Ключови компетенции на ръководителя на търговския отдел. Компетенциите
1. Дефиниция на компетенциите
Ето дефиницията на „компетенции“:
„...основна характеристика на човек, която може да бъде мотив, личностна черта, умение, аспект на представата за себе си, социална роля или знание...“
Компетенциите са по същество отделни измерения на поведението, което е в основата на ефективната работа. По този начин нивото на изпълнение на индивида се определя от това колко ефективно е поведението на служителя.
Например, компетентността „вземане на ефективно решение“ може да се опише като група от такива типове поведение: събиране на необходимата информация, оценка на възможните алтернативи, разработване на решения, които логично следват от наличната информация и т.н.
По този начин компетенциите са клъстери от наблюдавано поведение или видими действия, които могат да бъдат оценени. Това могат да бъдат прояви на личност, способности, интереси, мотивация и др. (Вижте диаграмата на следващата страница). Компетенциите могат да бъдат дадени по отношение на всяка от тези психологически конструкции.
2. Компетентност и компетентност
В продължение на 20 години терминът „компетенции“ се използва като всеобхватно наименование за всичко, свързано с ефективността на управлението. В резултат всичко това доведе до объркване. Може би една от основните причини за объркване е неправилната употреба на термини " компетентност" И " компетентност".
Един от начините за разграничаване на двете е да се разгледат отделно резултатите, които трябва да бъдат постигнати в дадена работа (КАКВО трябва да се постигне) и поведението, което се използва за постигане на резултатите (КАК се постигат). Въз основа на тези две понятия термините се дефинират съответно:
КАКВО? - КОМПЕТЕНТНОСТ- това са резултатите, които определят ефективна работа, т.е. онези аспекти на работата, в които дадено лице е компетентно, например извършване на работата на счетоводител или ръководител на отдел продажби.
КАК? - КОМПЕТЕНЦИИ- Това са моделите на поведение, използвани за постигане на желаните резултати, тоест тези аспекти на личността на човека, които му позволяват да бъде компетентен при извършване на всяка работа.
С други думи, компетенциите се занимават с поведението, от което хората се нуждаят, за да вършат работата си ефективно. Компетенциите не се занимават пряко с конкретна работа.
Компетенциите се описват като набор от наблюдавани поведения и действия, които могат да включват личностни черти, способности, интереси и мотивация. Дефинициите за компетентност могат да включват всички тези психологически конструкции.
Карта на организационната компетентност
Топ мениджмънт:
1. Бизнес управление
2. Взаимодействие между отделите
3. Управление на хора и задачи
Среден мениджмънт:
1. Взаимодействие между отделите
2. Управление на хора и задачи
Линейно управление:
1. Управление на хора и задачи
3. Управление на подчинени
НАЧИНИ ЗА ВЛИЯНЕ НА ДРУГ ЧОВЕК:
1. Заявка
Тук мениджърът се опитва да апелира към по-добрата природа на другия човек и да спечели съчувствие, като използва фрази като „Моля, направете тази задача днес или шефът ми ще се ядоса“.
Умолите могат да работят само ако има добри отношения между ръководителя и подчинения.
2. Поръчка (неразумно търсене)
Понякога чувате това: "Ако не увеличите производството до дванадесет броя на час, ще ви унищожа." Заплахите се основават на предположението, че страхът понякога е достатъчен мотиватор. Наистина, на кратко времезаплахите могат да работят. Чувството на негодувание обаче може да се засили и да засегне самия лидер. Излагането на заплаха предизвиква битка на волята между двама души и непременно ще има губещ.
3. Убеждаване
Лидерът апелира към логиката, чувството за личен интерес или лоялност на друг човек, към нуждите на подчинения:
„Михаил, трябва да излезем и да работим извънредно утре. Плащането за обработка ще бъде двойно.
4. Търсене (разумна поръчка)
Ръководителят може да използва правила или изисквания, които са приети от подчинения.
Обръщение към млад служител: „Михаил, в нашата организация всички отчети се подават на старши мениджър не по-късно от 17.45. В отчета не забравяйте да посочите постиженията си за днес.
Най-ефективната формула за влияние върху друг човек е:
ТЪРСЕНЕ + ВЯРА
„Михаил, тази работа трябва да бъде свършена до края на седмицата, ако не успеем да осигурим производството, ще загубим голяма експортна поръчка.“
Подтекст:
1. Аз съм вашият лидер и имам право да изисквам това от вас.
2. Вие също се нуждаете от това - неспазването ще се отрази на заплатата ви
Приоритет на методите за влияние при преговори и управление:
ПРЕГОВОРИ: | КОНТРОЛ: |
---|---|
1. Убеждаване | 1. Изискване |
2. Искане | 2. Убеждаване |
3. Изискване | 3. Поръчка (заплаха) |
4. Поръчка (заплаха) | 4. Искане |
4. Управленски роли
Ефективността на управленските роли зависи от „зрелостта” на изпълнителите. В този случай зрелостта не е определение за възрастова категория или опит на дадена позиция.
Зрелостта на индивидите и групите включва способност за поемане на отговорност за собственото поведение, желание за постигане на цел, както и образование и опит по отношение на конкретната задача, която трябва да бъде изпълнена.
Има две измерения на подчинения падеж:
1. Умение за решаване на поставени задачи
2. Мотивация за изпълнение на тези задачи
Тези две измерения на подчиненото поведение са независими едно от друго. Можете да имате висок резултат за единия и нисък резултат за другия или висок или нисък резултат и за двете. В зависимост от тяхната комбинация има четири основни управленски роли:
Роля #1: Началник
Роля #2: Ментор
Роля #3: Лидер
Роля #4: Старши партньор
Концепцията за зрялост на подчинения в този контекст не е постоянно качество на индивид или група, а зависи от конкретната ситуация.
ПОДЧИНЕН НИВО НА ЗРЕЛА | РОЛЯТА НА ЛИДЕРА |
---|---|
Умерена до ниска компетентност Лоялността е ниска | ОБЗОР |
Компетентността е ниска Предаността е висока | НАСТАВНИК |
Умерена до висока компетентност Променлива преданост | ЛИДЕР |
Висока компетентност Предаността е висока | СТАРШИ ПАРТНЬОР |
Роля #1: Началник
Мениджърът дава конкретни указания и следи отблизо изпълнението на задачите, като остава дълбоко въвлечен във всички детайли на случващото се. Несъответстващата работа и незадоволителните проби се идентифицират бързо и се посочват на отговорните. Лидерът изяснява какво очаква и настоява за подобрение, особено като набляга на развитието на лично съвършенство.
Кога и с кого да се използва
Ролята на управлението" Надзирател” се отнася за лица и групи, които не могат да се справят със задача и нямат желание да се учат сами. Този подход е особено полезен при нови служители или в случаите, когато трябва да ръководите отдел, от който сте се „отказали“.
Роля #2: Ментор
Лидерът е еднакво и силно ориентиран към задачи и взаимоотношения. В тази ситуация подчинените искат да поемат отговорност, но не могат, тъй като имат средно ниво на зрялост. По този начин лидерът избира поведение, ориентирано към задачите, за да даде конкретни инструкции на подчинените какво и как да правят. В същото време лидерът подкрепя желанието и ентусиазма им да изпълнят задачата на собствена отговорност.
Кога и с кого да се използва
Този стил се прилага към повече или по-малко установени групи и индивиди, които имат определени основни умения, но които все още имат много да учат.
Този стил работи добре за групи, чиито членове са усърдни, но трябва да се грижат повече за работата си. Този подход е полезен и за групи, които не могат да разрешат проблеми с качеството или производителността. Акцентът на ръководителя върху контрола и инструкциите целенасочено развива способностите на работниците.
Роля #3: Лидер
Лидерът улеснява и подпомага своите подчинени в усилията им да изпълнят задачите и споделя отговорността с тях при вземането на решения. Този стил се характеризира с умерено висока степен на зрялост на подчинените.
Подчинените знаят какво и как да правят и не се нуждаят от конкретни инструкции, но имат нужда от допълнителна мотивация. Мениджърите могат да повишат мотивацията и ангажираността на своите подчинени, като им дадат възможност да участват във вземането на решения, както и като им осигурят помощ и без да им налагат каквито и да е инструкции. По същество мениджърът и подчинените вземат решения заедно и това насърчава по-голямо участие и собственост.
Лидерът се фокусира върху подобряването на груповия морал, активен е в развитието на личните взаимоотношения и насърчава чувството за принадлежност. Хората се насърчават да поемат собствените си проблеми и да ги решават. Делът на поръчките е минимален, но изключителните случаи се изясняват и решават от мениджъра. Внимава се да се гарантира, че важните въпроси са напълно обяснени и лидерът насърчава членовете на групата да допринасят за работата.
Кога и с кого да се използва
Ролята на управлението" лидер» се използва за обозначаване на лица и групи работници, които имат основни умения и квалификации, достатъчни за повечето технически аспекти на работата. По-нататъшното развитие на такава група изисква нейните членове да поемат повече отговорност в ежедневната си работа и моралът им да остане добър.
Роля #4: Старши партньор
роля " Старши партньор"подходящ в ситуации със зрели изпълнители, тъй като подчинените знаят какво и как да правят и са наясно висока степентяхното участие в задачата. В резултат на това лидерът позволява на подчинените да действат сами: те не се нуждаят от подкрепа или инструкции, тъй като те могат да направят всичко това сами по отношение един на друг.
Лидерът действа като последна резерва, но оставя по-голямата част от работата на отделните членове на групата. Ежедневното наблюдение и контрол се осъществява от членове на екипа.
Кога и с кого да се използва
Ролята на управлението" Старши партньор» се използва за обозначаване на лица и групи, които са постигнали високо квалифицирани нетърпеливи да посветят енергията си на добра работа. Този стил е подходящ за управление на квалифицирани хора с отговорно и позитивно отношение към своята организация.
Представяме още една статия за собственици и мениджъри (не HR), разкриваща още един аспект от оценката на персонала. Ще спрем дотук:
- какви са компетенциите;
- видове компетенции;
- върху прилагането на компетентностния подход в;
- етапи на прилагане на компетенциите;
- ползите, които получава компания, формулираща компетенции.
Какво е компетентност?
За прилагане на системна оценка на персонала са необходими ясни критерии. Повечето методи се свеждат до оценка на ефективността (резултатите от работата) на служителя и набора от неговите лични качества. Един от водещите е компетентностният подход.
Компетентност- интегрална характеристика/критерий, който описва качеството на човешкото поведение в определена дейност. Като правило това е някакъв идеален модел на поведенчески прояви, който му позволява да постигне резултати и да бъде ефективен в този вид дейност.
Ясно е, че човешкото поведение във всяка ситуация се определя от много фактори: вътрешни нагласи и мотивация, умения, разбиране на технологиите, знания. И дори генетично предразположение.
Например мениджър продажби, работещ на пазараB2Б (голям корпоративни продажби), развитите комуникационни умения са важни за общуването с различни специалисти и лица, вземащи решения. И всичко това може да се нарече „Преговори“:
- гъвкавост на поведението, способността съзнателно да се адаптира към стила на събеседника;
- вариативност в предлагането на алтернативи;
- развити умения за аргументиране и др.
Едновременно с тези качества „продавачът” трябва да притежава постоянство в постигането на целите, способност да планира и контролира дейността си и способност да работи под напрежение. И това е друга компетентност - „Ориентация към резултат“.
И по този начин можем да кажем, че всяка дейност може да бъде описана с облак от критерии - модел на компетентност. Освен това за всеки бизнес компетенциите ще бъдат уникални, отразяващи неговата специфика. Ето защо препоръчваме да развивате собствените си компетенции.
Може да намерите нашите услуги за полезни
Поведенчески показатели за компетентност
Както вече беше разкрито по-горе в примера с „Преговаряне“, компетентността се състои от прости компоненти - специфични точки, съдържащи описание на действието. И тези компоненти се наричат поведенчески индикатори. На базата на поведенчески показатели се базират оценките на персонала с помощта на структурирани интервюта.
Но това не е всичко; необходими са нива на проявление на компетентност.
Скала за развитие на компетенциите
За да се опише качеството на действията на служителя, да се зададат референтни стойности и да се сравни демонстрираното поведение с него, има скала за развитие на компетенции. Това са нива, които описват качеството на поведение. И скалата на нивото може да е различна. Например 4 нива (възможни са и междинни стойности - „половини“):
- 0—недоказана/липсваща компетентност;
- 1 - ниво на основно развитие;
- 2 — ниво на уверена компетентност в стандартни ситуации;
- 3 — ниво на умение (стандарт, възможност за излъчване).
Грубо казано, скалата на развитие на компетентността може да бъде представена като термометър „добър-лош“. В съответствие с този „термометър“ служителят се оценява.
Има няколко варианта за описание на нивата на компетентност. Примерите по-долу показват разликите. Може да се предположи, че те са създадени за различни методи за оценка.
Пример за описание на компетентност: изброяване на всички поведенчески показатели и нива със значения за представянето на служителя.
Формулира визия за крайната цел. Организира други/формира група от „последователи“. Ефективно мотивира хората в екип и индивидуална работа. Насърчава колеги и подчинени да поемат инициатива и да станат независими. Делегира правомощия и отговорност, като взема предвид индивидуалните характеристики на подчинените и техните кариерни стремежи. Обръща внимание и време на развитието на подчинените. Изразява и отстоява собствена позиция по решаваните въпроси. Предоставя и изисква обратна връзка. | |||||||||||||||
|
Пример за компетентност с разширено описание на поведенческите индикатори на всяко ниво.
Точка | Ниво | Описание на поведенческите индикатори |
4 | Стратегически | В допълнение към ниво 3: — Установява правила за работа в групата, които дават възможност на всеки да изрази себе си, оставайки лидер — Гарантира приемането на групово решение, което е фокусирано не само върху „тук и сега“, но и върху бъдещето |
3 | Ниво на умение | В допълнение към ниво 2: — Мотивира групата за постигане на целта, вдъхновява, влияе върху настроението на групата — Насочва другите членове на групата към активна работав група — Предлага решение, което групата приема |
2 | База | - Поема инициативата — Взаимодейства с всеки член на екипа въз основа на индивидуалните личностни черти — Цели групата да постигне резултат, връща групата към резултата — Организира работата на групата, предлага техники и процедури за работа на групата — Поема отговорност за резултата — Допринася за разрешаване на конфликти |
1 | Ограничен | — Поема инициативата по искане на други членове на групата, както е указано от най-активния член на групата — Проявява инициатива, но не може да привлече вниманието на участниците — Организира работата на отделните членове на групата — Трудно му е да обоснове мнението си, когато се опитва да организира работата на група |
0 | Ниво на некомпетентност | — Има неконструктивно влияние върху екипа, прекъсва, критикува, обезценява позицията на другите — Проявява безразличие към резултатите от груповата работа — Отстранява се от организирането на групова работа, действа само по инструкции — Не взаимодейства с членовете на групата — Провокира конфликти в групата |
Също така е обичайно да се използва терминът „целеви индикатор“, който определя стойността на проявата на компетентност за дадена целева аудитория. Например, за мениджър от най-високо ниво, компетентността „Стратегическо мислене“ трябва да бъде демонстрирана на ниво „2“. Докато целевата стойност за ръководителя на отдела ще бъде „1,5“.
Въз основа на получената оценка може да се прецени потенциалът на служителя, необходимостта от развитие, пригодността за тази дейност и др.
Видове компетенции
Трябва да се каже, че това е условна класификация. По-скоро това е разделение, което да посочи „обхвата на приложение“ на компетенциите. Всъщност в процеса на своята дейност човек използва много интегративни качества. Например, мениджър, който провежда среща, „използва“ няколко от своите компетенции едновременно - от различен тип.
Но все пак понякога можете да намерите разделение на компетенциите в клъстери:
- управленски
- комуникативен
- корпоративен (стойност)
- професионален (технически)
Управленски компетенции
Управленските компетенции описват действията на ръководителите в процеса на вземане на решения и комуникацията с подчинените. Това също са компетенции, които описват качеството на неговото поведение - често „Лидерство“.
Примери за управленски компетенции:
- Стратегическо (или системно) мислене
- Планиране (и организиране или контролиране)
- Развитие на подчинените
- Мотивация
- Лидерство
Комуникационни компетенции
Това е описание на качеството на поведение в процеса на комуникация в рамките на компанията и с външни партньори.
Примери за имена на комуникативни компетенции:
- Преговори
- Междуличностно разбирателство
- Влияние
В зависимост от акцента, в описанието на компетентността може да се види спецификата на дейността на служителите и приветстваните стилове на поведение (агресивност, напористост или позиция на партньор).
Корпоративни компетенции
Важна част от компетентностния модел са ценностните компетенции. Те отразяват корпоративната философия - ценностите и стандартите на поведение, които се приветстват в компанията. Ето защо някои компании формулират корпоративните компетенции отделно.
Примери за корпоративни (стойностни) компетенции:
- Ориентиран към резултат
- Фокус върху клиента (често дори вътрешен)
- Съвместна дейност
Професионални (технически) компетенции
Опишете знанията, уменията и поведението на професионална група от позиции. Например за посоката на ИТ или счетоводители.
Необходимо е да се разбере доколко е целесъобразно да се развиват професионални компетенции - дали тази група хора е достатъчно представена в компанията, колко често се случват промени в тяхната дейност и технологиите, които използват.
Приложение на компетенциите – оценка на персонала
Най-често използваните методи, при които се използват компетенции:
- център за оценка - най ефективен методпо време на специално разработена бизнес игра;
- Оценка “180/360° обратна връзка”, при която служителят се оценява от всички страни – подчинени, ръководители, колеги, клиенти.
Развитие на компетенциите
Всяка компания, която редовно извършва оценки на персонала, използвайки подход, основан на компетентности, е изправена пред необходимостта от развитие на компетенции.
Вярно е, че създаването на модел на компетентност е времеемко (и често бюджетно) начинание. По правило вътрешните специалисти, извинете за играта на думи, нямат достатъчно компетентност, за да опишат качествено компетенциите. Основните грешки включват неясни формулировки и припокриващи се поведенчески индикатори (намиращи се в различни компетенции). И много време се отделя на тази работа.
Разбира се, можете да използвате универсални компетенции. Например, много компании вземат за основа произведенията на компанията Lominger и леко ги модифицират за себе си. Но ако задачата е да предадете спецификата на бизнеса по висококачествен начин, не можете да минете без да формулирате свой собствен модел. И в този случай е по-добре да се свържете с доставчиците.
Разработване на модел на компетентност. Основни етапи
Основните етапи на проекта за разработване на модел на компетентност могат да бъдат наречени:
- Дефиниране на цели и задачи (защо ги формулираме и как ще ги приложим), методологии за развитие.
- Формиране на проектна(и) група(и) с максимален възможен брой участници. Това допълнително ще намали съпротивата на служителите. Групите могат да бъдат напълно различни по фокус и време на съществуване.
- Директно развитие на компетенциите.
- Тестване чрез фокус групи и процедури за оценка.
