Процесът на стратегическо планиране включва избор на корпоративна стратегия. Основни етапи на стратегическото планиране: характеристики, анализ, последователност
Въведение…………………………………………………………………………………….3
1. Понятие и същност на стратегическото планиране……………………...5
1.1 История на стратегическото планиране, основни понятия………………………………………………………………………………...5
1.2 Концепции и принципи на стратегическото планиране…………….....8
1.3 Същност и функция на стратегическото планиране……………....11
1.4 Документи за стратегическо планиране: видове и цели…..16
1.5 Предимства и недостатъци на стратегическото планиране………19
2. Основни етапи на стратегическо планиране…………………………..23
2.1. Оценка на външни и вътрешна средаорганизации………………...23
2.2. Установяване на мисията и целите на организацията……………………….…28
2.3. Избор и разработване на стратегия………………………………………………………….31
2.4. Изпълнение на стратегията………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
2.5. Оценка и контрол на стратегията…………………………………………………………36
Заключение…………………………………………………………………………………..39
Препратки………………………………………………………………..42
Стратегическо планиране- това е една от функциите на управление, която е процесът на избор на целите на организацията и начините за тяхното постигане. Стратегическото планиране осигурява основата за всички управленски решения, функциите на организацията, мотивацията и контрола са насочени към разработването на стратегически планове. Динамичният процес на стратегическо планиране е чадърът, под който са защитени всички управленски функции; без да се възползват от стратегическото планиране, организациите като цяло и индивидите ще бъдат лишени от ясен начин за оценка на целта и посоката на корпоративното предприятие. Процесът на стратегическо планиране осигурява рамката за управление на членовете на организацията. Проектирайки всичко написано по-горе върху реалностите на ситуацията в нашата страна, може да се отбележи, че стратегическото планиране става все по-актуално за руските предприятия, които влизат в ожесточена конкуренция както помежду си, така и с чуждестранни корпорации.
Проблемът за стратегическото планиране е получил много внимание в западната литература, но, за съжаление, в нашата страна дълго време не се обръща нужното внимание на този проблем. Необходимостта от появата на наръчници за обучение по планиране беше причинена от трансформацията на централизираното планиране в система за държавно регулиране, което изисква радикално преразглеждане на всички елементи на системата за вътрешнофирмено планиране. Целта на тези ръководства е да изучават средствата, методите и технологиите за обосноваване на решения за планиране в предприятието, придобиване на умения за разработване на стратегически, тактически и оперативни календарни планове.
основната целТази работа показва, че стратегическото планиране е най-важният компонент на управлението на предприятието и без него едва ли е възможно успешна работапредприятия в пазарна икономика. В днешната бързо променяща се икономическа ситуация е невъзможно да постигнете положителни резултати, без да планирате действията си и да предвидите последствията.
В първата глава на работата е дадено определение на понятието стратегическо планиране. Представени са съдържанието, функциите и принципите на стратегическото планиране, както и документите за стратегическо планиране. Отразени са предимствата и недостатъците на стратегическото планиране.
Втората глава подробно описва етапите на процеса на стратегическо планиране на компанията (предприятието).
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СЪЩНОСТ НА СТРАТЕГИЧЕСКОТО ПЛАНИРАНЕ
1.1 История на стратегическото планиране, основни понятия
Понятието „стратегия“ се превърна в управленска терминология през 50-те години, когато проблемът за реагиране на неочаквани промени във външната среда придоби голямо значение. Първоначално значението на това понятие беше неясно. Речниците не бяха от помощ, тъй като след военната употреба те все още определяха стратегията като „наука и изкуство за разполагане на войски за битка“.
По онова време много мениджъри, както и някои учени се съмняваха в полезността на новата концепция. В продължение на половин век пред очите им американската индустрия се справя чудесно без никаква стратегия и те се запитаха защо внезапно е необходима и каква полза ще има за фирмата.
В основата си стратегията е набор от правила за вземане на решения, които ръководят организацията в нейните дейности. Има четири различни групи.
1. Правила, използвани за оценка на представянето на компанията в настоящето и в бъдеще. Качествената страна на критериите за оценка обикновено се нарича насока, а количественото съдържание - задача.
2. Правилата, по които се развиват отношенията на компанията с външната среда, определящи: какви видове продукти и технологии ще разработва, къде и на кого ще продава продуктите си, как да постигне превъзходство над конкурентите. Този набор от правила се нарича продуктово-пазарна стратегия или бизнес стратегия.
3. Правилата, по които се установяват отношенията и процедурите в организацията. Те често се наричат организационна концепция .
4. Правилата, по които фирмата извършва ежедневните си дейности, наречени основни оперативни процедури.
Стратегиите имат няколко отличителни черти.
1. Процесът на изготвяне на стратегия не завършва с незабавно действие. Обикновено приключва с установяването общи насоки, популяризиране, чрез което ще осигури растеж и укрепване на позицията на компанията.
2. Формулираната стратегия трябва да се използва за разработване на стратегически проекти чрез метода на търсене. Ролята на стратегията в търсенето е, първо, да помогне да се фокусира вниманието върху определени области и възможности; второ, да се отхвърлят всички други възможности като несъвместими със стратегията.
3. Необходимостта от стратегия изчезва веднага щом реалният ход на развитие доведе организацията до желаните събития.
4. В процеса на формулиране на стратегия не е възможно да се предвидят всички възможности, които ще се открият при изготвянето на конкретни дейности. Следователно трябва да се използва силно обобщена, непълна и неточна информация за различни алтернативи.
5. Тъй като процесът на търсене разкрива конкретни алтернативи, се появява по-точна информация. Това обаче може да постави под въпрос валидността на първоначалния стратегически избор. Следователно успешното използване на стратегията е невъзможно без обратна връзка.
6. Тъй като и двете стратегии и бенчмаркове се използват за избор на проекти, може да изглежда, че те са едно и също. Но това са различни неща. Бенчмаркът е целта, която фирмата се опитва да постигне, а стратегията е средство за постигане на целта. Насоките са по-високо ниво на вземане на решения. Стратегия, която е оправдана при един набор от бенчмаркове, няма да бъде оправдана, ако бенчмарковете на организацията се променят.
7. И накрая, стратегията и насоките са взаимозаменяеми както в отделни моменти, така и на различни нива на организацията. Някои параметри на ефективността (например пазарен дял) ще служат като насоки на фирмата в един момент и ще станат нейна стратегия в друг. Освен това, тъй като насоките и стратегиите се разработват в рамките на организацията, възниква типична йерархия: това, което е елементи на стратегията на по-горните нива на управление, се превръща в насоки на по-ниските нива.
Просто казано, стратегията е неуловима и донякъде абстрактна концепция. Неговото развитие обикновено не носи никаква пряка полза за компанията. Освен това е скъпо както от гледна точка на пари, така и от гледна точка на време за управление.
Терминът „стратегическо планиране“ е въведен в употреба в началото на 60-те и 70-те години. за да се посочи разликата между текущото управление на производствено ниво и управлението, извършвано на най-високо ниво. Необходимостта от коригиране на такава разлика беше причинена основно от промени в условията на бизнес. Развитието на идеите за стратегическо управление е отразено в трудовете на автори като Франкенхофс и Грейнджър (1971), Ансоф (1972), Шендел и Хатен (1972), Ъруин (1974) и др. Водещата идея, отразяваща същността на при преминаване от оперативно към стратегическо управление се появи идеята за необходимостта от изместване на фокуса на вниманието на висшия мениджмънт към околната среда, за да се реагира правилно и своевременно на настъпващите в нея промени.
Можем да посочим няколко конструктивни определения, предложени от авторитетни разработчици на теорията за стратегическото управление. Шендел и Хатен го видяха като „процес на дефиниране и (установяване) на връзка , организацията с нейната среда, състояща се в изпълнението на избрани цели и в опити за постигане на желаното състояние на връзка с околната среда чрез разпределяне на ресурси, което позволява на организацията и нейните подразделения да работят ефективно и ефикасно. Според Хигенс, „стратегическото планиране е процесът на управление за постигане на мисията на организацията чрез управление на взаимодействието на организацията с нейната среда.“ Пиърс и Робинсън определят стратегическото управление „като набор от решения и действия за формулиране и изпълнение на стратегии, предназначени да постигнат целта на организацията." Съществуват и редица определения, които се фокусират върху определени аспекти и характеристики на стратегическото управление или върху разликите му от „обикновения“ мениджмънт.
1.2 Концепции и принципи на стратегическото планиране
Планирането е една от основните функции на управлението, която включва избор и формулиране на цели, определяне на най-ефективните начини за постигането им и необходимите ресурси. Стратегическото планиране е съществен компонент на стратегическото управление, чиято основна цел е разработването и успешното прилагане на стратегия.
Доста често бъркаме понятията стратегическо управление и планиране, така че бих искал веднага да дефинирам разликата между тези термини. Според И. Ансоф тези разлики се изразяват в следното: „Стратегическото планиране е фокусирано върху вземането на оптимални стратегически решения, докато стратегическото управление е свързано с постигането на стратегически резултати: нови пазари, нови продукти, нови технологии. Стратегическото планиране е аналитичен резултат, а стратегическото управление е организационен резултат. Стратегическото планиране използва икономически и технологични променливи. В стратегическото управление освен това се вземат предвид психологически, социологически и политически фактори.“
Експертите описват стратегическото планиране по различни начини, като се фокусират върху определени аспекти от него. Д. Боди и Р. Пейтън в книгата си “Основи на управлението” определят стратегическото планиране като “процес на формулиране на целите и стратегиите на една организация”.
Стратегическото планиране е разработването на дългосрочни планове за развитие на компанията, които се изготвят въз основа на анализ на голямо количество данни, обосновани от системи за подробни изчисления и общ изгледсе превръщат в документи с различна степен на детайлност“, пишат Милнър и Лиис в своя учебник.
Според гледната точка на Голубков, авторът на статията „Стратегическото планиране и ролята на маркетинга в организацията“, стратегическото планиране „се разбира като процес на разработване и поддържане на стратегически баланс между целите и възможностите на организацията в променящите се пазарни условия. Целта на стратегическото планиране е да се определят най-обещаващите области от дейността на организацията, които осигуряват нейния растеж и просперитет.
Стратегическото планиране определя пътя на развитие на организацията като цяло в дългосрочен план, като посочва най- важни показатели, количествено описващи резултатите и ефективността на разработката. Ролята на стратегическото планиране е да осигури интегриран подход към развитието на организацията, да вземе предвид възможните промени в средата и да идентифицира най-важните тенденции в нейното развитие.
Когато разглеждаме тази тема, е невъзможно да не говорим за принципите на стратегическото планиране, които трябва да се вземат предвид от мениджърите и ръководителите на компанията:
· системност на планирането. Това означава, че основните елементи на системата за планиране и връзките между тях трябва да осигуряват целостта и сложността на процеса на планиране.
· дългосрочен характер на планирането въз основа на стратегически сценарии. IN модерна икономиканикой не може точно да предвиди бъдещето, но е възможно да се изгради различни опцииусловия на околната среда.
· единство, цялостност и взаимосвързаност на дългосрочните, средносрочните и краткосрочните видове планиране. Това означава последователно превръщане на стратегическите планове в тактически, на тактическите планове в оперативни планове, а последните в работни планове на изпълнителите. Плановете на компанията трябва да са едно цяло и да не си противоречат.
Сложността и научният характер на методите за планиране, тяхното съответствие с решаваните задачи.
Определящото влияние на човешкия фактор върху качеството на стратегическото планиране и изпълнението на стратегическите планове. Планирането на всички етапи зависи преди всичко от вземането на решения от хората, от тяхното взаимодействие, квалификация и способност за работа в екип.
Единство на стратегическото планиране и контрол, персонална отговорност за изпълнението на стратегическите планове и техните раздели.
Тези принципи формират основата на една ефективна система за стратегическо планиране. Те определят необходимостта от разработване на системи за прогнозиране и планиране, координация и контрол, мотивация и стимулиране на ръководителите и специалистите, участващи в стратегическия процес. Неефективното стратегическо планиране се характеризира с нарушени връзки между елементите, лоша координация в управлението, липса на контрол и ниска мотивация на персонала.
Основни са принципите на системата за стратегическо планиране. Нарушаването на който и да е от тях разрушава целостта и намалява качеството на цялата система за стратегическо планиране. В резултат на това компанията губи конкурентоспособност и фалира.
Като управленска функция, стратегическото планиране е основата, върху която се изгражда цялата система от управленски функции, или основата на функционалната структура на системата за управление. Стратегическото планиране е инструмент, с помощта на който се формира система от цели за функционирането на предприятието и се обединяват усилията на целия екип на предприятието за постигането им.
Стратегическото планиране е набор от процедури и решения, с помощта на които се разработва стратегия на предприятието, за да се гарантира постигането на целите на предприятието. Логиката на това определение е следната: дейностите на управленския апарат и решенията, взети въз основа на него, формират стратегията за функциониране на предприятието, която позволява на компанията да постигне целите си (фиг. 1.1).
|
|
|
Ориз. 1.1. Логика на стратегическото планиране
Процесът на стратегическо планиране е инструмент, с помощта на който се обосновават управленските решения в областта на икономическата дейност. Най-важната му задача е да осигури иновации и организационни промени, необходими за живота на предприятието. Като процес стратегическото планиране включва четири вида дейности (функции на стратегическо планиране) (фиг. 1.2). Те включват: разпределение на ресурсите, адаптиране към външната среда, вътрешна координация и регулиране, организационни промени.
1 . Разпределение на ресурсите . Този процесвключва планиране на разпределението на ресурсите, като материални, финансови, трудови, информационни ресурси и др. Оперативната стратегия на предприятието се основава не само на разширяване на бизнеса и задоволяване на пазарното търсене, но и на ефективно потребление на ресурси и постоянно намаляване на производствените разходи. Ето защо най-важната функция на стратегическото планиране е ефективното разпределение на ресурсите между различни области на бизнеса и търсенето на комбинации от тяхното рационално потребление.
