Ефективността на организационната структура. Основни изисквания за изграждане на организационни структури
Понастоящем в условията на пазарна икономика, за да се създаде предприятие, да се доведе до желаната позиция на пазара и да се осигури водеща позиция за него, е необходимо компетентно да се организира както управлението на дейността на цялото предприятие, така и цяло и управлението на атмосферата в компанията.
Управлението е процесът на планиране, организиране, мотивиране и контрол, който е необходим, за да се формулират и постигнат целите на организацията.
За да се постигне конкурентоспособността на предприятието и да се получи желаният доход, е необходимо да се действа в съответствие с методите на маркетинг и управление, като се използва ефективна организационна структура за управление.
Организационна структура - набор от начини, по които трудовият процес първо се разделя на отделни работни задачи, а след това се постига координация на действията за решаване на проблеми. По същество организационната структура определя разпределението на отговорностите и правомощията в организацията.
По този начин организационната структура на управлението се разбира като комбинирани управленски връзки, насочени към постигане на обща цел и осигуряване на връзката между управляващите и управляваните системи. Основни елементи организационна структурауправление са връзки, нива и връзки.
В зависимост от характера на връзките се разграничават няколко основни вида организационни управленски структури:
- Линейна структура;
- Линейно-функционална;
- дивизионен;
- матрица;
- Безплатно.
Процесът на формиране на организационната структура включва формулиране на цели и задачи, определяне на състава и местоположението на звената, тяхното ресурсно осигуряване (включително броя на служителите), разработване на регулаторни процедури, документи, разпоредби, които определят и регулират формите, методи, процеси, които се извършват в организационната система за управление.
Всяка организационна структура трябва да отговаря на много изисквания, тъй като е отговорна за разпределението на целите и задачите между нейните елементи, а също така е отговорна за ефективността на организацията. Изискванията към структурата на управление са взети предвид в принципите на формиране на OSU. Основните от тези принципи могат да бъдат формулирани по следния начин:
1. Тисленко А.Г. даде своята дефиниция на първия принцип на оптималност.Оптималността е намаляване на броя на стъпките и нивата на управление чрез установяване на рационални връзки между стъпки, нива и връзки на управление.
2. Адаптивност - приспособимостта на структурата към промените във външната среда.
Н.Ю. Чаусов нарече този принцип малко по-различно от стабилността и гъвкавостта, тоест способността на организацията да реагира своевременно и да бъде устойчива на влиянията на околната среда.
3. Ефективност – бърза реакция при приемане управленски решения, както и бързото им и точно привеждане към управляваната система.
4. Надеждност - надеждността на преноса на цялата информация от контролна системадо контролираното и обратно.
5. Рентабилност - минимизиране на разходите за поддържане на управленския апарат при задължително изпълнение на поставените задачи. .
Също Чаусов Н.Ю. добавени към този списък с принципи:
6. Сложност. Дизайнът трябва да обхваща всички звена на организационната структура на всички нейни нива;
7. Последователност. Необходимо е да се осигури единството на целите и методите на функциониране на всички части на организационната структура чрез установяване на техните взаимоотношения, както вертикално, така и хоризонтално;
8. Регулация и инициатива. Всяка връзка трябва да изпълнява определени функции, но управлението не трябва да бъде абсолютно формализирано. Структурата трябва да позволява неформално управление;
9. Разпространение на контрола. Броят на служителите, които са пряко подчинени на ръководителя, не трябва да надвишава степента на управляемост;
10 Специализация и универсализация на връзките. Необходимо е да се предотврати прекомерно тясната специализация на структурните звена и в същото време да се премахне дублирането в тяхната работа.
На свой ред П.В. Шеметов предложи още няколко горенеобмислени принципа за изграждане на организационна структура:
11. Принципът на корпоративната централизация на стратегическите решения при максимално прехвърляне ниско нивоправомощия и отговорност за приемане и изпълнение на тактически решения;
12. Принципът на разделяне на организацията на производствени и икономически блокове, насочени към постигане на относително независими крайни резултати чрез независимо управление на разпределените ресурси;
13. Принципът за увеличаване на обема на координационната работа, тъй като управленските звена се специализират във функции и видове работа, а производствените звена - в продукти и видове услуги.
Прилагането на тези принципи означава необходимостта да се вземе предвид при формирането (или преструктурирането) на управленската структура на набора различни факторивъздействие върху OSS.
Обект на изследването беше японският ресторант N в град Тюмен, който има организационно-правна форма на дружество с ограничена отговорност.
Въз основа на становището на М.П. Переверзев, описан в първа глава изследователска работаможем да заключим, че тази мрежа от японски ресторанти практикува дивизионна структура на управление, тъй като тази структура се използва в големи организации и това се дължи на желанието да се намалят големи организации, да се увеличи гъвкавостта и адаптивността към промените във външната среда. (Фигура 1.1 )
Ориз. 1.1 Дивизионна структура на управление на ресторант N
В хода на тази изследователска работа бяха интервюирани 5 експерти, които работят в ресторант N през последните 5 години, а именно двама сервитьори, един барман, един началник на смяна и един готвач, отговарящ за японската кухня. На експертите беше предложен въпросник, който включваше всички принципи на ефективност, където те трябваше да оценят всеки принцип по петобална скала и да дадат кратко обяснение на своя отговор.
Въз основа на резултатите от проучването можем да кажем, че тази структура на управление е ефективна, тъй като отговаря на необходимите показатели. На първо място, тези, които характеризират ефективността на системата за управление: има увеличение на продукцията, увеличение на печалбите.
На второ място, той характеризира съдържанието и организацията на управленския процес, включително непосредствените резултати и разходите за управленска работа: разходите за поддържане на управленския апарат, поддръжка на сгради и помещения, преквалификация и обучение.
В сравнение с други ресторанти от тази верига, разгледаният от мен ресторант N носи корпоративен дух, който се изразява в това, че не по предложение на ръководството, а по собствена инициатива, работният екип се събира за фирмени събития на някои значими празници . Това допринася за изграждането на екип и подобряване качеството на работа на всеки отделен служител в екипа.
Тази организационна структура на управление се характеризира с ефективността на управленския апарат, адаптивността на системата за управление и оптималността, което от своя страна показва ефективността на тази организационна структура.
За оценка на ефективността на управлението е важно да се определи съответствието на системата за управление и нейната организационна структура с обекта на управление. IN този случай- отговаря. Съществува баланс в състава на функциите и целите на управлението, съответствието на броя и състава на служителите с обема и сложността на работата, капацитета и скоростта. Пълнотата на отражението на постигнатия ефект.
Но, разбира се, както във всичко, и тук има недостатъци и проблеми, а именно:
1. Слабият контрол върху дейността на кухнята води до ненавременни покупки на продукти и в резултат на това не всички ястия от менюто са достъпни за гостите;
2. Решенията по проблемите се вземат дълго време от персонала и клиентите на ресторанта;
3. Барман, претоварен с функции, които не могат да се изпълняват едновременно;
4. Несправедлива система за мотивация на служителите, основана на личните симпатии и антипатии на ръководството;
5. Несъответствие на целите на звената.
