
Анализът на печалбите на Колибри през 2007 г. показва намаление на продажбите на облекло и шивашки услуги средно със 7,2% спрямо 2006 г., което е по-малко в сравнение с 2006 г. до 2005 г., където има ръст от 39,8%. Показател Разходи за дистрибуция през 2007/2006г нараства с 13.9%, ръстът е по-нисък от ръста на този показател през периода 2006/2005 г., който се увеличава с 2.7 пъти.
Показателите за оборот и рентабилност на „Колибри” са обобщени в табл. 1.2.
Таблица 1.2
Показатели за оборот и рентабилност на "Колибри"
Индикаторът за нетната печалба през 2007 г. се увеличи до 223 хиляди рубли. с 13,11 пъти спрямо 2006 г. (2006/2005 г. – минус 11,8 пъти). Спадът на нетната печалба през 2006 г. намалява поради увеличение на нетната себестойност на суровините и материалите с 6,7% (13,9 - 7,2%).
Дейностите на фирма Колибри не са свързани с екологично увреждане на околната среда. Изхвърлянето на производствени отпадъци (конци, парчета плат, опаковки) се извършва в съответствие със санитарните правила и норми (SanPiN), в съответствие с руското законодателство.
Трудовите отношения на служителите на Колибри се регулират от действащото трудово законодателство, колективни трудови договори, сключени със служителите, правилник за вътрешния трудов ред и длъжностни характеристики на служителите.
Изискванията за безопасност в ателието са посочени в технологичната документация и се спазват стриктно през целия технологичен процес, включително контролни операции, транспортиране, съхранение на обектите на обработка и отстраняване на производствените отпадъци.