Списък с примери за предимства на компанията. Стратегии за конкурентно предимство
Във връзка с
Съученици
От тази статия ще научите:
- Какви са видовете конкурентни предимства на компанията
- Кои са основните конкурентни предимства на компанията
- Как се формират и оценяват конкурентните предимства на компанията
- Как да използваме конкурентните предимства за увеличаване на продажбите
С течение на времето човечеството достига нови висоти, получавайки все повече нови знания. Това важи и за бизнеса. Всяка фирма търси най-печелившите маркетингови решения, опитвайки се да изгради нещата по различен начин и да покаже своите продукти в най-добра светлина. Всички предприятия рано или късно се сблъскват с конкуренция и следователно конкурентните предимства на компанията играят важна роля на пазара, което помага на потребителя да вземе решение за избора на продукт.
Какви са конкурентните предимства на компанията
Конкурентни предимствакомпании са тези характеристики, свойства на марка или продукт, които създават определено превъзходство за компанията над преките конкуренти. Развитието на икономическата сфера е невъзможно без конкурентни предимства. Те са част от корпоративния стил на компанията и също така я защитават от атаките на конкурентите.
Устойчивото конкурентно предимство на компанията е разработването на печеливш план за развитие на компанията, с помощта на който се реализират нейните най-обещаващи възможности. Такъв план не трябва да се използва от действителни или предполагаеми конкуренти и резултатите от изпълнението на плана не трябва да се приемат от тях.
Развитието на конкурентните предимства на компанията се основава на нейните цели и задачи, които се постигат в съответствие с позицията на компанията на пазара на стоки и услуги, както и нивото на успех в тяхното изпълнение. Реформата на функциониращата система трябва да създаде основа за ефективно развитие на факторите на конкурентните предимства на компанията, както и да създаде силна връзка между този процес и съществуващите пазарни условия.
Какви са видовете конкурентни предимства на една компания?
Какви са конкурентните предимства на компанията? Има два вида конкурентно предимство:
- Изкуствени конкурентни предимства:индивидуален подход, рекламни кампании, гаранция и др.
- Естествени конкурентни предимства на компанията:цена на продукта, купувачи, компетентно управление и т.н.
Интересен факт: ако една фирма не се стреми да напредне на пазара на стоки и услуги, позовавайки се на редица такива предприятия, тя по някакъв начин има естествени конкурентни предимства. В допълнение, той има всички възможности да развие изкуствени конкурентни предимства за компанията, като изразходва известно време и усилия за това. Тук са необходими всички знания за конкурентите, тъй като техните дейности трябва първо да бъдат анализирани.
Защо трябва да анализираме конкурентното предимство на една компания?
Интересна бележка за Runet: като правило около 90% от предприемачите не анализират своите конкуренти и също така не развиват конкурентни предимства, използвайки този анализ. Има само обмен на някои иновации, тоест фирмите възприемат идеите на конкурентите. Няма значение кой пръв е измислил нещо ново, то пак ще бъде "отнесено". Ето как излязоха наяве подобни клишета:
- Висококвалифициран специалист;
- Персонален подход;
- Най-високо качество;
- Конкурентна цена;
- Първокласно обслужване.
И други, които всъщност не представляват конкурентно предимство на компанията, тъй като никое уважаващо себе си предприятие няма да обяви, че продуктите му са с лошо качество, а персоналът му е новодошъл.
Колкото и да е странно, можете да го погледнете от другата страна. Ако конкурентните предимства на компаниите са минимални, тогава за стартиращите фирми е по-лесно да се развиват, тоест да събират своите потенциални потребители, които получават по-голям избор.
Следователно е необходимо правилно да се разработят стратегически конкурентни предимства, които ще осигурят на клиентите изгодна покупка и положителни емоции. Удовлетворението на клиентите трябва да идва от предприятието, а не от продукта.
Какви са източниците на конкурентно предимство на компанията
Има доста добре изградена структура на конкурентните предимства на компанията. По едно време Майкъл Портър идентифицира три основни източника за развитие на конкурентни предимства на компанията: диференциация, цена и фокус. Сега по-подробно за всеки от тях:
- Диференциация
Прилагането на тази стратегия за конкурентни предимства на компанията се основава на по-ефективно предоставяне на услуги на клиентите на компанията, както и представяне на продуктите на компанията в най-добра светлина.
- Разходи
Изпълнението на тази стратегия се основава на следните конкурентни предимства на компанията: минимални разходи за служителите, автоматизация на производството, минимални разходи за мащаб, възможност за прилагане на ограничени ресурси, както и използване на патентовани технологии, които намаляват производствените разходи.
- Фокус
Тази стратегия се основава на същите източници като предходните две, но приетото конкурентно предимство на компанията покрива нуждите на тесен кръг клиенти. Клиентите извън тази група са или недоволни от подобни конкурентни предимства на компанията, или не са засегнати по никакъв начин.
Основните (естествени) конкурентни предимства на компанията
Всяка фирма има естествено конкурентно предимство. Но не всички предприятия ги покриват. Това е група от компании, чиито конкурентни предимства са или, както те смятат, очевидни, или маскирани като конвенционални клишета. И така, основните конкурентни предимства на компанията са:
- Цена. Искате или не, едно от основните предимства на всяка компания. Ако цената на стоките или услугите на дадена фирма е по-ниска от конкурентните цени, тази ценова разлика обикновено се посочва веднага. Например „цените са с 15% по-ниски“ или „предлагаме продукти на дребно на цена на едро“. Много е важно да посочите цените по този начин, особено ако компанията работи в корпоративната сфера (B2B).
- Време (време). Не забравяйте да посочите точния срок за доставка за всеки тип продукт. Това е много важен момент в развитието на конкурентното предимство на компанията. Тук си струва да избягвате неточни дефиниции в термините („ще доставим бързо“, „ще доставим точно навреме“).
- Опит. Когато служителите на вашата компания са професионалисти в своята област, които познават всички „клопки“ на правенето на бизнес, тогава предайте това на потребителите. Те обичат да си сътрудничат със специалисти, с които могат да се свържат по всички въпроси от интерес.
- Специални условия.Те могат да включват следното: ексклузивни предложения за доставка (система за отстъпки, удобно местоположение на компанията, обширна складова програма, включени подаръци, плащане след доставка и т.н.).
- Власт.Факторът авторитет включва: различни постижения на компанията, награди на изложения, конкурси и други събития, награди, известни доставчици или купувачи. Всичко това повишава популярността на вашата компания. Много важен елемент е статутът на професионален експерт, който включва участието на вашите служители в различни конференции, в рекламни интервюта и в интернет.
- Тясна специализация.Този тип конкурентно предимство се обяснява най-добре с пример. Собственикът на скъпа кола иска да смени някои части в колата си и е изправен пред избор: да отиде в специализиран салон, който обслужва само автомобили от неговата марка, или в стандартен автосервиз. Разбира се, той ще избере професионален салон. Това е компонент на уникално предложение за продажба (USP), което често се използва като конкурентно предимство за дадена компания.
- Други реални ползи.Такива конкурентни предимства на компанията включват: по-широка гама от продукти, патентована технология на производство, приемане на специален план за продажба на стоки и т.н. Основното тук е да се откроите.
Изкуствени конкурентни предимства на компанията
Изкуствени конкурентни предимстваса в състояние да помогнат на компанията да разкаже за себе си, ако няма специални оферти. Това може да е полезно, когато:
- Фирмата има структура, подобна на конкурентите (конкурентните предимства на компаниите в определена област на дейност са еднакви).
- Компанията е разположена между големи и малки предприятия (няма голям асортимент от стоки, няма тесен фокус и продава продукти на стандартна цена).
- Компанията е в начален етап на развитие, няма специални конкурентни предимства, клиентска база и популярност сред потребителите. Често това се случва, когато специалистите решат да напуснат работното място и да създадат свое собствено предприятие.
В такива случаи е необходимо да се развият изкуствени конкурентни предимства, които са:
- Добавената стойност.Например, една компания продава компютри, без да може да се конкурира по цена. В този случай можете да използвате следното конкурентно предимство на компаниите: инсталирайте операционна система и необходимите стандартни програми на компютър и след това леко увеличете цената на оборудването. Това е добавената стойност, която включва и всички видове промоции и бонус оферти.
- Персонална настройка.Това конкурентно предимство на компанията работи чудесно, ако конкурентите се крият зад стандартни клишета. Смисълът му е да покаже лицето на компанията и да приложи формулата ЗАЩО. Той е успешен във всяка сфера на дейност.
- Отговорност. Доста ефективно конкурентно предимство на компанията. Върви добре с индивидуална настройка. Човек обича да работи с хора, които могат да гарантират за техните продукти или услуги.
- Гаранции. Като цяло има два вида гаранции: обстоятелство (например гаранция за отговорност – „ако не сте получили касова бележка, ние ще платим за покупката ви“) и гаранции за продукт или услуга (например възможност за потребителя за връщане или замяна на артикул в рамките на един месец).
- Отзиви. Освен ако, разбира се, не са поръчани. За потенциалните потребители е важен статусът на човек, който говори за вашата компания. Това предимство работи чудесно, когато отзивите са представени на специален формуляр със заверен подпис на лице.
- Демонстрация. Това е едно от основните конкурентни предимства на компанията. Ако компанията няма предимства или те не са очевидни, тогава тя може да направи илюстрирано представяне на своя продукт. Ако компанията работи в сектора на услугите, тогава можете да направите видео презентация. Основното тук е да се съсредоточите правилно върху свойствата на продуктите.
- Случаи. Но може да няма случаи, особено за новодошлите. В този случай е възможно да се разработят изкуствени случаи, чиято същност е да предоставяме услуги или на себе си, или на потенциален купувач, или на съществуващ клиент въз основа на нетиране. Тогава ще получите калъф, който ще покаже нивото на професионализъм на вашата компания.
- Уникално предложение за продажба.Вече беше споменато в тази статия. Значението на USP е, че компанията работи с определен детайл или предоставя данни, които я отделят от конкурентите. Това конкурентно предимство на компанията се използва ефективно от фирма "Практикум груп", която предлага програми за обучение.
Персоналът като конкурентно предимство на фирмата
За съжаление днес не всяко ръководство вижда в персонала отлично конкурентно предимство на компанията. Въз основа на разработените стратегии и цели, фирмите стигат до необходимостта да изграждат, развиват и укрепват лични качестваслужители. Но в същото време компаниите стигат до необходимостта да прилагат определена комбинация от разработени стратегии (това важи и за вътрешното управление).
Въз основа на това трябва да обърнете внимание на двойка важни точки: идентифицирайте и развийте качеството на персонала, създавайки конкурентно предимство за компанията и обяснете полезността на инвестирането в този ресурс.
Ако целта на мениджмънта е да създаде конкурентно предимство за компанията в лицето на персонала, тогава работете върху личностните характеристики на служителите, както и върху концепцията за същността и ефективността на аспектите, които се разкриват в екипната работа (възникване и синергия), са много важни тук.
Процесът на изграждане на екип като конкурентно предимство на компанията не е завършен без разрешаване на някои моменти, които ръководството на компанията трябва да вземе предвид:
- Компетентна организация на дейността на служителите.
- Интересът на служителите към успешното изпълнение на задачите.
- Формиране на желанието на екипа да участва активно в процеса на постигане на високи резултати.
- Подкрепа на необходимите за компанията личностни качества на служителите.
- Развитие на фирмения ангажимент.
Струва си да се обърне внимание на същността на предложените аспекти, които формират конкурентното предимство на компанията в лицето на нейния персонал.
Не малко известни големи организации печелят в конкуренцията именно благодарение на ефективното използване на персонала като конкурентно предимство на компанията, както и поради постепенното повишаване на нивото на заинтересованост на служителите към постигане на целите им. Основните критерии за успех в процеса на използване на всички възможни ресурси са: желанието на служителите да останат част от компанията и да работят за нейното благо, отдадеността на персонала на своята компания, увереността на персонала в успеха и споделянето от тях на принципите и ценностите на тяхната компания.
Характеризира се със следните елементи:
- Идентификация. Предполага, че служителите имат чувство на гордост от своята фирма, както и фактор в присвояването на целите (когато служителите приемат задачите на фирмата като свои).
- Съпричастност. Предполага желанието на служителите да инвестират собствените си сили, активно да участват в постигането на високи резултати.
- Лоялност. Това предполага психологическа привързаност към компанията, желание да продължите да работите в нейна полза.
Тези критерии са изключително важни при формирането на конкурентното предимство на компанията в лицето на персонала.
Степента на лоялност на служителите е тясно свързана с нивото на реакция на персонала към външно или вътрешно стимулиране.
Когато развиваме конкурентното предимство на компанията в лицето на персонала, заслужава да се отбележат някои аспекти, които разкриват отдадеността на служителите:
- Отдадените служители се стремят да подобрят уменията си.
- Посветените служители отстояват възгледите си, без да бъдат манипулирани или по друг начин негативно повлияни.
- Всеотдайните служители се стремят да постигнат максимален успех.
- Ангажираните служители са в състояние да вземат предвид интересите на всички членове на екипа, да видят нещо отвъд границите на целта.
- Отдадените служители винаги са отворени за нещо ново.
- Ангажираните служители имат по-висока степен на уважение не само към себе си, но и към другите хора.
Лоялността е многостранна концепция. Той съдържа и етиката на екипа, и степента на неговата мотивация, и принципите на неговата дейност, и степента на удовлетворение от работата. Ето защо конкурентното предимство в лицето на персонала е едно от най-ефективните. Този ангажимент се отразява в отношенията, които служителите имат с всички около тях на работното място.
Когато ръководството иска да създаде конкурентно предимство в лицето на персонала, предизвикателството е да се изгради лоялност на служителите. Предпоставките за формирането са разделени на два вида: лични характеристики на служителите и условия на труд.
Конкурентните предимства на компанията в лицето на персонала се формират с помощта на следните личностни характеристики на служителите:
- Причини за избора на тази сфера на дейност.
- Мотивация на труда и трудови принципи.
- образование.
- Възраст.
- Семейно положение.
- съществуваща работна етика.
- Удобство на териториалното разположение на фирмата.
Конкурентните предимства на компанията в лицето на персонала се формират при следните условия на труд:
- Степента на интерес на служителите към постигане на максимален успех на компанията.
- Ниво на информираност на служителите.
- Степента на стрес на служителите.
- Степента на задоволяване на важни нужди на служителите (заплати, условия на труд, възможност да покажат своя творчески потенциал и т.н.).
Но е необходимо да се вземе предвид зависимостта на лоялността от личните характеристики на персонала и атмосферата в самите компании. И следователно, ако ръководството има за цел да създаде конкурентно предимство на компанията в лицето на нейния персонал, първо трябва да анализира доколко проблемите в тази компания са изострени, което може да повлияе негативно на лоялността на служителите.
Марката като конкурентно предимство на компанията
Днес, за да се борят с конкурентите, компаниите включват Допълнителни услугив списъка на основните, въведете нови методи за правене на бизнес, поставете както персонала, така и всеки потребител на приоритет. Конкурентните предимства на компанията произтичат от анализ на пазара, разработване на план за неговото развитие, получаване важна информация. Фирмите в процес на конкуренция и постоянна промяна трябва да работят както с вътрешното управление на организацията, така и с разработването на стратегия, която осигурява силна позиция на стабилна конкурентоспособност и ви позволява да следите променящите се пазарни условия. Днес, за да поддържат конкурентоспособността, е важно фирмите да овладеят съвременни принципи на управление и производство, което ще им позволи да създадат конкурентни предимства.
Търговската марка (марка) на компанията, когато се използва правилно, може да увеличи приходите си, да увеличи броя на продажбите, да попълни съществуващия асортимент, да информира купувача за изключителните предимства на продукт или услуга, да остане в тази сфера на дейност, а също въвеждане на ефективни методи за развитие. Ето защо марката може да служи като конкурентно предимство за една компания. Ръководството, което не взема предвид този фактор, никога няма да види своята организация сред лидерите. Но търговската марка е доста скъп вариант за конкурентно предимство на компанията, което изисква специални управленски умения, познаване на методите за позициониране на компанията и опит в работата с марка. Има няколко етапа в развитието на една марка, свързани конкретно с темата за връзката й с конкуренцията:
- Поставяне на цели:
- Формулиране на целите и задачите на компанията (началният етап за формиране на всякакви конкурентни предимства на компанията).
- Установяване на значението на марката в компанията.
- Установяване на необходимата позиция на марката (характеристики, дългосрочни, конкурентни предимства на компанията).
- Установете измерими критерии за марка (KPI).
- План за развитие:
- Оценка на съществуващите ресурси (първоначалният етап за формиране на всякакви конкурентни предимства на компанията).
- Одобрение на клиенти и всички изпълнители.
- Утвърждаване на срокове за разработка.
- Идентифициране на допълнителни цели или пречки.
- Оценка на съществуващата позиция на марката (отнася се за съществуващи марки):
- Популярност на марката сред клиентите.
- Познаване на марката на потенциални клиенти.
- Лоялност към марката към потенциални клиенти.
- Степента на лоялност към марката.
- Оценка на състоянието на пазара:
- Оценка на конкурентите (началният етап за формиране на всякакви конкурентни предимства на компанията).
