Организационна структура на управление. Видове организационни управленски структури
Организационният механизъм за управление на предприятието има много компоненти, но задължително трябва да представлява единна система, в която функционирането на отделните елементи е взаимозависимо и взаимозависимо. В момента в Русия в областта на организацията на управлението има особено много проблеми поради особеностите сегашно състояниесвоята преходна икономика.
Организационният механизъм за управление представлява система от управленски действия, техники и процедури, насочени към изпълнение на функциите на предприятието, както и теорията и практиката на управление, основана на приоритета на общите организационни принципи и решаването на организационни проблеми. Тя включва: проектиране, създаване и подобряване на организационните структури, ясно разграничаване на функциите, разпределение на организационните задачи, задължения, права и отговорности структурни подразделенияи отделни изпълнители, установяване на взаимоотношения между тях, стриктно спазване на установени правила за организационно поведение и вземане на управленски решения.
От особено значение тук е характеризирането на редица от най-важните параметри на системата за управление, преди всичко въпросите за формирането организационни структури.
Структурата на управление на предприятието или организационната структура на управлението е едно от ключовите понятия на управлението, тясно свързано с целите, функциите, процеса на управление, работата на мениджърите и разпределението на правомощията между тях. В рамките на тази структура се осъществява целият процес на управление (движението на информационните потоци и управленските решения), в който участват мениджъри от всички нива, категории и професионална специализация.
Организационната структура на управлението се разбира като подреден набор от стабилно взаимосвързани елементи, които осигуряват функционирането и развитието на предприятието като цяло.
Организационната структура на управлението се определя по същия начин като форма на разделение и сътрудничество на управленските дейности, в рамките на които процесът на управление се осъществява според съответните функции, насочени към решаване на възложените задачи и постигане на поставените цели. От тези позиции структурата на управление се представя под формата на система за оптимално разпределение на функционални задължения, права и отговорности, ред и форми на взаимодействие между съставните органи на управление и хората, работещи в тях. Ключовите понятия на организационната структура на управление са елементи (връзки), връзки (отношения) и правомощия.
Елементите на структурата включват отделни служители, служби и други части на управленския апарат, а връзките между тях се поддържат благодарение на връзки, които обикновено се разделят на хоризонтални и вертикални. Хоризонталните връзки имат координационен характер и по правило са едностепенни. Вертикалните връзки са връзки на подчинение и необходимостта от тях възниква, когато управлението е йерархично, т.е. с множество нива на управление. Връзките в управленската структура могат да бъдат линейни и функционални. Линейните връзки отразяват движенията на управленските решения и информацията между така наречените линейни ръководители, т.е. лица, които носят пълна отговорност за дейността на предприятието или неговите структурни подразделения. Формират се функционални връзки по потока от информация и управленски решения за определени управленски функции. Съответно се използва такова понятие като правомощия, т.е. правото на вземане на решения. Разпределението на правомощията прави структурата йерархична. Власт
много различен. Те са разделени по функции, по мащаб на управление и по обем на разрешените дейности.
Има много изисквания към структурата на управление, които се вземат предвид в принципите на формиране на организационни структури. Основните от тези принципи могат да бъдат формулирани по следния начин.
Организационната структура на управлението трябва преди всичко да отразява целите и задачите на предприятието и следователно да бъде подчинена на производството и промяната заедно с промените, настъпващи в нея.
Организационната структура на управлението трябва да отразява функционалното разделение на труда и обхвата на правомощията на управленските служители. Тези правомощия се определят от процедури, правила и длъжностни характеристикии са склонни да се разширяват към по-високи нива на управление.
Управленската структура трябва да съответства на социокултурната среда на предприятието и при нейното изграждане е необходимо да се вземат предвид условията, в които то ще функционира. На практика това означава, че опитите за сляпо копиране на организационни управленски структури, които работят успешно в други предприятия, са обречени на провал, ако условията на работа са различни.
В резултат на вертикалното разделение на труда се формират управленски нива - онези части на предприятието, в рамките на които и по отношение на които могат да се вземат самостоятелни решения без задължителното им съгласуване с по-високо или по-ниско разположени части.
Броят на нивата на управление се определя от йерархията на предприятието - властовата структура. Броят на нивата на управление в съвременните производствени предприятия може да достигне 12, а в непроизводствените предприятия - 9.
Независимо от това колко нива на управление има, мениджърите традиционно се разделят на две категории: мениджъри от по-ниско ниво или оперативни мениджъри; висши ръководители.
Разглежда типологията на организационните структури следните видовеструктури: традиционни (линейни, линейно-функционални, които се основават на комбинация от принципите на линейна и функционална департаментизация), дивизионни, матрични (и нейните разновидности) и комбинирани.
Линейната структура на управление е най-подходяща за прости форми на производство, така че исторически тя възниква първа. Отличителни черти на тази структура са прякото въздействие върху производството и концентрацията на всички управленски функции в едни ръце. Оттук и невъзможността за изпълнение на противоречиви задачи и заповеди, пълната отговорност на ръководителя за резултатите от работата и осигуряването на принципа на единство на командването. Но тази структура има редица недостатъци, основният от които е необходимостта мениджърът да има многостранни познания във всички области на дейност. да може ефективно да управлява организацията при липса на специалисти в изпълнението на отделни управленски функции.