Ефективността на японската верига ресторанти N е доста висока, но в напоследъкзапочна да губи лидерската си позиция, което естествено се отразява негативно на приходите на заведенията.
Има няколко начина за увеличаване на ефективността на N.
Един от основните проблеми е неудовлетвореността на персонала от възложените му отговорности.
За да се елиминира този проблем, няма достатъчно служители, които да изпълняват някои от надзорните функции на управителя, като надзор на топъл цех и японска кухня.
Малкият коефициент на централизация на управлението не винаги е положителен показател. Както показа проучване на експерти, в тази организационна структура на управление трябва да се добавят две линейни връзки към кухнята, които да следят качеството на готвенето. По този начин ще постигнем повишаване на качеството на продуктите, премахвайки отговорността за контрол на кухнята от мениджърите, което от своя страна ще им позволи да се съсредоточат върху качеството на работата на персонала в залата.
Известен японски майстор на суши, А, истински почитател на изкуството на приготвяне на ролки, трябва да бъде поканен на поста главен готвач на суши.
За да се съгласи да се премести да работи в Тюмен, е необходимо да му се осигури жилищна площ недалеч от ресторанта, да се осигури цялата социална мрежа. пакет и възможност за летене до дома поне четири пъти в годината.
Освен това трябва да се организират открити майсторски класове тази препоръкаще допринесе за привличането на нови гости в ресторанта и ще даде възможност за приготвяне на добри суши играчи, които да заменят А.
Според резултатите от проучването разбрахме, че един барман на смяна трябва да изпълнява няколко функции, което е трудно за един човек, така че трябва да се наеме още един служител, за да не се претоварва барът и поръчките да се подготвят по-бързо . По този начин ще постигнем разбивка на задълженията и отговорностите на бармана на „позиции“, което ще допринесе за удовлетвореността на барманите.
Предоставянето на нова гама от услуги често води до добро икономически показатели. Така например, ако дадена верига ресторанти въведе услуга като доставка, това ще разшири целевата им аудитория.
1. Изчислете разходите за изпълнение на тези препоръки (вижте таблица 1.1);
препоръки | Суши | готвач | доставка | 2 бармана | ||
Разходи (хиляди рубли) | 2 шофьора (със собствена кола и бензин си плащат сами) | 2 оператора | ||||
Разпечатка на флаер | 3p*1000бр=3000 | |||||
Наем на жилище / месец | 30000 | |||||
Полет | 45000 (компания UTair) | |||||
S/P | 50000+социален данък 30%=65000 | 30000+социален данък30%=39000 | 18000+социален данък30%=23400 | 15000+социален данък30%= | 15000+социален данък30%=19500 | |
Обща сума: | 30000+45000+65000+39000+23400+19500+19500+3000=244400 | |||||
Сумата, която ресторантът ще трябва да похарчи, за да изпълни тези препоръки, е 244400t.r.
2. Изчислете очакваните приходи от изпълнението на препоръките
Тези препоръки ще доведат до промени в целевата аудитория и, следователно, приходите на ресторанта. Според сайта на ресторанта, около 3000 души го посещават на месец, тогава очакваното увеличение на гостите на ресторанта, ако препоръките бъдат изпълнени, ще бъде 700 души. При среден чек на ресторант, равен на 500 рубли. приходите на ресторанта ще се увеличат от 1 500 000 милиона рубли. до 1 850 000 милиона рубли, но тъй като нашите препоръки изискват разходи в размер на 244 400 хиляди рубли, очакваните приходи на ресторанта ще бъдат 1 605 600 милиона рубли.
Също така, за да се подобри ефективността, струва си да се обърне повече внимание на критериите за оценка на адаптивността.
Производството, като един от критериите за оценка на адаптивността, въпреки добрите си показатели, също може да бъде подобрено, не само като качество, но и чрез увеличаване на алтернативите на храните и напитките. Също така е необходимо внимателно да се следи наличието на ястия от менюто в асортимента. Разработването и въвеждането на авторски ястия в менюто ще увеличи интереса към тази институция.
Това ще реши проблема, а именно проблема с ненавременното закупуване на продукти.
За да могат целите и задачите на всеки отделен служител да съответстват на целите и задачите на целия ресторант, е необходимо да се предаде надеждна информация на ръководството. Но за да може информацията да достигне правилно до управителя, ресторантът трябва да закупи устройства за оценка на качеството на услугата, тоест при плащане на клиента му се предоставя чек и това устройство, на което има три бутона: „отличен“, „добър“ и „лош“. Това нововъведение ще реши проблема с несправедливата система за мотивация на служителите.
Следвайки тези препоръки, е възможно да се повиши ефективността на организационната структура на веригата японски ресторанти N и това ще даде значителен тласък за завладяването на нова целева аудитория, което в бъдеще ще им позволи да станат привърженици на този ресторант и им позволи да използват тяхното излъчване.
Библиографски списък
- Коноков Д. Г., Рожков К. Л. Организационна структура на предприятията.
- Тисленко А.Г. Управление. Организационни структури на управлението - Alfa-press, 2011. -320 с.
- Чаусова Н.Ю. Управление: Урок. – М.: КНОРУС, 2010. – 495с.
- Шеметов П.В. Мениджмънт: Учебник. - М .: Издателство "Омега-Л", 2009. - 407 с.
12.3. Изисквания към организационните структури
Има много изисквания към управленската структура, отразяващи нейното ключово значение в управленския процес. Формални изисквания към организационната структура: яснота, икономичност, рационалност, адаптивност, надеждност, управляемост, стабилност. Те се вземат предвид в принципи на формиране на организационната структура на управлението, чието развитие е посветено на много трудове на местни и чуждестранни учени. Основните от тези принципи могат да бъдат формулирани по следния начин:
1. Организационната структура на управление, на първо място, трябва да отразява целите и задачите на организацията.
2. Да се осигури оптимално разпределение на труда между органите на управление и отделните работници, като се осигури творчески характер на работата и нормална натовареност, както и подходяща специализация.
3. Формирането на управленската структура трябва да бъде свързано с дефинирането на правомощията и отговорностите на всеки служител и орган на управление, с изграждането на система от вертикални и хоризонтални връзки между тях.
4. Между функциите и задълженията, от една страна, и правомощията и отговорностите, от друга, е необходимо да се поддържа съответствие, чието нарушаване води до дисфункция на системата за управление като цяло.
5. Организационната структура на управление е проектирана така, че да бъде адекватна на социокултурната среда на организацията, която оказва значително влияние върху решенията относно нивото на централизация и децентрализация, разпределението на правомощията и отговорностите, степента на независимост и степента на контрол на мениджърите. Това означава, че копирането на управленска структура, която функционира успешно в други социокултурни условия, не гарантира желания резултат.
