Дракър е ефективен лидер. Ефективен лидер
Мнозина биха възразили, че никой отделен човек не е имал толкова широко влияние върху развитието на бизнеса през 20-ти век като Питър Ф. Дракър. Всъщност той създава мениджмънта като дисциплина през 50-те години, превръщайки тази непопулярна и неуважавана специалност в необходимо условиебизнес развитие, „отразяващо духа на новите времена“. Питър Дракър е написал 31 книги по различни въпроси на управлението. През последните години основните теми, на които Питър Дракър посвещава времето си, са информационната революция, новите изисквания към мениджърите от страна на бизнес средата и планирането на промяна.
Питър Дракър има 19 докторски степени от различни университети в САЩ, Белгия, Великобритания, Испания, Япония и Швейцария. Редица бизнес училища и фондации са кръстени на него.
Глава 1. Ефективността може да се научи
Работата на мениджъра е да бъде ефективен. Каквото и да прави - бизнес или работа в болница, в държавна агенция или в профсъюзен комитет, в университет или в армейска част - от него се изисква да правилно изпълнениезадачи, тоест те очакват да бъде демонстрирана ефективност.
Въпреки това, лидерските позиции понякога се заемат от работници, които не са много ефективни, въпреки че сред тях има много хора с високо интелектуално ниво и творческо въображение. Тези хора обикновено са добре информирани и имат много знания. Няма обаче пряка връзка между тези качества на лидера и неговата ефективност като служител. Дори най-талантливите хора могат да бъдат изненадващо неефективни; Те понякога не разбират, че само благодарение на способностите е невъзможно да се постигне значителен успех в работата. Те не осъзнават, че талантът може да допринесе за ефективността само чрез целенасочена работа. Обратно, всяка организация има добри изпълнители, които нямат специални таланти. Докато някои се втурват трескаво, имитирайки неистовата дейност, която други понякога бъркат с „творческа искра“, други стъпка по стъпка бавно се придвижват към набелязаната цел и я достигат първи, като костенурката в известната стара басня.
Интелигентността, въображението и съзнанието със сигурност са основни качества, но само когато са комбинирани с ефективност, те ще се превърнат в резултати. Взети сами, те само поставят летвата за възможни постижения.
Отговорът на този въпрос изглежда очевиден. Но защо тогава на проблема с ефективността се обръща толкова малко внимание в наше време, когато са написани цели планини от книги и статии, привидно за всички аспекти на дейността на управленските работници?
Глава 2: Разберете времето си
В повечето случаи обсъждането на задачите, стоящи пред мениджъра, започва с посочване на важността на планирането на работата. Трудно е да се оспорят ползите от планирането, но въпросът е, че не всички планирани действия се изпълняват. Както показва практиката, плановете винаги остават само на хартия под формата на благородни желания. Изключително рядко те се превръщат в реални постижения.
По мои наблюдения опитните мениджъри не се втурват веднага да решават проблемите си. Те започват с анализиране на времето си, а не с планиране - те първо мислят как да разпределят времето си. След това те се опитват да контролират времето, най-важният елемент от което е намаляването на отпадъците. И накрая, те намаляват своето „лично“ време във възможно най-големите и взаимосвързани блокове. Следователно този процес се състои от три компонента:
– запис на време,
- управление на времето,
– уплътняване на времето.
Питър Дракър
Ефективен лидер
Всички права запазени.
Никоя част от тази книга не може да бъде възпроизвеждана под никаква форма без писменото разрешение на притежателите на авторските права.
Правната подкрепа на издателството се осъществява от адвокатска кантора Vegas-Lex.
© Питър Дракър, 1967, 1985, 1996, 2002, 2006
© О. Чернявская, превод на руски, 2012 г
© издание на руски език. Издателска къща Ексмо ООД, 2012 г
© Дизайн. Mann, Ivanov and Ferber LLC, 2012
Тази книга е добре допълнена от:
Дракър за всеки ден
Питър Дракър, Джоузеф Макиарелло
Управление. Предизвикателства XXIвек
Питър Дракър
Стийв Джобс. Уроци по лидерство
Джей Елиът, Уилям Саймън
Уорън Бъфет
Щастлива съм, че книгата ми излиза отново. След първата си публикация през 1966 г. тя стана много популярна сред широк кръг читатели по света и е преведена на повече от две дузини езика. Тази книга е силно препоръчително четиво за служители на много международни компании, големи и малки, както за тези, които току-що са заели първата си ръководна позиция, така и за тези, които са получили повишение. Необходимостта да се научите на ефективно лидерство е винаги актуална. Ефективността на лидера не се определя от „таланта“ и със сигурност не от „гениалността“ на човек. Един ефективен лидер използва практически техникикоето може и трябва да се научи. В нашето все по-разнообразно общество да бъдеш ефективен лидер става все по-трудно, не само в бизнеса, но буквално всекиорганизации. Ефективната работа е еднакво необходима за самореализацията на индивида и ефективна работаорганизации.
Тази книга е и двете кратък планподобряване на работата на ръководителя на организацията и практически насоки за самоуправлениеза постигане на високи резултати – както в организацията, така и извън нея. Това е най-добрият въвеждащ курс по теория на управлението и теория на организацията за тези, които не са свързани с управлението - студенти от неосновни университети и факултети и специалисти от други области на дейност.
Книгата е резултат от двадесетгодишния опит на автора в управленското консултиране и всичко започва с разработването на програма за висши мениджъри от администрацията на президента Айзенхауер. Книгата отдавна е в списъка със задължителна литература за служители на много бизнес организации и всички мениджъри, които са получили ново назначение, независимо от тяхното ниво и опит. Също така е силно препоръчително четиво за целия административен персонал в някои от най-големите университети в света, като ръководители на отдели и декани. Същото може да се каже и за изпълнителните директори на болниците. Книгата е доказала своето голяма ползана повече от един милион души, които са основали благотворителни или други фондации и организации с нестопанска цел в Съединените щати през последните тридесет години. Всеки знае, че всяко развито общество днес е станало общество от организации, и успехът (и дори самото оцеляване) на всяка организация, независимо от нейните функции, зависи от ефективността на своите лидери.
Питър ДракърПредговор
Книгите за управление обикновено говорят за управление на хора. Темата на тази книга е да управлявате себе си, за да подобрите представянето си. Дали един човек е способен да управлява други хора все още не е доказано от никого. Но винаги можете да се справите сами. Мениджъри, които не могат да управляват себе си, за да подобрят представянето си, няма да могат ефективно да управляват колеги и подчинени. Управлението до голяма степен се осъществява чрез пример. А мениджърите, които не знаят как ефективно да организират работата и работната си среда, дават лош пример.