Ориз. 1.2. Функционална структура на стратегическото планиране
2. Адаптиране към външната среда. Адаптацията трябва да се тълкува в широк смисъл като адаптиране на предприятието към промените пазарни условияуправление. Пазарната среда по отношение на стопански субекти винаги съдържа благоприятни и неблагоприятни условия (предимства и заплахи). Задачата на тази функция е да адаптира икономическия механизъм на предприятието към тези условия, т.е. да се възползва от конкурентните предимства и да предотврати различни заплахи. Разбира се, тези функции се изпълняват и в ежедневното управление на предприятието. Ефективността на оперативното управление обаче ще бъде постигната само ако предварително се предвидят конкурентни предимства и бариери, т. планирано. В тази връзка задачата на стратегическото планиране е да предостави нови благоприятни възможности за предприятието чрез създаване на подходящ механизъм за адаптиране на предприятието към външната среда.
3. Координация и регулиране. Тази функция включва координация на усилията структурни подразделениякомпании (предприятия, производствени мощности, цехове) за постигане на целта, предвидена в стратегическия план. Стратегията на предприятието включва сложна система от взаимосвързани цели и задачи. Декомпозицията на тези цели и задачи включва разделянето им на по-малки компоненти и възлагането им на съответните структурни звена и изпълнители. Този процес не се случва спонтанно, а планирано в стратегически план. Следователно всички компоненти на стратегическия план трябва да бъдат обвързани чрез ресурси, структурни подразделения и изпълнители и функционални процеси. Тази връзка се осигурява от системата за генериране на планови показатели, както и от наличието в апарата за управление на предприятието на съответното звено или изпълнител, отговарящ за координацията. Обект на координация и регулиране са вътрешнопроизводствените операции.
4. Организационни промени. Тази дейност включва формирането на организация, която осигурява координираната работа на управленския персонал, развитието на мисленето на мениджърите и отчитането на миналия опит в стратегическото планиране. В крайна сметка тази функция се проявява в различни организационни промени в предприятието: преразпределение на управленските функции, правомощията и отговорностите на управленския персонал; създаване на система за стимулиране, която допринася за постигане на целите на стратегическия план и др. Важно е тези организационни промени да не се извършват като реакция на предприятието към текущата ситуация, което е типично за ситуационното управление, а са резултат от на организационно стратегическо предвиждане.
Стратегическото планиране като отделен вид управленска дейност налага редица изисквания към служителите на управленския апарат и предполага наличието на пет елемента:
Първият елемент е способността да се симулира ситуация. Този процес се основава на холистичен поглед върху ситуацията, който включва способността да се разберат моделите на взаимодействие между нуждите и потребителското търсене на купувачите, конкурентите с качеството на техните продукти и нуждите на собствената компания, т. способността му да отговаря на нуждите на клиентите. Следователно най-важната част от стратегическото планиране е анализът. Въпреки това, сложността и непоследователността на изходните данни пораждат сложността и променливостта на аналитичната работа, извършвана в рамките на стратегическото планиране, което затруднява моделирането на ситуацията. В това отношение ролята на анализатора трудно може да бъде надценена: колкото по-голяма е неговата способност да абстрахира, толкова по-ясно се разкриват връзките между компонентите, породили ситуацията. Способността да се преминава от конкретното към абстрактното и обратно е важно условие за компетентност по въпросите на стратегията. Използвайки тази способност при разработването на стратегически план, можете да идентифицирате необходимостта и възможността за промени в компанията.
Вторият елемент е способността да се идентифицира необходимостта от промяна в компанията. Интензивността на промените в предприятията и организациите в пазарната икономика е много по-висока, отколкото в плановата икономика, което се обяснява с по-голямата динамичност на външната пазарна среда. В условията на монопол всяка промяна е насочена към поддържане на разрастването на компанията. Сега те са представени от различни променливи, характеризиращи компанията: от ефективността на производствените разходи до отношението на компанията към риска, включително продуктовата гама, качеството на продукта и следпродажбеното обслужване. Определянето на необходимостта от промяна изисква два вида способности:
Готовността на управленския персонал да реагира на тенденциите, произтичащи от действието на известни фактори и дадения отрасъл;
Научно-техническият потенциал, интелигентността, интуицията и творческите способности на мениджърите, които въз основа на комбинация от известни и неизвестни фактори позволяват да се подготви компанията за действие при непредвидени обстоятелства и да се намерят възможности за повишаване на нейната конкурентоспособност.
Третият елемент е способността за разработване на стратегия за промяна. Търсенето на рационална стратегия е интелектуален, творчески процес на търсене на приемлив вариант за функциониране на предприятието. Тя се основава на способността на ръководителите и специалистите да предвиждат различни ситуации и да пресъздават „мозаечно платно“ от бъдещи събития от отделни разнородни фактори. Разработчиците на стратегически планове трябва да могат да пишат различни сценарии и да владеят инструментите за прогнозиране.
Четвъртата е способността да се използват звукови методи по време на промяна. Арсеналът от средства и методи за стратегическо планиране е доста голям. Включва: стратегически модели, базирани на методи за изследване на операциите; Матрица на Бостънската консултативна група (BCG).
Петият елемент е способността за прилагане на стратегия. Съществува двупосочна връзка между стратегията като научно обоснован план и практическата дейност на служителите в предприятието. От една страна, всякакви действия, които не са подкрепени от план, обикновено се оказват безполезни. От друга страна, мисловен процес, който не е придружен от практическа дейност, също е безплоден. Следователно служителите на предприятието, участващи в прилагането на стратегията, трябва да познават технологията.
1.4 Документи за стратегическо планиране: видове и цели
Основната цел на стратегическото планиране е реализирането на визията на ръководството и собствениците на компанията възможно най-точно за пазарната позиция на компанията в бъдеще. Какви продукти и услуги ще произвежда, какво трябва да се направи, за да се поддържат и увеличават конкурентните предимства, какви алтернативи за развитие са възможни, кои от тях да бъдат избрани - всичко това трябва да бъде не само на думи, но и отразено в документи.
Основният документ на стратегическото планиране е планът.
Стратегическият план е цялостен документ, който съчетава в едно цяло визията за бъдещето, ключовите ценности на компанията, реалистични оценки на промените във външната и вътрешна среда, ясно формулирани стратегии, набори от цели, задачи, срокове за тяхното изпълнение и финансова подкрепа, отговорен за изпълнението на стратегиите.
Има много видове стратегически планове. Няма единство в тяхната структура и форма на представяне. Но при формирането стратегически документтрябва да бъдат изпълнени редица изисквания.
Стратегическият план трябва да съдържа:
· насоки на стратегическо развитие, ключови ценности на организацията, набор от стратегически цели
· планирани резултати и времеви графици за постигане на основните и междинни цели, като се посочва времето, когато те ще бъдат постигнати
· ресурси, необходими за постигане на целите, тяхното разпределение между основните стратегически цели
информация за ръководителите, отговорни за изпълнението на плана
· описание на проекти и целеви програми, ако има такива
· изчисления на икономическата и социална ефективност на стратегии, проекти и програми
· информация за съгласуването на раздели от планове с други раздели
· промени във външната и вътрешната среда
· стратегически сценарии и съответни на тях алтернативни стратегически планове
· описание на системата за стратегически контрол и системата за управление на изпълнението на стратегическия план
Стратегическият план може да бъде представен като дълъг документ или в кратка форма. В управленската практика трябва да се стремите обемът на основния документ да не надвишава 20-40 страници, дори и за голяма компания; приложенията се използват за допълнителна информация.
Стратегическият план се допълва от разработването на стратегически целеви програми, проекти и бюджети.
Разлика целева програма от план е, че програмата е много по-малко гъвкава от плана. Целевата програма първоначално е насочена към решаване на набор от целеви задачи, свързани в единен график с фиксирани обеми работа и продукти. Тези задачи трябва да бъдат координирани и изпълнени точно навреме и в определения обем.
В зависимост от мащаба и сложността програмата включва няколко подпрограми, т.е. проекти, които обхващат набор от работи, които осигуряват изпълнението на междинни цели и задачи в рамките на 2-3 години и се извършват както от оперативни, така и от функционални звена.
Краткосрочните планове обикновено се записват във формуляра. Бюджетът е строго количествено разпределителен план финансови ресурсимежду отделите, видовете и направленията на дейността си в съответствие с планираните резултати. Бюджетът обвързва целевите управленски резултати и разхода на финансови средства. Това е най-важният документ в дейността на мениджъра на всяко ниво на йерархия. Основният годишен план е работен план за организацията като цяло, координиран между всички отдели и функции. Годишният бюджет се състои от оперативен и финансов бюджет.
Въз основа на оперативния и финансовия бюджет се формира окончателният производствен бюджет програма. Разработва се за период от няколко седмици до една година за предприятия и отделни поделения, като се отчита техният съществуващ производствен капацитет. Програмата определя номенклатурата, обема, времето на производство, количеството незавършено производство, натоварването на оборудването, включително по тримесечия.
Специфична форма на планове днес е бизнес планът. Обикновено се оставя за 5 години или при създаване на фирмата. Или в повратни моменти от своето съществуване. Целта на бизнес плана е да насочва стопанска дейностфирмите в съответствие с нуждите на клиентите и възможността за получаване на ресурси, определят специфичните му видове, пазари на продажби. В сравнение с други видове планове, бизнес планът има две характеристики:
· трябва да бъде атрактивен, да демонстрира ясно на всички заинтересовани лица ползите, които те могат да получат, като участват в неговото изпълнение
· бизнес планът се изготвя в няколко варианта
· анализ на състоянието, в което организацията се намира в момента (идентифициране на ключови фактори на околната среда, икономически, търговски, научни, технически и други тенденции в развитието на организацията).
· определяне на основните цели и задачи на развитието на организацията по отношение на ефективно използване на капитала и осигуряване на възвръщаемост на инвестициите.
· определяне на стратегия за мобилизиране на ресурсите на организацията за постигане на основните цели и задачи на нейното развитие.
По този начин всички тези документи са основните резултати от стратегическото планиране. И само тяхното единство, цялостност и взаимосвързаност могат да осигурят дългосрочен успех на компанията и да я превърнат в лидер.
Основното предимство на стратегическото планиране е по-голямата степен на валидност на планираните показатели, по-голямата вероятност за изпълнение на планираните сценарии за развитие на събитията.
Текущата скорост на промяна в икономиката е толкова голяма, че стратегическото планиране изглежда е единственият начин за официално прогнозиране на бъдещи проблеми и възможности. Той предоставя на висшето ръководство на компанията средства за създаване на дългосрочен план, осигурява основа за вземане на решения, помага за намаляване на риска при вземането на решения и осигурява интегрирането на целите и задачите на всички структурни подразделения и ръководители на компания.
В местната практика за управление на предприятия стратегическото планиране се използва рядко. В индустрията на развитите страни обаче това се превръща по-скоро в правило, отколкото в изключение.
Характеристики на стратегическото планиране:
трябва да се допълни от текущата;
стратегическите планове се разработват на срещи на висшето ръководство на компанията ежегодно;
годишното детайлизиране на стратегическия план се извършва едновременно с разработването на годишния финансов план (бюджет);
Повечето западни компании смятат, че механизмите за стратегическо планиране трябва да бъдат подобрени.
Наред с очевидните предимства, стратегическото планиране има редица недостатъци, които ограничават обхвата на неговото приложение и го лишават от неговата универсалност при решаването на всякакви икономически проблеми.
Недостатъци и ограничени възможности на стратегическото планиране:
1. Стратегическото планиране не дава и не може, поради естеството си, да даде подробно описание на картината на бъдещето. Това, което може да даде, е качествена характеристика на състоянието, към което компанията трябва да се стреми в бъдеще, каква позиция може и трябва да заема на пазара и в бизнеса, за да отговори на основния въпрос - дали компанията ще оцелее или не в състезанието.
2. Стратегическото планиране няма ясен алгоритъм за съставяне и изпълнение на план. Нейната описателна теория се свежда до специфична философия или идеология за правене на бизнес. Следователно конкретните инструменти до голяма степен зависят от личните качества на конкретен мениджър и като цяло стратегическото планиране е симбиоза на интуицията и изкуството на висшето управление, способността на мениджъра да води компанията към стратегически цели. Целите на стратегическото планиране се постигат чрез следните фактори: висок професионализъм и креативност на служителите; тясна връзка на организацията с външната среда; актуализации на продукта; подобряване организацията на производството, труда и управлението; изпълнение на текущите планове; включване на всички служители на предприятието в изпълнението на целите и задачите на предприятието.
3. Процесът на стратегическо планиране за неговото изпълнение изисква значителни инвестиции на ресурси и време в сравнение с традиционното дългосрочно планиране. Това се дължи на по-строгите изисквания към стратегическия план. Тя трябва да бъде гъвкава и да реагира на всякакви промени както в организацията, така и във външната среда. Броят на служителите, участващи в стратегическото планиране, е по-висок, отколкото в дългосрочното планиране.
4. Негативните последици от грешките при стратегическото планиране като правило са много по-сериозни, отколкото при традиционното, дългосрочно планиране. Последствията от неправилна прогноза са особено трагични за предприятията, занимаващи се с безалтернативни икономически дейности. Високата степен на риск при дългосрочното планиране може да се обясни с тези области на производствена и икономическа дейност, в които се вземат решения за произвежданите продукти; направления на инвестициите; нови бизнес възможности и др.
5. Стратегическото планиране трябва да бъде допълнено с механизми за изпълнение на стратегическия план, т.е. Ефектът може да се постигне не чрез планиране, а чрез стратегическо управление, чието ядро е стратегическото планиране. И това предполага, на първо място, създаването на организационна култура в предприятието, което му позволява да изпълнява стратегията, система за трудова мотивация, гъвкава организация на управление и др. Следователно създаването на подсистема за стратегическо планиране в конкретно предприятие трябва да започне с въвеждането на ред в системата за управление, подобряване на цялостната култура на управление, укрепване на изпълнителската дисциплина, подобряване на обработката на данни и др. В тази връзка стратегическото планиране не е панацея за всички управленски болести, а само едно от средствата.
ГЛАВА 2. ОСНОВНИ ЕТАПИ НА СТРАТЕГИЧЕСКОТО ПЛАНИРАНЕ
2.1 Оценка на външната и вътрешната среда на организацията
Стратегическият анализ на външната и вътрешната среда е един от най-важните етапи на стратегическото планиране. Фирмата трябва да изгради своите стратегии, като вземе предвид специфичната конфигурация на външни и вътрешни фактори на средата.
