Бизнес стратегия. Стратегия за развитие на фирмата
Дефинирането на стратегия за една компания зависи основно от конкретната ситуация, в която се намира. По-специално, това се отнася до това как ръководството на фирмата възприема различни пазарни възможности, какви силни страни от своя потенциал фирмата възнамерява да използва, какви традиции в областта на стратегическите решения съществуват във фирмата и т. Всъщност можем да кажем, че колкото фирми съществуват, толкова и конкретни стратегии има. Това обаче не означава, че е невъзможно да се извърши някаква типология на управленските стратегии. Анализът на практиката за избор на стратегии показва, че има общи подходи за формулиране на стратегия и обща рамка, в която се вписват стратегиите.
Както беше казано по-рано, в общ изгледСтратегията е общата посока на действие на организацията, чието спазване в дългосрочен план трябва да я доведе до нейната цел. Това разбиране на стратегията е валидно само когато се разглежда на най-високото ниво на управление на организацията. За нивото по-долу в организационната йерархия стратегията от най-високо ниво се превръща в цел, въпреки че за по-високо ниво тя е средство. Така например стратегиите за пазарно поведение, разработени за компанията като цяло, действат като цели за маркетинговата услуга на тази компания. За да се избегнат неясноти в тълкуването на стратегиите, останалата част от тази глава ще се занимава само със стратегиите на организацията като цяло, а не на нейните отделни звена.
Когато определя стратегията на фирмата, ръководството е изправено пред три основни въпроса, свързани с позицията на фирмата на пазара:
Кой бизнес да спрете;
Какъв бизнес да продължите;
В кой бизнес да се занимавам?
В същото време вниманието се фокусира върху:
Какво прави и какво не прави организацията;
Кое е по-важното и кое по-малко важното в дейностите, извършвани от организацията.
Подходи за разработване на стратегия
Според един от водещите теоретици и специалисти в областта на стратегическото управление, М. Портър, има три основни подхода за разработване на стратегия за поведение на компанията на пазара (Портър, глава 2).
Първият подход е свързан с лидерство в минимизирането на разходите. производство. Този видстратегии се свързва с факта, че компанията постига най-ниски разходи за производство и реализация на своите продукти. В резултат на това може да постигне по-голям пазарен дял чрез по-ниски цени за подобни продукти. Фирмите, прилагащи този тип стратегия, трябва да имат добра организация на производството и доставките, добра технологична и инженерна проектантска база, както и добра системадистрибуция на продукта. За да постигнете най-ниски разходи, високо нивоизпълнение, трябва да се извърши всичко, което е свързано със себестойността на продукцията и нейното намаляване. Маркетингът с тази стратегия не е задължително да е силно развит.
Вторият подход за разработване на стратегия е свързан с специализация в производството. В този случай фирмата трябва да осъществява тясно специализирано производство и качествен маркетинг, за да стане лидер в своята област. Това води до факта, че купувачите избират продуктите на тази компания, дори ако цената е доста висока. Фирмите, прилагащи този тип стратегия, трябва да имат висок R&D капацитет, отлични дизайнери, отлична система за осигуряване на висококачествени продукти и развита маркетингова система.
Третият подход се отнася до фиксиране на определен пазарен сегмент и концентрация на усилиятафирми в избрания пазарен сегмент. В този случай компанията задълбочено определя нуждите на определен пазарен сегмент от определен вид продукт. В този случай компанията може да се стреми да намали разходите или да следва политика на специализация в производството на продукта. Също така е възможно да се комбинират тези два подхода. Но това, което е абсолютно задължително за провеждане на стратегия от третия тип, е, че компанията трябва да базира дейността си преди всичко на анализ на нуждите на клиентите в определен пазарен сегмент. Тоест, тя трябва да базира своите намерения не на нуждите на пазара като цяло, а на нуждите на много специфични или дори конкретни клиенти.
Нека разгледаме някои от най-разпространените стратегии за развитие на бизнеса, проверени от практиката и широко застъпени в литературата (вижте например Kotler, стр. 58-59). Тези стратегии обикновено се наричат основен, или справка. Те отразяват четири различни подхода към растежа на една компания и са свързани с промяна в състоянието на един или повече елементи: 1) продукт; 2) пазар; 3) индустрия; 4) позицията на компанията в индустрията; 5) технология. Всеки от тези пет елемента може да бъде в едно от две състояния: съществуващо състояние или ново състояние. Например, за даден продукт това може да бъде или решение за производство на същия продукт, или за преминаване към производство на нов продукт.
