Как да помогнете на работния си екип да постигне добри резултати. Постижения в работата – лични и професионални
Страница 1
Постигането на високи резултати в системата на MLM е възможно с постоянни усилия за привличане на нови дистрибутори и разширяване на кръга от клиенти. Решението на тези проблеми се постига чрез използване специални методии техники, възприети в MLM.
Постигането на високи резултати от работата на предприятието включва управление на процеса на формиране, разпределение и използване на печалбата. Управлението включва анализ на печалбата, планиране на печалбата и постоянно търсене на възможности за увеличаване на печалбата.
За постигане на високи резултати от целия литографски процес е необходимо да се осигури добра адхезия на резиста към основата на всички етапи на обработка.
Следователно, за да се постигнат високи резултати при тестване на формации по време на сондиране, е необходимо да се извършат междинни операции с IPT, за да се измерят текущите стойности на наляганията в пласта и да се определи възможността за намаляване на плътността на сондажната течност, когато се приближи до продуктивната образувания.
Важен инструмент за постигане на високи резултати, както и за предотвратяване на управленски рискове, е одитът.
За постигане на високи резултати при бръснене трябва да бъдат изпълнени редица условия. За да се избегне радиално биене и вибрации, детайлът трябва да има достатъчен диаметър и дължина по отношение на външния диаметър. Опорните краища трябва да са успоредни един на друг и перпендикулярни на оста на отвора и разположени възможно най-близо до зъбния венец.
Бонусната система се фокусира върху постигането на високи резултати от екипа на структурното подразделение (участък, цех, отдел) като цяло.
Одитът е важен инструмент за постигане на високи резултати, както и за предотвратяване на управленски рискове. В Русия, още в периода на формиране на пазарна икономика, възникна обективна необходимост от услугите на независими експерти, които установяват надеждността на финансова отчетност. Фалитите на предприятия, измамите от страна на тяхната администрация значително повишават риска от финансови инвестиции. Интересите на бизнес лидерите, които действат като клиенти на одиторски фирми, обикновено се свеждат до минимизиране на данъците и защита на интересите им в спорове с данъчни инспектори. Понякога обаче забравят, че одиторът преди всичко е длъжен да защитава интересите на собствениците, т.е. акционери.
Един от основните начини за постигане на високи производствени резултати е освобождаването на продукти за сметка на най-добра употребаоборудване, а организацията и планирането на ремонта на оборудването играе важна роля тук.
Един от основните начини за постигане на високи производствени резултати е освобождаването на продукти чрез по-добро използване на оборудването, като организацията и планирането на ремонта на оборудването играят важна роля тук.
Един от основните начини за постигане на високи производствени резултати е освобождаването на продукти чрез по-добро използване на оборудването, в което организацията и планирането на ремонта на оборудването играят важна роля.
Най-добри представителиСъветската младеж за постигане на високи резултати в работата получава знака на Централния комитет на Комсомола за високи постижения в труда, Майстора - златни ръце, Почетната грамота на Централния комитет на Комсомола, знака на Централния комитет на Комсомола Комсомолска трудова доблест. Комсомолските младежки отбори - победители в състезания в региона, региона, републиката се представят за награждаване с почетни знамена.Наследниците на стахановските традиции, Почетната грамота на Комсомола, се вписват в Хрониката на комсомолската слава, Почетната книга на ЦК на Комсомола.
От първостепенно значение в този процес е постигането на високи резултати при извличането на бор в разтвор. За да се определят оптималните условия на процеса, е изследвано влиянието на основните фактори върху пълнотата на извличане на бор от датолит по време на обработката му с една от слабите киселини, въглена киселина. За изследването е използван най-ефективният метод - напълно наситен ортогонален план.
Процедурни критерии: дали човек използва прогресивни и социално приемливи методи, техники, технологии за постигане на високи резултати. В работата на лидера, работещ с друг човек, ролята на процедурните критерии е особено голяма.
някои общи въпросиуправление
В най-общия си вид контролът е функция на технически, биологични и социални системи, осигуряващи запазване на специфичната им структура, поддържане на режима на дейност, изпълнението на програмите и целите. Като оставим настрана техническите биологични системи, особено след като там инженерен подходда ги управлява отдавна е овладян и никой не се съмнява.
Очевидно най-трудната задача е управлението на социалните системи. Гамата от подходи за тяхното управление може да се характеризира само с две фрази: "Държавата - това съм аз"(Луи XIV) и "Не аз управлявам Русия, а 35 000 чиновници"(Николай I).
Социалните системи са организиранИ неорганизиран.Модел на последното може да бъде проблемът за организиране на движението на автомобилния транспорт, в който решаваща роля играят човешки фактор.Изглежда, че всичко е осигурено. Има единни правила за движение, система за обучение по шофиране (автошколи), система за атестиране; изградени са пътища и е нанесена маркировка върху тях, поставени са светофари, устройства за наблюдение, предупредителни транспаранти и знаци, разработени са оптимални схеми за контрол на движението („зелена вълна“ и др.), КАТ (Пътна полиция), КАТ и действа КАТ. Въпреки това „задръстванията“ остават нещо обичайно и нивото на фаталните наранявания по пътищата остава постоянно високо. Обобщавайки, можем да кажем, че решението на проблема с управлението на неорганизирана социална система (всеки водач сам за себе си) все още не се вижда.
Управлението на организирани социални системи (големи и малки групи от хора, персонал на организации, отдели) също не е подарък. В крайна сметка „управление на фирма“ и „управление на фирма“ са две големи разлики. Много мениджъри, работещи в управлението на компанията, смятат, че я управляват. Сложността на проблема се потвърждава от факта, че услуги по разработка и внедряване, по-специално системи за управление на промишлената безопасност, оценени от чуждестранни фирми на няколко милиона долара, се считат от тях за икономически оправдани.
Редът на разходите се потвърждава от работните данни. В него се отчита разработеното в дружеството " собствен алтернативен методподбор на ценни кадри.В рамките на проекта беше обявен конкурс „Професията печели!“. за заемане на 14 високоплатени свободни позиции. Проектът продължи около 3,5 месеца и струва на компанията повече от 1 милион долара, като тази сума не включва високата цена на работното време на топ мениджърите и професионалните психолози на компанията, които извършват окончателния подбор на кандидатите на много етапи интервю. Но в крайна сметка това са разходи само за избор и въпросът „как ще работят?“ остава отворено.
Законите на системите за управление се изучават от науката за контрол - кибернетика(от гръцки. "изкуството на управление"). Най-важната концепция на кибернетиката е Обратна връзка(OS), изразяващо се в въздействието на резултатите от функционирането на система (обект) върху характера на това функциониране. Разграничете положителни и отрицателни ОС. Като правило се използва отрицателна ОС, която стабилизира функционирането на системата и прави нейната работа стабилна. В многобройни публикации, засягащи проблемите на управлението на персонала, фразата „обратна връзка“ се среща доста често, но не са ни известни примери за нейното приложение. Без ОС можете да говорите само за управление, а не всъщност да управлявате какъвто и да е процес.
Трябва да се отбележи, че в речта на А. Чубайс на неотдавнашния (юни 2008 г.) Петербургски международен икономически форум буквално беше заявено: „Ние трябва да оценяваме държавата по отношение на качеството на услугата, услугите, които предоставя за икономиката, страната като цяло. Губернатор. министър. Правителство. Президентът. Оценката на качеството на тази услуга обикновено е невъзможна без реална обратна връзка.и без реален конкурентен политически механизъм.“
Организираната съвместна дейност на хората се подчинява на общите закони, независимо от характера на организацията.
Организираните системи взаимодействат с околната среда. Неговото въздействие се характеризира с три групи променливи: вход, контрол и смущение.
Сред методите за управление на персонала се разграничават административни, икономическиИ социално-психологически.Ако лидерите са усвоили първите два метода в достатъчна степен, тогава те все още трябва да научат третия метод, усъвършенствайки инструментите на управленската работа.
Според работата най-важният и сложен компонент на системата за управление е организация на проверката(одит) . Обикновено одитът завършва с голям списък от установени конкретни нарушения, за които звената определят срокове и отговарят за отстраняването им. Отстраняването на нарушенията без установяване на причините, поради които те са станали възможни, неизбежно води до повторната им поява. Можете да увеличите броя на рецензентите и честотата на рецензиите, но резултатът няма да се промени.Просто ще се увеличи броят на планираните дейности по отдели, заповедите за привличане към отговорност, обемът на контролираните дейности, но качеството на контрола ще намалее. Следователно е необходимо да се промени отношението към проверките (одита). Одитът е предварително планирана, известна организация (отдел) по време, обхват и състав, одит, за който се подготвят. Целта на одита е да помогне на организацията (отдела) да идентифицира несъответствия във функционирането на системата, разкриетехен причини,А не е виновен; установените нарушения са само отправна точка за търсене на неработещ елемент от системата.
Анализ на състава на персонала на организациите
Да приемем, че работодателят разполага с пълен персонал с необходимите работници. Как да ги накараме да покажат своите най-добри качествадемонстриран при наемане, тоест как да управлявате компанията?
Използвайки примера на американските компании, всички служители на всеки екип са разделени на три категории:
Тези, които отдадени на компанията и продуктивни (~26%);
Тези, които са справедливи прекарва време на работното място (~55%);
Тези, които са нещо недоволни и активно разпространяващи своето недоволство (~19%),
в същото време мениджърите по правило не знаят кой от отделите и кой в отделите към коя група принадлежи.
За ефективна работаорганизация важно е тя стратегическите цели и формите за постигането им ще бъдат съчетани с ценностните ориентации и поведенческите стратегии на индивидите и организационните единици. Въпреки това, съдейки по данните от работата, за по-голямата част от персонала на организациите (~ 74%) тази комбинация не се среща и Затехен ефективната работа на 3/4 от персонала трябва да бъде стимулирана за работа.
