Характеристики на рационалното управленско решение. Методи за вземане на решения
Министерство на образованието и науката Руска федерация
състояние образователна институцияпо-висок професионално образование
„Алтайски държавен технически университет на името на. И. И. Ползунова"
Институт за интензивно обучение
Резюме по дисциплината
"Основи на управлението"
Тема „Характеристики на рационалното управленско решение»
Заринск 2014 г
Въведение
Персоналът на мениджърите е основният елемент на системата за управление
Рационално решение и етапи на вземането му
3. Изпълнение на решения и бизнес администрация
Заключение
Библиография
мениджър управленско решение бизнес администрация
Въведение
Преходът към пазарна икономика изисква нови подходи към управлението: критериите за пазарна ефективност излизат на преден план и нарастват изискванията за гъвкавост на управлението. В момента икономическата среда, поради своята нестабилност и мобилност, изисква нови методи на управление, които отговарят на нивото на съвременния производствени системи. Както показва практиката, на преден план излизат проблемите на ефективността на организационната дейност, пряко свързани с качествената подготовка на управленските решения. Това определя колко е важно всеки управленски специалист да овладее теоретични знания и практически умения при разработване на управленски решения.
Една от основните функции на управлението днес е вземането на решения. Когато вземате решения, човек трябва да разчита на възможно най-много информация, която може да получи. Те обикновено се справят по-добре, като следват рационални процедури за постигане на решения на проблем. Но винаги има косвени влияния и несигурност, така че управленските решения не винаги са перфектни и след като това решение е изпълнено, то трябва да бъде контролирано.
Най-важният резерв за повишаване на ефективността на HRSP е подобряването на качеството на вземаните решения, което се постига чрез подобряване на процеса на вземане на решения.
Взимам решения - компонентвсяка управленска функция. Необходимостта от вземане на решения прониква във всичко, което мениджърът прави, поставянето на цели и постигането им. Следователно разбирането на същността на вземането на решения е изключително важно за всеки, който иска да успее в изкуството на управление.
Ефективното вземане на решения е от съществено значение за изпълнението на управленските функции. Подобряването на процеса на вземане на информирани, обективни решения в ситуации с изключителна сложност се постига чрез използването на научен подход към този процес, модели и количествени методи за вземане на решения.
Целта на тази работа е да се проучи процеса на вземане и изпълнение на управленски решения.
За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:
) Помислете за основния елемент на системата за управление;
) Опишете основните етапи на рационалното вземане на решения;
3) Изпълнение на решения и бизнес администрация.
1. Персоналът на мениджърите е основният елемент на системата за управление
Науката за управление на съвременното производство и социалната сфера е в етап на активно развитие. Появиха се нови понятия и определения и най-важното - необходимостта от персонал на нова формация. Оформя се самостоятелна дисциплина – бизнес администрация. Значимостта на това направление се определя от факта, че ефективността на функционирането на цялата система за управление, която самата исторически възниква в процеса на увеличаване на мащаба, сложността и разделението на управленския труд, зависи в решаваща степен от качеството на работата на мениджърите.
На начални етапитрудово сътрудничество, общото ръководство обикновено се извършва от един от най-опитните и знаещи работници, които в същото време продължават да изпълняват някои производствени операции. Тъй като обемите нарастваха и връзките между работниците, ангажирани в съвместен, комбиниран труд в относително голям мащаб, ставаха по-сложни, управлението се появи като независима функция, което се извършва от професионален ръководител, освободен от пряко влияние върху предмета на работа. На по-високи етапи на социализация на производството той се подпомага от цял екип от квалифицирани специалисти, които също действат на базата на разделението на труда: решават технологични, икономически, финансови, социални и образователни въпроси. Специализацията на първия ръководител е да осигури ясна координация и общо ръководство на дейността на всички функционални служби, а чрез тях и на работния колектив като цяло. Той оглавява управленския апарат и действа като своеобразен „диригент” на оркестъра. Мениджърът може да се сравни с центъра, около който се формират управленските взаимоотношения. Целенасоченият мениджър, запознат със състоянието на системата за управление, най-често започва дейността си с ясно разграничаване на функциите, отговорностите и правата между отделните звена, с кадрови маневри и други структурни промени. На свой ред, добре функциониращата система за управление изисква талантливи лидери и също така ги оформя, неумолимо отхвърляйки посредствеността.
Ръководител- дизайнер, организатор на много специфични форми на икономическа и социални отношениямежду хората. На него е възложена много деликатна функция: практически да координира, да свързва в едно цяло реално противоречивите форми на проявление на интересите на държавата, колективите, отделните работници, включително техните лични интереси. Без преувеличение можем да кажем, че тази функция е една от най-трудните. Разбира се, един мениджър, колкото и талантлив да е той, няма да може да осигури не само видимо подобрение, но и нормалното функциониране на съвременните управленски и производствени отношения. Това е само част, макар и много важна, от контролната система, която от своя страна е неразделна част от една по-голяма система от социални отношения. Без подкрепата на висшестоящите и подчинените управленски служители, без разбирането и помощта на екипа, който управлява, мениджърът няма да придвижи нито един голям бизнес напред. Има много примери за това в икономическата практика.
Накрая трябва да се подчертае, че икономическият мениджър си остава личност с всичките си присъщи качества, силни и слаби. По правило той е наясно, че живеенето е не по-малко важно от създаването на условия за живот. Повечето мениджъри са добре запознати с важността на укрепването на своя „тил“ - семейни отношения, те знаят стойността на почивката и промяната на дейностите. Въпреки това, имайки доста широки материални възможности за задоволяване на личните си нужди, почти всички мениджъри изпитват остър недостиг на време и не могат практически да реализират значителна част от своите желания и добри стремежи. Всичко това в крайна сметка се отразява на здравето, най-вече на здравето на мениджърите.
Следователно, разглеждайки един бизнес мениджър едновременно от три страни: социална, професионална и лична, неизбежно стигате до извода, че тяхното единство е противоречиво. Подобно противоречие може да бъде преодоляно само чрез съвместните усилия на обществото и самите лидери.
От всичко това следва изводът: подобряването на дейността на мениджъра и целия управленски персонал трябва да става успоредно и във връзка с подобряването на организацията и условията на тяхната дейност. Изследванията показват, че свободно времеЗаплатата на мениджъра се изразходва до голяма степен за допълнителни служебни задължения и социална работа. Повечето мениджъри нямат достатъчно време да се грижат за децата си или да помагат на жените си, въпреки че грижата за благополучието на семейството е на първо място за повечето. Остава много малко време за почивка, самообразование и спорт. Въпреки че всеки лидер може да има решаващо влияние върху обстоятелствата в живота си, той се нуждае от постоянна подкрепа от обществото: поддържане на високия престиж на професията му, морално признание на неговите заслуги, създаване на благоприятни условия на труд и помощ при вземане на решения социални въпросислед пенсиониране и др. Изключително важна сфера от живота, чието субективно значение нараства с възрастта, е семейството. Под негово влияние до голяма степен се формира и развива начинът на мислене и поведение на лидерите. Накрая семейството филтрира влиянието заобикаляща среда, създава условия за изписване след стресови ситуации, влияе активно върху здравето, културния и духовния живот на лидера.