Външната среда на организацията е нейната външна среда, която включва различни системи, с които организацията взаимодейства и върху които като цяло не може да влияе, освен да влияе само върху отделни елементи.
Класическият подход за описание на факторите на околната среда включва разделяне на четири групи под формата на модел, наречен PEST (политически, икономически, социални и технологични):
Политически фактори: законодателство, влияние на държавата върху района, в който работи компанията, политическа стабилност, отношения между държавата и бизнеса, ниво на бюрокрация и корупция, правна система.
Икономически фактори: данъчни ставки, икономически растеж на страната, инфлация, конкуренция, лични доходи, инвестиции, финансова стабилност на държавата и пазарите.
Социални фактори: качество на живот, демографска структура, образование на населението, ниво на развитие на трудовите ресурси.
Технологични фактори: иновационни процеси, развитие на научно-техническия потенциал, транспорт, инфраструктурни елементи.
В някои случаи е препоръчително мениджърите да разширят PEST модела. Днес има подходи, които включват осем или повече групи фактори, по-специално икономически, политически, социални, технологични, инфраструктурни, екологични, правни и демографски. Въпреки това, когато също големи количествафакторният анализ може да стане противоречив и разработването на стратегия ще бъде трудно.
В класическия PEST модел не се вземат предвид всички фактори на външната среда, а само онези фактори на далечната среда, върху които организацията не може да повлияе. Но всяка фирма също така пряко взаимодейства с редица фактори на околната среда, включени в нейната непосредствена среда. Следователно при анализа на околната среда е необходимо да се вземат предвид и факторите в непосредствената среда на компанията.
Най-важните фактори включват:
· конкуренти. Необходимо е да се вземат предвид не само съществуващите конкуренти, но и бъдещите.
· клиенти. Те са поставени на първо място, защото фирмата работи за тях. Всичко свързано с клиента: качество, цена, култура на обслужване са стратегически фактори при планирането.
· доставчици. Компанията може да сменя доставчици, но цялостното й влияние върху техния пазар е ограничено. Внимателният подбор на доставчик е едно от условията за успешното развитие на една компания.
· местни власти. Лошото взаимодействие с местните власти води до конфликти в бизнеса.
регионални фактори. Тази група фактори е свързана с регионални специфики, например регионална политика, климатични особености, регионални пазари.
За да се анализират факторите на околната среда, е необходимо да се определи естеството на това взаимодействие и да се формулират целите и задачите на организацията. Всеки фактор трябва да бъде описан количествено и да бъде посочена степента на влиянието му върху компанията.
Вътрешната среда на една компания е нейните вътрешни елементи, подсистеми и процеси, които влияят на нейния потенциал, конкурентоспособност и способност за развитие. Вътрешната среда може да бъде изследвана и описана по различни начини.
Вътрешната среда има няколко раздела, чието състояние заедно определя потенциала и възможностите, които организацията има:
· персонален компонент: взаимоотношения между ръководители и работници, наемане, обучение, стимули и насърчаване на персонала.
· организационен компонент: комуникации, структура, норми, правила, процедури, йерархия на подчинение, разпределение на отговорностите.
· производствен компонент: производство на продукти, доставка, поддръжка на технологичен парк, научноизследователска и развойна дейност.
· маркетингов компонент: ценообразуване, промоция и продажби на продукта.
· финансов компонент: осигуряване на доходност и инвестиционни възможности.
Вътрешната среда може да бъде описана на базата на специални модели.
Концепцията за обвързване на стратегията с други елементи на организацията, т.нар модел 7 С, предложиха бизнес консултантите Peters, Waterman и консултантската фирма McKinsey. Според този модел най-важните елементи на управлението на организацията: стратегия, система, квалификации, ценности, персонал, стил на управление и структура могат да бъдат представени под формата на седмоъгълник, всички елементи на който са свързани помежду си. Този модел, в компактна форма, отразява най-важните елементи на организацията и връзката на стратегията с други елементи.
В японската система за управление елементите на този модел бяха разделени на твърди и меки компоненти. Твърди елементи - относително устойчиви на промени - стратегия, структура и система. Останалите са по-гъвкави, меки, сменяеми компоненти. От този модел следва, че всички контроли са тясно свързани помежду си.
При анализа на вътрешната среда също се използва модел на веригата на стойността, разработен от М. Портър. Моделът на веригата на стойността се основава на представянето на всички фирмени дейности под формата на взаимосвързани процеси, които влияят върху увеличаването на стойността на създадения продукт (услуга). Веригата на стойността включва пет основни дейности и четири спомагателни дейности. Главни дейности:
· Логистична поддръжка
· Производство
· Мърчандайзинг
· Продажби и маркетинг
· Обслужване
Поддържащите дейности осигуряват изпълнението на основните и обслужват цялата организация:
фирмена инфраструктура
· Управление на човешките ресурси
· Технологично развитие
· Логистична поддръжка на основните дейности
Веригата на стойността е средство за стратегическа оценка на връзките между дейностите, извършвани във и извън фирмата, което е важно за разработването на стратегия.
Чрез SWOT анализ се извършва цялостна оценка на състоянието на външната и вътрешната среда.
Ситуационен или „SWOT (SWOT) анализ“ (първите букви на английските думи: силни страни - силни страни, слаби страни - слаби страни, възможности - възможности и заплахи - опасности, заплахи), може да се извърши както за организацията като цяло, така и за отделни видове бизнес. Резултатите от него впоследствие се използват при разработването на стратегически планове.
Анализът на силните и слабите страни характеризира изследването на вътрешната среда на организацията. Вътрешната среда има няколко компонента, като всеки от тях включва набор от ключови процеси и елементи на организацията, чието състояние заедно определя потенциала и възможностите, които организацията притежава.
За да оцелее успешно в дългосрочен план, една организация трябва да може да предвиди какви трудности могат да възникнат по пътя й в бъдеще и какви нови възможности могат да се открият пред нея. Следователно стратегическото планиране, имайки за обект на изследване външната среда, се фокусира върху намирането на какви заплахи и какви възможности крие.
След идентифициране на силните и слабите страни, както и на заплахите и възможностите, между тях се установява верига от връзки, които по-късно могат да бъдат използвани за формулиране на стратегиите на организацията. За успешното прилагане на SWOT методологията е важно да можете не само да идентифицирате заплахите и възможностите, но и да се опитате да ги оцените от гледна точка на това колко важно е за организацията да вземе предвид всяка от идентифицираните заплахи и възможности в своята поведенческа стратегия.
Анализът на околната среда е много важен за разработването на стратегията на компанията и е много труден процес, което изисква внимателно наблюдение на процесите, протичащи в средата, оценка на факторите и установяване на връзки между факторите и силните и слабите страни на организацията, както и възможностите и заплахите, които съществуват във външната среда. Фирмата изследва своята среда, за да гарантира успешния си напредък към целите си. Следователно следващите стъпки в стратегическото планиране е да се установят мисията и целите на организацията.
2.2 Установяване на мисията и целта на организацията
Когато говорим за целта на една организация, обикновено говорим за два компонента: мисия и цели. Установяването и на двете, както и разработването на стратегия за поведение, която гарантира, че мисията е постигната и организацията постига своите цели, е една от задачите на висшето ръководство и представлява много важна част от стратегическото планиране.
Ф. Котлър смята, че същността на мисията се изразява като „изявление на мисията на компанията, която се основава на „невъзможна мечта“, която определя посоката на развитие за следващите 10-20 години.“ Примери за успешни изявления за мисията на компанията „В бъдеще ние виждаме себе си като лидери в пазарния сегмент, за който са предназначени нашите продукти...Ние ще предоставим на потребителя невероятни условия на обслужване.“
За разлика от тях Томпсън и Стрикланд включват мисията като елемент от цялостната стратегическа визия, състояща се от три компонента: мисия на компанията, която определя позицията на бизнеса - компанията в момента, дългосрочен курс, разработен на база на мисията и определяне на стратегическия път на компанията, ясно формулиране на стратегическата визия.
Трябва да се отбележи, че мисията на компанията не се формира в "безвъздушно пространство". Неговото развитие се влияе от много фактори, най-важните от които са историята на организацията, специални предимства в областта на конкурентната борба (патенти, ноу-хау), възможности и заплахи, идентифицирани по време на етапа на стратегически анализ.
В управленската практика под мисия най-често се разбират основните стремежи на компанията, които свързват настоящата позиция на компанията с нейното бъдеще под формата на формулировка на обобщени супер-цели, които компанията си поставя в дългосрочен план.
Компаниите обикновено използват две декларации за мисия. Едната, съкратена за клиенти, която обикновено се изразява под формата на слоган и е изключително кратка. Например „Ние правим първокласно нещо“ или „Носете щастие на хората“. Но персоналът се нуждае от мисия, която да съдържа стратегическите насоки и политики на компанията в дългосрочен план. Мисията трябва да бъде въображаема, а не шаблонна, но в същото време трябва да позволява дефиниране на конкретни стратегически цели.
По този начин мисията определя същността на дейността на организацията, нейните основни цели и принципи на работа, помага за обединяването на усилията в една посока, съдържа основните насоки, които помагат за разпределяне на отговорността и ресурсите, осигурява основата и контекста за разработване на стратегия и служи като основа за изграждане и коригиране на целите на организацията.
Следващата стъпка е да се формулират целите на организацията. Понятието „цел“ се основава на желания бъдещ резултат от дадена дейност. Често концепцията за цел се бърка с концепцията за посоката на развитие или действията на компанията, например целта за „укрепване на позицията й на пазара“.
Но целта е преди всичко резултатът. Ако целта е формулирана неясно, неясно, като двусмислено понятие или като процес с неясни характеристики, то нейното планиране и контрол са първоначално невъзможни. Например трябва да се избягват целеви формулировки като „ръст на производството“. Необходимо е да се формулират под формата на ясни и конкретни понятия. Недефинираните цели са знак за лошо управление.
Най-често целите на компанията се определят като набор от резултати, които са най-важни за компанията. Например: увеличаване на продажбите, увеличаване на броя на поръчките, намаляване на разходите. Но наборът от различни цели на едно ниво не позволява на мениджърите да управляват ефективно компанията.
Целите на компанията трябва да формират единен комплекс, в който са координирани и свързани най-важните области на развитие, приоритети и задачи.
Има различни видове цели. Основните включват:
· стратегически цели, които засягат организацията като цяло;
дългосрочни цели - това е част от стратегическите цели, които остават непроменени в компанията за дълъг период от време (повече от 3 години);
· тактически (средносрочни) цели с конкретизиране на стратегически за периоди от 1 до 3 години;
· оперативни (краткосрочни) цели, които определят работата на фирмата до 1 година.
Целите, преследвани от предприятието, са индивидуални по своята същност и зависят от фактори като отраслова принадлежност, тип предприятие, пазарна позиция, доставчици, източници на суровини и др. В същото време могат да се разграничат редица фундаментални външни макроикономически фактори, които ни позволяват да говорим за някои обобщаващи принципи за формулиране на целите. Така доскоро най-важните за огромното мнозинство предприятия бяха финансовите и маркетинговите цели поради прехода към пазарна икономика. Днес, когато световната икономика е навлязла в период на трансформация от индустриален към иновативен начин на живот, предприятията са изправени пред цели в областта на научните изследвания и разработки.
Целите ще бъдат смислена част от процеса на стратегическо управление само ако висшето ръководство правилно ги дефинира, комуникира и насърчава прилагането им в цялата организация.
Формирането на мисия и установяването на целите на компанията води до факта, че става ясно защо компанията работи и към какво се стреми.
2.3 Избор и разработване на стратегия
Разработването и изборът на стратегия е основният продукт на стратегическото планиране. Фирмата може да разработи и приложи различни стратегии за решаване на проблеми. Една и съща цел може да бъде постигната по различни начини. За да изберете и разработите стратегия, е необходимо да определите: „Какво е това?“
П. Дойл акцентира върху управлението на ресурсите на организацията при определянето на стратегията: „Стратегията е набор от решения, взети от ръководството за разпределяне на ресурсите на предприятието и постигане на дългосрочни конкурентни предимствана целевите пазари. Следователно стратегията установява насоките на дейността на предприятието, към кои конкретни продукти и пазари компанията насочва пари и трудови ресурси.
Стратегията се отнася и до резултатите от планирането на бъдещето на организацията. Например С. Левицки: „Стратегията е набор от документи и концепции, които формират план за бъдещето на организацията.“
М. Портър, един от основателите на съвременната теория на конкуренцията, определя стратегията като изкуството да се създават различия от другите конкуренти, способността да се постигат конкурентни предимства и да се поддържат. Има много различни стратегии за развитие на една компания; нека да разгледаме най-често срещаните видове стратегии.
Според нивата на йерархичната структура на компанията всички стратегии се разделят на четири групи:
· основна или корпоративна стратегия. Стратегия за развитие на компанията като цяло
· стратегии за бизнес единици се разработват, когато компанията има независими типове бизнеси и автономни бизнес единици.
· функционални стратегии, целта на тези стратегии да осигурят изпълнението на стратегиите на бизнес единиците и компанията като цяло.
· стратегии на екипи, работни групи и служители, от които зависи стратегическият процес на компанията.
Най-разпространени в световната практика са следните четири вида стратегии:
· стратегиите за растеж са насочени към разширяване на пазарните дейности, увеличаване на активите на компанията и увеличаване на обема на инвестициите
· ограничени стратегии за растеж;
· стратегии за прекратяване на дейности (напускане на бизнеса);
комбинации от горните стратегии.
М. Портър разработи класификация на стратегиите в общи (специфични) типове. Всички стратегии, според неговата концепция, могат да бъдат разделени на три типа:
1. Стратегия за лидерство в разходите. Означава, че всички усилия на компанията са насочени към производството и продажбата на по-евтини продукти в сравнение с конкурентите
2. Стратегия на диференциация. Може да се извършва както на широк пазар, много сегменти, така и на отделен тесен сегмент. Ако за стандартен продукт се създаде ново качество или свойство, тогава говорим за стратегия за диференциация
3. Стратегия за фокусиране. Това означава фокусиране на усилията на компанията върху тесен сегмент.