Формиране на компетенции. Методи
Най-известните методи за развитие на компетенции са:
- Метод на репертоарната решетка— анализира се поведението на най-ефективните служители и се съставя списък от поведенчески показатели. Провежда се по-често под формата на интервюта с ръководители, в резултат на което се формира таблица (решетка) с имената на служителите и техните показатели.
- Метод на критичен инцидентсе основава на интервюта със служители (и мениджъри), по време на които те говорят за критични ситуации, действия, които са довели до успех или, обратно, не са позволили ситуацията да бъде разрешена.
- Метод на директен атрибут— най-бързо и лесно, когато на ключовите мениджъри се представят карти, описващи готови компетенции. От мениджърите се иска да изберат от този набор онези, които са най-значими за бизнеса.
Внедряване на компетентностния модел
Внедряването на компетентностния модел следва класиката на управлението на промените. Ако опростим модела, основните области на внимание могат да се считат за следните:
- Необходимо е да се създаде мотивация за използване на компетенции. Покажете на служителите, че това ще бъде инструмент за тяхното обучение и възможност за развитие в компанията. И ще позволи на мениджърите да вземат по-информирани решения. И това може да се случи по време на пилотни процедури за оценка, като се използват стандартни (неадаптирани за компанията) компетенции като пример.
Между другото, точно това е вариантът, който предлагаме на клиентите, когато компанията няма собствен модел - да започне отнякъде. Започнете процеса. Покажете поне на ниво една група или целева аудитория, че оценяването на персонала въз основа на компетенции „не е страшно, а полезно“.
В този случай прилагаме например лека оценка, въз основа на резултатите от която участниците получават препоръки за развитие.
- Максимална информация за служителите и ангажираност в процеса. И тук, както споменахме малко по-горе, е необходимо да се работи както преди развиването, така и след формулирането на компетенциите.
Това може да се случи под формата на имейли, описващи задачите за внедряване на модела, описващи всички етапи, искане за обратна връзка и т.н. Разбира се, най-ефективната форма може да се счита за работни групи лице в лице, посветени на развитието и излъчването.
Още по време на този подготвителен период (който може да се приложи и след разработването на модела) ще бъде получена обратна връзка, ще бъдат идентифицирани най-устойчивите служители или тези, на които може да се разчита при въвеждането на иновации.
- След като компетенциите са развити, е необходимо да се проведе първият епизод на оценка, като се използват те, за да се демонстрира ефективността на прилагането. Това решава проблема с „пропагандата“ на иновациите и премахването на съпротивата от някои съмняващи се (шестият етап от модела на промяна на Котър).
- Внедряване на промени на регулярна основа, консолидиране на модела на компетентност на ниво редовно управление.
Например, една от частите на въвеждането на компетенции в „живота на компанията“ може да бъде използването им от мениджърите по време на редовна обратна връзка с подчинените. Оперирането с терминологията на компетентностния подход и позоваването на поведенческите показатели на корпоративния модел формира концептуалното поле, в което живеят служителите.
И не е пълен списъкзони на внимание. Те са различни за всяка компания. Но всички те трябва да са насочени към развиване на положително отношение към оценката на компетентността. Ясно е, че формирането на отношение е дълъг процес. Това имахме предвид, когато говорихме за възможната продължителност на проекта. И така, основните области на внимание са мотивация, информация, участие, пропаганда.
Модел на компетентност. Предимства
Основните предимства на наличието на корпоративен модел на компетентност включват:
- критериите, прилагани към служителите, отразяват спецификата на бизнеса, дейността на служителите и корпоративната култура на компанията;
- компетенциите се превръщат в уникални маяци за служителите, от които трябва да се ръководят - те определят стандарти на поведение, които им позволяват да бъдат успешни в тази дейност;
- в компанията се формира среда за развитие (разбира се, с редовна оценка на компетенциите на персонала);
- процесът на вземане на решения е опростен (в областта на кариерния трансфер на служители);
- значително намаляват разходите за търсене, адаптиране и развитие на персонала;
- взаимодействието с доставчиците на услуги в областта на оценката и развитието на персонала е опростено.
„Да имаш или да нямаш?“- това е въпросът. И всяка фирма си решава. А ние, „Лаборатория за бизнес игри“, просто помагаме за ефективното изпълнение на нашите планове: разработваме и внедряваме корпоративен модел на компетентност, оценяваме служителите и предлагаме програма за тяхното развитие.
Въведение
Актуалност на темата и постановка на проблема на изследването.
Успехът на прогресивното развитие на системата за управление в съвременна Русия до голяма степен зависи от качеството на управление на организациите.
Задачите, пред които са изправени организациите и предприятията днес, изискват формиране на нови компетенции сред техните лидери, готовност за решаване на нестандартни ситуации, извършване на иновативни дейности, активно използване на информационни ресурси и технологии.
В същото време нарастващите изисквания към компетентността на мениджърите значително надхвърлят съответната компетентност на съществуващите администратори.
Голяма част от проблемите и трудностите, които възникват в управлението, са свързани именно с липсата на професионална компетентност на мениджърите.
Явният дефицит на такава управленска компетентност често възпрепятства изпълнението на конкретни проекти, програми за развитие на организации, предприятия, осъществявани като част от модернизацията на местната икономика, и е сериозна пречка за реалното развитие на системата за управление като цяло и конкретна организация в частност.
В тази връзка необходимостта от преосмисляне на целите, съдържанието, организацията и технологиите за развитие на професионалната компетентност на мениджърите се превръща в национален проблем.
Уместността на тази тема е свързана както с недостатъците на научното обосноваване на самото съдържание на понятието професионална управленска компетентност, така и с липсата на разработване на методи за нейното формиране сред мениджърите и специалистите на съвременна организация.
Целта на работата е да се определят организационно-управленските условия за ефективността на формирането на професионалната компетентност на организационните лидери.
Обект на изследването е професионалната компетентност на мениджърите и специалистите на съвременните организации.
Предмет на изследване е процесът на развитие на професионалната компетентност на ръководителите и специалистите в съвременна организация, условията и пътищата на развитие.
Цели - да се идентифицират съществуващите подходи към тълкуването на понятието професионална компетентност и нейното формиране, включително определяне на структурата и динамиката на развитие, да се обобщят формите и методите на работа за развитие на професионалната компетентност на управленския персонал, да се разработи и тества a програма за обучение, базирана на интернет технологии, която спомага за подобряване на професионалната компетентност на ръководителите на общообразователни институции в областта на управлението.
Да се провери експериментално ефективността на предложените мерки за развитие на професионалната компетентност на мениджърите.
Теоретичната основа на тази работа е: фундаментални изследвания в областта на управлението и компетенциите (M. Albert, D. Boddy, Richard L. Daft, W. Jack Duncan, M. Mescon, R. Payton, J. Raven, F. Кедури и др.); трудове на местни изследователи по управление (С. Г. Вершловски, В. Н. Гуров, Н. В. Кузмина, В. С. Лазарев, О. Е. Лебедев, Н. Д. Малахов, А. М. Моисеев, М. М. Поташник, В. А. Сластенин, П. И. Третяков, К. М. Ушаков, Т. И. Шамова и др.);
развитие на проблемите на развитието на професионалната компетентност в управлението като цяло (Ю.В. Варданян, И.П. Гомзякова, В.И. Горовая, И.Н. Дроздов, И.Е. Елина, И.А. Елисеева, Г.С. Никифоров, Л.П. Погребняк, Е.А. Уткин, В.И. Франчук и др.);
работи върху проблемите на професионализма на професионалното съвършенство (А. Ф. Ануфриев, В. В. Буткевич, Т. А. Венедиктова, И. А. Володарская, В. В. Горбенко, А. А. Деркач, Е. А. Климов, М. Н. Карпетова, Н. Е. Костилева, И. Ф. Кривчански, Ю. Г. Кузнецов, А. К. Маркова , В. Е. Морозова, В. П. Намчук, И. И. Проданов, А. В. .Соложин).
1. Теоретични основи на професионалната компетентност
1.1 Понятието компетентност. Система от професионални компетенции на мениджъра
Един от приоритетите на политиката на мениджъра на съвременния етап е осигуряването на система за управление на висококвалифициран персонал.
Понятието „компетентност“ включва сложно, обемно съдържание, което интегрира професионални, социално-психологически, правни и други характеристики. В обобщен вид компетентността на специалиста е набор от способности, качества и личностни черти, необходими за успешна професионална дейност в определена област.
Психологическите изследвания изследват следните видове компетентност: комуникативна, професионална и педагогическа. Професионалната компетентност е резултатът професионално образование.
Високото ниво на професионална компетентност повишава конкурентоспособността на специалиста.
Понастоящем в научната литература няма недвусмислен подход към дефинирането на понятието „професионална компетентност” Понятието „професионална компетентност” се разглежда като: набор от знания и умения, които определят производителността на труда; обхват на уменията за изпълнение на задачи; комбинация от лични качества и свойства; комплекс от знания и професионално значими личностни качества; вектор на професионализацията; единство на теоретична и практическа готовност за работа; способността за извършване на сложни културно подходящи видове действия и др. Разнообразието и многостранността на интерпретациите на понятието „професионална компетентност“ се дължат на разликата в научните подходи: личностно-дейностни, системно-структурни, информационни, културни и др. към научните проблеми, решавани от изследователите.
Петровская Л. А., Растянников П. В. /1/ дават своята дефиниция на компетентността: „компетентността е нивото на умението на индивида, отразяващо степента на съответствие с определена компетентност и позволяващо на човек да действа конструктивно в променящи се социални условия“. Авторът подчертава общата културна компетентност като основа на професионалната компетентност, вярвайки, че основните направления на общата културна компетентност на ученика в личностно-ориентирания подход са личностните потенциали.
Автор Zimnyaya I.A. /2/ счита, че компетентността е „единство от знания, умения и отношения в процеса на професионална дейност, обусловени от изискванията на длъжността, конкретната ситуация и бизнес целите на организацията“.
Формирането на професионална компетентност е процес на въздействие, който предполага определен стандарт, към който е ориентиран субектът на въздействие; процес, който предполага определена пълнота, постигане на определено ниво на стандарт.
Формирането на професионална компетентност е контролиран процес на развитие на професионализма, т.е. Това е образованието и самообразованието на специалист.
В научната литература критериите за професионална компетентност определят социалната значимост на резултатите от работата на специалист, неговия авторитет и социално-трудов статус в конкретна област на знанието (дейност).
Според E.H. Огарева /3/, компетентността е оценъчна категория, характеризира личността като субект на специализирана дейност в системата на обществения труд; и предполага:
) дълбоко разбиране на същността на задачите и проблемите, които се изпълняват;
) добро познаване на наличния опит в тази област, активното му владеене най-добри постижения;
) способност за избор на средства и методи на действие, които са адекватни на конкретните обстоятелства на място и време;
) чувство за отговорност за постигнатите резултати;
) способността да се учим от грешките и да правим корекции в процеса на постигане на целите.
Доста интересна изглежда и формулата на компетентността, разработена от M.A. Чошанов /4/. Изглежда така: компетентността е мобилност на знанията + гъвкавост на метода + критичност на мисленето.
В общ смисъл под компетентност се разбират личните способности на длъжностното лице, неговите квалификации (знания, опит), които му позволяват да участва в разработването на определен набор от решения или да решава сам поради наличието на определени знания и умения.
МакКлеланд /7/ може да се счита за основоположник на компетентностно базирания подход в управлението на персонала. Психологът Макклеланд работи в Харвардския университет от края на 60-те години на ХХ век. Той постави основата за определяне на компетенциите като някои фактори, влияещи върху ефективността на професионалните дейности. През 1973 г. той написва статия, публикувана в списание American Psychologist, озаглавена: „Тестване на компетентност, не на интелигентност“.
Същността на методологията, предложена от McClelland /7/, е да се сравнят най-успешните служители с по-малко успешните, за да се определят коефициентите на ефективност. Задачата беше да се разбере какви точно психологически характеристики и поведенчески характеристики са причините за успеха в тази професионална дейност. Подходът, базиран на компетентности, обаче става широко известен след публикуването на книгата на Боятзис (Boyatzis, 2002) „Компетентният мениджър: модел за ефективно представяне” /5/.
И така, класическото определение: компетентност - (от лат. competo - постигам; съобразявам се, подхождам). Има няколко значения:
кръгът от правомощия, предоставени със закон, устав или друг акт на конкретен орган или длъжностно лице;
знания и опит в определена област.
За нашето разбиране е важно следното определение: компетентността е личната способност на специалист да решава определен клас професионални задачи. Под компетентност ще разбираме и формално описаните изисквания към личните, професионалните и други качества на лидера.
Система от професионални компетенции на мениджъра
В условията на интензивни социални промени необходимостта от висококвалифицирани лидери с професионални умения, отговарящи на съвременните изисквания, все повече ще нараства. Днес най-важни за мениджърите са „пазарните“ личностни качества, като гъвкавост креативно мислене, инициативност, предприемчивост, фокус върху резултатите, способност за поемане на отговорност и висока устойчивост на стрес. В същото време значението на уменията за самоорганизация и организиране на работата на подчинените, уменията за междуличностна комуникация (способност за установяване на контакти и разрешаване на междуличностни конфликти, установяване на взаимодействие с началници), умения за планиране на собствените дейности и дейностите на другите , повишава се способността за мотивиране на персонала, формиране на екипи и управлението им. По този начин може да се каже, че социалните промени диктуват изисквания за разширяване на определен тип професионални умения на мениджъра, които могат да бъдат обединени в категорията на социално-психологическата компетентност.
Нека се спрем на дефиницията на понятието „професионална компетентност“, както и да подчертаем критериите за професионален успех и ефективност на лидера.
Понятието „компетентност“ (competentia - принадлежност по право) по-рано беше определено като притежаване на знания, които позволяват на човек да прецени нещо, да изрази значимо авторитетно мнение . Днес „компетентност“ по-често се определя като
)сборът от способности, умения и знания, достатъчни и адекватни на това, което трябва да се направи (изпълнят определени трудови функции)
) комбинация от психични качества, като психическо състояние, което позволява на човек да действа независимо и отговорно (ефективна компетентност)
Има и друг аспект на тълкуването на понятието компетентно - това е законно приетата способност на авторитетно лице да извършва определени действия или действия в конкретни условия, мандат. В този смисъл компетентността е близка до понятието компетентност, което се определя като сфера, кръг от въпроси, за които дадено лице е упълномощено решава на работното си място (неговата сила, авторитет и т.н.).
Днес все повече това разбиране за компетентност в управлението на човешките ресурси се описва чрез система от компетенции, разбира се като набор от качества на служител, необходими му за ефективно изпълнение на работата на определена позиция.
Социално, компетентността може да се разглежда като „компетентно поведение“ или способност за оптимално използване на собствените индивидуални характеристики за конструктивно взаимодействие със света. В този смисъл е интересна интерпретацията на компетентността, предложена от J. Raven: компетентността е специфична способност, необходима за ефективното извършване на конкретно действие в конкретна предметна област, включваща високоспециализирани знания, специален вид предметни умения, начини на мислене , както и разбиране за отговорност за своите действия. Бъдете компетентен фотограф, учен, родител, лидер и т.н. - означава да притежавате специфични компетенции на различни нива (наблюдавайте, имате задълбочени познания по даден предмет, самостоятелно задавайте въпроси, пишете бизнес писма, доказвайте собствената си правота, справяйте се с междуличностни конфликти и др.).
В съвременната трудова, организационна и професионална психология „компетентността“ най-често се използва в контекста на професионалната дейност.
Професионалната компетентност е основният компонент на подсистемите на професионализма на личността и дейността, обхвата на професионалната компетентност, набора от въпроси, които трябва да бъдат решени, и непрекъснато разширяващата се система от знания, която позволява на човек да извършва професионална дейност с висока производителност.
F.S. Исмагилова /8/ под професионална компетентност се разбира информираността на служителя за определена професионална дейност, професионалната област в в която работи, както и способността ефективно да прилага професионалните си квалификации и опит в практическата дейност. В структурата на професионалната компетентност авторът идентифицира такива основни елементи като знания, опит (умения, наклонности, професионална интуиция), професионална култура и лични качества на служителя.
По този начин определението за професионална компетентност включва редица взаимосвързани характеристики, като: гностични или когнитивни, отразяващи наличието на необходимите професионални знания; регулаторен, който ви позволява да използвате съществуващите професионални знания за решаване на професионални проблеми; рефлексивен статус, който дава право, чрез признаване на авторитет, да се действа по определен начин; нормативни характеристики, отразяващи заданието, сферата на професионалната компетентност; комуникативни характеристики, т.к попълването на знания или практическа дейност винаги се извършва в процеса на комуникация или взаимодействие.
Можем да разграничим система от основни управленски компетенции (SBK). SBC е аналитичен модел на професионалист, представя го обобщени нормативни и морфологични показатели за структурата на професията и психологическата структура на професионалната дейност. Такъв модел може да се използва за решаване на приложни проблеми, по-специално за създаване на най-ефективен модел на професионално обучение, който отговаря на изискванията, поставени от съвременността за видовете професионална компетентност, които трябва да притежава мениджърът. Основните структурни компоненти на SBC са; интелектуална компетентност; инструментална компетентност; индивидуално-лична компетентност; комуникативна компетентност.
Интелектуална компетентност включва компоненти на предметната област и областта на проявление на личността в структурата на професията; инструментална компетентност отразява в структурата на професията нейната предметна област, включително знания за предмета на труда и аспектите на труда, както и основните дейности, умения, технологии и др., използвани за успешно постигане резултат; индивидуално-личен компетентност отразява в структурата на професията областта на проявление на личността, включително необходимия набор от качества на лидера, притежаването на които го прави не просто професионално подходящ, но успешен професионалист; комуникативна компетентност включва характеристики на професионалист в комуникацията, отразяващи най-важните компоненти на професионалната сфера на комуникация.
Всички основни компетенции се описват чрез система от фактори, отразяващи специфичните качества на професионалиста, неговите знания, умения и способности. Нека разгледаме по-подробно всяка от компетенциите.
Интелектуалната компетентност е наличието на аналитични умения, съчетани със способността да се мисли от гледна точка на сложни взаимоотношения. Това изисква способности като Да серационално и абстрактно мислене, съчетано със спонтанност. Това е предпоставка за способността да се види ситуацията като цяло, да се разпознаят нейните най-важни компоненти и да се предложат стратегии за решаване на проблема. Д. Хапт /9/ определя такива способности като перцептивно-аналитични, тези способности да виждаш „гората за дърветата” или способността да гледаш земята от високо.
Интелектуалната компетентност може да бъде представена от фактори, отразяващи самия интелект и перцептивно-аналитични способности, които включват: общото ниво на осъзнаване и способности за възприятие, обхващащи събиране на данни, обработка на информация, вербално и логическо мислене, способност за абстрахиране и намиране на модели, визуално ефективна мислене, способност за бързо решаване на практически проблеми и концептуална гъвкавост. Тези способности са основни и гарантират успех при вземането на информирани и отговорни решения, позволявайки ви да действате в несигурна, проблемна ситуация в случаи на липса на информация, основана на логични заключения.