Функционалната структура на управлението се основава на различни принципи, тя възниква с развитието на специализацията на работата, свързана с получаването и разпределението на ресурсите. Функционалната структура няма недостатъците на линейната структура; тук проблемите се решават по-компетентно; от линейните ръководители не се изисква дълбоко познаниевсички аспекти на управлението на производството. Основен недостатък на тази структура е нарушаването на единството на управление и отговорност за работата.
Линейно-функционалната структура включва специални звена под ръководството на линейни ръководители, които помагат за изпълнението на задачите на организацията. Първият (линейният) ръководител се подпомага от специален управленски апарат, състоящ се от функционални звена (дирекции, отдели, групи, бюра) при разработването на конкретни въпроси и изготвянето на подходящи решения, програми и планове. Такива звена изпълняват своите решения или чрез висшия мениджър, или (в рамките на специални правомощия) директно ги предават на специализирани служби или отделни изпълнители на по-ниско ниво. Функционалните звена, като правило, нямат право самостоятелно да дават поръчки на производствените звена.
В структурата на дивизионното управление предприятието е разделено на елементи и блокове според видове стоки или услуги, групи получатели или географски региони. Дивизионната структура спомага за премахването на редица проблеми, които възникват в линейния функционална структура. Той има предимства в различни индустрии, особено в индустрии, където производството е слабо податливо на колебания в пазарните условия и зависи малко от технологичните иновации, тъй като в тази структура взаимодействието с външната среда все още се основава на механистичен подход.
Като цяло дивизионната структура на организацията й позволява да продължи растежа си и да управлява ефективно различни дейности и на различни пазари. Ръководителите на производствени отдели в рамките на дадения им продукт или територия координират дейностите не само „по линии“, но и „по функции“, като по този начин развиват необходимите качества на общо управление.
Но в рамките на производствените отдели има тенденция за „съкращаване“ на целите. Поради растежа на управленския апарат поради създаването на клонове, режийните разходи се увеличават. Централизираното разпределение на ключови ресурси в случай на техния недостиг може да доведе до развитие на организационни конфликти.
Матричната структура на управление е организация на управление, която съчетава вертикални линейни и функционални управленски връзки с хоризонтални. Това е сложна структура, но ефективна. Счита се за най-гъвкав, тъй като бързо се адаптира към промените във външната среда.
В матрична структура, наред с постоянни функционални отдели, се формират временни проектни групи за решаване на конкретни проблеми. Членовете на проектните екипи често остават във функционални отдели, което прави възможно лесното преместване на персонала между проектите и по-доброто им използване.
Матричната структура също има своите предимства и недостатъци. Създаването на матрична организационна структура за управление на предприятието се счита за подходящо, ако има нужда от разработване на редица нови продукти за кратко време, въвеждане на технологични иновации и бързо реагиране на пазарните колебания.
На практика има два вида структури:
Механизъм, характеризиращ се с използването на формални процедури и правила, строга йерархия на властта в предприятието и централизация на вземането на решения. Те включват линейна, функционална, линейно-функционална, продуктова, регионална, пазарно ориентирана, дивизионна структура;
Органичен, характеризиращ се с умерено използване на формални правила и процедури, децентрализация, гъвкавост на властовата структура, участие в управлението на по-ниски нива
10 Икономика, предприятия
нея. Този тип включва дизайн, матрица, програмно-целеви структури.
Усъвършенстването на организационната структура е естествен, необходим и постоянен процес за всички предприятия и организации. Причинява се не само методически препоръкиизложени в икономическата литература, но и конкретната пазарна ситуация, цели, ценности, перспективи за развитие, както и опита и знанията на мениджърите. Практиката изобилства от комбинирани структури, които съчетават свойствата на традиционни, дивизионни и матрични структури.
Факторите, влияещи върху изграждането на организационните управленски структури, имат ситуационен характер. Могат да се разграничат следните групи от такива ситуационни фактори:
Състоянието на външната бизнес среда, т.е. всичко, което заобикаля предприятието;
Технология на работа в предприятието;
Стратегически избор на ръководството на предприятието по отношение на неговите цели.
Всички тези фактори могат, поотделно или в комбинация, да повлияят на решението за проектиране на инсталацията чрез компонентите, съдържащи се във всеки от тях.
Организационната структура също е поведенческа система, хората и техните групи постоянно влизат в различни взаимоотношения за решаване на общи проблеми. Такава гъвкавост на организационния механизъм е несъвместима с използването на каквито и да е недвусмислени методи - формални или неформални. Ето защо е необходимо да се съчетаят научните методи и принципи на структурообразуване (системен подход) с обширна експертна аналитична работа и изучаване на местния и чужд опит.
Процесът на формиране на организационна структура включва формулиране на цели и задачи, определяне на състава и местоположението на отделите, тяхното ресурсно осигуряване (включително броя на служителите), разработване на регулаторни процедури, документи, разпоредби, които консолидират и регулират формите , методи, процеси, които се осъществяват в системата за организационно управление.
Целият този процес може да се извърши на три големи етапа.
1. Формиране на обща структурна схема, която във всички случаи е от фундаментално значение, тъй като това определя основните характеристики на предприятието, както и направленията,
според която по-задълбочено проектиране както на организационната структура, така и на др най-важните аспектисистеми (способност за обработка на информация).
