Стратегия на диверсификация: видове, теоретични основи, етапи. Стратегия за центрирана диверсификация
основни характеристикидиверсифицирани стратегии за растеж
Една от стратегиите за растеж е диверсифицираната стратегия за растеж. Прилага се, когато компаниите не могат да се развиват на съществуващия пазар с даден продукт.
Изборът на диверсифицирана стратегия за растеж се дължи на следните причини:
- пазарът е пренаситен или търсенето на продукта намалява, което води до етап на умиране на продукта;
- бизнесът носи максимална печалба, средствата се инвестират в нови печеливши области;
- нов бизнес може да генерира синергии чрез най-добра употребаоборудване, суровини и материали и др.;
- антитръстовите закони не предвиждат разширяване на текущия бизнес.
Тази стратегия осигурява следните предимства:
- намаляване на данъчните загуби;
- ниски бариери за навлизане на световните пазари;
- привличане на нов квалифициран персонал или използване на потенциала на съществуващи служители.
Изборът на стратегия за диверсификация се извършва с две цели:
- защита - запазване на затихващ бизнес поради промяна в обхвата или спецификата на дейността на компанията, в персонала остават висококвалифицирани специалисти;
- развитие - улавянето на нови пазари и нарастването на печалбите на организацията.
Забележка 1
Стратегията за диверсифициран растеж позволява разширяване на пазарите на продажби, адаптиране към нови пазарни условия, преразпределят ресурсите и капацитета на предприятието, както и намаляват риска от фалит.
Стратегия за центрирана диверсификация
Тази стратегия е да търси нови възможности за развитие на текущи дейности, базирани на продукти. Като част от стратегията за центрирана диверсификация се откриват нови производствени мощности, които работят отделно от основния бизнес.
Но прилагането на центрирана диверсификация е сложен процес, тъй като изисква от ръководството да овладее нови знания и нов подход към управлението. Но ръководството може да устои на промяната. Ако стратегията се приложи успешно, компанията ще може да инвестира изгодно и да консолидира позициите си на няколко пазара едновременно.
Основните предимства на стратегията:
- минимални икономически рискове;
- възможността за привличане на инвестиции;
- успешно развитие на предприятието без разширяване на производството и използване на допълнителни трудови ресурси.
Забележка 2
Стратегията за центрирана диверсификация се основава на принципа за ефективно използване на наличните ресурси на предприятието. Те са от съществено значение за осъществяването на идея за нов продукт, която може да бъде успешна. Пускането му се осъществява с оглед на съществуващите целеви потребители, които са привърженици на марката на компанията.
Стратегията за центрирана диверсификация ви позволява да не излизате извън границите на сферата на дейност на компанията. Резерви за развитие на организацията се откриват в съществуващата структура. Нови продукти не се произвеждат като заместители. Тяхното прилагане допълва потенциала на производството и маркетинга, като същевременно осигурява рационално разпределение на финансовите потоци в предприятието.
Стратегия за хоризонтална диверсификация
Компания, занимаваща се с производство и продажба на стоки, може да избере нова индустрия за използване на продуктите. Този подход се нарича хоризонтална или свързана диверсификация.
Определение 1
Стратегия за хоризонтална диверсификация - пускайте продукти, използвайки съществуващите ресурси, за да разширите значително своята сфера на дейност.
Тази стратегия включва поглъщането или придобиването на конкурентни компании, които работят в същата област.
Целта на интеграцията на предприятията е укрепване на позицията на собствената им компания на пазара, увеличаване на производствените обеми на основната група стоки и тяхната конкурентоспособност. Очаква се и разширяване на продуктовата гама.
Забележка 3
Хоризонталната диверсификация допринася за включването на нови технологии и ноу-хау в производствения цикъл, което довежда компанията до ново ниводоходност. Тази стратегия най-често се използва за завладяване на нови пазари на продажби, териториално популяризиране на стоки и услуги.
С тази стратегия компаниите се фокусират върху производството на технологично несвързани стоки, но една от тях може да е свързана с друга. фармацефтична компанияпридобива мрежа от аптеки или зърнодобивно предприятие - пекарна или сладкарска фабрика.
Много фирми губят своите клиенти по различни причини. обективни причинии да започне да произвежда нов продукт в съществуващи производствени съоръжения. Siemens произвежда телеграфно оборудване, което в крайна сметка изпада в немилост на пазара. Сега компанията произвежда електрическо оборудване, генератори, електрически локомотиви и мобилни телефони.
