Ефективно управление на мениджърите по продажбите. Управление на продажбите - дефиниция, процеси и стратегии
Експерти очертаха нови тенденции в системата за управление на продажбите. Това се дължи на спада на пазара и влошаването на ситуацията в икономиката на страната. Така например мениджърите по продажбите се стремят да автоматизират бизнес процесите по продажбите, за да намалят разходите и да оценят качеството на услугата. Прочетете повече за тенденциите в управлението на продажбите в нашата статия.
В тази статия ще прочетете:
Най-добрите тенденции в управлението на продажбите през 2015 г
Какво се променя в системата за управление на продажбите
Как да осигурим ефективна организация и управление на продажбите в условията на криза
Управление на търговския отдел- не е лесно и не винаги се поддава на правилата. Особено в условията на икономическа нестабилност. В кризисна ситуация бизнесът е изправен пред трудна задача - да оцелее и да получи поне минимална печалба. При правилен подходкъм организацията и управлението на продажбите, както и като познавате основните тенденции, можете дори да се чувствате комфортно на падащ пазар. Кои са точките, на които да обърнете внимание?
Най-добра статия на месеца
Ако правите всичко сами, служителите няма да се научат как да работят. Подчинените няма да се справят веднага със задачите, които делегирате, но без делегиране сте обречени на натиск във времето.
Публикувахме в статията алгоритъм за делегиране, който ще ви помогне да се отървете от рутината и да спрете да работите денонощно. Ще научите на кого може и на кого не може да се поверява работа, как да дадете правилно задачата, така че да бъде изпълнена и как да контролирате персонала.
Най-важната тенденция на пазара е получаването максимален ефектвсичко, което компанията прави. В същото време е важно да не удряте лицето в мръсотията. Ето защо си струва да мислите не само за намаляване на разходите, но и за това как да поддържате качеството на продукта и да оптимизирате процеса на неговото изпълнение. Също така не забравяйте, че най-надеждният източник на информация, както и показател за успеха на системата за управление на продажбите, е клиентът.
- 7 най-добри статии за управление на продажбите, които ви учат как да печелите пари
Тенденция 1. Нуждите на целевата аудитория излизат на преден план
Моделът на push маркетинга, който доскоро беше активно използван, се заменя с pull marketing 1 . Това означава, че системата за управление на продажбите, когато има постоянно налагане на своите продукти и услуги на клиентите, отстъпва място на изследване на потребителските предпочитания. В същото време трябва да провеждате задълбочени интервюта с клиентите, по време на които те сами ще ви кажат защо купуват вашия продукт или услуга. Само такава информация ще позволи на маркетинговия отдел правилно да напише стойността на продукт или уникално предложение за продажба (USP).
Пример 1. Заедно с ангажираните експерти проведохме проучване на нашата целева аудитория, изучавайки факторите, които влияят или отблъскват решенията за покупка на потребителите. Резултатите бяха интересни. Ако по-рано вярвахме, че клиентите се свързват с нас по доста конкретни причини, след като направихме проучване, разбрахме, че грешим. Въз основа на получените резултати ние пренаписахме скриптове, алгоритми за продажби и USP заедно с търговци. Всеки мениджър получи нови речеви модули - в резултат на това организацията и управлението на продажбите като цяло и взаимодействието с клиентите в частност се промениха доста сериозно.
Пример 2. Един от моите познати, след като реши да отвори мрежа от първокласни магазини, сам провери какво всъщност купуват жителите на къщите, до които ще бъдат разположени. изходи. Той буквално търсеше в кофите за боклук какво всъщност ядат хората, за да им предложи подходящите хранителни аналози.
- Сегментиране на целевата аудитория: как да увеличите продажбите с 40%
Тенденция 2: Компаниите със стабилно управление на марката оцеляват по-често
Всички компании, включително и малките, са наясно, че марката е неразделна част от успешното развитие. В крайна сметка марките не са само огромни корпорации като Coca-Cola. Брандирането ви позволява да намалите разходите за реклама и твърдо да спечелите благоразположението на клиентите. Има дори такова понятие като Lovemarks (от английските „любими марки“). За първи път е формулиран през 2005 г. от Кевин Робъртс, един от лидерите на англичаните рекламна агенция Saatchi & Saatchi В своето проучване 2 той демонстрира, че потребителите са склонни наистина да харесват компаниите, чиито продукти или услуги използват за дълго време. Поради това те прощават отрицателни характеристики, свойства и не винаги високо качествостоки. Те наистина обичат марката и не могат да направят нищо по въпроса.
Тенденция 3. Автоматизацията на процеса на продажба се превръща в двигател на ефективността
За повечето компании продажбата е умела тактика за преговори. Днес обаче тази индустрия става все по-автоматизирана, така че е важно да използвате правилната CRM система. Някои компании предпочитат скъпи продукти, считайки ги за ключ към успешен диалог с клиента. Това обаче не винаги е вярно. Работата е там, че за организации от различни областидейности изискват напълно различни CRM системи. Когато избирате, ви съветвам да обърнете внимание на следните нюанси.
Първо, програмата трябва да е съобразена с цикъла на продажбите и типовете клиенти. Второ, да се гарантира равномерно разпределение на работата между мениджърите по продажбите. Трето, да разпределим клиентите и потенциалните клиенти по такъв начин, че да е ясно в кое време е най-добре да се свържете с тях и какви продукти да предложите. И накрая, четвърто, да позволи анализ на ключовия метод на продажба в зависимост от задачите, възложени на мениджърите (комуникация по телефона, среща лице в лице, изпращане на електронна поща).