Мерките за стимулиране могат да бъдат различни: административни, материални, морални, организационни и е важно да знаете как да подходите към конкретен човек. Във всяка организация има малка част от служителите (~1%), които работят с пълна отдаденост, независимо от обстоятелствата. Авторът на тази работа твърди, че във всяка организация могат да се разграничат 7 характерни групи (типа) служители, най-многобройните от които са следните:
Група със скрита креативност, която се проявяват в условията на мотивация, организация на конкуренцията и състезанието(72,00%), интересно е, че самите тези работници не осъзнават способностите си;
реализирани при наличие на висока мотивация(14,00%);
Група, чието творчество се прилага при получаване на инструкции(7,20%);
Група, чието творчество прилага се при наличие на стимул(4,10%).
Тези данни опровергават общоприетото схващане, което съществува „здрави организации, в които нищо и никой не трябва да бъде специално стимулиран; в тях всеки на своето място работи толкова добре и колкото се изисква..
Друго мнение твърди, че достойно заплащане, условия на труд и добро управление ( хигиенни фактори ) не насърчават ефективна дейност , но са само минимално необходимите (но недостатъчни) условия, за да може служителят да изпълнява задълженията си. За служителя това са стимули, които го насърчават да извършва работа на минимално допустимото ниво.
По-здрава основа от финансовите стимули е наличието на мотивиращи фактори(уважение към другите, признание, значимост на работата, израстване в кариерата), при което възниква удовлетворение от работата.
забележи това стимул(подтиквам, подтиквам) - това е външна мотивация; е дадено от някого (водачът използва устройството). Изглежда много хора, занимаващи се с теорията и практиката на стимулиране на труда, имат над какво да се замислят. Мотивацияедин и същ - вътре в човек; неговият източник е нуждата, така че мотивацията е по-силната основа.
Честно казано, трябва да се отбележи, че фокусът на дейностите на службите за управление на персонала наскоро се промени. Така че в компанията "Руски алуминий" основните функции на услугатастанаха функции за развитие на персонала, повишаване на ефективността и производителността и оценка на изпълнението,и функцията за управление на досиета на персонала избледня на заден план. Появи се нова HR парадигма: развитие на организацията чрез развитие на персонала.
По този начин, отподадено литературни даннимогат да се направят следните изводи:
Само много малка част от персонала на организациите може да работи (твори) без никакви мерки за стимулиране;
Политиката за персонала трябва да бъде хармонично съчетание на мотивационни и стимулиращи ефекти върху персонала с основния характер на мотивационната политика.
Човешки фактор
За да провеждат мотивационна политика, лидерите и мениджърите на всички нива не могат без „малък човек“, както каза един от стълбовете на теорията на управлението Анри Файол, което показва необходимостта да се изучава не само материалната част на предприятието, но но и социалната. Необходимо е да се изправим пред човека, да познаваме неговите нужди, да отчетем интересите, да разберем, че „човешкият фактор е една от неизбежните трудности, които неизменно присъстват във всеки екип, организация, компания“.
Терминът "човешки фактор" е многостранно понятие, включващо качеството на професионалното обучение на служителя, неговите лични волеви и физически качества, морални (дисциплина, старание и др.) И психофизически характеристики (повишена емоционалност, разсеяност, отношение към опасността). и т.н.). Проблемът за човешкия фактор се създава от многообразието на човешките същности.
Днес терминът е широко използван. Ако по времето на командването на ВМС на СССР адмирал С. Горшков на всички кораби, подводници и брегови бази висяха знамена, заявяващи с армейска откровеност: „Няма оправдан и неизбежен инцидент! Авариите и условията за възникването им се създават от хора със своята безотговорност и неграмотност”,днес се твърди: анализът на злополуките и производствените наранявания показва, че „Основната причина за ниската ефективност на управлението на риска е липсата на отчитане и прилагане на човешкия фактор.
Сега човешкият фактор често се обявява за отговорен, по-специално, за всякакви извънредни ситуации. Например, известен случайв Кропоткинския млекопреработвателен завод (2002 г.) се свързва с факта, че кутии с квас (40 кг), които са твърде тежки за работниците, са доставени в чист производствен цех от „рицари в мръсни дрехи“, чието влизане там е строго забранено . Причината за инцидента с батискафа АС-28 "Приз" (2005 г.), според министъра на отбраната на Руската федерация, е « грубо нарушениеслужители на Тихоокеанския флот на насоки за организация и провеждане на подводни работи, които подходиха към операцията за потапяне на батискафа с надеждата за руско "може би".
Много фактори влияят на човешкото поведение. Достатъчно е да се каже, че в една от разработките, която се занимава с въпросите на ергономията в ядрената енергетика, са идентифицирани и класифицирани 82 фактора, които влияят върху дейността само на оператора на атомна електроцентрала.
За да се създаде добър климат в екипа и да се подобри ефективността на работата, е необходимо да се вземат предвид препоръките на много науки, включително философия, медицина, психология, социология, ергономия, кибернетика, теория на решенията и др.
Отношенията на властта в организацията са фундаментално неотменими;
Производителността на един служител зависи от това какви отношения има с прекия си ръководител;
Високоморалните хора изпълняват задълженията си без принуда;
Всеки човек е уникален по природа; не се опитвайте да промените хората, по-добре е да им помогнете да се отворят в това, което правят добре;
За да постигнете високи резултати, развивайте се силни странитехните подчинени; не хабете енергията си в борба с техните слабости;
Критикувайте – насаме, хвалете – публично;
Недоволството се появява при хора, които са били отстранени от основните информационни потоци ;
Информирането на изпълнителя за резултатите от неговата работа увеличава резултатите с 12 - 15%;
Ако служителят не е информиран, че е признат и уважаван и работата му е много ефективна, тогава възниква комуникационен конфликт; трябва да продължа да чувствам достойнстволице; има правило: „Който не чува думите на признание, той става несигурен в работата си“;
В ежедневието на човек има „час на влечугите“ - време на умствено и физическо пренапрежение, когато мозъкът вече не може да функционира спокойно. По това време човек е затрупан от притеснения и ако няма уменията да се измъкне от подобни ситуации, тогава той се потапя в дълбока и тежка депресия, която в крайна сметка може да доведе до психологическа криза; в "часа на влечугите" човек повече от всякога се нуждае от комуникация;
Обратното на „часа на влечугите” е натрупването и попълването на човек с висок тон; тогава идва "часът на ангела" - времето на отлично настроение, радост и удоволствие; в такъв момент умът обикновено „закрива очите си“;
Решението на вашите проблеми е скрито във вашата организация; необходимо е да се изучава и разпространява опитът на най-добрите им служители;
Насърчаването на служител не трябва да се свързва с промяна на работата; необходимо е да се уверите, че той може да расте, като прави това, което умее най-добре;
Необходимо е да се промени отношението към ученето; „научаваме много, често несистематично и, най-важното, не с високо качество; по-точно:преподаваме не за да знаят служителите, а за да бъдат атестирани (както се изисква от разпоредбите)";
Всички основни въпроси трябва да се решават с прякото участие на първите лидери (принцип на първия лидер), но лидерите често делегират правомощия на своите заместници, отговорни представители и т.н. (Достатъчно е да си припомним, че губернаторът на Нижни Новгород В. Скляров имаше 46 депутати).
Ролята на лидера
Управлението на хората е процес психологически.Професионализмът на мениджърите, качеството и ефективността на управлението зависят от способността им да вземат предвид състоянието на хората и да използват психологическите инструменти за управление. Мениджърите най-често свързват представите си за продукта на собствения си труд само с количеството и качеството на продукцията.
„Според общоприетото мнение 98% от причините за всички неуспехи на предприятията възникват в резултат на лошо управление и само 2% - в резултат на лоша работа на изпълнителите. Следователно успехът на всяка работа се определя изцяло от интереса на ръководителя на предприятието, неговата убеденост в ползите от тези работи. Ако няма интерес и убеденост на ръководството, тогава работата е обречена на провал.”
Понастоящем въпросите за управление на производствените и икономическите дейности на предприятията се разглеждат като правило от гледна точка на критериите за качество, формулирани в международния стандарт за качество (IS) ISO 9000. Основата на този стандарт е философията на компанията Du Pont, което се свежда до едно просто правило: "запишете как да действате и организирайте действието, както е предписано." IS ISO 9000 осигурява критерии за качество,обхващащ целия жизнен цикъл на продуктите от тяхното проектиране до изхвърляне след употреба. Характерно е, че 7 от 20 критерия се свързват с думата "мениджмънт".
Мотивация за изпълнение на задачата
Ако първите мениджъри винаги са заинтересовани от постигането на най-високи резултати в работата си, то мениджърите от по-ниските нива (според различни причини) не винаги показват необходимия интерес и тогава първият лидер трябва да ги принуди да го направят. Методите за принуда могат да бъдат различни – авторитарни и демократични.
Трябва да се отбележи, че анализирайки несъответствията на законодателните актове на съставните образувания на Руската федерация (по-специално по въпросите на индустриалната безопасност) с изискванията на федералното законодателство, авторите на работата стигнаха до извода, че сред причините за тяхното възникване - „недоразвитост и слабост на механизмите за принуда на органи, които не спазват нормите на закона“.
Има редица успешни примери за принудително разрешаване на определени проблеми.
В СССР, с добре изграден команден механизъм на управление и с политическата воля на първия лидер (а именно Ю. В. Андропов), мениджърите на всички нива, под заплахата да бъдат лишени от длъжност, бяха поставени в условията за необходимост от провеждане на кампания за спиране на пиянството на работното място, с която приключи бързо и успешно.
Аварията през май (2005 г.) в обекта на РАО "ЕЕС на Русия" допринесе за преразглеждането на приоритетите в управлението на компанията. Бордът реши да лиши ръководителите на предприятия от длъжност в случай на аварии в поверените им области на работа. Броят на катастрофите е намалял.
През 2001 г. законодателните органи на съставните образувания на Руската федерация бяха помолени да изменят редица законодателни актове, които противоречат на Конституцията на Руската федерация, което бързо беше изпълнено.
В момента сме свидетели на междудържавен конфликт, в който Русия принуди Грузия да сключи мир.
В продължение на години задачата на президента на Руската федерация да организира водоснабдяването на фермата Дегтяревски в Ставрополския край, която години наред не беше решена от губернатора, беше набързо изпълнена от него (с демонстрация по телевизията), веднага след като неговата съдба (номинация за втори мандат) беше поставена от президента на Руската федерация в зависимост от решението на този въпрос.