Освен това този тип компетентност може да включва т. нар. „социална интелигентност” – репертоар от знания, които индивидът използва при тълкуване на събития и планиране в ситуации от ежедневието /8/. Това са идеите, личните спомени и правилата за интерпретация, които съставляват когнитивната структура на индивида; заедно те съставляват опит и определен подход на индивида към проблемите на социалния живот.
Концепцията за инструментална компетентност включва характеристиките на оперативната сфера на мениджъра, която изпълнява изпълнителната част на дейността.
Това, на първо място, включва знания за предмета на труда и аспектите на труда, както и основни дейности, действия, техники, умения, методи на работа, технологии, техники, използвани за успешно постигане на резултати. Днес това е знание и владеене не само в областта на технологиите и производството на областта, в която мениджърът пряко работи, но и компетентност в области като маркетинг, финанси, право, информационни технологии, владеене на чужди езици, работа в офис и др.
По аналогия с предметите на труда, традиционно идентифицирани в основните предметни системи на труда (биотични, технически, социални, знаково-символични, художествени), Дурманова И.В. предлага условно разделяне на инструменталната сфера на компетентност на два компонента /6/:
) основната област на компетентност в системата човек-човек, което определя професионалната цел, основното съдържание на работата и ръководните дейности на ръководителя;
) сферата на допълнителната инструментална компетентност, която включва набор от компетентности от знания, умения и способности, свързани с някоя от основните предметни системи и „обслужващи“ водещите дейности на мениджъра.
Индивидуално-личностната компетентност включва характеристиките на психическата организация на субекта на дейност в системата "човек-общество". Индивидуалната лична компетентност съдържа фактори, които определят вътрешните ресурси и външните прояви на личността и индивидуалността на лидера. В съответствие със съвременните изисквания към мениджърите най-значими от тези фактори са; ясни ценности, ясни лични цели, способност за самоконтрол, самоконтрол и организираност, емоционална стабилност, независимост и самодостатъчност, независимост и самочувствие, способност за вземане на решения и умения за решаване на управленски проблеми, отговорност и почтеност, ефективност, възприемчивост към иновации, предприемачество, потенциал творческа дейност и активно саморазвитие /6/.
Комуникативната компетентност се разбира като набор от умения и способности, необходими за ефективна комуникация, адекватни на комуникативни задачи и достатъчни за тяхното решаване. Би било логично този вид компетентност да се класифицира като фактор в основната сфера на инструменталната компетентност, но тъй като работата на съвременния лидер се състои от 70-90% от комуникация (според изследванията на J. Kotter и E.V. Sidorenko) /10,11/, тогава способността за общуване може да се обособи като отделен вид базова компетентност, която изисква специални развитие. Комуникативната компетентност може да включва фактори като общителност, комуникативна чувствителност, социална смелост, дипломатичност и проницателност в груповите взаимоотношения, способност да се издържа на натиска, свързан с обширната комуникация, способност за влияние върху другите и ситуационна адаптивност /6/.
За модерни лидерипритежаването на умения и способности в рамките на комуникативната компетентност става все по-актуално и изисква неговото развитие не само чрез житейски опит, както беше в преобладаващото мнозинство преди, но и чрез специално обучение.
Системата от базови компетенции, изградена на базата на вече съществуващи професионални модели на мениджъри, включваща факторите инструментални, интелектуални, индивидуално-личностни и комуникативни компетенции, описва ключовите характеристики на професията. Този списък е необходим и достатъчен, за да се разчита на него при обучение на мениджъри. Ако проследите как се представят структурните елементи на една професия в процеса на професионалното обучение, ще забележите, че традиционно фокусът на вниманието е само върху предметната област, която е само една от компоненти на професията. Тази тенденция продължава за дълго време, въпреки вече станалата общоприета гледна точка, че обучението е по-ефективно, ако личността на ученика е включена в учебния процес. Това е особено важно за лидерската професия, където основният „инструмент“ на работа е личността на професионалиста. В тази връзка трябва да се проведе обучение за лидерство по отношение на всеки от изброените области на професията, представени в SBC, и за да не бъде процесът „извън контакт“ с реалността, тенденциите на времето и ситуацията, той трябва да бъде изграден, като се вземат предвид съвременни изискванияи нуждите на самите субекти на обучение.
1.2 Модерен подходза разбиране на професионалната компетентност
Терминът „професионална компетентност“ много често се използва както на руски, така и на чужда литература. Общоприето е, че подходът, базиран на компетентности, произхожда от САЩ и една от първите публикации, които „отварят” този въпрос, е статията на Д. МакКлеланд „Тестване за компетентност, а не за „интелигентност” / 7 / .
В литературата има различни подходи към тълкуването на понятието „компетентност“. Така, Оксфордски речникАнглийски (7-мо издание) разкрива това понятие (компетентност) (на английски) като способността да се направи нещо успешно или ефективно /12/.
Зимняя И.А. /13/ дефинира компетентността като способност за извършване на специфична дейност по предписан стандарт. Панфилова А.П. /14/ със служителите определя компетентността като способността на лицето да постига определени постижения. В. С. Безрукова /15/ разбира компетентността като „притежание на знания и умения, които позволяват да се изразяват професионално компетентни преценки, оценки и мнения“.
Учените от Руския държавен педагогически университет им. ИИ Херцен разглежда компетентността като неразделна характеристика на човек, която определя способността му да решава проблеми и типични задачи, които възникват в реалния живот. житейски ситуации, използвайки знания, образователен и житейски опит, ценности и наклонности. В същото време „способността“ се разбира не като „предразположение“, а като „умение“: „способен“ означава „знае как да прави“.
Понятието компетентност може да се операционализира (според австралийския изследовател Т. Хофман) /20/ по три начина:
като видими и записани резултати от дейности;
като някои стандарти за извършване на дейности;
като лични свойства, които определят ефективността на определена дейност.
Професионалната компетентност се определя в литературата (А. Д. Гонеев, А. Г. Пашков и др.) /16/ като интегрална характеристика на бизнес и личните качества на специалист, отразяваща не само нивото на знания, умения, опит, достатъчно за постигане на целите на професионалната дейност, но и социалната и морална позиция на индивида.
Понятието „професионална компетентност“ включва следните три аспекта (Лебедева Н.М.) /18/:
проблемно-практически - адекватност на разпознаване и разбиране на ситуацията, адекватно поставяне и ефективно прилагане на цели, задачи, норми в дадена ситуация;
семантичен - адекватно разбиране на производствената ситуация в по-общ социокултурен контекст;
ценност - способността за правилна оценка на ситуацията, нейната същност, цели, задачи и норми от гледна точка на собствените и общозначими ценности.
Редица чуждестранни изследователи (R. Hagerty, A. Mayhew и др.) /19/ разглеждат всеки професионалист като носител на следните професионални компетенции, които заедно формират ядрото (инварианта) на професионалните квалификации:
технически;
комуникативен;
контекстуален (познаване на социалния контекст, в който съществува професията);
адаптивен (способност за предвиждане и обработка на промените в професията, адаптиране към променящия се професионален контекст);
идеен;
интегративни (способността да се мисли в логиката на професията, да се определят приоритети и да се решават проблеми в подходящ професионален стил и др.).
специален - високо ниво на знания, оборудване и технологии, използвани в професионалната работа и осигуряващи възможност за професионално израстване на специалист, промяна в работния профил и ефективността на творческата дейност;
социални - способност за поемане на отговорност и вземане на решения, участие в съвместно вземане на решения, разрешаване на конфликти по ненасилствен начин, продуктивно взаимодействие с представители на други култури и религии;
психологически, обусловени от разбирането, че без култура на емоционална чувствителност, без умения за рефлексия, без опит на емпатично междуличностно взаимодействие и себереализация професионализмът остава частичен и непълен;
информация, която включва владеене на нови информационни технологии;
комуникативен, който изисква владеене на чужди езици и високо ниво на речева култура;
околната среда компетентност, основана на познаване на общите закони на развитие на природата и обществото, на екологична отговорност за професионални дейности;
валеологични компетентност, което означава притежаване на знания и умения в областта на опазването на здравето и проблемите на здравословния начин на живот
В Кралство Бахрейн Прието е да се разграничават два компонента професионална компетентност възпитаници - основни и основни.
Ключовата компетентност се отнася до способността на служител да решава проблеми, които възникват пред него по време на професионалната му кариера. Ключовите компетентности отразяват спецификата на конкретен предмет или надпредметна област на професионалната дейност. В професионалните и технически образователни институции ключовата компетентност се развива чрез дисциплини като „духовно образование“, „съвременни проблеми“, „информационни технологии“ и редица други.
Базовата компетентност се разбира като компонент на компетентността, необходима за определени видове професионални дейности (инженерни, преподавателски, медицински и др.), Осигуряващи професионалното развитие на индивида в бързо променящ се свят. Основната компетентност се развива чрез курсове за обучение като „решаване на проблеми“, „сътрудничество“, „малки проекти“.
За да могат курсовете „Работа с други хора“ и „Решаване на проблеми“ да допринесат за развитието на базова компетентност у учениците, образователният процес на институциите за средно професионално образование е структуриран като процес на ученици, които търсят начини за решаване на проблеми. Студентите получават задачи, които разглеждат проблеми, пред които е изправено обществото в момента, например комуникационна експлозия, или енергийна криза, или замърсяване на околната среда и т.н. Този тип задача се класифицира като изследователска.
Редица задачи изискват от учениците да решат определен проблем: например, ако човек си е намерил работа в друг град и трябва да си намери апартамент, в който да живее.
Заданията могат да съдържат изисквания за разработване на проект за постигане на някаква цел. От студентите се изисква да обосноват причините за този проблем, да разберат какви решения на този проблем съществуват днес, да намерят и обосноват алтернативни решения.
В процеса на изпълнение на задачите студентът е принуден да се обръща към каталози, справочници, списания, интернет ресурси и др.
При изпълнението на подобни задачи учениците развиват и информационна компетентност (умението да събират и обработват информация от различни източници, да осъществяват контакти/комуникации с други хора в различни ситуации, като използват както устни, така и писмени, в т.ч. електронен формуляркомуникация (e-mail - за комуникация с учителя и учениците, уеб търсене - за изпълнение на задача и др.).
Оценяването на работата на учениците се извършва въз основа на наблюдение на тяхната дейност. Продуктът от дейността на ученика може да бъде доклад, презентация или проект.
По този начин формирането на професионална компетентност се извършва в процеса на обучение, което осигурява трансформацията на един вид дейност (когнитивна) в друга (професионална). Осъществяването на такъв процес изисква ново съдържание на професионалното образование и нова организация на образователното и професионалното пространство. Това е възможно чрез използването на e - изучаване на а. Развитието на електронните мултимедии открива принципно нови дидактически възможности за сферата на образованието. Информатизацията действа като основен механизъм за прилагане на нова образователна парадигма, като ново качество на образователната система, като средство за осъществяване на функцията за прогнозиране на образователната система, както и на комуникационната система между науката и образованието.
1.3 Повишаване на професионалната компетентност на управленския персонал на нивото на съвременните изисквания
В ситуация на промени в управлението, повишаването на квалификацията и професионалната преквалификация стават все по-важни за мениджърите. В Концепцията за модернизация на управлението на Русия до 2010 г. се подчертава, че основната задача на съвременното управление е да се постигне съответствие с настоящите и бъдещи нужди на индивида, обществото и държавата. Реформирането на съвременното управление поставя нови изисквания към мениджърите. Лидер, който мисли свободно и активно, прогнозира резултатите от дейността си и съответно моделира управленския процес, е гарант за решаване на поставените задачи. Приоритетната задача на системата за повишаване на квалификацията на съвременния етап, съгласно Концепцията за модернизация на руското управление, е повишаването на професионалното ниво на мениджърите и формирането на екип, който отговаря на изискванията на съвременния живот. Днес нараства търсенето на висококвалифициран, креативно работещ, социално активен и конкурентоспособен лидер.
Има определени квалификационни характеристики на мениджърите, Общи изискванияна специалист, длъжностни и функционални задължения на ръководител и др. И какви качества на мениджъра могат да показват, че мениджърът е професионално компетентен и нивото на неговата компетентност отговаря на изискванията за иновативно управление. Каква работа на мениджър може да се счита за професионално компетентна? Професионално компетентната работа е такава работа на мениджър, при която управленските дейности, управленската комуникация се извършват на достатъчно високо ниво, личността на мениджъра се реализира и се постигат постижения. добри резултатив управлението. Развитието на професионалната компетентност е развитието на творческата индивидуалност на лидера, формирането на готовност за приемане на нови неща, развитие и възприемчивост към иновациите в управлението. Психологическият климат в екипа и резултатите пряко зависят от нивото на професионализъм на мениджърите и способността им да управляват непрекъснато икономическо развитиеорганизации. В съответствие с тези изисквания е възможно да се определят основните подходи към развитието на управленския професионализъм:
подход. Непрекъснато научно-методическо подпомагане на развитието на професионализма чрез подпомагане на мениджърите в организацията. Основната цел на методическата работа е непрекъснатото подобряване на квалификацията на мениджъра, непрекъснатото съдействие за повишаване на неговата ерудиция и компетентност в областта на управлението.
Тази възможност за развитие на професионализма се осъществява чрез следните форми на работа:
Повишаване на професионалното и културно ниво на мениджъра;
Стимулиране на неговата служебна и обществена дейност;
Подобряване на методите и стила на взаимодействие със служителите на принципите на хуманизация, демократизация, прозрачност;
Формиране на умения и способности за анализ на процеса на управление като цяло и самоанализ на управленските дейности в частност;
Практически форми на научна и методическа работа:
Конференции, семинари, обучения, научни, практически и проблемни семинари, работа на творчески лаборатории и временни творчески групи от формален и неформален характер, дискусии, кръгли маси, организационни и активни игри, организиране на курсове за повишаване на квалификацията, организиране и провеждане на състезания по професионални умения, индивидуални консултации.
подход. Развитие на професионализъм чрез обучение на работното място с получаване на документ състояние проба. Тази форма може да се изпълнява присъствено и задочно въз основа на договори с институции, които имат лиценз за повишаване на квалификацията. Такива курсове решават проблема с прекъсването на производствения процес. Възможността да се учи от първокласни специалисти се оказа изключително търсена от ръководството на страната.
подход. Прилагане на кумулативна система за повишаване на квалификацията, като се вземе предвид индивидуална система за контрол глава .
Критерият за оценка на ефективността на развитието на професионализма ще бъде положителната динамика в нивото на професионализъм на мениджърите, както и нивото на удовлетвореност на мениджърите и търсенето на предлаганите услуги.
Днес има текущи курсове за обучение на мениджъри и специалисти, използващи Интернет. Сред най-популярните могат да бъдат изброени следните институции: Център за научна и техническа информация "Прогрес" - най-големият център за обучение и повишаване на квалификацията в Русия, SRC Business School - www.src-master.ru<#"justify">2. Оценка и анализ на професионалната компетентност на мениджърите образователна институцияФГСУВУ №1
.1 Кратко описание на образователната институция FGSUVU № 1
Федерална държавна специална образователна институция за деца и юноши с девиантно поведение "Специално професионално училище № 1 от затворен тип" в Ишимбай (наричано по-нататък Училището) е държавна специална образователна институция за деца и юноши с девиантно поведение на федерално подчинение .
Специално професионално училище № 1 от затворен тип в Ишимбай е създадено със заповед на Държавния съвет за професионално образование на RSFSR от 03.06.1969 г. № 192 и със заповед на Министерството на професионалното образование на Башкирската автономна съветска социалистическа република от 15.08.1969 г. № 165.
Пълно официално наименование на училището: Федерална държавна специална образователна институция за деца и юноши с девиантно поведение "Специално професионално училище № 1 от затворен тип" в Ишимбай, Република Башкортостан.
Съкратеното официално наименование на Училището е ФГСУВУ „СПУ №1“.
Местоположение на училището: 453210, Република Башкортостан, Ишимбай, ул. Северная, № 29.
Въз основа на заповед на правителството на Руската федерация от 30 август 2004 г. № 1139-р, училището е под юрисдикцията на Федералната агенция за образование (наричана по-нататък основателят), която изпълнява функциите и правомощията на откривателят.
Отношенията между Учредителя и Училището, които не са регулирани от Хартата, се определят от законодателството на Руската федерация и споразумението, сключено между Учредителя и Училището.
Училището в своята дейност се ръководи от Конституцията на Руската федерация, Гражданския кодекс на Руската федерация, Закона на Руската федерация „За образованието“, Федералния закон „За основите на системата за превенция на пренебрегването и Престъпност на непълнолетни“, Бюджетния кодекс на Руската федерация, Данъчния кодекс на Руската федерация, други законодателни и регулаторни правни актове, Примерни разпоредби за специална образователна институция за деца и юноши с девиантно поведение, одобрени с изменения и допълнения с укази на Правителството на Руската федерация от 08.01.1997 г. № 19, от 23.12.2002 г. № 919, регулаторни правни актове на съответните федерални изпълнителни органи и местно самоуправление, актове на основателя, тази Харта. Училището, в съответствие с държавните образователни стандарти, изпълнява основни образователни програми за основно общо, основно общо, средно (пълно) общо и основно професионално образование.
Училището може да реализира образователни програми за допълнително обучение. Училището е организация с идеална цели няма печалба като основна цел.
Училището е юридическо лице. Училището придобива правата на юридическо лице от датата на държавната му регистрация. Училището има отделна собственост, която е федерална собственост и му е предоставена с право на оперативно управление, независим баланс, лични сметки, открити по предписания начин във Федералната хазна за отчитане на средства от федералния бюджет и средства, получени от предприемачески и други доходи - генериране на дейности във валутата на Руската федерация и сметки за счетоводни средства в чуждестранна валута, открити в съответствие с валутното законодателство на Руската федерация, кръгъл печат с пълното му наименование и изображението на държавния герб на Руската федерация , печати, формуляри и други необходими реквизити, извършва деловодство, архивиране и представяне на финансова и статистическа отчетност във формулярите, установени от съответните федерални изпълнителни органи, докладва годишно за своята дейност.
Основните цели на училището са:
създаване на необходимите условия за задоволяване на индивидуалната потребност от получаване на основно общо, основно общо, средно (пълно) общо и основно професионално образование, специфична професия с подходящо ниво на квалификация, интелектуално, културно, физическо и морално развитие;
създаване на необходимите условия за психологическа, медицинска и социална рехабилитация на учениците;
формиране на гражданство и трудолюбие у учениците, развитие на отговорност, самостоятелност и творческа активност;
запазване и укрепване на моралните и културни ценности на обществото.
