Изисквания към стратегическите цели.
Както беше посочено по-рано, целите са от съществено значение за успешното функциониране и дългосрочното оцеляване на една организация. Въпреки това, ако целите са лошо или неправилно определени, това може да доведе до много сериозни негативни последициза организацията. Големият опит на човечеството в поставянето на цели ни позволява да идентифицираме няколко основни изисквания, на които трябва да отговарят правилно формулираните цели. По-правилно могат да се разграничат следните свойства на целите:
- подчинението, т.е. целите на подсистемите от по-високо ниво, определят целите на подсистемите от по-ниско ниво (заключение: целите се формират отгоре надолу);
- разгръщаемост, изразяваща се в това, че една по-обща цел се специфицира от няколко по-локални, частни цели Разгръщането може да се осъществи по съдържание, време, ниво;
- относителна важност.
Можете също така да подчертаете следните изисквания за целите:
- Първо, целите трябва да са постижими. Разбира се, целите трябва да съдържат определено предизвикателство за служителите на организацията. Те не трябва да са твърде лесни за постигане. Но те също не трябва да бъдат нереалистични, надхвърлящи максимално допустимите възможности на изпълнителите. Нереалистичната цел за постигане води до демотивация на служителите и загуба на посока, което се отразява много негативно на дейността на организацията;
- второ, целите трябва да бъдат гъвкави. Целите трябва да бъдат поставени по такъв начин, че да оставят място за корекция в съответствие с промените, които могат да настъпят в околната среда. Мениджърите трябва да имат предвид това и да са готови да направят промени в установените цели, като вземат предвид новите изисквания, предявени към организацията от средата, или новите възможности, които се появяват в организацията;
- Трето, целите трябва да бъдат измерими. Това означава, че целите трябва да бъдат формулирани така, че да могат да бъдат количествено определени или по друг обективен начин да се оцени дали целта е постигната. Ако целите са неизмерими, тогава те пораждат разногласия, усложняват процеса на оценка на изпълнението и предизвикват конфликти;
- четвърто, целите трябва да са конкретни, да притежават необходимата специфика, помагаща недвусмислено да се определи в каква посока трябва да работи организацията. Целта трябва ясно да фиксира какво трябва да се получи в резултат на дейността, в какъв срок трябва да бъде постигнато и кой трябва да постигне целта. Колкото по-конкретна е целта, толкова по-лесно се изразява стратегията за нейното постигане. Ако целта е формулирана конкретно, това дава възможност на всички или на по-голямата част от служителите на организацията лесно да я разберат и следователно да знаят какво им предстои;
- Пето, целите трябва да бъдат споделени. Последователността предполага, че дългосрочните цели са в съответствие с мисията, а краткосрочните цели са в съответствие с дългосрочните. Но времевата съвместимост не е единственият начин за установяване на съвместимост на целите. Важно е да няма противоречиви цели, свързани с рентабилността и установяването на конкурентна позиция, или целта за укрепване на позицията на съществуващ пазар и целта за проникване на нови пазари, целите за рентабилност и филантропия. Също така е важно винаги да помните, че общността изисква целта за растеж и целта за поддържане на стабилност;
- шесто, целите трябва да са приемливи за основните субекти на влияние, които определят дейността на организацията, и на първо място за тези, които ще трябва да ги постигнат. Когато формулирате целите, е много важно да вземете предвид какви желания и нужди имат служителите. Предвид интересите на собствениците, които заемат водеща роля сред субектите на влияние върху организацията и се интересуват от печалба, мениджърът трябва да се опита да избегне фокусирането върху получаването на големи краткосрочни печалби при разработването на цели. Той трябва да се стреми да си поставя цели, които биха осигурили голяма печалба, но за предпочитане в дългосрочен план. Тъй като клиентите (друго влияние върху организацията) в момента са от ключово значение за оцеляването на организацията, мениджърите трябва да вземат предвид техните интереси, когато поставят цели, дори ако те водят до намаляване на печалбите чрез намаляване на цената или увеличаване на разходите за подобряване на качеството на продукта. Също така, когато се поставят цели, е необходимо да се вземат предвид интересите на обществото, като например развитието на местните условия на живот и др.
Естествено е много трудно да се съберат разнопосочните интереси на субектите на влияние при поставяне на цели. Собствениците очакват организацията да осигури високи печалби, големи дивиденти, ръст в цената на акциите и сигурност за инвестирания капитал. Служителите искат организацията да им плаща висока заплата, да им дава интересен и безопасна работа, осигурени условия за растеж и развитие, осъществено добро социално осигуряване и др. За купувачите организацията трябва да предостави продукт на подходяща цена, подходящо качество, добро обслужване и други гаранции. Обществото изисква организацията да не вреди заобикаляща среда, помагали на населението и др. Мениджърите трябва да вземат под внимание всичко това и да формулират целите по такъв начин, че тези различни интереси на инфлуенсърите да бъдат въплътени в тях.
Процесът на поставяне на цели в различни организациипротича по различен начин. В някои организации поставянето на цели е напълно централизирано, докато в други организации може да има пълна децентрализация. Има организации, в които процесът на целеполагане е междинен между пълната централизация и пълната децентрализация. Всеки от тези подходи има своите специфики, предимства и недостатъци. И така, в случай на пълна централизация при определянето на целите, всички цели се определят от най-високото ниво на управление на организацията. При този подход всички цели са подчинени на една ориентация. Това е известно предимство.В същото време този подход има значителни недостатъци, същността на един от които е, че на по-ниските нива на организацията може да има отхвърляне на тези цели и дори съпротива.
В случай на децентрализация, в процеса на определяне на цели, заедно с най-високото ниво и др ниски ниваорганизации. Има две схеми за децентрализирано целеполагане. С едно - процесът на поставяне на цели върви отгоре надолу. Декомпозицията на целите става по следния начин: всяко от по-ниските нива в организацията определя своите цели въз основа на това какви цели са били поставени за повече високо ниво. Втората схема предполага, че процесът на целеполагане протича отдолу нагоре. В този случай по-ниските връзки си поставят цели, които служат като основа за определяне на цели за следващо, по-високо ниво.
Както се вижда, за различните подходи за определяне на целите има значителни разлики. въпреки това общо изискванеза определяне на цели е, че решаващата роля във всички случаи трябва да принадлежи на висшето ръководство.