Стратегии за концентриран растеж
Първата група референтни стратегии се състои от т.нар стратегии за концентриран растеж. Това включва онези стратегии, които са свързани с промени в продукта и (или) пазара и не засягат останалите три елемента. Когато следва тези стратегии, фирмата се опитва да подобри своя продукт или да започне да произвежда нов, без да променя своята индустрия. Що се отнася до пазара, компанията търси възможности за подобряване на позициите си на съществуващия пазар или преминаване към нов пазар.
Специфичните видове стратегии от първата група са следните:
стратегия за укрепване на пазарната позиция, при който компанията прави всичко, за да спечели най-добрата позиция с даден продукт на даден пазар. Този тип стратегия изисква много маркетингови усилия за прилагане. Може да има и опити за прилагане на така наречената хоризонтална интеграция, при която компанията се опитва да установи контрол над своите конкуренти;
стратегия за развитие на пазара, което се състои в търсене на нови пазари за вече произведен продукт;
стратегия за развитие на продукта, което включва решаване на проблема с растежа чрез производството на нов продукт, който ще се продава на вече разработен от компанията пазар.
В бизнес практиката
Световният лидер в производството на безалкохолни напитки Coca-Cola, въпреки гигантските си размери, продължава да се развива интензивно, инвестирайки огромни средства в разширяване на потенциала си. IN 1996 Компанията направи инвестиции в размер на 1,5 милиарда долара.Той никога не е правил толкова големи инвестиции в цялата си над стогодишна история. Значителна част от тези инвестиции са направени в Русия, за чийто потенциален пазар Coca-Cola е в ожесточена конкуренция с Pepsico, която работи в Русия от началото на 70-те години.
След като пристигна в Русия значително по-късно от PepsiCo, Coca-Cola, осъзнавайки, че има малко по-лоша позиция в сравнение с конкурента си, започна интензивни усилия за създаване на производствена база. През април 1994 тя пусна в експлоатация завод за бутилиране в Москва, чието изграждане й струваше 65 милиона долара След това през декември 1995 заводът е пуснат в експлоатация в Пулково близо до Санкт Петербург, чието изграждане струва 40 милиона долара След като си осигури производствена база в района на най-големите руски градове, Coca-Cola насочи вниманието си към други региони на Русия. ДА СЕ1998 Coca-Cola планира да увеличи общия обем на инвестициите в Русия до 500 милиона долара
Coca-Cola смята Сибир за една от най-привлекателните зони за развитие на бизнеса. IN 1995 тя се опита да получи съгласието на най-големия производител на напитки в Сибир, новосибирската компания VINAP, за започване на съвместна дейност. Но PepsiCo, която стана стратегически партньор на VINAP, загуби. Това обаче не спря компанията Coca-Cola. Тя започна изграждането на завод в Красноярск. Освен това Coca-Cola планира да построи свои заводи и в други градове на Сибир.
Успоредно с изграждането на завод в Красноярск, компанията Coca-Cola започна да създава дистрибуторска мрежа в Сибир - дистрибуторски центрове в редица градове. Предвижда се също така да се създаде система за транспортиране на напитки, която да отчита характеристиките на региона. По-специално, такъв специфичен вид транспорт като речен транспорт ще се използва за доставка на стоки.
Преди това понятието стратегия се използваше само във военни ситуации, но сега значението на този термин се разшири значително. Сега собственикът на всеки бизнес трябва да обмисли стратегията. Трябва, но в действителност това не винаги се случва.
Много често бизнес стратегията на една компания изглежда така: хайде да се скараме и после ще видим. Това води до факта, че всички действия се извършват "чрез докосване". И докато в бизнеса има елемент на късмет, постигането на успех включва много повече упорит труд и добре обмислен план, отколкото случайност.
Ясната стратегия за развитие на бизнеса ще ви позволи да подхождате систематично към бизнеса, да предприемате смислени действия и да постигате предвидими резултати. Ще анализираме видовете стратегии за развитие на бизнеса в днешната статия.
Видове бизнес стратегии:
1. Стратегията на концентриран растеж.Тази стратегия предвижда укрепване на позицията на компанията на пазара. Като част от тази посока на развитие може да се подобри произвежданият продукт или да се създаде нещо ново, което да е по-търсено от клиентите.