- Оценка на потенциален потребител (критериите са предпочитания и нужди).
- Оценка на пазара на продажби (предлагане, търсене, развитие).
- Формулировката на същността на марката:
- Цел, позиция и ползи от марката за потенциални клиенти.
- Изключителност (конкурентни предимства за компанията, стойност, характеристики).
- Атрибути на търговска марка (компоненти, външен вид, основна идея).
- Планиране на управлението на марката:
- Работа по разработването на маркетингови елементи и изясняване на процеса на управление на марката (включен в бранд книгата на организацията).
- Назначаване на служители, отговорни за промоцията на марката.
- Въвеждане и увеличаване на популярността на марката (именно на този етап зависи успехът на конкурентните предимства на компанията по отношение на промотирането на марката):
- Разработване на медиен план.
- Поръчка на рекламни материали.
- Разпространение на рекламни материали.
- Многофункционални програми за лоялност.
- Анализ на ефективността на марката и свършената работа:
- Оценка на количествените характеристики на марката (KPI), установени на първия етап.
- Сравнение на получените резултати с планираните.
- Правене на промени в стратегията.
Необходим критерий за ефективното прилагане на търговската марка като конкурентно предимство на компанията е придържането към единен корпоративен стил, който е визуална и семантична цялост на имиджа на компанията. Компонентите на фирмения стил са: името на продукта, търговска марка, търговска марка, мото, корпоративни цветове, униформи на служителите и други елементи на интелектуалната собственост на компанията. Корпоративният стил е набор от устни, цветни, визуални, индивидуално проектирани константи (компоненти), които гарантират на компанията визуалната и семантична цялост на продуктите на компанията, нейните информационни ресурси, както и цялостната й структура. Корпоративният стил може да действа и като конкурентно предимство на компанията. Съществуването му предполага, че ръководителят на фирмата цели да направи добро впечатление на клиентите. Основната цел на брандирането е да предизвика положителни чувства у клиента, които е изпитал при закупуването на продуктите на това предприятие. Ако другите компоненти на маркетинга са в най-добрия си вид, тогава фирменият стил е в състояние да създаде някои конкурентни предимства за компанията (именно в рамките на темата за възможностите за конкуренция):
- Има положителен ефект върху естетическата позиция и визуалното възприятие на компанията;
- Повишава ефективността на колективната работа, може да сплотява персонала, повишава интереса на служителите и усещането за тяхната необходимост от организацията (конкурентно предимство на компанията в лицето на персонала);
- Допринася за постигането на почтеност в рекламната кампания и другите маркетингови комуникации на организацията;
- Намалява разходите за развитие на комуникацията;
- Повишава ефективността на рекламните проекти;
- Намалява разходите за продажба на нови продукти;
- Улеснява навигацията на клиентите в информационните потоци, позволява им точно и бързо да намират продуктите на компанията.
Асоциацията на марката се състои от четири елемента, които също е важно да се вземат предвид при разработването на конкурентни предимства на компанията:
- нематериални критерии. Това включва всичко, което е свързано с информацията за марката: нейната идея, степен на популярност и отличителни черти.
- Осезаеми критерии. Тук влиянието върху сетивните органи играе много важна роля. Тези критерии са функционални (специална форма за по-удобно използване, например), физически, както и визуални (излагане на марката върху рекламни материали). Както материалните, така и нематериалните критерии са от съществено значение за развитието на конкурентно предимство на компанията.
- емоционални характеристики. Брандът е конкурентно предимство за една компания, когато вдъхва положителни емоции и доверие на клиентите. Тук е необходимо да се използват осезаеми критерии (например уникална рекламна кампания). Експертите твърдят, че тези критерии създават мнение сред клиентите за нематериалните характеристики на марката.
- Рационални характеристики. Те се основават на критерии за ефективност на продукта (например икономични превозни средства от Volkswagen или батерии Duracell, които издържат „до десет пъти по-дълго“), начина, по който комуникират с потребителите (Amazon е пример) и взаимоотношенията между клиентите и компанията, която притежава марката (промоции за редовни клиенти от различни авиокомпании). Отчитането на рационалните характеристики е много важно при формирането на конкурентните предимства на компанията.
При разработването на конкурентни предимства на една компания е необходимо да се познават основните носители на компонентите на корпоративния стил:
- Елементи на сервизни компоненти (големи стикери, големи панели, стенни календари и т.н.).
- Компоненти на офис работа (корпоративни бланки, формуляри за запис, блокове от хартиени материали за бележки и т.н.).
- Реклама на хартия (каталози, всякакви календари, брошури, брошури и др.).
- Сувенирни продукти (химикалки, тениски, канцеларски материали за офиса и др.).
- Елементи на пропагандата (материали в медиите, дизайн на зали за различни събития, пропаганден проспект).
- Документация (визитки, пропуски, сертификати за служители и др.).
- Други форми (корпоративен банер, опаковъчни материали с фирмени символи, униформи на служители и т.н.).
Търговската марка влияе и върху конкурентното предимство на компанията в лицето на персонала, като допринася за сплотяването на служители, които чувстват своята значимост за организацията. Оказва се, че търговската марка е елемент от процеса на развитие на компанията, увеличава нейните приходи и продажби, както и допринася за попълването на продуктовата гама и повишава информираността на клиентите за всички положителни аспекти на услугата или продукта. Тези условия увеличават конкурентните предимства на компанията.
Конкурентни предимства на компанията: примери за световни гиганти
Пример #1. Конкурентни предимства на Apple:
- Технологии.Това е едно от основните конкурентни предимства на една иновативна компания. Всеки елемент от софтуерната и технологичната поддръжка е разработен в рамките на едно предприятие и следователно компонентите са перфектно хармонизирани в съвкупността. Това улеснява работата на разработчиците, осигурява висококачествен продукт и намалява разходите. За потребителя лесната употреба и елегантността играят важна роля. външен видустройства. Пълният набор от необходими части и програми е не само конкурентно предимство за компанията, но и факт, който кара потребителите да купуват нови джаджи.
- H.R.Едно от водещите конкурентни предимства на компанията е нейният персонал. Apple наема висококвалифицирани професионалисти (най-способните, креативни и напреднали) и се опитва да ги задържи в компанията, осигурявайки достойно заплати, различни бонуси за лични постижения. Освен това спестява разходи за неквалифициран труд и детски труд в заводите доставчици на Inventec и Foxconn.
- Потребителско доверие.С помощта на ефективна PR стратегия и маркетингова фирмена стратегия, организацията успява да създаде постоянна клиентска база за себе си, както и да увеличи популярността на марката. Всичко това повишава успеха при прилагане на конкурентните предимства на международната компания Apple. Например, компанията си сътрудничи с обещаващи музиканти (YaeNaim, Royksopp, Feist и т.н.). Най-известните организации (например SciencesPoParis) сключват споразумения за пълното придобиване на техните библиотеки с продуктите на компанията. По света има около 500 магазина, които продават само продукти на Apple.
- Иновация.Това е основното конкурентно предимство на една иновативна компания. Като инвестира в научноизследователска и развойна дейност, организацията бързо реагира на възникващите нужди на клиентите. Пример за това е Macintosh, разработен през 1984 г., който придоби търговска популярност и имаше графични елементи, които бяха търсени сред потребителите, а също така имаше промени в командната система. През 2007 г. беше пуснат първият iPhone, който придоби огромна популярност. MacBookAir не губи позицията си, оставайки най-тънкият лаптоп на нашето време. Тези конкурентни предимства на компанията са голям успех и те са безспорни.
- Организация на веригата за доставки.Популярността на марката Apple допринася за факта, че компанията е сключила много продуктивни споразумения с фабрики доставчици. Това осигурява на фирмата собствено снабдяване и прекъсва доставките за конкуренти, които трябва да закупят правилните компоненти на пазара на по-висока цена. Това е голямо конкурентно предимство за компания, която отслабва конкурентите. Apple често инвестира в подобрения на веригата за доставки, които генерират повече приходи. Например през 90-те години много компании транспортираха компютри по вода, но Apple в навечерието на Коледа надплати около 50 милиона долара за транспортиране на продукти по въздух. Това конкурентно предимство на компанията елиминира конкурентите, защото те не искаха или не се досетиха да транспортират стоките по този начин. Освен това компанията поддържа строг контрол върху доставчиците, като непрекъснато изисква документиране на разходите.
Пример #2. Конкурентни предимства на Coca-Cola
- .Основни предимстваОсновното конкурентно предимство на търговската компания Coca-Cola е нейната популярност, тъй като е най-голямата марка сред производителите на безалкохолни напитки с около 450 вида продукти. Тази търговска марка е най-скъпата в света, включва още 12 производствени компании (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite и т.н.). Конкурентното предимство на фирмата е, че тя е първият доставчик на всички видове безалкохолни напитки.
- Технологии от Cока-Кола(това е основното конкурентно предимство на компанията). Желаещите да научат тайната рецепта за напитките бяха много. Тази рецепта се намира в банковия трезор на Trust Company Of Georgia в САЩ. Само няколко топ мениджъри на организацията могат да го отворят. Вече направената основа на напитката се изпраща в заводи, където се смесва с вода чрез специализиран прецизен процес. Създаването на тази основа на напитката днес далеч не е най-лесната задача. Номерът е, че съставът на напитката съдържа "естествени аромати", чиито конкретни елементи не са посочени.
- Иновация(това включва конкурентното предимство на компанията в областта на екологията):
- Компанията иска да увеличи ниското ниво на продажби с помощта на модерно оборудване. Такива устройства са в състояние да наливат повече от 100 вида напитки и да правят оригинални смеси (например лека и диетична кола).
- Екологичното конкурентно предимство на Coca-Cola Company се крие в разработването на програмата за рециклиране Reimagine. Това допринася за това, че ръководството на фирмата ще улесни рециклирането и сортирането на отпадъците. В такава машина можете да поставите контейнери от пластмаса и алуминий, като изключите процеса на сортиране. Освен това устройството натрупва точки, които се използват за закупуване на фирмени напитки, маркови чанти и посещение на различни развлекателни проекти.
- Това конкурентно предимство на компанията работи чудесно, защото компанията се стреми да произвежда екологично чист продукт. Освен това Coca-Cola разработва програма за използване на автомобили eStar, които се движат без вредни емисии, дължащи се на електрически двигатели.
- Географско предимство.Географското конкурентно предимство на компанията като строителна компания е, че продава продуктите си в 200 страни по света. Например у нас има 16 завода за производство на Coca-Cola.
Пример #3. Конкурентни предимства на Нестле.
- Продуктова гама и маркетингова стратегия.Конкурентното предимство на компанията се състои в това, че работи с широка продуктова гама, както и голям асортимент от марки, които я затвърждават на пазара на стоки. Продуктите се състоят от приблизително 30 основни марки и огромен брой местни (местни) марки. Конкурентното предимство на Nestle е в създаването на национална стратегия, която се основава на нуждите на хората. Например кафе напитка Nescafe, която има различна производствена структура за различните страни. Всичко зависи от нуждите и предпочитанията на купувача.
- Ефективно управление и организационна структура.Много важно конкурентно предимство на компанията. Показател за успех е увеличението на продажбите на компанията с 9% през 2008 г., която се смяташе за кризисна. Организацията има успешно управление на персонала и ефективно финансиране на нови проекти и програми. Тези програми са закупуване на дялове в други фирми, дори и конкурентни. По този начин конкурентното предимство на компанията е в нейното разширяване. В допълнение, децентрализираната система за управление на компанията и компетентното управление на нейните структури помагат на Nestle да реагира бързо на промените на пазара.
- Иновация.Най-същественото конкурентно предимство на компанията е, че е най-големият инвеститор в научни проекти и технологични иновации, които допринасят за развитието на компанията чрез въвеждане на технологии, които задоволяват нуждите на клиентите, диференциране на продукта и подобряване на вкусовите усещания. Освен това иновациите се използват при модернизацията на производствените процеси. Това конкурентно предимство на компанията решава въпроса за оптимизиране на производството и производството на екологично чист продукт.
- Глобално присъствие на световните пазари.Безспорно конкурентно предимство на компанията, което се основава на историята на нейното създаване, тъй като от момента, в който се появи на пазара, тя постепенно се разширява и усъвършенства, обхващайки целия свят. Nestle се интересува от приближаването на потребителя до компанията. Той позволява на отделите си самостоятелно да назначават мениджъри, да организират производството и доставката на продукти и да си сътрудничат с надеждни доставчици.
- Квалифициран персонал.Това конкурентно предимство на компанията в лицето на персонала се крие в големите разходи на компанията за обучение на своите служители на международно ниво. Нестле формира висококвалифициран екип от мениджъри от своите служители. Централата на служителите у нас наброява приблизително 4600 души, а глобалният човешки ресурс на компанията е около 300 хиляди служители.
Пример номер 4. Конкурентни предимства на Toyota
- Висококачествени продукти. Основното конкурентно предимство на компанията е продукт от най-високо ниво. У нас през 2015 г. са продадени около 120 хиляди коли от тази марка. Фактът, че това конкурентно предимство на компанията е решаващо, каза нейният бивш президент Фуджио Чо. И следователно, купувайки автомобил Toyota, на потребителя се гарантира набор от съвременни технологични разработки.
- Широка моделна гама.Салоните на Toyota работят с всички модели автомобили на марката: Toyota Corolla (компактен лек автомобил), Toyota Avensis (универсален и комфортен автомобил), Toyota Prus (нов модел), Toyota Camry (представена е цяла серия автомобили), Toyota Verso ( кола за цялото семейство), Toyota RAV4 (малки джипове), Toyota LandCruiser 200 и LandCruiser Prado (популярни модерни джипове), Toyota Highlander (кросоувъри със задвижване на всички колела), Toyota Hiace (комфортна, малка кола). Това е отлично конкурентно предимство на компанията, тъй като моделният набор от автомобили е представен за потребители с различни предпочитания и финансови възможности.
- Ефективен маркетинг.Отлично конкурентно предимство на компанията е сертифицирането на автомобили с прегледи от Toyota Tested. Клиентите, закупили такъв автомобил у нас, получават възможност да получат денонощна помощ, която се състои в постоянната работа на службите за техническа поддръжка. Автомобилите на компанията могат да бъдат закупени по програмата Trade-In, която опростява покупката поради изгодни оферти от Toyota.
- Клиентът е на първо място.Друго важно конкурентно предимство на компанията, за което Toyota разработи програмата Personal & Premium през 2010 г., представяйки я на международното автомобилно изложение в Москва. Програмата включва наличието на изгодни оферти за заем при покупка на автомобил. Специалистите от New Car Buy Survey установиха, че руските потребители са най-лоялни към Toyota.
- Ефективно управление на компанията. Това конкурентно предимство на компанията се изразява в наличието на ефективна ERP програма, която може да контролира онлайн целия набор от дейности по продажби на автомобили Toyota в Русия. Програмата е разработена през 2003 г. Уникалността на тази програма в Русия се състои в съчетаването й с позицията на пазара, с различните характеристики на правенето на бизнес в нашата страна, с нашите действащи закони. Друго конкурентно предимство на компанията е холистичната корпоративна структура, която помага на компанията и нейните партньори бързо да управляват данни за наличността на определени модели продукти в шоуруми, складове и т.н. Освен това Microsoft Dynamics AX съдържа цялата документация за операциите, извършвани с автомобили.
Пример номер 5. Конкурентни предимства на Samsung Group
- Потребителско доверие.Компанията е основана през 1938 г. и в продължение на много години упорита работа е постигнала огромни резултати (например 20-то място по стойност на марката, второ място в областта на оборудването). Доверието на потребителите е най-важното конкурентно предимство на Samsung Group. Организацията за управление на документи се оказа „най-надеждната“ в света. Това са показатели, които показват как историята на формирането на компанията, нейната търговска марка и доверието на клиентите се превръщат в огромно конкурентно предимство на компанията.
- Управление на фирмата.Това конкурентно предимство на компанията се крие в нейния богат опит в областта на управлението, както и в непрекъснатото усъвършенстване на методите за управление в променящия се пазар. Например, скорошната реформа на фирмата през 2009 г. доведе до по-голяма независимост на отделите на компанията, като по този начин опрости целия процес на управление.
- Технологии.Това конкурентно предимство на компанията се крие във факта, че работи с високи технологии. Samsung Group е пионер в технологията на бутални и ротационни компресори, оптични влакна, енергийно приложение и концентрация. В допълнение, компанията е разработила най-тънките литиево-йонни захранвания. Конкурентните предимства на компанията като строителна компания се проявяват във факта, че тя е на първо място в развитието на комуникационни системи за бизнес области на дейност и се придвижва напред в областта на създаването на технологии за газопроводи и нефтопроводи, както и други области на строителството.
- Наличието на иновативно предимство на компанията.Това конкурентно предимство на компанията се крие във факта, че работи неуморно в областта на модернизацията на оборудването и иновативните продуктови компоненти. Организацията включва много научни подразделения по целия свят. Извършват научноизследователска дейност в областта на химичните токови ресурси, софтуер и разнообразно оборудване. Samsung прилага схема за насърчаване на електроинженерството и работи върху начини за запазване на енергийните ресурси. Конкурентното предимство на компанията е и наемането на висококвалифицирани служители от различни части на света. Освен това корпорацията си партнира с най-добрите технологични университети в света, инвестирайки в техните разработки и идеи.