Пример.В началото на 2015 г. внедрихме CRM система, базирана на два основни принципа на работа. Първият е, че програмата определя рейтинг на всеки мениджър в зависимост от броя на извършените от него успешни транзакции, обработени заявки, средна стойност на чека, скорост на обслужване и приключване на сделката и др. Въз основа на тази оценка системата първо автоматично изпраща заявления и „топло“ води до най-продаваните. Вторият принцип е, че системата приоритизира обработката на контактите, като ефективно сегментира нашите клиентска база.
Въз основа на получените данни, ние първо обработваме нови потенциални клиенти, след това - обаждания, свързани с вземания, след това комуникираме с клиенти, които са фактурирани, и накрая - с настоящи клиенти, които вече са закупили нещо от нас.
Новата CRM система ни струва 3 милиона рубли, но тези разходи се оправдават. През последния месец и половина той увеличи продажбите с 25%, а също така увеличи пропускателната способност на търговския отдел: мениджърите спряха да гадаят на кой клиент да се обадят първо - сега системата решава този проблем.
- Внедряване на CRM система: как да оценим нейната необходимост преди покупка
Тенденция 4: Повишен фокус върху клиентските показатели
Преди това в управлението на отдела за продажби бяха анализирани от три до десет показателя: обеми на продажбите, лични планове за продажби на мениджъра, брой срещи, обаждания, стойност на средния чек и т.н. Сега има между 50 и 500 показателя, които влияят на продажбите, и всички те трябва да бъдат взети под внимание, като се започне от средното време за отговор на обаждане или обема на телефонния трафик на мениджърите.
Един от ключовите показатели е Customer Lifetime Value (CLV) - той определя печалбата, която компанията ще получи от клиента за цялото време на сътрудничество с него. Продажбите трябва да са насочени към дългосрочен план, особено по време на криза. Друг важен показател- Резултат на нетен промотор (NPS). Този индекс характеризира желанието на вашите клиенти да препоръчат вашите продукти и услуги на други потребители. В нашата компания NPS беше около 45%. Това вече е добре, но има още работа.
Тенденция 5. Балансът на търговските и нетърговските структури влияе върху продажбите
Необходим е баланс във всичко, включително между онези отдели, които създават продукта, и тези, които привличат и обслужват клиенти. Съотношението може да бъде следното: 90% продавачи и 10% други служители. Числата зависят от спецификата на бизнеса. Въпреки това, акцентът в управлението на отдела за продажби трябва да се направи върху факта, че водещите позиции са заети от търговски структури: компанията трябва да има повече центрове за печалба, включително автоматизирани.
Освен това трябва да се оптимизира и съставът на търговския отдел, като се освободят неефективни ръководители, новодошли или такива, които са останали на една позиция. В резултат на това ще получите квалифициран персонал, способен да осигури висока производителност. В нашата компания доминират търговските структури, които представляват 70% от целия персонал и това се оправдава. Всички отдели, които поддържат бизнеса, не са раздути - 30% от общия персонал.
При управлението на търговски отдел е важно мениджърите по продажбите да се разделят на „ловци“ и „фермери“. Първият трябва да се занимава с генериране на потенциални клиенти, привличане на нови клиенти и сключване на сделки с тях, вторият трябва да насърчава клиентите да повтарят покупките. Това правило се прилага успешно в Европа и САЩ повече от 50 години.
Тенденция 6. Маркетинговата "опаковка" се конкурира с реалната стойност на стоките и нивото на обслужване
Някои компании се захващат за PR и красива маркетингова "опаковка" на продукт или услуга, забравяйки какво има вътре. Те се ръководят от факта, че рекламата, маркетинговите материали, визуалните изображения заемат 95% от пространството в съзнанието на потребителя, а реалната стойност и качество на продукта - не повече от 5%. Това може да доведе до факта, че клиентът ще бъде разочарован от продукта и ще спре да го купува. Освен качеството на продукта приоритет трябва да има и качеството на услугата.
Високото ниво на обслужване е един от дългосрочните фактори за увеличаване на продажбите. Следователно, променяйки системата за управление на продажбите, си струва да въведете позицията на мениджър по качеството. Той може дори да работи дистанционно - да наблюдава нивото на комуникация с клиентите, професионализма на другите служители, за да елиминира всички негативни фактори, да разрешава спорове, както и да следи за спазването на стандартите, приети от компанията в работата на мениджърите по продажбите.
- Потребителска стойност на продукта: как да обясним защо е толкова скъп
Тенденция 7. Личната марка на лидера влияе върху продажбите
Все по-често в организацията и управлението на продажбите се използва лично брандиране - технология за създаване на популярност на определен представител (обикновено ръководител) на компанията. Медийният човек говори толкова често и колкото е възможно повече за стойността на продукта и компанията по време ораторство, в медиите, в Интернет (да речем в блог), печелейки доверие. Важно е това доверие да се пренесе и върху самата марка. На гребена на тази вълна в Русия са например Олег Тинков, Игор Ман и Радмило Лукич. Всеки от тях се откроява от масата експерти в своята индустрия, което дава на компанията допълнителни предимства под формата на клиенти и медийно внимание.
2 Робъртс К. Лавмаркс. Бъдещето след марките. - М .: Ripol classic, 2005.
Управление на търговския отдел. Основните задачи на мениджъра и средства за подобряване на неговата ефективност
Иля А. Небесен
Вземайки определени решения, ръководителят на търговския отдел влияе върху ефективността и производителността на своя отдел. Резултатът от това влияние до голяма степен зависи от това как мениджърът разпределя ограниченото си време между различните функционални задачи.
В статията ще разгледаме основните функции на ръководителя на отдела за продажби, препоръките на експертите относно разпределението на времето, както и начините за подобряване на ефективността на управлението чрез автоматизиране на отделни функции. Ръководителят на отдела за продажби се разбира като ръководител на първа линия (мениджър на първа линия), пряко управляващ продавачите.