2. Разработване на състава на основните дялове и връзките между тях. Въпросът е, че той осигурява изпълнението на организационни решения не само като цяло в големи линейно-функционални и програмно-целеви блокове, но и до самостоятелни (основни) подразделения на управленския апарат, разпределението на конкретни задачи между тях и изграждане на вътрешноорганизационни връзки. Под основните подразделения се разбират самостоятелни структурни единици (отдели, бюра, отдели, сектори, лаборатории), в които организационно са разделени линейно-функционални и програмно-целеви подсистеми. Основните единици могат да имат своя собствена структура.
3. Регламентиране на организационната структура. Осигурява разработването на количествени характеристики на управленския апарат и процедури за управленска дейност. Включва:
Определяне на състава на вътрешните елементи на основните звена (бюра, групи и длъжности);
Определяне на проектния брой агрегати;
Разпределение на задачите и работата между конкретни изпълнители;
Установяване на отговорност за изпълнението им;
Разработване на процедури за извършване на управленска работа в отделите;
Изчисления на разходите за управление и показателите за ефективност на управленския апарат в условията на проектираната организационна структура.
Всяко предприятие създава своя специфична структура, като взема предвид фактори като:
Мащаб на производство;
Структура и капацитет на заетия пазар;
Характеристики на потребителския контингент;
Свойства и широчина на продуктовата гама;
Тенденции и перспективи за развитие на конкуренцията.
IN последните годиниПротича активен процес на реорганизация на управленските структури както в големи междуотраслови комплекси, така и в средни по размер организации, работещи в рамките на една индустрия или пазарна зона. Най-важните фактори, определящи такава реорганизация, са:
Активизиране на иновационните процеси в различни сфери на производствената и пазарната дейност;
Развитие на предприемачеството, което включва конструктивно използване на творческата инициатива на членовете на екипи от предприятия и организации;
Внедряване информационни технологии, модифициране на процеса на управление;
Усилие на конкуренцията.
Създаването на ново дружество, пълното или частично преобразуване на дейността на стопански субекти, преструктурирането на предприятията, разработването и реализацията на инвестиционни проекти изискват идеен проект, за да има ефективен механизъм за управление на предприятието. Формирането на такъв механизъм трябва да се основава не само на опит, аналогия, познати модели и интуиция, но и на научни методиорганизационен дизайн.
Организационният дизайн е процесът на намиране на съответствие между ключовите елементи на едно предприятие (структура, хора, цели, системи за вземане на решения и възнаграждения и неформална организация и култура) и неговата стратегия, която води до успех. Процесът на корпоративно проектиране не е средство за избор на един проект или еднократно вземане на решение. Предприятията постепенно се променят и техните структури трябва да се променят заедно с тях. Някои промени са кумулативни и се случват за относително дълги периоди от време; други промени се случват бързо, бързо. Предприятието трябва да адаптира своята структура към двата вида промени, за да може да продължи да работи ефективно.
По време на организационния дизайн, по отношение на конкретна компания, се вземат решения относно разделението на труда и специализацията; департаментизация и сътрудничество; връзки между отделите и координация, мащаб на управляемост и контрол. В резултат на проектирането се установява: йерархията на предприятието и неговите връзки; разпределение на правомощията и отговорностите; централизация и децентрализация в управлението на предприятието; диференциране и интегриране на структурни елементи и функции. Изброените задачи не могат да бъдат решени без да се вземат предвид всички външни и вътрешни условияфункциониране на предприятието в тяхното развитие и промяна.
Понастоящем при формирането на организационни структури за управление в Русия се счита за препоръчително да се използват четири основни метода. Методът на аналогията се използва при разработването въз основа на анализ на усъвършенствани стандартни структури за управление за предприятия, работещи в подобни условия. Експертният метод се основава на проучване на предприятието, определяне на най-важните му характеристики, тесни места в работата на апарата и разработване на препоръки въз основа на експертни мнения, както и обобщаване на резултатите от най-добрите практики в областта на организацията на управлението. Методът за структуриране на целите е разработването на система от цели на предприятието и нейната последваща комбинация с разработената структура. Следователно структурата се основава на системен подход, анализ и обосновка на вариантите за нейното изграждане и експлоатация.
Уместен е и методът на организационното моделиране, в рамките на който се извършва разработването на формализирани математически, графични и компютърни описания на разпределението на правомощията и отговорностите в предприятието, за да се оцени степента на рационалност въз основа на ясно формулирани критерии различни вариантиорганизационни решения.
Бързите промени (динамизъм) на пазарната среда поставят остро проблема за оцеляването и устойчивостта на предприятието. За да се повиши устойчивостта на предприятието при неблагоприятни пазарни условия, се създават нови организационни форми: холдинги (многофункционални организации, Уставният капиталкоито включват контролни пакети в други предприятия) и финансови и индустриални групи (вертикално интегрирани технологични структури).
На модерен етапВ ход е формирането на такива организационни управленски структури, които най-пълно отговарят на установените принципи и функции на управление, съответстват на обстоятелствата и условията, съществуващи в дадено предприятие и в неговата външна среда. Възможно е да се идентифицират редица характеристики, които ще определят вида на структурата, която е повече или по-малко подходяща за това предприятие: вида на продуктите (или услугите), технологичните процеси, диверсификацията на дейностите на предприятието, неговия мащаб, взаимодействието с външна среда и др.
Съвременното информационно общество поставя нови изисквания към дизайна на предприятията, които разкриват тенденция към преход от йерархични структури към органични с гъвкавост, адаптивност, намалена йерархия, високо ниво на хоризонтална интеграция, самоорганизация на персонала и иновации.