- Успешна маркетингова система на компанията.Конкурентното предимство на компанията също е силна маркетингова кампания в много области на дейност (в конкуренцията си с Apple Corporation Samsung проведе доста агресивна рекламна политика, опитвайки се да я надмине). В тази област работи подразделение на компанията, наречено "Cheil Communications". Работи в областта на рекламата, маркетинговия анализ и анализа на пазарната ситуация. В допълнение, елемент от конкурентното предимство на компанията е нейната помощ в областта на благотворителността, която печели потребителя и повишава нейната популярност. Корпорацията има и специални отдели за благотворителност.
Как е формирането на конкурентни предимства на компанията от нулата
Разбира се, всяка организация има своите плюсове и минуси, дори когато не заема водеща позиция и не се откроява на пазара. За да анализирате причините за тези явления и да развиете ефективни конкурентни предимства за компанията, трябва да се обърнете, колкото и да е странно, към собствения си потребител, който като никой друг е в състояние правилно да оцени ситуацията и да посочи недостатъците .
Клиентите могат да посочат различни конкурентни предимства на компанията: местоположение, надеждност, просто предпочитание и т.н. Необходимо е да се съставят и оценят тези данни, за да може да се увеличи рентабилността на предприятието.
Това обаче не е достатъчно. Опишете силните и слабите страни (какво имате и какво не) на вашата фирма в писмен вид. За да развиете ефективни конкурентни предимства за компанията, струва си ясно и конкретно да посочите всички подробности, например:
Абстракция | специфика |
Гаранция за надеждност | Нашата надеждност е нашата характеристика: ние застраховаме транспорта за 5 милиона рубли. |
Гарантиран професионализъм | Около 20 години опит на пазара и повече от 500 разработени програми ще ни помогнат да разберем и най-трудните ситуации. |
Ние произвеждаме висококачествени продукти | Ние сме три пъти пред GOST по отношение на техническите критерии за продукта. |
Персонален подход към всеки | Казваме "не!" слипове. Работим само индивидуално, като изработваме всички важни детайли на бизнеса. |
Първокласно обслужване | Техническа поддръжка 24 часа, седем дни в седмицата! Решаваме и най-сложните задачи само за 20 минути! |
Ниска производствена цена | Цените са с 15% по-ниски от пазарните поради производството на собствени суровини. |
Не всички конкурентни предимства на компанията трябва да бъдат отразени в този блок, но тук е важно да се посочат всички плюсове и минуси на организацията, от които ще е необходимо да се надгражда.
Съсредоточете се, разделете лист хартия на две части и започнете да поставяте плюсовете и минусите на вашата компания там. След това оценете недостатъците и ги превърнете в конкурентни предимства на компанията. Например:
недостатък | Превръщане в предимство |
Отдалеченост на фирмата от центъра на града | Да, но офисът и складът са наблизо. Тогава купувачите ще могат да паркират колата си без никакви проблеми и да оценят качеството на продуктите на място. |
Цената е по-висока от конкурентната | Цената включва допълнителни услуги (например инсталиране на компютър операционна системаи всички основни програми). |
Дълъг срок на доставка | Но асортиментът включва не само стандартен набор от продукти, но и ексклузивни продукти за индивидуална употреба. |
Новодошла фирма | Но компанията има модерни качества (мобилност, ефективност, нов поглед върху нещата и т.н.). |
Ограничен избор на продукти | Но увереността в оригиналността на определена марка и по-подробно познаване на продуктите. |
Тук всичко не е толкова трудно. След това, използвайки този списък, е необходимо да се развият конкурентните предимства на компанията от основните до най-незначителните. Те трябва да са ясни потенциален клиент, кратък и ефективен.
Има и аспект, който се пази в тайна от много фирми. Може да се прилага периодично, когато други конкурентни предимства на компанията не могат да бъдат реализирани или когато е необходимо да се активира ефективността на нейните предимства. Предимствата на организацията трябва да бъдат правилно съчетани със задоволяването на нуждите на потребителя.
Илюстративни примери:
- Беше:Опит - 15 години.
- Стана:Намаляване на разходите със 70%, благодарение на дългогодишния опит на фирмата
- Беше:Намалени цени на стоките.
- Стана:Производствената себестойност е по-ниска с 20%, а транспортната - с 15% поради наличието на собствен транспорт.
Как се оценява конкурентното предимство на компанията?
Успехът на конкурентното предимство на компанията може да бъде оценен чрез пълна оценка на силните и слабите страни на позицията на компанията в конкуренцията и сравняване на резултатите от анализа с тези на конкурентите. Анализът може да се извърши чрез позоваване на метода на експоненциалната оценка на KFU.
Един добре разработен план за действие може да превърне недостатъците на конкурентните фирми в конкурентни предимства за вашата компания.
Критериите за този анализ са:
- Стабилността на фирмата в защита на позицията си в рамките на пазарните промени в областта на нейните индустрии, ожесточена конкуренция и конкурентни предимства на конкурентни компании.
- Наличие на ефективни конкурентни предимства в компанията или липса или липса на такива.
- Възможности за постигане на успех в конкуренцията при изпълнение на този план за действие (позицията на компанията в конкурентната система).
- Нивото на стабилност на компанията в текущия период.
Анализът на дейностите на конкурентите може да се извърши с помощта на метода на претеглени или непретеглени оценки. Първите се определят чрез умножаване на резултата на фирмата по определен показател за конкурентни възможности (от 1 до 10) по нейната тежест. Второто предполага факта, че всички фактори на ефективността са еднакво важни. Най-ефективните конкурентни предимства на компанията се реализират, когато тя има най-високи оценки.
Последният етап предполага, че специалистите на компанията трябва да идентифицират стратегически грешки, които влияят негативно върху формирането на конкурентните предимства на компанията. Една ефективна програма трябва да включва начини за излизане от всяка трудна ситуация.
Задачата на този етап е да се създаде последователен списък от проблеми, чието преодоляване е от първостепенно значение за формирането на конкурентните предимства на компанията и нейната стратегия. Списъкът се показва въз основа на резултатите от оценката на дейността на компанията, ситуацията на пазара и позицията на конкурентите.
Невъзможно е да се идентифицират тези проблеми, без да се обърне внимание на следните точки:
- В какви случаи приетата програма не може да защити компанията от външни и вътрешни проблемни ситуации?
- Приетата стратегия осигурява ли прилична степен на защита срещу текущите действия на конкурентите?
- До каква степен приетата програма подкрепя конкурентните предимства на компанията и се съчетава с тях?
- Ефективна ли е приетата програма в тази област на дейност при отчитане на въздействието на движещите сили?
Необходимо е да се опитаме да гарантираме, че конкурентните предимства на компанията се прилагат от продавачите. Те са склонни да имат широки познания за продукта и фирмата, но не и за конкурентите. собствена организация, което е сериозна грешка. Познаването на конкурентните предимства на вашата компания и способността да се работи върху конкурентни предимства е едно от важните умения на мениджърите по продажбите.
Почти всеки има възможност да въведе система от отстъпки. Правилното използване на конкурентните предимства на компанията не се изразява в дъмпинг, а в изкуството да се укрепват позициите на организацията и нейните интереси.
За да овладеете това изкуство, можете да участвате в обучения от организация Practicum Group. Предоставя услуги за провеждане на обучителни програми, които подобряват работата на персонала, управлението, конкурентните предимства на компанията, както и увеличават продажбите и укрепват връзките с потребителя.
Списък на услугите:
- Програма за обучение на мениджъри продажби "PROFESSIONAL".
- Обучения за мениджъри и служители.
- Лидерско обучение.
- Обучения в специализиран център "Практикум груп".
Основател на организацията Practicum Group е Евгений Игоревич Котов. Работи от 2006 г. и през цялото това време успя да обучи повече от 40 хиляди души: служители, мениджъри, мениджъри от всякакъв вид и т.н.
Организацията обхваща около 100 града от страните от ОНД, както и Турция, Молдова, Латвия, Киргизстан и Казахстан
Стратегическото управление е предназначено да гарантира оцеляването на компанията в дългосрочен план. Разбира се, когато говорим сиотносно оцеляването в конкурентна пазарна среда, няма съмнение, че компанията може да води мизерно съществуване. Много е важно да се разбере, че веднага щом някой от тези, които са свързани с компанията, тази връзка не става радост, той се отдалечава от компанията и след известно време тя умира. Следователно оцеляването в дългосрочен план автоматично означава, че компанията доста успешно се справя със задачите си, доставяйки удовлетворение на тези, които влизат в сферата на нейното бизнес взаимодействие с нейната дейност. На първо място, това се отнася за клиентите, служителите на компанията и нейните собственици.
Концепцията за конкурентно предимство
Как една организация може да осигури своето дългосрочно оцеляване, което трябва да й е присъщо, за да може да се справи със задачите си? Отговорът на този въпрос е съвсем очевиден: организацията трябва да произвежда продукт, който постоянно ще намира купувачи. Това означава, че продуктът трябва да бъде, първо, толкова интересен за купувача, че той е готов да даде пари за него, и второ, по-интересен за купувача от продукт, подобен или подобен по потребителски качества, произведен от други фирми. Ако даден продукт има тези две свойства, тогава се казва, че продуктът притежава конкурентни предимства.
Следователно една фирма може успешно да съществува и да се развива само ако нейният продукт има конкурентни предимства. Стратегическото управление е призовано да създава конкурентни предимства.
Разглеждането на въпроса за създаване и поддържане на конкурентни предимства включва анализ на връзката и съответно взаимодействието на три субекта на пазарната среда.Първият субект е „нашата” компания, която произвежда определен продукт и т.н. или може да не купите този продукт Третият убиец са конкурентите, които са готови да продадат продуктите си на купувача, който може да задоволи същата нужда като продукт, произведен от "нашата" фирма. Основното нещо в този пазарен "любовен" триъгълник е купувачът. Следователно конкурентните предимства на продукта са стойността за купувача, съдържаща се в продукта, която го насърчава да купи този продукт. Конкурентното предимство не произтича непременно от сравняването на продукта на "нашата" фирма с продуктите на конкурентите. Възможно е на пазара да няма фирми, предлагащи конкурентен продукт, но продуктът на „нашата“ фирма не се продава. Това означава, че той няма достатъчна стойност за купувача или конкурентни предимства.
Видове конкурентни предимства
Какво създава конкурентно предимство? Смята се, че има две възможности за това. Първо, самият продукт може да има конкурентни предимства. Един вид конкурентно предимство на даден продукт е неговото ценова характеристика.Много често купувачът купува продукт само защото е по-евтин от други продукти с подобни потребителски свойства. Понякога даден продукт се купува само защото е много евтин. Такива покупки могат да възникнат дори ако продуктът няма полза за купувача.
Вторият тип конкурентно предимство е диференциация.В този случай говорим за това, че продуктът има отличителни характеристики, които го правят привлекателен за купувача. Диференциацията не е непременно свързана с потребителските (утилитарни) качества на продукта (надеждност, лекота на използване, добри функционални характеристики и др.). Това може да се постигне за сметка на такива характеристики, които нямат нищо общо с утилитарните му потребителски свойства, например за сметка на марката.
Второ, в допълнение към създаването на конкурентно предимство в даден продукт, една фирма може да се опитва да създаде конкурентно предимство в своя продукт. пазарна позиция.Това се постига чрез осигуряване на купувача или с други думи чрез монополизиране на част от пазара. По принцип тази ситуация противоречи на пазарните отношения, тъй като в нея купувачът е лишен от възможността да избира. В реалната практика обаче много фирми успяват не само да създадат такова конкурентно предимство за своя продукт, но и да го поддържат за дълго време.
Стратегия за създаване на конкурентно предимство
Има три стратегии за създаване на конкурентно предимство. Първата стратегия е ценово лидерство.С тази стратегия фокусът на фирмата при разработването и производството на продукта е цената. Основните източници за създаване на ценови предимства са:
Рационално управление на бизнеса, базирано на натрупан опит;
Икономии от мащаба чрез намаляване на разходите за единица продукция с увеличаване на обема на производството;
Спестяване на разнообразието в резултат на намаляване на разходите поради синергичния ефект, който се получава при производството на различни продукти;
Оптимизиране на вътрешнофирмените комуникации, допринасящи за намаляване на общофирмените разходи;
Интегриране на дистрибуторски мрежи и системи за доставка;
Оптимизиране на дейността на фирмата във времето;
Географското местоположение на дейността на компанията, което позволява да се постигне намаляване на разходите чрез използване на местни характеристики.
Вдъхване на живот ценова стратегияЗа да създаде конкурентно предимство за даден продукт, фирмата не трябва да забравя, че неговият продукт трябва в същото време да отговаря на определено ниво на диференциация.Само в този случай ценовото лидерство може да доведе до значителен ефект. Ако качеството на продукта на ценовия лидер е значително по-ниско от качеството на подобни продукти, тогава създаването на ценово конкурентно предимство може да изисква толкова силно намаление на цената, че да доведе до негативни последици за фирмата. Трябва обаче да се има предвид, че стратегията за ценово лидерство и стратегията за диференциация не трябва да се смесват и още повече не трябва да се опитват да се прилагат едновременно.
Диференциацияе втората стратегия за създаване на конкурентно предимство. С тази стратегия фирмата се опитва да даде на продукта нещо отличително, необичайно, което купувачът може да хареса и за което купувачът е готов да плати. Стратегията за диференциация има за цел да направи продукта различен от това, което правят конкурентите. За да постигне това, фирмата трябва да надхвърли функционалните свойства на продукта.
Фирмите не използват непременно диференциация, за да получат ценова премия. Диференциацията може да помогне за разширяване на продажбите чрез увеличаване на броя на продадените продукти или чрез стабилизиране на потреблението, независимо от колебанията в пазарното търсене.
В случай на прилагане на стратегия за създаване на конкурентни предимства чрез диференциация е много важно да се съсредоточите върху потребителските приоритети и интересите на купувача. По-рано беше казано, че стратегията за диференциация включва създаване на продукт, който е уникален по свой начин, различен от продуктите на конкурентите. Но е важно да запомните, че за да имате конкурентно предимство, е необходимо необичайността на продукта, неговата новост или уникалност да има стойност за купувача. Следователно стратегията за диференциация предполага като начална точкапроучване на потребителските интереси. За целта са ви необходими:
Достатъчно е ясно да се представи не само кой е купувачът, но и кой взема решението за покупката;
Да проучи потребителските критерии, по които се прави избор при закупуване на продукт (цена, функционални свойства, гаранции, срок на доставка и др.);
Определете факторите, които формират представата на купувача за продукта (източници на информация за свойствата на продукта, изображение и др.).
След това, въз основа на способността да се създаде продукт с подходяща степен на диференциация и подходяща цена (цената трябва да позволява на купувача да закупи диференциран продукт), компанията може да започне да разработва и произвежда този продукт.
Трета стратегия, която една фирма може да използва, за да създаде конкурентно предимство в своя продукт, е фокус върху интересите на конкретни потребители.В този случай компанията създава своя продукт специално за конкретни клиенти. Концентрираното създаване на продукт е свързано с факта, че или се задоволява някаква необичайна потребност на определена група хора (в този случай продуктът на фирмата е много специализиран), или се създава специфична система за достъп до продукта (системата за продажба). и доставка на продукта). Преследвайки стратегия за концентрирано създаване на конкурентни предимства, фирмата може да използва както ценово привличане на купувачи, така и диференциация едновременно.
Както се вижда, и трите стратегии за създаване на конкурентни предимства имат значимо значение отличителни черти, което ни позволява да заключим, че компанията трябва ясно да определи за себе си каква стратегия ще прилага и в никакъв случай да не смесва тези стратегии. В същото време трябва да се отбележи, че съществува определена връзка между тези стратегии и това също трябва да се вземе предвид от фирмите при създаването на конкурентни предимства.
Навигация
« »Много мениджъри вярват, че най-доброто конкурентно предимство традиционно се постига чрез предоставяне на повече стойност на най-ниска цена. Сега обаче се появи нова парадигма за корпоративен успех, която изисква същото, но в рамките на възможно най-кратко време. Все по-голям брой компании постигат успех чрез установяване на конкурентни предимства. Тези движени от времето конкуренти принадлежат към ново поколение компании, които управляват и се конкурират по различни начини. Компании, свързани с новата парадигма:
използване на разходите за време като ключов параметър на управление и стратегия;
използват бързина на реакция и гъвкавост, за да бъдат по-близо до своите клиенти, увеличавайки зависимостта им от техните услуги;
бързо прекрояване на техните бизнес модели, за да обслужват най-атрактивните сегменти, принуждавайки конкурентите да работят с най-малко атрактивните;
задават темпото на иновациите в своята индустрия;
растат по-бързо и показват по-високи печалби от своите конкуренти.
Новите поколения играчи постигат страхотни резултати, като фокусират своите организации върху гъвкавостта и отзивчивостта. Ще можете да участвате в състезанието, базирано на време, ако отговаряте на три условия:
Вашата система за предоставяне на стойност е два до три пъти по-гъвкава и по-отзивчива от вашите конкуренти.