Ръководителят на продажбите е отговорен за постигането на финансовите цели на компанията за растеж на нейните приходи и печалба. За да направи това, лидерът изпълнява три ключови функции (1):
- Управление на бизнеса (бизнес мениджър)
- Управление на персонала (мениджър на хора)
- Управление на клиенти (клиентски мениджър)
И трите роли са важни за успеха на продажбите. Първо, нека разгледаме основните задачи, присъщи на всяка роля, а след това ще видим ефективното разпределение на времето на мениджъра.
Бизнес мениджмънт
Основната задача на тази роля е да съгласува стратегията и интересите на компанията с оперативната работа на търговците. Основните функции на ролята включват следното:
- Подробности и обяснение на стратегията на компанията и други корпоративни изисквания и процедури
- Взаимодействие с висшето ръководство за съгласуване на нуждите на клиентите и стратегията на компанията
- Управление на ресурси и комуникации на единица
- Докладване
Управление на персонала
Компетентното управление на персонала е мощен източник за повишаване на ефективността и производителността на търговския персонал. В рамките на тази роля мениджърът изпълнява следните основни функции:
- Поставяне и наблюдение на цели и задачи
- Търсене, набиране, адаптиране, обучение и коучинг на персонал
- Внедряване на бонусни и мотивационни програми
- Управление на ефективността
Управление на клиенти
Увеличаването на броя на клиентите и повишаването на тяхната лоялност са основните задачи на мениджъра по продажбите. Като клиентски мениджър мениджърът изпълнява следните функции:
- Разпространение и профилиране потенциални клиенти
- Организация на процеса на продажба
- Участие в големи сделки
- Контрол на удовлетвореността на клиентите
Разпределение на времето между ролите
Как правилно да разпределите времето между управление на бизнеса, управление на персонала и управление на клиенти? Отговорът на този въпрос зависи от много фактори, основният от които е сложността или сложността на процеса на продажба.
При дълги сложни продажби изпълнителният директор прекарва повече време в ролята на управление на клиента. Ако цикълът на продажби е по-прост, тогава повече време се отделя на управлението на персонала. Експертите дават следните средни стойности за разпределението на времето между мениджърските роли (2):
- Бизнес управление - 20% -35%
- Управление на персонала - 30% -55%
- Управление на клиенти - 25% -40%
Инструменти за ефективност
В условията на постоянни промени в пазарната среда ефективното управление на продажбите е невъзможно без автоматизиране на ключови управленски процедури. Такива задачи се решават от системи от клас Sales Performance Management (SPM). . Нека разгледаме някои възможности на този клас бизнес приложения, като използваме системата SPM Soft като пример.
Източници
(1) Пълното ръководство за ускоряване на представянето на екипа за продажби: Как да получите повече продажби от вашия екип за продажби. Андрис А Золтнерс, Прабхакант Синха, Грегор А Золтнерс
(2) Изграждане на печеливш екип за управление на продажбите: силата зад екипа по продажбите. Андрис Золтнерс, Прабхакант Синха, Сали Е Лоримър
Управлението на търговския отдел е важно звено в цялостната структура на управление на предприятието на съвременния пазар. Продажбите носят основния доход, така че ефективната политика за управление на продажбите трябва да даде високи резултати. И съответно - компанията ще бъде успешна и търсена. Търговските фирми се фокусират върху отделите за продажби и основно се занимават с въпроси, свързани с тяхното управление. Необходимо е да се разгледат по-подробно основните параметри, от които зависи системата за управление на търговския отдел. Ръководството на компанията трябва да работи конкретно в тези области, а именно:
- добре изградена екипна работа на екипа като цяло и поотделно - търговски отдели;
- компетентен маркетинг (провеждане на пазарни проучвания за нуждите на клиентите);
- добре дефинирана търговска концепция, изградена логическа концепция за развитие на фирмата;
- в центъра - потребителят, неговите интереси, потребности;
- в областта на управлението: в центъра - има служител;
- методи за стимулиране (бонуси, бонуси, ваканции), които трябва да създадат интерес към успешни продажби;
- организиране на добре изградена мрежа от информационни и аналитични комуникации, освен това тя трябва да бъде двупосочна;
- Приоритетно внимание трябва да се обърне на отдела за продажби.
Не трябва да се забравя, че именно той носи лъвския пай от печалбата. Също така, за ефективна политика за управление на продажбите е важно да се разбере структурата на този компонент на търговското предприятие. Търговският отдел има право:
- Направете заявка до структурни подразделения или служители на фирмата за информация, документация и материали, които се използват във функциите на отдела.
- Правете предложения за подобряване на ефективността на други отдели. Участва в изготвянето и формирането на бюджета на фирмата.
- Разпределете функциите и отговорностите на служителите, свързани с продажбите.
Управляващ директор на отдел продажби и мениджъри продажби.
Във всяка търговска фирма има длъжност търговски директор, той е този, който е директно на върха на йерархията на управлението на отдела за продажби. Нему е подчинен ръководителят на отдел продажби, който от своя страна може да има подчинена група от мениджъри (в зависимост от спецификата и размера на фирмата, нейната инфраструктура). Мениджърите по продажбите могат да се специализират в етажни продажби, телефонни и телепродажби и регионални продажби. Важен клон в управлението на търговския отдел е позицията индивидуален акаунт мениджър, мениджър развитие на търговията на дребно и др. Съответно всяко подразделение на търговския отдел трябва да се контролира и управлява от отделен мениджър. Разбира се, тази структура е доста абстрактна и обобщена, тъй като може да има няколко варианта. Например, търговски директор може да участва пряко в работата с отделни големи клиенти или да провежда пазарни проучвания.