Сред новите видове предприятия, които успешно функционират в информационната среда, се открояват: ехократични, многоизмерни, партиципаторни, предприемачески и пазарно ориентирани предприятия, както и нов тип структура - мрежа.
Едхократичните предприятия се характеризират с висока степен на свобода в действията на служителите, тяхната компетентност и способност за самостоятелно решаване на възникващи проблеми.
Многоизмерните предприятия включват тези, в които отдели (работни групи) независимо и едновременно изпълняват три функции: управление на доставките, управление на производството и управление на продажбите. Такива автономни подразделения имат статут на центрове за печалба.
Предприятията с участие са фокусирани върху участието на служителите в процеса на управление (при определяне на цели; при вземане на решения; при решаване на тактически и оперативни проблеми). В същото време работата им е по-пълно мотивирана и се формира чувство за собственост.
Предприемаческите предприятия включват тези, които се основават на принципите на предприемачеството (саморегулиране на дейностите, потребителски приоритет, конкурентоспособност и др.).
Пазарно ориентираните предприятия интегрират свойствата на всички разглеждани предприятия. Те включват различни предприятия, които следват органичен подход, при който всички функции са групирани около определен пазар (или пазари).
Прехвърлянето на пазарните отношения към вътрешнофирмените комуникации (вътрешни пазари), информатизацията на бизнес дейностите породиха мрежови структури. В рамките на тези структури в системата за управление се формира един от основните компоненти на ресурсния потенциал на предприятието - управлението.
Мрежовите предприятия се различават от другите видове предприятия по много начини. Първо, докато през последните десетилетия предприятията, използващи традиционни форми на организация, предпочитат да съдържат всички необходими ресурси в своята структура, много мрежови предприятия използват колективните активи на няколко предприятия, разположени в различни точки от веригата на стойността. Второ, мрежовите предприятия разчитат повече на пазарни механизми, отколкото на административни форми на управление на ресурсните потоци. Трето, много съвременни мрежи предполагат по-ефективни и заинтересовани
всяка роля на техните участници. Четвърто, в нарастващо разнообразие от индустрии (включително производството на компютри, автомобили и т.н.), мрежите са асоциации на предприятия, основани на сътрудничество и взаимна собственост върху дялове на членове на групата - производители, доставчици, търговци и финансови компании. Мрежовото предприятие съчетава елементи на специализация на функционална форма, автономност на дивизионна структура и способността за прехвърляне на ресурси на матрично предприятие.
Напоследък сред общоприетите методи за проектиране на организационни управленски структури се появи понятието „мрежа“, което означава начини за форматиране на фирмени мрежи и мрежи от компании, използващи най-новите информационни технологии. Някои видове дейности в процеса на работа в мрежа могат да бъдат прехвърлени на други компании, специализирани, например, в маркетингово проучване, осигуряване на суровини и материали, изготвяне финансови отчети, подбор на персонал и професионално развитие, следпродажбено обслужване на продукти от една индустрия или група компании.
Повечето ярък примерМрежово предприятие може да бъде верига от магазини („Седмият континент“, „Пятерочка“ и др.).
Организационната структура на предприятието се разбира като състав, подчинение, взаимодействие и разпределение на работата между отдели и управленски органи, между които се установяват определени взаимоотношения по отношение на изпълнението на властта, потока от команди и информация.
Има няколко вида организационни структури: линейни, функционални, линейно-функционални, дивизионни, адаптивни. Нека разгледаме основните характеристики на тези структури.
Линейната структура се характеризира с това, че начело на всеки отдел стои ръководител, който концентрира всички управленски функции в ръцете си и упражнява еднолично управление на подчинените му служители. Неговите решения, предавани по веригата „отгоре надолу“, са задължителни за изпълнение от по-ниските нива. Той от своя страна е подчинен на висшестоящ ръководител.
На тази основа се създава йерархия от ръководители на дадена система за управление (например бригадир на обекта, ръководител на цех, директор на предприятието), т.е. Прилага се принципът на единоначалие, който предполага, че подчинените изпълняват заповедите на един лидер. По-висш ръководен орган няма право да дава нареждания на изпълнители, без да заобикаля техния преки ръководител.
Линейна структура на управление се използва като правило от малки и средни предприятия, занимаващи се с просто производство, при липса на широки кооперативни връзки между предприятията.
Функционалната структура предполага специализация в изпълнението на отделни управленски функции. За тяхното изпълнение се отделят отделни звена (или функционални изпълнители). Функционалната организация на управлението се основава на хоризонталното разделение на управленския труд. Указанията на функционалния орган в рамките на неговата компетентност са задължителни за производствените звена.
Функционалната структура на управление обикновено се използва в големи предприятия. В САЩ например 25% от големите фирми използват тази структура.
Линейно-функционалната структура ви позволява до голяма степен да премахнете недостатъците както на линейните, така и на функционално управление. С тази структура целта на функционалните услуги е да подготвят данни за линейните мениджъри, за да вземат компетентни решения или възникващи производствени и управленски задачи. Ролята на функционалните органи (служби) зависи от мащаба на икономическата дейност и структурата на управление на предприятието като цяло. Колкото по-голяма е фирмата и колкото по-сложна е нейната система за управление, толкова по-обширен апарат има. В тази връзка остро стои въпросът за координирането на дейността на функционалните служби.