Лицензирането, сертифицирането и държавната акредитация на училището се извършват по начина, установен от законодателството на Руската федерация. Училището получава правото да провежда образователни дейности и придобивки, установени от законодателството на Руската федерация от деня на издаване на лиценза. Въз основа на сертификата за държавна акредитация училището има право да издава на своите възпитаници държавен документ за съответното ниво на образование и да използва печат с изображението на държавния герб на Руската федерация. Училището самостоятелно формира своята структура, с изключение на създаването, реорганизирането, преименуването и ликвидацията на клонове. Училището може да има в структурата си отделения, подготвителни курсове, класни стаи и лаборатории, учебни и учебни работилници и ферми, полигони, общежития. структурни звенадопълнително образование и други структурни звена.
Управлението на училището се извършва в съответствие със законодателството на Руската федерация и нейния устав и се основава на принципите на единство на командването и самоуправление.
Компетентността на основателя се определя от законодателството на Руската федерация, Хартата и споразумението, сключено между основателя и училището.
Основателят извършва по отношение на училището, включително:
привеждане на лимитите на бюджетните задължения;
регистрация на разрешение за откриване на лична сметка за отчитане на средства, получени от бизнес и други дейности, генериращи доходи, и одобрение на прогнози за приходите и разходите на федералния бюджет;
други бюджетни правомощия, установени от законодателството на Руската федерация.
Уставът на училището, измененията и допълненията към него се приемат от общото събрание на служителите и представителите на учениците и се одобряват от учредителя.
Директорът ръководи пряко дейността на училището. Директорът на училището се назначава по установения ред от учредителя въз основа на сключен трудов договор.
Директорът, в съответствие със законодателството на Руската федерация, назначава и освобождава служители, определя трудовите задължения на служителите.
Директорът на училището отговаря за:
неизпълнение на функции от неговата компетентност;
образователните програми не се изпълняват напълно;
качество на обучението на завършилите;
живота и здравето на учениците и работещите по време на учебния процес;
злоупотреба със средства от федералния бюджет;
поемане на задължения над установените лимити на бюджетни задължения;
получаване на кредити (заеми);
други нарушения на бюджетното законодателство на Руската федерация.
Директорът е длъжен да осигури повишаване на квалификацията на педагогическия персонал по установения начин.
Формите на самоуправление на Училището са: Настоятелството, Училищният съвет, Общото събрание на служителите и представителите на учениците, Педагогическият съвет. Общото събрание на служителите и представителите на учениците (наричано по-нататък Общото събрание) се провежда за приемане на Устава, изменения и (или) допълнения към него, избор на Училищен съвет, решаване на други въпроси от неговата компетентност чрез законодателни и други нормативни актове. нормативни актове, Устава и приети от Общото събрание от Училищния съвет или директора. Решението за свикване на Общото събрание и датата на провеждането му се взема от Училищния съвет или директора.
Основните дейности на Училищния съвет са:
разработване на програма за развитие на Училището и подобряване на учебния процес;
обсъждане на Устава на училището, промени и допълнения към него, както и други актове, регулиращи работата на училището.
разработване и утвърждаване на Правилника за реда за формиране и разходване на извънбюджетни средства;
изслушване на доклади от ръководителя на Школата;
координиране на искания за награждаване на служителите на училището с държавни и индустриални награди, присвояване на почетни звания;
други въпроси от неговата компетентност със закон и други нормативни актове, Устава на училището.
Служителите на училището включват управленски и преподавателски персонал, образователна помощ и друг персонал.
Назначаването, освобождаването, регулирането на трудовите отношения на служителите на училището се извършва в съответствие с Кодекса на труда на Руската федерация и Закона на Руската федерация „За образованието“ и други регулаторни правни актове.
2.2 Определяне на нивото на професионална компетентност на ръководителите на образователна институция при присвояване на квалификационна категория
компетентност професионализъм мениджър квалификация
Съществуват различни тълкувания на понятието „образователна институция“ и различни подходи за определяне на нейната структура. Ето някои от тях (Таблица 1). За да се оцени компетентността на ръководителя на образователна институция, е важно да се подчертаят онези подходи, които ще позволят феноменът на компетентността да се разглежда от гледна точка на критерии, показатели и инструменти за измерване на професионалната компетентност на ръководителя на образователна институция. образователна институция. Определянето на нивото на професионална компетентност на ръководителите на образователна институция при присвояване на квалификационна категория (по време на процеса на сертифициране) е представено в (Таблица 2).
Таблица 1 - Дефиниция на понятието "Професионална компетентност"
Автор Определение на понятието Структура на професионалната компетентност I.V. Гришина Компетентността е интегрално професионално качество на лидера, сплав от неговия опит, знания, умения и способности, показател както за готовност за лидерска работа, така и за способност за вземане на информирани управленски решения. Професионалната компетентност на директора на училището е сложно многоизмерно личностно образувание, което включва функционално взаимосвързани компоненти: - мотивационен - набор от мотиви, адекватни на целите и задачите на управлението; -когнитивна – съвкупността от знания, необходими за управлението; -оперативна – съвкупност от умения и способности за практическо решаване на проблеми; -личностни – съвкупност от важни за управлението лични качества; -рефлексивен - набор от способности за предвиждане, оценка, „забавяне“ на собствените дейности, избор на стратегия за управление. Селицкая Педагогическата компетентност на мениджъра е основна професионална характеристика на личността на мениджъра, един от ключовите системообразуващи компоненти в общата структура на компетентността на мениджъра.Тя идентифицира три водещи парадигми, които формират фундаменталната основа на концептуалната основа за формиране на педагогическата компетентност на мениджъра: социологическа, социокултурна и дейностна. Обосновава избора на дейностния подход като основна основа за създаване на условия за формиране на педагогическата компетентност на мениджъра Т.Н. Пилщиков Компетентността на учителя-мениджър се представя като: -степента на владеене на набор от знания, умения и способности в областта на педагогическото управление, икономиката и предприемачеството; -способност за маркетингова и изследователска дейност, анализ и избор на оптимални начини за решаване на проблеми в условия на несигурност; -готовност за разработване, вземане и реализиране на ефективни управленски решения в посока на поставената цел; -формиране на значими личностни качества, икономическо мислене и мотивационни и ценностни ориентации; -единство на теоретична, нормативна, правна и практическа готовност за педагогическо управление, стопанска дейност и предприемачество; готовност за информационно подпомагане на управленската дейност, ефективни комуникации в бизнес комуникацията. Таблица 2 - Определяне на нивото на професионална компетентност
Параметри Критерии Показатели Инструментариум Компетентност на ръководителя на образователна институция Квалификация Познаване на: - стратегии за развитие на образованието в Русия и принципите на образователната политика; - цели, съдържание, форми, методи на обучение и възпитание, съвременни концепции и технологии; - видове образователни институции, тяхното място и роля в системата продължаващо обучение, изисквания към резултатите от тяхната дейност; - основи на икономиката на образованието; - нормативна и правна рамка за функционирането и развитието на образователната система; - теоретични основиуправление, водещи управленски школи и концепции, особености на управлението в сферата на образованието; - принципи на анализ и изграждане на образователни системи и методи за планиране на тяхната дейност; - системи и методи за материално и морално стимулиране на служителите; - ефективни стилове на управление на екипа; - съвременни методи за наблюдение на учебната, финансово-икономическата дейност и деловодството в институцията; - изисквания за водене на деловодство в учебно заведение Анкетиране; Тестване; Изпит; Интервю Професионализъм Способност за: - анализиране на дейността на образователните институции, идентифициране на най-значимите проблеми и намиране на ефективни начини за тяхното решаване; - разработване на нормативна и организационна документация на образователната институция (споразумения, харти, правила и др.); - разработват програми за развитие на образователна институция; - изграждат организационна структура за управление на учебното заведение; - планира и организира контрол върху дейността на институцията; - мотивиране на изпълнителите за постигане високи резултатив трудова дейност и повишаване на квалификацията; - предотвратяване и разрешаване на конфликти в екипа; - организират разработването на иновации; - провеждане на бизнес срещи, разговори, организиране на групова работа Практически ориентиран проект Дискусия Бизнес игри Продуктивност на образователната институция: - поддържане на студентското население; - усвояване на образователни стандарти от учениците; - резултати от иновативни образователни дейности. Ръководител: - състоянието на нормативната правна рамка за функционирането и развитието на образователната институция; - програми за развитие на институцията (подразделението); - състоянието на образователната и материалната (материално-техническа) база на институцията (наличие, използване, развитие); - количествени и качествени характеристики на движението на персонала; - социален и психологически климат в управлявания екип; - качество и ниво на санитарно-хигиенните условия; - състояние на деловодството Обобщаване на опита
Да разгледаме подхода на П.И.Третяков/22/.
Професионалната жизненост и компетенциите на учителските ръководители като показатели за качеството на образованието са представени в таблица 3.
Таблица 3 - Професионална жизненост и компетентност на учителите.
Параметри Критерии Индикатори Инструментариум Гностични (изследователски) и самообразователни компетенции Прилагане на методи и технологии за идентифициране на връзката между цел, съдържание, условия, обекти 1) намиране на необходимата образователна информация; 2) задайте цели, планирайте, организирайте своя индивидуален образователен процес и траекторията на личностно развитие на други субекти на образователния процес; 3) идентифицират, решават, контролират и коригират проблемите на своето самообразование; 4) намерете и се възползвайте от опита; 5) оценява ефективността и ефикасността на полученото образование; 6) проучете предимствата и недостатъците в дейностите, в системата на взаимоотношенията; 7) изследва факторите на продуктивното образование, анализира състоянието на проблемното поле в теорията и практиката; 8) изследват факторите, влияещи върху самоорганизацията на участниците в образователния процес; 9) проучи предимствата и недостатъците на собствените си дейности; 10) разчитайте на силните страни на вашата личност при решаване на проблеми. Тестване; Изпит; Самодиагностика; Обобщаване на опита Организационни и комуникативни компетенции Изграждане на оптимален модел на взаимоотношения и взаимодействие между всички субекти на образователния процес и ефективна личностна самоорганизация1) организиране на собствени дейности, свързани с решаване на образователни проблеми; 2) организира взаимодействие, взаимопомощ и подкрепа между всички участници в образователния процес; 3) ефективно разпределете своето време и времето на участниците в образователния процес за различни видове дейности; 4) използват непряко влияние върху организацията на дейностите на всички участници в образователния процес; 5) преподават самоорганизация на дейностите на участниците в образователния процес; 6) изграждане на взаимоотношения въз основа на изпълнението на програми за развитие (независимост, самочувствие и др.); 7) стимулират развитието; 8) преподаване на комуникация (способност за установяване на контакти, координиране на действията, слушане и чуване на други, разрешаване на конфликти и др.); 9) вземане на решения, отговорност; 10) прилагайте компютърни технологии Бизнес игра Конструктивни и дизайнерски компетенции Притежаване на теоретични методи за действие при разработването на цялостен процес и сесии за обучение, базирани на прогресивни педагогически технологии 1) съставяне на лична самообразователна програма (план); 2) изготвя образователната програма на училището; 3) изготвя технологични карти за попълване на учебен материал; 4) установява вътрешно-, интердисциплинарни и циклични връзки на изучаваните дисциплини; 5) проектира модулна и мултидисциплинарна организация на UVP; 6) определя най-рационалните форми, методи и технологии на образователния процес; 7) изберете най-рационалната структура на целия процес; 8) определя най-продуктивната структура на тренировъчната сесия; 9) развива лична и колективна рефлексия. Практически ориентиран проект Социални и лични компетенции Дефиниране на лични и социални цели 1) критично разглеждане на явления и събития в света, Русия, конкретен регион; 2) определят връзките на миналото, настоящето и бъдещето; 3) оценява социални и лични тенденции, свързани със здравето, заобикаляща среда, потребление на различни видове ресурси; 4) влезте в дискусията и развийте своето мнение; 5) преодоляване на трудности и конфликти; 6) изразете себе си и най-добрите си качества. интервю; дискусия; Бизнес игра Адаптивни компетенции Способност за справяне в съвременни и предвидими ситуации 1) използване на нова информация за актуализиране на дейностите; 2) прилага нови технологии за подобряване на ефективността на труда; 3) показват толерантност, гъвкавост и устойчивост в условията на бърза промяна; 4) показват готовност за дейности, които трансформират себе си и другите хора; 5) реагира адекватно по отношение на личностното израстване на промените в обществото Кръгла маса; Бизнес игри; Въпросник
2.3 Анализ на резултатите от промените в професионалната компетентност на учителите и ръководителите на образователни институции
Анализът на резултатите от измерването на промените в професионалната компетентност на учителите е извършен в съответствие с критериите и показателите (според T.G. Brazhe) /34/. Оценени са следните параметри на професионалната компетентност: мотивационно-ценностни, когнитивно-дейностни и емоционално-процесуални.
Мотивационно-ценностен параметър
В KBPC, съчетано със сертифициране, отношението на учителя към усвояването на нови знания, готовността за учене и професионалното и личностно развитие (мобилност) не се диагностицират специално.
В проблемните курсове по правило се определя отношението на учителя към усвояването на нови знания, готовността за учене и професионално и личностно развитие.
По въпроса, свързан с въвеждането на профилирано обучение, в рамките на предметно-методическия модул беше организирано анкетиране на учителите.
Основната цел на използването на въпросниците беше да се идентифицира личностното значение на придобиването на знания, структурата на професионалната мотивация, степента на готовност за прилагане на придобитите знания и умения в следкурсовия курс. педагогическа дейност. Въпросниците включваха въпроси с избор и свободен отговор.
Този диагностичен инструмент не е достатъчно съвършен, но ни позволява да определим основните тенденции.
Така сред основните мотиви, насърчаващи учителите да участват в реализирането на идеи за специализирано обучение, бяха посочени: желанието за по-пълно отчитане на индивидуалните характеристики на учениците, убеждението, че това ще повиши ефективността на работата.
Когнитивно-активен параметър
Резултатите от входната диагностика, извършена с CMM на учителите, показват, че по-голямата част от учителите владеят предмета на основно ниво. В същото време бяха идентифицирани трудности при усвояването на определени елементи от съдържанието, които традиционно създават затруднения на учениците.
Резултатите от окончателната диагностика показват, че по-голямата част от участниците в курса са усвоили нови елементи от учебното съдържание и методите на преподаване.
Учителите изпитват значителни трудности при оценката на резултатите от своята работа: като правило резултатите се определят от процента на постиженията на учениците и броя на завършилите, които са влезли в други образователни институции. В резултат на обучението в курсове учителите придобиват умения да определят ефективността на своята работа с помощта на различни диагностични техники.
Като цяло учителите се ръководят от професионална литература, но в повечето случаи се обръщат към предметни - и по-рядко - към общопедагогически списания или монографии. По време на усвояването на програмата за обучение на курса учителите изучават актуална методическа литература, запознават се със съвременни изследвания в областта на основния предмет и методите на преподаването му.
Освен това се повишава нивото на участие на учителите в иновативни решения, както и тяхното владеене на методите на педагогическо изследване. По време на курса учителите развиват способността да анализират собствения си опит и опита на своите колеги.
Установено е, че при изпълнението на задачите за входящ контрол на професионално-педагогическите работници от максималния възможен брой точки пълният брой точки обикновено се набира от един или двама ученици. Средно постигнатите резултати по групи са 70-60% от общ бройзадачи.
В същото време най-ниски показатели в групата имат студенти без специално образование, включително педагогическо, и с малък трудов стаж. Неприемливо малък брой точки за една година курсова подготовка обикновено завършва с един или двама студенти.
Анализът на резултатите от входящата диагностика показа, че най-голяма трудност традиционно предизвикват въпросите, свързани с теорията и методиката на обучението по предмети (професии). Трябва да се отбележи, че резултатите от анализа на прилагането на KIM показват, че учениците имат „нестабилни“ познания за някои документи на държавния образователен стандарт (до 55% от неправилните отговори).
В същото време повечето от учениците показаха доста добри познания по съдържанието на своите образователни области.
Като цяло обаче нивото на професионална компетентност на повечето учители, които посещават курсове, може да се счита за достатъчно (в нормални граници).
Когато изпълнявате текущи и окончателни диагностични задачи, можете да отбележите следното:
а) когато създават „визитна картичка“ на своята образователна институция, изпълнявайки практически ориентирани проекти и задачи на диагностични и учебни методи по предмети, значителен брой учители се затрудняват да демонстрират наличието на устойчиви положителни резултатив обучението и образованието;
б) задачи, свързани с познаване на нова литература в областта на предмета и методи на преподаване, самокритично и рефлексивно отношение към себе си, владеене на съществуващи традиционни решения на професионални проблеми и описание (но не анализ!) на опитът на колегите обикновено се завършва доста успешно;
в) традиционната трудност е постигането на дълбочината и валидността на анализа на ефективността на дейността, логиката и валидността на заключенията относно насоките за подобряване на професионалните дейности, както и способността да се демонстрира способността да се анализира проблемна информация, получена от литературата, за да разберете (и понякога дори да оцените) обещаваща методологична идея, убедително обосновете своите заключения.
г) учителите трудно решават проблеми, свързани с излизане от „стандартната“ ситуация. Нивото на владеене на комплекс от изследователски умения и тяхното използване в практиката не може да бъде високо оценено от мнозинството студенти. Въпреки това, именно в този показател за професионална компетентност се наблюдава забележима динамика (дори в мащаба на краткосрочните курсове).
С помощта на подходящи инструменти за диагностика (писмен тест) се записва следната картина на формирането на психологическата и педагогическата компетентност на учениците „на входа“: приблизително 60% от учениците демонстрират наличието на идеи за основните модели на обучение, почти 15% са в състояние да анализират както дейността си, така и педагогическите явления като цяло (владеят педагогическа диагностика), 60% от учениците познават изискванията за съвременен урок и 20% са запознати със структурата на професионалните компетенции на учителя.
Резултатите от окончателната диагностика и практика показват, че микрогрупите се справят със задачите на приемливо ниво. Те ясно формулират актуалните проблеми на своята преподавателска практика, разкриват техните педагогически, образователни, методически, психологически и валеологични аспекти. Актуални са проблемите на развитието на творческия талант на учениците, девиантното поведение на подрастващите, стимулирането на познавателната активност на учениците в класната стая и др.
Групите предоставят научна обосновка за предложените решения. По време на презентациите студентите демонстрират добри познания по педагогическа теория и творчески подход към разработването на избрания проблем. Ръководителите на групи, завършвайки своите презентации, анализират груповата работа и обобщават предложените решения на проблемите. Слушателите активно участват в дискусиите по разглежданите въпроси.
Както можете да видите, оценката на промените в психологическата и педагогическата компетентност на студентите в резултат на обучението по курсове е твърде обща и недиференцирана.
Емоционално-процесуален параметър
Удовлетворението на студентите от организационно-педагогическите условия на учебния процес, съдържанието на часовете, съответствието на съдържанието и организацията на курсовете като цяло с професионалните нужди и интереси на преподавателя може да се оцени като задоволително (според проучване на студенти веднага след курсовете).