Основното правило за прилагане на стратегия за хоризонтална диверсификация е предварителен анализ на потенциала и компетентността на компанията в производството на нови продукти.
Стратегия за диверсификация на конгломерата
Определение 2
Конгломерат или конгломератна диверсификация е развитието на напълно нов пазар и нов продукт, който не е свързан с вече произвежданите продукти и индустрия на компанията.
Тази стратегия е ефективна, защото се фокусира върху разпознаването на потребителите търговска марка. В същото време съществува риск от загуба на инвестираните средства, но в случай на успех компанията получава напълно нова печеливша линия на дейност.
Забележка 4
Стратегията на конгломератната или несвързана диверсификация е да се разшири компанията чрез производство на стоки, които технологично не са свързани с вече произведени продукти.
Успешното прилагане на тази стратегия зависи от много фактори:
- квалификация на персонала;
- етапи от жизнения цикъл на фирмата;
- успешна рекламна кампания;
- инвестиции.
Предимства на стратегията за диверсификация на конгломерат:
- съдействие при излизане и нестопански дейности;
- увеличаване на печалбите чрез разработване на нови печеливши пазари;
- намаляване на зависимостта от определен продукт или пазар;
- синергичен ефект;
- растеж на конкурентоспособността на компанията.
В допълнение към своите силни страни, тази стратегия има и редица недостатъци:
- липса на нови умения и способности сред служителите;
- предпочитание се дава на компании, които са нечувствителни към колебанията на цените;
- малко внимание към поведенческите аспекти;
- проява на отдаване след дълъг период от време;
- Трудности при намирането на подходящата компания за придобиване.
Един вид стратегия за продуктова диверсификация е концентричната стратегия. същност концентрична стратегияе както следва: компанията започва да произвежда продукти, подобни по свойства на тези, които произвежда сега, като по този начин се спасява от необходимостта да усвоява нови производствени схеми и да търси доставчици на суровини. Просто казано, една организация, следваща концентрична стратегия, се опитва да изработи нещо ново от какво вечее под ръка. Пример за такава стратегия би била малка фабрика, която произвежда метални плочки и решава да разшири продуктовата си гама с велпапе. По отношение на значението стратегията за концентрация е подобна на хоризонталната диверсификация, но всъщност има съществена разлика: тя включва производството на напълно различна група стоки. Връщайки се към нашия пример, отбелязваме, че хоризонталната диверсификация би била, ако заводът, в допълнение към производството на плочки, също започне, например, да пече кифли.
Следването на концентрична стратегия е подходящо в следните случаи:
- Ако фирмата е твърде малка и няма достатъчноресурси за хоризонтална диверсификация и развитие на нови индустрии.
- Ако жизнен цикълНастоящите стоки на фирмата са към своя край. Като се използва концентрична диверсификацияние ги освежаваме, но можем да го направим само за кратко.
- Ако новите продукти могат да се продават по-скъпо високи цениотколкото "предшественици".
Концентричната диверсификация има редица предимства:
Да, под развитиеРазбираемо е, че няма нужда мениджърите да интегрират нови производствени схеми, оттук идват още няколко предимства:
Минимален риск мениджърите да вземат грешно решение, защото се чувстват в стихията си;
Намаляване на разходите при комбиниране на свързани продукти;
Минималният риск компанията да не се справи със задачата.
В стремежа си да разширите и развиете бизнеса си, трябва да се придържате към определен план и последователност от решения и действия. В противен случай, ако действате произволно, необмислено и внезапно, можете не само да не мръднете никъде, но и да загубите това, което вече сте придобили. И в крайна сметка битките се печелят по-скоро от добри стратези, отколкото от командирите на най-многобройната и добре оборудвана армия.
IN модерна системабизнес, има четири основни (референтни) стратегии за развитие на бизнеса: стратегия за концентриран растеж, стратегия за интегриран растеж, стратегия за диверсифициран растеж и стратегия за намаляване. Всяка от тези системи е приложима в собствена ситуация и решава редица специфични проблеми.
Стратегиите могат да се прилагат в тяхната чиста форма или могат да се комбинират и комбинират, например, като се използват едновременно методите на интегрирана стратегия за растеж и диверсификация.
Интегрирани стратегии за растеж
Стабилно предприятие, което е овладяло добре своя пазар и се е утвърдило на него, може да се опита да приложи интегрирани стратегии за растеж. Накратко, това е разширяване на дейностите чрез придобиване на нови предприятия и отрасли или чрез увеличаване на вътрешните структури.