Комуникационни умения при управление на отдел продажби с други отдели
Важно е, когато управлявате отдел продажби, ръководството винаги да е загрижено за добре установена връзка между самия отдел и всички други отдели на предприятието. В крайна сметка управлението на търговския отдел не е отделен процес, то е неразделна част от цялостната управленска политика на предприятието. Основните функции на отдела по продажбите на всяка компания се считат за: контрол на оборота (наличност на стоки, склад), работа с клиенти (редовни и потенциални), методологическа подкрепа за търговията, управление на продажбите, аналитични изчисления, свързани с маркетингови проучвания към продажби, окончателни отчети и др. Но отново са възможни вариации. Трябва да се помни, че успешният модерен бизнес е:
- постоянен растеж продажби на стоки,
- увеличаване на оборота,
- редовни клиенти,
- VIP клиенти,
- работа с партньори,
- ниско нивоконкуренция,
- стабилност на продажбите.
Важна роля има стратегическо планиранепродажби на стоки за бъдещето и компетентна рекламна политика. Рекламата не е непременно функция на отдела по продажбите. Големите фирми могат да си позволят да организират рекламен отдел с квалифициран персонал. Как да увеличим продажбите? Има и ефективно работят специални семинари и обучения за мениджъри, които помагат и предоставят интересна информация по този въпрос.
Управлението води до стимулиране на дейността.
„Управление на продажбите” е сложно, многостранно понятие, към което обаче все още не е изграден общоприет подход. Някои експерти го смятат за въпрос на управление и на първо място от хора, които се занимават с продажби (включително набиране на персонал, мотивация, обучение и т.н.). Други смятат, че управлението на продажбите е основно управление на канали. Доста голямо внимание се обръща на необходимостта от автоматизиране на процеса на взаимодействие с клиентите, което се нарича още управление на продажбите.
СИСТЕМА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОДАЖБИТЕ
Разглеждайки понятието "управление на продажбите", ще изхождаме от факта, че то включва както управление на хора, така и управление на процеси в областта на продажбите. От наша гледна точка управлението на продажбите е област на практика, която се формира в пресечната точка на управлението, маркетинга и действителното изкуство на продажбите. Затова ние включваме следните елементи в системата за управление на продажбите:
- Определяне на целевите клиенти, към които е насочена системата за продажби:
- целеви сегменти (техните нужди, изисквания, канали (къде купуват), ценова категория);
- стратегически и "опорни" ниши;
- стратегия и тактика за навлизане в нови ниши.
- Използвани канали за разпространение:
- видове използвани канали за дистрибуция;
- събиране на информация за потенциални участници в канала (дистрибутори, дилъри и др.);
- нужди, изисквания, канали (къде купуват), ценова категория, условия, при които биха искали да работят.
- Управление на канала:
- планиране на продажбите по канали и между членове на един и същи канал;
- пакет от условия за всеки канал;
- управление на стимули за дистрибутори: бонуси, промоции, обучение, мърчандайзинг;
- управление на комуникацията: постоянно събиране и обмен на информация с участниците в канала;
- контрол върху дистрибуторите: плащане; контрол върху цените и качеството на услугата;
- оценка на участниците в канала / корекция (условия, клиентска база).
- Организация и стратегия на търговския отдел:
- задачи и функции на търговския отдел;
- структура, персонал на търговския отдел;
- принципът на разпределение на функциите в отдела (по територия, по групи клиенти, по продуктови линии и др.);
- техническа поддръжка на търговския отдел.
- Управление на отдел продажби:
- редовно планиране и контрол на работата на отдела и неговите служители;
- набиране, подбор и адаптиране на служители;
- мотивация на служителите;
- обучение, обмяна на опит, общ дебрифинг;
- оценка на работата на отдела, изчисляване на себестойността на продажбите, регулиране на разходите за продажби;
- оценка на личната ефективност на служителите.
- Умения за лични продажби и управление на взаимоотношения:
- система за търсене на потенциални клиенти;
- умения ефективна продажба(определяне на типа клиент, неговите нужди и приспособяване към него; презентационни умения; умения за водене на преговори с клиенти; контрааргументация и сключване на сделка);
- ниво на обслужване, следпродажбено обслужване;
- отчитане и анализ на данните за лични продажби.
- Корекция на системата за продажби:
- оценка и настройка на цялата система за продажби (поне веднъж годишно).
Въпреки нарастващото внимание и интерес към управлението на продажбите, много малко фирми днес могат да покрият всички гореизброени елементи на системата и да ги изградят на високо ниво. Следователно, в руски фирмисамо отделни елементи на системата са добре развити досега. За да се постигне ефективността на всички елементи, е необходимо да се измине много дълъг път.
Повечето руски предприятия започнаха да изграждат система за продажби с най-простите и конкретни елементи, оставяйки комплекса за бъдещето. Това е нещо като функция. Руски бизнес: започнете с това, което изглежда по-ясно, по-конкретно и обещава бързи резултати. Ето защо в Русия такива понятия като мисия, стратегия и други "абстрактни" управленски термини все още са "в писалката" - на мнозина те изглеждат твърде общи и не обещаващи практическа полза. Така е и със системата за управление на продажбите. Повече или по-малко добре развити елементи на "организация на работата на търговския отдел", "управление на търговския отдел" и "лични умения за продажби". По-концептуалните направления, като "определяне на целевия клиент", "канали за дистрибуция и тяхното управление", все още функционират много слабо.
И така, можем да разграничим следните положителни тенденции в областта на управлението на продажбите.
Като цяло вниманието и интересът към тази област нараства.