Така стигаме до извода, че е необходимо да се подобри стилът на работа на мениджъра чрез:
делегиране на права и отговорности „отгоре надолу“, като се вземе предвид разделението на труда в управлението;
разработване на целенасочена стратегия, която отговаря на обективните нужди на резултата от развитието на производството;
създаване на оптимални материални условия за високопродуктивен индивидуален и колективен труд;
Основната форма, в която се проявява дейността на икономическия ръководител, е решението: неговата подготовка, приемане и изпълнение. Решението отразява спецификата на работата на мениджъра, независимо от неговата конкретна позиция, а именно: преодоляване на възникващи трудности, търсене на най-доброто най-добър вариантрешения.
Работата на мениджъра се отличава със своята многостранност, креативност и висока интензивност. Не бива обаче да се разкрасява личността на лидера. Противно на общоприетото схващане, те не са много запалени по усърдната работа по разработването на дългосрочна стратегия. Мнозина са по-склонни да предприемат действия, отколкото да анализират, бързо преминавайки от решение към решение. Задължително условиеВисоката производителност на работата на мениджъра е тясно сътрудничество с висш мениджър, но дори и без помощта на екипа, който управлява, мениджърът няма да придвижи голям бизнес напред. Има много примери за това в икономическата практика.
Производство и социални проблемивече са станали толкова сложни и динамични, че с техните решения не се занимават отделни мениджъри, а цели групи от специалисти. Продължава процесът на разделяне на труда, отговорността и правата в управлението. IN последните годинив една или друга степен, например, управленски групи или подразделения са се изолирали социално развитиетрудови колективи, контрол на качеството, организация на научноизследователска и развойна дейност, специализирани органи за техническа реконструкция на съществуващи предприятия и подобряване на самия процес на управление. Логистичните органи отдавна са получили „втора специалност“ - способността да организират продажби (цели индустрии вече са се справили с този проблем).
Рязко се увеличи вниманието на бизнес мениджърите към финансовите въпроси, кредита и ускоряването на оборота оборотен капитал. Разбира се, първият мениджър сам просто не е в състояние да реши всички тези сложни и специфични въпроси. В същото време е невъзможно напълно да се прехвърлят такива функции на съответните отдели. Мениджърът винаги ще остане отговорен за осигуряване на цялостната посока и последователност на действията на всички специализирани служби. Но това означава, че мениджърът трябва да може да анализира ефективността на своите действия с достатъчно умения, да им даде реална оценкаи коригирайте в правилната посока.
Ето защо е съвсем естествено, че през последните години нараства броят на статиите, книгите и монографиите, посветени на намирането на начини да се помогне на бизнес мениджърите да повишат икономическата и социалната ефективност на работата си и да освободят време за развитие на своята личност. по света.
Лидерът се разглежда от три страни: социална, професионална и лична. Преди всичко трябва да се има предвид, че в производството ръководителят е призван да реализира на практика икономическите отношения. За тази цел той е надарен със съответните правомощия. Качеството и ефективността на изпълнението на тези функции се оценяват не с думи, а с дела: въз основа на трезво претегляне на полезните икономически резултати от производствената дейност на управлявания обект. За да изпълни основната си социално-икономическа функция, икономическият мениджър трябва да има широки професионални познания и способност да ги прилага на практика, предимно в процеса на целенасочено, координиращо и в същото време стимулиращо въздействие върху работната сила. Както вече беше отбелязано, икономическият мениджър е централната фигура на цялата система за управление, чиято роля и значение, с нарастването на степента на социализация на производството, задълбочаването на разделението на труда и увеличаването на концентрацията на специализирани производства, има ясна тенденция да порасне. Засега обаче не е достатъчно да се отбележи тази тенденция. Важно е да се осмислят специфичните му форми и най-много общи последствиянеговите проявления, включително чрез стил и съвременни методивлиянието на мениджъра върху подобряването на системата за управление на пазарната икономика.
Накрая трябва да се подчертае, че икономическият мениджър си остава личност с всичките си присъщи качества, силни и слаби. По правило той е наясно, че живеенето е не по-малко важно от създаването на условия за живот. Повечето мениджъри са наясно с важността на укрепването на техните „задни“ - семейни отношения - не само с по-високи и по-ниски организации, но преди всичко с екипа. Също така е важно да запомните, че възможностите на лидера имат реални граници, които трябва да бъдат трезво оценени. Нищо не се случва без причина. Следователно управленската ситуация трябва да се разглежда като проблем, възникнал под въздействието на определени фактори, които трябва целенасочено да се управляват.
За да овладее ситуацията, мениджърът трябва да има добро разбиране на причинно-следствената структура разследващи връзки, които предопределят свойствата на ситуацията и характера на нейното развитие. Типични управленски ситуации: благоприятни - неблагоприятни, еднозначни - двусмислени, постоянни - временни, определени - несигурни, ескалиращи - разтоварващи, лесно променливи - трудно поддаващи се на влияние отвън и др. За успешното управление е много важно правилното оценяване на икономическата и управленска ситуация в нейната взаимовръзка и развитие. В този случай е необходимо да се открият основните стабилни причинно-следствени връзки, т.е. да се намери отговорът на въпроса "защо?" Сред най-честите причини за затруднения са:
) недостатъци от икономическо или организационно естество,
) неправилни действия на мениджърите,
) разминаване на интересите и следователно действията на лидера и екипа,
) отрицателно въздействие външни фактори.
От анализа на всяка конкретна ситуация следват много конкретни препоръки за управленски действия.
Сред факторите, които имат най-голямо влияние върху работата на управленския персонал, трябва да се подчертае особеното значение на правилното разделение и координация на труда между тях вертикално и хоризонтално.
Други фактори, влияещи върху ефективността на управленските дейности, са техническото и организационно ниво на предприятието, валидността на задачите, стабилността на състава на управленския персонал и яснотата на перспективите за развитие.
Функционирането на съвременните предприятия поставя високи изисквания към целия управленски персонал. Какви предпоставки и условия трябва да се създадат, за да се постигне повече висока ефективностлидерски дейности? С това е свързан и въпросът как мениджърите трябва да организират работата си, за да се справят успешно с възложените им задачи. Повишаването на нивото на лидерство и ефективността на работа на всеки мениджър в предприятие, институция и организация е тясно свързано с процеса на по-нататъшно формиране на обществото. Усъвършенстването на лидерството и методите на управление, разширяването на знанията в областта на управлението чрез обучение на съответния персонал, включително по Президентската програма, означава търсене на решения на проблемите. Изхождайки от факта, че науката за управление трябва преди всичко да създава теоретична основаза ефективна практическа дейност ще се фокусираме предимно върху нуждите на бъдещите лидери, като вземем предвид практическа приложимострезултати.
2. Рационално решение и етапи на вземането му
Развитието на управленската дейност има не само прогресивно, но и обективно регресивно съдържание и не зависи от знанията, уменията и способностите на ръководителя, докато той не овладее моделите на поведение на своите подчинени. Обективната необходимост от повишено внимание към социалното управление, свързана с неговото място в структурата на управленската дейност, зависи от същността на социалното управление. Мениджърът винаги се занимава с проблемна управленска ситуация, която трябва да бъде разрешена оптимално.
Слаба странарешенията е тяхната субективност, която се определя преди всичко от характера на лидера, според който решенията могат да бъдат рискови или балансирани, инертни или импулсивни, както и от компетентността, опита, образованието, от които зависи нивото на разбиране на ситуацията и проблемите зависи.