От своя страна интегрираните стратегии за растеж се разделят на подходи за обратна вертикална интеграция и подходи за вертикална интеграция напред.
Стратегия за обратна вертикална интеграция
Ако едно предприятие организира нови отдели за доставка и закупуване, придобива фирми, които доставят суровини, отваря нови офиси, които не произвеждат основния продукт, а например резервни части или суровини за него - всичко това се нарича прилагане на обратен стратегия за вертикална интеграция.
Този подход ви позволява да намалите разходите за доставки и да сте в крак със ситуацията със суровините на пазара.
Стратегия за напредваща вертикална интеграция
Напредващата вертикална интеграция предполага намаляване на броя на посредниците между самото предприятие и крайния потребител. Използвайки тази стратегия, можете да изкупите посреднически фирми, да наемете нови служители, които ще участват в посреднически дейности, или дори да отворите свои собствени маркови магазини, вместо да продавате продукти на други субекти.
Диверсифицирани стратегии за растеж
Рано или късно, всеки голямо предприятиеидва момент, когато пазарът на индустрията е напълно овладян и всички промени, за които можете да се сетите, вече са направени в продукта. Аз обаче искам иновации и развитие. Тогава е време да приложите диверсифицирани стратегии за растеж.
От своя страна тази референтна стратегия за развитие на бизнеса е разделена на три подхода:
- стратегия за хоризонтална диверсификация;
- стратегия за центрирана диверсификация;
- стратегия за конгломератна (конгломератна) диверсификация.
Стратегия за хоризонтална диверсификация
На практика всяко предприятие, участващо в производството на всеки продукт, може да намери нова индустрия, в която да приложи своя продукт. Например фармацевтичен производител може да закупи действаща аптека, зърнопреработвателно предприятие - фабрика за сладкарски изделия и др.
Това е подходът (стратегията) на хоризонталната диверсификация: продължавате да работите с наличните суровини и персонал, но в същото време разширявате хоризонтите си.
Стратегия за центрирана диверсификация
Стратегията за центрирана диверсификация включва пускането на нов продукт, използвайки напълно нова технология, но фокусирани върху същия потребител. От една страна това труден процес, изискващи от ръководството да овладее нова област на знание и, вероятно, нов подход към управлението, не всеки може да е готов за това и да се справи с него. От друга страна, в случай на успешно изпълнение на плана, компанията успешно ще инвестира средства, ще консолидира позициите си на няколко пазара наведнъж.
Такава стратегия следва например ръководството на хотелската верига Хилтън, известна с високата си класа и ниво на обслужване марка. Сега ръководството изгражда верига от крайградски хотели, с много по-ниски цени и по-малки площи, но запазвайки същото ниво на обслужване и запазвайки комфорта и модерността на стаите.
Стратегия за диверсификация на конгломерата
p> Конгломеративната (конгломератна) диверсификация включва развитието на перфектен нов пазар и нов продукт, който няма нищо общо със съществуващите продукти и индустрии. Изчисляване в този случайсе основава на разпознаването на марката от потребителите. Разбира се, само голямо и успешно събитие може да си позволи такъв риск, но ако е успешно, има шанс да получите друг печеливш бизнес.
Така например големият украински металургичен завод Zaporizhstal произвежда колбасни изделия от няколко години. Високо качестворазпознаваеми и обичани от потребителя.
Концентрацията върху един вид бизнес има организационни, управленски и стратегически предимства. Докато една компания печели от растеж в установена индустрия, няма нужда от диверсификация: диверсификацията не е стратегическа цел. В динамична външна среда диверсификацията става основа за постигане на определено ниво на вътрешна и външна гъвкавост. В същото време се променят четири компонента: пазарът, продуктът, индустрията и позицията на компанията в индустрията.
Диверсификацията се отнася до разширяване на дейностите в нови области. Стратегията за диверсификация е подходяща, ако:
Възможностите за развитие на текущия бизнес се стесняват;
Откриват се нови възможности;
Можете да прехвърлите съществуващите възможности към други индустрии;
Има намаляване на производствените разходи;
Има ресурси (включително организационни).
Решението за диверсификация се взема на базата на очаквания и прогнози. При разработването на стратегия за диверсификация трябва да се използват следните три критерия:
1) привлекателността на индустрията;
2) разходите за навлизане в индустрията;
3) допълнителни ползи (синергичен ефект).
Основните направления на диверсификация са показани на фиг. 10.4. Критерият за избор е принципът на взаимодействие SZH.