В повечето предприятия се използват линейно-функционални структури за управление. Дивизионната (или отделна) структура на управление е най-често срещаната форма на организация на управление на съвременна промишлена компания. Значението му е, че независимите подразделения са почти изцяло отговорни за разработването, производството и маркетинга на хомогенни продукти (дивизионно-продуктова управленска структура) или независимите подразделения са изцяло отговорни за икономическите резултати на определени регионални пазари (дивизионно-регионална управленска структура).
Всеки отрасъл е самостоятелна производствено-икономическа единица, състояща се от отдели и фабрики. Такова независимо подразделение е по-фокусирано върху максимизиране на печалбите и завоюване на пазарни позиции, отколкото с функционална система за управление.
Опитът показва, че там, където е важен факторът техника и технология, дивизионно-продуктовата форма на управление има безусловни предимства.
Линейните, линейно-функционалните и дивизионните структури се класифицират като бюрократични и са относително стабилни във времето.
Адаптивни управленски структури
От началото на 60-те години. ХХ век много организации започнаха да разработват и прилагат нови, по-гъвкави типове организационни структури, които в сравнение с бюрократичните бяха по-добре адаптирани към бързи промени външни условияи появата на нови високи технологии. Такива структури се наричат адаптивни, защото могат бързо да бъдат модифицирани в съответствие с промените в средата и нуждите на самата организация.
Друго име за тях са органични структури, които имат способността да се адаптират към промените в околната среда, точно както живите организми.
Адаптивната управленска структура се характеризира със слабо или умерено използване на формализирани правила и процедури, децентрализация и участие на специалисти във вземането на решения, широко дефинирана отговорност за работата, гъвкавост в структурата на властта и няколко нива на йерархия.
Повечето експерти по управление виждат бъдещето в органичния подход и критикуват бюрократичните структури. При избора на структура обаче е необходимо да се вземат предвид условията, в които работи дадено предприятие. Факт е, че бюрократичните и адаптивни структури представляват само крайни точкив рамките на такива компании. Реалните структури на реални предприятия (фирми) лежат между тях, притежаващи характеристики и на двете в различни пропорции. С други думи, в управлението, както във всяка друга област на човешката социална дейност, няма концепция за „добро“ или „лошо“. Има избор, който отговаря или не на съществуващите условия.
В момента се използват два основни вида адаптивни структури - проектни и матрични.
Структурата на проекта е временен орган за управление, създаден за решаване на конкретен проблем. Неговият смисъл е да събере най-квалифицираните служители на организацията в един екип за изпълнение на сложен проект. Когато проектът приключи, екипът се разпуска.
При матрична структура членовете на екипа на проекта се отчитат както пред ръководителя на проекта, така и пред ръководителите на функционалните отдели, в които работят постоянно. Ръководителят на проекта има така наречените правомощия на проекта. Те варират от почти всеобхватна линейна власт над всички детайли на проекта до власт на „персонал“. Изборът на конкретна опция се определя от това какви права делегира висшето ръководство на ръководителя на проекта.
Основният недостатък на матричната структура е нейната сложност. Въпреки това, той се използва в редица индустрии, по-специално в химическата, електрониката, компютърното производство, както и в банките, застрахователната система и държавните агенции.
Изборът на организационна структура на управление, която най-добре отговаря на целите на предприятието и отчита специфичните условия на работа, се извършва въз основа на задълбочен анализ на всички фактори, които го влияят, оценка на предимствата и недостатъците различни видовеорганизационни структури.
Организационната структура изразява формата на разделение и коопериране на труда в областта на управлението и оказва активно влияние върху процеса на функциониране на предприятието. Колкото по-съвършена е структурата на управление, толкова по-ефективно е въздействието върху обекта на управление и толкова по-висока е ефективността на предприятието.
Организационната структура на управление не е нещо замразено, тя непрекъснато се подобрява в съответствие с променящите се условия. Следователно тези структури са много разнообразни и се определят от много фактори и условия. Най-важните от тях са следните:
- бизнес мащаб (малък, среден, голям);
- производствени и отраслови характеристики на предприятието (производство на стоки, услуги, покупка и продажба);
- характер на производството (масово, серийно, единично);
- обхват на дейност на фирмите (местен, национален, външен пазар);
- ниво на механизация и автоматизация на управленския труд;
- квалификация на работниците.
Изграждането на организационни структури за управление се извършва, като се вземат предвид следните принципи:
- съответствие на управленската структура с целите и стратегията на предприятието;
- единство на управленска структура и функция;
- първенството на функцията и вторичността на управителния орган;
- рационално съчетаване в управленската структура на централизация, специализация и интеграция на управленските функции;
- корелация на структурата на управление с производствена структурапредприятия;
- цялостна координация в управленската структура на всички видове дейности;
- съответствие на системата за събиране и обработка на информация с организационната структура на управление.
При проектирането на контролна структура трябва да се следва следното основно правило: включване на най-малко нива на управление и създаване на най-късата командна верига.
В. Грибов, В. Гризинов
Организационна структура- Товасъставът (списъкът) на отделите, службите и отделите в управленския апарат, тяхната системна организация, естеството на подчинение и отчетност един към друг и към висшия орган на управление на дружеството, както и набор от координационни и информационни връзки, процедурата за разпределяне на управленските функции между различните нива и подразделения на управленската йерархия.
Основата за изграждане на организационна структура за управление на предприятието е организационната структура на производството.
Основни видове организационни структури.