Приведените примери показват ефективността и необходимостта строго изискванеръководители от по-високо ниво (ранг) от техните подчинени.
Инициатива на администрацията на президента на Руската федерация
В тази връзка заслужава внимание инициативата на администрацията на президента на Руската федерация (лятото на 2005 г.), която след премахването на изборите на ръководители на региони (губернатори) се зае с въпроса как да се оцени тяхната работа , и обяви открит конкурс, една от целите на който беше да се разработи „Методология за оценка на работата на ръководителите на изпълнителната власт на субектите на Руската федерация“ . Система за оценка на работата на управителите „Трябваше по някакъв начин да формализирам отговорността им към изпълнителната власт, тъй като те са лишени от отговорност към избирателите.
След като подадоха такъв сигнал, властите стартираха процес, който можеше да се превърне в лавина. Във всеки случай губернаторът на Калининградска област G.V. Боос вече завършва разработването на система за оценка на работата на общинските ръководители.
Ще бъде възможно да се спори за съвършенството на досега непубликуваната „Методика ...“, за целесъобразността да се вземат предвид такъв брой показатели (първо 700, след това 138, след това 80, 70 и накрая 43), като не се вземат предвид отчитане на потенциала на регионите и т.н. ..., но самият факттази стъпка заслужава всички заслуги.
Човешката психология е такава, че той не обича да бъде съден. Това особено не харесват лидерите, които сами са свикнали да „седят в журито“, като често дори не са компетентни по въпроси, решени от властите (организации, отдели), които ръководят. „Мечът“, който виси над главата на лидера, във всеки случай го принуждава (разбира се, със своите специалисти) да разработи „защитни мерки“, които помагат да се подобри представянето му.
Когато усилията на всички лидери са обединени в една посока, общата кауза само печели от това.
За съжаление, "бюрократичната количка" се търкаля бавно и въпреки толкова високото ниво на разглеждане на тези въпроси (администрацията на президента на Руската федерация, Държавния съвет, правителството на Руската федерация, президента на Руската федерация) и съобщава, че системата започва да работи "незабавно", всички крайни срокове за дебрифинг (септември 2007 г.) вече са изтекли. Измина още една година, но „нещата все още са там“, въпреки че сега (след смяната на властта в Кремъл) правителството на Руската федерация ще се занимава с този въпрос.
Изглежда нищо разумно няма да излезе от тази добра идея, защото:
Продължава апаратната борба между федералните чиновници за правото да ръководят процеса, да станат шефове на страната по регионален мониторинг;
Обективният процес (оценка на работата на управителите) изглежда е заменен от субективен процес (самооценка), при който „Самите управители ще бъдат длъжни да подготвят за комисията доклади за свършената работа през годината. И по-нататък по палеца: „богатите региони ще имат добри репортажи, но именно в тях борбата за власт с участието на кремълските кланове е особено силна» . (Известно е, че „решенията за заемане на длъжности се вземат чрез познанство, на принципа на личната лоялност или се продават за пари“).От друга страна, никой не се нуждае от обективна оценка на управителите на субсидираните региони: „Все пак те са най-послушните и удобни за Кремъл“;
Без инженерна методология;
Не е желателно властите публично да бичуват своите номинирани или по-скоро назначени;
Събирането и притежаването на информация за процеса (мониторинг) са само един от необходимите, но далеч не достатъчни елементи на системата за управление;
Освен това в неотдавнашна реч на президента на Руската федерация Д. А. Медведев бяха направени откровени признания, че той изпитва затруднения при номинирането на кандидати за поста на губернатори и че в страната липсва система за формиране на резерв за попълване дори на най-високи държавни постове.
Но замислената система за оценка на резултатите от дейността на ръководителите на изпълнителната власт на съставните образувания на Руската федерация, ако бъде приложена, наистина би могла да послужи на каузата "подбор на човешки капитал" сред лидерите.
Примери за лошо управление
Пример за неуспешно управление на организираните социални системи в СССР е насилственото организиране на задължителното за всички социалистическо състезание. Сред основните причини за формалното отношение към такъв сериозен въпрос са следните:
Лошото проучване на организацията на състезанието на всички нива и неумелото му управление доведе до идентифициране на най-добрите сред слабо работещите;
Доброволна намеса на ръководители от различни нива и синдикални органи в процеса на обобщаване, в противоречие със съществуващия "Правилник за социалистическото съревнование";
Липса на интерес и доверие в резултатите от състезанието, което може да се обясни с факта, че организаторите не са осигурили основните принципи на състезанието - съпоставимост и съпоставимост на резултатите.
Например в секторното състезание на автомобилните заводи победителят (ЗИЛ) винаги е бил известен предварително. Международните спортни състезания могат да се считат за идеален модел на състезание.Победата на най-силните в тях, въпреки съществуващите езиковата бариера, не се поставя под въпрос от никого и се признава за губещ, тъй като битката е на равни начала в строго съответствие със съществуващите Правила, които никой няма право да променя по време на състезанието;
Отделяне и / или неучастие на лидери и обикновени участници в състезателния процес, тъй като тяхната позиция, включително материална, по никакъв начин не е свързана с резултатите от труда (заето място в състезанието);
Безразличието на по-голямата част от участниците в състезанието, които не бяха включени в броя на победителите и изоставащите;
Недостатъчна публичност по време на състезания и при обобщаване;
Подмяна на управлението на състезанието с разговори за управлението му (без обратна връзка процесът на управление е невъзможен).
Не е изненадващо, че такова социалистическо състезание, което дори беше характеризирано от Централния комитет на КПСС "формализъм и модел",рухна заедно със страната.
Като друг пример за неуспешно управление на организирани социални системи, но вече в Русия, заслужава да се спомене система за управление на качеството,също често налагани.
Твърди се, че „Управлението на предприятие въз основа на критерии за качество е ефективно средство за постигане световен пазар», обаче потребителят все още предпочита чуждестранни стоки пред местни, а в конкретния случай, употребявани чужди автомобилинови сертифицирани местни продукти. Това съобщиха медиите нито една (!) от колите, излизащи от заводите дори наполовина не отговарят на параметрите записани в техническата му документация, и в официалния каталог на автокъщата "Брюксел - 2002"предупреди, че "купувайки кола, произведена в Толиати, трябва да се примирите с по-малко от перфектна изработка и средна безопасност."Очевидно руските потребители на MS ISO 9000 не тълкуват съвсем правилно понятието "управление", в противен случай продуктите с ниско качество няма да се размножават с такава скорост на нашия вътрешен пазар.
По този начин, съществуват критерии, стандарти и система за качество,и страната все още търгува основно със суровини. И това е въпреки факта, че MS ISO 9000 вече е в началния елемент на системата „отговорност на управлението» установява изисквания към дейността на ръководството на предприятието. Въпреки това, в руските условия това не се отразява на резултатите от предприятието и съдбата на лидера. " Трябва да се приеме като факт, че руските мениджъри така и не успяха да нарушат съветския стил на управление..
Около такава несъвършена система за управление на качеството се формира цяла мрежа от организации за обучение, сертифициране, лицензиране, методология и одит. Те, заедно с Академията по проблемите на качеството, Международната асоциация за качество и някои министерства на Руската федерация, принуждават да произвеждат маса, както изглежда не само на нас, но и на известните автори на труда, документи които са малко полезни за предприятията, отклонявайки от делото не само сили, но и средства. Естествено, Академията има свои академици и членове-кореспонденти.
Анализът на публикациите за управление на качеството показва, че техните автори разчитат основно на разработването на различни организационни документи, които очевидно не винаги работят, на обучението на персонала и самосъзнанието за отговорността им, често наричайки това процес на управление.
Явно не без причина слоганът става все по-популярен сред специалистите. „От управление на качеството към управление на качеството“.
Принципи на предложения подход
Известно е, че дори и най-небрежният ръководител на всяка организация поне веднъж годишно * официално обобщава работата на своята организация и поставя нови задачи. В същото време се отбелязват най-добрите, посочват се изоставащите, без да се засяга, като правило, основната част от работниците, които в резултат на работата си се оказват между тях. Не бих искал да обобщавам резултатите от дейността на губернаторите по един и същи начин. Непоследователността на тази форма на организиране на делото и обобщаване на резултатите не премахна въпросите обективно необходимо обобщаване на резултатите от работата.
Според нас, само чрез свързване на съдбата на лидера с резултатите от работата на управлявания imorgan(подразделения, организации), можете да постигнете забележимо увеличение на цялостната производителност.
Решаването на много конкретни задачи (подобряване на ефективността на работата, подобряване на културата на безопасност в опасни производствени съоръжения, подобряване на качеството на продуктите, развитие на персонала и т.н.) може да се разглежда като специален случайсъществуващ научен проблемуправление на организирана социална система, в която значителна роля играе човешки фактор.
Изглежда че решаване на много управленски проблемиорганизираните социални системи трябва да се търсят по пътя на връзката обща теория на управлението с механизма на принудата(оценка на работата) лидери на всички нивадокато в идеалния случай лидерите трябва да бъдат високи професионалистии да отговарят на високи морални принципи, а принудата трябва да отговаря на принципите на демокрацията.
Нашият подход е следният: като се има предвид, че основната част от персонала на отделите (организациите) показва своите творчески способности в условия на принуда, организиране на състезание и състезание, е необходимо да се превърне формалният и рядък акт на обобщаване на работата в периодично се повтаря (веднъж на тримесечие *), което е придружено от честно и публично обобщаване на резултатите от тяхната работа със задължително представяне на качествена оценка на всеки от ръководителите на тези отдели (организации) с произтичащите от това последствия. кариерното развитие и дори съдбата зависят от това. Тъй като са в позицията да се интересуват от подобряване на представянето, мениджърите ще направят всичко по силите си, за да го направят. Важно е лидерът да не "стига твърде далеч" в отношенията с подчинените, постигайки резултати. Тук са необходими професионализъм и високи морални качества на ръководителите.
Много пъти е прав Ю.М. Лужков, казвайки това „щом се въведат конкретни обективни показатели и конкретна безкомпромисна отговорност, властови отношения(глава) и граждани(служители) фундаментална промяна."