вие сте определили как купувачите оценяват вашата оферта и сте определили цената й в съответствие с това;
имате стратегия, базирана на нов подход към времето, който може да изненада вашите конкуренти.
По-голямата част от времето преди потребителя даден продукт или услуга прекарва в очакване. Закъсненията възникват поради следните причини:
процедурни пречки, включително малък производствен или информационен капацитет, неефективни практики за планиране и процедури за одобрение;
проблеми с качеството, т.е. необходимостта от физически и интелектуални подобрения поради некачествено първоначално разработване на продукта;
структурни трудности, като объркващи продуктови и информационни потоци, функционални смущения и разстоянието между взаимосвързаните съоръжения.
В същото време основната причина за негъвкавостта е бизнес модел, изграден върху икономии от мащаба и контрол, а не върху принципите на бързата реакция.
За да се увеличи отзивчивостта, компанията трябва да бъде организирана с цел спестяване на време и по-голяма предвидливост. За да направят това, много компании разпускат своите функционални звена и вместо това създават постоянни многофункционални екипи. Членовете на такива групи се фокусират върху целия процес, продукти, проекти, клиенти и/или конкуренти. Екипите включват всеки, който е в състояние да забави или ускори процеса, и често са разположени на едно място. Критерият за тяхната дейност е желанието за постигане на целта, а не само използването на ресурси.
Цена за предимствата, предоставени на вашите клиенти
Купувачите на компании, ориентирани към времето, получават специална стойност, въпреки че понякога не разбират значението на по-бързия отговор на техните нужди. Гъвкав, по-бърз отговор възнаграждава вашия клиент чрез:
изисква се по-малко инвентар;
решенията за покупка могат да се вземат не предварително, а по-близо до необходимото време;
рискът от анулиране или промяна на поръчки от страна на купувача е намален;
паричният поток се ускорява;
предоставят по-специализирани услуги и персонализирани продукти.
Тези и други предимства влияят върху икономическата позиция на купувачите, като по този начин създават стойност за клиентите. Движените от времето конкуренти запазват част от увеличената стойност чрез по-високи цени и по-голям пазарен дял. Например, един производител ускори времето си за отговор на запитвания и в резултат на това увеличи пазарния си дял и определи цената си с 20 процента по-висока. Неговите дистрибутори могат да плащат по-високи цени и пак да печелят повече пари, тъй като техният инвентар се върти четири пъти по-бързо от средното за индустрията.
Ускореният отговор създава по-силна зависимост от купувачите и по този начин увеличава пазарния дял. Доставчик на изработен по поръчка промишлен продукт не успя да увеличи дела си от продажбите, използвайки традиционни средства, но го направи, след като намали времето за реакция със 75 процента за всяка поръчка, включително полуготови продукти. След като купувачите разбраха, че могат да разчитат на компанията като техен единствен доставчик, нейният дял в покупките им нарасна от 30 на 45 процента.
Изненадайте вашите конкуренти
Най-големият риск, с който се сблъсквате, когато станете играч, базиран на времето, е, че някой от вашите конкуренти може да направи същото нещо едновременно с вас. Ако вие и вашият конкурент увеличите еднакво скоростта на реакцията си, всяко предимство, което ще спечелите, ще бъде неутрализирано на пазара и само вашите клиенти ще се възползват.
Истинската стойност и допълнителните печалби ще дойдат само ако можете да постигнете солидно предимство при реагиране пред вашите конкуренти, което е трудно, ако не и невъзможно за тях. Можете да го направите така:
инициирайте и прилагайте програми за намаляване на закъсненията във вашата организация;
отказват да предоставят ползи на купувачите, докато тези ползи не станат значителни (т.е. не действайте преждевременно);
съсредоточете маркетинговите си ресурси върху тези клиенти, които ще се възползват най-много от по-бърз отговор и следователно са готови да платят надценка;
печелете време, като отклонявате вниманието на вашите конкуренти от вашите промени;
поддържа лидерството си чрез редовно подобряване на реакцията.
Инициирането и изпълнението на програма, която бързо повишава отзивчивостта на една организация, не е лесна задача. Тя трябва да се конкурира с други програми, които изискват внимание. Освен това е трудно да се делегира тази работа на подчинени, тъй като увеличаването на скоростта на реакция изисква разрушаване на функционални граници и препятствия. Следователно вие трябва непрекъснато да участвате в процеса. В допълнение, внедряването на програми за отзивчивост предизвиква промяна в бизнес философията: висшето ръководство трябва да измести фокуса си от разходите към времето и функциите си от контрол и функционална оптимизация на отделите към осигуряване на ресурси за намаляване на разходите за време в цялата организация. Важно е да разберете, че времето е вашият конкурент номер едно.
Време и качество
Скоростта на пазара се превърна в популярна цел. Колкото по-скоро една компания може да въведе иновации или да изпълни поръчка, толкова по-висока е лоялността на клиентите и повече възможности за управление. Но проблемът е как да се съчетаят качеството и скоростта. Качеството се фокусира върху правилното изпълнение. Скоростта на пазара означава изпреварване на конкурентите. Но ако побързате, ще разсмеете хората!
Всъщност подобряването на качеството и уплътняването на времето са съвместими едно с друго: преследвайки една цел, вие постигате друга. Проблемите с качеството в по-голямата си част се проявяват именно в загубата на време: поради нискокачествени компоненти, информация, която не е пристигнала навреме, необходимост от повторна работа, посещение на сервизни служители, които не са решили проблема , и така нататък. Фокусът върху времето неволно принуждава да премахне тези недостатъци. „Бързите“ компании постигат качество във всички свои процеси – от разработването на нови продукти до доставката им до потребителя.
Не е изненадващо, че качеството и скоростта вървят ръка за ръка на пазара. Вижте какво правят компаниите с добра, организирана култура на качество - същото като компаниите, които се фокусират върху уплътняването на времето.
Общите тенденции са:
Способността да се възприема компанията като набор от процеси. Мениджърите обикновено виждат компанията като набор от организации и контролни единици. Но тези, които преследват качество и бързина, също гледат на своите компании като на набор от процеси, които трябва да работят гладко и правилно. Корпорация, която приема качеството сериозно, си задава същите въпроси като компания, която кондензира работния си цикъл: „Какви са нашите процеси? С какво си взаимодействат? Как можем да ги направим по-надеждни? Какви стъпки не са ни необходими, ако правим най-много важни стъпкинали?"
Измерване. Бизнесът трябва да може да измери процеса, преди да въведе подобрения. Това се отнася както за регистрацията на поръчката, така и за транспорта, разработването и използването. Motorola, например, измерва времето на цикъла заедно с измерванията на производствените обеми и отклонения. При разработването на нов продукт обратното броене започва още в момента на неговата идея.
Общи цели и междуфункционална координация. Компаниите обикновено са организирани за по-лесно администриране: търговци под една управленска и финансова система, инженери под друга и т.н. Но купувачът не гледа на своя доставчик по този начин. Вместо това той иска да види една единствена организация, свързана с неговия бизнес - от продавача до инженера - работеща като едно цяло с една обща цел - неговата поръчка.
Овластяване на служителите. Досега се е превърнало в клише, че действията на висшия мениджмънт са първото нещо, необходимо за подобряване на качеството и времето. Но как се измерват тези действия? Броят изнесени речи или посетени церемонии по награждаване? Служителите имат един много добър индикатор за ефективността на висшия мениджмънт: дава ли им възможност да намират проблеми, да разработват решения и да управляват нови процеси?
Правила за отговор
Корпоративните операции - по-точно техните системи за създаване на стойност - са подчинени на определен набор от правила. Това са така наречените правила за реакция. Лидерите, които оценяват стойността на тези правила и ги прилагат, могат да постигнат невероятни резултати. Тези правила включват следното:
Правило от 0,05 до 5
Правило 3/3
Правило 1/4 - 2 - 20
правило 3x2
Правило от 0,05 до 5
Във всеки бизнес количеството време, необходимо за предоставяне на услуга или поръчка (производство и доставка на продукт) е много по-малко от действителното време, което услугата или продуктът прекарва в системата за създаване на стойност.
Например, производител на тежкотоварни автомобили се нуждае от 45 дни, за да подготви поръчка и само 16 часа, за да сглоби. Всъщност един продукт се създава за по-малко от 1 процент от времето, което прекарва в системата.
Правилото от 0,05 до 5 хвърля светлина върху изключително ниската производителност на повечето организации. Повечето продукти и много услуги наистина създават стойност само за 0,05 до 5 процента от времето, което прекарват в системите за създаване на стойност на своите компании.
Правило 3/3
Между 95 и 99,95 процента от времето даден продукт или услуга не придобива стойност, докато е в системата на създаването си; продукт или услуга чакат.
Времето за изчакване се състои от три части:
изготвяне на партида, от която е част определен продукт или услуга;
съставяне на предишната партида;
подготовка за приемане и изпълнение на решението за изпращане на партията към следващия етап от процеса на добавяне на стойност.
Като цяло 95 до 99,95 процента от загубеното време се разпределя сравнително равномерно между тези три категории.
Количеството загубено време се влияе много малко от интензивността на работа. Но интелигентният подход променя всичко. Компаниите, които намаляват размера на партидите, които произвеждат (независимо дали са физически стоки или пакети от информация) и опростяват работните процеси, значително намаляват загубата на време в своите системи с добавена стойност.
Например, когато производител на болнично оборудване намали наполовина размера на стандартна производствена партида, времето, необходимо за производство, беше намалено с 65 процента. След като работният процес беше рационализиран, за да се намали времето за обработка на материали и броят на междинните събития, изискващи планиране, беше намален, общото време беше намалено с още 65 процента.
Тъй като тези подобрения са значителни, тази компания просто е избегнала правилото от 0,05 до 5. Нейната продуктивност във времето се е увеличила с повече от 200 процента.
Правило 1/4 - 2 - 20
Компаниите, които са сериозни за спестяване на време, изпитват значителни подобрения в работата си. С 1/4 намаление на времето, необходимо за доставка на продукт или услуга, производителността на труда и капитала често може да се удвои, което води до 20 процента намаление на разходите.
Американският производител на дълготрайни стоки намали времето за доставка от пет седмици на малко над една седмица. Ефективността при използване на труда и активите се е увеличила повече от два пъти. Разходите са намалели значително, а печалбите са над средните.
правило 3x2
Компаниите, които са намалили загубеното време, са постигнали осезаемо конкурентно предимство. Растеж три пъти по-голям от средния за индустрията, с двукратно увеличение на доходността е напълно постижимо.
Производителят на строителни материали намали времето за изпълнение на всяка поръчка до по-малко от десет дни. Повечето поръчки могат да бъдат на разположение на купувача в рамките на един до три дни от момента на подаване. Други състезатели изискват от 30 до 45 дни за това.
Бързодействащата компания е нараснала с повече от 10 процента годишно през последните десет години, превръщайки се в пазарен лидер; Средната скоростръстът на индустрията през този период е под 3 процента. Нетният доход от активи преди облагане с данъци на бързодействащия играч е 80 процента - повече от двойно повече от средното за индустрията.
Правилата за отговор се прилагат както за услуги, така и за производствени предприятия. Компаниите, които инвестират във времето и се съобразяват с тези правила:
ще расте много по-бързо от конкурентите и ще бъде по-печеливш от тях;
стават по-близки и по-важни за своите клиенти;
заемат водеща роля в своите отрасли.
- Лидерство, управление, управление на фирма
Курсова работа
Конкурентни предимства на предприятието
Въведение
1. Теоретична основаконкурентни предимства на предприятието
1.1 Концепцията и същността на конкурентните предимства
2.2 Организационна структура на ОАО "Арнест"
Заключение
Тъй като типична грешка при анализа на този проблем е объркването на понятията конкурентоспособност и конкурентно предимство, ще изясним тези понятия.
„Конкурентоспособността на продукта е неразделна част Сравнителна характеристикапродукт, цялостна оценка на неговите параметри (потребителски, икономически, организационни и търговски) във връзка с пазарните изисквания или параметри на подобни продукти. Реалната конкурентоспособност на даден продукт се определя само чрез сравняване на неговите параметри, които са значими за потребителите, с характеристиките и условията за продажба на подобни конкурентни продукти. ”
„Конкурентоспособността е свойство на даден обект, характеризиращо се със степента на действително или потенциално задоволяване на конкретна потребност от него в сравнение с подобни обекти, представени на пазара. Конкурентоспособността определя способността да се издържа на конкуренция в сравнение с подобни обекти на даден пазар. ”
Конкурентоспособност на компанията - способността да се конкурира на пазара с други производители и доставчици на подобни продукти, както по отношение на степента, в която техните стоки или услуги отговарят на специфичните нужди на клиентите, така и по отношение на ефективността на бизнеса. Най-често се оценява от специалистите на компанията, а конкурентните предимства се оценяват от потребителите, които сравняват офертите на компанията и нейните конкуренти. В този смисъл понятието конкурентно предимство също е относително. Конкурентните предимства позволяват постигането на по-голяма лоялност на потребителите; съответно те до голяма степен определят конкурентната стратегия на компанията, т. начина, по който се състезава.
„Конкурентното предимство е отличителните характеристики на една компания и нейния продукт в очите на потребителите. ”
„Конкурентните предимства на субектите могат да бъдат наследствени, конструктивни, технологични, информационни, квалификационни, управленски, природно-климатични и др.
„Конкурентното предимство на една система е всяка изключителна стойност, която системата притежава и която й дава превъзходство над нейните конкуренти. ”
„Ключовите фактори за конкурентен успех обикновено се наричат фактори, произтичащи от пазарните изисквания, които могат да дадат на компанията предимство пред нейните конкуренти. ”
„Съперничеството между съществуващите конкуренти често се свежда до стремеж за постигане на изгодна позиция с всички средства, като се използват тактиките на ценова конкуренция, промотиране на продукта на пазара и интензивна реклама. “
„Познаването на възможностите на компанията и източниците на конкурентно влияние ще ви позволи да идентифицирате области, в които компанията може да влезе в открита конфронтация с конкурентите и къде може да я избегне. Ако една компания е производител на ниски разходи, тя ще може да се противопостави на силата на потребителите, защото ще може да им продава продукти, които не са уязвими към продукти заместители. ”
Източниците на конкурентно предимство са разнообразни, но най-често се основават на:
Относно оперативната ефективност, т.е. извършване на подобни дейности по-добре от конкурентите (качество на услугата или качество на продукта, работно време и местоположение, скорост на обслужване, предимство в цените и т.н.);
Стратегическото позициониране, т.е. извършване на дейности, които са отделни от конкурентите или извършване на подобни дейности, но по други начини. Стратегическото позициониране се основава на конкурентно предимство (ключово конкурентно предимство). Това може да бъде уникалността на продукт или услуга, имидж на марката, технологично лидерство, уникална комбинация от дейности и др.
Така че офертата на компанията трябва да бъде значима за потребителите, за да бъде класифицирана като конкурентно предимство. Степента на значимост обаче варира.
„За да се превърне конкретен фактор в конкурентно предимство за една компания, той трябва да е от ключово значение за потребителите и в същото време да се основава на уникалността на бизнеса на компанията. ”
Най-цитираният автор в чуждестранна и родна литература по теория на конкуренцията, управление на конкурентните предимства е М. Портър. В следващия параграф от курсовата работа ще бъде разгледана теорията на Майкъл Портър за конкурентното предимство.
1.2 Теорията на Майкъл Портър за конкурентното предимство
За да оцелее или да спечели в тежка конкуренция, всяка система трябва да има определени предимства пред своите конкуренти. През последните години почти всяка книга за конкуренция, конкурентно предимство или конкурентоспособност се позовава на основополагащата книга на Майкъл Портър „Международна конкуренция“.
М. Портър предложи набор от типични стратегии, основани на идеята, че всяка от тях се основава на конкурентно предимство и компанията трябва да го постигне, като избере своя собствена стратегия. Тя трябва да реши какъв вид конкурентно предимство иска да спечели и в каква област.
„По този начин първият компонент на стратегическия избор при този модел е конкурентно предимство, което се разделя на два основни вида: по-ниски разходи и продуктова диференциация. ”
„Ниските разходи отразяват способността на фирмата да разработва, произвежда и продава сравним продукт на по-ниска цена от тази на конкурента. Продавайки стоки на същата (или приблизително същата) цена като конкурентите, компанията в този случай получава голяма печалба. ”
Диференциацията е способността да се предостави на клиента уникална и по-голяма стойност под формата на ново качество на продукта, специални потребителски свойства или следпродажбено обслужване. Диференциацията позволява на фирмата да диктува високи цени, което при равни разходи с конкурентите осигурява по-големи печалби.
Трудно, но все пак е възможно да се спечели конкурентно предимство въз основа както на по-ниски разходи, така и на диференциация. Всяка ефективна стратегия обаче трябва да обърне внимание на всички видове конкурентно предимство, но не и да се придържа стриктно към един от тях. Фирма, фокусирана върху ниските разходи, все пак трябва да осигурява приемливо качество и обслужване.По същия начин продуктът на диференцирана фирма не трябва да бъде толкова скъп, че да бъде в ущърб на фирмата.