1. Линейно - директни вертикални връзки, висока степенцентрализация, работен плани наблюдение на изпълнението му. Планиране и контрол по вертикала от мениджъра до производствените звена. Потискане на творческа активност, инициативност, бърза реакция на нетрадиционни идеи.
Предимства и недостатъци. Предимствата на линейната структура се дължат на лекотата на използване. Тук всички отговорности и правомощия са ясно разпределени и следователно се създават условия за оперативен процес на вземане на решения, за поддържане на необходимата дисциплина в екипа.Сред недостатъците на линейната структура на една организация са твърдостта, негъвкавостта и невъзможността за по-нататъшно обикновено се отбелязва растеж и развитие на предприятието. Линейната структура е фокусирана върху голямо количество информация, прехвърляна от едно ниво на управление на друго, ограничавайки инициативата на служителите по-ниски нивауправление. Той поставя високи изисквания към квалификацията на ръководителите и тяхната компетентност по всички въпроси на производството и управлението на подчинените.
Ориз. 4.1.1. Линейна структура на управление: Р - ръководител: Л - линейни органи на управление (линейни ръководители); Аз - изпълнители
2. Функционална - функционална специализация на всички нива на управление, която обикновено се използва при изпълнение на ясно структурирани индивидуални задачи. Планирането и контролът се извършват от функционални отдели, работата се извършва от производствени звена за всяка функция. Спецификата е координирането на различни видове дейности, възникването на дискусии при решаване на сложни задачи, което е характерно за процеса на въвеждане на иновации. Функционалната структура (фиг. 4.1.2) се е развила като неизбежен резултат от нарастващата сложност на управленския процес. Особеността на функционалната структура е, че въпреки запазването на единството на командването, за отделните управленски функции се формират специални подразделения, чиито служители имат знания и умения в тази област на управление.
Ориз. 4.1.2. Функционална структура на управление: Р - управител; F - функционални органи за управление (функционални ръководители);
Аз - изпълнители
3. Линейно-функционална – присъща на повечето подотрасли, има традиц широко приложениеи се основава на предимствата на функционалната специализация. Планирането на работата се извършва от функционалната единица и се извършва от производството. Всеки докладва на водача. Под линейното ръководство специалистите формират щаб, който подготвя данни за него за компетентно решаване на специални въпроси. В този случай функционалните органи са подчинени на прекия ръководител. Техните поръчки се предават на производствените отдели само след съгласуване с тях, което допринася за по-компетентно решаване на проблемите. Но при линейно-функционална структура на управление рязко се увеличава натоварването на линейния ръководител, който трябва да играе ролята на посредник между функционалните служби и подчинените производствени звена. Той получава информационни потоци от подчинени отдели, дава задачи на функционални служби, разработва решения и издава команди отгоре надолу.
Понастоящем линейно-функционалната (централна) структура в индустрията играе водеща роля. Основата на тази структура е линейното управление. Ролята на функционалните органи варира в зависимост от нивото на управление. Колкото по-високо е нивото, толкова по-голяма е ролята на функционалните органи. На ниво управление на обекта влиянието на функционалните услуги е незначително, но на ниво управление на предприятието те извършват огромно количество работа по планиране, техническа подготовка на производството и разработване на управленски решения. Минус: Колкото по-голямо е производството и колкото по-разклонен е управленският апарат, толкова по-трудно е за прекия ръководител да координира работата.
Ориз. 4.1.3. Линейно-функционална структура на управление: R-мениджър: F - функционални органи на управление (функционални ръководители): L - линейни органи на управление: I - изпълнители
4. Матрица – характеризира се с добавяне към L-F мениджърипо проекти, които отговарят за конкурентоспособността на системата. При големи проекти координиращият орган поема ръководна функция. Тази структура позволява на ръководството да взема решения бързо, компетентно и неформално. Намалява бюрокрацията, създава По-добри условияза творческа работа.
5. Дивизионни – за многопродуктови концерни, разделени на производствени мощности по видове продукти (подразделения). Както производството, така и концерните като цяло имат функционални подразделения. Този видструктурите често се характеризират като комбинация от централизирана координация с децентрализиран контрол (децентрализация при запазване на координация и контрол).
Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура не са ръководителите на функционални отдели, а мениджъри (мениджъри), ръководещи производствени отдели.
Организация на маркетинга- това е структурна структура, предназначена да управлява маркетинговите функции, която установява подчинение и отговорност за изпълнението на определени задачи. Маркетинговата структура е от решаващо значение за успешното прилагане на маркетингова концепция. Структурата на управление се разбира като подреден набор от стабилно взаимосвързани елементи, които осигуряват функционирането и развитието на организацията като едно цяло.
Организация на маркетингав предприятието включва: изграждане (усъвършенстване) на организационната структура на управлението на маркетинга; подбор на маркетинг специалисти с подходяща квалификация; разпределение на задачите, правата и отговорностите в системата за управление на маркетинга; създаване на условия за ефективна работаслужители на маркетинговите услуги (организиране на работните им места, предоставяне на необходимата информация, офис оборудване и др.); организиране на ефективно взаимодействие на маркетинговите услуги с други служби на организацията.
Организационна структура на маркетинговата дейноств предприятието може да се определи като набор от служби, отдели и отдели, които включват служители, ангажирани с една или друга маркетингова дейност.