Нашият подход се основава на използването на понятието " потенциал", което означава възможности(средства, акции), които могат да бъдат приведени в действие (използвани) за решаване на проблем или постигане на конкретна цел.
В зависимост от вида дейност на оценяваните екипи потенциалът може да бъде различни имена: промишлени, научни, научно-промишлени, творчески, трудови, военни и др. Очевидно е, че във всеки случай е необходимо да се подходи по различен начин към изчисляването на потенциалите.
Очевидно е също, че колкото по-добре е финансиран участникът, колкото по-добре е оборудван с квалифициран персонал и модерна техника, толкова по-висок е неговият потенциал, толкова по-висока е способността му да изпълнява възложената работа. Потенциалът има физически смисъл, икономически характер, лесно се разглежда и е една от входните характеристики на системата за управление (виж таблица. Приложение 1). Отчитането на потенциала на всеки участник позволява да се поставят всички участници в равни условия и да се осигури сравнимост на резултатите от тяхната работа.
Изчислените потенциали на отделите (организациите) позволяват сравнете резултатитетяхната работа и на дело (!), а не на думи, организира управлениетогрупи от хора. В процеса на контрол е необходимо да се сравни местоположението на участника с даденото. Ако едното съответства на другото, тогава "корабът" (единица) е на правилния курс. Ако е пред или в границите на толеранса, работи добре; ако изостава или излиза извън допустимите граници, работи зле, изостава.
Ако си спомняте принципът на заплащане според труда,тогава участникът с по-висок потенциал, трябва дада имат по-високи резултати в представянето (да заемат по-високо място). Именно този принцип ви позволява да установите обратна връзка между резултатите от работата и възможностите за тяхното постигане.
Поставяйки задачата да заемат точно определено място, всички подразделения вече са неволно включени в състезателния процес, който се засилва чрез фиксиране на количествените и качествени резултати от работата на всеки участник.
Въз основа на горните принципи се предлага алгоритъм на управленски действия, който позволява решаването на обсъжданите проблеми. За да приложите този алгоритъм, не е нужно да сте или " хиромант", нито " мениджър от Бога". Предложената инженерна техника е по силите на човек със средно образование.
1. Етап на организация на работата
1.1. Разработване на документ(Правилник, Методика ...), в съответствие с които ще бъдат обобщени резултатите от работата на участниците. Документът подлежи на редица изисквания (виж по-долу), неспазването на които го обезценява и цялата идея губи смисъл.
Документът трябва:
вдъхват увереност на участницитезащо е необходимо да се постигне тяхното заинтересовано участие в разработването му, като се вземат предвид изразените от тях мнения и се фиксират всички разумни предложения в Документа;
се съгласува със синдиката(за разрешаване, ако е необходимо, на кадрови въпроси) и одобрен от първия ръководителорганизации;
бъде единственият документрегулиране на целия процес на организиране и обобщаване, напълно изключване на субективизма и волунтаризма;
именяколко (3-5) важни за участниците работни секции(напр. икономически, индустриални...) и техните тегла(виж таблица Приложение 1);
запълвамвсеки раздел от работата списък от свързани индикатори(критерии) върши работа, според който на участниците ще се присъждат точки по разработената скала за количествена оценка. Тъй като отделите извършват доста разнородна работа, в процеса на обсъждане всеки от тях трябва да се погрижи да обхване пълния спектър на извършената от него работа, без да пропуска нищо. Такава дискусия решава проблема със заинтересованото участие на екипи от отдели в разработването на методологията. Многобройните показатели в разделите не трябва да объркват никого: точки се присъждат само за извършена работа през отчетния период.
Разделите и показателите за изпълнение, техните коефициенти на тежест и местата, заети от раздели са контролни елементи на системата(виж таблица. Приложение 1). Всяка група участници трябва да разработи свои собствени контролни елементи. За по-лесно изчисляване всички показатели на един раздел имат същия коефициент на тежест като самия раздел.
Индикаторите за изпълнение играят решаваща роля при оценката на изпълнението. Известен е случай, когато Министерството на вътрешните работи (ATC) на Костромска област, което е посочено сред изоставащите сред всички ATC на руските региони, при промяна на показателите за оценка на ефективността влезе в първите двадесет и това е - " с постоянна разкриваемост на престъпленията.
От определен етап, когато възникнат нови задачи, могат да бъдат въведени нови показатели за ефективност и (или) техните тегловни коефициенти могат да се променят значително.
при разработванеколичествен рейтингови скалипоказатели за ефективност изберете критерийпозволявайки всички показатели за ефективност(всички раздели!) редя се(сравнете един с друг). Един от тези критерии може да бъде напр. трудоемкост(на човек/ден) извършена работа.
Показателите за работа във всеки участък от работата трябва да бъдат подредени по интензивност на труда, докато работата с еднаква интензивност на труда в различни участъци трябва да се оценява еднакво. Най-високите постижения в разделите на работа също е желателно да се изравнят в цената.
От определен етап, по настояване на първия мениджър, с цел постигане на по-добри резултати или за премахване на съществуващото изоставане във всяка област на работа, цената на някои показатели за ефективност може да бъде изкуствено завишена.
Пример за неспазване на това и други изисквания е възприетият в Калининградска област подход при оценката на работата на ръководителите на общини. В документа, разработен от регионалното министерство за развитие на териториите и взаимодействие с местните власти, броят на индикаторите (на един, в този случай, най-високо ниво) достига 150 и всеки от тях се оценява в двоична система („двоична система“): завършени - 1, незавършени - 0. Който събере повече точки (точки) е най-добрият.Тук има много въпроси. Как се извършва тази или онази работа (с какво качество?) И кои са съдиите? Колко време се отделя за изпълнението на такива разнородни работи, които са еднакво оценени? (завършването на едното може да отнеме седмица, на другото - година и двете струват 1 точка). Как се финансират различните общини? Как да осигурим съпоставимост на резултатите на различните общини? И много други въпроси. Освен това такава система само фиксира резултата, но не може да го контролира.
Системата за оценяване не е достоверна и следователно няма да бъде приета от участниците.
очертайте методологията за изчисляване на потенциалитеучастници;
подайте един отвъзможен изрази(формула ) резултати от преброяванеработата на участниците, като се гарантира сравнимостта и съпоставимостта на резултатите (виж Приложение 2).
назовава възможни административни мерки(до и включително уволнение), използвани от ръководителите въз основа на резултатите от работата на техните подчинени;
имеадминистративни, морални и материални стимулиза добре представили се участници и техните ръководители;
разработете визуална (под формата на таблица) форма за отразяване на резултатите от работатаосигуряване на прозрачност и видимост на процеса на дебрифинг; резултатите от работата да са постоянно достъпни за всички участници в процеса;
предписват действия за разпространение на най-добрите практики.
„Документ…“ може да бъде коригиран, допълнен или променен само след следващото обобщаване на резултатите от работата след задължителното запознаване на всички участници с промените.
След одобрението на "Документ ..." (с началото на следващото тримесечие) за ръководители на отдели(организации) въвежда се двугодишен цикъл за оценка на качеството на работата им;постоянно да ги поддържа в добра форма, като не им позволява да се отпуснат, след две години "0" на обратното броене се измества с една четвърт.
1.3 Класирайте всички участнициспоред изчислените потенциали (от най-големия към най-малкия).
1.4 Присвояване (в съответствие с абсолютната стойност на потенциала) пореден номер за всеки участник,при което #1 отива при състезателя с най-висок потенциал.
1.5 Възложете на всеки участник задачата евентуално да заеме мястото, съответстващо на броя на неговия потенциал.Очевидно участник с по-висок потенциал (и съответно по-нисък сериен номер) в крайна сметка трябва да има по-високи резултати. Такава задача установява обратна връзка между изходните (крайни, интегрални) и входните (начални, начални) характеристики. При обобщаване на резултатите от работата характеристиките на изхода (заето място и качествена оценка на работата) играят ролята на смущаващи променливи, тъй като позволяват да се даде качествена оценка на всички участници без изключение.
2. Етап на обобщаване на работата
2.2. Участник, който не е реализирал потенциала си(класиран под присвоения номер спрямо неговия потенциал) независимо от заеманото място получава незадоволителна оценка (-).Той трябва да посочи това. Ако участник систематично, например в повече от 75% от случаите, получава незадоволителна оценка, тогава е препоръчително да се повдигне въпросът за съответствието му с позицията по отношение на неговия ръководител,
за способността да се ръководи звено (организация).
2.3.Участник, който е реализирал своя потенциал(заемайки мястото, съответстващо на броя на неговия потенциал), получава добра оценка (+). Това важи за всички участници, включително за победителя на последно място. Все пак някой трябва да го вземе и ако това се случи на участник с най-малък потенциал, то това е нормално. В такъв случай участникът не може да бъде обвиняван, трябва да му се помогне да увеличи потенциала си (с персонал, техника, пари).
2.4. Участник, който е реализирал потенциала си и освен това е заел място над зададеното му число, получава отлична (++) оценка за работата си. Ако участник систематично, например в повече от 75% от случаите, постига подобни резултати, тогава е препоръчително да повдигнете въпроса за записването му в резерва за повишение по отношение на неговия лидер. Така се случва "подбор на човешки капитал",без да се прибягва до турнири за класиране, чието правило е " горе или далеч" .
2.5. Формулата, по която се изчисляват крайните резултати (вижте Приложение 2), ви позволява да имате точки за всеки от разделите на работа като междинни резултати, които позволяват подредете участниците по места и във всяка от секциите, което дава възможност на ръководството и самите участници да видят силните и слабите страни и да коригират напредъка на работата.
2.6. Дизайн(по утвърден образец) резултатите от работата и ги изложи на обществено място.
Бих искал да отбележа, че обобщавайки работата целесъобразно да се извършват едновременно на няколко нива,и колкото по-високо е нивото, толкова по-малко индикатори трябва да се показват. За да се постигнат високи резултати на най-високо ниво по малък брой показатели, е необходимо да се вземе предвид работата по голям брой показатели по повече ниски нива.Модел на такава организирана система може да служи като пресечен конус, представен в прил. 3.