„Конкурентното предимство на една фирма се определя от това колко ясно може да организира отношенията си с доставчици и клиенти. Чрез по-добро организиране на тези връзки фирмата може да спечели конкурентно предимство. Редовните и навременни доставки могат да намалят оперативните разходи на фирмата и да намалят изискванията за инвентар. Тези връзки възникват, когато методът на една дейност влияе върху разходите или ефективността на други. »
Взаимоотношенията често водят до факта, че допълнителните разходи за „напасване“ на отделните дейности една към друга се изплащат в бъдеще. Фирмите трябва да поемат такива разходи в съответствие със своята стратегия в името на конкурентно предимство.
М. Портър отбелязва, че фирмите получават конкурентно предимство:
Базирани в тези страни, които позволяват най-бързото натрупване на специализирани ресурси и умения;
Ако страната на фирмата разполага с по-достъпна и точна информация за нуждите от стоки и технологии;
При възможност за постоянна инвестиция;
Ако интересите на собствениците, мениджърите и персонала съвпадат.
„По този начин една от основните цели на много организации е да постигнат предимство пред преките си конкуренти. Централният въпрос е следният: как организацията ще получи това предимство? М. Портър отговаря на този важен въпрос, като подчертава ключови общи стратегии. ”
Три такива стратегии са лидерство в разходите, индивидуализация и фокус. Всеки от тях ще бъде разгледан в следващия раздел на курсовата работа.
1.3 Стратегии за постигане на конкурентно предимство според М. Портър
Стратегиите за постигане на конкурентни предимства спадат към групата на конкурентните стратегии, към които спадат и стратегиите за поведение в конкурентна среда. Всяка от тези стратегии се основава на необходимостта от постигане на определено конкурентно предимство.
„Под конкурентни предимства тук се разбират уникалните материални или нематериални активи на компанията или специална компетентност в области на дейност, които са важни за този бизнес (оборудване, търговска марка, собственост на суровини, гъвкавост, адаптивност, квалификация на персонала и др.). ”
Имайте предвид, че конкурентните предимства на съвременните фирми не винаги са свързани с производствените технологии, много често те преминават към етапа на маркетинг, услуги, научноизследователска и развойна дейност, управленски и финансови иновации. Конкурентните предимства обикновено се реализират на ниво стратегически бизнес единици. Разгледайте характеристиките на основните стратегии за постигане на конкурентни предимства.
Анализът на конкурентната среда и определянето на конкурентната позиция на организацията включва определяне на сложността и динамиката на конкурентната среда. Универсалните методи за такъв анализ са моделът на петте сили на М. Портър и анализът на разходите на конкурентите.
Моделът на петте сили включва провеждането на структурен анализ, базиран на определяне на интензивността на конкуренцията и изучаване на заплахата от навлизане на пазара на потенциални конкуренти, силата на купувачите, силата на доставчиците, заплахата от заместители на продукт или услуга.
Анализът на разходите на конкурентите се свежда до идентифициране на стратегическите фактори, движещи разходите, самият анализ на разходите и моделирането на разходите на конкурентите.
„За да получи конкурентно предимство, една фирма може да използва три общи конкурентни стратегии: лидерство в разходите (задачата е да се постигне лидерство в разходите в определена област чрез набор от мерки за тяхното контролиране), индивидуализация (трябва да се постигне продукт или разграничаването на обслужващата организация от продуктите или услугите на конкурентите).в тази област), фокусиране (задачата е да се фокусира върху конкретна група, пазарен сегмент или географски регион). ”
Ръководство на разходите. При прилагането на тази стратегия задачата е да се постигне лидерство по отношение на разходите в тяхната индустрия чрез набор от функционални мерки, насочени към решаването на този конкретен проблем. Като стратегия тя включва строг контрол върху разходите и режийните разходи, минимизиране на разходите в области като научноизследователска и развойна дейност, реклама и т.н. Също така има нужда от цял слой купувачи, които усещат предимството на ниските разходи, изразени в цени.
Позицията с ниски разходи дава на организацията добра възвръщаемост в нейната индустрия, дори ако има ожесточена конкуренция в нейната индустрия. Стратегията за лидерство в разходите често създава нова основа за конкуренция в индустрии, където вече е установена жестока конкуренция под различни форми.
Индивидуализация. Тази стратегия включва разграничаване на продукта или услугата на организацията от тези, предлагани от конкурентите в индустрията. Както показва Портър, подходът на индивидуализация може да приеме различни формивключително имидж, марка, технология, идентичност, специално обслужване на клиенти и др.
Персонализирането изисква сериозно проучване и развитие, както и маркетинг. Освен това купувачите трябва да харесат всеки продукт като нещо уникално. Потенциалният риск на стратегията е промяна на пазара или пускане на аналози, които могат да бъдат инициирани от конкуренти, което ще унищожи всяко конкурентно предимство, което компанията вече е постигнала.
„Стратегията за фокусиране включва избор на тесен сегмент или група от сегменти в дадена индустрия и посрещане на нуждите на този сегмент по-ефективно, отколкото могат да направят конкурентите, обслужващи по-широк пазарен сегмент. Стратегията за фокусиране може да се прилага както от лидера по разходите, обслужващ даден сегмент, така и от диференциатора, който отговаря на специалните изисквания на пазарния сегмент по начин, който позволява високо ценообразуване. ”
Така фирмите могат да се конкурират широко (обслужвайки множество сегменти) или да се фокусират тясно (целенасочени действия). И двата варианта за стратегията за фокусиране се основават на разликите между целевия и останалите сегменти на индустрията. Именно тези различия могат да се нарекат причина за формирането на сегмент, който е слабо обслужван от конкуренти, които извършват мащабни дейности и нямат способността да се адаптират към специфичните нужди на този сегмент. Една фирма, фокусирана върху разходите, може да надмине фирма, ориентирана към потребителите, чрез способността си да елиминира "излишъци", които не се оценяват в този сегмент.
Ако се избере тази стратегия, основната задача е да се концентрира върху конкретна група потребители, пазарен сегмент или географски изолиран пазар. Идеята е да служим добре на конкретна цел, а не на индустрията като цяло.
Предполага се, че по този начин организацията ще може да обслужва тясна целева група по-добре от своите конкуренти. Тази позиция осигурява защита срещу всички конкурентни сили. Фокусирането може също да означава лидерство в разходите или персонализиране на продукта/услугата.
1.4 Стратегии за постигане на конкурентно предимство според Ф. Котлър
Ф. Котлър предлага своя собствена класификация на конкурентни стратегии въз основа на пазарния дял, притежаван от предприятието (фирмата):
1. Стратегия "Лидер". „Водещата“ фирма на продуктовия пазар заема доминираща позиция и това се признава и от нейните конкуренти. Водещата фирма има набор от стратегически алтернативи на свое разположение:
Разширяването на първичното търсене, насочено към откриване на нови потребители на продукта, разширяване на обхвата на употребата му, увеличаване на еднократната употреба на продукта, което обикновено е препоръчително да се прилага в началните етапи от жизнения цикъл на продукта защитната стратегия които иноваторът предприема, за да защити своя пазарен дял от най-опасните конкуренти;
Офанзивна стратегия, която най-често се състои в увеличаване на доходността чрез максимизиране на ефекта от опита. Въпреки това, както показва практиката, има определена граница, над която по-нататъшното увеличаване на пазарния дял става нерентабилно;
Стратегия за демаркетинг, която включва намаляване на пазарния дял, за да се избегнат обвинения в монопол.
2. Стратегия "предизвикателство". Фирма, която не заема господстващо положение, може да атакува лидера, т.е. предизвикай го. Целта на тази стратегия е да заемете мястото на лидера. В този случай решаването на две най-важни задачи става ключово: избор на трамплин за атака на лидера и оценка на възможностите за неговата реакция и защита.
3. Стратегията на „следване на лидера“. „Следващият лидер“ е конкурент с малък пазарен дял, който избира адаптивно поведение, съгласувайки своите решения с решенията, взети от конкурентите. Такава стратегия е най-типична за малкия бизнес, така че нека разгледаме по-отблизо възможните стратегически алтернативи, които осигуряват на малкия бизнес най-приемливото ниво на рентабилност.
Креативно пазарно сегментиране. Една малка фирма трябва да се съсредоточи само върху определени пазарни сегменти, в които може по-добре да упражнява своята компетентност или да има по-голяма гъвкавост, за да избегне основните конкуренти.
Използвайте ефективно R&D. Тъй като малките предприятия не могат да се конкурират с големите фирми в областта на фундаменталните изследвания, те трябва да съсредоточат научноизследователската и развойна дейност върху подобряването на технологиите, за да намалят разходите.
Остани малък. Успешните малки предприятия се фокусират върху печалбата, а не върху увеличаването на продажбите или пазарния дял, и са склонни да се специализират, вместо да диверсифицират.
Силен лидер. Влиянието на мениджъра в такива фирми надхвърля формулирането на стратегия и съобщаването й на служителите, обхващайки и управлението на текущите дейности на компанията.
4. Специализирана стратегия, „Специалистът“ се фокусира главно върху един или няколко пазарни сегмента, т.е. той се интересува повече от качествената страна на пазарния дял.
Изглежда, че тази стратегия е най-тясно свързана със стратегията за фокусиране на М. Портър. Освен това, въпреки факта, че фирмата „специалист“ доминира своята пазарна ниша по определен начин, от гледна точка на пазара за този продукт (в широк смисъл) като цяло, тя трябва едновременно да прилага стратегията на „следване на лидерът".
1.5 Класификация на конкурентните предимства на организацията
Управлението на конкурентните предимства на предприятието се извършва съгласно същите управленски (управленски) функции като управлението на други обекти.
„Факторите на конкурентното предимство на организацията се разделят на външни, чието проявление зависи в малка степен от организацията, и вътрешни, почти изцяло определени от ръководството на организацията. »
Таблица 1.1 Списък външни факториконкурентно предимство на организацията
Външен фактор на конкурентното предимство на организацията | Какво трябва да се направи, за да се постигне и използва конкурентно предимство в Русия |
Ниво на конкурентоспособност на страната | Отворете организация в държава с високо нивоконкурентоспособността или да подобрят конкурентоспособността на своята страна |
Нивото на конкурентоспособност на индустрията | Вземете мерки за повишаване на конкурентоспособността на индустрията или я оставете за друга, по-конкурентоспособна индустрия |
Нивото на конкурентоспособност на региона | Вземете мерки за повишаване на конкурентоспособността на региона или го напуснете за друг, по-конкурентоспособен регион |
Държавна подкрепа за малкия и среден бизнес в страната и регионите | Преработване на законодателната рамка за малкия и среден бизнес, ориентиране към ефективно и законосъобразно бизнес поведение |
Правно регулиране на функционирането на икономиката на страната и регионите | Преработване на законодателната рамка за функциониране на икономиката като система от кодекси и права (конкурентни, антимонополни, административни, трудови и др.) |
Отвореност на обществото и пазарите | развитие интернационална кооперацияи интеграция, международна свободна конкуренция |
Научното ниво на икономическо управление на страната, индустрията, региона и т.н., приложимостта на инструментите на новата икономика | Приложението на икономическите закони на функциониране на пазарните отношения, разгледани в теми 2-5, законите на организацията в статиката и динамиката, 20 научни подхода за управление и специфични принципиуправление на различни обекти, методи на управление на всички нива на йерархията. Ако ръководителят не владее научни методи, изпълнителят едва ли ще ги владее. |
Национална система за стандартизация и сертификация | Интензифициране на работата в тази област, засилване на контрола върху спазването на международните стандарти и споразумения, правна подкрепахармонизиране с международната система |
Държавна подкрепа за човешкото развитие | Да се увеличат десетки пъти в руския бюджет разходите за образование, здравеопазване и социалната сфера |
Държавна подкрепа за науката и иновациите | Подобряване на системата за трансфер (разработване на иновации, тяхната иновация и разпространение), увеличаване на бюджетните разходи за наука десетократно |
Качеството на управленската информационна поддръжка на всички нива на йерархията | Създаване на единни национални информационни центрове за сфери или отрасли на националната икономика, отговарящи на най-новите науки и технологии |
Степента на интеграция в страната и в рамките на световната общност | Влизане на Русия в международни организации и развитие в съответствие с международните закони |
Данъчни ставки в страната и регионите | Ревизия на данъчната система, ако е възможно, докинг и уеднаквяване на ставките |
Лихвени проценти в страната и регионите | Преразгледайте системата на лихвените проценти на всички нива на управление и области на инвестиране |
Наличие на достъпни и евтини природни ресурси | Да се увеличи делът на държавните ресурси, добивани и подпочвени земи, най-малко до 50%. Подобряване на държавния контрол върху разходването на ресурси |
Системата за обучение и преквалификация на управленски кадри в страната | Постъпването на международни, държавни и спонсорски инвестиции в тази област и тяхното изразходване трябва да бъдат под държавен контроли дава конкретни резултати. |
Климатични условия и географско положение на страната или региона | Опазвайте природната среда, подобрявайте качеството на жизнената среда и развивайте конкурентни предимства в тази област |
Нивото на конкуренция във всички сфери на дейност в страната | Цялостно формиране и прилагане на пазарни отношения |
Таблица 1.2 Списък на вътрешните фактори на конкурентното предимство на организацията
Вътрешен фактор на конкурентното предимство на организацията | Какво трябва да се направи, за да се постигне и използва конкурентно предимство |
производствена структура на организацията | Дизайнерски организации за гъвкавост производствени системи, от автоматизирани модули и системи |
мисия на организацията | Мисията трябва да съдържа оригинална идея, изключителна сфера на дейност, конкурентен продукт, популярна търговска марка, марка и др. |
организационна структура на организацията | Организационната структура трябва да бъде изградена на базата на дървото на целите на организацията с хоризонтална координация на цялата работа на мениджъра за конкретен продукт (проблемно-целева организационна структура) |
Производствена специализация | Извършете дизайна на организацията въз основа на анализа на принципите на рационализация на структурите и процесите, като използвате методи за моделиране |
нивото на унификация и стандартизация на продуктите и компонентите на производството | Извършване на цялата гама от работи по унификацията и стандартизацията на различни обекти, за да ги рационализирате според стандартните размери, видове, методи и др. |
отчитане и регулиране на производствените процеси | Включете в структурата на организацията средства за автоматизация за отчитане на спазването на принципите на пропорционалност, непрекъснатост, паралелност, ритъм на протичане на отделните процеси |
персонал | Непрекъснато подбирайте персонал, повишавайте квалификацията му и създавайте условия за повишение, мотивирайте за качествена и ефективна работа, за да осигурите конкурентоспособност на персонала |
информационна и нормативно-методическа база на управление | При проектирането и разработването на структури информационните системи трябва да включват висококачествена информация и нормативни и методически документи |
силата на конкуренцията на изхода и входа на системата | Когато избирате сфера на дейност и доставчици на суровини, материали, компоненти, оборудване, персонал, анализирайте силата на конкуренцията и изберете конкурентни доставчици |
Ресурс: доставчици достъп до висококачествени евтини суровини и други ресурси |
Постоянно анализирайте конкурентната среда, броя на доставчиците, силата на конкуренцията между тях, тяхната конкурентоспособност, за да изберете най-добрите. Следете пазарните параметри, за да не пропуснете възможен достъп до висококачествени и евтини суровини |
отчитане и анализ на използването на всички видове ресурси на всички етапи от жизнения цикъл на големи обекти на организацията | Стимулирайте провеждането на такъв анализ, тъй като в бъдеще спестяването на ресурси за потребителите на техните продукти ще бъде приоритет за организацията, фактор за конкурентно предимство |
оптимизиране на ресурсната ефективност | Подкрепете работата по оптимизиране на ресурсите, като глобална целконкуренция - спестяване на ресурси и подобряване на качеството на живот |
Технически: патентовани стоки | Продължете да работите за увеличаване на броя на изобретенията и патентите |
патентована технология и оборудване | Да се увеличи делът на прогресивното технологично оборудване, да се намали средната му възраст |
качество на изработката | Прилагайте съвременни методи за контрол на качеството и насърчаване, за да поддържате конкурентно предимство |
Мениджърски: мениджъри | Увеличете дела на конкурентоспособните мениджъри |
анализ на прилагането на законите на организацията | Въз основа на резултатите от анализа на законите на организацията трябва да се разработят и приложат мерки за подобряване на процесите |
организация на доставката на суровини, материали, съгласно принципа "точно навреме" | Поддържането на това конкурентно предимство изисква висока степен на дисциплина през целия материален цикъл. |
функциониране на системата за управление (конкурентоспособност) на организацията | Разработване и внедряване на система |
функциониране на системата за управление на качеството в организацията | По-нататъшното задържане на това конкурентно предимство изисква висококвалифициран персонал, приложение научни методиуправление |
провеждане на вътрешна и външна сертификация на продукти и системи | Системата за управление на качеството трябва да отговаря на международните стандарти ISO 9000:2000. научни подходи и принципи за управление на качеството |
Пазар: достъп до пазара за ресурси, необходими на организацията | За да се получи това предимство, е необходимо да се изследват параметрите на пазарите на входа на системата (организацията), а за поддържането му е необходимо да се наблюдава пазарната инфраструктура |
лидерска позиция на пазара | За да се запази това основно предимство, е необходимо постоянно да се вземат мерки за запазване на всички конкурентни предимства на организацията. |
изключителност на продукта на организацията | Това предимство се постига чрез високата патентоспособност на продуктите, което от своя страна осигурява тяхната конкурентоспособност в сравнение с продуктите заместители. |
ексклузивност на канала за дистрибуция | Това предимство се постига чрез високо ниво на логистика, поддържано от конкурентни търговци и търговски работници. |
изключителност на рекламата на продуктите на организацията | За поддържане на предимството са необходими висококвалифицирани рекламни работници и достатъчно средства за това. |
ефективна система за насърчаване на продажбите и следпродажбено обслужване | Предимството се постига от висококвалифицирани икономисти, психолози и мениджъри на организацията. разбира се, необходимите средства |
Прогнозиране на ценова политика и пазарна инфраструктура | За да се запази това конкурентно предимство, е необходимо да се анализира влиянието на закона за търсенето, предлагането, конкуренцията и др. върху техните продукти, да има качествена информационна база и квалифицирани специалисти. |
Ефективността на функционирането на организацията: Индикатори за рентабилност (според коефициентите на рентабилност на продуктите, производството, капитала, продажбите) |
Икономическите показатели определят качеството на функциониране на организацията във всички аспекти и области. Следователно, за да запази своите конкурентни предимства, организацията трябва да подобри научното ниво на управление. |
Интензивността на използване на капитала (според коефициентите на оборот на видове ресурси или капитал) | Нивата на рентабилност, интензивността на използване на капитала и финансовата стабилност на функционирането на организацията се определят индивидуално |
финансова устойчивост на организацията | Колкото по-висока е силата на конкуренцията в индустрията, толкова по-ниски ще бъдат рентабилността и цената на стоките, но толкова по-високо е качеството на стоките. |
Дял на износа на наукоемки стоки | Конкуренцията също е фактор за повишаване на ефективността на използването на всички ресурси. |
Изброени в табл. 1.1 и 1.2 външни и вътрешни фактори на конкурентното предимство на организацията са максимално възможните за абстрактната организация. За конкретно предприятие броят на конкурентните предимства може да бъде всеки.