Анализът на резултатите от социологическо проучване за забавените резултати от повишаването на квалификацията разкрива като цяло висока степен на удовлетвореност както сред самите учители, така и сред техните ръководители.
Би било препоръчително да се анализират резултатите от измерването на промените в професионалната компетентност на ръководителите на образователната система в съответствие с подхода на I.V. Гришина /25/ .
Ще дам няколко примера, характеризиращи резултатите от измерването на професионалната компетентност на мениджърите. До известна степен по тях може да се съди за тенденциите в промените в професионалната компетентност на управленския персонал.
Резултатите от входната диагностика показаха следното: 57% от учениците не знаят основните разпоредби на нормативните документи за дейността на образователната институция; 35% учениците демонстрират средно или под средното ниво на знания за основните си функционални отговорности; 8% студентите имат теоретични познания за разпоредбите на документите, регулиращи дейността на образователната институция не само в режим на работа, но и в режим на развитие, и прилагат знанията в своята практическа дейност.
Окончателната диагностика показа следното.
Високо ниво на професионална компетентност е демонстрирано от 38,4%. Те:
Да имат системно разбиране за структурата и тенденциите на развитие на руската и регионалните образователни системи;
разбират разнообразието от икономически процеси в съвременния свят, връзката им с други процеси, протичащи в обществото.
теоретични основи и модели на функциониране и развитие на образователна институция, включително процеси на преход;
принципи на вземане и изпълнение на икономически и управленски решения.
идентифицират проблеми от икономическо, социално, политическо естество при анализиране на конкретни ситуации, предлагат начини за разрешаването им и оценяват очакваните резултати;
систематизира и обобщава информация, изготвя удостоверения и рецензии по професионални въпроси;
използвайте основни и специални методисистемен анализ и анализ на проблеми, управление на информация в сферата на вашата професионална дейност;
разработват и обосновават варианти за ефективни икономически управленски решения;
критично оценяват от различни аспекти (производствени, мотивационни, институционални и др.) промените в областта на образованието, тенденциите в развитието на обекти в областта на професионалната дейност;
използвайте компютърна технология в потребителски режим за решаване на проблеми с управлението.
специална управленска терминология и специализирана лексика;
умения за самостоятелно придобиване на нови знания с помощта на модерни образователна технология;
умения за професионална аргументация при анализиране на стандартни ситуации в областта на предстоящите иновативни дейности.
54% са показали, че са на средно ниво на професионална компетентност.
7,6% се оказаха на ниско ниво.
Окончателната диагностика на професионалната компетентност на ръководителите на образователни институции по дисциплините: „Икономическа теория“ и „Основи на организацията на икономическата дейност на образователната институция“ показа следното.
% (високо ниво) лесно дефинира основните икономически категории (потребност, търсене, предлагане, цена, стойност, разходи, разходи, алтернативни разходи, бюджет, извънбюджетни фондове, канали за финансиране, регулаторно бюджетно финансиране и др.) и понятия (потребител поведение, финансиране, бюджетиране, производство на услуги (стоки) и др.); свободно установени съществуващи зависимости при решаване на логически проблеми, например връзката между намаляването на митата върху чуждестранните автомобили и пазара на автомобилни продукти, между увеличаването на производството на петрол и бюджета за образование и др.
% (ниско и под средно ниво) са изпитали затруднения в това, т.е. обърка съдържанието на понятията или изобщо не можеше да ги формулира. Освен това те не можеха да свържат (или имаха малко разбиране за) основните разпоредби на законодателните актове, теоретичните изчисления и икономическите закони с практическата си дейност. Например, приложете закона за възходящите алтернативни разходи, когато създавате училищен график; не можа да посочи каналите за финансиране на учебното заведение; не успяха да съпоставят обемите на бюджетното финансиране и извънбюджетните средства. И също така не можеха да решат логически проблеми, например установяване на връзка между пазара за производство на противогази и пазара за производство на детски пелени (въпрос на микро- и макроикономика и житейски опит).
% (средно ниво) допуснали грешки при определяне на основните категории и икономически закони, действащи в икономиката и по-специално в икономиката на образованието. Те могат самостоятелно да свържат опита си и теорията на икономическите въпроси (закони).
Компетентност Брой мениджъри Високо ниво Средно ниво Ниско ниво38,4%54%7,6%
Така в резултат на анализа на професионалната компетентност:
не се извършва систематична работа за анализ на резултатите от измерването на промените в професионалната компетентност.
липсват единни критерии за оценка на промените в професионалната компетентност на студентите;
изследването на професионалната компетентност е ограничено до когнитивния параметър; не са поставени целите на изследване на други параметри: мотивационно-ценностни, активностни и др.
3. Начини за подобряване и развитие на професионалната компетентност на ръководителите на образователни институции
3.1 Условия, принципи и форми на организация на околната среда професионално развитиемениджъри на образованието
В третата глава разгледах проблемите, причините, последствията, решенията на професионалната компетентност модерен специалист. Начини за решаване на проблема с развитието на професионалната компетентност на модерен специалист Таблица 4
Изтъквайки образователната среда като основно условие за индивидуалния избор на професионални ценности на лидера, смятам, че активната роля на образователната среда е да насърчава себеоткриването на човека, да „изтегля” неговия потенциал до нивото на актуализирани способности, което са в основата на активното професионално и личностно саморазвитие. Основните принципи на организиране на образователната среда са:
колективно проектиране и изпълнение на плана за образователно взаимодействие;
разнообразие от образователно съдържание, методи и форми на влизане в него, до индивидуални програми за напреднало обучение;
цялостност и приемственост в съдържанието и логиката на различните организационни форми на повишаване на квалификацията;
стимулиране и подпомагане на всяка образователна дейност;
приоритетът на личното, а не функционално-ролевото взаимодействие между организатори и слушатели;
благоприятен емоционален климат за учене.
Проблем Причини Последствия Решения 1. Липсва систематична работа за анализиране на резултатите от измерването на промените в професионалната компетентност. Недостатъчно пълна, операционализирана и надеждна система за мониторинг на ефектите от курсовото обучение Неефективно управление на качеството на организацията и ефективността на обучението в рамките на курсовото обучение 1. Анализ на съдържанието на учебните програми и технологията на обучение от гледна точка за съответствие с критериите за професионална компетентност на преподавателския и ръководния персонал на образователната система. 2. Коригиране на съдържанието на учебните програми и технологията на преподаване 3. Експертиза на разработените програми от Министерството на образованието 2. Липсват единни критерии за оценка на промените в професионалната компетентност на студентите Недостатъчна готовност на персонала на института да използва концепция за „Професионална компетентност като ключов показател” за оценка на успеха на работата с ученици Инсталирането на професионалната компетентност като ключов показател става не приоритет 1. Проверка на разработените програми 2. Анализ на съдържанието на учебния план и технологията на преподаване от гледна точка на съответствие с критериите за професионална компетентност на преподавателския и ръководния персонал на образователната система. 3. Адаптиране на съдържанието на програмите за обучение и технологията на преподаване 3. Изследването на професионалната компетентност е ограничено до когнитивния параметър; не са поставени цели за изследване на други параметри: мотивационно-ценностни, активностни и др. Увеличаване на броя на процедурите за контрол и измерване и липсата на единна научна и методологична база, оценка на методите Слаби връзки. Липса на споделяне на положителен опит1. Коригиране на процедури за контрол и измерване като прилагане на диагностични и обучителни техники, практически ориентирани проекти, изпити, интервюта, тестове, есета, диктовки. 2. Изследвана методология компетентна организациятакива процедури за контрол и измерване като тестване, разпитване, бизнес (ролеви) игри, дебати, самодиагностика, представяне на „портфолиото“ на слушателя. 3. Разработване и утвърдена процедура за извършване на преглед на диагностични инструменти. 4. Разработване на формализирани индикатори; методика за събиране, обработка, съхраняване, разпространение и използване на информация за резултатите от измерването на професионалната компетентност; 5. В съответствие с критериите за професионална компетентност, разработете форми на експертни листове за оценка на професионалната компетентност на преподавателския и ръководния персонал и структурата на представянето (експертно мнение), попълнено от ръководителя на образователната институция за сертифициран образователен работник , в това число: директор на учебното заведение, зам.-директор на учебното заведение по устойчиво развитие, зам.-директор на учебното заведение по ВР.
Фигура 4 - Проблеми на развитието на професионалната компетентност на съвременния специалист
„Поддържането“ на тези принципи в организацията и прилагането на програмите за напреднало обучение е едновременно сравнително нова и доста трудна задача в контекста на нарастващото разнообразие от етични, психологически, педагогически, антропологически възгледи и повишената сложност на ценностното самоопределение на учителите .
Общинската методическа служба, в допълнение към курсовото обучение, може да има такива форми на организиране на професионално развитие като:
педагогически работилници като форма за навлизане в изследователска дейност;
организиране на семинари (базирани на иновативни училища): семинари за потапяне, семинари за проблематизиране, семинар за рефлексия, семинар по проекти, методически семинар, експертен семинар, консултантски семинар и др.;
конференция на ръководителите за обсъждане на образователни проблеми в общината;
управленски стажове за млади мениджъри като част от управленско събитие;
"пункт за консултации" в MMS (RMK);
"маркетингова зала" в общинската "сграда" на образованието;
открит професионален клуб и др.
Предложените форми за организиране на методическата работа с мениджърите на образованието разширяват и допълват традиционно използваните. Нека отбележим тук обаче, че методическа работа, както и преди, остава една от централните форми, които изпълняват две взаимно пресичащи се функции - развитието на методите на обучение и професионалното развитие на учителя. Тъй като управлението и преподаването не са идентични явления, едва ли може да се говори например за методическо обединяване на директори или главни учители.
По този начин повишаването на квалификацията на мениджърите на образованието на базата на общинската методическа служба се извършва не само чрез различни форми, но и в конкретна професионална общност. Това са управленски професионални асоциации, на базата на които могат да се развиват процесите на професионално развитие на мениджърите в образованието и търсенето на нови механизми за промяна на управленските дейности. Например: събрание на училищни директори, мениджърско студио, корпорация на образователни мениджъри и др. За разлика от учителите, които делегират представители на своите професионални общности на общинското ниво на образование, мениджърите са непосредствено професионално обединени на това ниво.
Следователно в рамките на общинска професионална асоциация могат да възникнат малки (или временни) професионални групи в области на професионални интереси. Това е професионалната общност, която е обект на промяна, където се създават (или концептуализират) иновативни управленски практики и където се намира начинът на индивидуална промяна.
Основният проблем при търсенето на начини и форми на взаимодействие между учители, методисти и мениджъри на образованието (при реализиране на целите на образователната програма) е проблемът за основанията за техния избор. При решаването му е необходимо да се разчита на философски, психологически и педагогически теоретични положения, състоящи се в откриването и осъзнаването на личните значения, ориентация към безкрайността на знанието, създаването на себе си в света и света в себе си, ценностите на съ-разбиране, съ-признаване, съвместно създаване, свобода на избор. Тези причини водят до необходимостта от създаване на нови форми и преосмисляне на традиционните.
В практическото изпълнение на програмата могат да се използват лекции, работни срещи, дискусии, кръгли маси, дебати, мини-обучения, работилници, ролеви игри, мини-конференции, позиционни дискусии и др. Освен това същите тези причини диктуват разнообразието от принципи за организиране на учебни групи при провеждане на групова работа.
Един от начините за самореализация на мениджъра като участник в курсовото обучение са интерактивните методи на обучение, основани на лично взаимодействие и комуникация на всеки участник в образователния процес. Традиционно такива технологии принадлежат към така наречените форми на колективна умствена дейност в учебния и изследователския процес. Освен това, по наше мнение, интерактивните техники могат да действат като стимул за творческата и образователна инициатива на слушателите, като имат ненасочен и резонансен ефект върху вътрешните сфери на индивида.
3.2 Развитие на компетентности като основна цел на образованието
В съвременната образователна система има огромно пристрастие към ученето, като теоретичните знания доминират над практическите умения.
И въпреки че TSB определя образованието като „обучение и възпитание“, на практика всички обикновено успешно забравят за възпитанието. (Изразът „професионално обучение” е широко известен, но едва ли някой е чувал израза „професионално образование”.) До какво води това? Всички знания и умения, и дори малкото умения, които младите специалисти са придобили, те не могат да приложат успешно. Защо?
§ Липсват им съответните качества.
§ Липсва им опит.
§ Те не искат да са професионалисти!
§ Те са „извън цикъла“, защото средата, в която са „готвили“ по време на учебния процес са били ученици и учители, а не професионалисти.
Именно тези четири компонента липсват в съвременното професионално образование:
§ Професионално образование.
§ Професионална практика.
§ Актуализиране на професионалния избор.
§ Потапяне в професионална среда.
Освен това за повече точен анализи планиране на професионално обучение, струва си да се разделят: а) обучение по знания (условно този раздел от професионалното образование може да бъде обозначен като „обучение“) и обучение в умения (условно този раздел може да се нарече „обучение“, тъй като обучението е основен метод за развитие на умения и умения). Обучението се различава от професионалната практика по това, че се провежда не в реални, а в учебно-улеснени условия и обект на обучение не е цялата дейност като цяло, а отделни професионални умения.
В съвременното професионално образование, както на ниво професионална общност, така и на ниво държавни агенции, се наблюдава тенденция професионалното образование да се описва като процес на развитие на необходимата компетентност на специалист. И въпреки че досега това се случва само на думи и на хартия, да се надяваме, че „процесът е започнал“. Но естествено възниква въпросът какво се разбира под компетентност?
По правило компетентността се разбира като притежаването на специалист от набор от компетенции, необходими за неговата работа, или съответствието на този специалист с изискванията на неговата длъжност, или способността на специалиста ефективно да изпълнява професионалните си дейности. И тъй като ключовата дума в дефиницията за компетентност е думата „компетентност“, то именно тя трябва да бъде прецизно дефинирана.
Дефинициите на понятието „компетентност“ варират. Освен това индивидуалните умения (управление на конфликти), личностните черти (общителност, отговорност, аналитичен ум) и психологическите нагласи (ориентация към постижения) понякога се цитират като примери за компетенции. Но сам по себе си нито един от тези компоненти (знания, умения, нагласи и т.н.) не е компетентност по отношение на дейността на специалист, а е само един от нейните елементи.
Но въпреки това, ако подчертаем същността, тогава всички тези примери и определения говорят за едно и също нещо - за определени индивидуални характеристики, които позволяват на специалист да бъде ефективен в своята област на дейност. Наистина, понякога компетентността се разбира като изискване за работа на специалист, но според мен става въпрос за същото, но в различен контекст.
И така, предлагам следната дефиниция на компетентността: „Компетентността е комплекс от индивидуални характеристики на специалист, които са необходими и достатъчни за ефективното и гарантирано изпълнение на професионалната му дейност при определени условия и при дадено ниво на качество.“
Подобна дефиниция дава Речникът по икономика и финанси: „Компетенцията е съвкупност от знания, професионален опит, способности за действие и поведенчески умения на индивида, определени от целта, дадена ситуация и позиция.“
Вярно е, че тук е направен опит да се разкрие съставът на компетентността, но според мен е по-удобно да се направи това чрез създаване на модел на структурата на компетентността.
След като разгледах компетентността от гледна точка на здравия разум, както и през призмата на редица поразителни примери за ефективно професионално обучение, идентифицирах редица ключови елементи, както тези, които съвпадат с вече познатите (знания, умения, нагласи), така и и тези, които не го правят.
Най-значимият (системообразуващ!) елемент в този модел беше променливият индивидуализиран алгоритъм на дейността на специалиста - неговата технология, неговото "ноу-хау".
В крайна сметка в дейностите, извършвани от успешен специалист, винаги можете да видите определена структура. И професионален специалист винаги може да опише тази структура („първо правя това, после това, ако е така, правя това, ако е така, тогава това“ и т.н.). Именно този алгоритъм води до планирания резултат, а всички останали компоненти на компетентността (знания, умения, нагласи) са спомагателни по отношение на него. И колкото по-висока е квалификацията на специалиста, колкото по-сложна е неговата дейност, толкова по-несигурни са условията на тази дейност, толкова по-сложен, по-променлив и по-индивидуализиран е алгоритъмът.
Въпреки това, като се има предвид професионалната дейност за повече или по-малко дълъг период от време, може да се види, че когато условията на дейност се променят или когато изискванията към нейните резултати се увеличават, специалистът има нужда да подобри самата дейност. По правило това се осъществява в две основни направления: а) самостоятелно обучение и б) въвеждане на нови форми в практиката.
Необходимостта от това пряко следва от модела на ефективна професионална дейност (Фигура 1):
Фигура 1 - Затворен цикъл на ефективна професионална дейност.
Следователно възниква необходимостта да се включат два допълнителни елемента в структурата на компетентностите: методи за самостоятелно обучение и методи за иновации.
START - Пълна универсална структура на компетенциите
Фигура 2 - Пълна универсална рамка на компетенциите
Бизнес обучението е спасител
Тъй като съвременното професионално образование има пристрастие към ученето (и най-вече теоретично), за ефективното обучение на почти всички специалисти са необходими компенсиращи механизми.
През последните години бизнес обучението се превърна в основна форма на тези дейности.
Ако разглеждаме бизнес обучението като специална форма на краткосрочно професионално обучение, тогава би било справедливо да кажем, че целта на бизнес обучението е да развие компетенциите на участниците в обучението до необходимото ниво.
Този подход позволява да се улесни работата както на бизнес треньора (като дава насоки при поставяне на задачи за обучение), така и на клиента (като помага да се идентифицират нуждите от обучение), и на клиента - участник в обучението (като го мотивира да участва пълноценно в обучението).
Тук обаче възникват редица належащи въпроси:
Как да определите профила на необходимата компетентност?
Как да измерим нивото на „фините“ компоненти на компетентността?
Как най-ефективно да развиваме различните аспекти на компетентността?
Въз основа на моя личен и професионален опит, както и на здравия разум, виждам следните отговори на тези въпроси:
За да определите профил на компетентност, трябва:
Ясно дефинирайте целта.
Определете възможните начини за постигането му и въз основа на резултатите от анализа на външните и вътрешните ресурси изберете оптималния.
Моделирайте дейността за постигане на дадена цел по даден начин – т.е. създайте алгоритъм за тази дейност.
Определете какви нагласи, знания, умения, качества, опит са необходими на специалиста, за да приложи този алгоритъм - т.е. създаване на профил на необходимата компетентност. За да направите това, можете да тествате няколко специалисти, извършващи подобни дейности; В някои случаи е достатъчно да се проведе мисловен експеримент.
За да се измерят „фините“ компоненти на компетентността, е необходимо да се намерят относително прости типове дейности, резултатите от които са измерими и корелират с параметъра на компетентността, който се тества (т.е. изберете или създайте тестова система).
С известна упоритост и творчески подход можете да измерите дори такива „фини“ качества като емпатия (подходящ е семантичният диференциален метод), енергия и устойчивост на стрес (подходящ е методът на задържане на дъха) и др. Освен това винаги можете да използвате метода на експертна оценка - основното е точно да формулирате задачата за експерта и да разработите адекватна и удобна скала за измерване.