Основните принципи за изграждане на организационни структури, използвани от съвременните пазарно ориентирани фирми саса:
o баланс на отговорност и права;
o наличие и яснота на целите за развитие на организацията за всички отдели;
o простота на структурата, включително ниска връзка и яснота на конструкцията и управлението;
o координиране на отговорността - на най-високо ниво на управление на фирмата;
o гъвкавост, адаптивност на структурата в съответствие с динамиката на пазара и стратегията на фирмата.
На формиране на управленска структуравлияят няколко групи фактори:
o мащаба и структурата на самата организация;
o технологични фактори, особености технологичен процеспроизводство на стоки или услуги;
o икономически фактори (например по-ниски разходи за управление);
o човешки фактори ( социална структураперсонал и междуличностни отношения).
Важно условие, което определя структурата на управление, е наличието на тясна връзка между външната среда, поведението на фирмата и нейната вътрешна организация. А. Чандлър отразява тази връзка по следния начин: промяната във външните условия води до необходимостта от промяна на стратегията на компанията, след това до промяна в нейните организационни характеристики и в крайна сметка до трансформация на структурата.
С единна научна база, използвана за формиране и усъвършенстване на организационните структури на държавни и търговски организации, трябва да се отбележи спецификата на дейността на публичните органи, включително регионалното управление.
Субектите на управление в региона са териториалните отдели на федералните органи, органите на управление на субекта Руска федерацияи местни власти, които често имат припокриващи се, но не винаги съвпадащи интереси. В резултат на това регионалната система за управление придобива доста сложна структура. Субектите на териториално (регионално) управление включват държавни икономически, търговски, обществени структури.
Обектът на управление в региона е целият икономически и социално-икономически комплекс на региона, който се формира независимо от набора от отрасли, ведомствена подчиненост и форми на собственост на предприятията, концентрирани на дадена територия. По този начин обектите на управление са материални, финансови, кредитни, трудови и информационни потоци в териториалната социална система.
Настоящата структура на управление в организацията, която е престанала да отговаря на условията или първоначално е неприемлива за решаване на поставените задачи, изисква замяната й с по-ефективна. Следователно задачата за създаване на такава структура на управление, която най-пълно да отразява целите и задачите на тази организация, трябва да бъде правилно поставена. Тази обща декларация трябва да бъде възможно най-конкретна, така че предложената новосъздадена структура да позволи на организацията да взаимодейства по възможно най-добрия начин с външната среда, да разпределя и насочва усилията на служителите продуктивно и целесъобразно, да посреща социалните нужди при съвременно ниво, и да постига целите си с висока ефективност.
Основната тенденция в еволюцията на организационните структури е, че всяка следваща структура става по-проста и по-гъвкава от предишните. Нарича се следното десет изисквания и характеристики на формирането на ефективни управленски структури:
1. Намаляване на числеността на звената и комплектоването им с по-квалифициран персонал.
2. Намаляване на броя на нивата на управление.
3. Групова организация на труда като основа на нова структура на управление.
4. Максималната степен на задоволяване на потребностите на пазара.
5. Ориентиране на служителя към реализация на способностите му.
6. Създаване на центрове за печалба (бизнес центрове).
7. Бърза реакция при промени.
8. Подобряване на хоризонталните връзки в предприятието.
9. Развитие на информационните технологии.
10. Безупречно качество на продукта и фокус върху силни взаимоотношения с потребителя.
Правете разлика между ефективността на организационните процеси и качеството на самата организация. Ефективността зависи от свойствата на организационната структура, нейните методи на работа и влиянието на външната среда. Ефективността се проявява само в резултат на работата на организацията.
Целта на проектирането на организационни структури е да се подчертаят посоките на развитие на организацията, които изглеждат най-ефективни. Една от задачите в процеса на проектиране е да се разработи механизъм за оценка на ефективността на организацията, избор на инструменти за оценка. За решаването на този проблем се изследват характеристиките на управлението, условията за функциониране на организацията, ограниченията на управлението, идентифицират се факторите на ефективност и показатели за оценка на взаимодействието между отделите и нивата на йерархията. Важността на тази задача се състои в това, че организационната структура не съществува отделно от цялостния работен процес, а влияе върху него. следователно обща ефективносторганизация зависи от ефективността на организационната структура.
При проектирането на организационна структура или при преструктуриране на фирма е необходимо:
- предварително определяне на критериите, по които ще се оценява ефективността;
- въз основа на критериите формират набор от показатели, по които ще се извършва оценката;
- водят цялата маса от показатели към единна системаза анализиране на взаимозависимостите между нивата на йерархията.
Критериите за оценка, инструментите и методите за анализ на ефективността, които се използват в практиката, могат да бъдат различни. Критерият за ефективност е обобщен показател, правилото, въз основа на което се Най-доброто решениеили най-добрият процес в организацията. Критериите за ефективност показват най-важните параметри на организацията и ви позволяват да проектирате система от показатели за ефективност, за да позволите последващ анализ и контрол.
Показатели за оценка на ефективността
Те са разделени на три групи:
- Изразяване на крайните резултати от дейността. Сред тях: ръст на печалбата, ръст на производството, намаляване на производствените разходи, ръст на рентабилността, подобряване на качеството на продукта, намаляване на времето за производство, въвеждане на ново оборудване и технологии.
- Експресивен:
- производителност. Определя се като брой продукти на служител-мениджър; или съотношението на темпа на растеж на производството на един управленски работник към темпа на растеж на производството на производствен работник.
- адаптивност, гъвкавост. Те се определят с помощта на точкова система, базирана на експертни оценки. Те характеризират способността на ръководството да променя стила на поведение в зависимост от организацията и изискванията на външната среда.
- ефективност. Определя се от времеви индикатори (време, изразходвано за превръщане на ресурси в продукти).
- икономика. Определя се от нивото на разходите за управляващата апаратура. Оценява се по следните показатели: дял на разходите за поддръжка на управлението в себестойността на продукцията; дял от разходите за заплатимениджъри в себестойността на продукцията; промяна в размера на печалбата на един служител-мениджър; делът на мениджърите в общия брой на персонала.
- надеждност. Характеризира се с непрекъснато функциониране на управляващия апарат. Коефициентът на надеждност се изчислява по формулата:
K \u003d 1 - Kn / Kобщо, където
Kn - броят на нереализираните решения,
Ktot - обща сумарешения в организацията.
- фактор на връзката. Определя се по формулата:
- фактор на дублиране. Определя се по формулата:
- степен на централизация на функциите. Определя се по формулата:
- коефициент на ефективност информационни потоци. Определя се по формулата:
- коефициент на нива на управляемост. Определя се по формулата:
Kzv \u003d Pzv f / Pzv o, където
Pzv f - броят на връзките в организацията в момента,
Pzv o - оптималният брой връзки в организацията.