Компаниите все повече се опитват да реорганизират системата си за управление на продажбите. Мнозина започват, като се опитват да разберат текущата ситуация и да разберат какво е добро и какво спешно трябва да се промени. Доста често такава работа върви като компонентобщо преструктуриране на дружеството, особено при смяна на собствеността или големи промени в ръководния екип. Както се казва, подобни трансформации изискват "свежа кръв" - нови служители, които могат безпристрастно да оценят текущата практика и няма да се придържат към остарели, а познати и утвърдени схеми.
Това е една от първите дейности, които се извършват в процеса на сливания и придобивания, които съпътстват сегашното "тихо" преразпределение на собствеността.
Така например, когато се формира холдинг в преработвателната промишленост, търговската функция първо беше отделена в отделно звено и преустроена. Бяха напълно преразгледани отношенията с клиентите, имаше пълно отхвърляне на бартера, въведен е строг срок за разсрочени плащания, не се изпраща нова партида, ако клиентът има задължение, беше определен срок, в който клиентите да подават заявки.
Все повече компании започват да използват такъв инструмент за управление като планиране на продажбите.
Ако по-рано беше доста често възможно да чуете, че трябва да продавате „колкото повече, толкова по-добре“ и е невъзможно да планираме нещо в живота си, сега подобни твърдения са по-рядко срещани. Все повече и повече компании въвеждат в практиката на управление изготвянето на редовни планове за продажби и отчети, започват да водят прости записи и се опитват да анализират показателите за оборота в динамика. Всичко това придава на дейността осмисленост, подреденост и предвидимост.
В предприятието, по инициатива на новия маркетинг директор, бяха въведени планове за продажби и отчети. Ръководителят на компанията, който беше скептичен към този инструмент, започна редовно да преглежда документи, постепенно свикна с тях и започна да ги използва за вземане на решения. Ако докладите внезапно се забавиха, той започна да изпитва безпокойство, не притежаваше ситуацията, въпреки че повече от пет години се справяше без планове и отчети. Според този мениджър той започна да чувства, че контролира процеса и наистина управлява бизнеса, докато преди вярваше, че практически не може да повлияе на обема на продажбите и всичко зависи от пазара. Не е изненадващо, че динамиката на продажбите стана положителна.
Обръща се все по-голямо внимание на подобряването професионално нивоспециалисти по продажбите.
Необходимостта от непрекъснато обучение на мениджърите по продажбите днес се признава от повечето мениджъри. Освен това търсенето на професионалисти по продажбите в момента изпреварва предлагането. Ето защо днес често е по-лесно и по-изгодно да обучите специалист сами, отколкото да търсите и поканите скъп и опитен специалист.
Дори малки компании, които нямат възможност да плащат за външно обучение на служителите, да организират обучения в рамките на компанията, да въведат наставничество и обмяна на опит.
Малък мениджър продажби търговско дружествовъведе практиката ежеседмично да обсъжда със служителите си резултатите от изминалата седмица. На тези срещи беше избран и с общи усилия решен най-трудният казус за седмицата. Такива срещи се провеждаха в работно време, но въпреки това всички служители с удоволствие взеха участие в тях.
Повишаване на фокуса върху фокуса върху клиента и поддържане на взаимоотношения с редовни клиенти.
Много компании разработват вътрешни корпоративни кодекси и стандарти за обслужване на клиенти, въвеждат системи за взаимодействие с редовни клиенти и се опитват да автоматизират този процес. Идва разбирането, че редовните клиенти са печеливши. И наистина е така. Лоялните клиенти осигуряват на компанията поне 3 предимства: стабилност, репутация и намаляване на разходите. Имайки надеждни връзки с редовни клиенти, фирмата има възможност да планира своята работа, а оттам и приходите за по-дълъг период. От своя страна качественото планиране осигурява по-добра организация на работа, по-добро обслужване поради по-голяма ритмичност на производствения процес и липса на бързи работни места. В идеалния случай редовните клиенти стават привърженици на компанията и започват доброволно и безплатно да я рекламират.
Повечето компании, които успешно работят на руския пазар, имат история от 5-10 години, период, през който във всеки случай се развиват стабилни връзки и се създава собствена клиентска база. Все повече компании "пускат" CRM (customer relationship management) проекти.
Например една B2B компания за услуги разработи система за взаимоотношения с клиенти, която включва:
- Стриктен контрол върху спазването на стандартите за качество на обслужването. Стандартите регулираха целия процес на взаимодействие с клиентите, по-специално условията и формата на отговорите на заявките на клиентите, пакета документи, предоставяни на клиентите, и правилата на бизнес етикета бяха ясно посочени.
- Списание за клиенти, което описва новата гама, провежда анкети, викторини, прави презентации от ръководители на компанията.
- Семинари за клиенти с преглед на ситуацията в бранша и отговори на въпроси.
- Анкети за удовлетвореността на клиентите. Колекция от техните коментари и предложения и други раздели.
В същото време много аспекти на управлението на продажбите все още не са достатъчно развити в руските организации. Нека се спрем на основните негативни аспекти, които все още присъстват в работата на много предприятия.
ИДЕНТИФИЦИРАНЕ НА ЦЕЛЕВИЯ КЛИЕНТ
Доста често компанията няма самата концепция за „целеви клиент“. Клиент може да стане всеки, който желае, без значение дали е изгодно за фирмата или не. Освен това далеч не всички компании изчисляват ефективността на продажбите, разходите за продажби и дори производствените разходи. Затова фирмата работи с всички клиенти подред. От гледна точка на бизнес представянето, всяко увеличение на продажбите не е добро за него. Увеличаването на продажбите е от полза само за определена група клиенти - целевия сегмент. Тази точка често се забравя и възниква ситуация, когато в резултат на увеличаване на продажбите компанията намалява печалбите. Тоест целеви клиент може да бъде само когато ползите от увеличените продажби покриват разходите за намиране и привличане на клиент, обработка на сделки, обслужване и други разходи.