По този начин виждаме, че корпоративните стратегии са уникални в много отношения; няма универсални решения на стратегически проблеми, подходящи за всички случаи. В резултат на това възможните варианти за действие също не са посочени и тъй като формирането на стратегии е творчески процес, изцяло зависим от нивото на знания и опит на мениджърите, техните ценности и приоритети и корпоративната култура, такива опции трябва да да бъдат намерени независимо.
В случай на успешен избор и правилно развитие на стратегията на компанията, това трябва да повлияе на появата на промени:
1.Повишаване конкурентоспособността на фирмата
2.Повишаване на устойчивостта на развитие
3. Усвояване на нови пазарни възможности
4.Растеж на потенциала на компанията на базата на иновации във всички области на нейната дейност
5.Повишаване качеството на продукта
6. Проактивен отговор на променящите се нужди на клиентите и появата на нови видове подобни стоки и услуги
7.Оформяне на системата ключови компетенциии неговото развитие
8. Повишаване на социалната отговорност на бизнеса и създаване на силна репутация на компанията
9. Развитие на персонала и обучение на мениджъри за работа в условията на изпълнение на стратегията
10. Повишаване нивото на стратегическо планиране
И така, можем да заключим, че стратегията е в основата на оцеляването и успешното развитие на компаниите. Изграждането на стратегия е сложен процес, често свеждан до набор от дейности без връзка между тях или до общи описания на желаните резултати, които нямат какво да ги подкрепят. Разработването на стратегия е търсенето на нови начини за постигане на стратегически цели и прилагане на ключовите ценности на компанията по най-ефективния начин. Стратегията определя бъдещото състояние на компанията и само нестандартна, креативна стратегия може да постигне лидерство на пазара.
2.4 Изпълнение на стратегията
Прилагането на стратегии изисква решаването на сложен набор от проблеми. Подготовката за прилагане на нови стратегии изисква дълбоки промени в компанията, а успехът на тяхното прилагане зависи от много фактори. В процеса на прилагане на нова стратегия трябва да се използват напълно възможностите и потенциалът на компанията.
А.А. Стрикланд и А. Дж. Томпсън предлага да се приеме следното като основни цели за изпълнение на стратегията:
· създаване на организация с необходимите компетенции, възможности и ресурсна база
· разпределение на ресурсите по стратегически важни звена във веригата на стойността
· разработване на тактики и процедури в подкрепа на стратегията
· прилагане на добри практики и политики за непрекъснато подобряване
· създаване на условия за служителите за ефективно изпълнение на стратегически задачи чрез въвеждане на информационни, комуникационни оперативни и електронни системи
· разработване на система от стимули и възнаграждения за постигане на целите и добро изпълнение на стратегията
· създаване на корпоративна култура и среда, които стимулират изпълнението на стратегията
· създаване на вътрешна система за лидерство за подобряване на изпълнението
Тези задачи са насочени към подготовка на компанията за прилагане на стратегията, но те нямат организационно ядро, което да осигурява етапите на изпълнение. Според мен предложените задачи имат някои недостатъци:
· внедряването на информационни системи не е критичен фактор за успешното изпълнение на стратегията;
· задача № 1 не е предпоставка, а резултат от изпълнението на стратегията;
· сред тези задачи липсва формиране на екип от мениджъри, управляващи изпълнението на стратегията;
Но D. Campbell, J. Stonehouse, B. Houghton разглеждат прилагането на стратегията от гледна точка на решаване на проблемите с осигуряването на ресурси, промяна на организационната култура и структура, така че да съответстват на тази стратегия.
След като анализирахме няколко литературни източника по въпроса за прилагането на стратегията, стигнахме до извода, че целият процес на прилагане на стратегията на организацията може да бъде разделен на няколко етапа:
1. Подготвителният етап включва анализ на съществуващата система за управление, подбор на управленски персонал, формиране на работни групи и екипи, подготовка на персонала за изпълнение на стратегията и разработване на план за изпълнение на стратегията.
2. Изпълнението на стратегията се състои в провеждане на работни срещи, установяване на директни комуникации между служителите, финансиране на изпълнението на стратегията, разработване на стратегически насоки за изпълнение и анализ на текущите резултати от изпълнението на стратегията.
3. Етап на завършване на изпълнението на основните етапи на стратегията, това включва оценка на общите резултати, идентифициране на причините за отклонения и анализ на перспективите за развитие на стратегическите процеси.
По този начин процесът на прилагане на стратегията трябва да доведе до постигане на конкретни крайни резултати. В контекста на прилагането на стратегия е необходимо да се определят крайните резултати за всеки етап и начините за наблюдение на тяхното постигане.
2.5 Оценка и контрол на стратегията
Оценката и контролът на изпълнението на стратегията е логичният финален процес, извършван в стратегическото планиране. Този процес осигурява последователна обратна връзка между напредъка на процеса на планиране и целите на организацията.
Ефективността на изпълнението на стратегията силно зависи от управленския контрол, който трябва да действа на всички етапи от процеса на изпълнение на стратегията и да обхваща всички части на организацията. Приложи следните видовеконтрол:
1. Административен контрол върху изпълнението на управленските решения и разпоредби, спазването на правните норми и законодателството, разполагането на персонала, изпълнението на плановете и задачите, взаимодействието на компанията с околната среда.
2.Финансов контрол – отчитане и анализ на разходването на финансови средства, осигуряващи финансовите нужди на организацията.
3. Бюджетен контрол, включително разработване на система от организационни бюджети и интегрирането им в основния бюджет на компанията.
4. Мониторингът на ефективността на системите за стимулиране и мотивация оценява степента на заинтересованост на служителите и мениджърите в решаването на проблемите на организацията.
5. Маркетинговият контрол предоставя на ръководството информация за промените в търсенето на пазара, предпочитанията на клиентите и реакциите на пазара към поведението на организацията.
6. Контролът на качеството включва оценка на нивото на качеството, съответствието със стандартите за качество и причините за отклоненията от тях.
Обикновено литературата идентифицира такива основни методи за контрол като предварителни, насочени и окончателни.
Основната цел на предварителния контрол е да се установи правилността на формулирането на целите и стратегиите.
Според концепцията за стратегическо управление, след етапа на предварителния контрол, следва етап на преход към оперативно управление в реално време, което включва управление на изпълнението на стратегията, като се вземат предвид неочаквани промени, които настъпват твърде бързо, за да бъдат взети предвид сметка при разработването на стратегически план. Тук се използва методът на насочващия контрол, който се прилага от началото на практическата реализация на решението до крайния му етап.
Когато стратегията се счита за завършена, се извършва окончателен контрол въз основа на получените резултати. Този вид контрол е насочен към оценка и анализ на ефективността на постигане на поставените цели и задачи. В зависимост от резултатите от този анализ процесът на стратегическо управление или се връща към етапа на „поставяне на цели“, за да направи корекции на стратегията, или преминава към следващото ниво на развитие, за да разработи ново стратегическо поведение.
И. Ансоф в книгата си „Стратегическо управление” формулира следните принципи на стратегически контрол:
Поради несигурност и неточни изчисления един стратегически проект може лесно да се превърне в глупава задача. Това не може да се допусне, разходите трябва да водят до планираните резултати. Но за разлика от нормалните практики за контрол на производството, фокусът трябва да бъде върху възстановяването на разходите, а не върху бюджетния контрол.
Във всяка контролна точка е необходимо да се оцени възстановяването на разходите през жизнения цикъл на новия продукт. Докато възвръщаемостта надвишава контролното ниво, проектът трябва да продължи. Когато падне под това ниво, трябва да се обмислят други възможности, включително прекратяване на проекта.
И така, стигнахме до извода, че стратегическият контрол е много важен за организацията, освен това неправилно организираната контролна работа може да създаде трудности в работата на компанията и дори да й навреди. Съществуващата форма на контрол в една компания до голяма степен определя ефективността на нейното функциониране.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В тази работа разгледах теоретични въпроси, свързани със стратегическото планиране. Направена е оценка на необходимостта от въвеждане на стратегическо планиране в предприятието и подробно са разгледани етапите на процеса на стратегическо планиране на компанията. И стигнах до следните изводи:
Стратегическото планиране е разработването на дългосрочни насоки и цели за развитие на една организация, нейните ключови ценности, стратегически алтернативи и избор на стратегия въз основа на синтез на анализ на външната и вътрешната среда на компанията, определяне на нуждите от ресурси и тяхното разпределение, обосноваване на необходимостта, възможността и ефективността от прилагане на избраната стратегия, системи за управление на развитието и контрол на нейното изпълнение.
Основните крайни резултати от стратегическото планиране са: стратегически сценарии, стратегически планове, целеви програми, проекти, бюджети и бизнес планове.
Анализът на литературата по стратегическо планиране показва, че мненията на авторите относно процеса на разработване и прилагане на стратегия са двусмислени. Различните автори предлагат различни подходи. IN в такъв случайНие разглеждаме стратегическото планиране като процес, състоящ се от следните етапи: оценка на външната и вътрешната среда на организацията, установяване на мисията и целите на организацията, избор и разработване на стратегия, прилагане на стратегията, оценка и контрол на стратегията.
Външната среда на една организация е съвкупността от сили и лица, действащи извън организацията, с които тя се сблъсква в ежедневните си дейности и които влияят върху развитието и поддържането на полезни взаимоотношения с клиентите. Методите за оценка на външната среда на организацията включват PEST анализ, който включва оценка и определяне на степента на влияние на политическите, икономическите, социалните и технологичните фактори на външната среда върху организацията. Също така, когато се анализира външната среда, е необходимо да се вземат предвид факторите в непосредствената среда: конкуренти, доставчици, клиенти, регионални фактори и местни власти.
Вътрешната среда на организацията е тази част от общата среда, която се намира в организацията. Има постоянно и пряко въздействие върху функционирането на организацията. Вътрешната среда има няколко раздела, чието състояние заедно определя потенциала и възможностите на компанията: персонал, производство, маркетинг и финанси.
Методите за диагностициране на вътрешното състояние на компанията включват веригата на стойността и концепцията 7S. Веригата на стойността, от своя страна, включва идентифициране на тези видове дейности или връзки в отделни процеси, където се създава стойност за потребителя, тоест онези потребителски качества на продукта, за които потребителят ще плати. Концепцията 7S описва компания, използваща най-важните елементи на управление: стратегия, система, квалификация, ценности, персонал, стил на управление, структура.
Методите за цялостна оценка на макро- и микросредата включват добре познатия SWOT анализ. Алгоритъмът за SWOT анализ е достатъчно развит и ви позволява да идентифицирате и съпоставите силните и слабите страни на организацията с възможностите и заплахите от външната среда, както и да оцените степента на влияние на последната върху позицията на компанията.
Формулирането на мисията и целите на организацията е много важно за дейността на компанията. IN широк смисълмисията е философията и целта, смисълът на съществуването на организацията. В тесен смисъл мисията е изявление относно това какво или поради каква причина съществува една организация, което я отличава от другите организации. Целите са специфично състояние на индивидуалните характеристики на организацията, чието постигане е желателно за нея и към което е насочена нейната дейност.
Процесът на изпълнение на стратегията включва няколко етапа: подготвителен етап, изпълнение на стратегията и етап на завършване на изпълнението на основните етапи на стратегията.
Оценката на ефективността на настоящата стратегия изисква постоянен мониторинг на нейното изпълнение. Стратегическият контрол е задължителен елемент от стратегическото планиране, въз основа на който се правят корекции на текущата стратегия. Има няколко вида контрол: административен, финансов, бюджетен, маркетингов, контрол на качеството и контрол на системата за стимулиране и мотивация.
По този начин процесът на стратегическо планиране изисква значителни разходи и поради тази причина много компании често прибягват само до определяне на тактиката на своите действия, пропускайки възможности за по-нататъшен растеж и развитие. От друга страна, цената на грешка при вземане на стратегически важни решения може да бъде много висока. Следователно мениджърите, които вземат тези решения, трябва да имат висок професионализъм в различни функционални области.
СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНАТА ЛИТЕРАТУРА
1. Адиев Р.В. Стратегическо планиране в предприятието. Пари и кредит №7, 2001 г
2. Алексеева М.М. „Планиране на дейността на фирмата”, Москва „Финанси и статистика”, 2009 г.
3. Ансоф И. Нова корпоративна стратегия. Санкт Петербург: Питър, 2005.
4. Ansoff I. Стратегическо управление. М., Икономика, 2006.
5. Воробьов А.Д. Методология на стратегическото управление.//Мениджмънт в Русия и чужбина. - 2005. - № 6. - стр. 127-130.
6. Веснин В.Р. Мениджмънт: учебник. – 2-ро изд., преработено. и допълнителни – М.: TK Welby, Издателство „Проспект“, 2004 г.
7. Винслав Ю. Формиране на домашни корпоративно управление. Теория, практика, подходи за решаване на ключови проблеми.//Руски икономически журнал, 2008, № 2,
8. Викански О. С. Стратегическо управление: учебник. – 2-ро изд., преработено. и допълнителни - М.: Икономист, 2006.
9. Голубков Е.П. Стратегическо планиране и ролята на маркетинга в организацията.// Маркетинг в Русия и чужбина. – 2000. - №3.
10. Daft R. L. Мениджмънт: учебник. – 2-ро изд., преработено. и допълнителни – Санкт Петербург: Питър, 2006.
11. Дойл П. Стратегическо управление и маркетинг. Санкт Петербург: Питър, 2008.
12. Зъб A.T. Стратегическо управление. теория и практика. Учебник за ВУЗ. – М.: Аспект Прес, 2008. – 247 стр.
13. Идрисов А.Б. Стратегическото планиране в Русия не е връщане към миналото, а поглед към бъдещето. http://www.gifa.ru.
14. Илин А.И. Планиране в предприятието: Proc. полза. В 14 ч. П 1. Стратегическо планиране. - Mn .: LLC "Ново знание", 2000.
15. Котлър Ф. Управление на маркетинга: превод от английски. – Санкт Петербург: Питър, 2000.
16. Коробейников О.П., Колосов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическо поведение: от разработване до внедряване.//Мениджмънт в Русия и в чужбина. – 2006. - № 3. – с. 88-129.
17.Kliland U. Стратегическо планиране в организациите. – М. 2000
18. Кузнецов В. С. За стратегическата алтернатива.// Мениджмънт в Русия и в чужбина. – 2006. - № 2. – с. 34-40.