Kd \u003d Koz / Kn, където
Кози - броят на работните места, възложени на подразделения в действителност,
Kn - броят на произведенията, определен от стандартите.
Kc \u003d Rfc / Rf, където
Rfts - броят на решенията за функцията на висшите нива на управление,
Рф е общият брой решения по функции на всички нива на йерархията.
Ki \u003d Te / Din, къде
Te - броят на ефективните случаи (измерен на примера на документи),
Dinput - общото количество информация на входа (измерено в документи).
Ku \u003d Uf / Un, къде
UV - мащабът на контролируемост е реален,
Un - според стандартите.
Могат да се използват и други метрики за оценка, в зависимост от спецификата на индустрията, размера на организацията, нивата на йерархия и др.
Организационната структура на управлението е формата, а функцията е съдържанието на управлението.Функцията е първична по отношение на организационната структура на управление. Всяко предприятие, независимо дали е малко или голямо, се нуждае от добра структура. Това е залог ефективно управление. Организационната структура на управлението не се развива сама по себе си в резултат на естествена еволюция. Има три етапа в проектирането на организационните структури на управление:
1. Аналитичен. Тук се изследват съществуващата организационна структура и управленски структури на подобни отрасли. В същото време се уточняват целите и стратегиите на предприятието.
2. Проект . На този етап се избира вида на организационната структура на управлението, разработват се връзки и стъпки. С други думи, проектирането на организационната структура на управление включва разпределението и организирането на "структурните блокове" на предприятието, т.е. определянето на основните дейности. Структурните блокове са детайлите на бъдещия дизайн, те могат да бъдат поставени различни местаи се свържете различни начини. Те се характеризират с приноса, който имат за постигане на целите на предприятието.
3. Организационни. На този етап се изготвят нормативни документи (схеми на организационната структура на управлението, персонал, наредби по структурни подразделения, длъжностни характеристики).
Всяка структура на организационно управление трябва да отговаря на някои официални изисквания:
- яснота. Всеки отдел и всеки служител трябва ясно да знае къде се намира, къде да отиде за информация и помощ, къде и какви решения се вземат. Яснотата не трябва да се бърка с простотата. прости структуриможе да липсва яснота и, обратно, много сложни структуриможе да е достатъчно ясно;
- икономика. Трябва да се разбира в управленски смисъл: изпълнението на управленските функции трябва да изисква минимум усилия. Организационната структура на управление трябва да насочва вниманието на всички служители не към усилията, а към резултатите на предприятието като цяло;
- откритост. Свободният обмен на информация трябва да се насърчава от самата организационна структура на управление. Предприятието трябва да помогне на всеки служител да разбере собствената си задача. За да направите това, задачата трябва да бъде ясно дефинирана. В същото време всеки трябва да разбере общата задача на предприятието, за да съпостави усилията си с благото на цялото предприятие;
- организационната структура на управлението също трябва да се оценява според това дали улеснява или възпрепятства процеса на вземане на решения . Структура, която тласка максимално вземането на решения високо ниво, вместо да ги приемем на най-ниското възможно ниво, е лоша структура.
- стабилност . Предприятието трябва да си върши работата, независимо какви бури бушуват наоколо. Тя трябва да функционира при всякакви промени във външната среда;
- адаптивност . Предприятието се нуждае от висока адаптивност към промените във външната среда. Твърдата структура е нестабилна, твърде крехка;
- минимални нива (стъпки) на контрол .
2.1 Анализ на процеса на формиране на организационната структура
Научно обоснованото формиране на организационни структури за управление е неотложна задача на съвременния етап на адаптиране на икономическите субекти към пазарната икономика. При новите условия е необходимо широко да се използват принципите и методите за проектиране на организация за управление, основана на систематичен подход. Без разработването на методи за проектиране на управленски структури е трудно да се подобри допълнително управлението и да се повиши ефективността на производството, тъй като:
1. в новите условия в редица случаи е невъзможно да се работи със стари организационни форми, които не отговарят на изискванията на пазарните отношения, създават опасност от деформация на самите управленски задачи;
2. интегрираният подход за подобряване на организационния механизъм преди това беше до голяма степен заменен от работата по въвеждането и използването на автоматизирани системи за управление;
3. създаването на структура трябва да се основава не само на опит, аналогия, обичайни схеми и интуиция, но и на научни методи за организационен дизайн;
4. Проектирането на най-сложния механизъм - контролният механизъм - трябва да бъде поверено на специалисти, които притежават методологията за формиране на организационни системи.
Разработването на принципи и методи за проектиране на структура включва система от цели и тяхното разпределение между различни връзки. Това включва състава на звената, които се намират в определени връзки и взаимоотношения помежду си и разпределението на отговорността. Важни елементи на управленската структура са комуникациите, информационните потоци и документооборотът в организацията. Организационната структура е поведенческа система, това са хора и техните групи, които постоянно влизат в различни взаимоотношения за решаване на общи проблеми.
Проектирането на организационни структури за управление се извършва на базата на следните основни допълващи се методи:
а) аналогии;
б) експертно-аналитичен;
в) структуриране на целите;
г) организационно моделиране.
Методът на аналогиите се състои в прилагането на организационни форми и механизми за управление по отношение на планираната организация. Методът на аналогията включва разработването на стандартни структури за управление на производствени и икономически организации и определяне на границите и условията за тяхното прилагане.
Използването на метода на аналогията се основава на два допълващи се подхода. Първият от тях е да се идентифицират за всеки тип производствени и икономически организации и за различни индустрии стойностите и тенденциите на промените в основните организационни характеристики и съответните им организационни форми и механизми за управление. Вторият подход представлява типизирането на най-общите фундаментални решения за същността и взаимоотношенията на връзките на управленския апарат и отделните позиции в ясно дефинирани условия на работа на организациите. от този типв конкретни отрасли, както и разработването на индивидуални регулаторни характеристики на административния апарат за тези организации и отрасли.
Въвеждането на решения е средство за увеличаване общо нивоорганизация за управление на производството. Моделните организационни решения трябва да бъдат, първо, вариантни, а не еднозначни, и второ, преразглеждани и коригирани на редовни интервали и позволяващи отклонения в случаите, когато условията на работа на организацията се различават от ясно формулирани условия, за които се препоръчва подходящата стандартна форма на организационна структура. управленски структури.
Експертно-аналитичен Методът се състои в изследване и аналитично изследване на организацията от квалифицирани специалисти с участието на нейните ръководители и други служители, за да се идентифицират специфични характеристики, проблеми в работата на управленския апарат, както и да се разработят рационални препоръки за неговото формиране или преструктуриране въз основа на количествени оценки на ефективността на организационната структура, рационални принципи на управление, експертни мнения, както и обобщаване и анализ на най-напредналите тенденции в областта на организацията на управлението. Това включва провеждане на експертни проучвания на ръководители и членове на организацията за идентифициране и анализ на индивидуалните характеристики на изграждането и функционирането на управленския апарат, обработка на получените експертни оценки чрез статистически и математически методи.