Дори и да няма профил на професионална компетентност, той може да бъде създаден с помощта на самите участници в обучението. Приемайки за 10 точки идеалното ниво на развитие на всеки от параметрите за текущи или планирани дейности, участникът ще получи идеален профил на вашата компетентност.
Като оцени текущото ниво на всеки параметър, той ще може да създаде текущ профил на своята компетентност.
Фигура 3 - Три профила на компетентност
В края на обучението участникът, заедно с обучителя, може да анализира своите резултати и да очертае следващите си стъпки, като създаде и избере методи за по-нататъшна самостоятелна работа за постигането им. Между другото, тези резултати, съчетани с програма за самообучение и програма за прилагане на научения материал по време на обучението, могат да бъдат много полезни за специалиста по човешки ресурси, на чието ръководство е служителят.
От гледна точка на професора от Московския държавен университет В. И. Маслов, автор на първия учебник в Русия за университетите по стратегическо управление на персонала, „управлението на компетентността на служителите е основната посока дейности на специалисти по управление на човешките ресурси” /25/.
В допълнение, анализът на компетенциите е необходим за стратегическото управление на всички дейности на организацията, както и за ефективното управление на корпоративната култура.
Без да се стремим към задълбочен анализ на този въпрос, ще разгледаме само някои от възможностите, които компетентностният подход предоставя за организиране на ефективно управление на персонала.
Спомняйки си веригата „цел-дейност-компетентност” и прилагайки този модел към стратегическото управление на човешките ресурси, можем да стигнем до поне два много интересни извода.
Първо заключение:
По-големите цели обикновено изискват по-сложни дейности за постигане. А по-сложните дейности изискват по-висока специализирана компетентност. А придобиването на по-висока компетентност отнема време, често значително време. В крайна сметка дори едно просто умение се формира средно за 21 дни и може да има няколко необходими умения.
Освен това развитието на личните качества изисква много повече време – понякога отнема години!
Какви биха могли да бъдат начините за решаване на този проблем, освен, разбира се, постоянните смени на персонала (което не винаги е възможно и винаги струва много)?
Внедрете система за стратегическо управление и система за стратегическо управление на персонала в организацията.
И тогава, знаейки какви цели ще има служителят след няколко години и как ще ги постигне, можете да планирате дългосрочна програма за неговото обучение и развитие.
Разглеждайте текущите дейности на служителя не само като практически, но и като образователни.
Прилагайки тази концепция към бизнеса, можем да кажем следното: позволете на моя служител да прави грешки, ако те са образователни грешки, а не поради небрежност. Щетите от тези грешки ще се покриват многократно в бъдеще. В крайна сметка, когато служителят подобри своята компетентност, той ще започне да носи печалба, неизмеримо по-голяма от тази, която носи сега (дори ако сега не прави грешки).
Вторият извод, който следва от компетентностния подход, е свързан с т. нар. „управление на таланти”. Този извод може да се формулира по следния начин:
Ако компетентността на талантлив служител надвишава компетентността на неговата длъжност поне по един от параметрите, тогава служителят се чувства неудовлетворен и неговата компетентност започва да намалява.
Нещо повече: за да се чувства такъв служител щастлив, е необходимо изискванията на позицията му да надвишават текущата му компетентност поне по един от параметрите.
Естествено, има редица условия: излишъкът трябва да е адекватен на длъжността, текущите задачи на организацията и психотипа този служител; служителят трябва да е наясно с това несъответствие и да работи с него и т.н.
Но въпреки всички трудности това откритие разкрива цял набор от възможности за мотивиране и задържане на персонала. Най-яркият (дори парадоксален) пример: вместо да увеличите размера на плащанията, можете да усложните професионалната дейност на служителя. Разбира се, възниква въпросът: как да го усложним и колко?
И тук може да помогне анализът на профила на компетентност на даден служител.
Това заключение отразява идеите за реализиране на човешкия потенциал. Идеята е, че стратегическите насоки и цели се определят не само въз основа на решенията на висшите служители на организацията, но и въз основа на съществуващите нереализирани компетенции на персонала (което отново може да бъде подпомогнато от анализ на компетенциите на служителите ). Ако хората чувстват, че организацията не само осигурява стандарта им на живот, но и им позволява да се реализират по-пълноценно, тогава феноменът, който напоследъкОбикновено се нарича „ангажираност на персонала“. Но ангажираността на служителите дава не само психологически, но и икономически ефект!
Вече е неопровержимо доказано, че поради ниската ангажираност на служителите, организациите губят огромни суми, които не могат да се сравняват по размер с разходите за качествено управление на персонала.
Според изследване на Gallup, дори в такава дисциплинирана страна като Германия, само 15% от служителите на предприятията се интересуват от работата си и са доволни от нея, което причинява огромни щети поради ниската производителност на труда, чести промениместата на работа на служителите и, изненадващо, отсъствия. По този начин, чрез въвеждане на подход, основан на компетентности в областта на управлението на персонала, можете не само да подобрите психологическия климат и да задържите талантливи служители, но и да намалите финансовите разходи на организацията, увеличавайки печалбите няколко пъти!
3.3 Предложеният модел за оценка на професионалната компетентност на ръководителя на учебно заведение
Въз основа на използването на посочените критерии, показатели и инструменти могат да се разграничат следните нива на професионална компетентност на ръководителя на образователна институция:
) Потребностно-мотивационен;
) Оперативно-технически;
) Рефлексивно-оценъчни.
Подход Т.Г.Браже /34/. Считам за препоръчително да използвам подхода, предложен от T.G., за оценка на компетентността на ръководителя на образователна институция във FGSUVU. Браже /34/. Разработените критерии за оценка на професионалната компетентност на ръководителя са сходни с критериите за професионалната компетентност на учителя. Този подход формира основата за диагностициране на професионалната дейност на ръководителя на образователна институция по време на сертифициране за най-висока категория.
Въз основа на анализа на съдържанието и структурата на понятието „професионална компетентност на ръководителя на образователна институция“, различните подходи за оценка на професионалната компетентност на ръководителя, предлагам модел за оценка на професионалната компетентност на ръководителя на образователна институция. институция, която е най-приемлива в системата за повишаване на квалификацията. Този модел се основава на синтез на подхода, предложен от I.V. Гришина /24/, и показатели за професионална компетентност, използвани за оценка на нивото на професионална компетентност на ръководителя на образователна институция по време на сертифициране.
Професионална компетентност на мениджъра
Критерии - квалификация, ресурсна ефективност, социално-психологическа ефективност, технологична ефективност.
Нека разгледаме тези критерии по-подробно:
) Квалификация.
Основни показатели - знания:
видове образователни институции, тяхното място и роля в системата на обучението през целия живот, изисквания към резултатите от тяхната дейност;
основи на икономиката на образованието;
нормативна и правна рамка за функционирането и развитието на системата на образованието;
теоретични основи на управлението, водещи управленски школи и концепции, особености на управлението в сферата на образованието;
принципи на анализ и изграждане на образователни системи и методи за планиране на тяхната дейност;
системи и методи за материално и морално стимулиране на работниците;
ефективни стилове на ръководство на екип.
съвременни методи за наблюдение на образователната, финансовата и икономическата дейност и деловодството в институцията;
изисквания за водене на документация в учебно заведение.
инструменти:
Тестване
Въпросник
Интервю
Дискусия
Бизнес (ролева) игра
Самочувствие (самодиагностика, самоанализ)
Практически ориентиран проект
Диагностика на професионалната дейност
Портфолио
Обобщаване на опита
Експертиза (експертно мнение)
) Ресурсна ефективност - степента на осъществимост на използването и развитието на всички училищни ресурси: персонал, материални, финансови
Основни показатели:
А) Реализация на професионалните интереси и способности на учителите:
оценка на развитието на творческата дейност на учителите
оценка на иновациите и иновациите
оценка на изпълнението на нуждите на учителите от развитие и себеизразяване
Б) Рационална организация на работата в училище:
оценка на рационалността на училищния работен график (въз основа на проучване)
В) Рационално използване на училищното оборудване, средства, персонал:
Оценка на използването на учители в съответствие с техния професионален образователен профил;
Състояние на образователната и материална (материално-техническа) база на институцията (наличност, използване, развитие)
) Социално-психологическа ефективност - степента на влияние на управленската дейност върху училищната общност
Основни показатели:
А) Удовлетвореност на учителите и учениците от училището:
оценка на степента на удовлетвореност на учителите и учениците (от тяхната работа и обучение)
Б) Социален и психологически климат:
оценка на нивото на социално-психологическия климат в училище
В) Мотивация на училищния персонал за качествена работа:
оценка на мотивите за трудово поведение на членовете на училищния екип
) Технологична ефективност - нивото на изпълнение на основните управленски функции: информационно-аналитични, мотивационни и целеви, планиране и прогнозиране, организационни и изпълнителни, контролни и диагностични, регулаторни
Основни показатели:
А) Съответствие на управленската структура с целите на училището:
оценяване на съответствието на управленската структура с целите на училището;
Б) Рационално разпределение на времето от ръководителя на училището:
оценка на рационалността на разпределението на времето от ръководителя на училището
В) Рационалност на технологията на управление:
оценка на готовността на мениджъра да изпълнява управленски функции и степента на тяхното изпълнение (въз основа на квалификационни характеристики)
D) Способността на лидера да управлява и развива училището:
Оценяване на способността на лидера да управлява развитието на училището;
способността да се анализира дейността на образователна институция, да се идентифицират най-значимите проблеми и да се намерят ефективни начини за тяхното решаване;
разработване на нормативна и организационна документация на образователна институция (споразумения, харти, правила);
способност за планиране и организиране на контрол върху дейността на институцията.
3.4 Анализ и оценка на качеството на използваните диагностични средства
Оценката на качеството на използваните диагностични инструменти е извършена чрез следните видове контролни процедури:
) входна диагностика;
) текуща диагностика;
) окончателна диагностика, включваща: диагностични и тренировъчни техники; практически ориентирани проекти.
Процедурите за контрол и измерване (CIP) имат следните цели:
А) входна диагностика - получаване на информация, която позволява да се разграничат ръководителите и учителите в притежаването на професионално значими качества (за да се определи валидността на претенциите за декларираната категория); получаване на информация, която ви позволява да коригирате методологията на провеждане на занятия, като вземете предвид интересите и нуждите на учениците; получаване на информация, която позволява на студентите да извършват самодиагностика на нивото на професионална компетентност; тестване на контролни и измервателни процедури.
Б) текуща диагностика - проследяване на междинните резултати и ефективността на процеса на подготовка на курса, идентифициране на проблемите и затрудненията на студентите, на тази основа - коригиране на съдържанието и формите на обучение.
В) заключителен контрол - оценяване на успеха на студентите при завършване на програмите за курсово обучение и определяне на степента на съответствие на професионалната им компетентност с декларираната категория (за атестираните за категорията).
Диагностиката на входа се извършва в курсове за основно обучение (KBPC), в курсове по проблеми и в курсове за преквалификация на ръководители на образователни институции.
Ефективна е входната диагностика в KBPC, която се извършва под формата на входящ контрол и последващи интервюта.
Съдържанието на КИМ (изпитно-измервателни материали) включва основните въпроси от Минимума на общообразователната подготовка по отделните учебни предмети. При организиране на тестване по правило времето, необходимо за изпълнение на задачите, се намалява в сравнение с установените стандарти за учениците. Този инструментариум дава възможност за сравнително обективна оценка на овладяването на съдържанието на предмета от учителя на основно ниво.
CMM се състоят от три блока (части). В първия блок (част А) всеки въпрос е придружен с отговори, един от които е верен. Във втория блок (част Б) на всеки въпрос са дадени шест отговора, няколко от които може да са верни. В третия блок (част В) на всеки въпрос трябва да се отговори писмено.
В първия блок слушателят получава 1 точка за всеки верен отговор, във втория блок всеки верен отговор се оценява с 2 точки, в третия блок - 7 точки.
При разработването на KIM (материали за изпитване и измерване) за KBPC (основни курсове за напреднало обучение) за ръководители на НПО институции (Начално професионално образование), материали, разработени от служители на IRPO Министерството на отбраната на Руската федерация (Институт за развитие на професионалното образование на Министерството на образованието на Руската федерация), използват се катедри по E&E, (Икономика) и управление на организацията), педагогика и психология, теории и методи на професионалното образование и комплекси за обучение и обучение (образователни и методически комплекси) на професионалното образование.
В съответствие със спецификацията на CMM за мениджъри, входната диагностика също се състои от три блока (части), първият от които (част A) е тест с множествен избор, вторият (част B) е задача с кратък отговор ( попълване на липсващи думи в изречения), третата (част В) - задачи под формата на отговори на въпроси, изпълнени в стила на свободно разсъждение по дадена тема (свободен подробен отговор).
Една от положителните страни на провеждането на входна диагностика е, че входният контрол е придружен от интервю (индивидуално с всеки слушател). По време на интервюто се изясняват причините за възможни трудности, открити по време на внедряването на CMM.
Диференциацията се извършва въз основа на резултатите от обобщаването на резултатите от входния контрол и последващото интервю. Обикновено има три условни групи слушатели:
) имат сериозни пропуски в знанията;
) притежаващи достатъчно знания и умения;
), които са показали високо ниво на професионална компетентност (включително броят на кандидатстващите за най-висока категория се определя отделно).
Диференциацията на обучението се постига чрез „достъп“ до индивидуални образователни маршрути за учениците, като се вземат предвид резултатите от входната диагностика.
Особеност на провеждането на входна диагностика в KBPK на ръководители на образователни институции е нейният интегриран характер. Входната диагностика включва 40 въпроса по следните блокове дисциплини: мениджмънт, икономика, право, педагогика, психология. Входните диагностични въпроси са насочени към определяне на нивото на готовност на студента за управленски дейности и валидността на техните претенции към първата или най-високата квалификационна категория. Всеки верен отговор носи 1 точка. Диагностиката ви позволява да определите 3 нива на готовност на мениджъра за управленски дейности: високо - повече от 80% от верните отговори (32 точки или повече); среден - от 60 до 80% верни отговори (от 24 до 32 точки); къс - по-малко от 60% верни отговори (до 24 точки). Посочената диагностика се допълва от входна предметна диагностика по отделните дисциплини. Въпросът за целесъобразността на използването на комбинация от интегрирана и предметна диагностика остава открит и изисква обсъждане и вземане на подходящи решения. Необходимостта от подобряване на използваните диагностични средства е безспорна.
Текущият контрол се използва по време на подготовката на курса и включва оценка на изпълнението на задачите за самостоятелна работа на студентите, представянето им при практически упражненияи така нататък.
В рамките на KBPC заключителният контрол, разбиран по този начин, включва процедури за контрол и измерване, задължителни за всички ученици (независимо от сертифицирането за всяка категория):
а) представяне на „визитната картичка“ на вашето учебно заведение;
б) разработване на ЦИМ по професии, предмети;
в) понятийни и терминологични диктовки;
г) изпит под формата на семинар - регламентиран разговор.
Положителен опит в използването на иновативни форми на текуща диагностика има в катедрата по E&D (в икономическия блок). Особено внимание заслужава методическата поддръжка на процедурите за контрол и измерване. Например се използват следните форми на текуща диагностика:
писане на есе .
Изпълнение на практическо ориентирана задача (мини-проект).
Целите, които се поставят при изпълнението на този практически ориентиран урок:
идентифициране, анализ, обобщаване и разпространение на положителен опит в стопанската дейност на институцията;
разработване на висококачествени материали по организационни, икономически и управленски въпроси на работата на образователна институция;
идентифициране и подкрепа на прогресивни икономически механизми за живота на образователните институции.
Цели на практически ориентирания урок:
разработете (опишете) ефективен метод (технология) на дейността на институцията за привличане на извънбюджетни средства;
извършва проверка заедно с учителя на представените за разглеждане методи (технологии) за привличане на извънбюджетни средства, оценява тяхната правна валидност, икономическа ефективност и социална и педагогическа осъществимост;
провеждане на пълна групова дискусия;
След обсъждане направете корекции и препоръки в предложените технологии, ако е необходимо.
Материалите се оценяват въз основа на резултатите от изследване на правните, икономическите и други характеристики на методите (технологиите) за привличане на извънбюджетни средства. Най-добрите работисе определят на базата на квалификационен подбор в зависимост от качеството, обема и дълбочината на проработка на представените материали. Предимство при оценката се дава на материали, съдържащи описание на конкретни практики, които са потвърдили своята устойчивост и ефективност в реалната дейност на образователните институции.
Заключение
Наличните данни в първа глава показват, че към момента няма единен подход за дефиниране на понятието „професионална компетентност“.
Трудно е да се реши въпросът за диагностицирането на повишаване на нивото на професионална компетентност в процеса на повишаване на квалификацията на учител в системата за допълнително професионално образование. Почти всички изследователи отбелязват, че трудностите при измерването се дължат на факта, че остава неясно как трябва да се определят необходимите промени и до каква степен те ще бъдат пряко свързани с конкретното въздействие през периода на подготовка на курса.
Изследователите смятат, че оценката на професионалната компетентност се извършва чрез сравняване на получените резултати с всякакви норми, средни стойности, както и чрез сравняването им с резултатите от предишни диагнози, за да се идентифицира естеството на напредъка в развитието и професионалното израстване на учителят и водачът. Учебен процесИзпълнението на краткосрочни и средносрочни (от 72 до 144 часа) образователни програми за напреднало обучение е уникално, тъй като по правило е насочено към решаване на належащи проблеми, възникващи в педагогическата практика. Следователно, за извършване на диагностика е необходимо да има показатели, характеризиращи нивото на професионална компетентност на студентите преди и след усвояване на съответната образователна програма.
Качеството на резултатите от обучението в процеса на професионална преквалификация с обем над 500 учебни часа се оценява от степента на съответствие с държавните образователни стандарти.
Тъй като няма еднозначна дефиниция на понятието „професионална компетентност“ и няма общоприет модел за оценка на качеството на образователните резултати в системата на допълнителното професионално образование, възникна необходимостта да се определи позицията. Струва ни се, че най-разумното определение на понятието „професионална компетентност” е предложено от Т. Г. Браже /34/.
Въз основа на това определение могат да се идентифицират основните параметри на професионалната компетентност, които трябва да бъдат оценени:
- мотивационно-ценностни;
- когнитивно-дейностен;
- емоционално-процесуален.
Въз основа на анализа, извършен във втора глава, съдържанието и структурата на понятието „професионална компетентност на ръководителя на образователна институция“, различните подходи за оценка на професионалната компетентност на ръководителя, предлагам модел за оценка на професионалната компетентност компетентност на ръководителя на образователна институция, която е най-приемлива в системата за напреднало обучение. Този модел се основава на синтез на подхода, предложен от I.V. Гришина /24/, и показатели за професионална компетентност, използвани за оценка на нивото на професионална компетентност на ръководителя на образователна институция по време на сертифициране.