От гледна точка на логиката на изпълнение на действията, извършвани при поставяне на цели, може да се счита, че процесът на определяне на цели в организацията се състои от три последователни етапа. На първия етап се осмислят резултатите от анализа на околната среда, на втория - разработването на съответната мисия и накрая, на третия етап, директно се разработват целите на организацията. По-рано в учебника бяха разгледани въпроси, свързани с анализа на околната среда и мисията на организацията. Сега ще разгледаме процеса на директно развитие на целите на организацията.
- Добре организираният процес на разработване на цели включва преминаването на четири фази:
- идентифициране и анализ на тези тенденции, които се наблюдават в околната среда;
- поставяне на цели на организацията като цяло;
- изграждане на йерархия на целите;
- поставяне на индивидуални цели.
Първа фаза. Влиянието на средата оказва влияние не само върху установяването на мисията на организацията. Целите са силно зависими и от състоянието на околната среда. По-рано, когато се обсъждаха изискванията за целите, беше казано, че те трябва да бъдат гъвкави, така че да могат да се променят в съответствие с промените в околната среда. Това обаче в никакъв случай не трябва да води до извода, че целите трябва да се обвързват със състоянието на околната среда само чрез постоянна корекция и адаптация към промените, които настъпват в средата. При правилен подходЗа да постави цели, ръководството трябва да се стреми да предвиди състоянието на околната среда и да постави цели в съответствие с това предвиждане. За да направите това, е много важно да се идентифицират тенденциите, характерни за развитието на икономиката, социалните и политически сфери, науката и технологиите. Разбира се, невъзможно е да се предвиди всичко правилно. Освен това понякога може да има промени в средата, които не следват от откритите тенденции. Затова мениджърите трябва да са готови да отговорят на неочакваното предизвикателство, което средата може да им отправи. Независимо от това, без да абсолютизират ситуацията, те трябва да формулират целите така, че ситуационните компоненти да бъдат отразени в тях.
Втора фаза. При определянето на целите на организацията като цяло е важно да се определи кои от широкия набор от възможни характеристикидейностите на организацията трябва да се вземат за основа. След това се избира определен набор от инструменти за количествено изчисляване на стойността на целите. От особено значение е системата от критерии, използвани при определяне на целите на организацията. Обикновено тези критерии се извличат от мисията на организацията, както и от резултатите от анализа на макросредата, индустрията, конкурентите и позицията на организацията в средата. При определяне на целите на организацията се взема предвид какви цели е имала на предишния етап и как постигането на тези цели е допринесло за изпълнението на мисията на организацията. И накрая, решението за целите винаги зависи от ресурсите, с които разполага организацията.
Трета фаза. Създаването на йерархия от цели включва дефинирането на такива цели за всички нива на организацията, чието постигане от отделните звена ще доведе до постигане на корпоративните цели. В същото време йерархията трябва да бъде изградена както върху дългосрочни, така и върху краткосрочни цели.
Четвърта фаза. За да може йерархията на целите в организацията да придобие своята логическа завършеност и да се превърне в реален инструмент за постигане на целите на организацията, тя трябва да бъде съобщена на всеки отделен служител. В случая един от най важни условияуспех на организацията: всеки служител като че ли е включен чрез личните си цели в процеса на съвместно постигане на крайните цели на организацията. Служителите на организацията в такава ситуация получават представа не само за това какво трябва да постигнат, но и за това как резултатите от тяхната работа ще се отразят на крайните резултати от функционирането на организацията, как и до каква степен тяхната работа ще допринесе за постигане на целите на организацията.
Поставените цели трябва да имат статут на закон за организацията, за всички нейни подразделения и. за всички членове. Тяхната вечност и неизменност обаче не следва от изискването целите да бъдат задължителни. Вече беше казано по-рано, че поради динамиката на средата целите могат да се променят. Можете да подходите към проблема с промяната на целите по следния начин: целите се коригират винаги, когато обстоятелствата изискват това. В този случай процесът на промяна на целите е чисто ситуационен. Но много организации предприемат систематичен, проактивен подход към промяната на целите. С този подход организацията си поставя дългосрочни цели. Въз основа на тези дългосрочни цели се разработват подробни краткосрочни цели (обикновено годишни). След като тези цели бъдат постигнати, се разработват нови дългосрочни цели. В същото време целите отчитат промените, които настъпват в средата, както и промените, които настъпват в набора и нивото на изискванията, предявени към организацията от субектите на влияние. На базата на нови дългосрочни цели се определят краткосрочни цели, при достигането на които отново се разработват нови дългосрочни цели. С този подход не се постигат дългосрочни цели, тъй като те се променят редовно. Въпреки това, винаги има дългосрочна целева ориентация в дейностите на организацията и курсът редовно се коригира, като се вземат предвид възникващите нови обстоятелства и възможности.
Класификация на целите на предприятието
Етапи на стратегическо управление
1). Етапът на определяне на мисията, визията и целите на компанията. На този етап е изключително важно да разберем каква е целта на компанията, как искаме да я видим в бъдеще. 2). Стратегически анализ. Въз основа на приблизителна представа за мисията и целите на компанията е възможно да се определят факторите на вътрешната и външната среда, които оказват максимално влияние върху развитието на компанията и следователно изискват внимателно проучване, ᴛ.ᴇ . идентифициране на обекти за стратегически анализ. Стратегическият анализ включва анализ на външната среда на индустрията, потребителски предпочитания, конкурентна среда и анализ вътрешна среда: структурата на фирмата и протичащите в нея процеси. 3). Определяне на пространство за стратегически избор. Когато в резултат на стратегически анализ се получи представа за перспективите за промяна на външната среда и основните характеристики на вътрешната среда, е необходимо да се отговори на въпроса: ʼʼв каква посока трябва да се развива организацията?ʼʼ. В резултат на отговора се изясняват мисията, визията и целите на организацията, дефинирани в предходния етап. 4). Разработване на стратегически алтернативи. След като визията и стратегическата цел на компанията са определени, трябва да се отговори на въпроса: ʼʼ как да се постигне това?ʼʼ. На този етап се генерират различни пътища за постигане на една и съща стратегическа цел. 5). стратегически избор.