2. Интегрирана стратегия за растеж.Бизнес стратегиите от този тип се реализират чрез разширяване на бизнес структурата и откриване на нови подразделения. Една компания може да се развива отвътре или може да закупи други компании, които се занимават със сродни дейности.
По този начин можете да намалите бизнес разходите и да получите допълнителни печалби там, където преди са били необходими инвестиции.
3. Диверсификационна стратегия за растеж.С тази стратегия компанията се стреми да надхвърли собственото си влияние.
Например, разширява асортимента със стоки или услуги, които не са свързани с текущата гама предложения. Друг вариант за този тип стратегия за малък бизнес е търсенето на нови видове дейности, без да се обвързват със съществуващите.
4. Стратегия за намаляване.Понякога са нужни две крачки назад, за да направиш крачка напред. В нестабилна пазарна ситуация ръководството на компанията може да избере бизнес стратегия за организацията, която включва закриване на бизнеса или част от него, рязко намаляване на разходите или получаване на максимални ползи в кратко времепоследвана от ликвидация на дружеството.
Това често ви позволява да излезете от кризисна ситуация с минимални загуби.
Разработването на бизнес стратегия и изборът на най-подходящата изисква опит, интуиция, способност за получаване и анализ на информация от надеждни източници, разбиране на бизнес процесите и пазарната ситуация.
IN модерен святвсичко се променя бързо и може да бъде критично важно да промените стратегията навреме, ако външната или вътрешната ситуация се е променила. В този случай трябва да следвате избрания път, ако няма форсмажорни обстоятелства. По един или друг начин има смисъл всеки предприемач да развие мисленето на бизнес стратег.
Сега видовете и характеристиките на бизнес стратегиите не са тайна за вас. В следващите материали ще говорим за всеки тип стратегия поотделно. Поддържате връзка.
Ако се интересувате от предприемачество, опитайте се в 10-дневната бизнес игра „Твоят старт“, в който ще започнете да печелите пари от вашия бизнес, използвайки своите таланти и силни страни!
Дефинирането на стратегия за една компания зависи основно от конкретната ситуация, в която се намира. По-специално, това се отнася до това как ръководството на компанията възприема различните пазарни възможности и какви силни страни от своя потенциал компанията възнамерява да използва.
При определяне на стратегията на компанията ръководството е изправено пред три основни проблема, свързани с позицията на компанията на пазара:
* какъв бизнес да спрете;
* какъв бизнес да продължа;
* в какъв бизнес да се занимавам.
При това вниманието се насочва към:
* какво прави и какво не прави организацията;
* кое е по-важно и кое по-малко важно в дейностите, извършвани от организацията.
Най-разпространените стратегии за развитие на бизнеса са широко застъпени в литературата под наименованието "референтни". Те отразяват четири различни подхода към растежа на фирмата и са свързани с промяна в състоянието на един или повече елементи:
1) продукт;
3) индустрия;
4) позицията на компанията в индустрията;
5) технология.
Всеки от тези пет елемента може да бъде в едно от двете състояния: съществуващото състояние или новото състояние. Например, във връзка с продукт, това може да бъде или решение за производство на същия продукт, или за преминаване към производството на нов продукт.
Първата група бенчмарк стратегии са така наречените стратегии за концентриран растеж. Това включва онези стратегии, които са свързани с промяна в продукта и/или пазара и не засягат останалите три елемента. В случай на следване на тези стратегии, фирмата се опитва да подобри своя продукт или да започне да произвежда нов, без да променя индустрията. Що се отнася до пазара, компанията търси възможности за подобряване на позициите си на съществуващия пазар или преминаване към нов пазар.
Специфичните видове стратегии от първата група са следните:
* Стратегия за укрепване на позиция на пазара, при която компанията прави всичко, за да спечели най-добрата позиция с даден продукт на даден пазар. Този тип стратегия изисква много маркетингови усилия за прилагане.
* Стратегия за развитие на пазара, която се състои в търсене на нови пазари за вече произведен продукт.
* Стратегия за развитие на продукта, която включва решаване на проблема с растежа чрез производството на нов продукт, който ще се продава на вече разработен от компанията пазар.