Психолозите смятат, че за вземане на решения са необходими трезвеност, сдържаност, способност за системно мислене и т.н. идват при повечето хора около 45-годишна възраст и поне до 60-годишна възраст остават доста високи. Но дори като се има предвид това, опасността от субективизъм при вземането на интуитивни и адаптивни решения не отслабва. Тя може да бъде елиминирана само чрез разработване и вземане на рационално решение.
Рационалното решение се основава на следните операции:
предварително формулиране на проблем или задача;
дефиниране на целта;
разработване на система за оценяване;
събиране на информация, нейната обработка;
анализ и диагностика на ситуацията;
разработване на прогноза за развитието на ситуацията;
разработване на алтернативни решения на проблема;
избор на основни варианти за контролни действия;
експертна оценка на основните варианти за контролни действия;
колективна експертна оценка на основните варианти на контролни действия;
вземане на решение;
разработване на план за действие;
разграждане взето решениедо ниво конкретни изпълнители с обвързване на ресурси и срокове;
контрол върху изпълнението на решението;
анализ на резултатите от развитието на ситуацията след управленски въздействия и, ако е необходимо, коригиране на целите и задачите.
Така основата на рационалното решение не е вдъхновение или предишен емпиричен опит, а обективен анализ на условията, в които организацията работи в момента и които се очаква да възникнат в бъдеще. Такова решение се подготвя и взема на няколко етапа.
На първия етап, въз основа на анализ на ситуацията като цяло, се определя така нареченото проблемно поле, в рамките на което чрез изследване на отделни признаци, които сами по себе си не обясняват нищо, се идентифицират проблемите, пред които е изправена организацията. и формулиран.
Вторият етап от намирането на рационално решение е анализът на проблема, тъй като анализът може да изисква значителна инвестиция на време, усилия и пари и трябва да се подходи разумно. Понякога трябва да спрете навреме и да спрете по-нататъшни изследвания, които не предоставят нищо фундаментално ново, но са придружени от нарастващи разходи. В същото време винаги е необходимо да разберете проблема докрай, тъй като неговото неразбиране е много по-опасно от пълното неразбиране, тъй като води до активни действия (неразбирането е само бездействие), резултатите от които не могат да бъдат предвидени.
Третият етап от процеса на разработване и решаване на проблеми се състои в поставяне на конкретни задачи и формулиране Общи условиятехните решения, което ви позволява да изберете най-ефективния и рационален метод на практическо действие. Ако е необходимо да се промени радикално настоящата ситуация, трябва да се разработи ново решение, което, разбира се, изисква много повече усилия и средства.
Четвъртият етап е да се определи възможността и осъществимостта за решаване на възникналите проблеми. За проблем, който може да бъде принципно решен, е необходимо да се установи дали има готово решение и ако има такова, да се изясни дали може да бъде приложено директно или на базата на Допълнителна информациянеобходимо е да се изяснят определени негови параметри. Когато няма готово решение, важно е да се определи какви разходи ще бъдат свързани с подготовката и внедряването му и дали не е по-изгодно да се откаже изобщо от него.
Петият етап от работата по рационално решение включва определяне на критериите за избор на окончателния вариант. На практика се състои от две стъпки.
Първо, с помощта на необходими критерии, които имат характер на строги ограничения, приемливите решения се отделят от неприемливите. Обикновено този тип критерии се основават на правни, технически, екологични и други подобни норми и разпоредби, технически условия на работа и законови изисквания.
След това, въз основа на желаните критерии, се избира най-добрият вариант за решение от тези, които остават налични. Желаните критерии отразяват различен клас изисквания, сред които по-специално могат да бъдат наречени ергономични (осигуряване на удобство и комфорт за служителя); социални (неговата сигурност, подкрепа, безопасност). Но основните критерии в в такъв случайса икономически.
На шестия етап от разработването и вземането на рационално решение то се формулира различни опции. На практика същността им се свежда до елиминиране на това, което не е желано, но съществува, или придобиване на това, което е желано, но или липсва, тоест или освобождаване от източника на неудовлетвореност от съществуващата ситуация, или придобиване достъп до необходимите обекти. Вторият подход днес се счита за по-предпочитан, тъй като да се отървете от това, което е нежелано, изобщо не означава придобиване на желаното. В допълнение, някои неизвестни вътрешни връзки могат да бъдат прекъснати в контролния обект. Следователно ситуацията не само няма да се подобри, но дори може да се влоши. От гледна точка на фундаменталния подход към вариацията се разграничават няколко вида решения: безалтернативни, бинарни, многовариантни и иновативни.
Нека ги разгледаме по-отблизо.
Безалтернативно решение се взема, ако всичко е пределно ясно и има само един изход от съществуващата ситуация, което обикновено е типично за прости стандартни ситуации и проблеми, наречени затворени на управленски език. Например, когато децата навършат шест години, родителите са длъжни да ги изпратят на училище.
Въпреки това, повечето проблеми позволяват повече от едно решение, а наличието само на една опция показва лоша разработка на проблема и възможността за неоптимален подход.
Затова по-предпочитано е така нареченото бинарно решение, което включва два достатъчно различни варианта на действие, за да се направи избор между тях. Разбира се, това е по-добре от един, но все още няма достатъчно увереност, че един от вариантите ще бъде оптимален. Такава увереност се появява при вземане на многовариантно решение, което включва възможността за избор от достатъчно голям брой методи на действие.
Седмият етап по пътя към вземане на рационално решение е изборът на окончателния му вариант, който да се приложи на практика.
Ако не можете да изберете веднага най-добър вариант, вземането на решение може да бъде отложено за известно време, тъй като например ситуацията може да се промени - да стане по-определена или коренно различна, което или ще улесни избора, или ще изисква подготовката на друго решение. Забавянето при вземането на решение обаче понякога може само да влоши ситуацията, така че в случай на затруднения е по-добре да вземете предварително решение, което впоследствие подлежи на оптимизация.
Осмият етап по пътя към вземане на рационално решение е съгласуването на основните му положения с изпълнителите и заинтересованите страни. Тъй като всичко в една организация е взаимосвързано, промените в дейностите на едно подразделение водят до положителни или отрицателни промени в дейностите на други подразделения. При тези условия, като поставят виза под проекторешение, заинтересованите страни изглежда заедно дават писмени гаранции, че са съгласни с нейната коректност и ще позволят тяхното изпълнение.
На последния, девети етап, решението се одобрява от ръководството на организацията или подразделението, което управлява ресурсите, необходими за изпълнението, и носи лична отговорност за резултатите.
Факторите, влияещи върху процеса на вземане на решение са:
информация, нейният обем за обекта на действието, за изпълнителите, условията, в които ще се извършва действието;
мотивация, т.е. мотивите на вземащия решението субект, неговите интереси, нагласи и позиции;
черти на характера на субекта, а при колегиално решение - характер на взаимоотношенията в групата, вземаща решението;
технологични фактори, определени от спазването на определени принципи и правила, технологични процедури и използването на наличния арсенал от методи за вземане на решения.
Оптималното решение е най-ефективното решение сред всички алтернативни варианти, избрано по някакъв критерий за оптимизация. Тъй като процесът на оптимизация е скъп, препоръчително е да се използва при решаване на стратегически и тактически проблеми на всяка подсистема на системата за управление. Оперативните проблеми трябва да се решават с помощта на прости, евристични методи. Методите за оптимизация включват:
) прогнозиране,
) моделиране.