Експертните методи трябва да включват и разработването и прилагането на научни принципи за формиране на организационни управленски структури.
Принципите на формиране на организационни управленски структури са спецификация на повече основни принципиуправление (например единоначалие или колективно ръководство, специализация). Примери за формиране на организационни управленски структури: изграждане на организационна структура въз основа на система от цели, разделяне на стратегически и координиращи функции от оперативно управление, комбинация от функционално и програмно-целево управление и редица други.
Особено място сред експертни методисе заема с разработването на графични и таблични описания на организационните структури и процеси на управление, отразяващи препоръки за най-добрата им организация. Това се предшества от разработването на варианти за организационни решения, насочени към елиминиране на идентифицираните организационни проблеми, които отговарят на научните принципи и най-добрите практики на организацията на управление, както и на необходимото ниво на количествени и качествени критерии за оценка на ефективността на организационните структури.
Методът за структуриране на цели включва разработването на система от организационни цели, включително техните количествени и качествени формулировки. При използването му най-често се изпълняват следните стъпки:
а) Разработване на система (дърво) от цели, която е структурна основа за свързване на всички видове организационни дейности въз основа на крайните резултати;
б) Експертен анализ на предложените варианти на организационната структура по отношение на организационната сигурност за постигане на всяка от целите, спазване на принципа на хомогенност на поставените цели за всяко звено, определяне на отношенията на ръководство, подчинение, сътрудничество между звената на базата на връзката на техните цели и др .;
в) Изготвяне на карти на права и отговорности за постигане на целите за отделните отдели, както и за комплексни междуфункционални дейности, където е регламентирана зоната на отговорност (продукти, ресурси, труд, информация, производствени и управленски ресурси); конкретни резултати, за постигането на които се носи отговорност; правата, които се дават за постигане на резултати (да се съгласува, потвърждава, контролира).
Методът на организационното моделиране е разработването на формализирани математически, графични, компютърни и други представяния на разпределението на правомощията и отговорностите в организацията, които са основа за изграждане, анализиране и оценка на различни варианти на организационни структури чрез връзката на техните променливи . Има няколко основни вида организационни модели:
Математико-кибернетични модели на йерархични управленски структури, които описват организационни връзки и взаимоотношения под формата на системи от математически уравнения и неравенства;
Графично-аналитични модели на организационни системи, които представляват мрежови, матрични и други таблични и графични представяния на разпределението на функции, правомощия, отговорности, организационни връзки. Те позволяват да се анализира тяхната ориентация, същност, причини за възникване, да се оценят различни варианти за групиране на взаимосвързани дейности в хомогенни единици, "загубени" варианти за разпределение на права и отговорности между различните нива на управление и др. Примери са "метасхемни" описания на материал, информация, парични потоци заедно с управленски действия.
Пълномащабни модели на организационни структури и процеси, които се състоят в оценка на тяхното функциониране в реални организационни условия. Те включват организационни експерименти – предварително планирано и контролирано преструктуриране на структури и процеси в реални организации; лабораторни експерименти - изкуствено създадени ситуации на вземане на решения и организационно поведение; управленски игри - действия на практически работници;
Математико-статистически модели на зависимости между изходните фактори на организационните системи и характеристиките на организационните структури. Те се основават на събирането, анализирането и обработката на емпирични данни за организации, работещи в сравними условия.
Процесът на проектиране на организационната структура на управление трябва да се основава на съвместното използване на описаните по-горе методи. Изборът на метод за решаване на конкретен организационен проблем зависи от неговия характер, както и от възможностите за провеждане на подходящо изследване.
необходима комбинация научни методии принципите на формиране на структури (системен подход) с голяма експертно-аналитична работа, изучаване на местния и чужд опит. Системният подход към формирането на организационната структура се проявява в следното:
1. важно е да не се изпуска от поглед нито една от управленските задачи, без които изпълнението на целите ще бъде непълно;
2. необходимо е да се идентифицират системни взаимоотношения по отношение на управленските задачи, функции, права и отговорности по управленската вертикала - от генералния директор на предприятието до началника на обекта;
3. да изследва и организира всички връзки и взаимоотношения по хоризонталното управление;
4. осигуряват органична комбинация от вертикално и хоризонтално управление.
Процесът на формиране на организационната структура включва формулиране на цели и задачи, определяне на състава и мястото на звената, тяхното ресурсно осигуряване (включително броя на служителите), разработване на регулаторни процедури, документи, правила, които определят и регулират формите, методи, процеси, които се извършват в организационната система за управление.
Целият този процес може да бъде организиран в три основни етапа:
Формирането на обща структурна диаграма във всички случаи е от фундаментално значение, тъй като тя определя основните характеристики на организацията, както и посоките, в които се извършва по-задълбочено проектиране както на организационната структура, така и на други критични аспекти на системата. трябва да се извърши.
Развитието на състава на основните подразделения и връзките между тях се състои в това, че изпълнението на организационните решения се предвижда не само като цяло за големи, линейно-функционални и програмно-целеви блокове, но и до самостоятелни (основни) подразделения на управленския апарат, разпределение на конкретни задачи между тях и изграждане на вътрешноорганизационни връзки. Под основни подразделения се разбират самостоятелни структурни звена (отдели, бюра, отдели, сектори, лаборатории), в които организационно са разделени линейно-функционални и програмно-целеви подсистеми.
Според класическата теория на организацията структурата на една организация трябва да се развива отгоре надолу. Последователността на разработване на организационна структура е подобна на последователността от елементи на процеса на планиране. Първо е необходимо да се извърши разделяне на организацията на широки области, след което да се поставят конкретни задачи - точно както при планирането, първо се формулират общи задачи и след това се изготвят конкретни правила.
Последователността на действията е следната:
1. Организацията е разделена хоризонтално на широки блокове, съответстващи на най-важните области на дейност за изпълнение на стратегията. Решава се кои дейности да се извършват от линейни звена и кои от щабове.
2. Установени са съотношенията на правомощията на различните длъжности. В същото време ръководството установява командна верига, ако е необходимо, като допълнително се разделя на по-малки организационни единици, за да използва по-ефективно специализацията и да избегне претоварването на управлението.
3. Длъжностните задължения се определят като набор от конкретни задачи и функции, като изпълнението им се възлага на конкретни лица.
Като цяло организационната структура на управлението на предприятието трябва да отговаря на следните изисквания:
Бъдете функционални, гарантирайте надеждност и управлявайте на всички нива;
Бъдете оперативни, следете напредъка на производствения процес;
Имат минимален брой управленски нива и рационални комуникации между управленските органи;
Да бъдат икономични, да минимизират разходите за изпълнение на управленски функции.