Изборът на маркетингова организационна структура се определя от:
· характеристики на целевите пазарни сегменти и продуктовата гама на компанията;
· функционална специализация на отделите;
· вид на канала за дистрибуция;
· наличие на търговски персонал във фирмата;
· териториален фактор, тъй като местната структура на управление трябва да съответства на спецификата на работата на търговския персонал с потребителите;
· гъвкавост на организационните управленски структури, т.е. способността за бързо и своевременно реагиране на различни промени, което е необходимо условие за адаптиране на организацията към новите реалности на живота.
Изборът на организационна форма трябва да бъде обоснован от анализ на икономическата дейност на предприятието и степента на неговата независимост. Изборът на една или друга политика се определя от нивото на развитие и стабилност на пазара.
На практика големите организации, работещи на по-стабилни пазари, често използват по-централизирани структури, за да постигнат по-голяма интеграция.
Компаниите, които изповядват високо ниво на децентрализация на управлението - например в случай на производство на много различна гама от продукти, доставяни на еднакво различни пазари - може като цяло да не разработят на нивото на централата си някакъв вид единна политика за компанията в областта на маркетинговите дейности.
Нека си припомним видовете организационни структури за цялата компания:
- функционален,
- бакалия/стока,
- географски (матричен)
- пазар.
- и различни комбинации от тези принципи.
Функционална маркетингова организацияНай-простата организационна управленска структура е, при която дейностите на специалистите в маркетинговите отдели са организирани въз основа на изпълняваните от тях маркетингови функции. Функционалният подход често се използва, когато една компания промотира един продукт или тясна продуктова гама, насочена към един целеви пазарен сегмент. Въпреки това, с нарастването на продуктовата гама и пазарите на компанията, тази схема бързо губи своята ефективност.
Основен достойнствофункционална структура на управление означава лекота на управление.
Продуктова (стокова) организация- организационна структура на управлението на маркетинга, в която се разработват и прилагат стратегии и текущи маркетингови планове за специфичен продуктили продуктова група отговаря за продуктовия мениджър, който има служители под негово командване, които изпълняват всички необходими от този продуктмаркетингови функции. Често такава организационна структура е допълнение към функционалната организация, друго ниво на управление.
Матрица/Географскиорганизационна структура
ви позволява да се специализирате в определени териториални области, познавайки добре техните потребители. Често служи като допълнение към структурата на продукта. Локализацията се извършва на териториален принцип, а продуктовата ориентация се поддържа от мениджъри на продуктови линии. Има голяма гъвкавост. Недостатъкът е необходимостта от добре установена координация с други „географски“ отдели и разпръскването на отговорности и правомощия. Този подход се основава на фокус както върху продуктите, които компанията предлага, така и върху пазарите, които обслужва.
Мениджърски функции. Мениджърите на продуктовите линии координират рекламните дейности и пазарните проучвания, както и взаимодействията с търговските представители.
Организационна структура на пазарен принцип
Този подход се използва, ако компанията обслужва няколко целеви пазара и на всеки от тях преобладават различни покупателни навици.Основното предимство на такава организационна структура е фокусът й върху потребителя, концентрацията на пазарните дейности в целевите пазари.
Функции на пазарния мениджърса в много отношения подобни на функциите на мениджър на продуктова линия, но включват отговорност за планиране и проучване на пазара, реклама и координиране на дейностите на търговския персонал.
С цялата си оригиналност организационни формимаркетинг, всеки от тях трябва да отговаря на следните критерии.
1. Гъвкавост, мобилност, адаптивност.
2. Простота на маркетинговата организационна структура- задължително условие за неговата ефективност. Сложността на структурата винаги оскъпява процеса на управление, прави го по-тромав и следователно по-малко податлив на промени. Простотата също е едно от условията за ефективността на комуникацията между отделите на маркетинговата услуга и наличието на малък брой връзки.
3. Съответствие на мащаба и сложността на структурата на маркетинговата служба със структурното и пространствено разделение на организационната структура на компанията, характеристиките на профила на нейната дейност, естеството на стратегическите цели и задачите, съответстващи на тях.
4. Съответствие на организационната структура на маркетинга с естеството на произвежданите продукти, широчината, пълнотата и дълбочината на асортимента.Това означава, че всяка организационна структура трябва да включва в една или друга степен стоковия принцип.
5. Ориентация на маркетинговата организационна структура, с всичките й конкурентни различия, към крайните потребители.Всяка организационна структура, която не се придържа към този принцип, в крайна сметка е обречена на провал.
6. Предоставяне на маркетинговата организационна структура със съответните права,включително координационни, които му позволяват да интегрира всички стопанска дейностфирми за постигане на пазарни цели.