Хостван на ref.rf
За да се избере оптималната от всички стратегически алтернативи, разработени на предишния етап, се формират основите за избор - набор от определени критерии, които позволяват да се избере стратегическата алтернатива, която най-добре отговаря на изискванията. 6). Формиране на стратегии. След избора оптимална стратегияпреминете към подробното му формулиране. На този етап стратегическата цел се разлага на ʼʼподцелиʼʼ, както и формирането на индикатори, които ще ви позволят да контролирате процеса на постигане на целите. 7). Изпълнение на стратегии. Този етап от стратегическото управление е най-дълъг. За да придобие компанията максимален потенциал е изключително важно да се научим да комбинираме добро развитиестратегии с успешна реализация.
1 .По важност целите се делят на стратегически и тактически. Стратегическите цели са насочени към решаване на дългосрочни мащабни проблеми, които качествено променят живота и лицето на организациите: навлизане на международните пазари, фундаментално актуализиране на производствената база. Тактическите цели са междинни по отношение на стратегическите, отразяват отделни етапи и постижения: основен ремонт. 2. Въз основа на периода от време, който е изключително важен за изпълнение, целите се разделят на: - дългосрочни (над 5 години); - средносрочни (от 1 година до 5 години); - краткосрочни (до 1 година) ). 3 Според съдържанието целите се делят на: - технологични: компютъризация, изграждане на нови производствени сгради. - икономически: укрепване на финансовата стабилност на организацията, повишаване на рентабилността. - производство: подобряване на качеството на стоките и услугите, намаляване на разходите, повишаване на ефективността на производството. - административни: висока управляемост на организацията, добра дисциплина. - маркетинг: привличане на нови клиенти, лидерство в целите. - научно-технически: създаване на нови образци на продукти, довеждането им до световните стандарти. - социални: създаване благоприятни условиятруд и отдих на работещите, подобряване на образователната им и ниво на квалификация. 4. Според формата на изразяване на целта те се характеризират с количествени показатели и се описват качествено. В първия случай говорим за производство на продукти в рубли, тонове, парчета. Във втория - за постигане на благоприятен морален и психологически климат в екипа. 5. Според нивото, към което принадлежат, всички те се делят на общи и специфични. Общите цели отразяват концепцията за развитие на предприятието като цяло и в най-важните комплексни области на неговата дейност. Общите цели включват преди всичко общата цел, която се нарича още мисия, и 4-6 корпоративни цели, които разкриват и конкретизират нейното съдържание. Общите цели са насочени към: постигане на финансова стабилност, осигуряване на изключително важно ниво на доходност, завладяване на определени пазари. Във всяко звено се разработват конкретни цели, които определят основните насоки на дейността му за изпълнение на общата цел. Обикновено те обхващат средносрочни и краткосрочни периоди и задължително се изразяват в количествено изражение. Конкретните цели са 2 вида: оперативни и оперативни. Първите се поставят пред отделни работници, а вторите пред отдели.
Целите на предприятието трябва да отговарят на определен набор от изисквания:
Първо, целите трябва да са конкретни, представени като възможности не само качествено, но и количествено. В този случай те са по-лесни за възприемане от хората, по-лесно се съгласуват, те са добра основа за съставяне на план. Второ, целите трябва да са реалистични, в противен случай хората няма да отделят време за постигането им. Много е важно да изберете от максимума това, което наистина е постижимо. Това ще позволи целите да се превърнат в истински приоритети и стимули за действие. Трето, целите трябва да бъдат гъвкави, способни на трансформация и корекция в съответствие с бързо променящите се условия на предприятието. Четвърто, тъй като целите обикновено се постигат в резултат на съвместната дейност на хората, те трябва да бъдат признати за лични цели, условията за които са публичност, разбираемост, близост до мнозинството от членовете на предприятието. Това ще ни позволи да подходим към изпълнението на целите с интерес, да повишим ефективността на труда. На пето място, целите трябва да бъдат проверими, което е свързано с изключителната важност на оценката на степента на тяхното постигане и съответното стимулиране на служителя. Шесто, целите трябва да са съвместими една с друга във времето и пространството, невъзможно е работниците да се ориентират към действия, които си противоречат.
6. Характерно ʼʼдърво на целитеʼʼ
Постоянните промени във вътрешната и външната среда водят до факта, че целите трябва да бъдат коригирани или преразгледани. Най-често се използва тактиката на пълзене на една цел върху друга. Например, първо се разработва дългосрочна цел и въз основа на нея краткосрочна. При достигане на последното, като се вземат предвид натрупаните промени, се разработва нова дългосрочна цел, а на нейна основа друга краткосрочна цел. В резултат на това предприятието разработва определена система от цели, както и механизъм за нейното постоянно актуализиране. В рамките на тази система целите обикновено са в някаква връзка една с друга. Първо, те могат да произтичат един от друг, образувайки своеобразно ʼʼдърво на целитеʼʼ, от ʼʼсимволаʼʼ на което няколко големи ʼʼклонаʼʼ тръгват от ʼʼсимволаʼʼ на съответната мисия, символизирайки корпоративни цели, които по-късно се разклоняват на по-малки, съответстващи на конкретни , а ʼʼкоронатаʼʼ на такова дърво може да се разклонява до безкрайност. Второ, целите могат да бъдат една с друга във връзка с йерархично подчинение, ᴛ.ᴇ. целите от по-високо ниво се оказват по-важни и по-широки по обхват и време на съществуване от целите от по-ниско ниво. Целите могат също да бъдат класирани на основата като принос към изпълнението на мисията на предприятието, размерът на ползите, които трябва да бъдат получени в процеса на тяхното изпълнение, броят на проблемите, които трябва да бъдат решени по пътя, или на напротив, неблагоприятните последици, които възникват.
Както беше посочено по-рано, целите са от съществено значение за успешното функциониране и дългосрочното оцеляване на една организация. Въпреки това, ако целите са лошо или неправилно определени, това може да доведе до много сериозни негативни последици за организацията. Големият опит на човечеството в поставянето на цели ни позволява да идентифицираме няколко основни изисквания, на които трябва да отговарят правилно формулираните цели. По-правилно могат да се разграничат следните свойства на целите:
- подчинението, т.е. целите на подсистемите от по-високо ниво, определят целите на подсистемите от по-ниско ниво (заключение: целите се формират отгоре нагоре - надолу);
- Разгръщаемост, която се изразява във факта, че една по-обща цел се специфицира от няколко по-локални, частни цели. Разполагаемостта може да се извърши по съдържание, по време, по ниво;
- относителна важност.