Ориз. 10.4. Основни направления на диверсификация
Несвързана диверсификация предполага, че няма очевидни връзки между SBA и съществуващите бизнес области: фирмата се разширява чрез производството на технологично несвързани продукти, които се продават на нови пазари. Изборът на SZH в този случай се извършва съгласно следните критерии:
Капиталът се инвестира в индустрия, която е привлекателна и има сравнително ниски входни разходи;
Изборът е направен в полза на SBAs с бърз финансов растеж;
Изпълнението става чрез придобиване на SZH, а не чрез тяхното създаване;
Несвързаната диверсификация не трябва да се преразглежда, стига ръстът на печалбата на компанията да се поддържа.
По този начин диверсификацията в несвързани отрасли има редица предимства, включително повишена външна гъвкавост, относителна финансова стабилност и максимална ефективно използванефинансовите ресурси на компанията.
Въпреки предимствата, стратегията за несвързана диверсификация е една от най-трудните за изпълнение, тъй като успешното й прилагане зависи от много фактори, като размера на конгломерата и квалификацията на мениджърите от най-високо ниво. Освен това несвързаната диверсификация не осигурява допълнителни конкурентни предимства.
Свързана диверсификация - нова областдейности на компанията, свързани със съществуващи SBA чрез стратегически съвпадения (съвпадения на звена във веригата на стойността), които водят до постигане на синергичен ефект и са основа за формирането и използването конкурентно предимство. Има следните стратегически кореспонденции:
Маркетинг (един клиент, географски територии, канали за дистрибуция, рекламни усилия, доставчици, марки);
Производство (единични производствени мощности, подобни технологии, R&D);
Мениджърски ( унифицирани системиуправление и обучение).
Има два варианта за прилагане на свързана диверсификация:
- стратегия за центрирана диверсификациясе основава на търсенето и използването на допълнителни възможности за производство на нови продукти, сключени в съществуващия бизнес. В същото време съществуващият SZH остава в центъра на бизнеса, докато възниква нов въз основа на възможностите, които се съдържат в развития пазар или в други силни страникомпании;
- стратегия за хоризонтална диверсификациявключва търсене на възможности за растеж на съществуващ пазар чрез нови продукти, които изискват нова технология, която е различна от използваната. Компанията трябва да се съсредоточи върху производството на технологично несвързани продукти, които биха използвали съществуващите възможности, например в областта на доставките. защото Нов продукте насочена към потребителя на основния продукт, то по своите качества следва да бъде съпътстваща.
Често компаниите прилагат една от опциите за смесен тип диверсификация:
Портфолиото се състои от много свързани и несвързани SBA,
Портфолиото се състои от няколко несвързани групи от свързани SBA (в портфолиото има несвързани SBA, но има свързана диверсификация във всяка индустрия).
Когато решавате дали да диверсифицирате една компания, трябва да се вземат предвид два аспекта (Таблица 10.2).
Таблица 10.2
Критични фактори при избора на стратегия за диверсификация
1. Диверсификацията се извършва по следните начини:
Чрез вътрешния капиталов пазар (функции на фондовия пазар);
Преструктуриране, за да се подпомогнат трудни за управление SBAs в съживяване на дейностите;
Трансфер на специфични изкуства между СЗХ;
Разделяне на функции (ресурси) за постигане на синергия.
Често несвързаната диверсификация се реализира чрез придобивания: предпочитат се подценени компании.
2. Разходи за управление на диверсифицирана компаниясе състои от два компонента: разходите за управление на всеки SBA и разходите за координиране на SBA. Резултатът от управлението на свързани и несвързани SBAs е представен в таблица. 10.3.
Таблица 10.3
Резултатът от управлението на свързани и несвързани SBA
Тип диверсификация |
Резултат |
|
Свързана диверсификация |
Приходи от всеки SBA Синергичен доход |
|
Разходи за всеки SBA Разходи за координация на SBA |
||
Несвързана диверсификация |
Приходи от всеки SBA |
|
Разходи за всеки SBA |
По този начин изборът между свързана и несвързана диверсификация зависи от сравняването на рентабилността на диверсификацията и допълнителните разходи за единица за управление.
Алтернатива на диверсификацията може да бъде създаването на стратегически съюз между две или повече компании в областта на разходите, риска и печалбите, свързани с използването на нови бизнес възможности. Така всяка компания създава стратегия за диверсификация, която най-добре отговаря на нейната ситуация и отношение към риска.