За да работите ефективно, интелигентността, трудолюбието и ерудицията не са достатъчни. Ефективността е отделна категория. Въпреки това не са необходими специални умения, таланти, способности или обучение, за да бъдат ефективни. За да постигне резултати, мениджърът се нуждае изпълнявамопределени – и доста прости – правила. Този малък набор от правила е описан и коментиран в моята книга. Това в никакъв случай не са „вродени“ качества, усвоени с майчиното мляко. След като работи в продължение на четиридесет и пет години като консултант на огромен брой мениджъри в различни организации - големи и малки предприятия, държавни агенции, профсъюзи, болници, университети, обществени услуги в Америка, Европа, Латинска Америкаи Япония - не съм срещал нито един „естествен“ лидер, който да е роден със способността да работи ефективно. Всеки, който получава добри резултатиднес учихме упорито и след това дълго практикувахме необходимите умения, докато станат навик. Но всеки, който работи върху себе си, за да стане силен, успешни лидери, са успели в това. Ефективността е не само възможна – тя трябва данаучете се да.
Мениджърите получават заплащане въз основа на тяхното представяне, независимо дали са мениджъри, отговорни както за своите служебни отговорности, така и за работата на другите в организацията, или дали са независими професионалисти, отговорни единствено за своя принос към успеха на компанията. Без ефективност е невъзможно да се постигне висока производителностдейност, без значение колко знания влагате в работата си, без значение колко време отделяте за нея, без значение колко усилия влагате. Досега обаче много малко внимание се обръща на ефективността на мениджърите и това като цяло не е изненадващо. Организациите – независимо дали са предприятия, големи държавни агенции, синдикати, големи болници или университети – са сравнително нови. Преди сто години малко хора имаха работа с големи организации, освен да влязат в местната поща, за да изпратят писмо. А ефективността на лидера е ефективността на човек в една организация. Доскоро нямаше причина да се фокусираме върху представянето на мениджърите и да се тревожим за ниската ефективност на много от тях. Сега обаче повечето хора, особено с добро образование, прекарват по-голямата част от живота си, работейки в организации от един или друг тип. Във всички развити страни обществото се е превърнало в общество на организации. Сега ефективността на работата на индивида все повече зависи от способността му да работи ефективно в организация и на ръководна позиция. А ефективното функциониране на съвременното общество – и дори шансовете му за оцеляване – все повече зависи от ефективността на хората, които го управляват и заемат ръководни позиции. Ефективните лидери бързо се превръщат в най-важния ресурс на обществото, а ефективността на лидерска позиция се превръща в спешна необходимост за всеки човек, насочен към успех, себереализация и постижения - както млади хора, които тепърва започват да работят, така и тези, които вече са измина определен път нагоре по кариерната стълбица.
Ефективността може да се научи
Ефективна работа - това е основната задачалидер. В каквато и сфера на дейност да работи мениджърът - в бизнеса или в болница, в държавна агенция или в профсъюзен комитет, в университет или в армейска част, той е преди всичко задължителен изпълнявайки задачите правилно, или проява на ефективност. Просто казано, от него се очаква да работи ефективно.
Понякога обаче ръководните позиции се заемат от служители, които не са много ефективни. Развитата интелигентност сред мениджърите е много често срещано качество. Богатото въображение също е често срещано. Нивото на ерудиция обикновено също е много високо. Няма обаче пряка връзка между тези качества и ефективността на мениджъра като служител. Хора с лъскави умствени способностичесто изненадващо неефективни работници; Те понякога не разбират, че само с помощта на интелекта човек не може да постигне значителни успехи в работата. И не осъзнават, че развитият ум ще допринесе за ефективността само чрез целенасочена и упорита работа. И обратното, във всяка организация има много ефективни служители, истински усърдни работници. Докато други трескаво се втурват, имитирайки енергична дейност, която дори е много умни хорапонякога погрешно смятан за „творчески подход“, такъв трудолюбив, привидно бавно движещ краката си, достига целта пръв, като костенурка от стара басня.
Всеки лидер е длъжен да изпълнява задачите правилно - ефективност. Хората с блестящи умствени способности могат да се окажат неефективни работници. Интелигентността, въображението и знанието се превръщат в резултати само когато са съчетани с ефективност.
Доскоро основният проблем на организацията беше производителността на физическите работници. През последните сто години се научихме да го измерваме и увеличихме производителността на отделния работник многократно. Дейностите на съвременните организации се основават на интелектуалния труд.
- Не може да се измери с помощта на критерии, получени за ръчен труд;
- Не може да се определи количествено;
- Не се измерва с направените разходи;
- Приносът на ръководителите не зависи от броя на подчинените;
- Ефективността е свързана с резултатите, а не с количеството управленска работа.
Книгите за развитието на управленския персонал представят портрет на „мениджър“ утре„Като „човек за всички времена“ светът винаги е имал голям недостиг на такива хора. Изисква се универсален гений:
- Умее да извършва анализи;
- решения;
- Работа с хора;
- Мислете креативно;
- Добро разбиране на математиката;
- Разберете характеристикина вашата компания и управленска структура.
Компаниите набират хора най-добрият сценарийпритежаващ едно от желаните качества. Създайте организация, така че всеки човек, който е силен в една или друга област, да може да използва своите умения и способности в работата си. Съсредоточете се върху разширяването на хоризонтите на дейността на хората с помощта на инструментите, с които разполагат. Не очаквайте рязък скок в развитието на личните способности.
Отличителна чертаефективни лидери – способност за постигане положителен резултатвъв всичко. Пет навика, които лидерът трябва да развие, за да работи ефективно:
- Знайте къде прекарвате времето си. Работете върху управлението на времето и повишаване на неговата ефективност.
- Съсредоточете се върху постиженията, които надхвърлят организацията. Фокусирайте се не върху свършването на работата, а върху крайния резултат.
- Развивайте силните страни – вашите собствени, вашите шефове, колеги, подчинени. Не се фокусирайте върху слабостите си, не започвайте със задачи, които не можете да решите.
- Съсредоточете се върху области, до които ще доведе висококачествена работа изключителни резултати. Поставете приоритетите си и не се отклонявайте от тях.
- Вземете ефективни решения. Правилните решения са система, поредица правилните стъпкив правилната последователност. Ефективното решение се основава на различия в мненията, а не на консенсус. Бързите решения са грешни решения. Решенията трябва да са малко, но да са фундаментални. Необходима е правилна стратегия, а не изобретателни техники.
Управлявайте времето си
Ресурсът от време е незаменим! Научете се да управлявате времето си – първо определете възможно най-точно за какво всъщност се изразходва и намалете максимално непродуктивното му използване. Консолидирайте времето, което можете да контролирате, в по-големи блокове, не правете 20 блока, направете 5.
Процесът на управление на времето се състои от три етапа.
Регистрация на времето
Помислете за времето, прекарано в работата, анализирайте ефективността си.
Първата стъпка към подобряване на представянето на мениджъра е точното записване на действително изразходваното време. Редовно записвайте изразходваното време. Определете най-непродуктивните дейности и се отървете от тях. След всяка проверка създайте нов работен график. Задайте си диагностични въпроси:
- Какво ще стане, ако изобщо не направите това? Ако отговорът е „нищо“, изоставете този въпрос.