3. Изпълнение на решения и бизнес администрация
Управленското решение се представя като социален акт, насочен към разрешаване на проблемна ситуация. Вземането на решения е една от основните и най-отговорни дейности, тъй като ефективността на управлението и следователно ефективността на работата зависи от правилността и навременността на управленските решения.
Необходимостта от вземане на решения възниква на всички етапи от управленския процес и е свързана с различни аспекти на управленската работа. И въпреки че всеки от нас взема десетки решения през деня (къде да обядваме? какво да купим? и т.н.), вземането на управленски решения е значително по-различно от решенията, взети в ежедневния личен живот.
Вземането на решения е постоянна и отговорна работа. Един от показателите за успешна дейност е способността да се вземат правилни решения
Ефективността на управленското решение зависи не само от неговата оптималност, но и от организацията на неговото изпълнение или изпълнение. Необходимите условия за успешното изпълнение на управленските решения се създават в периода на подготовката и приемането им, което е единството на процеса на решаване на проблема.
На етапа на изпълнение на управленско решение се предприемат мерки за конкретизиране на решението и довеждането му до вниманието на изпълнителите, следи се ходът на изпълнението му, извършват се необходимите корекции и полученият резултат от изпълнението на решението се оценява. Всяко управленско решение има свой специфичен резултат, поради което целта на управленската дейност е да се намерят такива форми, методи, средства и инструменти, които да помогнат за постигането на оптимален резултат при конкретни условия и обстоятелства.
Изпълнението на управленските решения се състои от следните етапи.
Довеждане на решението до изпълнителя или организиране на изпълнението на решението. Този етап играе специална роля за постигане на ефективност на управленските решения. Довеждането на решението до изпълнителите започва с разделяне на алтернативата на групови и индивидуални задачи и подбор на изпълнители. В резултат на това всеки служител получава конкретна своя задача, която е в пряка зависимост от служебните му задължения и редица други обективни и субективни фактори. Смята се, че способността за делегиране на задачи на изпълнители е основният източник на ефективността на взетото решение. Основните причини за неспазване на решенията могат да бъдат идентифицирани:
ако решението не е ясно формулирано от ръководителя;
ако решението е ясно и ясно формулирано, но изпълнителят не го е разбрал добре;
решението беше ясно формулирано и изпълнителят го разбра добре, но не необходими условияи средствата за осъществяването му;
решението е било правилно формулирано, изпълнителят го е разбрал и е имал всички необходими средства за изпълнението му, но не е имал вътрешно съгласие с предложеното от управителя решение. Изпълнителят в този случай може да има свои собствени, според него, повече ефективен вариантрешения на този проблем.
Мониторинг на хода на решението. В управленската практика често се срещат случаи, когато едно решение, в процеса на придвижването му към изпълнителя през управленските нива, постепенно се изкривява, неправилно се тълкува и коментира. Не винаги е възможно това да се установи на етапа на финализиране на решението. Следователно най-важната задача на вземащия решение е да следи как се осигурява процесът на тълкуване на решението. Целта на контрола е не само своевременно откриванеотклонения от задачата, но и в своевременното приемане на мерки за отстраняване на възникващи отклонения и тяхното предотвратяване. По време на процеса на контрол първоначалните цели могат да бъдат модифицирани, изяснени и променени, като се вземе предвид допълнителна информация, получена за изпълнението на взетите решения. Основната задача на контрола е своевременното идентифициране и прогнозиране на очакваните отклонения от дадена програма за прилагане на решение.
Нанасяне, ако е необходимо, на корекции на целите и задачите. Причините за значителни корекции на управленските решения в процеса на тяхното изпълнение могат да бъдат: лоша организация на изпълнението на решенията; внезапни промени в ситуацията, причинени от външни причини; допуснати сериозни грешки при самото вземане на решение и др. По време на изпълнението на решението могат да се открият нови, непредвидени възможности, които могат значително да надхвърлят планираните резултати, което също изисква извършване на подходящи корекции.
Обобщаването на изпълнението на решението завършва управленския цикъл на разрешаване на управленския проблем. В същото време създава началната основа за нов цикъл на управление. Резултатите трябва да бъдат обобщени във всеки случай, независимо дали решението е изпълнено изцяло и навреме, предсрочно или неизпълнено. Това има както социално, така и управленско значение.Изпълнителите трябва да знаят как са работили и какви резултати са постигнали.
Ефективността на изпълнението на взетото решение се определя от координацията на действията на всички изпълнители и до голяма степен зависи от своевременното осигуряване на изпълнителите с предвидените ресурси за решаване на конкретни задачи.
При вземане на решение при условия Алтайска територияна различни нива на управление (субект, община) е необходимо да се познават не само етапите на вземане на решения и принципите на изпълнение на решението, но и редица обективни фактори, които значително влияят върху неговата ефективност, преди всичко географски. Регионът е територия, в която са разположени гори и степи, планини и равнини. Териториите на много области са значително отдалечени от центъра, железниците и магистралите. В допълнение, гъстотата на населението, демографското състояние на териториите и националният състав са различни, което допринася за проявата на специфичния манталитет на жителите на региона, начин на живот, традиции и обичаи. Ако изпълнението на решението в една точка на региона може да доведе до постигане на поставената цел (например в Бийската група райони), то в друга (например в Кулундинската степ) това ще доведе до разочарование. Трябва да се вземат предвид подобни условия на ниво селски селища и градски квартали.
Заключение
Дейността на всяка организация се състои от два неразделни процеса: процес на управление, който се състои от изпълнение на функциите на планиране, организиране на дейности, мотивация, контрол и контролиран процес, който се състои от множество взаимосвързани операции, насочени към постигане на целите на организацията. .
Процесът на управление е дейността на мениджърите и административния апарат, която се състои в изпълнението на функции по управление на организацията, за да се осигури максимална или необходима ефективност на управлявания процес. Управляваният процес е набор от функционални процеси (производство, маркетинг, финанси, човешки ресурси, изследване и развитие), свързани с производството на продукти или предоставянето на услуги на организация.
Целта на управлението е да осигури максимална или необходима ефективност на управлявания процес и се постига чрез разработване и прилагане на контролни действия, които са действията на мениджърите, насочени към промяна на контролираните фактори на външните и вътрешна средаорганизации.
Контролните влияния са изпълнението на управленски решения, които се считат за избор на управленска цел от мениджъра и избор на стойности на контролирани фактори, които осигуряват постигането на тази цел. Контролируемите фактори включват тези фактори, чиито стойности мениджърът може да промени по свое усмотрение. Те се формират от три групи фактори, които влияят върху ефективността на операциите: качеството на ресурсите, методите за използване на ресурсите и условията за използване на ресурсите на организацията.
Има различни основания за изграждане на типология на управленските решения. Така според степента на развитие се разграничават програмирани и непрограмирани решения. Въз основа на степента на обоснованост управленските решения могат да бъдат разделени на интуитивни, логични (или основани на преценка) и рационални. В зависимост от възможността за изпълнение се разграничават два вида решения - приемливи и неприемливи. И накрая, според степента, в която целта е постигната, всяко решение може да се счита за неразумно, задоволително или оптимално.