Целевият клиент е клиентът, чиито нужди организацията може да задоволи възможно най-пълно, като следва своята стратегия. С други думи, сътрудничеството с целевия клиент е от полза и за двете страни. Много по-добре е напълно да откажете нецелеви клиент (например, като му препоръчате къде е по-добре да се свържете), отколкото да го обслужвате зле (например поради липса на време), да предизвиквате оплаквания и да влошавате собствената си репутация. Или самият клиент ще откаже да сътрудничи с компанията, ако условията на работа станат неприемливи за него. Най-напредналите предприятия вече сериозно се занимават с проблема за оптимизиране на клиентската база. За да направите това, на първо място, е необходимо да се разработят условия за сътрудничество с клиенти, които са от полза както за компанията, така и за целевите клиенти.
Например в едно голямо предприятие за лека промишленост като целеви клиент бяха избрани големи дистрибутори, които имат стабилна позиция на пазара, с изградена система за управление и фокусирани върху потребителите от долната средна класа, млади хора на възраст 20-35 години. Такива дистрибутори трябваше да имат установени връзки с търговски вериги, моли магазини. За такъв целеви клиент бяха разработени следните условия на работа:
- 100% авансово плащане;
- минималната сума за покупка е 5 хиляди;
- месечна отчетност (обем на продажби за всеки артикул, цени, оплаквания и предложения от клиенти);
- осигуряване на представителност на минимум 50% от асортимента на фирмата;
- система за отстъпки за покупки над 10 хиляди, за честота на покупките повече от веднъж седмично, за сътрудничество над 1 година.
След въвеждането на тези условия се проведе персонална работа с всеки клиент за разясняване на новите правила. В резултат на това клиентската база намаля с 30% за шест месеца, докато продажбите се увеличиха с 10%. Всичко това доведе до значително повишаване на рентабилността на бизнеса.
Този пример показва успешен опит, но все още има много малко компании, които се решават на такова преструктуриране, повечето компании не разбират кой е целевият им клиент и съответно не могат нито да създадат условия за работа, нито да решат да загубят част от клиенти. Тогава клиентската база на компанията е 300 - 400 организации, от които 20 - 30 организации носят 80% от оборота (и дори повече печалба), други 100 - 150 компании осигуряват 19% от оборота. А останалият процент се разпределя между 150 - 250 компании. Времето, изразходвано за обслужване на всеки клиент, обаче е приблизително същото и съответно разходите, свързани с продажбите. Освен това "оборотът" на последната група клиенти е най-висок - такива клиенти правят една покупка и изчезват безследно или се появяват за нова партида продукти (понякога само няколко броя или килограми стоки) след шест месеца.
Това е една от основните грешки при формирането на система за продажби. Толкова много важно правилен изборцелеви сегмент. Правилният сегмент е този сегмент (група от потенциални купувачи, сходни по редица значими за компанията характеристики и еднакво реагиращи на маркетинговите въздействия), чиито потребности не са напълно задоволени в момента, а в същото време компанията разполага с необходимите ресурси, за да задоволи и получи тези нужди.като се възползва.
След като е избран целевият сегмент, той трябва да бъде внимателно проучен. Въпреки това, тъй като целевият клиент най-често не е дефиниран, съответно не се изучава. Важно е да разберете какви са нуждите на целевия сегмент, особено важно е да знаете дали целевият клиент има някакви нужди, които все още не са задоволени.
Освен това, за да се изгради компетентно маркетингова стратегия и да се гарантира ефективността на използваните маркетингови инструменти, е необходимо да се разберат стереотипите на клиентите, техните очаквания и възможности. Доста често информацията за клиентите е разпръсната в съзнанието на служителите (особено тези, които са в пряк контакт с клиенти), но никой не я събира и систематизира. И съответно не взема решения въз основа на това.
КАНАЛИ ЗА ДИСТРИБУЦИЯ
Дистрибуторската система на много компании не е достатъчно ефективна. При избора на броя на участниците в канала за разпространение е важно да се поддържа оптимален баланс. От една страна, не трябва да има твърде много посредници, в противен случай няма да можете да ги контролирате ефективно. Но съществува и така нареченият проблем „клиентски монопол“. Това са клиенти, чиито покупки представляват над 20% от продажбите на компанията. Ако такъв клиент напусне, компанията очаква сериозен "провал" в продажбите. Ето защо такива клиенти често изискват за себе си специални условия, огромни отстъпки, забавяне на плащания, изискване на плащане за промоции. И компаниите са принудени да правят отстъпки, тъй като са в зависимо положение.
Контрол върху дистрибуционните канали досега е развит в няколко компании. Мнозина продължават да се придържат към принципа "клиентът винаги е прав". Въпреки че понякога това изобщо не е така. Само няколко компании са психологически готови не да угаждат на клиентите и да изпълняват някое от техните изисквания (или обратното да ги нарушават по всякакъв начин), а да изграждат взаимноизгодни партньорства. Постепенно обаче ситуацията започва да се променя. Преди година, когато говорихме за необходимостта от „почистване“ на клиентската база, в отговор получихме не само липса на разбиране за какво говорим, но и откровен ужас - как можете да откажете клиенти? Сега хората говорят за това все по-спокойно, много големи компании провеждат политика на намаляване на клиентската си база, въвеждат строги изисквания към дилърите и засилват контрола върху тях.