- Какви дейности, за които отговарям, може някой друг да поеме и да върши толкова добра или по-добра работа от мен?
- Какви мои дейности губят време, без да са от полза за работата ми?
Управление на времето
Направете план за полезни и необходими неща. Лошото управление преди всичко ви губи времето.
- Идентифицирайте загубеното време поради липса на структура или лоша преценка. Повтарящите се работни кризи година след година са добър сигнал за предприемане на действия. Кризата, която се случи вторият път, не трябва да се повтаря.
- Уверете се, че няма твърде много труд - това намалява ефективността. В такива случаи работниците прекарват повече време във „взаимодействие“, отколкото в работа. Ако мениджърите прекарват повече от една десета от времето си в решаване на „проблеми с човешките взаимоотношения“, екипът е твърде голям.
- Прекомерният брой срещи е показател за лоша организация на работата. Задачата трябва да бъде холистична, не я разделяйте на няколко подзадачи, когато отговорността е разпределена между много хора и информацията не достига до онези, които наистина се нуждаят от нея. Срещите трябва да станат не правило, а изключение от правилото.
Консолидация на времето
Групирайте нещата в големи блокове от време. Работно времеще се изразходва безрезултатно, ако се раздели на блокове от 15-30 минути. Има много начини за консолидиране на блокове от време. Можете да работите от вкъщи един ден в седмицата; планирайте срещи, проверки, обсъждане на различни проблеми за два дни от седмицата; Направете дневен график за натоварване всяка сутрин, преди да тръгнете за работа.
Дискреционното време се изразходва за неща, които носят най-голяма възвръщаемост. Преценете колко от него имате на ваше разположение. Отделете солидни блокове време за конкретни дейности. Постоянно преглеждайте графика си и се отървете от най-малко продуктивните дейности.
Не оставяйте плана на хартия - работете с него постоянно.
Мениджърите често трябва да се справят с неефективни, но необходими неща: разговори с най-добрите клиенти, участие в срещи на подчинени, предоставяне на информация... Опитайте се да поверите подобни въпроси на отговорни подчинени. За да постигне реални резултати, работникът със знания трябва да се съсредоточи върху постиженията и целите за ефективност на цялата организация.
Как мога да допринеса за успеха на моята организация?
Не забравяйте отговорността си към компанията. Човек, който съсредоточава цялото си внимание върху текущите усилия и непрекъснато изтъква авторитета и силата си, е просто подчинен, независимо колко висок е статусът му в организацията.
Лични отговорности на управителя
Всяка организация трябва да успее в три основни области:
- Незабавни резултати;
- Развитие на ценности и тяхното утвърждаване;
- Подготовка на служителите за бъдещата работа. Ако една организация се провали в една от тези области, тя първо ще стагнира и след това ще спре да съществува. Това са областите, в които лидерът трябва да допринесе.
Неспособността или нежеланието за промяна, за да отговори на изискванията на нова позиция, е често срещана причина за управленски провал. Променят се не само резултатите, към които е насочена дейността му, но и цялостното значение на трите основни параметъра на успешната работа.
Как да повишим ефективността на специалист
Необходимо е да се даде възможност на специалист да работи ефективно в своята ниша. Той трябва ясно да разбере кой ще използва резултатите от неговата работа и какво трябва да знае и разбира потребителят, за да върши работата си продуктивно. Трябва да се грижи за практическа приложимостна вашия продукт. Основното нещо е да не създавате генералисти, „умели на всички занаяти“.
Коректни междуличностни отношения
Правилно междуличностни отношениявъзникват, когато в работата и отношенията с другите лидерът се фокусира върху приноса си към общата кауза. Изисквания за ефективни междуличностни отношения:
- комуникация;
- Съвместна дейност;
- Саморазвитие;
- Развитие на други хора.
Ефективна среща
Основното правило е първоначално срещата да се фокусира върху конкретен резултат.
Ефективният лидер трябва да е наясно какво иска да постигне чрез среща, доклад или презентация. Съдържанието на такива събития трябва да бъде внимателно обмислено и съобщено на участниците предварително.
Как да укрепите силните си страни
За да постигнете резултати, използвайте всички възможни силни страни на вашите подчинени, партньори, началници и вашите собствени. Възползвайте се максимално от силните си страни.
Подбор на служители въз основа на техните силни страни
Правила за набиране на персонал:
1. Позиция, която вече е била заета от двама или трима души, които са изпълнявали добре задълженията си на предишните си работни места, трябва да се счита за невъзможна за заемане. Променете го.
2. Направете всяка позиция голяма и значима. Работното задание трябва да бъде толкова широко, че всички силни страни на служителя да бъдат напълно демонстрирани - това ще разкрие неговите силни страни в кандидата.
3. Започнете да работите с хора като разкривате и правилно използвате потенциала им, вместо да им възлагате стандартни отговорности. Не се опитвайте да оценявате потенциала на служителя; потенциалът е само обещание. Успешните мениджъри разработват свои собствени форми за оценка, които се състоят от списък с постиженията на служителите на техните предишни позиции и четири въпроса:
- Какво прави добре?
- Какво друго може да направи добре въз основа на способностите си?
- Какво трябва да научи, за да използва пълноценно силните си страни?
- Ако имах деца, щях ли да искам те да работят за този човек в бъдеще? Защо?
4. За да използвате силните си страни, трябва да можете да толерирате слабостите си.
5. Избягвайте опасния капан да създавате позиции за определен човек.
Как да управлявате шефа си
Фокусирай се силни страниах на неговия ръководител, тоест създаването на условия за действие, на които той е способен, прави ефективна работата както на самия него, така и на неговия подчинен.
Ако силата на шефа ви са политическите умения на позиция, където политиката е критична, първо го запознайте с политическия аспект на ситуацията. Той ще разбере какъв е залогът и ще използва ефективно силните си страни, като вземе предвид новата насока на политиката.
Повишаване на собствената ефективност
Правете това, което правите най-добре, и постоянно търсете какво друго можете да направите.
Ефективният лидер винаги следи собствената си работа, нейните резултати и се опитва да проследи общите тенденции: как да работи по-ефективно с аудитория или кое време на деня е най-подходящо за писане на презентации, водене на бързи бележки или внимателно обработване на всяко предложение.
За да бъдете ефективни, трябва да разширите възможностите и да ограничите проблемите. Стандартите за дейността на група хора се определят от примера на лидер - вашите дейности трябва да се основават само на вашите силни страни.
Всичко има своето време
Основната тайна на ефективността е концентрацията. Първо трябва да направите най-важните неща и никога да не правите няколко важни неща едновременно. Необходима е строга самодисциплина, желязна воля и умение да казваш „не“. Това ще ви помогне да разрешите огромен брой проблеми.