Базовите единици могат да имат собствена вътрешна структура.
Регулиране на организационната структура - предвижда разработването на количествени характеристики на управленския апарат и процедурите за управленска дейност.
Включва: определяне състава на вътрешните елементи на основните звена (бюра, групи и длъжности); определяне на проектния брой агрегати; разпределение на задачите и работата между конкретни изпълнители; установяване на отговорност за изпълнението им; разработване на процедури за извършване на управленска работа в отделите; изчисления на разходите за управление и показателите за ефективност на управленския апарат в условията на проектираната организационна структура.
Важно е да се обърне внимание на интерфейса между управленската структура и фазите от жизнения цикъл на организацията. На етапа на създаване на организацията управлението често се извършва от самия предприемач. На етапа на растеж има функционално разделение на труда на мениджърите. На етапа на зрялост в управленската структура най-често се реализира тенденцията към децентрализация. По време на етапа на спад обикновено се разработват мерки за подобряване на управленската структура в съответствие с нуждите и тенденциите в променящото се производство.
Подобряването на организационната структура на управлението на субекта може да се състои от следните етапи:
Диагностика - включена този етаппроучване на текущата управленска структура, идентифициране на нейните тесни места, идентифициране и формализиране съществуващи проблемив организационната структура на управлението. За целта се извършва анализ на организационната структура и персонала, анализ на правилниците на отделите, длъжностните характеристики и друга нормативна документация. Също така на този етап е необходимо да се оцени персоналът - да се определи съответствието на служителите с изискванията.
Състоянието на организационната структура на управлението се изследва въз основа на сравнение на действителните стойности на съответните показатели с техните нормативни и планирани стойности. Последващият анализ на тези показатели позволява да се установят недостатъци (резерви) в дейността на системата за управление, да се направи точната им диагностика. На този етап е препоръчително да се използва експертният метод и методът на структуриране на целите.
Групирането на управленския труд по определени правила позволява да се идентифицират структурните звена и да се насочат техните дейности към постигане на конкретна производствена и икономическа цел.
Разработване на нова организационна структура - изготвяне на план за внедряване на промените, определяне на списъка с нормативни документи. На този етап е препоръчително да се използва методът на сравнение и аналогия, който се състои в използването на елементите на контролния механизъм при подобряване на организацията на управлението, организационни формии решения, които са се оправдали на практика в предприятия с подобни условия (размер, тип производство, сложност на продукта и др.).
Методът на сравнение и аналогия осигурява разработването и използването на стандартни структури за управление, стандарти за управляемост, типичен състав на управленските функции, различни формули за изчисляване за определяне на стандартите за броя на ръководните служители.
В контекста на голямото разнообразие от организационни структури, методи за определяне на броя на служителите по управленски функции и липсата на квалифицирани специалисти в организирането на управлението, този подход беше прогресивен и изигра положителна роля. В същото време се фокусира върху средния състав на управленските функции, поставя сериозни ограничения върху избора на организационни структури.
Извършване на организационни промени - отстраняване на недоразумения от страна на персонала, обучение на персонала за работа в нови условия, обработка или създаване на нови длъжностни характеристики, оценка на ефективността на промените, която може да се извърши по отношение на степента на пригодност за задачата и ефективността на разходите.
На този етап можете да използвате метода на организационното моделиране, базиран на използването на определени формализирани представяния (модели) на обекта и системата за управление. В съответствие с този метод в производствените процеси се разграничават точки, места, изискващи контролни действия.
Освен това се установяват характерът и честотата на тези въздействия, съставът и обемът на информацията, необходимите технически средства и други компоненти на процеса на управление. Разработването на процесите на управление се извършва, като се вземат предвид нормативните изисквания за тяхната организация. Въз основа на характеристиките на развитите управленски процеси (тяхната честота, интензивност на труда и др.) Установяват броя на служителите, тяхната подчиненост в хода на управленската работа и състава на отделите на управленския апарат.
Организационната основа на системата за управление е нейната структура, която определя състава на звената, включени в системата за управление, тяхната подчиненост и взаимовръзки, формата на разделяне на управленските решения по нива и, следователно, самия брой нива на управление. Организационната структура е скелет, който определя почти всички дейности на един бизнес субект.
Когато създава структура на властта, ръководството трябва да реши към какъв вид дейност принадлежи този или онзи вид дейност: линейна или хардуерна. Линейна дейност е дейност, пряко свързана със създаването, финансирането и маркетинга на стоки или услуги на организацията. Устройството подпомага тези основни функции. Възлагането на определени видове дейности на хардуера зависи от мисията, целите и стратегията на организацията.
По този начин процесът на формиране на организационна структура включва формулиране на цели и задачи, определяне на състава и мястото на звената, тяхната ресурсна подкрепа (включително броя на служителите), разработване на регулаторни процедури, документи, разпоредби, които определят и регулират форми , методи, процеси, които се осъществяват в системата за организационен контрол.
2.2 Анализ на факторите, които определят изискванията към организационните структури
Разнообразието от възможни организационни форми на управление обективно поставя проблема за идентифициране и оценка на факторите, които създават определени специфични условия за тяхното прилагане.
Анализът на практическия опит от функционирането на системите за управление показва, че дори за едни и същи организации, в зависимост от промените в техните цели, наличните ресурси, условията на околната среда, състава на производствените единици и много други фактори, до личните качества на ръководителя ръководители и водещи специалисти, то може да бъде ефективно различни видовеструктури.
Следователно, с научно обоснован избор на възможни организационни варианти, е необходимо да се определят обективните изисквания към структурата на управление, влиянието върху нея на отделни фактори и характеристики на управлявания обект, предмет и материални условия, както и законите на организацията на производството и управлението.
Влиянието на организационната структура върху ефективността на управленския процес винаги се проявява в тясна връзка и взаимозависимост с влиянието на други характеристики на системата за управление, включително икономически механизми за управление, процедура за планиране и оценка на работата, методи и техники на използваното управление, бизнес качествата на персонала, преобладаващия социално-психологически климат и неформални отношения и други свойства на субекта на управление, които също подлежат на подобряване в една или друга степен. Този факт е важен поради редица причини:
Първо, ако не вземете предвид влиянието на тези характеристики върху ефективността на управлението, те могат да отслабят и дори да отменят положителните резултати от организационното подобрение.
Второ, обхватът на разнообразието от организационни форми не е неограничен и при преминаване от един тип структура и организационен механизъм към друг може да има определени изисквания, които всяка конкретна версия на структурата не може да удовлетвори. Тези несъответствия могат просто да бъдат компенсирани от влиянието на други характеристики и параметри на обекта на контрол.