Освен това компаниите обикновено не разграничават условията на сътрудничество за различните канали за дистрибуция. Точно както различните клиенти имат различни нужди, така и различните канали за дистрибуция имат различни нужди. Така например за търговска верига търговски предприятиянадеждността на доставките (навреме, в строго съответствие с поръчания асортимент), доставката, качеството на опаковката, удобната опаковка са важни. Докато за големи организация на едроважни са цените, разнообразният асортимент, отстъпките за обем.
ПРОДАЖБЕНА ОФЕРТА
Несъмнено все повече компании използват планиране на продажбите, но досега планирането се извършва по общ начин. И такъв инструмент като например квотите все още не се използва широко. Мениджърите по-често получават задачата да продават продукти за определена сума, но не детайлизират плана по региони, имена, групи клиенти и т.н., т.е. не изпълняват квоти за планове за продажби. Естествено, в такава ситуация всеки мениджър сам решава колко, какво и на кого да продаде.
СТРУКТУРА НА ОТДЕЛ ПРОДАЖБИ
Разпределението на функциите в търговския отдел също много често е далеч от оптималното. Резервите тук могат да бъдат в ясно разпределение на територии, клиентски групи, региони, отделни функции. Доста често разпределението на функциите се е развило исторически и не се поддава на никаква логика. Също така често се случва ръководителят на търговския отдел да извършва повечето от продажбите сам в доста голям отдел. Също така исторически се е случило, че той "води" някои клиенти. Отделът се разрасна, служителите се увеличиха, а шефът продължава да работи сам с клиентите, като понякога контролира до 50% от цялата клиентска база (в стойностно изражение). В резултат на това той няма време за управленски функции.
И така, според снимка на работната седмица (WWW) на един такъв ръководител на отдел продажби, работното му време (през седмицата) е разпределено, както следва:
- работа с клиенти - 40% от работното време;
- техническа работа като служител в отдел - 25 %;
- взаимодействие с други отдели - 18%;
- и само 5,5% - управление на подчинените (включително всички управленски функции: планиране, контрол, организация на работата, анализ);
- останалото време се отделя за други неща.
С други думи, около 30 минути на ден са били изразходвани за управление.
МОТИВАЦИЯ ЗА ПРОДАЖБИТЕ
Схемите за мотивация на търговския персонал, базирани на резултатите, все още се използват рядко. Най-често срещаният вариант на системата за мотивация е постоянна част (заплата) и процент от някакъв показател (най-често оборот). При този подход се стимулира само общият обем на продажбите, което често е нерентабилно за компанията. Например, има ситуация, когато мениджърите осигуряват доста голям обем продажби, но в същото време постигат това, като предоставят отстъпки на почти всички клиенти, в резултат на което печалбата на компанията рязко намалява. Обикновено препоръчваме да се вземе предвид текучеството във връзка с осигурената рентабилност на продажбите, само тогава това става от полза както за компанията, така и за служителя.
Но днес вече не е достатъчно просто да плащате на мениджър продажби заплата и процент от продажбите (дори като вземете предвид показателя за рентабилност). Необходима е цялостна система за оценка и мотивация. И най-важното е, че тази система трябва да се основава на показатели за ефективност на служителя. Не трябва да има много такива показатели и те трябва да са приоритетни в момента.
Например, за мениджърите по продажбите можете да използвате следните показатели за ефективност (във всеки случай основата на такива показатели са целите на компанията):
- Обем на продажбите.
- Привличане на нови клиенти (брой договори).
- Разширяване на поръчките от съществуващи клиенти (по отношение на стойността).
- Среден размер на покупката.
- Срокът и размерът на вземанията.
- Брой и характер на претенциите (жалбите).
Освен това доста често продавачите получават най-високо заплащане, това винаги е демотивиращо и те ще продадат само толкова, колкото е необходимо, за да получат максималното плащане и не повече.
ЛИЧНА ЕФЕКТИВНОСТ НА ПРОДАВАЧИТЕ
Досега, въпреки факта, че обученията за продажби са станали традиционни, само няколко продавачи знаят как правилно да говорят за продукта, да отговарят на въпроси, да бъдат активни, но в същото време да не бъдат натрапчиви. Още по-малко мениджъри по продажбите успяват сами да намерят нов клиент. Често срещана ситуация е, когато мениджърите по продажбите получават обаждания и работят само с онези клиенти, които сами са дошли в офиса им.
Много често се сблъскваме с отношението „клиентът е тъп” и това значително намалява ефективността на продавача. Клиентите усещат това отношение към себе си, понякога дори без да го осъзнават, и отказват да съдействат. Личната ефективност на специалист по продажбите също се влияе от отношението му към професията на продавача като такава. Ако човек се срамува от професията си, тогава той няма да постигне успех. Най-добър мениджърв продажбите е активен, уверен, ентусиазиран човек, който иска да печели повече. Ако търговски представител поиска заплата, която е повече от 60% от прогнозните му приходи, тогава най-вероятно той е лош търговски представител. Много често тези моменти не се отразяват нито в системата за подбор, нито в оценката и мотивацията.
СЧЕТОВОДНО ОТЧИТАНЕ И АНАЛИЗ НА ИНФОРМАЦИЯТА
Досега малко компании могат да се похвалят с добре работеща система за регистриране на информация за продажбите. Често записите се водят в две или дори три различни системи. Естествено, това прави данните несравними и счетоводният процес губи всякакъв смисъл. Ако записите се водят добре, анализът често страда. Аналитичната служба (или икономистите) изчислява огромен брой показатели, които казват малко на мениджъра. Такива доклади най-често се оказват на масата. Извършва се огромна работа, но никой не използва резултатите от нея. Не е толкова трудно да се организират аналитични дейности. Най-отнемащият време етап е етапът на разработка на системата. Отнема много усилия и време за разработване на система за счетоводство и анализ, за установяване на контрол върху събирането и коректността на счетоводството. Освен това системата функционира почти автоматично, което ви позволява бързо да вземате информирани решения за условията на работа с клиентите, както и относно асортиментната политика, маркетинговата политика и много други въпроси. Сега се правят много опити за автоматизиране на процеса на следене на цялата информация за клиенти и продажби, но доста често срещана грешка е опитът да се наложи техническо решение върху съществуващата поръчка. Като правило това води до факта, че системата често се проваля, прави грешки и в крайна сметка не работи за целите, за които е внедрена. По-разумни са компаниите, които първо оптимизират самата система за продажби, както и координират всички форми на счетоводство и анализ помежду си и едва след това автоматизират целия процес.