Да правиш едно нещо за един период от време означава да го правиш бързо. Хората, които са способни да преправят много неща, различни по природа, ги правят на свой ред.
Освобождаване от товара от вчера
Систематичното освобождаване от старото е единственият начин ефективно да започнете ново. Отървете се от минали неуспехи; вчерашни успехи, които са престанали да бъдат продуктивни; дейности, които не доведоха до желаните резултати.
Проблемът с установените организации не е липсата на креативност. Често всички техни служители са твърде заети с решаването на вчерашни проблеми. Стимулирането на креативността може да бъде успешно дори и в най-рестриктивните, бюрократични структури, ако програмите и дейностите се преразглеждат редовно за уместност и всички непродуктивни дейности се спират незабавно.
Приоритетни и други въпроси
Определянето на приоритети е проста задача. По-трудно е да идентифицирате неприоритетни задачи, които трябва да отложите и да се придържате стриктно към решението си. Смелостта, а не анализът, наистина диктува важни правилаприоритизиране:
- Изберете бъдещето, а не миналото;
- Фокусирайте се върху възможността, а не върху проблема;
- Изберете собствената си посока и не се оставяйте по течението, следвайки победителите;
- Поставете си цели, които ще дадат видим резултат, а не тези, които се постигат безопасно и лесно.
Наложете свой собствен приоритет на задачите, въпреки ограниченията на времето и обстоятелствата. Това е единствената надежда на лидера да стане господар на своето време и обстоятелства, а не техен роб.
Процес на вземане на решение
Ефективните лидери мислят стратегически и мащабно. Не си поставяйте за цел да решавате текущи проблеми, не вземайте много решения. Концентрирайте се само върху най-важните неща. Не се опитвайте да вземате бързи решения.
Необходимо е да се знае кога решението трябва да се базира на принципи и кога на нуждите на момента и прагматизма. По-голямата част от времето в този процес се изразходва не за вземане на решения, а за прилагането им на практика. Внедряване ефективно решениетрябва да бъдат прости и възможно най-близки до възможностите на средния работник.
Процес на ефективно вземане на решения:
- Запитайте се: „Това типична ситуация ли е или е изключение от правилото?“ Решете общ характерен проблем чрез установяване на принцип. Изключенията трябва да се разглеждат, като се вземе предвид конкретната ситуация.
- Бъдете ясни какво точно искате да постигнете с конкретно решение. Какви цели обслужва? Какви са минималните задачи, поставени пред него? На какви условия трябва да отговаря? Ефективното решение трябва да отговаря на целите, в противен случай е неефективно и непрактично.
- Започнете с това, което е правилно, а не с това, което е приемливо. На последния етап все още трябва да направите компромис. Ако човек не знае как да изпълни граничните условия, той не може да направи избор между правилните и грешните компромиси и това често води до грешки.
- Внедряването на едно решение отнема най-дълго време. Никое решение няма да бъде ефективно, ако от самото начало не бъдат разработени механизми за прилагането му. Нито едно решение не може да се счита за взето, докато на някого не бъде възложена отговорност за неговото изпълнение. Превръщането на решение в реално действие изисква отговори на няколко въпроса: „Кой трябва да знае за това решение?“, „Какви действия трябва да бъдат предприети?“, „Кой ще трябва да ги предприеме?“, „Какви действия трябва да бъдат предприети, така че хора, на които е възложено, успяхте ли да го завършите?“ Дейностите трябва да бъдат съобразени със способностите на хората, които ще бъдат натоварени да ги изпълняват.
- Осигурете система обратна връзказа постоянна проверка на изпълнението на решението и съгласуване с плана за изпълнение. Ефективната обратна връзка изисква организирана информация, числа и данни. Мениджърът трябва лично да проверява как се изпълняват неговите решения, в противен случай дейността му ще бъде неефективна.
Ефективни решения
Всяко решение е избор между опции. За да вземете ефективно решение, съберете максимален брой мнения, подкрепени с факти. Култивирайте както у себе си, така и у колегите си навика да идентифицирате на какво трябва да обърнете внимание, какво трябва да изучавате и какво трябва да проверите. Това е основата на всяко ефективно решение.
Ефективното решение не е резултат от консенсусна оценка на наличните факти, то е резултат от конфликти на различни мнения, както и сериозен анализ на различни варианти.
Разработването на подходящ механизъм за оценка включва известен риск. За да направите преценка, трябва да имате опции, от които да избирате. Само ако имате възможности, можете да се надявате да направите информиран избор.
Първото правило за вземане на решения е да не вземате решение, докато не чуете мнения, които противоречат на вашите. Защо, когато вземате решение, трябва да настоявате за контрааргументи:
- Това е единственият начин да се предотврати ситуация, при която вземащият решение става затворник на организацията. Начинът да се освободите от предразсъдъците е да имате документирани и добре обмислени възражения.
- Само разногласията дават алтернативи на предложения вариант. Решение без алтернатива е просто ход на отчаян комарджия, колкото и внимателно да е обмислен. Гледайте на опозицията като на средство за обмисляне на опции.
Всяко решение е намеса в една добре работеща система. Добър лидерняма да поема рискове и да взема ненужни решения. Трябва да се вземе решение, ако без него има вероятност ситуацията да се влоши. Възможностите често водят до подобрения, а не до радикални промени.
Готови сте да вземете решение, ако: изискванията са обмислени, възможностите са проучени, рисковете и ползите са претеглени, но това не е достатъчно. В тази ситуация успешният лидер трябва да устои на изкушението и да проведе отново проучване по този въпрос.
В най-много известна книгаПитър Дракър повдига темата за ефективността на работещите със знания, които придобиват статут на лидер в съвременна организация, ако по силата на своите официална позицияили знания, те са отговорни за работа, която пряко засяга способността на организацията да функционира и да постига резултати. За да станете ефективен лидер, не е достатъчно да сте умни и да работите усилено. Не са необходими специални умения, таланти или наклонности, за да бъде ефективен.
За да работи ефективно, мениджърът трябва да следва определени - и доста прости - правила, описани и коментирани в тази книга. Днес ефективните лидери бързо се превръщат в най-важния ресурс на обществото, а ефективността на лидерска позиция се превръща в спешна необходимост за всеки човек, насочен към успех, себереализация и постижения - както за тези, които тепърва започват да работят, така и за тези, вече са изминали определен път нагоре по кариерната стълбица.
Характеристики на книгата
Дата на писане: 1967 г
Име: Ефективен лидер
Обем: 240 страници.