Процесът на вземане на управленски решения се влияе от голям брой фактори, които могат да бъдат разделени на две големи групи: лични (субективни) и ситуационни (обективни) фактори. Личните фактори условно се разделят на три нива: умствени процеси, психични състоянияИ психични свойства(общи и индивидуални). В структурата на индивидуалните свойства могат да се разграничат два фактора, които играят специфична роля в процесите на вземане на решения - системата от предпочитания и нивото на стремежите на индивида. Ситуационните фактори включват фактори на външната и вътрешната среда на организацията, които действат като ограничения, променливи (параметри) или смущаващи влияния, които влияят върху вземането на управленски решения.
По-голямата част от управленските решения се вземат в условия на несигурност, което поражда риск в дейността на организациите. Несигурността в процеса на вземане на решения се разбира като наличието на няколко възможни изхода от алтернативи и възниква поради влиянието на несигурни фактори, които се различават по два основни начина. Въз основа на източника на несигурност можем да различим фактори на лична несигурност и фактори на несигурност на околната среда, включително поведенческа и естествена несигурност. Според характера на неопределеността се разграничават случайни и неслучайни фактори.
Библиография
1. Брас А.А. Основи на управлението / А.А. Бруст. - Минск, 2000.-250 с.
Бусигин А.В. Ефективно управление/ А.В. Бусигин. - Москва: Finpress, 2000. -1056 с.
Кабушкин Н.И. Основи на управлението / N.I. Кабушкин. - Минск: Ново знание, 2004. - 336 с.
Карданская Н.Л. Основи на вземането на управленски решения / NL Kardanskaya. - Москва: Руска бизнес литература, 1998.- 200 с.
Кузнецов Ю.В. Основи на управлението / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесних. - Санкт Петербург: ОЛБИС, 1997. -192 с.
Мескон А. Основи на управлението: превод от английски. / А. Мескон, М. Алберт, Ф. Кедури. - Москва: Дело, 1992. - стр.702.
Смирнов Е.А. Управленски решения / EA Управленски решения. - Москва: INFRA M, 2001. - 264 с.
Фатхутдинов Р.А. Разработване на управленско решение / R.A. Фатхутдинов. - Москва, 1997. - 200 с.
Цичичко В.Н. Към мениджъра - относно вземането на решения / V.N. Цичичко. - Москва, 1996 - 356 с.
Вислогузов Ю.А., Удоденко А.А. Бизнес администрация в социална сфераАлтайски край. Барнаул: Издателство AltGTU, 2006.
Поръчайте работа
Нашите специалисти ще ви помогнат да напишете работа със задължителна проверка за уникалност в системата за антиплагиатство.
Изпратете вашата кандидатурас изискванията точно сега, за да разберете цената и възможността за писане.
Търсене на пълен текст:
Начало > Резюме > Мениджмънт
Московски социално-икономически институт
РЕЗЮМЕ
По дисциплината мениджмънт на тема „1.Рационални и интуитивни решения.2. Значението на информацията в управлението”
Завършен от студент 3 курс
13 група Чебакова Вера Сергеевна
Ижевск 2010 г
1. Въведение…………………………………………………………………………
2. Глава I. Същността на рационалните и интуитивни решения…………………
1.1. Рационални и интуитивни решения………………………………….
1.2. Етапи на рационално решаване на проблеми………………………………..
1.3. Емоциите и интуитивният рационализъм на интелекта………………………
3. Глава II. Значението и същността на информацията в управлението…………………
2.1. Определение за информация и нейните видове……………………………………
2.2. Категории управленска информация……………………………….
2.3. Източници на информация………………………………………………….
2.4. Полезност на информацията…………………………………………………………………
4. Заключение…………………………………………………………………………………..
5. Списък с литература……………………………………….
Въведение
Мениджмънтът е наука за управление на организация, която работи в пазарна среда и е насочена към постигане на качество, ефективност и рентабилност.
За да се формулират и постигнат целите на организацията, е необходимо управление. Управлението е процесът на планиране, организиране, мотивиране и контрол. Според Питър Ф. Дракър управлението е специален вид дейност, която превръща неорганизираната тълпа в ефективна, фокусирана и продуктивна група. Управлението е необходимо за координиране на всички задачи на организацията.
Управленските решения, независимо колко добре са основани на теория и подкрепени от изследвания, са само идеи, мисли. А целта на управлението е да се върши реална работа от истински хора. Успешно решение е това, което е приложено практически - трансформирано в действие - ефективно и ефикасно.
Човек може да се нарече мениджър само когато взема организационни решения или ги изпълнява чрез други хора. Вземането на решения е неразделна част от всяка управленска функция; необходимостта от вземане на решения прониква във всичко, което мениджърът прави, формулирайки цели и постигайки ги.
Никой, докато расте, не може да не изпита на практика процеса на вземане на решения. Както способността за общуване, така и способността за вземане на решения са умения, които се развиват с опит. Всеки човек взема стотици решения през деня и хиляди и хиляди решения през целия си живот.
IN съвременни условияВ световното социално-икономическо развитие особено важна област се превърна в информационна подкрепа за процеса на управление, която се състои в събиране и обработка на информация, необходима за вземане на информирани управленски решения.
Управляващият орган обикновено има за задача да получава информация, да я обработва, както и да генерира и предава нова извлечена информация под формата на контролни действия. Такива въздействия се извършват в оперативен и стратегически аспект и се основават на предварително получени данни, чиято надеждност и пълнота до голяма степен определя успешното решаване на много управленски проблеми.
Трябва да се отбележи, че всяко взето решение изисква обработка на големи количества информация; Компетентността на мениджъра зависи не толкова от минал опит, колкото от притежаването на достатъчно количество информация за бързо променяща се ситуация и способността да се използва.
Бъдещите лидери трябва да знаят и разбират това. От това зависи не само съдбата на конкретен човек или предприятие, но може би и съдбата на Русия като цяло, нейната роля на международната арена. За мен, като бъдещ мениджър, „информационният потенциал” играе много важна роля важна роля. Защото дните ни диктуват спешна необходимост да се чувстваме уверени на краката си в общество, където информацията е важна за всички области Публичен животнепрекъснато се увеличава. Няма съмнение, че ключът към успеха в такова общество ще бъде способността за ясно ориентиране в необятния океан от информация и способността за ефективно използване на тази информация.
Главааз. Същността на рационалните и интуитивни решения
1.1. Рационални и интуитивни решения
Когато разглеждаме процесите на вземане на решения, има две неща, които трябва да имате предвид. Първият е, че вземането на решения обикновено е относително лесно. Всичко, което човек прави, се свежда до избор на посока на действие. Трудно е да се приеме добро решение. Втората точка е, че вземането на решение е психологически процес. Всички знаем от опит, че човешкото поведение не винаги е логично. Понякога сме водени от логиката, понякога от чувствата. Следователно не е изненадващо, че методите, използвани от лидера за вземане на решения, варират от спонтанни до силно логични. Лидерът се влияе от такива психологически фактори като социални нагласи, натрупан опит и лични ценности.
Въпреки че всяко дадено решение рядко попада в една категория, може да се твърди, че процесът на вземане на решение е интуитивен, осъдителен или рационален по природа.
Интуитивни решения е избор, направен само въз основа на чувството, че е правилен. Лицето, което взема решение, не претегля съзнателно плюсовете и минусите на всяка алтернатива и дори не е необходимо да разбира ситуацията. Това е просто човек, който прави избор. Експертът по мениджмънт Питър Шьодербек посочва, че „докато повишената информация за даден проблем може значително да помогне на средните мениджъри да вземат решения, тези на върха все още трябва да разчитат на интуитивни преценки.