Тъй като съдбата на лидерите зависи от резултатите от тяхната работа, няма съмнение, че те, дори и най-слабите и най-небрежните, ще направят всичко, за да постигнат най-високи резултати от единиците, които във всеки случай печелят делото.
Препоръчваният подход елиминира фокусирането върху посредствените резултати, „седене“ в средата на сравнителната таблица, което беше характерно за социалистическото съревнование, когато често се определяха най-добрите сред най-слабите работници. Но дори и най-добрите могат да работят зле. За съжаление, нищо ново не е измислено в разработените системи за оценка на работата на областни управители или общински ръководители.
В предлаганата от нас система всеки участник (без изключение!) получава качествена оценка за работата си, като колкото и парадоксално да изглежда, можете да вземете награда и да получите отрицателна оценка или да останете последен с добра Оценяване. Възможен е вариант, когато например участникът под № 2 заеме трето място, т.е. участникът заема призовото място без да осъзнава способностите си (потенциала си) и получава отрицателна оценка. Такъв участник не може да служи за пример на другите. От друга страна е възможно участникът с последен номер да заеме предпоследно място и да получи отлична оценка, като е пример за подражание. Оттук и изводът: не е важно заетото място, а реализацията на възможностите (работа на ръба на възможностите).
Ю.М. Лужков поставя въпроса за гаранции за прекратяване на пълномощията на ръководителя, ако той не изпълни условията на социалния договор. В нашия случай това може да бъде колективен договор, или индивидуален договор, или Регламент за обобщаване на резултатите (Документ), одобрен от първия ръководител и съгласуван от ръководителя на синдикалната организация.
По този начин, с тримесечно обобщаване на резултатите от работата, ръководителят на индустрията (корпорации, предприятия, организации) след 2 години (8 обобщаващи) може да се отърве от слабите лидери без конфликт (в съответствие с Документа).
Изглежда, че чрез увеличаване на търсенето от ръководителя на работата, извършена от неговите подчинени и поставяне на професионалната му кариера в зависимост от способността да управлява подразделение, предложеният алгоритъм на управленски действия позволява реалистично да се оценяват мениджърите, да се управлява персонала и да се постигне подобрение. общи резултатиработа.
Този вид управление на персонала може да се използва във всякакви организирани социални системи:
- през странатанапример при оценка на работата на губернаторите за развитието на субектите на Руската федерация и ръководителите на общини за развитието на териториите;
- в столичен мащаб,например при оценка на работата на префектурите и администрациите на столицата или съставните образувания на Руската федерация в мащаб на федерален окръг;
- в цялата индустрия или големи вертикално интегрирани корпоративни асоциации, включително транснационални, например при оценка на работата на предприятия в индустрия, компания или асоциация;
- във всяка институция или организация, например при оценка на работата на отдели, лаборатории, работилници, секции, групи;
- във всеки отдел, например, когато оценявате отделни работа на служителитедивизии.
Така че, за да се управлява персоналът на много организирани социални системи, е необходимо и доста редовно, като се вземат предвид изчислените за участниците ПОТЕНЦИАЛИ, да се обобщават резултатите от работата в организациите и техните подразделения, като се дават качествени и количествени оценки на всички участници без изключение и преди всичко ръководители на отдели на различни нива.
Доказателство за правилността на нашия подход може да бъде статията, в която се посочва, че според изчисленията на специалистите от международната изследователска компания IDC, " неразбирането от страна на служителите на фирмените процедури, бизнес процеси, отговорности на работа, техните роли и задачи води до много милиарди доларизагуби. В Русия загубите не са по-малки, но още не са се научили да ги броят. За да предотвратят загубите, консултантите на IDC съветват не само да отчитат финансовите показатели (печалба, приходи), но и оценка на качеството на персонала.В тези компании, където се оценява представянето на служителите,по-малко грешки на персонала (с 63%), по-малко текучество на служители (с 63%), по-добра съгласуваност на вътрешната политика (с 48%), по-високо качество технологичен процес(с 31%), по-добро съответствие с регулаторните изисквания (с 29%) и по-голяма удовлетвореност на клиентите (с 10%)" .
Други възможности за капацитет
Въвеждане на понятието "Потенциал"ви позволява да решите редица практически проблеми, сред които, в допълнение към изброените по-горе, може да се спомене следното:
а) оценка на ефективността и производителността на труда;
б) контрол на напрежението на работните планове на отделите;
в) управление и управление на окомплектоването на звената;
г) провеждане на различни състезания;
д) борбата с непотизма.
Нека накратко дешифрираме тези възможности:
а) предложената формула ви позволява да оцените производството на "продукти" (в точки) на един конвенционален служител (производителност) и на рубла, получена от него във формата заплатипари (ефективност при използването на спечелените средства);
б) често при планирането на работата на служителите и отделите те изхождат от постигнатото; след като се изчисли потенциалът на служителите (подразделения), е възможно да се оцени интензивността на техните планове, докато на участник с голям потенциал трябва да се предложи по-обемна работа;
в) при наемане на нови служители отделът по човешки ресурси трябва да вземе предвид капацитета на звената и при равни условия да подсили звеното с по-нисък потенциал. Потенциалът позволява поддържане на оптимално съотношение между високо и нискоквалифициран персонал в звеното:
г) скалата за оценяване, разработена в Документа, дава възможност да се сумират резултатите от всякакви индивидуални и колективни състезания по професионални умения, както в рамките на организациите, така и извън тях; например в Росатом се провеждат най-малко 12 различни състезания годишно, всяко от които изисква собствени правила и много време за организирането им:
Най-добрите сред младите работници;
Най-добрите сред младите специалисти;
Най-добър работник по охрана на труда;
Най-добрият ментор;
Най-добрият упълномощен (довереник) на Руския профсъюз на работниците в атомната енергетика и
индустрия;
Предприятие с висока култура на производство и организация на труда;
Най-добрият сайт за защита на труда;
Най-добра дивизия;
Енергетик на годината;
Подразделение на годината;
Най-добър в системата за управление на качеството;
Корпоративен конкурс за познаване на правилата за защита на труда.
д) потенциалът ще помогне в борбата с непотизма: за ръководителя на отдела става неизгодно да уреди роднини и приятели да работят на високоплатена работа извън тяхната специалност, тъй като такъв служител за отдела, като баласт, се превръща в тежест , увеличавайки значително неговия потенциал. За отдела става изгодно да има служител с висока ефективност и възвращаемост, а не с висока заплата.
* В мрежата от ресторанти на Макдоналдс резултатите се сумират ежедневно; в Orsk-Khalilovsky Combine (JSC Nasta) - седмично.
Всеки родител иска детето му да расте физически здраво. Спортуването е най-добрият начин да помогнете по този въпрос. И за да разберем точно въпроса дали от любимо дете ще се получи изключителен спортист и в кой конкретен спорт, на помощ идва системната векторна психология на Юрий Бурлан.
Спорт и възраст. Важно е да не пропускате
Модерността диктува появата на подобрени практики и програми за обучение. В това отношение много спортове днес са „по-млади“.Искате ли да изпратите детето си на художествена гимнастика, синхронно плуване, фигурно пързаляне? Не пропускайте тригодишната възраст. Интересувате ли се от гимнастика? Добре дошли там от четири. Седем години - началото на тениса на маса, спортните танци, акробатиката. Осем години - да започна да практикувам различни видове борба.
Важно е да се вземе предвид полът, физическите данни, желанието на детето да спортува. Бъдете готови сами и подгответе детето си за първото сериозно състезание на осем или десет години.
Едно е спортът за здраве. И съвсем друго - голям спорт
„Синът ми ще бъде страхотен футболист“, „Дъщеря ми ще стане шампионка по гимнастика“, - много родители мечтаят да дадат детето си на спортна секцияили училище с надеждата да го израсне в изключителен шампион. По-често родителите разсъждават така заради собствените си неизпълнени желания или според „модни тенденции“. За някои изборът на спорт се влияе от неговия "статут", престиж.Системно-векторната психология на Юрий Бурлан дава възможност на родителите, учителите и треньорите през първите години от живота на детето да разберат и „видят“ предразположеността му към спортуване според вродените физически и психични свойства, качества на характера, дадени желания.
В системно-векторната психология на Юрий Бурлан групи от желания и свойства се наричат вектори. Те са осем. Първите четири отговарят за интелекта и посоката на движение на човека през живота като цяло. Четирите низши отговарят за типа на мислене и жизненост. Едно лице може да има един или повече вектори.
От кого да отгледам шампион?
Гледате дете. От първите години от живота на детето се проявява неговата неспокойност, капризност, безпокойство и непокорство. Той обича да бъде победител във всичко. Хората казват за такива деца, че шилото било на едно място. Тялото е подвижно като на панти.Това са деца с кожен вектор. Имат добро чувство за ритъм и траектория. Гъвкави, подвижни и прекарват цялото време в движение. Дисциплината и адекватната забрана са необходими условия за тяхното развитие. Важно е да привикнете такива деца към определен дневен режим. Това ще се формира в възрастен животспособност за самоограничение, самодисциплина и самоконтрол.
Предварително определено желание за лидерство и победа ще позволи на работниците от кожар да постигнат успех и да изградят кариера в зряла възраст. Включително спорт. Тя е за деца с кожен вектор спортни дейностинай-подходящи за развитие на вродени свойства.
Различни спортове - различни имоти
Системно-векторната психология на Юрий Бурлан обяснява, че все по-сложният съвременен свят също усложнява човека. Днес все повече хора се раждат с множество вектори - полиморфи. Свойствата на други вектори задължително ще се отразят в успеха в спорта.Например забелязвате, че синът или дъщеря ви са много нежни, чувствителни, впечатлителни. Те често плачат, съжалявайки всички. Казват за тях, че очите са "на мокро място". Такива деца създават емоционални връзки с плюшено мече, хамстер, цвете... Те обичат да играят на театър, да се обличат, да подражават на възрастните в маниери.
Тези свойства са присъщи на децата с визуален вектор от гледна точка на системно-векторната психология на Юрий Бурлан.
Децата с кожно-визуален пакет от вектори ще могат да се реализират и да постигнат високи резултати в „красивите“ спортове. Подходящ за фигурно пързаляне, спортни и бални танци, Гимнастика, синхронно плуване.