Ето защо, преди да продължите с оптимизирането на системата за продажби, има смисъл да идентифицирате приоритетните фактори, които изискват незабавни действия, и да започнете промените оттам.
Очевидно е, че няма да е възможно да се решат всички тези проблеми наведнъж. Логично е да започнете с търсене на най-уязвимото място. За някои това е пасивност при привличането на клиенти или неспособността на мениджърите да представят своите продукти и да отговорят на възраженията, за някои това е грешен избор на целевия сегмент или остарял продукт, който не отговаря на нуждите на съвременните потребители и др. Всяка организация има своето слабо място.
Какъв е основният проблем? Като правило на много лидери изглежда, че всички тези подобрения няма да доведат до резултати, но трябва да положите много усилия, а не еднократно и спешно, а всеки ден, без да спирате нито за секунда. Въпреки това цялата история на човечеството показва, че всяко целенасочено усилие рано или късно дава резултат.
Управление продажби— управление на осигуряването на изпълнението на тактически маркетингови задачи, свързани с продажбата на стоки и услуги.
Средства за управление на продажбитезадаване на тактически цели за продажби, формиране и наблюдение на изпълнението на текущия план за действие, планиране и управление на ресурсите, необходими за текущата поддръжка на продажбите. Управлението на продажбите обикновено не се различава от управлението на всяка друга дейност. Във всеки случай мениджърът по продажбите трябва: да определи целите на работата, да следи постигането на тези цели, да управлява процеса на постигане на целите.
В обобщен вид управлението на продажбите може да бъде представено като набор от основни области на управление, което осигурява висока ефективностпродажби.
Управление на продажбитесе изгражда върху следните основни елементи на управленската дейност:
- идентифициране на целеви групивърху кои са фокусирани продажбите: индивидуални целеви клиенти; целеви групи; сегменти; стратегически ниши; поддържащи ниши;
- определяне на стратегия и тактика на работа с целевите групи: достъп до целеви групи; формулиране на предложение; формулиране на оттегляне на възражение; формиране на контраоферта; разработване на механизми за превключване на клиенти на конкуренти; определяне на тактика за задържане на клиенти, разширяване на обхвата на офертите; определяне на тактика за справяне с претенции и др.;
- формиране на канали за дистрибуция и продажба: определяне на ефективни канали за дистрибуция, от гледна точка на най-интензивното и ефективно разпространение на стоките;
- управление на каналите за продажба: прогнозиране на продажбите по канали; определяне на условия за всеки канал; промоция и управление на комуникацията и др.;
- промоция на канала за дистрибуция (търговски маркетинг): планиране и прилагане на мерки за стимулиране на дистрибуцията между участниците в канала, методическа подкрепа за продажби на дистрибуционния канал;
- организация на управлението на продажбите:формирането на структура за управление на продажбите в компанията, определяне на задачите и функциите на структурата за управление на продажбите (структура, персонал на отдела за продажби; принципът на разпределение на функциите в отдела: по територии, групи клиенти, продуктови линии, и т.н.);
- текущо управление на продажбите: планиране и контрол на служителите; набиране, подбор и адаптация; мотивация на служителите; анализ на дейността на служителите (обобщаване; оценка на работата на отдела);
- управление на икономиката на продажбите: калкулиране на себестойността на продажбите, регулиране на разходите за продажби; осигуряване на необходимите показатели за дистрибуция, продажби, ефективност на продажбите, оценка на личната ефективност на служителите;
- корекция на системата за продажби- Оценка и настройка на цялата система за продажби (поне веднъж годишно).
Традиционно управлението на продажбите в една компания започва с изграждането и организирането на структурата за поддръжка на продажбите. След това фокусът се измества към подобряване на личните умения за продажба. Като има предвид, че такива концептуални направления в управлението на продажбите като "дефиниране на целевата група от клиенти", "формиране на канали за дистрибуция и тяхното управление", "търговски маркетинг" остават на заден план. От гледна точка на ефективното управление на продажбите, концентрацията върху целевите групи от клиенти, търговският маркетинг и управлението на дистрибуцията трябва да определят структурата на поддръжката на продажбите и тактиките за управление на продажбите като цяло.
Редовното управление на управлението на продажбите включва:
- наблюдение на продажбите и осчетоводяване на всички търговски операции;
- мониторинг на стоковите наличности с цел осигуряване на координирано управление на веригата за доставки закупуване - съхранение - дистрибуция и продажби;
- управление на цените на транзакциите - използване на гъвкави алгоритми за ценообразуване и форми на плащане, управление на отстъпки и използване на специални програми за редовни клиенти;
- оценка на динамиката на продажбите, отделни продукти, идентифициране на лидери в продажбите и аутсайдери и управленски решениявъв връзка с тези стоки;
- оценка на динамиката на продажбите на отделните участници (посредници) на канала за дистрибуция, идентифициране на лидери и аутсайдери на продажби и управленски решения по отношение на тези посредници;
- разработване и прилагане на насърчителни мерки;
- наблюдение на състоянието на взаимните разплащания с клиенти и работата на търговския персонал и др.