Можете също така да подчертаете следните изисквания за целите:
- Първо, целите трябва да са постижими. Разбира се, целите трябва да съдържат определено предизвикателство за служителите на организацията. Те не трябва да са твърде лесни за постигане. Но те също не трябва да бъдат нереалистични, надхвърлящи максимално допустимите възможности на изпълнителите. Нереалистичната цел за постигане води до демотивация на служителите и загуба на посока, което се отразява много негативно на дейността на организацията;
- Второ, целите трябва да бъдат гъвкави. Целите трябва да бъдат поставени по такъв начин, че да оставят място за корекция в съответствие с промените, които могат да настъпят в околната среда. Мениджърите трябва да имат предвид това и да са готови да направят промени в установените цели, като вземат предвид новите изисквания, предявени към организацията от средата, или новите възможности, които се появяват в организацията;
- Трето, целите трябва да бъдат измерими. Това означава, че целите трябва да бъдат формулирани по такъв начин, че да могат да бъдат количествено определени или по друг обективен начин да може да се оцени дали целта е постигната. Ако целите са неизмерими, тогава те пораждат разногласия, усложняват процеса на оценка на изпълнението и предизвикват конфликти;
- Четвърто, целите трябва да бъдат конкретни, да имат необходимата специфика, която помага недвусмислено да се определи в каква посока трябва да работи организацията. Целта трябва ясно да фиксира какво трябва да се получи в резултат на дейността, в какъв срок трябва да бъде постигнато и кой трябва да постигне целта. Колкото по-конкретна е целта, толкова по-лесно се изразява стратегията за нейното постигане. Ако целта е формулирана конкретно, това дава възможност на всички или на по-голямата част от служителите на организацията лесно да я разберат и следователно да знаят какво им предстои;
- · Пето, целите трябва да са общи. Последователността предполага, че дългосрочните цели са в съответствие с мисията, а краткосрочните цели са дългосрочни. Но времевата съвместимост не е единственият начин за установяване на съвместимост на целите. Важно е да няма противоречиви цели, свързани с рентабилността и установяването на конкурентна позиция, или целта за укрепване на позицията на съществуващ пазар и целта за проникване на нови пазари, целите за рентабилност и филантропия. Също така е важно винаги да помните, че общността изисква целта за растеж и целта за поддържане на стабилност;
- · Шесто, целите трябва да са приемливи за основните субекти на влияние, които определят дейността на организацията, и преди всичко за тези, които ще трябва да ги постигнат. Когато формулирате целите, е много важно да вземете предвид какви желания и нужди имат служителите. Предвид интересите на собствениците, които заемат водеща роля сред субектите на влияние върху организацията и се интересуват от печалба, мениджърът трябва да се опита да избегне фокусирането върху получаването на големи краткосрочни печалби при разработването на цели. Той трябва да се стреми да си поставя цели, които биха осигурили голяма печалба, но за предпочитане в дългосрочен план. Тъй като клиентите (друго влияние върху организацията) в момента са от ключово значение за оцеляването на организацията, мениджърите трябва да вземат предвид техните интереси, когато поставят цели, дори ако те водят до намаляване на печалбите чрез намаляване на цената или увеличаване на разходите за подобряване на качеството на продукта. Също така, когато се поставят цели, е необходимо да се вземат предвид интересите на обществото, като например развитието на местните условия на живот и др.
Естествено е много трудно да се съберат разнопосочните интереси на субектите на влияние при поставяне на цели. Собствениците очакват организацията да осигури високи печалби, големи дивиденти, ръст в цената на акциите и сигурност за инвестирания капитал. Служителите искат организацията да им плаща висока заплата, да им дава интересна и безопасна работа, да им осигурява условия за растеж и развитие, да осигурява добра социална сигурност и т.н. За купувачите организацията трябва да предостави продукт на подходяща цена, подходящо качество, добро обслужване и други гаранции. Обществото изисква организацията да не вреди на околната среда, да помага на населението и т.н. Мениджърите трябва да вземат под внимание всичко това и да формулират целите по такъв начин, че тези различни интереси на инфлуенсърите да бъдат въплътени в тях.
Процесът на поставяне на цели варира от организация до организация. В някои организации поставянето на цели е напълно централизирано, докато в други организации може да има пълна децентрализация. Има организации, в които процесът на целеполагане е междинен между пълната централизация и пълната децентрализация. Всеки от тези подходи има своите специфики, предимства и недостатъци. И така, в случай на пълна централизация при определянето на целите, всички цели се определят от най-високото ниво на управление на организацията. При този подход всички цели са подчинени на една ориентация. Това определено е предимство. В същото време този подход има значителни недостатъци, същността на които е, че на по-ниските нива на организацията може да има отхвърляне на тези цели и дори съпротива.
При децентрализацията в процеса на определяне на целите наред с горното ниво участват и по-ниските нива на организацията. Има две схеми за децентрализирано целеполагане. При един процесът на поставяне на цели върви отгоре надолу. Декомпозицията на целите се извършва по следния начин: всяко от по-ниските нива в организацията определя своите цели въз основа на това какви цели са поставени за по-високо ниво. Втората схема предполага, че процесът на целеполагане протича отдолу нагоре. В този случай по-ниските връзки си поставят цели, които служат като основа за определяне на цели за следващо, по-високо ниво.
Както се вижда, за различните подходи за определяне на целите има значителни разлики. Въпреки това, общото изискване за поставяне на цели е решаващата роля във всички случаи да принадлежи на висшето ръководство.
Разнообразието от цели се обяснява с факта, че всяка организация, всяка икономическа системаса многофункционални. Приоритизирането на целите в този случай е много важно и труден проблеми по правило се решава от експерт.
Стратегически и финансови цели
Целите на организацията са различни видове. Единият подход включва разделяне на целите на стратегически и финансови.