ISBN: 978-5-91657-428-9
Преводач: Олга Чернявская
Носител на авторските права: Ман, Иванов и Фербер
Предговор към книгата „Ефективният лидер – Питър Дракър”
Щастлива съм, че книгата ми излиза отново. След първата си публикация през 1966 г. тя стана много популярна сред широк кръг читатели по света и е преведена на повече от две дузини езика. Тази книга е силно препоръчително четиво за служители на много международни компании, големи и малки, както за тези, които току-що са заели първата си ръководна позиция, така и за тези, които са получили повишение. Необходимостта да се научите на ефективно лидерство е винаги актуална. Ефективността на лидера не се определя от „таланта“ и със сигурност не от „гениалността“ на човек. Един ефективен лидер използва практически техникикоето може и трябва да се научи. В нашето все по-разнообразно общество да бъдеш ефективен лидер става все по-трудно, не само в бизнеса, но буквално всекиорганизации. Ефективната работа е еднакво необходима за самореализацията на индивида и за ефективното функциониране на организацията.
Тази книга е едновременно кратък план за подобряване на ефективността на лидера на една организация и практическо ръководство за самоуправлениев името на постигането на високи резултати – както в организацията, така и извън нея. Това е най-добрият въвеждащ курс в теорията на управлението и теорията на организациите за тези, които нямат нищо общо с управлението - студенти от неосновни университети и факултети и специалисти от други области на дейност.
Книгата е резултат от двадесетгодишния опит на автора в управленското консултиране и всичко започва с разработването на програма за висши мениджъри от администрацията на президента Айзенхауер. Книгата отдавна е в списъка със задължителна литература за служители на много бизнес организации и всички мениджъри, които са получили ново назначение, независимо от тяхното ниво и опит. Също така е силно препоръчително четиво за целия административен персонал в някои от най-големите университети в света, като ръководители на отдели и декани. Същото може да се каже и за изпълнителните директори на болниците. Книгата се оказа от голяма полза за повече от един милион души, които са основали благотворителни или други фондации и организации с нестопанска цел в Съединените щати през последните тридесет години. Всеки знае, че всяко развито общество днес е станало общество от организации,и успехът (и дори самото оцеляване) на всяка организация, независимо от нейните функции, зависи от ефективността на своите лидери.
Книгите за управление обикновено говорят за управление на хора. Темата на тази книга е да управлявате себе си, за да подобрите представянето си. Дали един човек е способен да управлява други хора все още не е доказано от никого. Но винаги можете да се справите сами. Мениджъри, които не могат да управляват себе си, за да подобрят представянето си, няма да могат ефективно да управляват колеги и подчинени. Управлението до голяма степен се осъществява чрез пример. А мениджърите, които не знаят как ефективно да организират работата и работната си среда, дават лош пример.
За да работите ефективно, интелигентността, трудолюбието и ерудицията не са достатъчни. Ефективността е отделна категория. Въпреки това не са необходими специални умения, таланти, способности или обучение, за да бъдат ефективни. За да постигне резултати, мениджърът се нуждае изпълнявамопределени - и доста прости - правила. Този малък набор от правила е описан и коментиран в моята книга. Това в никакъв случай не са „вродени“ качества, усвоени с майчиното мляко. След като съм работил четиридесет и пет години като консултант на безброй ръководители в различни организации – големи и малки фирми, правителствени агенции, синдикати, болници, университети, обществени служби в Америка, Европа, Латинска Америка и Япония – не съм срещнах един „естествен“ лидер, който щеше да се роди със способността да работи ефективно. Всеки, който постига високи резултати днес, е учил упорито и след това е практикувал необходимите умения дълго време, докато станат навик. Но всички, които са работили върху себе си, за да станат силни, успешни лидери, са успели. Ефективността е не само възможна – тя трябва данаучете се да.
Мениджърите получават заплащане въз основа на тяхното представяне, независимо дали са мениджъри, отговорни както за своите служебни отговорности, така и за работата на другите в организацията, или дали са независими професионалисти, отговорни единствено за своя принос към успеха на компанията. Без ефективност е невъзможно да се постигнат високи показатели за ефективност, без значение колко знания влагате в работата си, без значение колко време отделяте за това, без значение колко усилия полагате. Досега обаче много малко внимание се обръща на ефективността на мениджърите и това като цяло не е изненадващо. Организациите – независимо дали са предприятия, големи държавни агенции, синдикати, големи болници или университети – са сравнително нови. Преди сто години малко хора имаха работа с големи организации, освен да влязат в местната поща, за да изпратят писмо. А ефективността на лидера е ефективността на човек в една организация.
Доскоро нямаше причина да се фокусираме върху представянето на мениджърите и да се тревожим за ниската ефективност на много от тях. Въпреки това повечето хора сега, особено тези с добро образование, прекарват по-голямата част от живота си, работейки в организации от един или друг тип. Във всички развити страни обществото се е превърнало в общество на организации. Сега ефективността на работата на индивида все повече зависи от способността му да работи ефективно в организация и на ръководна позиция. А ефективното функциониране на съвременното общество – и дори шансовете му за оцеляване – все повече зависи от ефективността на хората, които го управляват и заемат ръководни позиции. Ефективните лидери бързо се превръщат в най-важния ресурс на обществото, а ефективността на лидерска позиция се превръща в спешна необходимост за всеки човек, насочен към успех, себереализация и постижения - както млади хора, които тепърва започват да работят, така и тези, които вече са измина определен път нагоре по кариерната стълбица.
Ефективен лидер - Питър Дракър (изтегляне)
(уводен фрагмент от книгата)
Публикувано с разрешение от Estate of the Peter F. Drucker 1996 Literary Works и Andrew Nurnberg Literary Agency
Всички права запазени.
Никоя част от тази книга не може да бъде възпроизвеждана под никаква форма без писменото разрешение на притежателите на авторските права.
© Питър Дракър, 1967, 1985, 1996, 2002, 2006
© О. Чернявская, превод на руски, 2012 г
© Превод на руски, публикация на руски, дизайн. Ман, Иванов и Фербер LLC, Издателска къща Eksmo LLC, 2019
* * *
От автора
Щастлива съм, че книгата ми излиза отново. След първата си публикация през 1966 г. тя стана много популярна сред широк кръг читатели по света и е преведена на повече от две дузини езика. Тази книга е силно препоръчително четиво за служители на много международни компании, големи и малки, както за тези, които току-що са заели първата си ръководна позиция, така и за тези, които са получили повишение. Необходимостта да се научите на ефективно лидерство е винаги актуална. Ефективността на лидера не се определя от „таланта“ и със сигурност не от „гениалността“ на човек. Един ефективен лидер използва практически техникикоето може и трябва да се научи. В нашето все по-разнообразно общество да бъдеш ефективен лидер става все по-трудно, не само в бизнеса, но буквално всекиорганизации. Ефективната работа е еднакво необходима за самореализацията на индивида и за ефективното функциониране на организацията.
Тази книга е едновременно кратък план за подобряване на ефективността на лидера на една организация и практическо ръководство за самоуправлениеза постигане на високи резултати – както в организацията, така и извън нея. Това е най-добрият въвеждащ курс по теория на управлението и теория на организацията за тези, които не са свързани с управлението - студенти от неосновни университети и факултети и специалисти от други области на дейност.