19. Кембъл Д., Стоунхаус Дж., Хюстън Б. Стратегическо управление: превод от англ. - М .: Издателска къща "Проспект", 2003 г.
20. Любинова Н.Г. Управлението е пътят към успеха - М.: "Прогрес", 2007. - 129 с.
21. Маленков Ю.А. Стратегическо управление: учебник. - М .: TK Velby, Издателска къща Prospect, 2008.
22. Матюс Р., Агеев А., Болшаков З. Нова матрица или логика на стратегическото превъзходство. Москва: Институт по икономически стратегии; Олма-Прес, 2003.
23. Портър М. Конкурентна стратегия: Методология за анализ на индустрии и конкуренти. М.: Alpina Business - Books, 2005.
24. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегическо управление: учебник. полза. - М .: Издателство РИОР, 2007 г.
25. Стерлин А.Р. и др.. Стратегическото планиране в индустриалните корпорации: опит в развитието и нови явления. - М.: Наука, 2006. - 412 с.
26. Томпсън A.A., Стрикланд A.J. Стратегическо управление. Понятия и ситуации за анализ. М.: Уилямс, 2005.
27. Салон В. Стратегическото планиране - цел или средство.//Маркетинг. – 2002. - № 1. – с. 42-47.
28. Федин М. Готови ли сте да планирате стратегически?. http://www.profes.biz.ru.
29. Шувалова И. Карта на руската консултация.//Експерт. – 2001. - № 4. – с.
30. http://www.mir-menegmenta.com
31. www.vopreco.ru.
32. http://mirslovarei.com/content_eco
33. Висше училище по икономика – http://www.hse.ru
Вихански О. С. Стратегическо управление: учебник. – 2-ро изд., преработено. и допълнителни – М.: Икономист, 2006.-83 с.
Daft R.L. Мениджмънт: учебник. – 2-ро изд., преработено. и допълнителни – Санкт Петербург: Питър, 2006.-52 с.
Thompson A.A., Strickland A.J. Стратегическо управление. Концепции и ситуации за анализ. М.: Уилямс, 2005.-60 с.
Воробиев А.Д. Методология на стратегическото управление.//Мениджмънт в Русия и чужбина. – 2005. - № 6. – с. 127-130.
Коробейников О.П., Колосов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическо поведение: от разработване до внедряване.//Мениджмънт в Русия и в чужбина. – 2006. - № 3. – с. 88-129.
Кузнецов В. С. За стратегическата алтернативност.// Управление в Русия и в чужбина. – 2006. - № 2. – с. 34-40.
Thompson A.A., Strickland A.J. Стратегическо управление. Концепции и ситуации за анализ. М.: Уилямс, 2005.-349 с.
Кембъл Д., Стоунхаус Дж., Хюстън Б. Стратегическо управление: превод от англ. - М .: Издателска къща Prospekt LLC, 2003.159-162 с.
Маленков Ю.А. Стратегическо управление: учебник. – М.: TK Welby, Издателска къща „Проспект“, 2008.-182 с.
Коробейников О.П., Колосов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическо поведение: от разработване до внедряване.//Мениджмънт в Русия и в чужбина. – 2006. - № 3. – с. 88-129.
Ансоф И. Стратегическо управление. М., Икономика, 2006.-135 с.
Общият изглед на стратегическото планиране на предприятието е да се изберат основните направления на производствените дейности, техники и методи, които осигуряват постигането на дългосрочните цели на предприятието в постоянно променящи се условия на околната среда.
Стратегическото планиране на предприятието включва такива функции като определяне на предпочитани насоки и траектории на развитие на предприятието, определяне на цели, разпределяне на ресурси, т.е. тези дейности, които осигуряват на компанията постигане на конкурентни предимства.
В икономическата теория има разделение на видовете планиране в зависимост от степента на тяхното значение в процеса на планиране на дейността на предприятието. От тези позиции планирането на предприятието се разделя на два основни вида - стратегическо и оперативно (тактическо).
Стратегическото планиране се основава на факта, че предприятието има представа за показателите, които иска да постигне в бъдеще;
Основните проблеми са извън предприятието;
Компанията знае как да предвижда опасности и заплахи;
Реакциите на заплахите не трябва да възникват, след като вече са били
се извършва на принципа на „решителните действия“, но трябва да ги предотврати или да минимизира загубите, ако е невъзможно да ги предотврати.
С други думи, потенциалът на предприятието трябва да бъде настроен към възникващите възможности и стратегически задачи, за да се осигурят необходимите позиции на предприятието на пазара въз основа на разработването на цели и навременни корекции. В тази връзка оперативното планиране е продължение, конкретизация на стратегическото планиране и се осъществява в рамките на съществуващите стратегии.
Фигура 1 - Схема за стратегическо планиране
Стратегическото планиране е концепцията за оцеляване и развитие на предприятието в определени условия, на основа, която дава конкретна представа за това какво трябва да бъде предприятието в бъдеще, в каква среда ще работи, какъв дял и стратегия да заема на пазара, какви конкурентни предимства да има и какви промени трябва да се направят в предприятието.
Въз основа на концепцията за стратегическо планиране е необходимо да се определи потенциалът на предприятието и неговата стратегия за развитие.
Потенциалът на една организация обикновено се разбира като съвкупността от нейните способности да произвежда продукти (предоставя услуги), определени от производствените фактори (ресурси), с които разполага.
Факторите на производство включват: капитал; Земя; работа; предприемачески способности.
Дейността на предприятието се влияе непрекъснато различни фактори, контролирани и неконтролирани от предприятието. За да ги координирате и създадете основа за вземане на решения, е полезно да използвате последователен процес на стратегическо планиране.
Процесът на изпълнение на стратегията може да бъде разделен на два етапа:
а) процес на стратегическо планиране - разработване на набор от стратегии, като се започне от основната стратегия на предприятието и се стигне до функционални стратегии и индивидуални проекти;
б) процес на стратегическо управление - прилагане на определена стратегия във времето, преформулиране на стратегията в светлината на новите обстоятелства.
Стратегическото планиране е набор от действия и решения, взети от ръководството, които водят до разработването на конкретни стратегии, предназначени за постигане на неговите цели. Процесът на стратегическо планиране е инструмент, който помага при вземането на управленски решения. Неговата задача е да осигури процеса на въвеждане на необходимите промени в организацията, насочени към повишаване на ефективността на нейното функциониране. Теорията и практиката идентифицират четири основни вида управленски дейности в процеса на стратегическо планиране:
Разпределение на ресурсите;
Адаптиране към външната среда;
Вътрешна координация;
Разбиране на организационните стратегии.
Разпределението на ресурсите включва разпределяне на оскъдни организационни ресурси като средства, оскъден управленски талант и технологична експертиза.
Адаптирането към външната среда обхваща всички действия от стратегически характер, които подобряват връзката на предприятието с неговата среда. Предприятията трябва да се адаптират както към външни възможности, така и към заплахи, да идентифицират подходящите опции и да гарантират, че стратегията е ефективно адаптирана към условията на околната среда.
Вътрешната координация включва координиране на стратегически дейности за отразяване на силните и слабите страни на предприятието, за да се постигне ефективна интеграция на вътрешните операции.
Разбирането на организационните стратегии включва систематично развитие на мисленето на мениджърите чрез създаване на корпоративна организация, която може да се учи от минали стратегически решения. Способността да се учи от опита позволява на предприятието да коригира правилно своята стратегическа посока и да подобри професионализма в областта на стратегическото управление. Ролята на висшия мениджър включва повече от просто иницииране на процеса на стратегическо планиране; тя също така включва прилагане, интегриране и оценка на процеса (Фигура 2).
Фигура 2 - Процес на стратегическо планиране
Нека разгледаме по-отблизо всеки етап от този процес.
Мисия. Ако попитате ръководителите на различни предприятия: "Каква е мисията на вашата компания? Каква е основната цел на нейното съществуване?", Тогава мнозинството ще отговори без колебание: "Печалба!" или "Печалба!" Без да омаловажаваме ролята на тази най-важна цел за компанията, струва си да се замислим и да си отговорим на въпроса: възможно ли е да се реализира печалба, без да се удовлетворяват нуждите на клиентите на компанията? Разбира се, че не. Следователно мисията е по същество това, което ръководителят на компанията иска да види тази фирмакъм клиенти, собственици и персонал. И ако се стремите да изпълните мисията си, да постигнете висока декларирана цел, тогава печалбата е гарантирана от само себе си.
Мишена. На този етап се формулират общите цели на компанията. Но колкото предприятия има, толкова и разновидности на общи цели има. Въпреки това по-голямата част от предприятията формулират например такива целеви показатели като обем на печалбата, обем на продажбите, коефициенти на ликвидност и финансиране, възвръщаемост на продажбите и активите и др.
Цели могат да бъдат и обикновено се поставят и за численост на персонала, оптимизиране на организационната структура, завладяване на пазарен дял и разширяване на асортимента от продукти и услуги. И много, много други общи цели, които са специфични и уникални за всяка отделна компания. Основното е, че тези цели трябва да имат определени задължителни характеристики. Те трябва да отговарят на така наречените SMART критерии, а именно: целите трябва да са конкретни, измерими, постижими, релевантни и във времето. И, разбира се, взаимно съгласувани или взаимно подкрепящи се.
И така, в края на този етап се дава отговорът на въпроса „Къде ще се намира предприятието?“.
Анализ на външната среда. Тук се извършва анализ на външни фактори, които влияят върху живота на компанията и съответно на системата за управление, системата за планиране, икономическите фактори (нива на инфлация, нива на безработица, данъчни ставки, обменни курсове и др.); пазарни фактори (ниво на конкуренция, жизнен цикъл на стоки и услуги, демографска ситуация и др.); политически фактори (промени в законодателството, тарифни системи, политически баланс на силите, лобиране и др.); културни фактори (ценности, нрави, вярвания, отношение към бизнеса и др.); технологични фактори (промени в технологиите, използване на компютри и др.); социални фактори (раждаемост, жилищна осигуреност и др.); ресурсни фактори (материални, финансови, трудови ресурси и др.). На този етап на първо място се извършва мониторинг на външната среда, проследяване на текущи промени, събиране на информация и след това изследване на така наречените възможности и заплахи, свързани с тези външни фактори, т. отговаря на въпроса: какво е всеки фактор? Заплаха за живота на компанията? Или нова възможностда разширите бизнеса си?
Предимства и недостатъци. Анализът е в ход вътрешни факторизасягащи системата за планиране. Нека изброим областите на тяхното влияние. На този етап също първо се събира информация и след това се провежда изследване на така наречените силни и слаби страни на организацията, свързани с посочените вътрешни фактори. Тоест, дават се отговори на въпросите: какви са силните и слабите страни на компанията? И така, в края на тези етапи отговорихме на въпроса "Къде беше?" или “Къде е?”, т.е. Къде е или се намира организацията?
Алтернативи. На този етап сме много близо до апотеоза на стратегическото планиране, а именно: разработването на матрица за SWOT анализ 2 х 2. SWOT е съкращение от думите: сила, слабост, възможност и заплаха (заплаха). SWOT матрица за анализ Вътрешна среда, Силни страни, Слаби страни, Външна среда Възможности, Заплахи.
И сега пред ръководителя на компанията са отворени четири основни стратегически алтернативи: ограничен растеж, растеж, намаляване и комбинация от тези три стратегии.
Избор на стратегия. В края на предходния етап по същество се дава отговорът на основния въпрос “Как?”, т.е. Как да преминем от състоянието, в което се намира организацията в момента, към желаното бъдещо състояние на организацията?
Оценка на стратегията. Този етап се състои от цялостна оценка на избраната стратегия и, разбира се, сравнение на постигнатите резултати и първоначално поставените цели. Предизвикателството е тази разлика да бъде възможно най-малка. И ако е голям, тогава обратната връзка е включена. Коригират се цели (в зависимост от промени във външни и вътрешни фактори), планове или стратегии.
Изпълнение на стратегията. Етап на изпълнение.
Основните процедури за стратегическо планиране са:
Стратегическо прогнозиране (прогноза);
Стратегическо програмиране (програми);
Стратегически дизайн (чернови планове).
Стратегическото прогнозиране (прогноза) е необходимо, за да се избегнат големи грешки, както и да се оценят възможните алтернативи на пазарната динамика, поведението на конкурентите и партньорите на вътрешния и външния пазар.
Разграничават се следните прогнозни периоди:
Оперативна прогноза (тримесечна);
Краткосрочна прогноза (до 1 година);
Средносрочна прогноза (до 5 години);
Дългосрочна прогноза (до 20 години);
Дългосрочна прогноза (повече от 20 години).
Стратегическото програмиране (програми) е целеви директивен документ, изготвен по правило за обозримо бъдеще (3...5 години), съдържащ система от дейности, договорени по отношение на времето, ресурсите и изпълнителите, за да се гарантира постигането на на целта. Освен това използваните ресурси се разбират като съвкупността от разходи, както материални, така и трудови, финансови и информационни ресурси, необходими за постигане на целта.
Ядрото на целевата програма е целта, около която се групира набор от различни дейности. Тъй като пазарната ситуация непрекъснато се променя, програмата също непрекъснато се коригира и подобрява.
Стратегическото проектиране (проекти на планове) е последният етап от процедурите за стратегическо планиране, насочени към разработване на проекти на стратегически планове.
Проект на стратегически план е проект на управленско решение за реализиране на стратегията на поведение на съответните управленски субекти.
Процесът на планиране е сложен и разнообразен. Това определя цялостния характер на плановата система, която е разделена на следните елементи:
1) стратегически план - общият план на предприятието за 5 години и планове за цялата компания, изготвени в продължение на стратегическия план;
2) стратегически планове на отделни стопански единици, включени в структурата на предприятието;
3) оперативни планове.
Ефективността на функционирането на предприятието в пазарна среда до голяма степен се определя от пазарната ситуация. От това зависи преди всичко оцеляването и развитието на предприятието. Именно пазарът, с неговата нестабилност, усложняването на конкуренцията, непредсказуемостта на поведението на партньорите, намаляването на жизнения цикъл на търсенето на услуги (стоки) и др., предопределя необходимостта от анализ и оценка на средата. с прогноза за нейните промени във времето и въз основа на това осъществяване на планиране, осигуряващо съответствие на резултатите на предприятието с изискванията на пазара.