Втората група референтни стратегии включва тези бизнес стратегии, които са свързани с разширяване на компанията чрез добавяне на нови структури. Тези стратегии се наричат интегрирани стратегии за растеж. Обикновено една фирма може да прибегне до такива стратегии, ако е в силен бизнес, не може да следва стратегии за концентриран растеж и в същото време интегрираният растеж не противоречи на дългосрочните й цели. Една фирма може да преследва интегриран растеж или чрез придобиване на собственост, или чрез разширяване отвътре. И в двата случая позицията на фирмата в индустрията се променя.
Има два основни вида интегрирани стратегии за растеж:
* Стратегията за обратна вертикална интеграция е насочена към разрастване на компанията чрез придобиване или засилване на контрола върху доставчиците. Компанията може или да създаде дъщерни дружества, които извършват доставки, или да придобие компании, които вече извършват доставки.
* Стратегията за предна вертикална интеграция се изразява в растеж на компанията чрез придобиване или засилване на контрол върху структурите, разположени между компанията и крайния потребител, а именно системи за дистрибуция и продажби. Този тип интеграция е много полезен, когато посредническите услуги се разширяват много или когато компанията не може да намери посредници с високо ниво на работа.
Третата група референтни стратегии за бизнес развитие са диверсифицирани стратегии за растеж. Тези стратегии се прилагат в случаите, когато компанията не може да продължи да се развива на даден пазар с даден продукт в дадена индустрия.
Формулирани са основните фактори, определящи избора на диверсифицирана стратегия за растеж:
* пазарите за осъществявания бизнес се оказват в състояние на насищане или намаляване на търсенето на продукта поради факта, че продуктът е в етап на умиране;
* текущият бизнес осигурява приток на пари, който надвишава нуждите, които могат да бъдат изгодно инвестирани в други области на бизнеса;
* нов бизнесможе да доведе до синергичен ефект, например чрез най-добра употребаоборудване, компоненти, суровини и др.;
* антимонополното регулиране не позволява по-нататъшно разширяване на бизнеса в тази индустрия;
*данъчните загуби могат да бъдат намалени;
* достъпът до световните пазари може да бъде улеснен;
* могат да се привлекат нови квалифицирани служители или да се използва по-добре потенциалът на съществуващите мениджъри.
Основните стратегии за диверсифициран растеж са следните:
* Стратегията за центрирана диверсификация се основава на търсенето и използването на допълнителни възможности за производство на нови продукти, които се съдържат в съществуващия бизнес. Тоест съществуващото производство остава в центъра на бизнеса, а новото възниква въз основа на възможностите, които се съдържат в развития пазар, използваната технология или в други силни странифункциониране на фирмата. Такива възможности, например, могат да бъдат възможностите на използваната специализирана дистрибуторска система;
* Стратегията за хоризонтална диверсификация включва търсене на възможности за растеж на съществуващия пазар чрез нови продукти, които изискват нова технология, различен от използвания. С тази стратегия компанията трябва да се съсредоточи върху производството на технологично несвързани продукти, които биха използвали съществуващите възможности на компанията, например в областта на доставките. защото Нов продукттрябва да е насочен към потребителя на основния продукт, то по своите качества той трябва да съпровожда вече произвеждания продукт. Важно условиеприлагането на тази стратегия е предварителна оценка от фирмата на собствената й компетентност в производството на нов продукт;
* стратегията на конгломеративната диверсификация е, че компанията се разширява чрез производство на нови продукти, които са технологично несвързани с вече произвежданите, които се продават на нови пазари. Това е една от най-трудните стратегии за развитие, тъй като успешното й изпълнение зависи от много фактори, по-специално от компетентността на съществуващия персонал и особено на мениджърите, сезонността в живота на пазара, наличието на необходимите суми пари, и т.н.
Четвъртият тип референтни стратегии за развитие на бизнеса са стратегиите за съкращаване. Те се прилагат, когато компанията трябва да прегрупира силите си след това дълъг периодрастеж или поради необходимостта от подобряване на ефективността, когато има спадове и драматични промени в икономиката, като например структурно приспособяване и др. В тези случаи фирмите прибягват до целеви и планирани стратегии за намаляване на производството. Прилагането на тези стратегии често не е безболезнено за компанията. Трябва обаче ясно да се разбере, че това са същите фирмени стратегии за развитие като обсъжданите стратегии за растеж и при определени обстоятелства те не могат да бъдат избегнати. Освен това понякога това са единствените възможни стратегии за обновяване на бизнеса, тъй като в по-голямата част от случаите обновяването и растежът са взаимно изключващи се процеси на бизнес развитие.