Основното нещо е правилното насочване на вродените свойства на децата за тяхното пълно развитие. В допълнение към развитието на свойствата на кожата, да се развива визуално - артистичност, чувственост, емоционалност, съпричастност. Тогава, заедно с високите оценки за техника, спортист, например във фигурното пързаляне, ще получи най-високите оценки за артистичност.
Съществува ковачница от професионални спортисти
Днес, благодарение на познаването на системно-векторната психология на Юрий Бурлан, родителите и треньорите могат най-точно да определят потенциалните способности на детето. И съответно да подбере най-добрите методи за неговото възпитание и развитие за постигане на високи резултати в определен спорт. Вземете под внимание нюансите кой е подходящ за сингъл, за кого - отборни спортове. И на кого като цяло спортът е противопоказен и може само да навреди на развитието.Можете да се запознаете с психологията на спортистите в статията: „О, спорт, ти си живот. Психологията на истинските спортисти.
Можете да научите повече за това как да създадете условия за развитие на всички дадени вродени свойства и таланти на детето на безплатно онлайн обучение по системно-векторна психология от Юрий Бурлан. Регистрирайте се на връзката http://www.yburlan.ru/training/.
Статията е написана с помощта на материали
Всеки се сблъскваше със ситуация, когато големите цели никога не ставаха нещо осезаемо, реално. Ентусиазмът изчезва - и е много трудно да се принудите да продължите. Става въпрос за вътрешно съпротивление. Нов поглед към този феномен и препоръки за борба със собствения ви инат предлага Даниела Лапорт, автор на книгата"Живей с чувство" .
Всяко начинание изисква не само време и усилия, но и доста силна мотивация. Като правило, рядко някой изпитва проблеми с това в началото, но докато напредвате, желанието да промените нещо в живота си намалява.
Това може да се прояви и в рязко негативна форма („Нищо не се получи! Няма да опитвам отново“) и да се маскира като липса на време и постоянно възникващи пречки. Елементарен пример е спортът. В първите дни на тренировка буквално летиш на криле - само здравословен начин на живот, не любов, чувстваш се страхотно и пълен с енергия, а след две седмици се оказваш жертва на огромна порция паста и чаша-две сухо вино, облегнал се на дивана и спокойно четейки поредния бизнес роман. Какво стана?
Спортната психология в живота
Отговор на този въпрос могат да дадат спортните психолози. Мотивацията е основният проблем на спортистите и техните наставници, без нея не може да се постигне добро представяне и да не се стигне до победа. Подготовката за състезанието включва не само, да кажем, физическа, но и психологическа работа. В крайна сметка, без значение колко надарен е един спортист, ако той няма искра вътре, можете да забравите за големите постижения. По време на съществуването на спортната психология са разработени стотици методи за повишаване на мотивацията, включително емоционални, морални, психологически и материални аспекти. И всичко това в името на постигането на по-високи цели. Тясно свързано с понятието мотивация е друго понятие – съпротива. Тод Херман, първокласен спортен психолог, който помага на спортисти да спечелят олимпийски медали, описва собствената си теория за съпротивата. Трябва да кажа, че има сериозна научна обосновка.
Теорията на вътрешното съпротивление: как да се справим с нея?
След като сте направили първата стъпка към по-добър живот (например преминаване към нова работасте започнали обещаваща фитнес програма или сте прекратили нездравословна лична връзка), мозъкът „приветства“ вашето начинание – отделят се голямо количество ендорфини и невротрансмитери Имайте добро настроение, серотонин и допамин.
Тези хормони предизвикват усещане за щастие в тялото. Оттук и емоционалният подем, безкрайната енергия и позитивните чувства.
Но след известно време нивото на невротрансмитерите спада до нормални стойности, а с тях се изпарява вашата жизнерадост и желание за промяна. Да се върнем към същата зала. В първия ден сте във възход, усещате устрем и вълнение. На втория ден от обучението са също толкова страхотни. Но на третия се появява съпротива: умората бавно се натрупва, вече не е толкова лесно да се практикува. На четвъртия ден вие, ругаейки всичко наоколо, се намесвате в залата, а на петия ден оставате вкъщи. Ето защо залите са празни до втората половина на март - тези, които искат да отслабнат до лятото, отлагат идеята за по-късно.
Но всъщност, въпреки че изпитвате неприятни чувства, струва си да продължите. По това време тялото се адаптира към ново (строго казано, старо) ниво на ендорфини и невротрансмитери, така че се чувствате като наркоман, който е бил лишен от доза. Просто трябва да сте търпеливи.
Най-трудният етап са първите 16 дни. След това всичко става по-лесно.
Вместо да отхвърлят нови добри навицикоито ви причиняват негативизъм, променете отношението си към самата съпротива. Опитайте се да го приемете и обикнете, защото съпротивата е празник: празнувайте, защото промяната наистина се случва и съпротивата е това, което показва това.
Как да облекчим и преодолеем съпротивата
Съпротивата е двустранен феномен: от една страна, тя е показател за успех, от друга страна, ако е достатъчно силна, може да ви попречи да постигнете целите си. Ако съпротивата е твърде голяма за вас, опитайте следните техники, за да се справите с нея.
1. Дишайте
Ако почувствате, че съпротивлението вече е възникнало, опитайте се да го „дишате“: научете най-простите дихателни техники или правете йога. Тод Херман препоръчва на първокласните футболисти да посещават уроци по йога, за да се справят успешно с личния си консерватор. Освен това, дихателни упражненияполезни в борбата със стреса, преумората и безсънието, повишават концентрацията и правят мисленето по-продуктивно.
2. Хванете се за мисъл, която ви дава сила.
В особено трудни моменти си спомнете защо сте започнали всичко това. Защо реши да се промениш? Каква е вашата крайна, най-важна цел? Намерете точно тази мисъл, която ще ви помогне да останете на повърхността и ще ви мотивира. Моля, свържете се с нея, когато е необходимо.
3. Напомняйте си най-важното
Признайте постиженията си и вижте как се отваря вторият вятър. Редовно казвайте на глас или на себе си: „Променям се“. Струва много. Само си представете: наистина започвате нов живот - можете да се гордеете със себе си. Напомняйки си, че в живота ви настъпват промени, вие се връщате към реалността и придобивате нови сили.
4. Репетирайте ходовете си
Не се увличайте да описвате резултата - твърде много фактори са извън вашия контрол. Но писането на сценарий на вашите действия (например говорене пред публика, когато вече сте успели) или списък с чувства, които искате да изпитате, е ефективен начин да подготвите ума си за това, което искате да приложите. Така ще създадете своеобразна пътека в гората, по която ще стигнете до желания край.
5. Продължете да чертаете
Какво прави редакторът, когато забележи собствената си грешка: изгаря ръкописа или хвърля лаптопа през прозореца? Едва ли. Той просто го поправя и продължава напред. Представете си, че животът ви е текст, а вие сте редактор, който прави промени всеки ден. Ако нещо не се получи, не късайте косата си и не се карайте, тъй като само ще навредите на самочувствието и самоуважението си. Просто върви напред.
Промяната в живота е дълго и трудно пътуване, но ще ви се отплати щедро. И не забравяйте, че успехът изисква не само постоянство, но и гъвкавост – понякога трябва да поемете по различен път, да отстъпите встрани или дори да спрете и да изчакате. Тогава всичко със сигурност ще се получи.
Целта на компанията е да подобри качеството на продуктите, да намали производствените разходи и в крайна сметка да постигне висока ефективност на производствените дейности. Това обаче не може да се постигне, ако не се създадат благоприятни условия и мотивация, така че самите служители да бъдат заинтересовани от решаването на проблемите.
Съществува пряка зависимост на резултатите и съответно стабилността на предприятието на пазара от качеството на работа на персонала. Само благодарение на човешкия фактор могат да се постигнат впечатляващи резултати в производствения процес. През 70-те години. 20-ти век В терминологията на управлението се появи терминът "човешки ресурси", който все повече се характеризира с толкова широко разпространени понятия като персонал, служители, служители. Човешките ресурси играят същата важна роля за осигуряване на ефективната работа на предприятието, както и материални, финансови, информационни ресурси.
Появата на термина "човешки ресурси" се обяснява с осъзнаването на целесъобразността от инвестиране в обучението и преквалификацията на служителите на предприятието. Според данни, публикувани в САЩ, нуждата от квалифицирани кадри в днешното общество е много по-висока, отколкото преди 15-20 години.
В страните с развита икономика е общоприето, че именно човешките ресурси са най-важният компонент за успешното функциониране на една компания на пазара. Ръководителят на световноизвестната японска компания Sony А. Морита веднъж каза, че „само хората могат да направят едно предприятие успешно“.
Въвеждането на нови технологии води до значителни промени трудова дейност. Едни работни места се закриват, други се създават. От една страна има безработица, от друга страна има липса на определени специалисти (например непрекъснато се търсят квалифицирани работници, информатици и др.).
Променящите се представи за работа, свободно време и качество на живот поставят пред мениджърите на всички нива нови изисквания за способността за ефективно управление. В управлението основният проблем е работата с хората. Успехът на всяко предприятие зависи от тяхната квалификация и усърдие. Обучението и преквалификацията на персонала, по-специално обучението по управление, става все по-важно.
В условията на нарастваща конкуренция на пазара предприятията ще могат да оцелеят само ако реагират своевременно на промените в света около тях. Очаква се през следващите години проблемите на управлението да бъдат основно в областта на човешките ресурси. Следователно управлението на персонала, като неразделна част от икономическата политика на предприятието, ще играе все по-важна роля.
По този начин основните инструменти за управление на човешките ресурси са планирането в областта на персонала, привличането на персонал, подобряването на уменията на служителите, задържането на персонала и управлението на хора.
През цялата история на съществуването на индустриални отношения между хората лидерите са се сблъсквали основно с един и същ проблем. Това е проблемът с мотивацията за изпълнение на управленски решения.
Мотивацията е процесът на формиране на необходимите стимули за служител, което е външна мотивация за работа, която се развива въз основа на осъзнаването както на личните нужди, така и на нуждите на други хора. При правилна мотивация служителят има възможност не само да задоволи собствените си нужди, но и същевременно да постигне целите на предприятието, в което работи.