И трето, влиянието на много обективни фактори върху изискванията към структурата може да бъде многопосочно и дори противоречиво, което значително усложнява проблема с конструирането на критерии за техния избор. Разбирането на тази разпоредба често принуждава да се вземат сложни организационни решения и едновременно със структурата да се подобряват други взаимозависими характеристики на системата за управление, за да се постигне приемлив краен ефект от нейното функциониране.
Анализът на влиянието на закономерностите на осъществяване на управленските процеси върху изискванията за неговата организация е доста сложен и трябва да бъде предмет на специално внимание. Тук представяме само някои от констатациите на този анализ. Основното е, че общите свойства на организационната структура за управление, предназначени за всеки конкретен случай, трябва да осигуряват и регулират:
Пълната отговорност на всеки управленски орган за постигане на възложената му задача; балансиране на задачите на всички звена на определено ниво на управление по отношение на целите на по-високо ниво;
Сложността на изпълнението (взаимосвързаността) на всички управленски функции, свързани с решаването на всяка задача, както вертикално, така и хоризонтално, най-ефективното разделение и сътрудничество на труда между връзките и нивата на управленския апарат по отношение на изпълняваните функции, свеждайки до минимум тяхното дублиране, както и разумно взаимодействие на линейно-функционални и програмно-целеви структури;
Концентрация на правата и отговорностите при решаване на всяка конкретна управленска задача чрез рационално преразпределение на компетентността на всяко ниво на управление по хоризонтала и делегиране на правомощия по вертикала;
Пълно съответствие на организационно-икономическия механизъм за наблюдение на изпълнението с обхвата на компетентността в областта на отговорността и правата за вземане на решения за всяка управленска задача.
Тъй като почти всяка съвременна система за управление въвежда елементи на регулиране на междуфункционално и междусекторно взаимодействие, е целесъобразно горният списък да се допълни със специфични изисквания към структурите и механизмите за управление на сложни целеви програми. Същността на тези изисквания е, че:
Да се повиши ефективността и ефикасността на управлението на формирането и изпълнението на програмата чрез сближаване на органите за управление с изпълнителите и създаване на пряка връзка между тях;
Осигурете най-пълното и ефективно взаимодействие на всички отдели, участващи в предоставянето и изпълнението на програмите;
Освобождаване на висшите органи за управление на системата от функциите по оперативно управление и координация на действията на изпълнителите на програмни дейности;
Повишаване отговорността на органите за управление на всеки конкретен изпълнител на програмата за резултатите и сроковете за изпълнение на работата;
Осигуряване на ефективен контрол върху хода на планираната работа, създаване на основа за ефективно административно регулиране и материално стимулиране за по-добри резултати от работата по отношение на качество, ефективност и срокове.
Въпреки това, както беше посочено по-горе, всяка от организационните форми на управление, съответстваща на един от неговите видове, позволява ефективно да се осигури изпълнението само на част от изброените изисквания. За задоволяването на всички тях в една голяма организация трябва да се използва комбинирана структура, представляваща спецификата на даден обект в преобладаващите условия и системна комбинация от различни организационни форми.
Теоретичният анализ и опитът показват, че най-значимите фактори са характеристиките на:
системни цели;
Среда на функционирането му;
Организационни и технологични параметри на системата и процесите на нейното функциониране.
По този начин промените в характеристиките на тези елементи действат като фактори при формирането на изискванията към организацията и до голяма степен определят критериите за избор на възможни структури. Взети заедно, те са предимно взаимозависими и са в тясна връзка. На практика всеки набор от такива характеристики съответства на най-рационалната форма и състав на организационната структура на управлението. Но за методологични цели изглежда полезно да се разгледа влиянието на всеки от тези фактори върху избора на предпочитани организационни решения.
2.3 Анализ на изискванията и характеристиките на формирането на ефективни управленски структури
1) намаляване на размера на звената и тяхното окомплектоване с по-квалифициран персонал;
2) намаляване на броя на нивата на управление;
3) групова организация на труда като основа на нова управленска структура;
4) ориентация на текущата работа, включително графици и процедури, към нуждите на потребителите;
5) създаване на условия за гъвкаво опаковане на продуктите;
6) минимизиране на запасите;
7) бърза реакция на промени;
8) гъвкаво реконфигурируемо оборудване;
9) висока производителност и ниска цена;
10) безупречно качество на продукта и фокус върху силни взаимоотношения с потребителя.
Ръст в обхвата на дейностите. В условията на стабилни производствени процеси и продажби, с непрекъснато увеличаване на размера на предприятието, става необходимо да се увеличи мащабът на дейностите. И можете да се адаптирате към малки промени в структурата, но ако основната структура остане непроменена, тогава функционирането на предприятието се влошава.
Увеличаване на разнообразието. Разширяването на гамата от произвеждани продукти или услуги, навлизането на различни пазари, допълнителното развитие на нови производствени процеси въвеждат напълно нови моменти в организацията, до структурни промени в предприятието.
Асоциация на стопански субекти. Сливането на няколко предприятия задължително води до някои промени в организационната структура. Проблемите със съвпадението на функциите, излишния персонал, объркването в разпределението на правата и отговорностите изискват незабавно решение, поради което трябва да се очакват големи структурни промени.
Промяна на технологията на управление. Научните постижения в областта на управлението започват да оказват все по-голямо влияние върху организационните структури и процеси (прогресивни методи за обработка на информация). Появяват се нови позиции, процесите на вземане на решения се променят. Някои индустрии - масово производство, някои финансови институции - всъщност са се променили драматично поради напредъка в технологиите за управление.
Влияние на технологията на производствените процеси. Бързо развитие на индустриалните изследвания, растеж научни институции, повсеместното разпространение на управлението на проекти, нарастващата популярност на матричните организации - всичко това свидетелства за разпространението на влиянието на точните науки върху индустриалните организации.
външна икономическа среда. Повечето индустриални предприятия са в постоянно променяща се икономическа среда. Някои промени се правят внезапно, поради което нормалното функциониране на предприятието внезапно става незадоволително. Други промени, които са по-бавни и по-фундаментални, принуждават предприятията да преминат към други области на дейност, което означава, че възниква нова организационна структура.
Всяко от посочените обстоятелства води до промени в структурата и може да покаже необходимостта от преразглеждане на основната стратегия на предприятието.
Невъзможността за оцеляване и ефективно функциониране най-често е резултат от:
Вземат се неразумни стратегически решения;
Предприятията се опитват да продължат дейността си в обем, който вече не е икономически изгоден;
Не е възможно да се установи пускането на нови продукти или се произвеждат продукти, които не намират пазар, а не там, където са необходими;
Фирмите с единен пазар не са в състояние да диверсифицират производството.
Преразпределението на задачите, правата и отговорностите, информационните потоци повишава ефективността на организацията чрез увеличаване на производителността и, поне временно, ограничава растежа на разходите, увеличава рентабилността. Подобряването на организационните форми често допринася за разработването на нови и по-добри стратегически решения.