Има четири вида целеви стратегии за намаляване на бизнеса:
* стратегията за ликвидация е краен случай на стратегията за намаляване и се прилага, когато дружеството не може да извършва по-нататъшна дейност;
* стратегията за „жътва“ включва изоставяне на дългосрочния поглед върху бизнеса в полза на максимизиране на приходите в краткосрочен план. Тази стратегия се прилага към бизнес в задънена улица, който не може да бъде продаден изгодно, но може да генерира приходи по време на прибиране на реколтата. Тази стратегия включва намаляване на разходите за покупка, разходите за труд и максимизиране на приходите от продажбата на съществуващ продукт и производство, което продължава да намалява. Стратегията за „прибиране на реколтата“ е предназначена да гарантира, че чрез постепенно намаляване на даден бизнес до нула, постигане на максимален общ доход през периода на намаляване;
* Стратегия за намаляване на размера е, когато фирма затваря или продава едно от своите подразделения или бизнеси, за да осъществи дългосрочна промяна в границите на своя бизнес. Често тази стратегия се прилага от диверсифицирани фирми, когато една от индустриите не пасва добре на други. Тази стратегия се прилага и когато е необходимо да се набавят средства за развитие на по-перспективни бизнеси или стартиране на нови, които са в по-голямо съответствие с дългосрочните цели на компанията. Има и други ситуации, които изискват стратегия за намаляване;
* стратегията за намаляване на разходите е доста близка до стратегията за намаляване, тъй като основната й идея е да се търсят възможности за намаляване на разходите и да се предприемат подходящи мерки за намаляване на разходите. Тази стратегия обаче има определени отличителни черти, които се състоят в това, че той е по-фокусиран върху елиминирането на сравнително малки източници на разходи, както и че прилагането му има характер на временни или краткосрочни мерки. Прилагането на тази стратегия е свързано с намаляване на производствените разходи, увеличаване на производителността, намаляване на наемането и дори освобождаване на персонал и прекратяване на производството печеливши продуктии закриване на нерентабилни съоръжения. Може да се счита, че стратегията за намаляване на разходите се превръща в стратегия за намаляване, когато поделенията или дълготрайните активи започнат да се продават в достатъчно голям обем.
В реалната практика една компания може едновременно да прилага няколко стратегии. Това е особено често срещано сред много индустриални компании. Фирмата може да следва и определена последователност в изпълнението на стратегиите. По отношение на първия и втория случай те казват, че компанията прилага комбинирана стратегия.
Определянето на стратегия за една организация зависи фундаментално от конкретната ситуация, в която се намира организацията. Но има някои общи подходи към формирането на стратегии и някои общи граници, които ограничават стратегиите.
Като цяло стратегията е общата посока на действията на организацията, чието спазване в дългосрочен план трябва да я доведе до нейната цел. Това разбиране за стратегия е валидно само от гледна точка на висшето ниво на управление на организацията.
За ниско нивов йерархията стратегията от най-високо ниво се превръща в цел. Например, стратегия за пазарно поведение, разработена за компанията като цяло, изглежда като цели за маркетинговия отдел на компанията.
Ще разгледаме стратегията като цяло за организацията. При определяне на стратегията на компанията ръководството решава три основни въпроса, свързани със състоянието на организацията на пазара:
Какъв бизнес (вид дейност) да спрете;
Какъв бизнес да продължите;
В кой бизнес да се занимавам?
Това означава, че стратегията се фокусира върху:
Какво прави и какво не прави организацията;
Кое е по-важно и кое по-малко важно в дейността на организацията.
Според известния теоретик на стратегическото планиране М. Портър, има три основни области за разработване на стратегия за поведение на компанията на пазара:
1. Първата област е свързана с лидерство в минимизиране на производствените разходи. Този тип стратегия се свързва с факта, че организацията постига най-ниски разходи за производство и продажба на своите продукти. Поради това тя може да си позволи повече ниски цениза подобни продукти и по този начин да спечели пазарен дял. Такива фирми трябва да имат висока организация на производството и доставките, добра технологична и инженерна проектантска база, както и ефективна системадистрибуция на продукта. Тоест, за да се постигнат най-ниски разходи, е необходимо себестойността на продукцията да е най-ниска. Маркетингът с тази стратегия не изисква високо развитие.