Професионална компетентност на мениджъра
Критерий – квалификация; индикатори:
) Знания:
Стратегии за развитие на образованието в Русия и принципи на образователната политика;
2) Ресурсната ефективност е степента на осъществимост на използването и развитието на всички училищни ресурси: персонал, материални, финансови.
) Социално-психологическа ефективност - степента на влияние на управленската дейност върху училищната общност.
) Технологична ефективност - нивото на изпълнение на основните управленски функции: информационно-аналитична, мотивационна и целенасочена, планиране и прогнозиране, организационно-изпълнителна, контролно-диагностична, регулаторна.
В резултат на изследването на качеството на диагностичните средства и резултатите от измерването на промените в професионалната компетентност на учителите и ръководителите на образователни институции, проведено в трета глава, бяха идентифицирани следните противоречия:
между необходимостта от управление на качеството на организацията и ефективността на обучението в рамките на курса на обучение , както и недостатъчно пълна, работеща и надеждна система за мониторинг на ефектите от курсовото обучение.
между отношението към професионалната компетентност и липсата на желание на служителите да използват това понятие за оценка на успеха в работата с учениците.
между увеличаването на въведените и новосъздадените контролно-измервателни материали и контролно-измервателни процедури и недостатъчната методическа, образователна и научна разработка на тези въпроси, което възпрепятства системното използване и разпространение на този положителен опит.
За преодоляване на отбелязаните противоречия считам, че е необходимо:
1) Определяне като приоритет на работата за осигуряване на качеството на допълнителното педагогическо образование чрез подобряване на всички видове дейности, насочени към поддържане на професионалната компетентност на служителите от регионалната образователна система, създаване, тестване и внедряване на система за мониторинг на качеството на допълнителната професионална образование.
За да направите това, трябва да работите върху:
Подобряване на софтуерната, методическата и технологичната подкрепа за повишаване на квалификацията на образователните работници, като се вземат предвид критериите и показателите за тяхната професионална компетентност. За това:
анализира съдържанието на учебната програма и технологията на преподаване от гледна точка на съответствието с критериите за професионална компетентност на преподавателския и управленския персонал на образователната система.
адаптиране на съдържанието на програмите за обучение и технологиите за преподаване съответно.
извършва проверка на разработените програми.
разработване и усъвършенстване на диагностични инструменти за получаване на информация за непосредствените резултати от промените в професионалната компетентност на преподавателския и управленския персонал. За това:
коригира такива процедури за контрол и измерване като прилагане на техники за диагностика и обучение, практически ориентирани проекти, изпити, интервюта, тестове, есета, диктовки.
разработване и утвърждаване на процедурата за провеждане на преглед на диагностични инструменти;
изясняване на критериите и показателите на социологическо изследване на качеството на допълнителното професионално образование за получаване на информация за косвените резултати от промените в професионалната компетентност на преподавателския и управленския персонал;
разработване на формализирани показатели; методи за събиране, обработка, съхраняване, разпространение и използване на информация за резултатите от измерването на професионалната компетентност; създаване на информационна система за мониторинг на качеството на допълнителното образование;
) Планирайте събития за обсъждане на резултатите от изпълнението на решенията на този Академичен съвет, срещи на персонала; срещи със зам.-ректорите; заседания на отдела; индустриално обучение.
Списък на използваните източници
1. Петровская Л. А., Растянников П. В. Диагностика и развитие на компетентността в комуникацията, - М.: Издателство на Московския университет, 2000 г.
2. Зимняя И. А. Ключови компетентности - нова парадигма за образователни резултати, Висшето образование днес, 2009 г. - № 5
Огарев Е.И. Компетентност на образованието: социален аспект. - Санкт Петербург: Издателство. РАО Работа, 2005. - 170 с.
Чошанов, М. Гъвкава технология на проблемно-модулно обучение [Текст] / М. Чошанова. - М.: Нар. образование, 2004. - 157 с.
5.Ричард Е. Бояцис Компетентният мениджър<#"justify">ПРИЛОЖЕНИЕ А
Заблуди и контраметафори към тях
Педагогическа митологема Метафора-контраподкрепа Учителят може да превъзпита ученика Учителят може да създаде условия за това. А. Бикеева Има две мнения - мнението на учителя и грешното.Не съм съгласна с нито една от думите, които казвате, но съм готова да дам живота си за правото ви да ги кажете. ВолтерЗадачата на учителя е да преподава, да изисква, да настоява Младите мъже, обмисляйки как да живеят, попитаха стареца: „Възможно ли е веднага да се разграничи умен човек от глупак?“ Старецът каза, като погледна нагоре: „Лесно мога да ги различа: Умният учи цял живот, Глупакът учи цял живот.“ П. Железнов Децата не трябва да се държат шумно Никога няма да създадете мъдреци, ако убивате непослушни деца. J. J. Rousseau Учениците не трябва да спорят с учителя Ученикът никога няма да надмине учителя, ако вижда в него модел, а не съперник. В.Г. Белински. Функцията на учителя е предаване на знания. Лошият учител представя истината, добрият учител учи да я намира. А. Дистервег Не е срамно и лошо да не знаеш Никой не може да знае всичко, но е срам и вреда да се преструваш, че знаеш това, което не знаеш. Л. Толстой Малките неща в поведението на учениците могат да бъдат пренебрегнати Да не могат да различат големите от малките неща Признак за добра работа на учителя е абсолютната липса на конфликтност Безконфликтността е обратното на конфликтността .В днешно време е невъзможно да станеш добър учител.По-добре е да запалиш една малка свещ, отколкото да проклинаш тъмнината. ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Характеристики на професионалната компетентност на завършил колеж
Професионалната компетентност на учителя е комплексно индивидуално психологическо образование, основано на интеграцията на опит, теоретични знания, практически умения и значими личностни качества. В същото време педагогическият професионализъм е свързан с високо ниво на самореализация на индивидуалните характеристики, с индивидуален почерк, индивидуален стил на дейност.
Компоненти Показатели за нивото на квалификация на завършилия Професионализъм Способност за анализ; активно да използва придобитите знания в професионалните дейности; правете заключения въз основа на анализ на собствените си успехи и неуспехи; желание за използване на различни техники, методи и средства за организиране на професионални дейности Инициатива Самостоятелен избор на профил на обучение, включително професионална практика, фокус върху овладяването на ценностите на образованието Творчество Желание за професионално творчество, отдаденост, способност за адекватно изберете и използвайте методи, форми и средства за постигане на целите и задачите на образованието, съсредоточете се върху трансформативната дейност и рефлексията, върху самоконтрола Адаптивност Готовност за бърза промяна на посоката и мотивацията на професионалната дейност в зависимост от промените в социалната ситуация Динамичност Познаване на еволюцията на теориите и концепциите, разбиране на необходимостта и специфичното съдържание на промените в зависимост от промените в ситуацията Изследователска компетентност Владеене на научни методи - изследователски дейности Позиционна сигурност Проява на лични функции в образователни и реални професионални дейности, комуникативни умения на ценностно-семантично, ниво на емпатия, адекватно самочувствие Мобилност Широчина на познавателните интереси, способност за отказ от погрешно решение, способност за намиране на алтернативи за решаване на проблем и правене на оптимален избор. ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Диагностика от изследването на комуникационните способности на студенти (30 души)
Ниво2 курс4 курс1.Високо ниво 2.Средно ниво 3.Ниско ниво26% 40% 34%46% 34% 20%
Нивото на комуникативните способности се повишава от курс на курс поради образователни и практически дейности.
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Организационна структурауправление.
Обучение
Нуждаете се от помощ при изучаване на тема?
Нашите специалисти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Изпратете вашата кандидатурапосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.
Анализът на кадровата политика в повечето руски компании показва, че при подбора и оценката на кандидатите за длъжностите ръководители на отдели се вземат предвид предимно професионалните знания и умения, а качествата на мениджър и лидер най-често не се обръщат внимание.
Например мениджърите по продажбите трябва да притежават не само професионални компетенции в продажбите и фокус върху високи резултати и постижения, но и компетенциите за лидерство, фокус върху клиента, работа в екип и комуникационни умения.
Анализът на публикациите, посветени на разработването на модели на компетентност, показва голямо разнообразие от подходи към концепцията за компетентност. Съществуват различни гледни точки относно класификацията на компетенциите, броя на компетенциите в един ефективен модел, определянето на нивата в един компетентен модел и др.
Но те са съгласни в едно: компетентността е основната характеристика на човек, която е причинно свързана с ефективната работа.
Нека разгледаме модела на компетентност на ръководителя на отдел продажби.
Нива на оценка на компетентността на служителите:
Ниво | Кратко описание |
1 - Входно ниво | Няма достатъчно знания в тази компетентност. Поведението не отговаря на компетентността. Изисква обучение/корекция/развитие на правилно поведение. |
2 — Ниво на развитие | Има значителни пропуски в знанията и уменията. Учи активно и се учи от опита. Поведението лесно се коригира чрез обучение. |
3 - Ниво на опит | Служителят демонстрира достатъчно ниво на познания в тази компетентност. Служителят демонстрира владеене на тази компетентност въз основа на своя опит. В дейността си разчита предимно само на собствения си опит. |
4- Ниво на майсторство | Служителят демонстрира професионално ниво на познания в тази компетентност. Служителят демонстрира професионално владеене на компетентността. Служителят споделя знания и опит с колеги. |
5 - Експертно ниво | Служителят демонстрира експертно ниво на познания в тази компетентност. Служителят демонстрира пример за професионална компетентност. Служителят активно предава знания и опит на колеги. |
Профилен модел на компетенциите за мениджър продажби
Въз основа на анализ на професионалните дейности, длъжностните функции, необходимите знания и умения е съставена карта на компетентностите на ръководителя на търговския отдел.
Избрани са 10 важни компетенции за един мениджър:
1. Лидерство.
2. Вземане на решения.
3. Организация на работа.
4. Ориентация към постиженията.
5. Фокус към клиента.
6. Работа в екип.
7. Мотивация и развитие на служителите.
8. Аналитично мислене.
9. Комуникационни умения.
10. Лоялност.
Нека да разгледаме нивата на развитие за всяка компетентност.
1. Лидерство.
Способност за влияние върху поведението, вярванията и мотивацията на екипа.
Ниво, точки | Кратко описание на нивото |
1 - Входно ниво | Избягва ситуации, в които е принуден да играе ролята на лидер. Проявява ниска активност в ситуации, изискващи мобилизация на групата. В общуването с подчинените е формален и недостатъчно активен. Неспособен да повлияе на мнението и поведението на подчинените. Опитва се да „бута“ подчинените. Внася деструктивност в отбора. Често общува с повишен тон. Прилага авторитарен стил на управление. |
2 — Ниво на развитие | Показва личен пример. Опитва се да води. В конкуренцията той отстъпва ролята си на неформален лидер. Влияе на подчинените, разчитайки единствено на своите административни правомощия. Не знае как да преодолее съпротивата. Може да повлияе на нови служители и лоялни подчинени. |
3 - Ниво на опит | Той е лидер в отбора. Мобилизира екипа. Разрешава конфликти в екипа. Внушава на екипа целите и задачите за развитие на организацията. Убеждава подчинените в необходимостта от изпълнение на поставените пред тях задачи. Пренася своя опит и методи на екипа, но не ги развива. Използва се по-често демократичен стилуправление. |
4- Ниво на майсторство | Той е лидер в отбора. Поддържа увереността на екипа в успеха дори в критични ситуации. С готовност поема отговорност за групата и за себе си. Успешно влияе на другите. Вдъхновява подчинените, събужда у тях инициативност и желание за постижения. Обучава и развива всеки член на екипа. По-често използва демократичен стил на управление. |
5 - Експертно ниво | Безусловен лидер. Сформира образователен и кариерен екип. Екипът е насочен към развитие и постигане на високи резултати. Създава атмосфера на развитие, взаимопомощ и сътрудничество в екипа. Умее да прилага различни стилове на управление в зависимост от ситуацията. |
2. Вземане на решения.
Способността на мениджъра да взема ефективни решения и желанието да носи отговорност за тях.
1 –
Първо ниво |
Неспособен да взема решения сам. Не проявява инициативност. Не взема под внимание обстоятелствата. Не съгласува действията си с действията на други лица. Не защитава решенията си пред подчинени и ръководство. Често променя мнението си и се съгласява с мнението на мнозинството. Не поема отговорност за взетите решения. Отговорността се прехвърля към подчинените. Не е готов да поема рискове. |
2 –
Състояние на техниката |
Опитва се да анализира случилите се събития и в особено трудни ситуации забавя вземането на решение. Слаба инициатива. Няма визия за развитието на ситуацията след взетите решения. По-често решението се взема след консултация с по-опитен колега. Не разбира достатъчно необходимостта от координиране на решенията си със сродни отдели. Неспособен да защити решенията си убедително пред ръководството и подчинените. Отговорността за взетите решения обикновено се споделя между всички членове на екипа. Взема решения въз основа на предишен опит. Следва предварително установени процедури за вземане на решения. |
3 –
Ниво на опит |
Събира и използва цялата информация, необходима за вземане на решения. Редовно преглежда и съгласува границите за вземане на решения в съответствие с ролята. Делегира решения на други, когато е възможно. Взема решения самостоятелно, само с наличен опит във вземането на подобни решения. Рядко поема рискове. От личен опит разбира необходимостта да съгласува действията си с действията на другите, за да взема ефективни решения, но прави това редовно. |
4-
Ниво на умение |
Готови да поемат рискове, ако е необходимо. Разбира необходимостта да координира действията си с действията на другите и се опитва да прави това редовно. При отсъствието на лидер той е в състояние самостоятелно да взема решения и да носи отговорност за тях. Използва ясни аргументи, когато защитава своите решения, умее да убеждава мениджърите и да увлича екипа. Организира взаимодействието между своите подчинени, контролира тяхната дейност, напомня им за срокове и условия, които служителите са забравили, като по този начин проявява чувство за отговорност. Търси различни варианти за реализация на решения. Поема отговорност за вземане на решения. Той защитава своите решения, убеждавайки мениджърите, че вече има опит в решаването на тези проблеми. Поема отговорност за определена област на работа. |
5 –
Експертно ниво |
Изготвя цялостни планове, провежда цялостен анализ. Използва различни аналитични методи за идентифициране на потенциални решения, които след това се сравняват въз основа на тяхната стойност. Винаги обмисля алтернативни възможности, преди да вземе решение, анализира рисковете и последствията. Внимателно анализира новите събития и възможните последствия от тях. Взема стратегически решения. Във всяка ситуация той знае как да вземе правилните решения. Доказва необходимостта от подпомагане на изпълнението на решенията на всички нива на управление. Взема непопулярни решения, ако ситуацията го налага. Висока ефективноствзети решения. |
3. Организация на работа
Способността за ефективно планиране на изпълнението на възложените задачи на VTP, способността за правилно делегиране на задачи към тях, ефективно мотивиране и компетентно наблюдение на изпълнението на задачите.
1 –
Първо ниво |
Не счита за необходимо да мотивира подчинените. Не контролира процеса на изпълнение на задачата. Не използва принципа SMART при поставяне на задачи. Срещи/срещи за планиране с екипа не се провеждат или са хаотични. |
2 –
Състояние на техниката |
По време на срещи/срещи за планиране той не разпределя ясно задачите на своите подчинени. Не посочва конкретни стандарти и контролни параметри. Не определя действията по време. За да мотивира подчинен, той използва изключително методи на материална мотивация и административни ресурси. Лошо владеене на техниката SMART. |
3 –
Ниво на опит |
По време на срещата той ясно и конкретно поставя целите и задачите на VTP. При необходимост обяснява тяхното значение и същност. Дава ясни коментари и препоръки, така че задачата да бъде изпълнена възможно най-качествено. Използва техниката SMART при поставяне на цели. Периодично използва методи за нематериална мотивация. |
4-
Ниво на умение |
Предварително определя междинни точки за наблюдение на изпълнението на дадена задача. Обмисля механизми за изпълнение на заповеди в непредвидени ситуации. Отлично познаване на SMART технологията. Прилага техники или елементи за управление на проекти. |
5 –
Експертно ниво |
Познава и прилага различни техники за управление на проекти. Ясно планиране на задачите и резултатите. Постоянно наблюдение и корекция на изпълнението на задачите. Отлично познаване на SMART технологията. Способен да управлява мотивацията на служителите. |
4. Ориентация към постиженията.
— способност за постигане на максималния възможен необходим резултат чрез правилно определяне на цели/приоритети;
— способност за полагане на усилия и активност за постигане на поставените цели и задачи;
- способността ясно да си представя крайния резултат и да се стреми към постигането му в процеса на работа.
1 - Входно ниво | Доволен съм от резултатите, които се получават. Изборът на тактика за изпълнение на плановете е хаотичен. Напълно приписва отговорността за резултата на външни обстоятелства. |
2 — Ниво на развитие | Създава собствени критерии за качество, за да измерва резултатите и да ги сравнява със собствените си стандарти, а не с тези, определени от други. Иска да успее. Когато се сблъска с неуспехи, той губи постоянство, интерес и темп на работа. Фокусира се върху грешките. Не винаги последователен в решенията си. |
3 - Ниво на опит | Непрекъснато и постепенно подобрява показателите за ефективност; постоянно намира начини да изпълнява по-добре, по-лесно, по-бързо и по-качествено задачите в сферата на своите непосредствени отговорности. Уверено заявява, че планира да постигне резултати, значително по-големи от планираните. Адекватно го коригира след пробни селекции. Работи с ентусиазъм по всяко време. Внимателен и съсредоточен. Когато се сблъсква с неуспехи, запазва постоянството и темпото на работа. Говорейки за провалите, той ги свързва със собствените си грешни изчисления и ограничения (грешен избор на тактика, липса на знания, ерудиция, неспособност да се „съберат“ в стресова ситуация). Гарантира, че целите са постижими в рамките на договорените ангажименти. Намира правилните критерии за успех и оценка. Разкрива и осветлява вероятни обстоятелства при постигане на целите. |
4- Ниво на майсторство | Поставя трудно постижими цели, като същевременно взема решения и определя приоритети въз основа на точни изчисления. Идентифицира и си поставя ясни цели. Поставя цели, по-високи от текущото представяне. Прилага различни методи за постигане на целите. Постоянно оценява собствената ефективност. Установява критерии за успех и оценка на работата. Отчита подкрепата на другите при постигане на целите. Преглежда целите и ги адаптира към променящите се условия. |
5 - Експертно ниво | Отделя значителни ресурси и/или време (в ситуации на несигурност) за получаване на дългосрочни ползи и ползи. Фокусира се върху организационните цели, за да оцени и приоритизира задачите. Непрекъснато оценява постигането на целите на всички нива. Разумно възлага задачи на конкретни изпълнители. Разработва нови методи и практики за реализиране на нови идеи. Оценява реалността на прилагането на идеи в бизнеса. Насърчава далновидни идеи с енергия и ентусиазъм. |
5. Фокус към клиента.