Въпреки финансовите и стратегически целиимат най-висок приоритет, тъй като са насочени към постигане на ключови резултати, трудността възниква, когато ситуацията налага избор между действия, свързани с подобряване на краткосрочните финансови резултати и усилия за укрепване на позицията на фирмата в дългосрочен план. Мениджърите с добра финансова прогноза често се фокусират върху краткосрочните финансови резултати, пренебрегвайки дългосрочните и новите мерки за развитие на пазара.Това е особено вярно, когато една компания има лоши финансови резултати. Ако компанията е постигнала добри финансови резултати, достатъчни за
За да оцелее във финансовата криза, значението на посрещането на предизвикателствата за укрепване на конкурентната позиция на компанията в дългосрочен план надхвърля необходимостта от увеличаване на финансовите резултати в краткосрочен план. Компания, която непрекъснато пропуска възможностите да засили конкурентната си позиция в дългосрочен план (вместо да избере незабавно финансово подобрение), рискува да подкопае конкурентоспособността си, като загуби движеща силана пазара, намалявайки способността му да се изправи срещу своите по-амбициозни конкуренти. Рискът е особено висок, когато конкурентите на компанията са ориентирани към растеж и придават повече стойност на постигането на дългосрочно лидерство в индустрията, отколкото на текущите печалби. Конкурентни компании, които ще търсят повече ниски цении печалби в дългосрочен план в замяна на годишно увеличение на пазарния дял, може с течение на времето да заеме водеща позиция на пазара за сметка на компании, които са по-загрижени за своите печалби в краткосрочен план. Няма нужда да търсите далече за примери, достатъчно е само да сравните усилията, положени от японските компании за тяхното укрепване. пазарни позициив дългосрочен план и техните ориентирани към печалби американски и европейски конкуренти, за да видят капана, който компаниите (европейски и американски) си поставят, като позволяват краткосрочни финансови задачинадделяват над стратегическите цели за спечелване на силна конкурентна позиция в дългосрочен план.
Стратегическите цели на компанията са важни и по друга причина – те описват стратегическото намерение на компанията – желанието да заеме определено място в бизнеса. стратегическо намерение голяма компанияможе да спечели водеща позиция в индустрията на национално или глобално ниво. стратегическо намерение малка компанияможе да постигне господство в определена пазарна ниша. За новосъздадено предприятие стратегическото намерение може да бъде да бъде признато за обещаващо.
Траектория и точкови цели
Друг подход включва разпределението на тракторни и точкови цели. Целите на траекторията включват дефиницията обща посокаразвитие, те отразяват най-често срещаните (системни) проблеми
sy. Точковите цели се формулират, като се вземе предвид постигането на конкретен краен резултат.
Дългосрочни и краткосрочни цели
Траекторията и точковите цели са тясно свързани с концепцията за дългосрочни и краткосрочни цели. По правило траекторните цели са дългосрочни, а точковите са краткосрочни. Въпреки че последното може да се формулира в дългосрочен план. Например: "Постигнете оборот от 120 милиарда рубли за 10 години."
Целта на организацията е тясно свързана с продължителността на периода, за който се очаква да я постигне. Колкото по-голяма е поставената цел, толкова по-дълго може да бъде постигната. Обратно, колкото по-дълъг е времевият интервал, толкова по-голяма цел може да се постави за него.
Крайни и междинни цели
Всеки интервал от време може да бъде разделен на отделни периоди, като за всеки от тях може да се определи собствена цел. Очевидно тези цели трябва да бъдат взаимосвързани, въпреки че планирането на работата за всеки период и изпълнението на плана, който осигурява постигането на целта за този период, се извършват последователно. Крайната цел е тази, която не може да бъде постигната в планирания период от време, но е необходимо и възможно да бъде постигната в бъдеще за по-дълъг период. През планирания период може да се достигне крайната цел. Всички цели, чието последователно постигане осигурява постигането на крайната цел, се наричат междинни.
Понятията крайна и междинна цел са относителни и зависят от какъв период въпросният. Междинна цел за своя период може да се счита за крайна, особено ако този период е разделен на по-малки периоди от време, всеки от които има своя собствена междинна цел. От друга страна, с постигането на крайната цел животът не спира. Поставят се нови крайни цели, за постигането на които вече постигнатата крайна цел е била междинна. Например за студентите първа година крайната цел е да получат диплома за висше образование, а средно ниво - успешното завършване на всеки курс. В същото време завършването на първия курс през текущата година може да се счита за окончателно
цел, но успешното завършване на зимната и лятната сесии като междинни сесии. По същия начин: успешна доставкасесии – крайна цел, полагане на всеки изпит – средно.
Цели на различни нива на управление
Може да има цели на различни йерархични нива на управление. Корпоративна цел или цел от нулево ниво се нарича обща цел. Следват головете на първия, втория и т.н. нива. Това представяне на целите се нарича дърво на целите (вижте глава 8). Трябва да се отбележи, че не винаги е възможно да се посочи само една обща цел. Може да има няколко от тях на корпоративно ниво.
Целите, принадлежащи към едно и също ниво, могат да бъдат взаимно неутрални, да си сътрудничат или да се конкурират помежду си.
Управленските действия, необходими за изпълнението на взаимно неутрални цели, не се пресичат и не зависят едно от друго.
В случай на съвместни цели, управленските действия, необходими за постигането им, се подсилват взаимно, така че едното от тях допринася за изпълнението на другото. Не е необичайно постигането на една от целите да постига постигането на друга, сътрудничейки с нея.
В случай на конкуриращи се цели, постигането на една от тях може да означава изоставяне на другата. Такъв е случаят, например, ако целите могат да бъдат постигнати само с помощта на същия ограничен ресурс.
Цели и опции за действие
Достатъчно важен моментпри формулирането на целите е връзката между понятията "цел" и "алтернатива".
Много често е трудно да се определи дали имаме работа с цел или алтернатива на действие. От гледна точка на различните субекти едно и също явление се оценява по различен начин. Важна роляТук играе роля обстоятелството на какво ниво от йерархичната структура на управление се намира субектът. Например, бордът на директорите на корпорация поставя цел пред едно от предприятията - да интензифицира производството, но предприятието, от гледна точка на своите тесни интереси, може да има конкретни цели, за постигането на които интензификацията на производството е само една възможна (и не винаги най-печелившата) алтернатива на действието.
Взаимовръзката и взаимозависимостта на категориите цели и алтернативи могат да бъдат по-ясно илюстрирани с помощта на метода на дървото на решенията, който включва разработването на опции за постигане на целите на различни нива на дървото на целите, докато дървото на целите винаги може да бъде развито до такава степен на детайлност, че на последното ниво има задачи, които вече не могат да се считат за цели.