Предприятие, което работи на определен пазар (или отделен сегмент от този пазар) и произвежда (предоставя) определени продукти (услуги) в зависимост от своя потенциал, с определени разходи, отговаря на изискванията на пазара, когато не само произвежда, но и продава своите продукти на този пазар.продукти, осигуряващи получаването на размер на печалбата, който отговаря на очакванията на ръководството на фирмата.
Несъответствието с изискванията на пазара, водещо компанията до загуби, се дължи на 2 групи причини: текущи и стратегически.
Настоящите причини включват тези, които влияят върху намаляването на икономическата ефективност на производството и промотирането на произвежданите продукти (услуги) на пазара. На първо място, това е лоша реклама, недостатъчно използване на производствения капацитет, влошаване на качеството на продукта и т.н.
Стратегическите причини са причините, които влияят върху постигането на целите на организацията. Това са грешки при определяне на размера на търсенето, грешки при избора на характеристиките на продукт (услуга), неправилно избрана реакция към възможното поведение на партньори и конкуренти и др.
Текущите причини се елиминират чрез оперативни въздействия, стратегическите могат да бъдат елиминирани с помощта на такива действия като коригиране или промяна на целите на предприятието, диверсификация и др.
Ако процесът на оцеляване на предприятието може да се определи чрез своевременното отстраняване на текущите причини, тогава процесът на неговото развитие се определя от правилната ориентация към бъдещето, като се вземат предвид изискванията и тенденциите в променящата се пазарна ситуация. Това изисква подробен анализ на текущото състояние и възможности на предприятието, способността на неговото ръководство правилно да определя насоките на развитие, да обоснове дългосрочните цели (ориентири), начините и методите за постигането им, което е същността на стратегическото планиране, осигуряващо прогресивното развитие на предприятието.
Планирането на предприятието се състои от две части:
1) стратегическо планиране;
2) маркетингово планиране.
Основата на този вид дейност е стратегическото планиране, основано на анализ на „икономическото портфолио“ на предприятието.
Ако производството включва няколко асортиментни групи, няколко продукта, марки и пазари, тогава за всяка от тези позиции се разработва отделен план, т.нар. маркетингов план, който включва:
Производствен план;
План за пускане, определен от жизнения цикъл на продукта;
План за пазарна дейност, определен от търсенето на продукта.
Значителният интерес към жизнения цикъл на продукта при изготвянето на маркетингов план е оправдан от следните причини:
С прехода към пазарни отношения и увеличеното разнообразие на асортимента от стоки и техните модификации, животът на продукта стана по-кратък;
Развитието на конкуренцията предопределя необходимостта от актуализиране на продуктите, а въвеждането на нови продукти изисква нарастващи инвестиции;
Анализът на жизнения цикъл на продукта позволява на търговците да предвидят промените в обществените вкусове.
По този начин пускането и продажбата на нов продукт предполага:
1) неговата модификация;
2) иновации, които потребителят счита за значими.
Както знаете, решаването на този проблем изисква инвестиции, т.е. привличане на инвеститори. За привличане на инвеститори се разработва „бизнес план“ - постоянен документ, в който се правят промени и допълнения, свързани с промени както в предприятието, така и във външната среда.
Стратегиите на предприятието трябва да се изграждат на йерархичен принцип. В същото време нивата на стратегиите, сложността и тяхната интеграция са много различни в зависимост от вида и размера на предприятието. Така една проста организация може да има една стратегия, докато сложната може да има няколко на различни нива на действие.
И така, концептуалният модел на стратегическия план ни позволява да определим следните етапи на изготвяне на стратегически план за предприятие:
Анализ на околната среда:
а) околната среда
б) вътрешни възможности.
Формулиране на стратегия и избор на алтернативи:
а) маркетингова стратегия
б) финансова стратегия,
в) Стратегия за научноизследователска и развойна дейност
г) производствена стратегия,
д) социална стратегия,
е) стратегия за организационна промяна,
ж) екологична стратегия.
Резултатът от дейностите по предложената по-горе схема за изготвяне на стратегически план за предприятие е документ, наречен „Стратегически план на предприятие“ и обикновено има следните раздели:
а) Цели и задачи на предприятието
б) Текуща дейност на предприятието и дългосрочни задачи.
в) Стратегия на предприятието (базова стратегия, основни стратегически алтернативи).
г) Функционални стратегии.
д) Най-значимите проекти.
f) Описание на външните операции.
Капиталови инвестиции и разпределение на ресурсите.
а) Планиране за неочакваното.
б) Приложения: Изчисления, сертификати, друга бизнес документация, включително:
1) Годишен обем на продажбите по продуктови групи,
2) Годишна печалба и загуба по подразделения,
3) Годишен износ и връзката му с обема на продажбите по раздели.
4) Промени в продуктовия микс и пазарния дял.
5) Годишна програма за капиталови разходи.
6) Годишни парични потоци.
7) Салдо в края на последната година от плана.
8) Политика на поглъщания и придобивания.
Стратегическото планиране само по себе си не гарантира успех и организация, която прави стратегически планове, може да се провали поради пропуски в организацията, мотивацията и контрола. Въпреки това формалното планиране може да създаде редица значими благоприятни фактори за организиране на дейността на предприятието. Знаейки какво иска да постигне организацията, помага да се изяснят най-подходящите курсове на действие. Чрез вземането на информирани и систематични решения за планиране, ръководството намалява риска от вземане на грешно решение поради погрешна или ненадеждна информация за възможностите на организацията или външната ситуация. Тоест, планирането помага да се създаде единство на общата цел в организацията.
ВЪВЕДЕНИЕ
Стратегическото планиране е една от функциите на управлението, която е процесът на избор на целите на организацията и начините за тяхното постигане. Стратегическото планиране осигурява основата за всички управленски решения, функциите на организацията, мотивацията и контрола са насочени към разработването на стратегически планове. Динамичният процес на стратегическо планиране е чадърът, под който са защитени всички управленски функции; без да се възползват от стратегическото планиране, организациите като цяло и индивидите ще бъдат лишени от ясен начин за оценка на целта и посоката на корпоративното предприятие. Процесът на стратегическо планиране осигурява рамката за управление на членовете на организацията. Проектирайки всичко написано по-горе върху реалностите на ситуацията в нашата страна, може да се отбележи, че стратегическото планиране става все по-актуално за руските предприятия, които влизат в ожесточена конкуренция както помежду си, така и с чуждестранни корпорации.
СТРАТЕГИЧЕСКОТО ПЛАНИРАНЕ КАТО СРЕДСТВО ЗА ПОСТИГАНЕ НА ЦЕЛ.
Стратегическото планиране е набор от действия и решения, взети от ръководството, които водят до разработването на специфични стратегии, предназначени да помогнат на организацията да постигне целите си. Процесът на стратегическо планиране е инструмент, който помага при вземането на управленски решения. Неговата задача е да осигури в достатъчна степен иновациите и промяната в организацията. Има четири основни типа управленски дейности в процеса на стратегическо планиране:
Разпределение на ресурсите
Адаптация към външната среда
Вътрешна координация
Организационно стратегическо предвиждане
Разпределение на ресурсите.
Този процес включва разпределяне на оскъдни организационни ресурси, като средства, оскъден управленски талант и технологична експертиза. Например, през 1994 г. компанията Moscow Cellular Communications реши донякъде да реорганизира структурата си, а именно услугата за фиксирана клетъчна комуникация, която се превърна от допълнителна в една от основните услуги, беше поета от отдела MCC на теглича компания. Това решение направи възможно леко намаляване на персонала на MSS, което естествено намали разходите и в същото време напълно представи фиксираната клетъчна услуга на пазара, тъй като компанията Torkop е основана в резултат на разпределението на организационните ресурси и напълно отговаря необходимите изисквания (На първо място, квалифициран персонал и технологичен опит).
Адаптация към външната среда
Адаптирането обхваща всички действия от стратегически характер, които подобряват връзката на предприятието с неговата среда. Предприятията трябва да се адаптират както към външни възможности, така и към заплахи, да идентифицират подходящите опции и да гарантират, че стратегията е ефективно адаптирана към условията на околната среда. Като пример разгледайте дейността на руския производител на компютърно оборудване Stins Comman. Преди около три години тази компания навлезе на компютърния пазар, а именно сегмента, представен от мощни работни станции. В началото на своята дейност тази компания не успя да се конкурира в този пазарен сегмент с по-опитни руски и западни компании, поради което, не виждайки специални перспективи, ръководството на компанията реши рязко да развие нова пазарна ниша - домашен компютър (HomePC & Half Office), чиято основа беше ниската цена, наличието на разнообразие от основни конфигурации, оборудване с обещаващи периферни устройства, допълнителни технически и преди всичко софтуерни услуги (А именно компютрите Amata бяха едни от малкото оборудвани с цял пакет от програми за обучение, които бяха доста редки). Тоест, в този случай виждаме, че компанията успешно се адаптира към условията на външната среда, а именно, тя се премести във времето от необещаващ сегмент към по-обещаващ.
Вътрешна координация
Включва координиране на стратегически дейности за отразяване на силните и слабите страни на предприятието с цел постигане на ефективна интеграция на вътрешните операции.Осигуряването на ефективни вътрешни операции на предприятието е неразделна част от управленските дейности.
Осъзнаване на организационните стратегии
Тази дейност включва системно развитие на мисленето на мениджърите чрез създаване на корпоративна организация, която може да се учи от минали стратегически решения. Способността да се учи от опита позволява на предприятието да коригира правилно своята стратегическа посока и да подобри професионализма в областта на стратегическото управление. Ролята на висшия мениджър включва повече от просто иницииране на процеса на стратегическо планиране; тя също така включва прилагане, интегриране и оценка на процеса.
Моделът на процеса на стратегическо планиране е представен на диаграма 1.
СЪЩНОСТ НА СТРАТЕГИЯТА
Слово "стратегия"идва от гръцки стратеги,„изкуството на генерала“. Военният произход на този термин не трябва да е изненада. Точно стратегипозволява на Александър Велики да завладее света.
Стратегията е подробен, всеобхватен, цялостен план, предназначен да гарантира, че мисията на организацията е постигната и нейните цели са постигнати.
Няколко ключови послания, свързани със стратегията, трябва да бъдат разбрани и, което е по-важно, приети от висшето ръководство. На първо място, стратегията се формулира и разработва предимно от висшето ръководство, но нейното прилагане изисква участието на всички нива на управление. Стратегическият план трябва да бъде подкрепен от обширни изследвания и доказателства. За да се конкурира ефективно в днешния бизнес свят, бизнесът трябва непрекъснато да събира и анализира огромно количество информация за индустрията, конкуренцията и други фактори.
Стратегическият план дава на предприятието сигурност и индивидуалност, което му позволява да привлича определени видове работници и в същото време да не привлича други видове работници. Този план отваря пътя за бизнеса да насочва служителите си, да привлича нови служители и да помага за продажбата на продукти или услуги.
И накрая, стратегическите планове трябва да бъдат проектирани така, че не само да останат съгласувани за дълги периоди от време, но и да бъдат достатъчно гъвкави, за да позволят модификация и преориентация, ако е необходимо. Общият стратегически план трябва да се разглежда като програма, която ръководи дейностите на фирмата за продължителен период от време, като се признава, че конфликтната и постоянно променяща се бизнес и социална среда прави постоянните корекции неизбежни.
ЦЕЛИ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА (ПРЕДПРИЯТИЕТО)
Първото и може би най-важно решение при планирането ще бъде изборът на целите на предприятието. Тук трябва да се подчертае, че тези предприятия, които поради своя размер имат нужда от многостепенни системи, също се нуждаят от няколко широко дефинирани цели, както и от по-специфични цели, свързани с общите цели на организацията.
Мисия на предприятието
Като негова мисия е обозначена основната цялостна цел на предприятието - ясно изразената причина за съществуването му. Разработени са цели за постигане на тази мисия.
Мисията подробно описва статуса на предприятието и предоставя насоки и насоки за определяне на цели и стратегии на различни организационни нива. Декларацията за мисията на компанията трябва да включва следното:
1. Мисията на предприятието по отношение на неговите основни услуги или продукти, неговите основни пазари и неговите основни технологии
2. Външната среда по отношение на фирмата, която определя принципите на работа на предприятието
3. Организационна култура. Какъв тип работен климат съществува в предприятието?
Избор на мисия
Някои лидери никога не си правят труда да избират и артикулират мисията на своята организация. Често тази мисия им изглежда очевидна. Ако попитате типичен собственик на малък бизнес каква е мисията му, отговорът вероятно ще бъде: „Разбира се, да печелят.“ Но ако помислим внимателно върху този въпрос, тогава неадекватността на избора на печалбата като цялостна мисия става ясна, въпреки че несъмнено е съществена цел.
Печалбата е изцяло вътрешен проблем на предприятието. Тъй като една организация е отворена система, тя в крайна сметка може да оцелее само ако задоволява някаква нужда извън себе си. За да спечели печалбите, от които се нуждае, за да оцелее, фирмата трябва да наблюдава средата, в която работи. Следователно именно в средата ръководството търси общата цел на организацията. Необходимостта от избор на мисия беше призната от видни лидери много преди развитието на теорията на системите. Хенри Форд, лидер, който разбира значението на печалбата, определя мисията на Ford като осигуряване на хората с евтин транспорт.
Изборът на мисията на организацията, тясна като печалбата, ограничава способността на ръководството да проучва приемливи алтернативи, когато взема решение. В резултат на това ключовите фактори може да не бъдат взети предвид и последващите решения могат да доведат до ниски нива на организационна ефективност.
Характеристики на мишените
Общите производствени цели се формулират и установяват въз основа на общата мисия на предприятието и определени ценности и цели, които са ориентирани от висшето ръководство. За да допринесат наистина за успеха на едно предприятие, целите трябва да имат редица характеристики:
Конкретни и измерими цели
Ориентация на целите във времето
Постижими цели
ОЦЕНКА И АНАЛИЗ НА ВЪНШНАТА СРЕДА
След като установи своята мисия и цели, ръководството трябва да започне диагностичната фаза на процеса на стратегическо планиране. Първата стъпка е да се проучи външната среда. Мениджърите оценяват външната среда според три параметъра:
1. Оценете промените, които засягат различни аспекти на текущата стратегия
2. Определете кои фактори представляват заплаха за настоящата стратегия на компанията.