2. Втората област на развитие на стратегията е свързана със специализацията в производството на продукти. В този случай компанията трябва да осъществява тясно специализирано производство и маркетинг, за да стане лидер в производството на своите продукти. Това води до факта, че купувачите избират тази марка стоки, дори ако цената е достатъчно висока. Такава компания трябва да има висок потенциал за научни разработки, дизайнери, поддържаща система Високо качествопродукти, както и развита маркетингова система.
3. Третата област на дефиниране на стратегията е свързана с определянето на пазарен сегмент и концентрирането на усилията на фирмата върху него. Той не работи на целия пазар, а внимателно проучва пазарните нужди на конкретен вид продукт. В този случай компанията може да се стреми да намали разходите или да следва политика на специализация в производството на продукта. Но основното нещо за една организация, ако следва стратегия от трети тип, е непременно да изгради своята дейност предимно върху анализ на нуждите на клиентите в конкретен пазарен сегмент. Тоест трябва да се съобразява с нуждите не на пазара като цяло, а на много конкретни, може би дори специфични клиенти.
Най-разпространените, проверени в практиката и широко обсъждани в литературата стратегии за бизнес развитие се наричат основни или референтни. Те подчертават четири различни подхода към организационния растеж, които включват промени в един или повече елементи:
продукт;
индустрии;
Състояние на организацията в индустрията;
Технологии.
Всеки от тези елементи може да бъде в едно от следните две състояния:
а) текущата ситуация;
б) ново състояние.
Първата група референтни стратегии се състои от така наречените „стратегии за концентриран растеж“.
Те включват стратегии, свързани с продуктови и/или пазарни промени и не засягат другите три елемента. В този случай фирмата се опитва да подобри своя продукт или да въведе нов продукт, без да променя своята индустрия. Що се отнася до пазара, компанията търси възможности за подобряване на позициите си на съществуващия пазар или преминаване към нов. Тази група от стратегии за концентриран растеж включва следните стратегии:
1. Стратегия за укрепване на позицията на пазара, когато компанията прави всичко, за да спечели най-добрата позиция с този продукт на даден пазар.
За прилагането на тази стратегия са необходими големи маркетингови усилия. Прилагането на тази стратегия включва и прилагането на така наречената „хоризонтална интеграция“, чрез която организацията се опитва да установи контрол над своите конкуренти.
2. Стратегия за развитие на пазара, която включва намиране на нови пазари за продукт, който вече се произвежда.
3. Стратегията за развитие на продукта включва растеж чрез производството на нов продукт и продажбата му на пазара, завладян от организацията. Втората група референтни стратегии се състои от бизнес стратегии, които включват разширяване на организацията чрез добавяне на нови структури. Тези стратегии се наричат интегрирани стратегии за растеж. Една организация може да постигне интегриран растеж или чрез придобиване на собственост, или чрез разширяване отвътре. В същото време настъпват промени в позицията на компанията в индустрията.
Има два основни вида интегрирани стратегии за растеж:
1. Стратегия за обратна вертикална интеграция, насочена към разрастване на компанията чрез придобиване или укрепване на контрола върху доставчици, както и чрез формиране на дъщерни дружества, които са доставчици.
Такава стратегия може да осигури компанията положителни резултати, свързани с намаляване на зависимостта от колебанията в цените на компонентите и заявките от доставчици. В този случай доставките, като вид разход за фирмата, могат да се превърнат във вид приход.
2. Стратегията за вертикална интеграция се развива. Изразява се в нарастване на придобиването или контрола върху структурите, разположени между фирмата и потребителя, тоест контрол върху системата за дистрибуция и продажби.
Този тип интеграция е от полза, когато услугите на посредниците са значително разширени или когато компанията не може да намери посредници с високо ниво на работа.
Третата група референтни стратегии за бизнес развитие е диверсифицирани стратегии за растеж. Тези стратегии се прилагат, ако компанията не може да продължи да се развива на този пазар с този продукт в тази индустрия. Стратегии от този тип са следните: 1. Стратегия на центрирана диверсификация, която се основава на търсенето и използването в съществуващия бизнес на допълнителни възможности за производство на нови продукти. В същото време съществуващото производство остава в центъра на бизнеса, а новото производство възниква въз основа на съществуващите възможности:
а) контролира пазара;
б) според технологията, която се използва, или други силни страни на експлоатационната компания.