„Стойността на всяка полза може да бъде количествено определена и анализирана във времето. Едва ли обаче е възможно да се интегрират всички ползи в един показател. ”
По принцип, колкото повече една организация има конкурентни предимства пред настоящи и потенциални конкуренти, толкова по-висока е нейната конкурентоспособност, оцеляване, ефективност и перспективи. За целта е необходимо да се подобри научното ниво на управление, да се получат нови конкурентни предимства и да се погледне по-смело в бъдещето.
1.6 Основни фактори за конкурентен успех
Ключовите фактори за успех обикновено се наричат фактори, произтичащи от пазарните изисквания, които могат да дадат на компанията предимство пред нейните конкуренти.
Например, ключов фактор може да бъде „ниша“, т.е. неудовлетворени нужди на съществуващи производители, които могат да бъдат задоволени от предложения продукт (или, по-често, за които трябва да се разработи изцяло нов продукт).
Така всяка фирма намира сегмент от пазара, който в момента не е зает и се установява в него, което осигурява търговски успех. Естествено, всеки път "екологичната ниша" беше значително различна.
Ключови фактори за успех могат да бъдат и промени в дистрибуторската мрежа, в политиката за избор на система за производство на стоки и др.
„Ключовите фактори винаги се разкриват чрез сравняване на вашия продукт и вашата компания с конкурентите. След сравнението висшата администрация решава по кои показатели трябва да надмине своите конкуренти и по какви да се изравни с тях или дори да отстъпи по някакъв начин. ”
Трябва да се помни, че понякога ключовите фактори за успех са от такова естество, че компанията не е в състояние да ги притежава сама. Това поставя под сериозно съмнение целесъобразността на навлизането на този пазар и трябва да бъде обект на голямо внимание от ръководството на компанията.
„Когато се управляват ключови фактори, на първо място е необходимо да се установи коя „външна среда“ или „вътрешна среда“ на маркетинга е отговорна за възникването на пречки при използването на ключови фактори за успех. След това решете дали компанията е в състояние да промени съществуващото състояние на нещата; ако да, разработете програма за промяна и ако не, намерете възможността за работа на друг пазар или сектор. ”
Ролята на елементите от вътрешната структура на компанията, които се наричат "центрове на отговорност", е много важна в този въпрос. Много често именно тук се крият ключовите фактори за успех. Центровете на отговорност са онези звена, на които са възложени специални задачи за постигане на планираните финансови резултати.
Разходните центрове са производствени единици, които задават стандарти за разход на материали и трудови ресурси. Целта на ръководителите на тези центрове е да сведат до минимум отклоненията на реалните разходи от планираните.
Търговските центрове са търговски звена, на които е забранено да намаляват цените с цел увеличаване на продажбите, но им е наредено да се стремят към максимален обем на продажбите.
Дискреционните центрове са административни подразделения, в които не е възможно стриктно да се установят норми за „разходи / резултати“: тук се изисква да се осигури възможно най-високо качество на дейностите с гъвкавостта на разходната позиция на маркетинговия бюджет.
Центрове за печалба - обикновено всички подразделения, по един или друг начин свързани с линиите на структурата на "продуктовата ориентация", а размерът на печалбата се определя въз основа на онези елементи на маркетинга, които съответното подразделение наистина е в състояние да управлява.
инвестиционни центрове. При тях показателят за ефективност е „възвръщаемост на капитала" (печалба минус данък върху вложения капитал). Всички тези центрове (фирмени поделения) получават такива права, за да могат максимално да използват ресурсите си. По този начин основните фактори на конкурентоспособността осигуряват на компанията конкурентни предимства, което обяснява необходимостта от тяхното използване в дейността на предприятието.
2. Управление на конкурентните предимства в организацията
2.1 Характеристики на дейността на Арнест OJSC
Компанията Arnest е руският лидер в аерозолния бизнес в областта на високите технологии, производствените обеми и продажбите на продукти. Компанията отделя много време и пари за внедряването на социални програми. Повече от 30 години Arnest произвежда козметични продукти и битова химия.
Форма на собственост: частна собственост. Организационно-правна форма: отворено акционерно дружество.
„Акционерно дружество е дружество, чийто уставен капитал е разделен на определен брой акции. Акционерите, т.е. собствениците на акциите на това дружество не носят отговорност за неговите задължения, но носят риска от загуби, свързани с дейността на дружеството, в рамките на стойността на техните дялове, т.е. имат ограничена отговорност. ”
„Акционерните дружества се делят на отворени и закрити. В първия случай участниците в дружеството могат да отчуждават дяловете си без съгласието на други акционери, във втория случай акциите се разпределят само между участниците. Брой акционери на открита акционерно дружествонеограничен. ”
Сред добре познатите марки: “Charm”, “Symphony”, “Lyra”, “Deadly Force”, “Garden”, “Mebelux” и др. Чрез активното развитие на тези марки компанията традиционно запазва лидерска позиция на пазара за продукти за оформяне на коса, освежители за въздух, универсални инсектициди и лакове.
Асортиментът на фирмата непрекъснато се подобрява и днес наброява над 350 наименования на продукти. Високото качество на продуктите е многократно потвърдено от най-престижните награди.
Предприятието е оборудвано с най-съвременно висококачествено оборудване на водещи европейски фирми. Производственият капацитет е 150 милиона аерозолни опаковки и 15 милиона полимерни бутилки годишно.
"Арнест" беше първият в Русия, който влезе в международното ниво на производство и контрол на качеството на продуктите, има сертификат за система за качество ISO 9001 и екологичен сертификат за съответствие с ISO 14001-98.
Към днешна дата продуктите на компанията са представени във всички градове на Русия, страните от ОНД, балтийските държави и Иран. Сред ключовите партньори на предприятието са световноизвестни парфюмерийни и козметични компании в Европа: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever, както и руският концерн Kalina.
Компанията Arnest се фокусира върху производството на висококачествени продукти и се стреми да отговори максимално на нуждите на потребителя. Използването на най-модерните иновативни технологии позволява на Arnest да поддържа статута на лидер в Русия.
Най-важните задачи на компанията са:
Поддържане и подобряване на лидерските позиции в основните сегменти на аерозолния пазар,
Обединяване на всички служители на Компанията на базата на общи бизнес цели, корпоративни ценности, принципи, норми и правила,
Постоянно разширяване на присъствието в козметиката, битовата химия и инсектицидите чрез географска експанзия и навлизане в нови, потенциално атрактивни пазари и сегменти.
Компанията Arnest предоставя пълна гама от услуги за производството на продукта:
Придобиване или производство в предприятието на първични компоненти (аерозолен флакон или полимерна бутилка) и групова опаковка;
Придобиване на всички видове суровини от най най-добрите производителиот всяка точка на света или работа със суровини на ишлеме;
Допълнително почистване в самото предприятие и довеждане на въглеводородните горива до необходимото налягане;
Смесване на съставките на активното вещество и пълнене в аерозолни флакони и полимерни бутилки по линиите на европейски производители;
Предпечатна подготовка и адаптиране на дизайна към изискванията на руското законодателство;
Разработване на рецепти според заявките на потребителите;
Сертификация на готовия продукт с оформяне на целия набор от необходими документи;
Съхранение на готовата продукция в собствени складове;
Разработване на оптимални логистични схеми за доставка на готовия продукт до складовете на клиента.
Изследваната организация работи в рамките на стратегия за организационно развитие и по-специално стратегия за умерен растеж, чието използване предполага гъвкавост; използване на външни ресурси; диверсификация на бизнеса; разширяване на фундаменталните изследвания; концентрация на усилията върху внедряването на иновации.
Перспективите за по-нататъшното развитие на АД "Арнест" се дължат на нарастването на потреблението на продукти от руски и чуждестранни купувачи.
Въпреки нарастването на обема на произведените продукти, компанията все още не е достигнала необходимото ниво на внедряване, което позволява на екипа последователно и целенасочено да решава задачите за управление на конкурентните предимства, пред които е изправен.
2.2 Организационна структура на OJSC"Арнест"
Функциите за управление на дейността на предприятието се изпълняват от отдели на управленския апарат и отделни служители, които в същото време влизат в икономически, организационни, социални, психологически отношения помежду си.
Организационната структура на системата за управление на персонала е набор от взаимосвързани подразделения на системата за управление на персонала и служители.
отбеляза висока степенцентрализация на контрола. Принципи на управление, които формират основата на организационната структура:
Йерархия на нивата на управление, при която всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо и му е подчинено;
Съответствие на правомощията и отговорностите на ръководните служители с мястото им в йерархията;
Разделяне на трудовия процес на отделни функции и специализация на работниците според изпълняваните функции;
Формализиране и стандартизиране на дейностите, осигуряване на еднаквост на изпълнението на техните задължения от служителите и координиране на решаването на различни проблеми.
Управителният съвет се ръководи от президента и се състои от няколко членове, назначени от съвета на директорите. Той ръководи определени области на работа, членовете му участват в решаването на въпроси на заседанията на съвета. Управителният съвет представя на Общото събрание на акционерите годишен отчет, баланс и план за разпределение на печалбата. Функции на борда: текущо планиране; управление на изследователска работа, производство, продажби; разработване на конкретен начин на действие, програми и методи; вземане на решения относно организационни формиуправление; делегиране на правомощия на длъжностни лица за повече от ниски нивауправление; провеждане на кадрова политика; контрол върху състоянието на финансовото състояние на дружеството; одобряване на фирмени бюджети; контрол върху рентабилността на операциите; осигуряване на вътрешнофирмени комуникации и разплащания.
Най-важните критерии за качеството на работата на борда са: осигуряване на стабилни печалби, оптимален обем на продажбите, високо качество и новост на продуктите, както и услугите, предоставяни на потребителите.
Средното ниво на управление е предназначено да осигури ефективността на функционирането и развитието на компанията чрез координиране на дейностите на всички отдели.
Централните служби са функционални служби, които изпълняват най-важните управленски функции: маркетинг, планиране, координация, счетоводство и контрол, управление на предоставянето на научни, технически и производствени и маркетингови дейности. Дейността на централните служби се основава на координацията на работата на съответните отдели в производствените отдели. Основната дейност на централните служби е осъществяването на функционални връзки:
По-ниското ниво на управление е фокусирано върху оперативното решаване на задачите за организиране на стопанската дейност в рамките на структурни подразделения, чиято основна задача е да изпълняват поставените задачи за производство на продукти и реализиране на печалба.
Производствените отдели включват по-малки отдели - отдели, сектори. Отделите се ръководят от ръководители, които имат пълна самостоятелност при решаване на текущи проблеми.
2.3 Маркетингова стратегия и цели на Arnest OJSC
В условията на развитие на пазарните отношения Arnest CJSC обръща специално внимание на оперативния и почти ежедневен анализ на различни аспекти от маркетинговата дейност на компанията.
Най-високата, основната цел на предприятието в условията на пазарна икономика е максимизирането на печалбата. Въпреки това, на определени етапи от развитието и функционирането на организацията, има междинни цели, например: да се осигури работа без рентабилност; печелят голям дял на пазара на стоки и услуги; регулиране на продуктовото предлагане в съответствие с търсенето; разширяване на пазара на продажби; да се осигури максимален ръст на показателите;
Всяка от тези междинни цели винаги действа като средство за постигане на основната (основната) цел. Основната стратегическа цел на АО "Арнест" е поддържането на дългосрочна конкурентоспособност на руския пазар на аерозолния бизнес. За да постигне тази цел, Arnest OJSC прилага следните стратегии:
1. Ориентация към руския пазар и пазара на ОНД, растеж чрез развитие на разширяването на вътрешния пазар.
2. Увеличаване обема и дела на продажбите на продукция за износ.
3. Стратегия за развитие, ориентирана към клиента - изпълнение на корпоративни поръчки за производство на продукти, създаване на системи за отстъпки, разработване и прилагане на отстъпки за редовни клиенти на фирмени магазини.
Маркетингова стратегия на ОАО "Арнест":
Увеличаване на броя на продажбите при намаляване на производствените разходи;
Концентрация върху перспективен пазарен сегмент;
Продуктово разграничаване;
Разработване на системи за отстъпки и клиентски карти за купувачи;
Създаване на клуб от клиенти-единомишленици;
Създаване на клиентски ориентирана стратегия.
2.4 Анализ на пазара и конкурентната среда на ОАО „Арнест“
Непрекъснатият мониторинг на конкурентната среда е необходимо условие за аналитична оценка на пазарната конюнктура и ориентиране на производството към задоволяване на потребностите на пазара по най-ефективен начин.
За да се осигури управление на качеството в предприятието, трябва да се разработят обещаващи стратегии в областта на конкурентоспособността, както и необходимите организационни мерки за всички аспекти на икономическото управление.
Основните конкуренти на предприятието са: ООО "Заводбитовойхимии", ЗАО "Завод за битова химия Дзержински", ЗАО "Спектр", ООО "Вершина", ЗАО "Завод за битова химия". Фигурата показва заетия дял на Arnest OJSC на пазара на производители на аерозолни продукти, както и дела, зает от основните му конкуренти.
Ориз. Разпределение на пазарни дялове
Увеличаването на конкуренцията при едновременно разширяване на пазара на аерозолни продукти създава допълнителни изисквания за актуализиране на гамата и подобряване на качеството на продуктите. Предимствата на конкурентите могат да доведат до загуба на клиенти, както съществуващи, така и потенциални; и също водят до загуба на пазарен дял.
За да не се случи това, компанията трябва да намери и отстрани причините за изоставането от конкурентите, както и да се опита да "заобиколи" конкурента с други предимства.
„Потребителските организации са склонни да имат ясни насоки за закупуване на стоки на такива пазари. Това са популярността на стоките, надеждността на продавача, стабилността на качеството, сигурността на доставката, наличието на цени. При определени условия обаче определени специфични фактори могат да придобият по-голямо значение. ”
По същество всяко превъзходство над конкурентите се постига чрез иновации и следователно способността за въвеждане на нови технически и технологични елементи в дейността на предприятието, които осигуряват пазарни предимства, е необходим компонент на конкурентоспособността на предприятието. В силно конкурентна среда превъзходството в качеството, цената и търговските площи днес е жизненоважен фактор за успех на пазара.
2.5 Политиката за качество на АД "Арнест" като конкурентно предимство
Приоритетна цел на АД "Арнест" е да отговори на изискванията и очакванията на потребителите и други заинтересовани страни, да поддържа имиджа на компанията на тази основа и да повиши конкурентоспособността на продуктите.
За постигане на тази цел АД "Арнест" извършва:
Постоянно актуализиране на асортимента, увеличаване на производството на нови видове продукти;
Въвеждане на нови технологии, базирани на модерно оборудване;
Спазване на изискванията на екологичното законодателство и други задължителни изисквания в областта на екологията;
Намаляване на негативното въздействие на дейността си върху околната среда;
Формиране на екологична култура на персонала;
Обучение на всички служители по въпросите на качеството и околната среда;
Включване на персонал в дейности за подобряване на качеството;
Създаване на взаимноизгодни партньорства с всички заинтересовани страни;
Подобряване на интегрираната система за управление на качеството на АО "Арнест" по отношение на парфюмерийни и козметични продукти и битова химия в съответствие с изискванията на GOST R ISO 9001-2001 и GOST R 14001-98.