Целта до известна степен се формира въз основа на анализ на средствата и възможностите за действие, с които разполага субектът на управление. Тя трябва да гарантира, че всички средства се използват във възможно най-голяма степен. Цели, които не пасват това изискване, са твърде ниски (такава опасност застрашава при поставяне на точкови цели) или тесни за даден контролиран процес. Организациите трябва да се стремят да поставят цели, които да гарантират използването на всички налични възможности. Неизползваната част от ресурсите и възможностите за подобряване на тяхното използване е, първо, от ретроспективна гледна точка - преки икономически загуби, и второ, от дългосрочна гледна точка - резерви за развитие на нови SBA.
Изисквания за целта
Когато формулирате целите на организацията, трябва да се помни, че целите трябва да отговарят на определени критерии. Конкретност. Измеримост. Сигурност във времето. Достижимост. Гъвкавост. Съпоставимост. Последователност.
Специфичността и измеримостта на целите дава възможност за мониторинг и оценка на дейностите, насочени към постигането им. Сигурността във времето предполага ясно фиксиране на времето за постигане на целите. По отношение на постижимостта на целите, надценяването от страна на компанията на нейните възможности може да намали трудовата мотивация, да създаде трудни условия на труд и в крайна сметка да доведе до катастрофални последици. Постижимостта на целите се осигурява и от факта, че те трябва да бъдат гъвкави, т.е. имат място за корекция, необходимостта от която може да бъде причинена от непредвидени промени във външната среда. Освен това всички цели на организацията трябва да бъдат сравними и взаимно подкрепящи се, т.е. действията, насочени към постигането на една цел, не трябва да пречат на постигането на друга.
Могат да бъдат зададени конкретни цели за нива на производителност, използване на капацитета и т.н. Трябва да се отбележи, че конкретните цели са важен елементстратегическо управление, действащи като индикатори за изпълнението на стратегията, оценявайки нейната ефективност.
Поставянето на цели е процес отгоре надолу, който служи като ръководство за мениджърите от по-ниско ниво в тяхното представяне и служителите в техните отдели. Целите произтичат от обективни потребности и имат йерархичен характер. Целите от най-високо ниво не могат да бъдат достигнати, докато не бъдат достигнати следващите цели от по-ниско ниво. Докато се придвижвате надолу по нивата на йерархията, целите стават по-конкретни.
Кратки изводи
Процесът на стратегическо управление започва с формулирането на мисията на организацията. IN широк смисълмисията е философията и целта, смисълът на съществуването на организацията. В тесен смисъл мисията е изявление за това защо или защо съществува една организация, какво я отличава от другите организации.
Формулирането на мисията е много важно за дейността на компанията, тъй като тя служи като основа за определяне на финансовите и стратегическите цели на компанията. Трудно е да се оцени прекият икономически ефект от формулираната мисия, но важността на този етап се проявява и във факта, че мисията помага за формирането и поддържането на единен корпоративен дух, служи като основа за ефективно управление на организация, намалява риска от вземане на неразумни решения и намалява вероятността от недалновидни управленски грешки.
Мисията на компанията е отразена в многостраничен документ, който има определена структура и е важен за организацията. Общата идея на мисията може да бъде формулирана в кратко изречение.
Мисията е разработена за компанията като цяло, отделни предприятия, функционални и оперативни подразделения. Мисията е разработена от висшето ръководство и служители на компанията.
Вторият етап от стратегическото управление е формулирането на целите. Ефективността на организацията зависи от това колко правилно са поставени целите. Изкуството на поставяне на цели определя и изкуството на управление. Неправилно формулираната цел може да причини много вреди, може да доведе до фалит и смърт на организация, така че е много важно да знаете какви са целите и как трябва да бъдат формулирани.
Класификацията на целите според различни типологични характеристики допринася за развитието на по-разумни управленски решения: в крайна сметка е невъзможно да се изисква от служителите да постигнат стратегическа цел за един ден, както и да се придвижват към междинна цел с малки стъпки.
При разработването на целите на организацията трябва да се има предвид, че те трябва да бъдат конкретни, измерими, времеви и постижими. Изпълнявайки тези изисквания при поставяне на цели, ние получаваме възможност за ефективен контрол върху изпълнението на стратегията.
Поставянето на цели е процес, който преминава отгоре надолу през нивата на управленската йерархия. Трябва да се помни, че целта трябва да е ясна, разбираема от подчинените, тъй като, без да разбере къде да отиде, служителят едва ли ще избере правилният начин.
Основни термини и понятия
Задачи на стратегическото управление
Мисия на организацията
Мишена
Ключови места за поставяне на цели
С общо предназначение
Стратегически цели
Финансови цели
стратегическо намерение
Цел и алтернатива
дърво на решенията
Изисквания за целта
Контролни въпросии задачи Формулирайте понятието "мисия на организацията". Колко важна е мисията за една организация? Обяснете отговора си.
Каква е управленската стойност на една правилно формулирана мисия на организацията? Какви фактори се вземат предвид при разработването на мисията на компанията? Какво трябва да бъде отразено в мисията на организацията? Опишете ключовите пространства, в които организацията определя своите цели. Какви са подходите за класифициране на целите на организацията? Каква е ролята на стратегическите и финансовите цели в дейността на организацията? Какви фактори трябва да се имат предвид при формулирането на целите? Какво е "цел" и "алтернатива"? Каква е същността на метода на дървото на решенията? На какви критерии трябва да отговарят целите на организацията?
Когато човек не знае към кой кей е на път, нито един вятър няма да бъде благоприятен за него.
Сенека
Ако слепец се спъне в камък и падне на пътя, винаги се кара на камъка, макар че слепотата му е виновна.
Г. Сенкевич
7. Какви са изискванията към целите?
Целите са от съществено значение за успешното функциониране и дългосрочното оцеляване на една организация. Но ако целите са неправилни или недобре дефинирани, това може да доведе до много сериозни негативни последици за организацията. натрупани в бизнеса страхотно преживяванеотносно поставянето на цели ви позволява да идентифицирате няколко ключови изисквания, на които правилно формулираните цели трябва да отговарят.
Първо, целите трябва да са постижими. Разбира се, за целите трябва да се заключи определено предизвикателство за служителите. Те не трябва да са твърде лесни за постигане. Но те също не трябва да бъдат нереалистични, излизащи извън границите на изпълнителите. Нереалистичната цел води до демотивация на служителите и загуба на посока, което се отразява много негативно на дейността на организацията.
Второ, целите трябва да бъдат гъвкави. Целите трябва да бъдат поставени по такъв начин, че да оставят място за корекция в съответствие с промените, които могат да настъпят в околната среда. Мениджърите трябва да имат предвид това и да бъдат готови да променят установените цели, за да отговорят на новите изисквания, поставени пред организацията от средата, или на новите възможности, които организацията има.