Работната сила е основен компонент на всяко предприятие. Съществуването на предприятието, неговата конкурентоспособност и благосъстоянието на екипа зависят от това как работят служителите, как се отнасят към задълженията си. Изкуството на мениджмънта, разбирано като умение да управляваш хората, да им влияеш, е най-важният компонент в управлението на едно предприятие и до голяма степен определя не само настоящето, но и бъдещото му състояние.
Мотивационните фактори оказват пряко влияние върху удовлетвореността от работата и качеството на нейното изпълнение.
Разграничете следните факторимотивация:
работна заплата;
работна среда;
стабилност;
собствено развитие;
полезност на работата;
интерес към работата.
Един от основните фактори на трудовата мотивация е заплащането. Най-ясното обяснение за влиянието на парите при оценката на разходите за труд на служителя е дадено от Ф. Тейлър, един от основателите на концепцията „ научно управление". Според Тейлър парите са решаващ фактор за влияние върху мотивите на трудовото поведение на повечето работници. Високите заплати и ниските производствени разходи са в основата на доброто управление. За да се постигне това, Ф. Тейлър предлага: да се повери на всеки работник най-трудната работа, която той е в състояние да изпълни; да насърчава всеки, така че неговата продукция да достигне нивото на най-добрия работник от същата категория; на всеки работник, достигнал най-висока квалификация, да се направи надбавка от 30 до 100% в сравнение със средната заплата на работници от същата категория; За да преодолеете укриването на работа, установете производствени стандарти.
Същността на успешната работа на едно модерно предприятие също включва преди всичко справедливо възнаграждение за труда. Междувременно работата винаги е индивидуална. За да бъде работата адекватна на резултатите и да получи обективна оценка под формата на подходящо заплащане, трябва да се вземат предвид много показатели. Това могат да бъдат: квалификация, трудов стаж, образование, качество и количество на труда, инициативност, способности и др. Определянето на тарифна скала по тези показатели не е лесна задача. Тук няма единен подход, всеки мениджър трябва да намери своя точен и обективен критерий. Колкото повече обективност и безпристрастност, толкова повече стимулира работата на служителите, разкрива техните възможности и способности. И обратно, системата на изравняване, субективността рязко намаляват трудовата мотивация, предизвикват неудовлетвореност и текучество на персонала.
Според съвременните социологически изследвания хората, които получават висока мотивация от печалбата, обикновено имат амбиция, спокойствие и желание да извлекат максимума от използването на пари. Необходима е пряка зависимост на размера на възнаграждението на служителя от неговите резултати. Междувременно има два принципно различни подхода за определяне на приоритетите в дилемата: производителност на труда - заплати. Възможно е да се увеличи производителността на труда и в резултат на по-ефективната работа на предприятието да се увеличат заплатите. Има и друга възможност: да се определят по-високи заплати на служителите и благодарение на високата мотивация на персонала да се осигури висока производителност на труда. У нас все още е общоприето, че производителността е на първо място, а заплатите са на второ място. Междувременно много мениджъри в чужбина, които са постигнали удивителни резултати, са доказали, че по-високите заплати водят и до по-голяма производителност.
Възнаграждението за работа през последните десетилетия е приело малко по-различна форма от просто заплати и други плащания. Допълнителните стимули стават все по-важни. Една компания може да предложи опции за компенсация на ценен работник, които могат да бъдат по-ценни за ценения работник, отколкото еквивалентна сума пари. Това са жилище, медицинско обслужване, застраховка живот и имущество, лични автомобили, платени хранения и ваканции, безплатни стоки, програма за споделяне на печалбата, нисколихвени заеми, възстановяване на разходите за обучение и други Използвайки тези възможности за стимулиране на служителите, мениджърът може
Решете две задачи наведнъж: материални стимули за труда и създаване на здравословен социално-психологически климат, атмосфера на доверие и сътрудничество в екипа.
Заплатата обаче остава приоритетен мотивационен фактор. Освен това, наред с традиционните, напоследък все по-широко се използват т. нар. „гъвкави” системи на заплащане. В Съединените щати, например, най-често срещаните са следните:
участие в дохода (разликата между резултатите от стопанската дейност и разходите). Възнаграждението е свързано с
изпълнение на производствената задача, включително изисквания за
повишаване на производителността на труда, качеството и културата на продукцията
сервизни обиколки;
участие в печалбата (остатък от дохода след плащане на всички задължителни
условни плащания). Диференцирано годишно възнаграждение от печалбите се изплаща в брой или чрез
изброяване в Пенсионен фонд;
еднократна награда. Еднократно парично плащане за конкретна извършена работа. Служителите са заинтересовани да изпълняват възложените задачи, а мениджърите са
получавате възможност за контрол на производствените разходи чрез стабилизиране на заплатите;
заплащане на квалификация и знания. Заплатите на работниците и служителите нарастват в зависимост от личната квалификация, броя на изпълняваните задачи и качеството на тяхното изпълнение.
Има и други системи на възнаграждение. Например американската компания Du Pont de Nemours използва строга система за възнаграждение, която позволява разпределение на производствения риск между мениджъри и работници. Възнаграждението се изплаща въз основа на резултатите от изпълнението на производствената програма на компанията, предназначена за 3 - 5 години. Всеки служител на компанията, който желае да участва в тази програма, удържа 6% от годишната си печалба в нея. При 100% изпълнение на плана компанията връща тези 6% на служителите, а при изпълнение на плана на 125 или 150% служителите получават допълнително възнаграждение - съответно 6 или 12% от годишната заплата. Ако планът е изпълнен с по-малко от 80%, работниците напълно губят своите 6% от печалбата.
В Nukor възнаграждението е свързано с качеството на продукта и трудовата дисциплина. Размерът на заплатите е от 6 до 9 долара на час, което е два пъти по-малко от средното за индустрията. Въпреки това, поради факта, че работниците надхвърлят установените цели за производство, годишните им доходи са с 2000 долара по-високи, отколкото в подобни предприятия. Освен това има правило, според което при еднократно закъснение за работа до 30 минути служителят губи дневното си възнаграждение, а при закъснение с повече от 30 минути – седмичното.
Тенденция на развитие модерно обществое такова, че съдържанието и средата на работа стават по-важни от материалните награди и възможността за правене на кариера.
Парите могат да повлияят на мотивите на поведение на повечето хора, но около 30% от тях са мотивирани от други причини. Човекът е сложно създание и само малцина могат да бъдат мотивирани от един единствен фактор за достатъчно дълго време, дори ако това са парите. Обикновено положителната мотивация е резултат от група фактори.
Следователно трудовото поведение на служителя до голяма степен се определя не само от материалните, но и от социалните стимули, работната среда. Средата, в която се работи, оказва значително влияние върху отношението на персонала към работата. Ръководителите на предприятието трябва да положат необходимите усилия за създаване на среда, която да улесни решаването на поставените задачи и да отговори на нуждите на служителите.
Един от вариантите за организация на работата на служителите, допринасящ за по-висока трудова мотивация, е работата по гъвкав график. Този метод предвижда определени периоди от време, през които работата може да започне и приключи, вместо фиксирано начало и край на работа, както и фиксиран период, през който служителят трябва да бъде на работното си място. С други думи, ако естеството на работата позволява, служителят сам регулира графика на работата си в рамките на работното време, необходимо за задължително изпълнение. Освен това той може да върши работа, например на компютър, у дома. Може да се практикува съкратена работна седмица, както и разпределение на задълженията на една щатна единица между двама служители. Предоставянето на възможност за работа в нестандартен режим е добър морален стимул за повишаване на производителността и качеството на работа. Доверието към служителите, проявявано от мениджъра, укрепва вярата им в себе си, дава възможност за рационално разпределяне на работното и личното време.
В чужбина този метод за мотивиране на работата на персонала се развива все повече. Това до голяма степен се улеснява от процеса на компютъризация на информационните потоци, по-специално от възможностите на Интернет, използването на електронна поща и др. В САЩ, например, броят на гъвкавите работни места се е увеличил от 0,7 милиона през 1985 г. до 2,2 милиона днес, което представлява около 2% от всички работни места в страната.
Около половин милион души сега работят в Русия на гъвкав график. В съответствие с Кодекса на труда на Руската федерация, служител, използващ гъвкав график, се ползва с всички права на служител на пълно работно време; неговият стаж се начислява, отпускът не е ограничен. В същото време възнаграждението се извършва пропорционално на изразходваното време или обема на завършената работа.
Хората рядко демонстрират потенциалните си способности в атмосфера на несигурност. Ако човек постоянно живее под реална заплаха от уволнение, е невъзможно да се очакват лихви и максимална възвращаемостна работа. Усещането за стабилност не е свързано само с наличието или липсата на работа, хората също се страхуват да не загубят позицията си или да загубят уважението, което другите изпитват към тях. Много се радват на усещането за стабилност, което изпитват в групата, към която принадлежат, което прави особено важно да се развива груповата работа. Стилът на работа на мениджъра е важен, тъй като официалното, неотзивчиво управление на хората може да намали чувството за сигурност, което от своя страна ще се отрази неблагоприятно на производителността на труда.
работници.
Един от най ефективни начиниУвеличаването на приноса на хората към работата на фирмата е подпомагане на собственото им развитие. Развитието и опитът са неразделни. Обратната връзка за работата е неделима от развитието на хората и може да бъде мощен мотиватор за още по-големи постижения. Някои от усилията за развитие може да не отговарят на служителите или може да не са много желани за тях, така че е важно хората да бъдат включени активно във вземането на решения относно собственото им развитие и растеж. Най-добро преподаване- такава, която е свързана с непосредствените функции на служителя и се осъществява на работното място. Следователно ръководителят трябва да даде на подчинените задачи, свързани с реорганизацията на производствения процес. На служителите трябва да се възлагат проекти, които изискват различни одобрения. Това ще изисква специалистът да може да намира компромиси, да преодолява съпротивата, да разрешава конфликти, което ще обогати хората с нов опит и в крайна сметка ще допринесе за растежа на тяхната мотивация.