В сложна организационна ситуация са възможни хиляди избори. Предприятие с достатъчно пари може например да произвежда всякакъв продукт. Той обаче ще може да произвежда и продава с печалба само някои от видовете му. От статистическа гледна точка шансовете да направите правилния избор без някакво прилагане на логика са ниски.
Преценките са избори, водени от знания или опит. Човек използва знанието за това какво се е случило в подобни ситуации преди, за да предвиди резултата от алтернативни избори в съществуваща ситуация. Използвайки здравия разум, той избира алтернатива, която е донесла успех в миналото.
Преценката като основа за организационно решение е полезна, защото много ситуации в организациите са склонни да се повтарят често. В този случай взетото по-рано решение може да работи отново не по-лошо от преди (това е основното предимство на програмираните решения). Тъй като решението, основано на преценка, се взема в главата на мениджъра, то има значителното предимство, че се взема бързо и евтино. Разчита се на здравия разум, но истинският здрав разум се среща много рядко. Това е особено вярно, когато трябва да имате работа с хора, защото... Често ситуацията се изкривява от нуждите на хората и други фактори. Но само преценката няма да е достатъчна, за да вземете решение, когато ситуацията е уникална или много сложна.
Преценката не може да бъде свързана със ситуация, която е наистина нова, тъй като мениджърът няма опит, на който да основава своя логичен избор. Това трябва да включва всяка ситуация, която е нова за организацията, например промяна в гамата от произвеждани продукти, разработване на нова технология или изпробване на система за възнаграждение, която се различава от настоящата.
Тъй като преценката винаги се основава на опит, прекомерното наблягане на опита насочва решенията към посоки, познати на мениджърите от техните предишни действия. Поради това пристрастие мениджърът може да пропусне нова алтернатива, която трябва да бъде по-ефективна от познатите избори. По-важното е, че лидер, който е прекалено ангажиран с преценка и опит, може съзнателно или несъзнателно да избягва да се възползва от възможностите да се впусне в нови области. Ако доведете тази мисъл докрай, страхът от нови области на дейност може да завърши с катастрофа. Адаптирането към нещо ново и сложно очевидно никога няма да бъде лесно. Опасността от провал поради вземане на лошо решение не може да бъде изключена. Въпреки това, в много случаи мениджърът е в състояние значително да увеличи вероятността да направи правилния избор, като подходи рационално към решението.
Рационални решения
се приемат въз основа на строгата логика на процеса на търсене на решение и се основават на използването на научни методи.
Основната разлика между рационалните и преценките е, че първите не зависят от минал опит. Рационалното решение се обосновава чрез обективен аналитичен процес.
1.2. Етапи на рационално решаване на проблеми
Решаването на проблеми, както и управлението, е процес, т.к ние говорим заза безкрайна последователност от взаимосвързани стъпки. Лидерът се интересува не толкова от решението като такова, а от всичко свързано и произтичащо от него. Решаването на проблем изисква не едно единствено решение, а набор от избори.
1. ДИАГНОСТИКА НА ПРОБЛЕМА. Първата стъпка към решаването на проблем е дефиниция или диагноза, пълна и правилна. Има два начина за разглеждане на проблема. Според единия проблемът е ситуация, когато поставените цели не се постигат. Тези. осъзнавате проблема, защото това, което е трябвало да се случи, не се случва. Например, бригадир може да определи, че производителността на неговия обект е под нормалната. Това ще бъде реактивен контрол, необходимостта от него е очевидна.
Проблемът може да се счита и за потенциална възможност. Например, активното търсене на начини за подобряване на ефективността на даден отдел, дори ако нещата вървят добре, би било проактивно управление. В този случай може да се направи нещо, за да се подобри напредъкът на въпроса или да се възползва от възможността.
Често е трудно да се дефинира напълно даден проблем, тъй като всички части на една организация са взаимосвързани. Работата на маркетинг мениджъра, например, засяга работата на мениджъра по продажбите, производствените ръководители, отдела за изследвания и развитие и всеки друг човек в компанията. В една голяма организация може да има стотици такива взаимозависимости. Правилното дефиниране на проблем е наполовина решаването му, но това е трудно да се приложи към организационните решения. В резултат на това диагностицирането на проблем често се превръща в многоетапна процедура сама по себе си, като се вземат междинни решения.
Първият етап от диагностиката сложен проблем- осъзнаване и идентифициране на симптоми на затруднения или налични възможности. Има някои общи симптоми на организационно заболяване - ниски печалби, продажби, производителност и качество, прекомерни разходи, множество конфликти в организацията и високо текучество на персонала. Обикновено няколко симптома се допълват взаимно. Прекомерните разходи и ниските печалби например често вървят заедно. Идентифицирането на симптомите помага да се определи най-общо проблема. Общ симптомвид ниска доходност се дължи на много фактори. Следователно мениджърът трябва да навлезе дълбоко в същността, за да идентифицира причините за неефективността на организацията. За да се идентифицират причините за проблема, е необходимо да се събере и анализира необходимата вътрешна и външна (по отношение на организацията) информация. Такава информация може да бъде събрана въз основа на формални методи, като се използва например пазарен анализ извън организацията и вътре в нея - компютърен анализ на финансови отчети, интервюиране, покана на консултанти по управление или анкети на служители. Информацията може да се събира и неофициално, като се говори за ситуацията и се правят лични наблюдения. Увеличаването на количеството информация не подобрява непременно качеството на решението.
Информацията може да бъде уместна или неуместна. Релевантна информация са данни, които се отнасят само до конкретен проблем, лице, цел и период от време. Тъй като съответната информация е в основата на решението, е необходимо да се гарантира, че тя е възможно най-точна и подходяща за проблема. Ако служителите смятат, например, че ръководството е склонно да ги обвинява за проблеми, те съзнателно или несъзнателно ще представят информация, която хвърля по-благоприятна светлина върху техните позиции.
2. ФОРМУЛИРАНЕ НА ОГРАНИЧЕНИЯТА И КРИТЕРИИ ЗА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ.
Когато един мениджър диагностицира проблем, за да вземе решение, той трябва да е наясно какво точно може да се направи по въпроса. Много възможни решения на проблемите на организацията няма да бъдат реалистични, защото или мениджърът, или организацията нямат достатъчно ресурси, за да изпълнят взетите решения. Освен това проблемът може да бъде причинен от сили извън организацията, като например закони, които мениджърът няма власт да променя. Ограничаването на коригиращите действия намалява възможностите за вземане на решения.
Мениджърът трябва да определи същността на ограниченията и едва след това да идентифицира алтернативи. Ако това не бъде направено, най-малкото ще бъде загубено много време. Още по-лошо е, ако бъде избран нереалистичен курс на действие. Естествено, това по-скоро ще влоши, отколкото ще реши съществуващия проблем. Ограниченията варират и зависят от ситуацията и отделните лидери. Някои често срещани ограничения са липсата на средства, недостатъчен брой работници с необходимата квалификация и опит; невъзможност за закупуване на ресурси на разумни цени; нужда от технологии, изключително интензивна конкуренция; закони и етични съображения. Съществено ограничение на всички управленски решения е стесняването на правомощията на всички членове на организацията, определени от висшето ръководство. Тези. мениджърът може да вземе или приложи решение само ако висшето ръководство му е предоставило това право.