Книгата е резултат от двадесетгодишния опит на автора в управленското консултиране и всичко започва с разработването на програма за висши мениджъри от администрацията на президента Айзенхауер. Книгата отдавна е в списъка със задължителна литература за служители на много бизнес организации и всички мениджъри, които са получили ново назначение, независимо от тяхното ниво и опит. Също така е силно препоръчително четиво за целия административен персонал в някои от най-големите университети в света, като ръководители на отдели и декани. Същото може да се каже и за изпълнителните директори на болниците. Книгата се оказа от голяма полза за повече от един милион души, които са основали благотворителни или други фондации и организации с нестопанска цел в Съединените щати през последните тридесет години. Всеки знае, че всяко развито общество днес е станало общество от организации,и успехът (и дори самото оцеляване) на всяка организация, независимо от нейните функции, зависи от ефективността на своите лидери.
Питър Дракър
Предговор
Книгите за управление обикновено говорят за управление на хора. Темата на тази книга е да управлявате себе си, за да подобрите представянето си. Дали един човек е способен да управлява други хора все още не е доказано от никого. Но винаги можете да се справите сами. Мениджъри, които не могат да управляват себе си, за да подобрят представянето си, няма да могат ефективно да управляват колеги и подчинени. Управлението до голяма степен се осъществява чрез пример. А мениджърите, които не знаят как ефективно да организират работата и работната си среда, дават лош пример.
За да работите ефективно, интелигентността, трудолюбието и ерудицията не са достатъчни. Ефективността е отделна категория. Въпреки това не са необходими специални умения, таланти, способности или обучение, за да бъдат ефективни. За да постигне резултати, мениджърът се нуждае изпълнявамопределени – и доста прости – правила. Този малък набор от правила е описан и коментиран в моята книга. Това в никакъв случай не са „вродени“ качества, усвоени с майчиното мляко. След като съм работил четиридесет и пет години като консултант на безброй лидери в различни организации – големи и малки предприятия, правителствени агенции, синдикати, болници, университети, обществени служби в Америка, Европа, Латинска Америка и Япония – не съм срещнах един „естествен“ лидер, който щеше да се роди със способността да работи ефективно. Всеки, който постига високи резултати днес, е учил упорито и след това е практикувал необходимите умения дълго време, докато станат навик. Но всички, които са работили върху себе си, за да станат силни, успешни лидери, са успели. Ефективността е не само възможна – тя трябва данаучете се да.
Мениджърите получават заплащане въз основа на тяхното представяне, независимо дали са мениджъри, отговорни както за своите служебни отговорности, така и за работата на другите в организацията, или дали са независими професионалисти, отговорни единствено за своя принос към успеха на компанията. Без ефективност е невъзможно да се постигнат високи показатели за ефективност, без значение колко знания влагате в работата си, без значение колко време отделяте за това, без значение колко усилия полагате. Досега обаче много малко внимание се обръща на ефективността на мениджърите и това като цяло не е изненадващо. Организациите – независимо дали са предприятия, големи държавни агенции, синдикати, големи болници или университети – са сравнително нови. Преди сто години малко хора имаха работа с големи организации, освен да влязат в местната поща, за да изпратят писмо. А ефективността на лидера е ефективността на човек в една организация. Доскоро нямаше причина да се фокусираме върху представянето на мениджърите и да се тревожим за ниската ефективност на много от тях. Сега обаче повечето хора, особено тези с добро образование, б ОТе прекарват по-голямата част от живота си, работейки в организации от един или друг тип. Във всички развити страни обществото се е превърнало в общество на организации. Сега ефективността на работата на индивида все повече зависи от способността му да работи ефективно в организация и на ръководна позиция. А ефективното функциониране на съвременното общество – и дори шансовете му за оцеляване – все повече зависи от ефективността на хората, които го управляват и заемат ръководни позиции. Ефективните лидери бързо се превръщат в най-важния ресурс на обществото, а ефективността на лидерска позиция се превръща в спешна необходимост за всеки човек, насочен към успех, себереализация и постижения - както млади хора, които тепърва започват да работят, така и тези, които вече са измина определен път нагоре по кариерната стълбица.
Глава 1. Ефективността може да се научи
* * *
Ефективната работа е основната задача на лидера. В каквато и сфера на дейност да работи мениджърът - в бизнеса или в болница, в държавна агенция или в профсъюзен комитет, в университет или в армейска част, той е преди всичко задължителен изпълнявайки задачите правилно, или проява на ефективност. Просто казано, от него се очаква да работи ефективно.
Понякога обаче ръководните позиции се заемат от служители, които не са много ефективни. Развитата интелигентност сред мениджърите е много често срещано качество. Богатото въображение също е често срещано. Нивото на ерудиция обикновено също е много високо. Няма обаче пряка връзка между тези качества и ефективността на мениджъра като служител. Хората с брилянтни умствени способности често са изненадващо неефективни; Те понякога не разбират, че само с помощта на интелекта човек не може да постигне значителни успехи в работата. И не осъзнават, че развитият ум ще допринесе за ефективността само чрез целенасочена и упорита работа. И обратното, във всяка организация има много ефективни служители, истински усърдни работници. Докато други трескаво бързат наоколо, имитирайки енергична дейност, която дори много умни хора понякога бъркат с „творчески подход“, такъв трудолюбив, привидно бавно движещ краката си, стига първи до целта, като костенурка от стара басня.
Интелигентността, въображението и знанието са важни ресурси, но само когато са комбинирани с ефективност, те ще дадат резултати. Сами по себе си те просто поставят летвата за възможни постижения.
Защо са необходими ефективни лидери?
Изглежда очевидно. Но защо в този случай сега, когато почти всички аспекти на дейността на лидера са обхванати изчерпателно в много книги и статии, се обръща толкова малко внимание на ефективността на неговата работа?
Една от причините за тази липса на внимание към проблема е, че ефективността е специална технология, използвана в една организация от работниците, работещи със знания. Доскоро имаше много малко такива хора в организациите.
От физическия работник се изисква само да бъде ефективен, продуктивен или по-скоро да може да върши работата правилно, вместо да гарантира, че е свършена правилно. Дейностите на такъв служител винаги могат да бъдат оценени по количеството и качеството на продуктите, които лесно се определят и отчитат, като например обувките. През последните сто години се научихме да измерваме производителността и да оценяваме качеството на физическия труд, благодарение на което успяхме да увеличим многократно производителността на отделния работник.
Преди това във всички организации по-голямата част от работниците бяха физически работници - например производствени работници в работилниците или войници на фронта. Нуждата от ефективни работници е малка: целият процес на управление е концентриран в ръцете на няколко „шефове“, които дават заповеди на своите подчинени. Тези лидери съставляваха толкова малка част от работещото население, че тяхната ефективност дори не беше поставена под въпрос. Можем да разчитаме на „естествени лидери“ – малцина в която и да е област на човешката дейност – които изглежда са родени със знанието за това, което другите трябва упорито и дълго да научат.