Почти на всяка голямо предприятиеМогат да се намерят примери, когато изпълнението на добре замислени стратегически планове е възпрепятствано от организационна структура, която забавя изпълнението им или дава предпочитание на решаването на второстепенни проблеми.
Връзката между стратегия и структура е в основата на всички препоръки за коригиране и промяна на организацията на управление на предприятието. Аналитичният процес на изучаване на стратегията на предприятието е неразделен елемент от корекциите в структурата. Използваните методи за анализ обикновено се състоят от пет стъпки.
Състои се в изясняване на задачата на предприятието, областите на несигурност и най-вероятните алтернативи за развитие. В случай на формиране на напълно нови предприятия, дефинирането на задачата може да се ограничи до установяване на проектни параметри.
Анализирането на организационната структура е да се идентифицират променливите, които значително влияят върху изпълнението на задачата. На този етап е необходим задълбочен анализ на икономическата и производствена структура на предприятието и неговите основни компоненти.
Проучват се целите и програмите за развитие на предприятието. Важно е да се уверите, че текущите цели са последователни основна задачапредприятия и програмите са съобразени с ключовите фактори за успех. Това е от съществено значение, тъй като целите и плановете имат пряко въздействие върху организационната структура чрез приоритизиране и приоритизиране на минали решения.
Оценете как структурата на организацията отговаря на целите и факторите, от които зависи успехът на нейното функциониране. За да направите това, е необходимо внимателно да проучите съществуващата формална структура, да идентифицирате всички нейни слаби и силни страни, разберете какви недостатъци във формалната структура компенсират неформалните елементи и колко ефективно.
Труден, но неизбежен момент в анализа на организацията е оценката на човешките ресурси на предприятието. Изследователят изучава основните процеси на управление - планиране, разпределение на ресурсите, оперативен контрол - за да установи как те допринасят за постигането на задачата, целта и стратегическите програми. Организационният анализ и анализът на околната среда представляват огромно количество информация, която трябва да бъде оценена, за да може да се вземе решение относно структурата, което е последната стъпка в аналитичния процес.
Вземането на такова решение е много труден, почти изцяло емпиричен процес. Както показва опитът, процесът на корекция на организационната структура на управление трябва да включва:
Систематичен анализ на функционирането на организацията и нейната среда с цел идентифициране на проблемни области. Анализът може да се основава на сравнение на конкурентни или свързани организации, представляващи други области на икономическа дейност;
Разработване на генерален план за подобряване на организационната структура;
Гарантиране, че програмата за иновации съдържа най-простите и конкретни предложения за промяна;
Последователно изпълнение на планираните промени. Въвеждането на незначителни промени има по-голям шанс за успех от големите промени;
Насърчаване на служителите да повишат нивото си на информираност, което ще им позволи да оценят по-добре своята собственост и следователно ще повишат тяхната отчетност за планираните промени.
Според Майкъл Хамър структурата на една организация се определя от процеси. Начините за извършване на работа (бизнес процеси) определят характера на длъжността, както и групирането и организацията на изпълнителите на работа (позиции и структура). Служителите, които извършват работа по процесите, трябва да бъдат наети, оценени и платени, като се използват подходящи системи за управление и измерване. А системите за управление - как се заплащат служителите, оценява се тяхната ефективност и т.н. - е основният фактор, който определя ценностите на компанията и вярванията на нейния персонал
Хенри Минцбърг определя структурата на организацията като прост набор от начини, по които работният процес първо се разделя на отделни работни задачи, а след това се постига координация за решаване на общи задачи. Според него зад различните начини за изграждане на ефективна организационна структура стоят само няколко основни конфигурации.
Минцберг предлага да се извърши проектирането на организационната структура, като се подчертаят пет основни конфигурации: оперативно ядро, стратегически връх, средно звено, техническа структура и помощен персонал.
По този начин всеки служител на организацията може да бъде причислен към един от определените елементи на структурата. За координиране на действията на тези структурни елементи могат да се използват следните координационни механизми:
Взаимно съгласие;
Директен контрол;
Стандартизация (формализация): стандартизация на работните процеси, стандартизация на продукцията (резултатите от труда), стандартизация на уменията.
Чрез комбиниране на тези координационни механизми могат да се формират различни форми на разпределение на властта в организацията от вертикално-хоризонтална интеграция (властта е концентрирана в една ръка) до вертикално хоризонтална децентрализация (властта е предоставена на всички).
Елементите на структурата и координационните механизми трябва да бъдат избрани по такъв начин, че да се постигне вътрешна съгласуваност и хармония на организацията. В същото време Минцберг отбелязва, че структурата трябва фундаментално да съответства на организационната ситуация - размера на организацията, нейната възраст, темповете на развитие, вида на външната среда, в която работи, използваната техническа система, методите на производство на продукти и услуги.
Компаниите, които съвестно са се заели да разбият бюрокрацията, вървят в грешна посока. Бюрокрацията не е проблемът, напротив, през последните двеста години тя е решението. Ако не харесвате бюрокрацията в една компания, опитайте се да се справите без нея - и ще получите хаос. Бюрокрацията е спойката, която държи традиционните компании заедно. Той е бил и ще остане основата за решаване на проблема с фрагментацията на процесите.
Ако организационната структура престане да съответства на целите на даден бизнес субект, няма време да се адаптира към променящите се условия, тогава ефективността на системата като цяло намалява.
Ефективността, а в някои случаи и оцеляването на една организация до голяма степен зависи от това как е адаптирана към външната среда, колко гъвкави, мобилни са нейните структури, каква е способността й за иновации.
Ефективната организационна структура, от една страна, трябва да се основава на това, което екипът иска и може да направи, а от друга страна, трябва да съответства на пазара, на който се намира предприятието. Оценката на ефективността на управлението може да се направи според нивото на изпълнение на задачите, надеждността и организацията на системата за управление, скоростта и оптималността на управленските решения.
Така структурата на големите организации стана изключително объркваща поради многобройни промени. Скоростта на промяната се увеличава толкова много, че се търси не толкова конкретна, постоянна структура, колкото временна, която да отразява определен етап от развитието на организацията.
Глава 2 Заключения:
1. Процесът на формиране на организационната структура включва формулиране на цели и задачи, определяне на състава и мястото на звената, тяхната ресурсна подкрепа (включително броя на служителите), разработване на регулаторни процедури, документи, разпоредби, които определят и регулират форми, методи, процеси, които се осъществяват в системата за организационен контрол
2. Теоретичният анализ и опитът показват, че най-значимите фактори са характеристиките:
системни цели;
Среда на функционирането му;
Налични ресурси за постигане на целите;
Организационни и технологични параметри на системата и процесите на нейното функциониране.
3. Структурата, фиксирана в схемите и хартите, всичко по-малко мястов проектите на организацията. Структурата може да бъде избрана и разбрана само с широк интегриран подход към промените в предприятието и неговата среда.