Работната сила е най-стабилният от активните елементи на производството. Ако оборудването се актуализира средно за 5-6 години, тогава периодът на трудова дейност на служител достига 40-45 години или повече. Самата концепция за квалификация придобива динамика: тя включва непрекъснато актуализиране на професионални знания и умения в хода на творческото решаване на възникващи проблеми. Обучението се превръща в неразделна част от съвременния производствен процес.
В чужбина обикновено се използват две основни форми на обучение на персонала на компанията: вътрешно (обучителни курсове) и външно (специални училища, консултантски фирми, центрове за обучение и др.). Подготвят такива центрове за обучение учебни програми, опции за бизнес игри и т.н., задължително съвместно с компании - потенциални потребители на специалисти. За преквалификация на работници в различни учебни центровечастните компании често харчат до 1/3 от общия си бюджет.
Руските предприятия също започват да разбират значението на този проблем. Ето как например е организирано повишаването на квалификацията на персонала в руската компания Vpta-Pharm. Обучението е част от процедурата по подбор и сертифициране на персонала. Месец след наемане служителите са поканени на обучение. Отнема около две седмици с честота на занятията три пъти седмично. Фирмата е разработила свои методически материали. Такова обучение е изградено под формата на бизнес игра: на служителите се казва как трябва да работят, какво може и какво не може да се направи и защо. След това се изпълняват съответните упражнения. След няколко месеца след преминаване на курс от лекции, обучения за взаимна комуникация и бизнес игри, служителите получават атестация. На този етап се идентифицират хората, които са най-успешни в работата си. Въз основа на резултатите от атестирането се издава заповед за материалното възнаграждение на тези служители за следващите шест месеца. В същото време се определя кръг от специалисти, които компанията ще обучава в бъдеще за работа като мениджъри.
Повечето хора харесват усещането за полезност на работата; искат да се чувстват част от организацията, за която работят. Необходимо е да се информират служителите за работата на предприятието, тъй като това им помага да разберат същността на случващото се. Тъй като чувството за принадлежност е двустранен процес, е необходимо да се интересуваме от мненията, преценките и възгледите на служителите. Мениджърът трябва да създаде условия, при които самите служители доброволно да се стремят да постигнат целите на предприятието. В същото време трябва да се установи обратна връзка, предоставяща информация за ефективността и
качеството на труда.
Интересът към работата играе важна роля в поведението на служителите. Много хора търсят работа, която изисква умения и не е твърде лесна. Съдържанието на самата работа може да мотивира служителите. За съжаление, много видове работа са скучни и не представляват специални изисквания. Един мениджър може да направи много в тази посока, като проучи как е организирана работата, доколко има интерес към нея. Дори явно извършващите се дейности могат да бъдат преструктурирани така, че да носят повече удовлетворение, което означава, че стимулират служителя да повишава производителността на труда.
Практическите мерки за собственото развитие са до голяма степен свързани с етапите на кариерата на човека. Отбелязва се, че по време на трудовата си дейност човек преминава през различни етапи. По много причини критичният етап настъпва по средата на кариерата. Различните фактори мотивират по различен начин на различните етапи от съществуването в едно и Един и същпозиции. Решаващият момент е продължителността на изпълнението от лице на едно и също произведение, което не се променя по съдържание.
Проучванията показват, че човек, който е работил определено време на едно място, постепенно намалява мотивацията и ефективността на труда. Кога служителят отива на ново място, независимо от предишния си опит, той започва с много ниска ефективност, защото трябва да се адаптира към новите условия. Пристрастяването може да отнеме до една година. През първата година на работа основата на мотивацията е идеята за значимостта на задачите, които трябва да бъдат решени, докато проблемът за независимостта в работата на служителя не представлява интерес. В интервала между втората и петата година самостоятелността е най-важният мотивационен фактор. Наличието на обратна връзка представлява интерес през първите години. След две-три години работа на едно място служителят работи най-продуктивно. Средно цикълът на ефективна работа на едно лице на едно и също работно място е около 5 години. След 5 години работа на едно и също място нито един фактор не осигурява удовлетворение от работата, постиженията са значително намалени. Работата може да ви омръзне, губите интерес към нея. Вместо мотиватори, свързани с работата, мотивацията се ражда от егоистични подбуди (представителни събития, решаване на собствени проблеми в работно време).
Един от вариантите за повишаване на интереса към работата и създаване на допълнителна мотивация за работа е ротацията на персонала (смяна на един служител с друг).
Повишаването не винаги е възможно при настоящата ситуация в предприятието. Ако мениджърът е сигурен, че служителят все още не е готов да работи на по-висока позиция, той може просто да му повери друга, нова за него работна зона. Новостта на работата често мотивира служителя за по-добро повишение. Преместването на еквивалентна позиция в друго подразделение на предприятието принуждава човек да работи отново активно, за да постигне позицията, постигната на същото място. Хоризонталната ротация на персонала първо стана широко разпространена в Япония, но след това практиката за преместване на работници на еквивалентни позиции в предприятието беше възприета от компании в други страни.
Все още практически няма опит с хоризонтална ротация в руските предприятия. Това се обяснява на първо място с факта, че пазарните отношения в страната едва се развиват и руските компании все още имат условия за бързо кариерно израстване на служителите.
По този начин мотивите на трудовото поведение на хората се определят от такива материални и социални фактори като достойно възнаграждение за работа, работна среда, безопасност, чувство за принадлежност, мнението на колегите по време на работа, отношението на преките ръководители, както и това, което служителите мислят за тяхното предприятие.
Въпреки че социално-психологическите фактори оказват значително влияние върху поведението на руския работник, парите и допълнителните материални придобивки в съвременните руски условия играят решаваща роля в мотивацията на работниците. Смята се, че за да се промени отношението на служителя към работата, винаги трябва да се започне с положителни средства за мотивация. Има обаче хора, които не са мотивирани. Това важи особено за нашата страна. Следователно, ако положителните средства са безсилни, трябва да се използват отрицателни, дори ако те предизвикат конфликт, в който ще бъде невъзможно да се контролира работника. Руските мениджъри трябва да направят заплатите строго зависими от постигнатите резултати и ако работниците не желаят да работят, те не трябва да бъдат превъзпитавани, а уволнени.
Предвид гореизложеното можем да формулираме следните основни критерии за мотивация:
Повечето хора са доволни от добре свършената работа. От особено значение е признаването на резултатите от дейността на служителя от неговите колеги и ръководството;
на работното си място хората искат да покажат на какво са способни; стремят се да участват във формирането на решенията на мениджъра по въпроси, свързани с тяхната компетентност;
човек иска да изрази себе си в резултатите от труда, ако те бъдат забелязани и одобрени от други хора. Следователно стандартите за изпълнение на задачите винаги трябва да бъдат високи, така че достойнството на служителя да не страда, а резултатите от дейността да са конкретни; повечето хора имат собствена гледна точка за това как да подобрят работата си. Мениджърът трябва да създаде условия за изпълнение на такива планове;
важно е човек да чувства, че е незаменим за екипа. Лидерът трябва да изясни това на всеки служител и екипа като цяло;
хората се стремят към успех, защото успехът е реализирана цел. Служителят ще инвестира максимална енергия в постижението, което сам си е поставил или в развитието на което е взел активно участие;
успех без признание води до разочарование. Признанието и подходящото насърчаване могат да бъдат както материални, така и морални;
според това как и под каква форма служителите получават информация от мениджъра, те оценяват своята реална значимост в очите на ръководството. Ако достъпът до информация е затруднен, тогава степента на мотивация на служителите ще намалее;
ръководителят не може да взема решения относно определени промени в работата на служителите без тяхно знание, дори ако тези промени са положителни;
всеки човек се нуждае от информация за качеството на работата си. Един обикновен работник се нуждае от това повече от мениджър. Информацията трябва да бъде оперативна, мащабна и навременна;
всяка работа се възползва от възможно най-високата степен на самоконтрол;
повишените изисквания към служителите, даващи шанс за по-нататъшно развитие, се възприемат от тях с много по-голяма готовност от подценените. Това се дължи на факта, че повечето хора се стремят да придобият нови знания в процеса на работа;
инициативата на работниците е намалена, ако тяхното усърдие води само до допълнително натоварване и не се компенсира от заплати;
организацията на производството трябва да позволява на служителя да бъде господар на работното си място. Това повишава степента на отговорност за резултатите от работата.
Обективно всеки човек, попадайки в работна среда, първоначално изпитва, поради особеностите на човешката природа,
определени съмнения относно възможността за успешно завършване на работата. Това може да е безпокойство поради следните причини: работата е нерентабилна; работата е безполезна; няма достатъчно информация; работата е непривлекателна и скучна; възможен провал в работата; има по-важни и неотложни дела; работата създава неприятни усещания; не е достатъчно ясно къде да започнете работа; некомпетентност.
Мениджърът трябва не само да предвиди възможността за развитие на такава ситуация, но и да предприеме подходящи мерки за нейното разрешаване. По-специално, препоръчително е да съставите списък с възможни опции или начини за решаване на проблема. Трябва да разделите работата на части, да започнете с малко и неусложнено. Необходимо е да се прецени степента на възможния провал и критично да се отрази сложността на работата, която може да бъде преувеличена. Необходимо е да се определят междинните резултати, след достигането на които мениджърът трябва да насърчава себе си и своите служители. Във всеки случай мениджърът трябва да има набор от действия. Трябва да се опитате да намерите положителен резултат дори в нерентабилна, непрестижна работа и съответно да мотивирате хората.
В работата с персонала мениджърът трябва да се стреми към оптималния вариант на мотивация.
Увеличаването на обема на извършената работа (Q) (може да се извърши по отношение на общия обем на продукцията, по отношение на разходите, както и за конкретен служител на лично ниво. От своя страна, обогатяването на съдържанието на работа (P) възниква, когато работата стане по-интересна, изискваща по-голяма възвращаемост. За да направи това, мениджърът трябва да организира работата по такъв начин, че да максимизира използването на потенциала на служителите: установете обратна връзка, която позволява на служителя да оцени своите работа, повишават чувството за неговата лична независимост, оригиналност.
Най-добрият вариант(X) е комбинация от голямо количество интересна, удовлетворяваща работа. Именно към тази възможност за всеки служител трябва да се стреми мениджърът, който организира дейността на екипа.