Трето, целите трябва да бъдат измерими. Това означава, че целите трябва да бъдат формулирани по такъв начин, че да могат да бъдат количествено определени, или в противен случай би било възможно да се оцени по някакъв друг обективен начин дали целта е постигната. Ако целите са неизмерими, тогава те пораждат несъответствия, усложняват процеса на оценка на изпълнението и предизвикват конфликти.
Четвърто, целите трябва да са конкретни, с необходимите характеристики, за да може еднозначно да се определи в каква посока да се движи организацията. Целта трябва ясно да фиксира какво трябва да се постигне в резултат на дейността, в какъв срок трябва да бъде постигнато и кой трябва да го постигне. Колкото по-конкретна е целта, толкова по-лесно е да се разработи стратегия за нейното постигане. Ако целта е формулирана конкретно, това дава възможност на всички или на по-голямата част от служителите на организацията лесно да я разберат и следователно да знаят какво им предстои.
Пето, целите трябва да са съвместими. Последователността означава, че дългосрочните цели са в съответствие с мисията, а краткосрочните цели са дългосрочни цели. Но йерархичната съвместимост не е единственият начин за установяване на съвместимост на целите. Важно е да няма противоречиви цели, свързани с рентабилността и установяването на конкурентна позиция, или целта за укрепване на позицията на съществуващ пазар и целта за проникване на нови пазари, целите за рентабилност и филантропия. Също така винаги е важно да запомните, че съвместимостта се изисква от целите за растеж и целите за стабилност.
Шесто, целите трябва да са приемливи за основните субекти на влияние, които определят дейността на организацията, и преди всичко за тези, които ще трябва да ги постигнат. Когато формулирате целите, е много важно да вземете предвид какви желания и нужди имат служителите. Предвид интересите на собствениците, които заемат водеща роля сред субектите на влияние върху организацията и се интересуват от печалба, ръководството трябва да се опита да избегне фокусирането върху получаването на големи краткосрочни печалби при разработването на цели. Той трябва да се стреми да си поставя цели, които биха осигурили голяма печалба, но за предпочитане в дългосрочен план. Тъй като клиентите (друго влияние върху организацията) в момента са от ключово значение за оцеляването на организацията, мениджърите трябва да вземат предвид техните интереси, когато поставят цели, дори ако те водят до намаляване на печалбите чрез намаляване на цената или увеличаване на разходите за подобряване на качеството на продукта. Също така, когато се поставят цели, е необходимо да се вземат предвид интересите на обществото, като например развитието на местна жизнена среда и др.
42. понятие за метод на управление. Връзката на методите на самоуправление с целите и принципите на управление .
Методите на управление са начини за въздействие на субекта на управление върху неговия обект с цел постигане на определен резултат. Те отговарят на въпроса как се осъществява управленското въздействие.
Могат да се разграничат следните методи на управление:
Социални и социално-психологически, използвани за повишаване на социалната активност на хората. Методите за социално управление се свързват с начините за постигане на социалните цели на обществото не само чрез икономически, организационни и административни методи за мотивиране на човешкото поведение, но и директно: чрез поставяне на социални цели, подобряване на качеството на живот, укрепване на социалните организации, увеличаване на социалната зрялост на обществото, неговите отделни структури, мениджъри, Първо.
Икономически, водени от икономически стимули. Икономически методиуправление са начини за постигане на икономическите цели на управлението (средства) въз основа на изпълнението на изискванията на икономическите закони. С други думи, при икономически методи в съвременно значениесе отнася до икономическо изчисление, основано на съзнателното използване на цялата система от икономически закони и категории на пазарната икономика. Икономическите стимули се основават на следните основни принципи:
- връзката и съответствието на целите на икономическите стимули с целите на развитието на организацията;
- диференциране на икономическите стимули, насочени към извършване на необходимите промени в структурата на производството;
- съчетаване на икономическите стимули с други методи на мотивация;
- комбинация от икономически стимули с икономически санкции, които предвиждат отговорност на организации и отделни служители.
- организационно-административни, базирани на преки указания;
Самоуправлението като вид саморегулиране на социалната система. Една от основните задачи на съвременната система за управление е да създаде най-благоприятни условия за реализиране на възможностите на управляваната система, които се проявяват чрез използването на различни методиконтролно действие, разширяване на правата и отговорностите на различни субекти на самоуправление. Самоуправлението в този смисъл съчетава труда и управлението, с други думи, формират се нов тип социално-икономически отношения между равни субекти в процеса на тяхната съвместна трудова дейност по отношение на управлението. Такива взаимоотношения могат условно да бъдат наречени подход „отдолу нагоре“. Именно на това ниво на самоуправление се разработват насоките и методите за по-нататъшното му развитие и задълбочаване, които могат да се разпространят и на по-високите нива на управление.
13. Как се разви управленската мисъл в Русия?
В промишлено отношение Русия беше една от най-развитите страни в света и следователно науката за управление се развива тук със същите темпове, както в западните страни. В края на 19 - началото на 20 век Русия има най-високите темпове на растеж на промишленото производство и производителността на труда в света. Средно през годините 1880-1914 г. руската промишленост, с постоянно нарастване на производителността на труда, нараства годишно с повече от 9 процента, което й позволява да увеличи производството от 1861 до 1913 г. 12 пъти и постоянно да намалява цените на дребно за произведените продукти. стоки. Средният ръст на брутния национален продукт от 1880 до 1914 г. е около 10 процента годишно.
Показателно е, че руски специалистиразработи концептуалните и приложни основи на "тейлъризма" много по-рано от Ф. Тейлър. През 1860-1870 г. учени от Московското висше техническо училище разработиха оригинална методология за рационализиране на трудовите движения, която беше през 1873 г. е награден със специален медал на Световния търговски панаир във Виена. Техниката беше търсена и се използва активно в британската индустрия. В началото на 20-ти век курсът "Организация на фабричната икономика" се преподава в Санкт Петербургския политехнически институт.