Горното е вярно не само по отношение на бизнеса и армията. Днес ни се струва невероятно, че преди повече от сто години, по време на Гражданска война, американското "правителство" се състоеше само от шепа функционери. При президента Линкълн имаше по-малко от петдесет мъже под ръководството на военния министър, повечето от които не бяха „мениджъри“ или политици, а служители на телеграфа. Целият правителствен апарат на САЩ от времето на Теодор Рузвелт, наброяващ около 1900 служители, може да се настани удобно в една от сградите на главната улица на Вашингтон.
IN лечебни заведенияначалото на века не е имало „здравни специалисти“: рентгенолози и лаборанти, диетолози и терапевти, работници социална сфераи други специалисти, от които днес има двеста и петдесет души на всеки сто пациенти. С изключение на медицинските сестри, единствените хора, работещи там, бяха чистачи, готвачи и камериерки. Лекарят беше единственият умствен работник и обикновено само една сестра му помагаше.
С други думи, доскоро основният проблем за организациите беше производителността на ръчните работници, които изпълняваха каквото им се каже. Имаше малко работници на знанието в организациите.
Като цяло работещите със знания съставляват само малка част от всички служители в дадена организация. Повечето от тях са били професионалисти (т.е. работата им е изисквала специални умения), работели са изолирано и в най-добрия случай са имали чиновник като помощник за деловодството. Тяхното представяне или липса на представяне ги засягаше и засягаше само тях.
Днес доминираща позиция заемат големи организации, чиято дейност се основава на интелектуалния труд. Съвременното общество е общество от големи организирани институции. Във всички подобни институции, включително и в армията, центърът на тежестта се е изместил към познатия работник и този човек влага в работата това, което е в главата му, а не силата на мускулите си или сръчността на ръцете си. Делът на работниците, които са се научили специално да използват своите теоретични знания и концепции, а не физическа сила. Ефективността на тяхната работа се измерва с приноса им за успеха на организацията.
Днес ефективността вече не може да се приема за даденост. В днешно време е просто недопустимо да го пренебрегваме.
Разработената от нас система от измервания и тестове за оценка на физическия труд – от организацията на производството до контрола на качеството – не е приложима за оценка на умствения труд. Няма нищо по-непривлекателно и по-малко продуктивно от отдел за дизайн и инженеринг, който е известен с това, че бързо и точно създава отлични чертежи за продукти, от които никой не се нуждае. Работя върху необходимопродукти – това прави умствената работа ефективна. Не може да се оцени с помощта на критерии, извлечени за физически труд.
Работникът със знания не се нуждае от дребен надзор. Той просто има нужда от помощ. Но той трябва да се насочва, и то към ефективност и принос към успеха, тоест към ефективност.
Преди време списание New Yorker публикува следната карикатура: офис с надпис на вратата „Компания Аякс. Час Смит Търговски директор. Продавам сапун." Стените на офиса са голи, с изключение на голям плакат, който гласи „Мисля“. Мъж седи на стол и с крака на масата издухва кръгове дим към тавана. Минават двама възрастни мъже и единият от тях казва на другия: „Как да разберем какво мисли Смит за сапуна сега?“
Наистина, човек никога не може да бъде сигурен за какво си мисли един специалист в областта на знанията във всеки един момент. Но мисленето е негова специфична работа; това прави той.
Мотивацията на работника със знания зависи от ефективността на работата му, от способността да постига целите си. Ако работата му е неефективна, тогава желанието за работа и съответно приносът му за успеха на организацията скоро ще намалее и той ще се превърне в обикновен чиновник, издържащ необходимите осем часа на работа.
Работникът със знания не произвежда нищо, което би могло да бъде ефективно само по себе си. Той не произвежда материален продукт: обувки, машинни части и т.н. Той произвежда знания, идеи, информация. Сами по себе си такива „продукти“ са безполезни. Друг човек с различен набор от знания трябва да приеме неговата работа като вход и да я превърне в нея краен продукт, приведени в реална форма. Най-блестящата идея, ако не бъде приложена на практика, ще остане безсмислена и безполезна. Така работникът, занимаващ се с интелектуална, творческа дейност, трябва да прави нещо, което физическият работник не трябва да прави. И той трябва да се увери, че работата му е ефективна. Той не може да разчита на потребителската полезност на своя продукт, като човек, който прави чифт обувки.
Добре обучен, образован, мислещ работник е един от основните „производствени фактори“, който прави високо развитите общества и икономики модерен свят- САЩ, Западна Европа, Япония и все повече и страни от първата съветски съюз– останете или станете конкурентоспособни.
Това е особено вярно в САЩ. Единственият ресурс, който дава на Америка предимство пред нейните конкуренти, е образованието. Американската образователна система далеч не е идеална, но нейното ниво е значително по-високо от това в обществата на бедните страни. Образованието може да се счита за най-скъпата инвестиция, която познаваме. Социални разходи, свързани с обучението на лекар природни науки, варират от 100 до 200 хиляди долара. Дори току-що завършил колеж без професионален опит е инвестиция от поне $50 000. Само много богато общество може да си позволи това.
Ето защо образованието е точно тази сфера, в която най-богатата страна в света, Съединените американски щати, има неоспоримо предимство - при висока производителност на умствения труд. Производителността на представител на този вид труд се изразява в способността му да прави това, което трябва да се направи, и да го прави правилно. Това е, което се нарича ефективност.
Кой е лидер
Всеки работник със знания в съвременна организация е мениджър, ако по силата на своята позиция или познания той е отговорен за приноса към работа, която пряко засяга способността на тази организация да функционира и да постига резултати - например способността на предприятието да изведете на пазара Нов продукти завладее b Опо-голямата част от определен пазар или върху способността на болницата да предоставя достойни грижи на пациентите си и т.н. Мениджърът – мъж или жена – е отговорен за вземането на решения; той не може просто да изпълнява чужди заповеди. Той трябва да поеме отговорност за приноса си към организацията. Смята се, че поради знанията си той има по-голям шанс да вземе правилното решение от всеки друг служител. Неговото място може да бъде заето; той може да бъде понижен или уволнен. Но докато работи, той носи отговорност за целите, стандартите и приноса към организацията.
Повечето мениджъри са лидери, макар и не всички. IN модерно обществотези, които не участват в управлението, също стават лидери. В рамките на няколко последните годинистана ясно, че на отговорни позиции, свързани с вземането на решения и упражняването на властта, съвременните институции не могат да минат като безмениджъри, и двете без„независими професионалисти“. Този факт може да бъде илюстриран с интервю във вестник с млад американски капитан от пехотата, който се бие във виетнамската джунгла.