Ръководството на ОАО "Арнест" се задължава да спазва тази Политика и да осигури необходимите ресурси и условия за нейното прилагане от всички служители.
Руската компания "АРНЕСТ" се обяви за предприятие от високо ниво, като през 2000 г. получи сертификат за съответствие с изискванията на международния стандарт за качество ISO 9001-96.
През април 2003 г. системата за управление на качеството беше ресертифицирана по новата версия на серията стандарти ISO 9000.
През декември 2004 г. системата за управление на околната среда на АД "Арнест" е сертифицирана за съответствие с изискванията на серията ISO 14000.
Получаването на тези сертификати означава, че компанията се грижи не само за качеството на своите продукти, но и за екологичната ситуация в региона.
Надеждността на продуктите се осигурява от видовете контрол, съществуващи в предприятието, вариращи от входния контрол на суровините и материалите до контрола на готовите продукти.
Съответствието на продуктите, полуфабрикатите, частите, суровините с международните стандарти се контролира чрез широка мрежа от документация. Осигурени са задължителни изисквания за продуктите:
Надеждността на опаковката и състава на продукта гарантира безопасността за живота и здравето на клиентите.
Производството на продукти с щадящ озон гориво допринася за опазването на околната среда.
2.6 Конкурентни предимства на фирма Арнест
Основните конкурентни предимства на Arnest са:
Наличие на собствени силни марки в основните пазарни ниши;
Наличие на ISO 9001-2001 (система за управление на качеството), ISO 14001-2000 (екология);
Собствено производство на алуминиеви бутилки. В Русия, освен в ОАО "Арнест", такова производство има само в един завод. Трябва да се подчертае, че почти половината от всички аерозолни продукти могат да се пълнят само в алуминиеви кутии. Това се отнася за стилизиращите мусове (пяни), дезодорантите и антиперспирантите, редица антистатици, някои почистващи продукти, както и всички други продукти с агресивна формула. В допълнение към уникалността на алуминиевите цилиндри, тяхното производство има много по-висока мобилност в сравнение с производството на ламаринени цилиндри, което се основава на първоначалния печат върху калай с последващо сгъване и запояване на валцувани листове;
Собствено производство на европейски стандартни клапани и спрей устройства, включително глави с различни конфигурации, капачки и спрей капачки от няколко вида. JSC "Arnest" е внедрил пълен цикъл на производство на клапани и дюзи, което позволява не само да задоволи напълно нуждите от пълнене, но и да ги продава на клиентите отделно. Качеството на произвежданите вентили и капачки отговаря на изискванията на транснационалните клиенти;
Производство на тенекия. На територията на АД "Арнест" има немско предприятие за производство на ламаринени бутилки с капацитет до 100 милиона броя. през годината. Качеството на продуктите прави този производител единствената компания в Русия, чиито продукти отговарят на търсенето на транснационални клиенти за калаени опаковки за договорно пълнене на аерозоли;
Модерен склад за UVP (въглеводородни горива) и оборудване за пречистване на UVP. Има производство на 8 различни налягания и смеси за цялата гама продукти.
АО "Арнест" разполага със собствен завод за производство на горива, докато нито един от руските производители на аерозоли и до 90% от световните производители нямат тези възможности, а купуват готови смеси. В допълнение, сериозно конкурентно предимство е системата за пречистване UVP, която ви позволява да закупите непречистена евтина изобутанова фракция и да имате един от основните компоненти на аерозолите поне 40% по-евтин от конкурентите;
Собствени складове за суровини и готова продукция: наличие на логистичен склад за "L" Oreal, наличие на собствен склад за временно съхранение (склад за временно съхранение) за митническо оформяне на вносни стоки. Складов терминал (11 хил. кв. м .) е в етап на завършване;
Собствен STC (научно-технически център) - разработване на рецепти, сертификация, държавна. Регистрация. Собствена акредитирана лаборатория за химичен анализ;
Внедрена ERP система MS Axapta;
Широка и развиваща се дистрибуторска мрежа, която в момента наброява повече от 100 компании в Русия и чужбина;
Силен мениджърски екип, фокусиран върху крайния резултат.
Въз основа на горния анализ на конкурентните предимства на Arnest може да се заключи, че компанията е успешна трудова дейностза производство и продажба на аерозолни продукти, включително поради факта, че може да издържи на конкуренция в сравнение с подобни съоръжения на този пазар.
Заключение
Обобщавайки, трябва да се отбележи, че за да оцелее или да спечели в тежка конкуренция, всяка организация трябва да има определени предимства пред своите конкуренти.
Познаването на възможностите на компанията и източниците на конкурентно влияние ще ви позволи да идентифицирате области, в които компанията може да влезе в открита конфронтация с конкурентите и къде може да я избегне.
Колкото повече една организация има конкурентни предимства пред настоящи и потенциални конкуренти, толкова по-висока е нейната конкурентоспособност, оцеляване, ефективност и перспективи. За да направите това, е необходимо да се подобри научното ниво на управление, да се получат нови конкурентни предимства.
Компанията Arnest е руският лидер в аерозолния бизнес в областта на високите технологии, производствените обеми и продажбите на продукти.
Стратегията на компанията е да намери най-добрите начини да предложи на потребителите продукти с най-високо качество. Организацията непрекъснато увеличава гамата от предлагани продукти и се стреми да развива маркетинговия компонент на бизнеса.
Също така, приоритетната цел на Arnest OJSC е да отговори на изискванията и очакванията на потребителите и други заинтересовани страни, да поддържа имиджа на компанията на тази основа и да повиши конкурентоспособността на продуктите.
Проучването на конкурентните предимства на компанията Arnest показва успешната работа на предприятието за производство и продажба на аерозолни продукти, включително поради факта, че предприятието има определени предимства пред своите конкуренти на този пазар.
Библиография
1) Беляев В.И. Маркетинг: основи на теорията и практиката. – М.: КНОРУС, 2005. – 672 с.
2) Бурцева Т.А., Сизов В.Ц., Цен О.А. Управление на маркетинга. – М.: Икономит, 2005. – 271 с.
3) Зъб A.T. Стратегическо управление. – М.: Проспект, 2007. – 432 с.
4) Лапуста М.Г. Указател на директора на предприятието. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 912 с.
5) Маркова В.Д. Управление на маркетинга. - М. Омега-Л, 2007. - 204 с.
6) Океанова З.К. Маркетинг. – М.: Проспект, 2007. – 424 с.
7) Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л, 2007. – 656 с.
8) Парахина В.Н., Максименко С.В., Панасеенко С.В., Стратегическо управление. - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.
9) Петров А.Н. Стратегическо управление. - Санкт Петербург: Питер, 2007. - 496 с.
10) Портър M.E. Конкуренция. – М.: Уилямс, 2005. – 608 с.
11) Razdorozhny A.A. Управление на организация (предприятие). - М.: Изпит, 2006. - 637 с.
12) Резник Г.А., Спирина С.Г., Въведение в специалността „Маркетинг“. - Ростов н / Д .: Феникс, 2006. - 224 с.
13) Синяева М.А. Малък бизнес маркетинг. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 287 с.
14) Титов В.И. Икономика на предприятието. – М.: Ексмо, 2008. – 416 с.
15) Фахтудинов Р.А. Стратегическо управление. – М.: Дело, 2005. – 448 с.
16) Фахтудинов Р.А. Управление на конкурентоспособността на организацията. – М.: Ексмо, 2006. – 544 с.
17) Цахаев Р.А., Муртизалиева Т.В. Алиев С.А., Основи на маркетинга. - М.: Изпит, 2005. - 448 с.
Резник Г.А., Спирина С.Г., Въведение в специалността "Маркетинг". - Ростов n / D .: Феникс, 2006. - 87 с.
Маркова В.Д. Управление на маркетинга. - М. Омега-Л, 2007. - 136 с.
Резник Г.А., Спирина С.Г., Въведение в специалността "Маркетинг". - Ростов н / Д .: Феникс, 2006. - 100 с.
Резник Г.А., Спирина С.Г., Въведение в специалността "Маркетинг". - Ростов н / Д .: Феникс, 2006. - 101 с.
Лапуста М.Г. Указател на директора на предприятието. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 16 с.
Титов В.И. Икономика на предприятието. – М.: Ексмо, 2008. – 36 с.
Океанова З.К. Маркетинг. – М.: Проспект, 2007. – 160 с.
Конкурентоспособността е състоянието (в статика) или способността (в динамика) на субект с цел да бъде лидер, да се конкурира успешно със своите конкуренти на определен пазар в определен момент за постигане на същата цел.
Целите могат да бъдат:
- а) за стокопроизводителите - продажба на стоки за кратко време на най-добра цена;
- б) за персонала - получаване на работа, която удовлетворява потребностите му;
- в) за организацията не като система, а като обект на социално-икономическата система - поддържане на ефективна възпроизводствена политика във всички области, осигуряване на цялостна сигурност и достоен жизнен стандарт на персонала, участващ в поддържането на живота на обществото, и решаване на други социални проблеми;
- г) за страната като обект на социално-икономическата световна система - същото като за организацията, плюс осигуряване на суверенитет, вграждане в световната система на взаимоотношения и др.
Конкурентоспособността синтезира много фактори: политически, правни, технически, екологични, икономически, социални, психологически, управленски и др. Броят на факторите, които се вземат предвид, зависи от:
- а) трудност и индивидуални характеристикиобект;
- б) характеристики и характеристики на външната среда за обекта;
- в) характеристики на комплекс от процеси за управление на обекти в пространството и времето;
- г) професионална и психологическа готовност на субекта за ефективно управление на обекта на конкретен пазар;
- д) параметрите на институционалната среда и инфраструктурата, качеството на правната, данъчната, митническата, финансовата и кредитната системи, силата на конкуренцията на даден пазар и други фактори.
Конкурентното предимство на субект (обект) е всяка изключителна стойност, която притежава.
Конкуренцията е процес на наблюдение и управление на конкурентни предимства, слабости и външни заплахи както за предприятието, така и за неговите конкуренти, за да се постигне една и съща цел, например да се постигне действителна конкурентоспособност на конкретен пазар в определен момент.
Концепцията за конкурентните предимства на фирмата
Оценката на отрасловата привлекателност и конкурентните възможности на една компания, базирана на анализ на веригата на стойността, позволява да се определи позицията на бизнеса в отрасъла, както и да се определи неговото реално конкурентно предимство, което се изразява в надвишаване на средното за индустрията ниво на доходност.
Конкурентните предимства на компанията се осигуряват в процеса на конкуренция с така наречените пет сили (посоки) на конкуренцията, т.е. с други продавачи на подобни продукти, фирми - потенциални конкуренти, производители на заместители, доставчици на ресурси, купувачи на неговите продукти. Те могат да се разглеждат като основните пазарни сили.
Аналитичната концепция за въздействието на основните конкурентни сили може да бъде представена като следната диаграма (виж Приложение 1).
Моделът на петте сили (посоки) на конкуренцията е ефективен метод за анализ на основните конкурентни сили, които влияят на позицията на фирмата на пазара. Този модел позволява по-целенасочено да се оцени конкурентната ситуация на пазара и на тази основа да се разработи такъв вариант на дългосрочна стратегия на компанията, който ще й осигури най-голяма защита от въздействието на конкурентните сили и същевременно ще допринесе за създаването на допълнителни конкурентни предимства.
Конкурентната сила на доставчиците на икономически ресурси се определя основно от нивото на цените и качеството на доставяните ресурси. Тази посока на конкуренция е от особено значение в случаите, когато делът на закупените ресурси в производствените разходи е голям и качеството на крайния продукт на компанията до голяма степен зависи от тяхното качество. Позицията на доставчиците на ресурси също се укрепва, когато предлагането им е ограничено, което прави възможно доставката на ресурси при по-неизгодни условия за купувачите. От своя страна укрепването на конкурентната позиция на фирмите-потребители на ресурси допринася за разширяване на кръга от доставчици, включително възможността за пренасочване на компанията към вносни доставки на ресурси при по-изгодни условия.
Един от най-ефективните методи за укрепване на позицията на фирмите-купувачи на ресурси е провеждането на стратегия, насочена към установяване на контрол върху фирмите, произвеждащи суровини или доставчици на компоненти, чрез създаването на вертикално интегрирани компании. Положителните аспекти на вертикалната интеграция включват: по-голяма защита от колебания в цените на ресурсите, по-голяма надеждност на доставките, както и по-ефективна координация на различните етапи на производството, обединени в една технологична верига. В условията на съвременна Русия вертикалната интеграция се развива значително чрез създаването на холдинги или финансово-промишлени групи.
Конкурентната сила на купувачите произтича от факта, че купувачите (търговски и посреднически фирми, предприятия-потребители на инвестиционни стоки, както и лица- крайни купувачи на потребителски стоки) оказват влияние върху фирмите производители в много случаи се стремят да задълбочат диференциацията на своите продукти, за да заемат нови ниши на пазара и да намалят зависимостта си предимно от купувачите на големи количества стоки.
Не по-малко важно, особено в Русия, е разширяването на директните доставки от предприятията, заобикаляйки търговско-посредническата мрежа, предоставянето на отсрочки за плащания за закупени от купувачите продукти, използването на различни схеми за преференциално кредитиране на физическите крайни потребители на стоки.
Едно от най-ефективните средства за укрепване на позицията на производствените фирми по отношение на купувачите е използването на стратегия за разширяване на обхвата на фирмите чрез придобиване на търговски и посреднически компании или установяване на контрол върху структурите, разположени между фирмите и крайните потребители на техните продуктите, тоест дистрибуторската мрежа (канали за продажба).
Силата на фирмите, потенциално готови да навлязат на даден пазар на стоки и услуги, се определя от факта, че появата на нови фирми в него води до преразпределение на пазара (или неговия сегмент), увеличаване на конкуренцията и по-ниски цени. Реалността на навлизането на нови фирми на пазара зависи от нивото на бариерите за навлизане, които възпрепятстват такова проникване. Същността им е, че те могат да предизвикат увеличаване на размера на първоначалната инвестиция или повишаване на степента на риск за нови фирми. Бариерите за навлизане включват пазарна монополизация, икономии от мащаба (с увеличаване на производството общите разходи за производство на единица продукция намаляват), патентна и лицензна защита на ключови технологии и ноу-хау, контрол върху ограничени видове икономически ресурси и по-добро разпространение канали. В условията на Русия допълнителните бариери са свързани с престъпното влияние върху пазара, включително разделението на сферите на влияние между престъпните структури.
Конкурентната сила на фирмите, произвеждащи стоки заместители, зависи преди всичко от съотношението на цените на оригиналните стоки и стоките заместители, както и от разликите в техните качествени характеристики. Противодействието на конкуренцията от страна на стоките заместители е преди всичко подобряване на качеството на произвежданите продукти, поддържане на цените на оригиналните продукти на приемливо ниво, както и предоставянето им на такива уникални свойствакоито затрудняват преминаването към заместващи продукти. В Русия най-голямата заплаха от заместителни стоки е причинена от разширяването на вноса на стоки, чието производство не е овладяно от местните производители, и по-специално някои видове хранителни продукти, лекарства, аудио и видео оборудване и промишлено оборудване.
Силата на съперничеството между компании, произвеждащи сходни стоки и услуги, е основната сила (посока) на конкуренцията, тъй като в най-концентрирана форма разкрива успехите и неуспехите на компанията в осигуряването на допълнителни конкурентни предимства. В същото време конкуренцията между фирмите придобива специфични черти в зависимост от редица фактори. Той има най-креативен и плодотворен характер, ако на пазара вече се е развила конкурентна среда, тъй като при тези условия конкуренцията води до пускането на нови видове продукти от фирмите, разширяването на гамата от услуги, които предоставят, и въвеждането на нови технологии. Въпреки това в Русия конкурентната среда едва започва да се оформя и в много сектори на икономиката все още се запазва олигополната пазарна структура, наследена от административно-командната система.
Конкуренцията придобива ясно изразен настъпателен, агресивен характер, когато с появата на нови видове стоки се формират нови пазарни сегменти, проникването в които обещава възможност за получаване на високи печалби. При тези условия по-големите фирми, стремейки се да увеличат своя пазарен дял, действат агресивно, изкупувайки по-малки фирми, въвеждайки им нови технологии и разширявайки производството на продукти под собствената си марка. В Русия подобен характер на конкуренцията придобива в онези засега няколко сектора на икономиката, които са излезли от кризата по-рано от други (така наречените точки на растеж), фокусирани са върху реалното ефективно търсене и където в това отношение , конкурентната борба придобива агресивен характер. И накрая, конкуренцията е най-ожесточена и драматична в индустрии в депресия с високи бариери за излизане, т.е. когато разходите за напускане на пазара (задържане на производството, компенсиране на съкратен персонал и т.н.) надвишават разходите, свързани с продължаване на конкуренцията. Финансово затруднените фирми са принудени да следват отбранителна стратегия, опитвайки се да останат на повърхността, да запазят своята ниша на пазара дори в условията на спадаща рентабилност и липса на възвръщаемост на капитала. Подобна ситуацияхарактерни за много клонове на съвременна Русия.