В началото на 20-те години на ХХ век изследванията на руски учени в областта на управлението са възобновени. Център на националното училище научна организацияТрудът става Централен институт по труда, ръководен от талантливия учен и ентусиаст А. К. Гастев. Домашните учени, за разлика от западните учени, изучаваха не само технологията, трудовия процес, но и работника, считайки го за творчески субект. Проучванията идентифицират две основни групи, които изучават организационни, технически и социални аспектиуправление. Първият включва А. А. Богданов, О. А. Ермански, А. К. Гастев, Е. Ф. Розмирович. Към втората група - П. М. Керженцев, Н. А. Витке, Ф. Р. Дунаевски. Едно от основните разработки на Централния институт по труда беше концепцията за трудовите нагласи, съдържаща елементи на ергономията, инженерната психология, организацията на работното място, теорията на трудовите движения и самоорганизацията на трудовия процес. Препоръките на CIT под формата на плакати бяха разпространени в производствените екипи и окачени на видни места.
62. Видове и етапи на управленския контрол
Има два основни вида контрол: финансов и административен.
Финансовият контрол обхваща всички области на компанията и се извършва въз основа на показатели за разходите, които ви позволяват да сравнявате планираните разходи с действителните. Финансовият контрол се осъществява от специални звена: планово-финансов отдел, счетоводство, ревизионни комисии, надзорни съвети, както и икономисти и счетоводители на производствени звена. Контролната функция е значително подобрена благодарение на използването на компютърни технологии, които могат значително да ускорят процеса на събиране на информация.
Административният контрол се извършва на всички нива на управление и е предназначен да оцени дейността на служителите (контрол на изпълнението). Постоянно се извършва както от специални звена, така и от ръководители.
Има три етапа на управленския контрол: предварителен, текущ и заключителен.
Предварителният контрол предшества началото на активната дейност на организацията. По съдържание това е организационен контрол, чиято задача е главно да провери готовността на предприятието, неговия персонал, производствен апарат и система за управление за работа.
Системата за управление се проверява за съответствие със съществуващата структура на организацията, качеството на взетите решения, изготвените документи, съответствието им с изискванията, правилността на изпълнение, степента на запознаване на изпълнителите с тях, тяхното усвояване. анализират се предстоящите задачи, които до голяма степен определят успеха на бъдещата работа.
С помощта на предварителен контрол на персонала е необходимо преди всичко да се отговори на въпроса дали той ще може да реши задачите, предвидени в плана. Ето защо отделите по персонала внимателно проучват служителите за професионална пригодност, избират най-подходящите хора за предстоящата работа. Контролът се извършва въз основа на предварително определени изисквания за категорията специалисти. Основните му инструменти са всички видове тестове, интервюта и изпити.
Обхватът на предварителния контрол на персонала включва въпроси като разбиране на целите на дейността, познаване на права, задължения, производствени стандарти, условия за стимулиране. Освен това неговите функции са обучението и преквалификацията на персонала, неговото обучение, създаване на възможности за творчество и иновации и нормални условия на труд.
Третото направление на предварителния контрол е състоянието на материалните и финансовите ресурси на организацията: тяхната наличност, съответствие с потребностите по структура и количество и гарантирани доставки.
Средствата за предварителен контрол на финансовите ресурси на организацията и тяхното предложено разпределение са бюджетът или прогнозите, които ви позволяват да проверите надеждността на техните източници и валидността на бъдещите разходи. Обикновено тези документи се изготвят въз основа на опита, но за редица категории разходи простата статистика от минали години не предоставя достатъчно информация за определяне на необходимите разходи в новите условия, така че контролът може да се основава на данни от други организации и средни стойности за индустрията.
Текущият контрол обикновено съществува в стратегически и оперативни форми. Основният обект на стратегическия контрол е ефективността на използването на ресурсите от гледна точка на постигане на крайните цели на организацията. Извършва се не само в количествено, но и в качествено отношение. Процесът на стратегически контрол се свежда до събиране, обработка, оценка на информация за нивото на производителността на труда, въвеждането и използването на постиженията на научно-техническия прогрес, новите методи на работа, технологии и др., както в организацията, като цяло и по отделите му.
Оперативният контрол е насочен към текущото производство и стопанска дейност, по-специално върху движението на продуктите в рамките на технологичния процес (спазване на последователността на операциите, времеви стандарти за тяхното изпълнение, качество на работа); товарни машини и оборудване; спазване на общия работен график; наличие на запаси от суровини, материали, гориво; състояние на незавършено производство и готова продукция; нивото на текущите разходи; харчене на пари.
Крайният (окончателен) контрол е свързан с оценка на изпълнението на плановете на организацията и подготовката на нови; включва цялостен анализ не само на конкретни резултати от изпълнението за текущия период, но и на неговите силни и слаби страни.
Етапи на контрол
Процесът на контрол се състои от няколко етапа.
На първия етап се определят параметрите на функциониране и развитие на организацията, които впоследствие трябва да бъдат наблюдавани, и източниците на информация за тях. Тези параметри на практика приемат формата на различни видове стандарти и регламенти, които съответстват на целите на организацията и задачите, заложени в плановете. Можем да говорим за нормите на изразходване на материални ресурси за единица продукция и количеството работа, нормите на паричните разходи, показателите за изпълнение, програмните стандарти (срокове за завършване или продължителност на определени работи и др.).
Към стандартите се налагат следните изисквания: научна валидност, гъвкавост, тоест способност за промяна в съответствие с новите условия, надеждност, осъществимост в нормална ситуация, адекватно отразяване на реални процеси. Ако тези изисквания са изпълнени, стандартите могат да бъдат критерии за оценка на дейността на отдели и лица.
Разбира се, не всичко, което трябва да се контролира, може да се изрази количествено (например морално-психологическият климат в колектива). Това усложнява процеса на контрол, но в някои случаи може да се извърши, като се фокусира върху реакцията на хората.
На втория етап се създава модел на системата за управление на организацията, който отразява потоците от ресурси, информация, точките на формиране на междинни и крайни резултати, както и най-подходящите моменти за осъществяване на контролни действия – т.н. -наречени "контролни точки".
Третият етап е да се получи информация за реално постигнатите резултати и да се сравни със съответните стандарти, което ви позволява да определите дали има отклонения от стандартите, дали са в допустими граници и дали е време да се предприемат коригиращи действия.
Измерванията са най-трудният и скъп елемент от контрола. Те представляват по-голямата част от разходите, чийто размер често определя дали контролът си заслужава или не - в края на краищата задачата на последния е преди всичко да намери начини за намаляване на разходите, а не да ги увеличава.
и т.н.................