На въпроса на журналиста: „Как успявате да поддържате контрол над хората си в екстремни ситуации?“, младият капитан отговори: „Тук цялата отговорност нося само аз. Ако моите момчета, изправени пред врага в джунглата, не знаят какво да правят, няма да мога да им помогна, защото ще съм твърде далеч. Моята работа е да се уверя, че знаят как да действат. И изборът им ще зависи от ситуацията, която само те могат да преценят в този момент. Аз нося отговорност, но решенията се вземат от хората на място.”
Така се оказва, че в партизанска войнавсеки човек е лидер.
Много мениджъри обаче не са лидери. С други думи, въздействието върху ефективността на организацията голямо количество длъжностни лицас огромен персонал от подчинени е малък. Например, повечето ръководители на отдели в завода попадат в тази категория. Буквално, те са просто ръководители на задачи. Те се считат за мениджъри само защото управляват работата на другите. Но те не носят отговорност и нямат правомощия да определят посоката, съдържанието и качеството на работата или методите за нейното изпълнение. Тяхната работа може до голяма степен да бъде измерена и оценена чрез критерии за производителност и качество, тоест чрез категории, които са предназначени да измерват и оценяват ефективността на физическия работник.
Представянето на един работник със знания като мениджър не зависи от това дали той управлява някой друг или не. По този начин лицето, отговорно за провеждането на пазарни проучвания, може да има двеста души подчинени, докато целият персонал на неговия колега от конкурентна компания ще се състои от двама души: той и секретар. Конкретният принос на мениджърите за успеха на организацията практически не зависи от броя на подчинените. Това е само административна подробност. Разбира се, двеста души ще направят много повече работаотколкото един или двама, но това не означава, че тяхната работа ще бъде по-ефективна и продуктивна.
Умствената работа не може да се измери количествено. Не може да се измери с направените разходи. Ефективността на една дейност се определя от нейните резултати, като резултатите не се влияят нито от броя на служителите, нито от обема на управленската работа.
Може да се предположи, че колкото повече хора се занимават с пазарни проучвания, толкова по-скоро резултатите от тяхната работа ще се характеризират с такива качества като дълбочина на проникване в изследваните проблеми, творчески подход към работата и т.н., което в крайна сметка ще доведе за развитието и по-нататъшния просперитет на компанията. В този случай ще трябва да бъдат наети дори повече от двеста души. Но може би лидерът на голяма група изследователи ще бъде буквално затрупан с проблеми, свързани с дейността на двеста или повече души. „Управлението“ им ще отнеме толкова много време, че той няма да има енергията действително да изучава пазара и да взема отговорни решения. Той е зает да проверява числата и не му хрумва да попита: „Какво има предвид нашия пазар? В резултат на това той може да не забележи важни променина пазара, което в крайна сметка ще доведе до краха на компанията му.
Независимият пазарен изследовател също може да бъде продуктивен и непродуктивен. Например, може да служи като източник на знания и генератор на идеи, които допринасят за успеха на компанията, или може да бъде разменен за решаване на второстепенни въпроси, които много теоретици приемат за изследователска работа. Следователно той няма да може да следи събитията, които се случват около него, още по-малко да ги анализира.
Във всички организации, базирани на знанието, има хора, които не управляват никого, но се смятат за мениджъри. Трябва да се признае, че ситуации, като във виетнамската джунгла, спомената по-горе, когато всеки член на групата във всеки момент трябва да може да приеме жизненоважни важно решение, засягащи съдбата на цялата група, възникват рядко. Въпреки това, химикът в изследователската лаборатория, който взема решението да провежда изследвания по един, а не по друг начин, в крайна сметка определя бъдещето на своята компания. Може да е директор на изследователска лаборатория. Или може би - и често се случва точно това - обикновен учен без никакви ръководни правомощия, понякога дори напълно неопитен работник. По същия начин решението за това какво се счита за „един“ продукт в счетоводната книга може да бъде взето от вицепрезидента на компанията. Но може да се приеме и от младши счетоводител. И това важи за всички сфери на дейност на една съвременна голяма организация.
Наричам лидери онези работници, работещи със знания, мениджъри или независими професионалисти, от които по силата на тяхната позиция или знания се изисква в хода на дейността им да вземат решения, които имат значително въздействие върху резултата на цялата организация. Но в никакъв случай не трябва да приемаме, че мнозинството от тях са работници на знанието. Както във всички други области, в интелектуална дейностИма както рутинен, така и неквалифициран труд. Но общият брой на работниците, работещи със знания, включва повече мениджъри, отколкото е отразено в организационните схеми на много организации.
В наши дни не е тайна, че независимите професионалисти са не по-малко важни за просперитета на една организация от знаещите мениджъри. Но малко хора осъзнават колко много хора днес, дори в най-обикновена организация - частна компания или правителствена агенция, изследователска лаборатория или болница - са принудени да вземат решения, които имат сериозни и понякога необратими последици. В крайна сметка авторитетът на знанието е също толкова легитимен, колкото и авторитетът на официалната позиция. Освен това тези решения имат същото теглокакто и решения, взети от висшето ръководство. (Г-н Капел посочва тази основна точка в доклада си.)
Както знаете, мениджър дори от най-нисък ранг е способен да върши същата работа като президент на компания или администратор на държавна агенция, тоест да планира, организира, обобщава, мотивира и оценява. Неговият кръг на действие може да е доста тесен, но в него той е лидер.
По този начин всеки вземащ решения върши същата работа като президента или администратора на компанията. И въпреки че обхватът на дейността му е ограничен, той ще бъде лидер, дори ако титлата или името му не са посочени нито в организационната схема, нито в списъка с вътрешни телефонни номера.
И има едно общо нещо, което лидерите на всяко ниво имат: всички те трябва да бъдат ефективни.
Много от примерите, използвани в тази книга, са взети от живота и работата на директори, тоест лица, отговорни за ефективното управление на организации, в т.ч. индустриални предприятия, правителствени агенции, болници и др. Основната причина за това е наличието на информация за висшите мениджъри. Освен това големите неща винаги се забелязват и анализират по-лесно от малките.
Но тази книга не е за това какво правят или трябва да правят тези на върха. То е адресирано до всички, които като работници със знания са отговорни за действията и решенията, които могат да допринесат за успеха на тяхната организация. Тя е за всички, които наричам лидери.
Всички изследователи обръщат внимание на това, особено авторите на три емпирични труда: Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Снидерман Б. Мотивация за работа. – Вершина, 2007; David C. McClellan, The Achieving Society (Принстън, Ню Джърси: Van Nostrand, 1961); Фредерик Херцберг, Работата и природата на човека (Кливланд: Свят, 1966 г.).
Най-добрият опит, за който знам, да формулира това твърдение, е направен от Фредерик Капел, ръководител на американската телефонна и телеграфна компания AT&T (бивша телефонна система Bell), през 13 век. Международен конгресмениджъри в Ню Йорк през септември 1963 г. Основните точки от разсъжденията на г-н Капел са цитирани в глава 14 на моята книга " Ефективно управлениепредприятие."