2. Стратегия за хоризонтална диверсификация, която включва търсене на възможности за растеж на съществуващия пазар чрез нови продукти. Подобна стратегия изисква нова технология, която е различна от съществуващата. Компанията трябва да се съсредоточи върху производството на такива технологично независими продукти, които биха използвали съществуващите възможности на компанията (например в индустрията за доставки). Поради факта, че новият продукт трябва да бъде ориентиран към потребителя на основния продукт, неговите качества трябва да бъдат ориентирани към потребителя на основния продукт, а качествата му трябва да съпътстват продукта, който се произвежда.
Важно условие за прилагането на такава стратегия е предварителната оценка на компанията за собствената й компетентност в производството на нов продукт.
3. Стратегията на конгломеративната диверсификация, която се състои в това, че компанията се разширява чрез производство на продукти, които технологично не са свързани с нови продукти, които се произвеждат и продават на нови пазари. Това е най-трудната стратегия за изпълнение, тъй като успешното прилагане зависи от много фактори, по-специално от компетентността на съществуващия персонал, особено на мениджърите.
Четвъртата група от референтни стратегии за развитие на бизнеса се състои от стратегии за намаляване.
Тези стратегии се прилагат, когато фирмата трябва да се прегрупира след дълъг период на растеж или в отговор на необходимостта от подобряване на ефективността, когато има рецесия и драматични промени в икономиката (например структурно приспособяване). В този случай фирмите умишлено използват целеви и планирани намаления.
Този процес не е безболезнен за компанията. Но трябва да разберем, че тези стратегии са същите стратегии за развитие на компанията като стратегиите за растеж, обсъдени по-горе, и при определени обстоятелства не могат да бъдат избегнати като единствената възможност за актуализиране на бизнеса. Разграничават се следните видове стратегии за целенасочено намаляване на бизнеса:
1) стратегия за ликвидация. Използва се като последна мярка, когато компанията не може да продължи да извършва дейност;
2) стратегия за намаляване. Това включва фирма, която затваря или продава едно от своите подразделения, за да осъществи дългосрочни промени в обхвата на своя бизнес. Тази стратегия се прилага, когато е необходимо да се получат средства за развитие на по-перспективни или за стартиране на нови цели, които отговарят на дългосрочните цели на компанията;
3) стратегия за намаляване на разходите. Основната идея е да се търсят възможности за намаляване на разходите и да се предприемат подходящи мерки за намаляването им. Характерна особеностТази стратегия е, че е предназначена да елиминира сравнително малки източници на разходи и също така, че нейното прилагане има характер на временни и краткосрочни мерки. Прилагането на тази стратегия включва намаляване на производствените разходи, увеличаване на производителността, намаляване на наемането и дори освобождаване на персонал, спиране на производството на печеливши продукти и затваряне на печеливши съоръжения.
На практика една компания може едновременно да прилага няколко стратегии. Това е особено често срещано в диверсифицирани компании. Една компания може да следва последователност в прилагането на стратегии, тогава се счита, че компанията прилага комбинирана стратегия.
Страница
3
Ангажиментите на компанията към предишни стратегии създават известна инерция в развитието. Не е възможно напълно да се изоставят всички предишни ангажименти във връзка с прехода към нови стратегии. Ето защо при избора на нови стратегии е необходимо да се вземе предвид фактът, че за известно време ще останат в сила задълженията от минали години, което съответно ще ограничи или дори коригира възможностите за прилагане на нови стратегии. Поради това е необходимо да се определят задължения за тяхното изпълнение в процеса на прилагане на нови стратегии.
Заключение по трета глава. Степента на зависимост от външната среда оказва съществено влияние върху избора на фирмена стратегия. Има ситуации, когато една компания е толкова зависима от доставчици и купувачи на своите продукти, че неволно прави избор на стратегия, основана само на възможностите за най-пълно използване на своя потенциал.
Видове стратегии за бизнес развитие
Има четири групи стратегии за развитие на бизнеса:
1) стратегии за концентриран растеж,
2) интегрирани стратегии за растеж,
3) стратегии за растеж,
4) стратегии за намаляване.
Нека разгледаме всяка от тези групи по-подробно и да идентифицираме основните разлики между тях.