Мениджърът също трябва да определи стандартите, по които ще се оценяват алтернативните избори - критерии за вземане на решения. Те действат като препоръки за оценка на решенията. Например, когато решавате да закупите автомобил, можете да се съсредоточите върху критериите за цена, ефективност, капацитет, привлекателност и добри характеристики на обслужване.
Решениее избор на алтернатива. Способността за вземане на управленски решения се развива с опит. Ние вземаме ежедневни решения без систематично мислене. Ние обмисляме дългосрочни решения в живота. В управлението вземането на решения е систематичен процес. Причините за това са отговорността за вземане на решения, последствията за цялата компания.
Програмирано организационно решениее резултат от прилагането на последователност от стъпки и действия. Непрограмираните решения възникват, когато е невъзможно предварително да се формулира последователност от необходими стъпки. Например как да подобрим качеството на продукта и обема на продажбите.
Компромиси. Почти всички управленски решения имат негативни последици. Трябва да се има предвид възможни последствиякъм всички части на организацията като система ( системен подход). Лидерът трябва да разбере, че невзетите решения и тактиките на „лопата“ имат дори по-лоши резултати от вземането на лошо решение.
Подходи за вземане на решения:- трудно се вземат добри решения;
- Човек, който взема решения, се ръководи, наред с други неща, от чувства; понякога в решенията няма логика.
- интуитивните решения се основават на усещането, че изборът е направен правилно. Според мнозина успешни лидери, много решения (до 80%) се вземат въз основа на интуиция;
- Управленските решения, базирани на преценка, са избори, водени от знания и минал опит. Предимства: бързина и ниска цена на осиновяване. Но страхът от нови области на дейност може да попречи на развитието на една компания;
- рационалните решения са оправдани чрез обективен аналитичен процес, а не чрез разчитане на минал опит.
Етапи на рационално управленско решение
- Диагностика на проблема. Проблемът е не само неразрешен въпрос, но и възможност. Информацията трябва да е уместна — уместна, уместна.
- Формулиране на ограничения и критерии за вземане на управленски решения. Ограниченията са наличието на ресурси от мениджъра и организацията за вземане на реалистични решения. Мениджърът трябва да има правомощия да вземе това решение. Критериите са стандартите, по които трябва да се оценяват алтернативните избори. Критериите могат да бъдат количествени или качествени. Пример за това е избор (закупуване) на автомобил.
- Идентифициране на алтернативи. Трябва да се вземат предвид времето и разходите за процеса на подбор.
- Оценка на алтернативите. Среднопретеглен метод на оценка - цена (печалба) на алтернативни проекти. Точков метод. Отчитане на рисковете.
- Избор на алтернатива. Намирането на оптималното (максимизиращо решение) е трудно; обикновено се избира задоволително решение.
- Изпълнение и Обратна връзка. Съгласуване на получените резултати с очакваните.
Фактори, влияещи върху процеса на вземане на решения
- Лични оценки на лидера. Субективно мнение за приоритетни задачи, наблягане например на икономически проблеми, а не на социални.
- Риск и несигурност. Фактори на околната среда. Възможности за намаляване на несигурността: получаване на допълнителна информация или действие въз основа на опита.
- време. Успехът няма да дойде веднага.
- Цената на информацията. Разходите за информация трябва да бъдат покрити от приходите от нейното използване и внедряване. Повече информация не е непременно по-добра.
- Взаимовръзка на решенията. Системен подход.
Методи за вземане на решения
Процедури като научен метод, който се състои от следните стъпки:
- наблюдение - събиране и анализ на информация;
- формулиране на хипотеза (предположение). BCG матрица - размер на компанията / печалба;
- проверка - потвърждаване на надеждността на хипотезата.
- математическо очакване (платежна матрица). Очаквана стойност на показателя;
- дърво на решенията;
- моделиране. Моделът е умалено, опростено копие на реалността. Необходимостта от моделиране се дължи на сложността на процесите, намаляването на рисковете от директно внедряване в практиката и възможността за прогнози.
- физически модел - увеличено или намалено изображение на изследвания обект. Структура на управление на предприятието;
- аналогов модел - замества обекта, който се изследва с аналогов обект, който се държи като реален обект. Графика на зависимостта на разходите за единица продукция от обема на производството;
- математически модел. Символите и обозначенията се използват за описание на свойствата на даден обект и формула.
Методи за прогнозиране на рационални управленски решения
1. Неофициална информация. Клюка. Промишлен шпионаж.
2. Количествени методи:
Анализ на времеви редове. Тенденции.
Задача: Определете обема на покупките на хамбургери през декември, ако през последните 5 години търсенето през декември е намаляло средно с 10% в сравнение с ноември, а обемът на продажбите на хамбургери в ресторант е нараснал средно с 20% на година през последните 5 години.
Корелационен и регресионен анализ. Коефициент на корелация.
3. Качествени методи:
- мнение на журито. "Мозъчна атака";
- модел на потребителските очаквания. Въз основа на прогнозата за промените в търсенето;
- метод експертни оценки. . Резултатите от експертното проучване им се връщат за обсъждане 3-4 пъти. По този начин се търси експертно съгласие.
Избор, подкрепен от резултатите от обективен анализ. Рационалното решение, за разлика от това, основано на преценка, не зависи от натрупания в миналото опит. Теми за управление като цяло EN… … Ръководство за технически преводач
1) обмислено, балансирано решение, взето въз основа на избор, сравнение на опции и отчитане на много фактори; 2) изгодно, целесъобразно решение...
Рационално решаване на проблеми- - намиране на решение на проблем с помощта на логични, систематични разсъждения. Това, което е спорно или по-скоро недостатъчно взето предвид в този подход, е, че той изключва ролята на интуицията и несъзнаваното, защото всъщност много решения, в т.ч. енциклопедичен речникпо психология и педагогика
рационално решение (действие)- обмислено, информирано решение, взето въз основа на избор, сравнение на опции и отчитане на много фактори; изгодно целесъобразно решение... Речник на икономическите термини
РАЦИОНАЛНО РЕШАВАНЕ НА ПРОБЛЕМИ- Намиране на решение на проблем с помощта на логични, систематични разсъждения. Повечето когнитивни психолози са съгласни, че изключва процедури, основани на сляпа проба и грешка или погрешна логика, дори когато... ... Речникв психологията
РЕШЕНИЕ, действие е обмислено, балансирано решение, взето въз основа на избор, сравнение на опции и отчитане на много фактори; изгодно целесъобразно решение. Raizberg B.A., Лозовски L.Sh., Стародубцева E.B.. Съвременен икономически речник. 2 д...... Икономически речник
- (виж РАЦИОНАЛНО РЕШЕНИЕ) ... Енциклопедичен речник по икономика и право
Рационалното невежество е термин, който често се използва в икономиката, понякога в теорията за обществения избор, а също и в други дисциплини, които изучават рационалността и избора, включително философия (епистемиология) и теория на игрите. Невежество в... ... Уикипедия
В познанието и познавателната дейност на хората се разграничават рационални и ирационални елементи. Следователно знанието се разделя на рационално, тоест осъществявано с помощта на рационални елементи, и ирационално, което се осъществява с... ... Wikipedia
РЕШЕНИЕ, РАЦИОНАЛНО- избор, подкрепен от резултатите от обективен анализ. Р.р. за разлика от базираната на преценка, не зависи от минал опит... Голям икономически речник
Книги
- Машинно инженерно чертане и автоматизация на чертежи. Учебник за софтуер с отворен код, Левицки V.S.. Особеността на книгата е, че всички основни раздели от курса по рисуване по машиностроене се поддържат от компютърни приложни програми. Съответните глави на учебника предоставят оригиналния...