3. Определете кои фактори предоставят по-големи възможности за постигане на целите на цялата компания чрез коригиране на плана.
Анализът на околната среда е процесът, чрез който специалистите по стратегическо планиране наблюдават фактори, външни за предприятието, за да определят възможностите и заплахите за фирмата. Анализът на външната среда помага да се получат важни резултати. Това дава на организацията време да предвиди възможности, време за планиране на възможни заплахи и време за разработване на стратегии, които могат да превърнат предишни заплахи във всякакви печеливши възможности.
По отношение на оценката на тези заплахи и възможности, ролята на анализа на околната среда в процеса на стратегическо планиране е по същество да отговори на три конкретни въпроса:
1. Къде се намира компанията в момента?
2. Къде според висшето ръководство трябва да се намира компанията в бъдеще?
3. Какво трябва да направи ръководството, за да премести предприятието от позицията, в която се намира сега, до позицията, в която ръководството иска то да бъде?
Заплахите и възможностите, пред които е изправено едно предприятие, могат най-общо да бъдат разделени на седем области (Фигура 2).
ПРОУЧВАНЕ НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ВЪТРЕШНИТЕ СИЛНИ И СЛАБИ СТРАНИ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО
Следващото предизвикателство, пред което е изправено ръководството, е да определи дали предприятието има вътрешна сила. Процесът, чрез който се диагностицират вътрешни проблеми, се нарича проучване на ръководството.
Проучването на ръководството е методична оценка на функционалните области на предприятието, предназначена да идентифицира неговите силни и слаби страни.
Маркетинг.
Когато разглеждаме маркетинговата функция, заслужава да се разгледат седем общи области на анализ и изследване:
1. Пазарен дял и конкурентоспособност
2. Разнообразие и качество на продуктовата гама
3. Пазарна демография
4. Проучване и развитие на пазара
5. Предпродажбено и следпродажбено обслужване на клиенти
7. Печалби
Финансово счетоводство
Анализ Финансово състояниеможе да бъде от полза за организацията и да помогне за подобряване на ефективността на процеса на стратегическо планиране. Подробният анализ на финансовото състояние може да разкрие съществуващи и потенциални вътрешни слабости в организацията, както и относителната позиция на организацията в сравнение с нейните конкуренти. Проучването на финансовите резултати може да изложи ръководството на области с вътрешни силни и слаби страни в дългосрочен план.
Операции
От решаващо значение за дългосрочното оцеляване на едно предприятие е непрекъснатият преглед на управлението на операциите. Ето някои ключови въпроси, на които трябва да се отговори в проучване на силните и слабите страни на функцията за управление на операциите.
1. Можем ли да произвеждаме нашите стоки или услуги на по-ниска цена от нашите конкуренти? Ако не, защо не?
2. Какъв достъп имаме до нови материали? Зависим ли от един доставчик или от ограничен брой доставчици?
3. Нашето оборудване актуално ли е и добре поддържано ли е?
4. Покупките предназначени ли са да намалят количеството инвентар и времето за изпълнение? Има ли адекватен контрол върху входящите материали и изходящите продукти?
5. Нашите продукти подложени ли са на сезонни колебания в търсенето, което ни принуждава да прибягваме до временни съкращения на работници? Ако е така, как мога да го поправя? тази ситуация?
6. Можем ли да обслужваме пазари, които нашите конкуренти не могат да обслужват?
7. Имаме ли ефективна и ефикасна система за контрол на качеството?
8. Колко ефективно планирахме и проектирахме производствения процес? Може ли да се подобри?
Човешки ресурси
Произходът на повечето проблеми в организациите в крайна сметка може да бъде открит в хората. Ако една организация има квалифицирани служители и мениджъри с добре мотивирани цели, тя е в състояние да преследва различни алтернативни стратегии. В противен случай трябва да се търси подобряване на производителността, тъй като слабостта е най-вероятно да застраши бъдещото представяне на организацията.
Култура и имидж на предприятието
Културата и имиджът на едно предприятие се укрепват или отслабват от репутацията на компанията. Фирмата има ли добра репутация за постигане на целите си? Беше ли последователна в дейността си? Как изглежда този бизнес в сравнение с другите в индустрията?
ПРОУЧВАНЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКИ АЛТЕРНАТИВИ
Компанията има на разположение четири стратегически алтернативи – ограничен растеж, растеж, намаляване и комбинация от тези опции.
Ограничен растеж.
Стратегическата алтернатива, която повечето организации преследват, е ограничен растеж. Стратегията за ограничен растеж се характеризира с поставяне на цели на базата на постигнатото, коригирано спрямо инфлацията. Стратегията за ограничен растеж се използва в зрели индустрии със статична технология, когато организацията като цяло е доволна от позицията си.
Височина
Стратегията за растеж се изпълнява чрез ежегодно значително повишаване на нивото на краткосрочните и дългосрочните цели над нивото от предходната година. Стратегията за растеж се използва в динамични индустрии с бързо променящи се технологии.
Намаляване
Алтернативата, която най-рядко се избира от мениджърите и често наричана стратегия от последна инстанция, е стратегията за намаляване. Като част от алтернативата за намаляване може да има няколко опции:
1. Ликвидация
2. Отрязване на излишното
3. Намаляване и префокусиране
Комбинация
Стратегията за комбиниране на всички алтернативи най-вероятно ще бъде последвана от големи фирми, които са активни в няколко индустрии. Комбинираната стратегия е комбинация от която и да е от трите споменати стратегии.
Стратегическите избори, направени от мениджърите, се влияят от различни фактори. Ето някои от тях:
2. Познаване на минали стратегии
3. Реакция към собствениците
4. Фактор време
СТРАТЕГИЧЕСКО ПЛАНИРАНЕ И УСПЕХ НА ФИРМАТА
Някои организации и предприятия могат да постигнат определено ниво на успех, без да отделят много време за официално планиране. Освен това стратегическото планиране само по себе си не гарантира успех. Официалното планиране обаче може да създаде редица важни и често значителни ползи за организацията.
Настоящият темп на промяна и увеличаване на знанието е толкова голям, че стратегическото планиране изглежда е единственият начин за формално прогнозиране на бъдещи проблеми и възможности. Той предоставя на висшето ръководство средства за създаване на план за дългосрочен план. Стратегическото планиране осигурява и основата за вземане на решения. Знаейки какво иска да постигне организацията, помага да се изяснят най-подходящите курсове на действие. Официалното планиране помага за намаляване на риска при вземането на решения. Чрез вземането на информирани и систематизирани решения за планиране, ръководството намалява риска от вземане на грешно решение поради погрешна или ненадеждна информация за възможностите на предприятието или външната ситуация. Планирането, тъй като служи за формулиране на поставени цели, помага да се създаде единство на общата цел в организацията. В индустрията днес стратегическото планиране се превръща по-скоро в правило, отколкото в изключение.
Обучение
Нуждаете се от помощ при изучаване на тема?
Нашите специалисти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Изпратете вашата кандидатурапосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.
Стратегическото планиране на предприятието е реакцията на компанията на обективни обстоятелства, получени в резултат на собствената й дейност и взаимодействие с постоянно променящата се външна среда. Базира се на реални възможностифирми, включително ресурси (материални и нематериални).
Характеристика и същност на планирането
Стратегическото планиране и интегрираното управление на организацията позволяват да се разработи модел на бъдещето, където глобалните и местните цели на предприятието (в различни периоди от време) и концепцията за дългосрочно развитие в съществуващите икономически условия са предварително определени. Освен това водеща роля тук заема посоката, а не спазването на времевата рамка.
Този план отчита възможностите на фирмата и нейните шансове за бъдещето. Това планиране е непрекъснат адаптивен процес с постоянни корекции, направени в резултат на влиянието на външната среда (например промени в законодателството по отношение на сферата на дейност) поради висококачествена вътрешна координация.
Области за подобрение
Интегрираната стратегия за планиране в предприятието е организация на бизнес процеси, насочени към подобряване на ефективността на компанията в четири области (най-малко):
- определяне на конкурентни предимства на свободен нерегулиран пазар;
- вътрешни структурни трансформации;
- оптимизиране на финансовите дейности;
- оперативни иновации.
Желаният ефект от бизнес планирането ще бъде постигнат само ако тези области са напълно интегрирани.
Характеристики на стратегическото планиране
Стратегическият план за развитие е основният документ на компанията, който може да стане основа за всеки процес. Той е този, който задава контролните параметри на дейността, които след това задължително ще бъдат проверени.
Ако го сравним с обикновен бизнес план, тогава стратегическите разработки са по-дългосрочни и глобални, но информацията, съдържаща се в него, е по-малко релевантна. Също така, поради анализа на големи времеви периоди и обхващането на голям обем от данни в стратегическия план, се наблюдава по-малко детайлно разработване на отделно действие.
Стратегическите и тактическите видове планиране в предприятието се различават по това, че в първия случай се извършват разработки върху това, което компанията иска да постигне, а характеристиките на външната среда, разбира се, се вземат предвид, но остават на заден план. . Но тактическият план очертава определени функционални решения и методи за разпределяне на наличните ресурси на компанията. Базира се на конкретни числа и показатели и решава (в повечето случаи) вътрешни организационни проблеми, поради което изпълнението му е по-лесно проследимо.
Основните характеристики на стратегическото планиране включват:
- връзката между функционалните подразделения на компанията (маркетингови отдели, персонал, производство и др.);
- разпределение и преразпределение на ресурсите в условията на тяхната ограниченост;
- въвеждане на иновативни разработки (ако дейностите на компанията предвиждат това);
- развитие алтернативни вариантиразрешаване на проблем;
- систематичен подход за оценка на силните и слабите страни на компанията;
- цялостно разработване на оперативни действия за постигане на бъдещ ефект.
развитие
В зависимост от нивото на развитие на предприятието се разработва конкретен стратегически план за развитие. Няма унифицирана форма на този документ, тъй като той е индивидуален за всяка компания и се основава не само на бизнес целите, но и на идеята на ръководството за необходимостта от организиране на външната среда.
Въвеждането на съвременни електронни системи за планиране не изисква разработването на подробна схема за стратегическо развитие (по време на нейното проектиране тя може да остарее), достатъчно е да имате теза идея за стратегията на компанията. Ако не е възможно да се характеризира посоката на предприятието в няколко изречения, тогава възможността за реализиране на идеята клони към нула. Наличието на ясно дефинирани задачи и формирането на етапи на тяхното производствено изпълнение позволява:
- синхронизират работата на целия персонал на компанията;
- изключват възможността за всякакви спорове;
- намаляване на риска от тесни места;
- контролирайте процеса на изпълнение на задача в реално време.
Методика на планиране
Всички методи за разработване на стратегически план се състоят от следните елементи:
- анализ на инвестиционната привлекателност на пазарната индустрия, която ще формира основата на стратегическото планиране на предприятието;
- определяне позицията на фирмата в индустрията;
- поставяне на цели;
- изграждане на сценарна стратегическа карта за всяко ниво на развитие;
- проучване на конюнктурата на търсенето и предлагането на вътрешния и външния пазар за реализация на продукцията;
- финансова оценка на възможни алтернативни пътища за развитие;
- прогнозиране на бъдещето на компанията;
- извършване на набор от работи за постигане на планираните цели.
Поставяне на цели
Поставянето на цели изисква конкретизация с дефиниране на дългосрочни цели. Компанията трябва не само да запази, но и да увеличи своя пазарен дял. Стойността на акциите му трябва да расте заедно с инвестиционната привлекателност на предприятието.
Ако е възможно, компанията трябва да увеличи броя на доставчиците на суровини, материали и компоненти, за да не зависи от един партньор. Също така предприятието в дългосрочен план трябва да определи стратегическите насоки за развитие:
- обособяване на отделни стопански единици;
- разформироване на отдели и прехвърляне на техните функции към аутсорсинг;
- промяна на организационната структура на предприятието;
- повишаване на социалната отговорност на компанията;
- търсене на основни акционери и др.
Формиране на имиджа на компанията в бъдеще
Имиджът на предприятието трябва да бъде реалистичен и базиран на съществуващите възможности на компанията (нейния потенциал), тенденциите в развитието на индустрията, съществуващите заплахи и т.н. Организацията трябва да се съобразява с планираната стратегия.
Два подхода за разработване на стратегия
В настоящата икономическа ситуация на пазара има два подхода за стратегическо планиране на производствените дейности на организацията:
- формализиран;
- недетерминиран.
Първата кампания се характеризира с постоянен натиск и прилагане на формализирани инструкции и правила. Ефективен е при прилагане при първите стъпки на компанията на пазара, когато организацията не е стабилна, няма собствени канали за продажба и оформено ядро от служители.
Вторият метод е по-гъвкав и ви позволява да оптимизирате използването на ресурсите поради рационалното поведение на персонала и ръководството на предприятието, като вземете предвид зададените параметри. Особено подходящ е за периоди на криза, когато пазарната ситуация се променя ежедневно.
Правила за съставяне на стратегически планове
В самото начало на развитието е необходимо да се определи и обоснове:
- цели (крайният резултат от развитието за ограничено време);
- задачи (управленски решения, насочени към изпълнение на конкретна стратегия).
И тогава трябва да изградите директно от тях. Стратегическото планиране трябва да се определя от анализ на външната среда, така че компанията да може да стъпи на пазара в бъдеще. В края на краищата именно тези данни позволяват да се установят видовете произвеждани продукти, използваните технологии, оперативните техники и възможните канали за разпространение, за да се получи определено предимство пред конкурентите.
Планът трябва да покрива не само мащабни цели за взаимодействие с партньори, доставчици и клиенти, но и да формира вътрешната политика на компанията.
Етапи на планиране
Организацията на цялостно стратегическо планиране в предприятието се извършва на няколко етапа. При необходимост всеки от тях може да бъде самостоятелен бизнес процес.
Диагностика
На този етап се случва общи изследваниясреда на предприятието:
- анализ на потребностите на пазара въз основа на сегментирането му;
- идентифициране и описание на дейностите на конкурентите;
- изучаване на промените във факторите на околната среда;
- оценка на нивата на търсене и предлагане;
- акцентиране силни странипредприятия (с идентифициране на недостатъци, но те остават в сянка).