Всички основни направления за укрепване на конкурентните позиции на фирмите се отразяват в разработването на тяхната дългосрочна стратегия, която в съвременните руски условия има редица характеристики в сравнение със стратегиите на фирмите, работещи в развита пазарна икономика. Първо, целта на фирмите често е не само да осигурят устойчиви печалби, но и да запазят заетостта, за да избегнат изостряне на социалното напрежение. На второ място, рязко повишена степен и специфичност на рисковете от взетите решения, които включват предимно частни промени в държавната финансово-кредитна, данъчна, митническа политика, както и ниската платежоспособност на купувачите на продуктите на компанията, включително държавни ведомства и институции.
Източници на конкурентно предимство
Конкурентното предимство се постига въз основа на това как фирмата организира и изпълнява определени дейности. Например търговците извършват телефонни обаждания, сервизните техници правят ремонти по желание на клиента, учените в лаборатория разработват нови продукти или процеси, а финансистите набират капитал. Чрез тези дейности фирмите създават стойност за своите клиенти. Крайната стойност, създадена от фирмата, се определя от това колко клиентите са готови да платят за стоките или услугите, предлагани от фирмата. Ако тази сума надвишава общите разходи за всички необходими дейности, фирмата е печеливша. За да получи конкурентно предимство, фирмата трябва или да даде на клиентите приблизително същата стойност като своите конкуренти, но да произвежда продукт на по-ниска цена (стратегия за по-ниски разходи), или да действа по такъв начин, че да даде на клиентите продукт с по-голяма стойност, за които можете да получите по-висока цена (стратегия за диференциация).
Конкурентните дейности във всяка дадена индустрия могат да бъдат разделени на категории (вижте Приложение 2). Те са групирани заедно в така наречената верига на стойността. Всички дейности във веригата на стойността допринасят за клиентската стойност. Те могат грубо да се разделят на две категории: основна дейност ( постоянно производство, маркетинг, доставка и обслужване на стоки) и вторични (осигуряване на производствени компоненти, като: технология, човешки ресурси и т.н., или осигуряване на инфраструктурни функции в подкрепа на други дейности), тоест поддържащи дейности. Всяка дейност изисква закупени "компоненти", човешки ресурси, комбинация от определени технологии и се основава на инфраструктурата на компанията, като управление и финансови дейности.
Избраната от фирмата конкурентна стратегия определя начина, по който фирмата извършва отделни дейности и цялата верига на стойността. В различните отрасли има специфични дейности различни значенияза постигане на конкурентно предимство.
Но фирмата не е само сумата от всички дейности. Веригата на стойността на фирмата е система от взаимозависими дейности, които са взаимосвързани. Тези връзки възникват, когато методът на една дейност влияе върху разходите или ефективността на други. Взаимоотношенията често водят до факта, че допълнителните разходи за „напасване“ на отделните дейности една към друга се изплащат в бъдеще. Например по-скъп дизайн и компоненти или по-строг контрол на качеството могат да намалят разходите за следпродажбено обслужване. Фирмите трябва да поемат такива разходи в съответствие със своята стратегия в името на конкурентно предимство.
Наличието на връзки изисква и координиране на различни видове дейности. За да не се нарушава времето за доставка, е необходимо производството, осигуряването на доставките на суровини и компоненти и спомагателните дейности да бъдат добре координирани. Ясната координация гарантира навременна доставка на стоките до клиента, без да е необходимо да имате скъпи средства за доставка (т.е. голям парк от превозни средства, когато можете да се справите с малък и т.н.). Съгласуването на свързани дейности намалява транзакционните разходи, предоставя по-ясна информация (което прави управлението по-лесно) и позволява скъпите транзакции в една дейност да бъдат заменени от по-евтини транзакции в друга. Това също е мощен начин за намаляване на общото време, необходимо за извършване на различни дейности, което е все по-важно за конкурентното предимство.
Внимателното управление на взаимоотношенията може да бъде критичен източник на конкурентно предимство. Много от тези връзки са фини и може да не бъдат забелязани от конкурентни фирми. Извличането на полза от тези връзки изисква както сложни организационни процедури, така и приемане на компромисни решения в името на бъдещи ползи, включително в случаите, когато организационните линии не се пресичат (такива случаи са редки).
За да постигнете конкурентно предимство, трябва да подходите към веригата на стойността като система, а не като набор от компоненти. Промяната на веригата на стойността чрез пренареждане, прегрупиране или дори елиминиране на определени дейности от нея често води до значително подобряване на конкурентната позиция. Веригата на стойността на отделна фирма, приложена към конкуренцията в дадена индустрия, е част от по-голяма система от дейности, която може да се нарече ценностна система (вижте Приложение 3). Включва доставчици на суровини, компоненти, оборудване и услуги. По пътя към крайния потребител продуктът на компанията често преминава през веригата на стойността на дистрибуционните канали. В крайна сметка продуктът се превръща в агрегатен елемент във веригата на стойността на купувача, който го използва в изпълнението на своя бизнес.
Конкурентното предимство все повече се определя от това колко добре една фирма може да организира цялата тази система. Горните връзки не само свързват различни видове дейности на компанията, но и определят взаимната зависимост на компанията, подизпълнителите и каналите за дистрибуция. Една фирма може да получи конкурентно предимство чрез по-добро организиране на тези връзки. Редовните и навременни доставки могат да намалят оперативните разходи на фирмата и да позволят по-ниски нива на запаси. Въпреки това потенциалът за спестявания чрез връзки по никакъв начин не се ограничава до осигуряване на доставки и приемане на поръчки; включва също R&D, следпродажбено обслужване и много други дейности. Самата фирма, нейните подизпълнители и дистрибуторската мрежа могат да се възползват, ако могат да разпознаят и използват такива връзки. Способността на фирмите в дадена страна да използват връзки с доставчици и купувачи в своята страна обяснява в не малка степен конкурентната позиция на страната в съответната индустрия.
Веригата на стойността осигурява по-добро разбиране на източниците на печалби от разходи. Ползите от разходите се определят от размера на разходите във всички необходими дейности (в сравнение с конкурентите) и могат да възникнат на всеки етап от тях. Много мениджъри гледат на разходите твърде тясно, като се фокусират върху производствения процес. Въпреки това фирмите, водещи в разходите, също печелят чрез разработване на нови, по-евтини продукти, използване на по-евтин маркетинг, намаляване на разходите за услуги, тоест извличане на ползи от разходите от всички звена във веригата на стойността. Освен това, за да се получи печалба от разходите, най-често се налага внимателна "настройка" не само на отношенията с доставчиците и дистрибуторската мрежа, но и вътре в компанията.
Веригата на стойността също помага да се разбере обхватът за диференциация. Една фирма създава специална стойност за купувача (и това е значението на диференциацията), ако предоставя на купувача такива спестявания или такива потребителски свойства, които той не може да получи чрез закупуване на продукт на конкурент. По същество диференциацията е резултат от това как даден продукт, спомагателни услуги или други дейности на фирмата влияят върху дейностите на купувача. Фирмата и нейните клиенти имат много допирни точки, всяка от които може да бъде източник на диференциация. Най-очевидният от тях показва как продуктът влияе върху дейността на клиента, в която се използва продуктът (да речем компютър, използван за приемане на поръчки, или перилен препарат). Създаването на допълнителна стойност на това ниво може да се нарече диференциация от първи ред. Но почти всички продукти имат много по-сложен ефект върху купувача. По този начин структурен елемент, включен в продукт, закупен от клиента, трябва да бъде кредитиран и - в случай на повреда в целия продукт - ремонтиран като част от продукта, продаден на крайния клиент. На всеки етап от това косвено въздействие на продукта върху дейността на купувача се откриват нови възможности за диференциация. В допълнение, почти всички дейности на компанията по един или друг начин засягат купувача. Например, разработчиците на дъщерна компания могат да помогнат за изграждането на съставен продукт в крайния продукт. Такива връзки от висок ред между фирмата и клиентите са друг потенциален източник на диференциация.
Различните индустрии имат различни основи за диференциация, а това е от голямо значение за конкурентното предимство на страните. Има няколко различни типа взаимоотношения фирма-клиент и фирмите в различните страни използват различни подходи, за да ги подобрят. Шведските, германските и швейцарските фирми често успяват в отрасли, които изискват тясно сътрудничество с клиентите и високи изисквания към следпродажбеното обслужване. За разлика от тях, японските и американските фирми процъфтяват там, където продуктът е по-стандартизиран.
Концепцията за веригата на стойността позволява по-добро разбиране не само на видовете конкурентно предимство, но и на ролята на конкуренцията за постигането му. Обхватът на конкуренцията е важен, защото определя посоката на фирмата, начина, по който се извършват тези дейности, и конфигурацията на веригата на стойността. По този начин, като избере тесен целеви пазарен сегмент, фирмата може да настрои фино своите дейности към изискванията на този сегмент и по този начин потенциално да спечели ползи от разходите или диференциация в сравнение с конкурентите, работещи на по-широк пазар. От друга страна, насочването към широк пазар може да осигури конкурентно предимство, ако фирмата е в състояние да работи в различни индустриални сегменти или дори в няколко свързани индустрии. Така германските химически компании (BASF, Bayer, Hoechst и др.) се конкурират в производството на най-разнообразни химически продукти, но отделни групи продукти се произвеждат в едни и същи заводи и имат общи канали за дистрибуция.
Важна причина за конкурентно предимство е, че фирмата избира област на конкуренция, която е различна от тази, избрана от конкурентите (друг пазарен сегмент, регион на света), или чрез комбиниране на продукти от свързани отрасли. Друга обща техника за увеличаване на конкурентното предимство е да бъдете сред първите фирми, които преминават към глобална конкуренция, докато други местни фирми все още са ограничени до вътрешния пазар. Родината играе важна роля в това как се проявяват тези конкурентни различия.
Запазване на конкурентни предимства
Колко дълго може да се поддържа конкурентно предимство зависи от три фактора. Първият фактор се определя от източника на предимството. Има цяла йерархия от източници на конкурентно предимство по отношение на задържането. Предимства от нисък ранг, като евтин труд или суровини, могат лесно да бъдат получени от конкурентите. Те могат да копират тези предимства, като намерят друг източник на евтин труд или суровини, или могат да ги премахнат, като произвеждат продуктите си или черпят ресурси от същото място като лидера.
Ползите от по-висок порядък (собствена технология, диференциация на базата на уникални продукти или услуги, репутация на фирмата, базирана на засилени маркетингови усилия или тесни връзки с клиентите, подсилени от факта, че ще бъде скъпо за клиента да смени доставчика) могат да бъдат запазени повече дълго време. Те имат определени характеристики.
Първо, за постигането на такива предимства са необходими големи умения и способности - специализиран и по-обучен персонал, подходящо техническо оборудване и в много случаи близки отношения с ключови клиенти.
Второ, ползите от висок порядък обикновено са възможни при условие на дългосрочни и интензивни капиталови инвестиции в производствени съоръжения, в специализирано обучение на персонала, често свързано с риск, в научноизследователска и развойна дейност за маркетинг. Извършването на определени видове дейности (реклама, продажба на продукти) създава материални и нематериални ценности - репутацията на компанията, добра връзкас клиенти и база от знания. Често първата, която реагира на променената ситуация, е фирмата, която е инвестирала в тези дейности по-дълго от конкурентите. Конкурентите ще трябва да инвестират толкова, ако не и повече, за да получат същите ползи или да измислят начини да ги постигнат без толкова големи разходи. И накрая, зад най-дълготрайните ползи стои комбинацията от големи капиталови инвестиции с повече високо качестводейности, което прави ползите динамични. Постоянните инвестиции в нови технологии, маркетинг, развитието на маркова сервизна мрежа по света или бързото разработване на нови продукти правят още по-трудни за конкурентите. Ползите от по-висок порядък не само продължават по-дълго, но са свързани и с по-високи нива на производителност.
Ползите, базирани само на разходите, обикновено не са толкова устойчиви, колкото тези, базирани на диференциация. Една от причините за това е, че всеки източник на намаляване на разходите, независимо колко прост е, може да лиши фирмата от разходно предимство наведнъж. По този начин, ако трудът е евтин, е възможно да надминете фирма с много по-висока производителност, докато в случай на диференциация, за да надминете конкурент, обикновено е необходимо да предложите същия набор от продукти, ако не и повече. В допълнение, предимствата, свързани само с разходите, са по-уязвими, тъй като въвеждането на нови продукти или други форми на диференциация може да унищожи предимството, получено чрез производството на стари продукти.
Второто, което определя запазването на конкурентно предимство, е броят на ясните източници на конкурентно предимство, достъпни за фирмите. Ако една фирма разчита само на едно предимство (да речем по-евтин дизайн или достъп до по-евтини суровини), конкурентите ще се опитат да я лишат от това предимство или да намерят начин да го заобиколят, като се възползват от нещо друго. Фирмите, които са водещи в продължение на много години, се стремят да осигурят възможно най-много предимства за себе си във всички звена във веригата на стойността. Фактът, че компанията има по-голям брой предимства пред конкурентите, значително усложнява задачата на последните.
Третата и най-важна причина за поддържане на конкурентно предимство е постоянната модернизация на производството и други дейности. Ако лидерът, постигнал предимство, почива на лаврите си, почти всяко предимство в крайна сметка ще бъде копирано от конкурентите. Ако искате да запазите предимство, не можете да стоите на едно място: фирмата трябва да създаде нови предимства поне толкова бързо, колкото конкурентите могат да копират съществуващите.
Основната задача е постоянно да се подобрява представянето на компанията, за да се засилят съществуващите предимства, например да се управляват производствените мощности по-ефективно или да се осигури по-гъвкаво обслужване на клиентите. Тогава за конкурентите ще бъде още по-трудно да го заобиколят, защото за това ще трябва спешно да подобрят собственото си представяне, което може просто да нямат сили да направят.
Въпреки това, в дългосрочен план, за да се запази конкурентно предимство, е необходимо да се разшири наборът от източници и да се подобрят, да се премине към предимства от по-висок ред, които продължават по-дълго. Необходима е промяна, за да се запази предимството; Фирмите трябва да се възползват от тенденциите в индустрията, без да ги пренебрегват. Фирмите също трябва да инвестират, за да защитят области, които са уязвими от конкуренцията.
За да запазят позиции, фирмите понякога трябва да се откажат от съществуващите предимства, за да постигнат нови. Въпреки това, ако фирмата не предприеме тази стъпка, колкото и трудна и неинтуитивна да изглежда, конкурентите ще я направят вместо нея и в крайна сметка ще спечелят.
Причината малко фирми да успяват да запазят лидерството е, че е изключително трудно и неприятно за всяка успешна организация да промени стратегията си. Успехът поражда самодоволство; успешната стратегия става рутина; търсенето и анализът на информация, която може да го промени, престава. Старата стратегия придобива аура на святост и непогрешимост и е дълбоко вкоренена в начина на мислене на фирмата. Всяко предложение за промяна се възприема почти като предателство на интересите на фирмата.Успешните фирми често търсят предсказуемостта на стабилността; те са изцяло заети с поддържането на постигнатите позиции, а извършването на промени е ограничено от факта, че компанията има какво да губи. Едва когато не е останало нищо от старите предимства, те се замислят за замяна на стари предимства или добавяне на нови. И старата стратегия вече е закостеняла и когато има промени в структурата на индустрията, ръководството се сменя. Стават новатори и нови лидери малки фирми, чиито ръце не са вързани от история и предишни инвестиции. В допълнение, промяната в стратегията се блокира и от факта, че старата стратегия на фирмата е въплътена в уменията, организационните структури, специализираното оборудване и репутацията на фирмата и с новата стратегия те може да не работят. Не е изненадващо, защото именно на такава специализация се основава получаването на предимство. Възстановяването на веригата на стойността е труден и скъп процес. Освен това в големите компании самият размер на фирмата затруднява промяната на стратегиите. Процесът на промяна на стратегията често изисква финансови жертви и обезпокоително, често болезнено, преструктуриране на фирмата. За фирми, които не са обременени от старата стратегия и предишни инвестиции, приемането на нова стратегия вероятно ще струва по-малко (чисто финансови условияда не говорим за по-малките организационни проблеми). Това е една от причините, поради които аутсайдерите, споменати по-горе, действат като стоки.
Освен това, тактиките, насочени към поддържане на конкурентно предимство за фирми, които са се наложили в индустрията, са в много отношения нещо неестествено. Най-често компаниите преодоляват инерцията на мислене и пречките пред развитието на предимствата под натиска на конкурентите, влиянието на купувачите или чисто технически трудности. Малко фирми допринасят със значителни ползи или променят стратегията си доброволно; повечето го правят по необходимост и това се случва главно под натиск отвън (т.е. външната среда), а не отвътре.
Мениджмънтът на компаниите, които имат конкурентни предимства, винаги е в малко тревожно състояние. То усеща остро заплаха за лидерската позиция на своята фирма отвън и предприема ответни действия. Важен въпрос е влиянието на ситуацията в страната върху действията на ръководството на фирмите.