— разбиране на явни и имплицитни нужди;
- усилията и времето, изразходвани за задоволяване на тези потребности;
— отговаряне на желания и оплаквания;
— установяване и поддържане на взаимоотношения с клиенти;
— ориентация към дългосрочно сътрудничество.
1 - Входно ниво | Изразява негативно отношение към клиентите. Не знае как да намери общ език с клиентите. Води преговори съвместно с ръководител или колега. Ограничен при вземането на решения за работа с клиенти. |
2 — Ниво на развитие | Придружава клиента (следи клиентските искания, искания и оплаквания, но не изяснява имплицитните нужди, скрити проблеми или въпроси на клиента). Самостоятелно преговаря с клиенти. Действа стриктно в рамките на установените граници на отговорност. Координира всички действия с ръководството. Поддържа клиентска база. |
3 - Ниво на опит | Напълно достъпен за клиента (работи по явни и неявни клиентски заявки). Уверен преговарящ. Способен да влияе на противоположната страна. Поддържа и активно развива клиентска база. |
4- Ниво на майсторство | Прилага дългосрочна перспектива (работи за дългосрочните цели на клиента, търси дългосрочни ползи за него. Умее да преговаря с ключови лица, да постига споразумения. Умее креативно да решава значими, сложни, нестандартни проблеми. Способен да внедри значителни подобрения в методите и процедурите за продажба. Представя убедителни и аргументирани аргументи. Убедително изразява собствената си гледна точка. Адаптира и развива аргументи за постигане на желаните резултати. Работи с дълбоките нужди на клиента: Познава бизнеса на клиента и/или събира информация за това от какво всъщност се нуждае клиентът извън първоначално формулираното. Избира от съществуващи (или специално поръчани) стоки и услуги тези, които отговарят на дълбоките нужди на клиента. |
5 - Експертно ниво | Действа като доверен съветник на клиента. Способен да взаимодейства с нови потенциални клиенти. Отлично се справя с трудни клиентски ситуации. В преговорите той се стреми да постигне взаимноизгоден резултат. Въвежда иновации в методите за взаимодействие с клиентите. Изпълнява стратегически инициативи в тази компетентност. Възприема дългосрочна перспектива: Работи с дългосрочна перспектива при решаване на проблеми на клиента. Може да се откаже от незабавни ползи за дългосрочни взаимоотношения Търси дългосрочни ползи, които също са от полза за клиента. Действа като доверен личен съветник; се включва в процеса на вземане на решение от страна на клиента. Формира собствено мнение за нуждите, проблемите и възможностите на клиента. Действа според това мнение (например препоръчва подходи, които са влошени от първоначално предложените от клиента). |
6. Работа в екип.
Умението да работиш за общ резултат, създавайки общо информационно поле, да изпълняваш отговорно
своите отговорности, уважават останалите членове на екипа и постигнатите помежду си споразумения.
1 –
Първо ниво |
Твърдо защитава възможностите си. Пасивна, тя участва в обща работа. Открит конфликт с други участници или ги саботира. |
2 –
Състояние на техниката |
Сътрудничи с колегите си, когато прилага само собствените си опции. Ако възникнат спорове, той или се намесва, или мълчи. При представянето на резултата той подчертава, че групата е взела грешно решение, т.к Не се вслушах в мнението му. |
3 –
Ниво на опит |
Кооперативен по отношение на другите участници - чува различна гледна точка. Предлага използването на най-добрите идеи, обмисля плановете на всеки. Дава възможност на всеки участник да се изяви – да даде своя принос. Вдъхновява колегите да допринасят за екипа. Забелязва и признава приноса на другите в екипа. Споделя опит и информация с колеги. |
4-
Ниво на умение |
Работи лесно в екип. Предугажда възможни разногласия и взема мерки за избягването им. В случай на несъгласие, взаимодейства въз основа на целите и задачите на компанията. Поема инициативи за подобряване на работата в екип. Вдъхновява всички членове на екипа да дадат ценен принос към работата си. Определя от какво се нуждаят членовете на екипа за поддръжка и предоставя тази поддръжка. Реагира положително на приноса на колеги към екипа. |
5 –
Експертно ниво |
Използва знания силни страни, интереси и качества, които трябва да се развият сред членовете на екипа, за да се определят личните задачи в екипната работа. Предоставя редовно обратна връзка на членовете на екипа. Гарантира, че членовете на екипа разбират личната и колективната отговорност. |
7. Мотивация и развитие на служителите.
Теоретични знания и практически умения, които се състоят в способността да се обучават служителите на нови функционални отговорности и норми на корпоративната култура, характерни за съответната длъжност.
1 –
Първо ниво |
Няма желание и възможност да обучава подчинени и наставлява. Не вижда смисъл в това. Не използва инструменти за мотивация на служителите. |
2 –
Състояние на техниката |
Има желание да наставлява служител, но няма теоретични знания и практически умения за това как ефективно да приложи това или има обикновени идеи за процедурата за обучение на служител на работното място. Опитва се да мотивира служителите. |
3 –
Ниво на опит |
Има желание и добри теоретични познания за менторския механизъм, но няма достатъчно практически опит за ефективното му провеждане. Или, напротив, той има достатъчен практически опит в запознаването на служител с длъжност/професия/корпоративна култура, но той не е структуриран и не е оправдан от системата от теоретични знания на съвременната система за „управление на персонала”. Изгражда лични познания за организацията, нейните хора и услуги. Търси възможности за развитие на собствените си умения. Има положително отношение към обратната връзка. Редовно анализира и подобрява личните планове за развитие. Мотивира с ограничени видове мотивация. |
4-
Ниво на умение |
Възлага задачи или обучение на служителите, за да развият техните работни умения. При идентифициране на възможностите за развитие той взема предвид реалните нужди на бизнеса в своя отдел. Има високо ниво на теоретични познания и практически умения, които определят процеса на наставничество: ефективно и в рамките на определеното време обучава служителя на функционални отговорности, норми на корпоративна култура, съществуващи формални и неформални комуникационни канали. Координира и изпълнява планове за действие за развитие на персонала по стандарт SMART. Стреми се да установи и предостави положителна обратна връзка. Подкрепя хората в желанието им да приложат придобитите знания на практика. Редовно оценява напредъка в личностното развитие. Способен да управлява мотивацията на служителите. |
5 –
Експертно ниво |
Организира система за дългосрочно наставничество или обучение, търси възможности за разширяване и развитие на способностите на други служители и предоставя допълнителни задачи или обучения, насочени към развитие на уменията и способностите на другите; когато идентифицира възможностите за развитие, взема предвид реалностите? бизнес нужди в цялата организация и в дългосрочен план Гарантира, че плановете за обучение и развитие имат полезен принос за бизнеса. Гарантира, че оперативните процеси и процедури вдъхновяват обучението сред персонала. Изисква ресурси за подпомагане на обучението на всички нива на организацията. Успешно прилага материална и нематериална мотивация на служителите |
8. Аналитично мислене.
Способността да се анализират проблемите и да се идентифицират техните съставни елементи, да се правят систематични и логични изводи въз основа на тях
на правилно подбрана информация.
1 –
Първо ниво |
Разделя проблемите на няколко по-прости задачи или действия, без да определя ред по важност. Съставя списък със задачи, без да установява конкретен ред или степен на приоритет. Идентифицира само най-очевидните фактори, характеризиращи външната среда. Не взема под внимание как неговите решения или действия ще се отразят на работата му. Оперира с отделни факти, не ги свързва. Не забелязва взаимовръзката на явленията. |
2 –
Състояние на техниката |
Установява причинно-следствена връзка между два аспекта на дадена ситуация. Може да раздели тези елементи на две категории: плюсове и минуси. Идентифицира както очевидни, така и по-малко очевидни фактори, които описват външната среда на организацията. Той обаче не взема предвид цялата важна информация. Не взема под внимание работата на конкурентите. Има ограничено виждане за въздействието на своите решения и действия върху дейността на компанията (прехвърля отговорността към външни обстоятелства (надежда за края на трудна икономическа ситуация, невъзможност да се промени нещо в настоящите условия). При анализ на ситуацията идентифицира и сравнява хомогенна информация.Установява най-очевидните причинно-следствени връзки между явленията. |
3 –
Ниво на опит |
Когато анализира, той взема предвид целия набор от външни фактори, които могат да определят бъдещето на организацията. Познава зоната на отговорност на всеки служител и неговия принос за постигане на целите. Не прехвърля отговорността за намаляването на обемите на външни обстоятелства - криза и др. Прогнозира въздействието на своите действия върху работата на клона (обучение на служителите, нематериална мотивация, развитие на клиентите). Анализирайки ситуацията, сравнява разнообразна информация, идентифицира всички значими причинно-следствени връзки, свързвайки фактите в една система. |
4-
Ниво на умение |
Подчертава множество причинно-следствени връзки; вижда няколко потенциални причини за едно явление, няколко последствия от дадено действие. Анализира връзките между компонентите на проблема, умее да предвижда пречките, разчитайки на няколко хода напред. В условия на информационен дефицит идентифицира връзките, липсващи към пълната картина. Предвижда промените в целите и функционалността на други отдели и изгражда работата си с това съзнание. Готов да се интегрира в промени в стратегията и да действа в условия на ограничени ресурси. Ефективно структурира и систематизира големи обеми разнородна информация. Прави правилни заключения въз основа на непълни и/или противоречиви данни. |
5 –
Експертно ниво |
Подчертава множество причинно-следствени връзки; вижда няколко потенциални причини за едно явление, няколко последствия от дадено действие. Анализира връзките между компонентите на проблема, умее да предвижда пречките, разчитайки на няколко хода напред. Изготвя цялостни планове и извършва цялостен анализ. Използва различни аналитични методи за идентифициране на потенциални решения, които след това се сравняват въз основа на тяхната стойност. Оценявайте рисковете от всяко решение. |
9. Комуникационни умения.
1 –
Първо ниво |
Комуникира малко и на ниско професионално ниво с клиенти Демонстрира лоши презентационни умения Не може да повлияе на клиента. |
2 – Ниво на развитие | Развива професионално ниво на комуникация с клиентите. Демонстрира развитие на презентационни умения. Опитва се да повлияе на клиента. |
3 –
Ниво на опит |
Комуникира с клиентите по професионален начин. Притежава презентационни умения. Има умения за преговори. |
4-
Ниво на умение |
Правилно формулира и предава информация. Защитава интересите на фирмата Умее да представя фирмата, продукта и себе си. Демонстрира умения за влияние и убеждаване при преговори. |
5 –
Експертно ниво |
Формулира ясно и ясно мислите. Умело преговаря с клиента и аргументира своята гледна точка. В спорни ситуации той търси взаимно изгодни решения. Влияе на резултата от преговорите. Способен да работи с неуспехи. Умее да създава нови комуникационни канали и ефективно да предава информация. Устойчив на емоционален натиск. |
10. Лоялност.
Способността и желанието на служителя да приведе поведението си в съответствие с нуждите, приоритетите и ценностите на компанията.
1 –
Първо ниво |
Игнорира или упорито отказва да приеме фирмените правила. Полага минимални усилия, за да отговаря на стандартите на компанията или прави минимума, за да запази работата си. Изисква постоянен надзор. |
2 — Ниво на развитие | Полага усилия за спазване на правилата и разпоредбите. Облича се подходящо и спазва фирмените стандарти. Моделира правилата на поведение в компанията. |
3 - Ниво на опит | Разбира и активно подкрепя мисията и целите на компанията. Съгласува своите действия и приоритети в съответствие с нуждите на компанията. Признава необходимостта от сътрудничество за постигане на по-големи фирмени цели. |
4- Ниво на майсторство | Прави лични или професионални жертви. Поставя нуждите на компанията над своите собствени. Прави лични жертви, свързани с професионалната идентичност и предпочитания, както и със семейни въпроси, за да отговори на нуждите на компанията. |
5 - Експертно ниво | Комуникира мисията и целите на компанията на подчинените. Формира корпоративна култура, насочена към лоялност, развитие и постигане на високи резултати. |
Резултати от класирането и определяне на тежестта на компетенциите за длъжността Ръководител търговски отдел.
Сравняваме компетенциите по двойки и идентифицираме връзката между нивото на развитие на компетенциите и компетенциите, които се сравняват.
0 точки – нивото на компетентност не влияе върху нивото на сравняваната компетентност.
1 точка – умерена зависимост и влияние върху успеха.
2 точки – компетентността значително влияе върху тежестта на сравняваната компетентност.
Ползите от създаването и прилагането на модел на компетентност за организацията и служителя:
За служител:
— разбиране на изискванията за вашите компетенции;
— влизане в кадровия резерв.
— мотивация за развитие и постигане на високи резултати.
За организация:
— оценка на служителите;
— изисквания за подбор и ротация на персонала;
— планиране на развитието на персонала;
— формиране на кадрови резерв;
— мотивация на персонала;
— създаване на KPI модел.
Какво е компетентност? Всеки влага своето значение в това понятие, но според Wikipedia компетентността е „способността да се прилагат знания и умения, да се действа успешно въз основа на практически опит при решаване на различни проблеми“. Твърде опростено, за да бъде точно дефинирано. Този термин обаче има и други тълкувания и точно това описват професионална компетентностмного по-подробно. Ако говорим за компетентността на лидера, тя включва огромен брой точки. Най-важното от тях е способността да управлявате други хора. Ако лидерът знае как да управлява, значи той вече е доста компетентен. Но това е абсолютно недостатъчно, за да станете успешен мениджър. Способността да се дават заповеди с командващ глас не прави човек лидер, въпреки факта, че номинално е такъв.
Какво е компетентност
Ако вземем за пример мениджър от средно ниво, се оказва, че неговите компетенции до голяма степен съвпадат с професионалните умения на мениджърите от по-висок ранг. Но много прилики могат да се намерят и чрез сравняване на неговите компетенции и уменията на мениджъри, заемащи по-скромни позиции в структурата на компанията. Какви качества притежава опитният лидер, независимо на каква позиция работи? И ръководителят на отдел, и вицепрезидентът на фирмата имат много от едни и същи компетенции, без които никога не биха станали мениджъри. Струва си да ги разгледаме по-отблизо.
Ключови компетенции на мениджъра
Професионализъм- Това страхотно преживяванеи богатство от универсални знания, които позволяват на мениджъра да работи ефективно в определена област на дейност на компания или организация.
Делегиране на правомощия. Едно от качествата на истинския мениджър е способността да делегира част от работата на други хора. Добрият лидер знае и може много, но разбира, че не може да си губи времето за решаване на второстепенни проблеми. Подчинените му лесно се справят с тях. Изборът на правилния изпълнител, който точно ще следва всички инструкции на мениджъра, е много важно умение за успешния мениджър.
Комуникационни умения. Компетентният лидер знае как да общува с хората във формат „началник-подчинен“, без да се подхлъзва към фамилиарничене. Умението да спазвате дистанция и в същото време да поддържате добри и доверителни отношения с екипа е умение, което се развива с години на упорит труд.
Постигане на вашите цели. Една от най-важните компетенции на мениджъра. Мениджърът трябва да може да превръща проблемите в задачи, да носи отговорност за резултата и да има пълен контрол над целия работен процес. Много неопитни мениджъри често губят ориентация, докато вършат незначителни неща. Добрият лидер винаги изчислява ситуацията няколко хода напред и никога не изпуска от поглед основната цел.
Основните компетенции на мениджъра също включват:
- Организация
- Комуникационни умения
- Развитие на подчинените
- Интелектуално ниво
- Иновация
- Управление на конфликти
- Прогнозиране на ситуацията
- Ораторски умения
- Ефективно разпределение на наличните ресурси
Мениджърски компетенции
Прието е да се прави разлика между корпоративни и управленски компетенции. Тъй като мениджърът работи в персонала на компанията, той трябва да спазва корпоративните правила и да бъде възможно най-лоялен към политиките на организацията. Подобно на другите служители, той трябва постоянно да подобрява уменията си, да поддържа добри взаимоотношения с колегите, да бъде целенасочен и да поддържа екипен дух.
Но наред с корпоративните компетенции, позицията на водещ мениджър налага допълнителни задължения на човек. За да отговаря на нивото на позицията си, мениджърът трябва да притежава съответните компетенции. Ако това не се случи и всеки мениджър рано или късно достигне границата на възможностите си, както интелектуални, така и физически, тогава човекът рискува да загуби работата си.
И това се случва доста редовно. Според принципа на Питър, в една йерархична система всеки индивид може да се издигне до нивото на своята некомпетентност. Това означава, че мениджърът ще се движи нагоре по кариерната стълбица, докато не заеме позиция, в която не може да се справи с възложените му отговорности. Тоест ще се окаже некадърник.
За да не се случи това, мениджърът трябва постоянно да работи върху уменията си. Нивото на компетентност се повишава не само чрез постоянна практика - днес мениджърите трябва редовно да посещават семинари и обучения, където могат да научат нови подходи за управление на персонала. Без напреднало обучение е много лесно да преминете прага на собствената си некомпетентност, тъй като в много компании повишението е тясно свързано с трудовия стаж. Така новата позиция може да се окаже последна в работата на един зле подготвен мениджър.
Лидери и мениджъри
За всеки мениджър е важно да има ясно разбиране за това какъв тип мениджъри гледа. Има мениджъри-лидери и мениджъри-мениджъри. Можете да станете успешни независимо от вашия психотип - важно е само да превърнете най-ярките си черти на характера в инструменти за ефективно управление на персонала.
Недостатъците на водещите мениджъри включват прекалено оптимистична визия за бъдещето на компанията: те са отлични оратори, но тяхната харизма често им пречи, тъй като не винаги е възможно да се напредне далеч само с мотивация - отнема много време усърдна работаза всеки етап от текущия проект. За лидера е трудно да се концентрира върху рутинната работа, той е съсредоточен върху постигането на целта възможно най-бързо и е склонен да поверява решаването на рутинни задачи на своите подчинени. Този подход понякога може да бъде погрешен, тъй като персоналът, който не получава ясни инструкции, може да направи много грешки.
Мениджърът-мениджър е фокусиран главно върху работните въпроси - за него е много по-важно системно да се движи напред, стриктно да спазва крайните срокове и да следва одобрените инструкции. Не може да се каже, че мениджърите от този тип са по някакъв начин по-лоши от своите колеги лидери. Въобще не. Всичко зависи от това какви бизнес подходи използва мениджърът. Може да не умее да говори ярко и образно, но винаги има на разположение други инструменти за мотивиране на персонала. Значителното увеличение на заплатата често работи по-добре от най-пламенната реч.
Така че няма значение какъв тип лидер е - ако е достатъчно компетентен, няма да му е трудно да се справи с всички отговорности, които са му възложени. Различните мениджъри използват различни подходи – в бизнеса и в изкуството да се управляват хора няма ясни правила и неизменни закони. Ако избраната стратегия е правилна и тактиката работи за постигане на междинни резултати, тогава такъв лидер има всички необходими компетенции, за да заеме с право своя пост.