Първата група референтни стратегии се състои от стратегии за концентриран растеж. Това включва онези стратегии, които са свързани с промени в продукта или пазара. В случай на следване на тези стратегии, фирмата се опитва да подобри своя продукт или да започне да произвежда нов, без да променя индустрията. Що се отнася до пазара, компанията търси възможности за подобряване на позицията си на съществуващия пазар или за преминаване към нов пазар. Специфичните стратегии на тази група са:
1. стратегия за подобряване на пазарната позиция,
2. стратегия за развитие на пазара,
3. стратегия за развитие на продукта.
Тази група стратегии се характеризира с високи маркетингови усилия.
Втората група референтни стратегии включва тези бизнес стратегии, които са свързани с разширяване на бизнеса на компанията чрез добавяне на нови структури. Обикновено една фирма може да прибегне до такива стратегии, ако е в силен бизнес, не може да следва стратегии за концентриран растеж и в същото време интегрираният растеж не противоречи на дългосрочните й цели. Фирмата може да преследва интегриран растеж или чрез придобиване на собственост, или чрез разширяване отвътре. И в двата случая позицията на фирмата в индустрията се променя.
Има два основни вида интегрирани стратегии за растеж:
Стратегия за обратна вертикална интеграция,
Стратегия за напредваща вертикална интеграция.
Отличителна черта е придобиването или укрепването на контрол върху доставчици или структури, разположени между компанията и крайния потребител.
Третата група референтни стратегии за развитие на бизнеса е стратегията за растеж. Тези стратегии се прилагат в случаите, когато компанията не може да продължи да се развива на даден пазар с даден продукт в дадена индустрия. Формулирани са основните фактори, определящи избора на тези стратегии:
· бизнес пазарите са в състояние на насищане,
· данъчните загуби могат да бъдат намалени,
· достъпът до световните пазари може да бъде улеснен,
· Възможно е наемане на нови квалифицирани служители.
Основните стратегии за растеж на диверсификацията са:
· стратегия за централизирана диверсификация,
· стратегия за хоризонтална диверсификация.
Те се основават на търсенето и използването на допълнителни възможности за производство на нови продукти.
Четвъртата група са стратегии за намаляване. Те се прилагат, когато една компания трябва да прегрупира сили след дълъг период на растеж или поради необходимост от повишаване на ефективността, когато има рецесии и драматични промени в икономиката.
Има четири вида целеви стратегии за намаляване на бизнеса:
· стратегия за ликвидация;
· стратегия „жътва”;
· стратегия за намаляване;
· стратегия за намаляване на разходите.
Заключение по четвърта глава. Тези стратегии се прилагат, като правило, за безперспективни предприятия, които не могат да бъдат продадени изгодно, но все пак могат да генерират доход. Трябва да се отбележи, че в реалната практика една организация може едновременно да прилага няколко стратегии, които не си противоречат.
Заключение
И така, разгледахме какво представлява процесът на стратегическо планиране, какви стратегии може да избере една организация в дадена ситуация? Това ни позволява да направим следните изводи от тази работа:
· стратегическо планиране- Това компонентуправление на една организация, то започва с определяне на нейната мисия. След това се формират цели и критерии за нейното постигане. Постигането на целите трябва да води до резултати, които трябва да се разглеждат във връзка с времеви, пространствени, ресурсни и логически рамки. Целите и резултатите се постигат чрез стратегия и стратегическо планиране.
· при стратегическото планиране трябва да се вземе предвид не само естеството на взетите решения и предприемаческите действия за бъдещо събитие, но и обратното влияние - влиянието на бъдещи събития върху планираното решение и действия.
необходимо е планиране и полезен инструментизползвани при формирането и изпълнението на стратегията. Стратегическото планиране осигурява цялостност, приемственост и последователност във вземаните решения и функционирането на организацията като цяло.
Стратегиите за планиране ви позволяват да разпознаете потенциални сценарии и да предприемете мерки за прилагане на желаните сценарии и избягване на неблагоприятни сценарии.
Така можем да направим общо заключение: стратегическото планиране играе огромна роля в живота на всяка организация и понякога й помага да оцелее.
Мескон М.Х. Основи на управлението“ Глава 5 Планиране на стратегията на организацията.
Вихански О.С. Мениджмънт, глава 4 „Избор на фирмена стратегия“