Ориентация
Етапът се характеризира с установяване на маркери за посоката на дейността на предприятието: мисия и цели за различни нива с дефиниране на крайни срокове.
Стратегически анализ
Тук желаните резултати се оценяват в режим на съществуващи данни. Оценяват се промените, засягащи съществуващата стратегия. Определят се възможните варианти на заплахи за унищожаване на предприятието (включително поради целенасочени действия на конкуренти). Изтъкнати са и факторите за постигане на положителен резултат. Въз основа на тази информация се определя мястото на компанията на съвременния пазар. След това се формализира и визуализира възможна стратегия за развитие на организацията.
Икономически изчисления
Процесът на стратегическо планиране на предприятието е неразривно свързан с финансовите ползи от прилаганите бизнес процеси. За внедряване на определена система в дейността на компанията е необходимо:
- установяване на необходимите ресурси;
- изчисляване на разходите за 1 рубла продукти;
- предложи възможни алтернативи.
Стратегията ще бъде приета, ако се докаже нейната ефективност и рентабилност.
Разработване на програма за действие
Въз основа на избраната стратегия се разработва подредена поредица от действия, чието изпълнение е необходимо за ефективно развитие на бизнеса. Като част от този етап се анализират задачите, определя се техният приоритет и необходимия ресурсен компонент. Разработва се и график за приоритетност на предстоящата работа и се търсят необходимите средства за изпълнение на плана.
Бюджетиране
На този етап се оценяват разходите за изпълнение на стратегията и се разпределят наличните ресурси. При техния недостиг се развиват начини за инвестиране и кредитиране.
Корекция на плана и мониторинг
След като ограничението на ресурсите бъде установено, някои планове изискват малки корекции. Извършва се в реално време въз основа на реалното изпълнение на поетапните дейности от организацията.
Стратегическо планиране. ABC на управлението: управление от "А" до "Я" с Роман ДусенкоЗаключение
Все още не е ясно дали всяко предприятие трябва да извършва многоетапно стратегическо планиране. Някои компании успяват да избегнат натрупването на допълнителни структури, но това е по-характерно за представителите на малкия (понякога среден) бизнес. Можете да прочетете повече за това в научната работа на С. Н. Грачев (изтегляне
Процесът на стратегическо планиране в една компания се състои от няколко етапа:
- Дефиниране на мисията и целите на организацията.
- Анализ на околната среда, който включва събиране на информация, анализиране на силните и слабите страни на компанията, както и нейните потенциални възможности въз основа на наличната външна и вътрешна информация.
- Избор на стратегия.
- Изпълнение на стратегия.
- Оценка и контрол на изпълнението.
Определяне на мисията и целите на организацията
„Целевата функция започва с установяване на мисията на предприятието, изразявайки философията и смисъла на неговото съществуване.“
„Мисията е концептуално намерение за движение в определена посока.“ Обикновено той подробно описва състоянието на предприятието, описва основните принципи на неговото функциониране, действителните намерения на ръководството, а също така определя най-важните икономически характеристики на предприятието.
Мисията изразява стремежи за бъдещето, показва къде ще бъдат насочени усилията на организацията и какви ценности ще бъдат приоритетни. Следователно мисията не трябва да зависи от текущото състояние на предприятието, не трябва да бъде засегната от финансови проблеми и т.н. В мисията не е обичайно да се посочва печалбата като основна цел за създаване на организация, въпреки че печалбата е най-важният фактор за функционирането на предприятието.
„Целите са спецификация на мисията на организацията във форма, достъпна за управление на процеса на тяхното изпълнение.“
Основните характеристики на целта са следните:
- ясна ориентация към определен интервал от време;
- специфичност и измеримост;
- последователност и съгласуваност с други мисии и ресурси;
- насочване и контролируемост.
Въз основа на мисията и целите на съществуването на организацията се изграждат стратегии за развитие и се определят политиките на организацията.
Понятие за стратегически анализ
Стратегическият анализ или както се нарича още „анализ на портфейла“ е основният елемент на стратегическото планиране. „В литературата се отбелязва, че анализът на портфейла действа като инструмент за стратегическо управление, с помощта на който ръководството на предприятието идентифицира и оценява своите дейности, за да инвестира средства в своите най-печеливши и обещаващи области.“
Стратегическият анализ възниква в края на 60-те години. По това време големите фирми и повечето средни се превърнаха в комплекси, които комбинираха производството на различни продукти и навлязоха на много продуктови пазари. Растежът обаче не продължи на всички пазари, а някои от тях дори не бяха обещаващи. Това несъответствие е възникнало поради разликите в насищането на търсенето, променящите се икономически, политически и социални условия, нарастващата конкуренция и бързия темп на технологични иновации.
Стана очевидно, че навлизането в нови индустрии няма да помогне на компанията да реши стратегическите си проблеми или да реализира пълния си потенциал. Ситуацията изискваше от мениджърите радикална промяна на гледната точка. В такива условия екстраполацията беше заменена от стратегическо планиране и портфолио анализ.
Единицата за анализ на портфейла е „зона за стратегическо управление“ (SZH). SZH представлява всеки пазар, към който компанията има или се опитва да намери изход. Всеки SZH се характеризира определен типтърсене, както и определена технология. Веднага щом една технология бъде заменена от друга, проблемът с технологичната корелация се превръща в стратегически избор за компанията. По време на анализа на портфейла, компанията оценява перспективите на определен бизнес.
Основният метод за анализ на портфейла е изграждането на двумерни матрици. С помощта на такива матрици се сравняват производството, подразделенията, процесите и продуктите по съответни критерии.
Има три подхода за формиране на матрици:
- Табличен подход, при който стойностите на вариращите параметри се увеличават, когато имената на тези параметри се отдалечават от колоната. В този случай анализът на портфейла се извършва от горния ляв ъгъл до долния десен.
- Координатен подход, при който стойностите на различни параметри нарастват с разстоянието от точката на пресичане на координатите. Анализът на портфолиото тук се извършва от долния ляв ъгъл към горния десен ъгъл.
- Логичен подход, при който анализът на портфейла се извършва от долния десен ъгъл до горния ляв. Този подход е най-разпространен в чуждестранната практика.
Анализът на околната среда е необходим при извършване на стратегически анализ, т.к неговият резултат е получаването на информация, въз основа на която се правят оценки относно текущото положение на предприятието на пазара.
Анализът на околната среда включва изследване на неговите три компонента:
- външна среда;
- непосредствена среда;
- вътрешната среда на организацията.
Анализът на външната среда включва изследване на влиянието на икономиката, правното регулиране и управление, политическите процеси, естествена средаи ресурси, социални и културни компоненти на обществото, научно, техническо и технологично развитие на обществото, инфраструктура и др.
Анализът на околната среда е процесът, чрез който специалистите по стратегическо планиране наблюдават фактори, външни за организацията, за да определят възможностите и заплахите за фирмата.
Анализът на външната среда помага да се получат важни резултати. Това дава на организацията време за прогнозиране на възможностите, време за създаване на план за действие при извънредни ситуации, време за разработване на система за ранно предупреждение срещу възможни заплахи и време за разработване на стратегии, които могат да превърнат предишни заплахи във всякакви печеливши възможности.
„По отношение на оценката на тези заплахи и възможности, ролята на анализа на околната среда в процеса на стратегическо планиране е по същество да отговори на три конкретни въпроса:
- Къде е организацията сега?
- Къде според висшето ръководство трябва да бъде организацията в бъдеще?
- Какво трябва да направи ръководството, за да премести организацията от мястото, където е сега, до мястото, където ръководството иска да бъде?“
Заплахите и възможностите, пред които е изправена една организация, могат най-общо да бъдат категоризирани в седем области. Тези области са икономика, политика, пазари, технологии, конкуренция, международни отношения и социално поведение.
Икономически сили. Текущото и прогнозираното състояние на икономиката може да има драматично въздействие върху целите на организацията. Определени фактори в икономическата среда трябва непрекъснато да се диагностицират и оценяват. „Изучаването на икономическия компонент на макросредата ни позволява да разберем как се формират и разпределят ресурсите. Това очевидно е жизненоважно за организацията, тъй като достъпът до ресурси до голяма степен определя статута на влизане на организацията.
Изучаването на икономиката включва анализ на редица показатели: БНП, темпове на инфлация, нива на безработица, лихвени проценти, производителност на труда, данъчни стандарти, платежен баланс, проценти на спестявания и др. При изучаването на икономическия компонент е важно да се обърне внимание на такива фактори като общото ниво на икономическо развитие, добитите природни ресурси, климата, вида и нивото на развитие на конкурентните отношения, структурата на населението, нивото на образование на работната сила и заплатите.
За стратегическото управление, когато се изучават изброените показатели и фактори, това, което представлява интерес, не са стойностите на показателите като такива, а на първо място какви възможности предоставя това за правене на бизнес.
Също така в обсега на интерес на стратегическото управление е идентифицирането на потенциални заплахи за компанията, които се съдържат в отделните компоненти на икономическия компонент. Често се случва възможностите и заплахите да са в тясна връзка.
„Анализът на икономическия компонент в никакъв случай не трябва да се свежда до анализ на отделните му компоненти. Тя трябва да бъде насочена към цялостна оценка на нейното състояние. На първо място, това е фиксиране на нивото на риск, степента на интензивност на конкуренцията и нивото на бизнес привлекателност.
Пазарни фактори. Променящата се външна пазарна среда е област на постоянна загриженост за организациите. Анализът на пазарната среда включва множество фактори, които могат да окажат пряко влияние върху успеха и провала на една организация.
Международни фактори. Заплахите и възможностите могат да възникнат от лесния достъп до суровини, дейностите на чуждестранни картели (напр. ОПЕК), промени в обменните курсове и политически решения в страни, действащи като инвестиционни сайтове или пазари.
Чрез анализиране на външната среда една организация може да създаде опис на заплахите и възможностите, пред които е изправена в тази среда.
Непосредствената среда се анализира по следните основни компоненти: купувачи, доставчици, конкуренти, пазар на труда. Анализът на вътрешната среда разкрива онези възможности, потенциала, на които една компания може да разчита в конкуренцията в процеса на постигане на целите си.
„Вътрешната среда се анализира в следните области:
- персонал на фирмата, техния потенциал, квалификация, интереси и др.;
- организация на управлението;
- производство, включващо организационно-експлоатационни и технико-технологични характеристики и научноизследователска и развойна дейност;
- фирмени финанси;
- маркетинг;
- организационна култура."
Избор на стратегия в съответствие с резултатите от стратегическия анализ
Стратегията е дългосрочна, качествено определена посока на развитие на организацията, свързана с обхвата, средствата и формата на нейната дейност, системата от взаимоотношения в организацията, както и позицията на организацията в средата, водеща организация към нейните цели.
Стратегията се избира, като се вземат предвид:
- конкурентната позиция на фирмата в дадена стратегическа икономическа зона;
- перспективи за развитие на най-стратегическата зона за управление;
- в някои случаи, като се вземе предвид технологията, с която компанията разполага.
Технологичният фактор трябва да присъства при избора на стратегия за предприятие, което работи в индустрия, където този фактор е критичен и технологията се променя бързо.
Има четири основни вида стратегии:
- Стратегии за концентриран растеж – стратегия за укрепване на пазарните позиции, стратегия за развитие на пазара, стратегия за развитие на продукта.
- Интегрирани стратегии за растеж – стратегия за вертикална интеграция назад, стратегия за вертикална интеграция напред.
- Стратегии за диверсификация на растеж – стратегия за центрирана диверсификация, стратегия за хоризонтална диверсификация.
- Стратегии за намаляване – стратегия за елиминиране, стратегия за прибиране на реколтата, стратегия за намаляване, стратегия за намаляване на разходите.
Оценка на избраната стратегия
Оценката на избраната стратегия се състои в отговор на въпроса: ще доведе ли избраната стратегия компанията до постигане на нейните цели?
Ако стратегията отговаря на целите на компанията, нейната по-нататъшна оценка се извършва в следните области:
- съответствие на избраната стратегия със състоянието и изискванията на средата;
- съответствие на избраната стратегия с потенциала и възможностите на фирмата;
- приемливост на риска, присъщ на стратегията.
Изпълнение и контрол на стратегията
И. Ансоф в книгата си „Стратегическо управление” формулира следните принципи на стратегически контрол:
- Поради несигурност и неточни изчисления един стратегически проект може лесно да се превърне в глупава задача. Това не може да се допусне, разходите трябва да водят до планираните резултати. Но за разлика от нормалните практики за контрол на производството, фокусът трябва да бъде върху възстановяването на разходите, а не върху бюджетния контрол.
- Във всяка контролна точка е необходимо да се оцени възстановяването на разходите по време на жизнения цикъл на новия продукт. Докато възвръщаемостта надвишава контролното ниво, проектът трябва да продължи. Когато падне под това ниво, трябва да се обмислят други възможности, включително прекратяване на проекта.
Топ мениджърски функции:
- Задълбочено проучване на състоянието на околната среда, целите и развитието на стратегията: окончателно разбиране на същността на определени цели и по-широко съобщаване на идеите на стратегиите и значението на целите на служителите на компанията.
- Вземане на решения за ефективността на използването на ресурсите на компанията.
- Решения относно организационната структура.
- Извършване на необходимите промени в компанията.
- Преглед на плана за изпълнение на стратегията в случай на непредвидени обстоятелства.
Промените, които се извършват в процеса на изпълнение на стратегиите, се наричат стратегически промени. Организационното преструктуриране може да бъде под формата на радикална промяна, умерена промяна, рутинна промяна и малка промяна.
Видове организационни структури: елементарна, функционална, дивизионна, SEB структура, матрична. Изборът на организационна структура зависи от размера и степента на разнообразие от дейности, географското местоположение на организацията, технологията, отношението към организацията от страна на мениджърите и служителите на организацията, динамиката на външната среда и прилаганата стратегия. от организацията.
За да извършите промени, трябва да разкриете, анализирате и предвидите каква съпротива може да срещнете при планирането на промени, да намалите тази съпротива до възможния минимум и да установите статуквото на ново състояние. Стилове на промяна: състезание, самоелиминиране, компромис, адаптация, сътрудничество. Задачата на контрола е да се определи дали изпълнението на стратегията ще доведе до реализиране на целите.