- Машинно инженерно чертане и автоматизация на чертежи, 9-то издание, рев. и допълнителни Учебник за СПО, Владимир Сергеевич Левицки. Особеността на книгата е, че всички основни раздели от курса по рисуване по машиностроене се поддържат от компютърни приложения. Съответните глави на учебника предоставят оригиналния... електронна книга
- Машинно инженерно чертане и автоматизация на чертежи, 9-то издание, рев. и допълнителни Учебник за бакалаври, Владимир Сергеевич Левицки. Особеността на книгата е, че всички основни раздели от курса по рисуване по машиностроене се поддържат от компютърни приложения; съответните глави на учебника предоставят оригиналния...
Изборът на правилното и ефективно управленско решение е резултат от комплексното използване на икономически, организационни, правни, технически, информационни, логически, математически, психологически и други аспекти.
Рационални решения
Основната разлика между рационалните и преценките е, че първите не зависят от минал опит. Рационалното решение се обосновава чрез обективен аналитичен процес.
Етапи на рационално решаване на проблеми:
Диагностика на проблема;
Формулиране на ограничения и критерии за приемливост;
Идентифициране на алтернативи;
Оценка на алтернативи;
Избор на алтернатива;
Внедряване на решението;
Обратна връзка.
Те се основават на обективен анализ на сложни проблемни ситуации с помощта на научни методи и компютърни технологии.
ирационални решения.
Изборите от този вид включват всички същите като тези рационален избор, компоненти, но в такава „компресирана“ форма, че проследяването на причинно-следствените връзки става невъзможно поради несигурността на резултатите от взетите решения.
В условията на несигурност задачата за вземане на решение се свежда до стесняване на първоначалния набор от алтернативи въз основа на информацията, с която разполага вземащият решение.
оптимално - най-добротоПодобно на толкова много способности, способността да се прави избор е умение, което се развива с опит. Особено важно е за един мениджър, за когото това е част от ежедневната работа. Вземането на оптимално решение означава избор на най-добрата алтернатива.
Задачи на организационния дизайн. Първоначалната основа за организационен дизайн.
Етапи на организационния дизайн
Организационният дизайн е разработването на нови проекти или набор от дейности за подобряване на дейностите съществуващи организации(фирми, компании, услуги).
Необходимостта от организационен дизайн се дължи на следните фактори:
1. Бързо променящи се условия 2. В областта на организационното управление вече не е възможно да се използва механистичен подход 3. Проектирането на нови организации или подобряването на съществуващите трябва да се основава на научни методиорганизационен дизайн.
4. Проектирането на нови организации и подобряването на съществуващите трябва да се извършва от специалисти по управление, специалисти и консултанти с участието на мениджъри на всички нива на управление на тези организации.
Основната цел на дизайна е да създаде организация, която постига целите си с максимална ефективност.
Организационният дизайн, като правило, води до преразглеждане на старите и формулиране на нова мисия (глобална цел) и стратегия на организацията. На тази база се проектират или усъвършенстват нови системи на дейност, финансиране, маркетинг, предоставяне на консултантски услуги, работа с персонала, логистика и информационно осигуряване.
Етапи : етапи:организационен състав, изчисляване на числеността на ръководния персонал, регламент.
1. Разработване на проекта нова организация.
2. Рационализация на организационни, функционални и други видове структури.
3. Рационализиране на технологията за извършване на основните видове работа, подобряване на условията на труд, използване на работното време.
4. Подобряване на информационното, кадровото, финансовото, логистичното и др.
5. Подобряване на документационната поддръжка на процесите на управление, рационализиране на документооборота.
6. Интегрирано оборудване на работните места на служителите на организацията със средства за механизация, автоматизация, изчислителна и организационна техника.
7. Подобряване на технологията за управление и други области.
Системен подход към формирането организационна структурасе проявява в следното: 1) не изпускайте от поглед нито една от управленските задачи без решаване
чието изпълнение на целите ще бъде непълно; 2) идентифицират и свързват
във връзка с тези задачи, система от функции, права и отговорности по вертикала на управление – от Генералният директорпредприятия до бригадир на обекта; 3) проучване и институционализиране на всички връзки и взаимоотношения по управленската хоризонтала, т.е. координиране на дейностите на различни звена и управленски органи
при изпълнение на общи текущи задачи и изпълнение на перспективни многофункционални програми;
4) осигуряват органично съчетаване на вертикално и хоризонтално управление с оглед намиране на оптималното съотношение на централизация и децентрализация в управлението при дадени условия. Всичко това изисква внимателно разработена стъпка по стъпка процедура за проектиране на структури, подробен анализ и дефиниране на система от цели, внимателно идентифициране на организационни единици и форми на тяхната координация. Новата организация трябва да бъде проектирана като едно цяло, а не да започва с отделни подразделения, едва след това да ги комбинира и да добавя необходимите структурни елементи и подразделения.
Проектирането на нова организация започва с изграждането на нейния „скелет“ - организационна структура, която до голяма степен трябва да съответства на системата от цели на тази организация.
Външната среда има решаващо влияние върху проектирането и изграждането на всяка организация. Б. Милнър препоръчва изучаването на това влияние на следващите етапи
1. Идентифициране и описание на елементите на външната среда (вход, изход, технология, знания).
2. Идентифициране на основните връзки между елементи на външната среда, включително елементи на пряко въздействие.
3. Определяне на степента на разнообразие на елементите на външната среда (промени, сигурност, обратна връзка).
4. Проектиране на всеки елемент от организационната структура, като се вземе предвид външната среда, в която този елемент ще функционира.
5. Формиране на механизъм за управление, отчитащ спецификата на елементите на организационната структура и нейната външна среда.
Този процес на проектиране на организационна структура може да бъде организиран в три основни етапа:
формиране на обща структурна схема на управленския апарат;
разработване на състава на основните подразделения и връзките между тях;
регулиране на организационната структура.
Общата последователност на работа по прехода от целите на организацията към нейната структура може да има следващ изглед: - формулирайте основното, глобална цел, стратегическа концепция и стратегия на организацията, подразделение, управленски апарат; - определя как организацията ще постигне успех, т.е. изберете основни и специални функции на управлението на организацията;
Определете силните страни и слаби страни, опасности и възможности; - разпределят цели, задачи, функции, права, правомощия и отговорности;
Определя всички връзки и взаимоотношения между отделите в процеса на изпълнение на възложените им задачи;
Определяне на връзката между централизацията и децентрализацията на отделите и органите за управление;- проектиране на организационни, информационни, социални, икономически и технологични структури;
Процеси на проектна документация и информационни потоци;
осъществява организацията на документооборота, за да осигури най-пълната и навременна информационна подкрепа за процеса на функциониране на отделите, управленските органи и тяхното ръководство;-
Създаване на благоприятен социално-психологически климат в управленските органи и отдели.
След това се определят най-важните области на дейност структурни подразделенияорганизации за прилагане на избраната стратегия. Определя се какви видове дейности да извършват линейни, функционални и щабни звена. Разработва се процедура за създаване на временни структури за решаване на важни, но ограничени във времето и пространството оперативни задачи, както и процедура за подчинение и преподчинение на съответните органи за управление.