Таблица 12.3. Предимства и недостатъци на организационните структури на маркетинговата служба 4 | |
Предимства | недостатъци |
I. Функционална организация | |
Лесно управление Недвусмислено описание на отговорностите на всеки служител Конкуренция между отделните участници като стимул за повишаване на ефективността на работата Ясно разпределение на отговорността и компетентността; лекота на управление; бързи и икономични форми на вземане на решения; прости йерархични комуникации; персонализирана отговорност | Намаляване на качеството на работа при разширяване на асортимента от стоки Конкуренция между отделните функционални участници - борба за частни, а не за общи фирмени интереси Липса на специализирани продуктови подразделения; поради липса на специални услуги за регионите, тяхната специфика не се отчита или възникват трудности при въвеждането на продукта на определени пазари; сложни комуникации между изпълнителите; изразен авторитарен стил на лидерство; претоварване на мениджърите. затруднения в координацията; липса на мотивация сред служителите поради неразбиране на крайната цел. |
II. Стокова организация | |
Цялостен маркетинг на всеки продукт Възможност за проучване на специфичните нужди и основни потребители за всеки продукт; мениджър, занимаващ се с конкретен продукт, има възможност да координира различни маркетингови разходи за този продукт; мениджърът може бързо да реагира на изискванията на пазара; Пълната информираност на мениджъра улеснява идентифицирането на способни служители, тъй като те участват във всички области на оперативните маркетингови дейности. ясно разпределяне на отговорността за пазарното представяне на отделните продукти | Широка гама от отговорности на един служител, което затруднява повишаването на квалификацията. Наличието на припокриващи се (във функционален смисъл) подразделения на продуктова организация често изисква по-големи разходи от очакваните (първоначално мениджърите се назначават отговорни за основния продукт; обаче , скоро в структурата на предприятието се появяват мениджъри, отговорни за по-малко важен продукт, всеки от които има свой персонал от асистенти). Прекомерната концентрация върху продукта може да отвлече вниманието от текущата пазарна ситуация. прекомерна придирчивост към финансовите резултати в краткосрочен план. |
III. Организация на пазара | |
По-добра координация на услугите при навлизане на пазара Възможност за разработване на цялостна програма за навлизане на пазара По-надеждна прогноза за пазара с отчитане на неговата специфика | Сложна структураНиска степен на специализация на отделите Дублиране на функции Слабо познаване на продуктовата гама Липса на гъвкавост |
IV. Организация на стоковите пазари | |
По-добра организация на работа при навлизане на пазара Възможност за разработване на цялостна програма за навлизане на пазара По-надеждна прогноза за пазара, отчитаща неговата специфика Достатъчно пълно познаване на продукта | Най-високата цена за поддържане на услуга Възможност за конфликт в случай на двусмислено разрешаване на проблеми на един и същи пазар от различни услуги (пресичане на маркетингови резултати) |
В теорията на контрола определя се организационната структуракато абстрактна категория характеризира три такива параметъра: степен на сложност, степен на формализация и степен на централизация. Под сложносттаразбира колко отличителни черти има една организация. Колкото по-дълбоко е разделението на труда, колкото повече вертикални нива в управленската йерархия, колкото повече структурни разделения, толкова по-трудно е да се координират дейностите на хората в организацията. Обемът от разработени правила и процедури, ръководени от които организацията ръководи поведението на своите служители, е формализиране. Колкото повече правила и разпоредби определят какво могат и какво не могат да правят служителите на една организация, толкова по-формализирана е структурата на организацията. Централизацията определя мястото, където е концентрирана властта за вземане на решения.Ако всички решения (или повечето от тях) се вземат от топ мениджърите, тогава организацията е централизирана. Децентрализацияозначава, че правото за вземане на решения се прехвърля (делегира) от по-високи ниваконтрол към по-ниските.
В процеса на изпълнение на функциите на организацията управленска задачае да се придаде такава форма на всички компоненти на организацията и да се „съединят“ помежду им, така че предприятието да представлява едно цяло и да функционира възможно най-ефективно. Следователно във всяко предприятие има негово подчинение компоненти, нива на управление, ясно разделение на властта, правата и отговорностите.
За изобразяване на структурните връзки на основните нива и подразделения на предприятието, тяхната подчиненост на практика се използват диаграми на структурата на организационното управление. Тези диаграми са само „скелетът“ на системата за управление, тъй като не разкриват състава и съдържанието на функциите, правата и отговорностите на отделите и служителите.
В бизнес практиката може да се използва няколко вида организационни структурив зависимост от мащаба на дейността, производствено-технологичните особености, стратегическите и текущите цели на предприятието (фирмата).
1. Линейна организационна структура на управление - Това е структура между елементите на която има само едноканално взаимодействие(фиг. 2.2, А).При такава организационна структура на управление всеки подчинен има само един ръководител, който изпълнява всички административни и специални функции в съответното структурно звено. ПолзиОрганизационната структура на управлението от линеен тип е: яснота на взаимоотношенията, недвусмислени команди, ефективност на подготовката и изпълнението на управленските решения, надежден контрол. Но ръководителят трябва да бъде висококвалифициран генералист, способен да решава всякакви стратегически и текущи проблеми на дейността на подчинените му звена (единици).
Организационен процесе процес на създаване на организационната структура на предприятието.
Организационният процес се състои от следните етапи:
- разделяне на организацията на подразделения според стратегиите;
- взаимоотношения на властите.
Делегиранее прехвърляне на задачи и правомощия на лице, което поема отговорност за тяхното изпълнение. Ако мениджърът не е делегирал задачата, тогава той трябва да я изпълни сам (M.P. Follett). Ако компанията се разраства, предприемачът може да не успее да се справи с делегирането.
Отговорност— задължение за изпълнение на съществуващи задачи и отговорност за тяхното задоволително решаване. Отговорността не може да бъде делегирана. Размерът на отговорността е причината за високите заплати на мениджърите.
Власт- ограничено право да използва ресурсите на организацията и да насочва усилията на нейните служители за изпълнение на определени задачи. Властта се делегира на длъжността, а не на индивида. Границите на властта са ограничения.
е истинската способност за действие. Ако властта е това, което човек действително може да направи, тогава властта е правото да се направи.
Линейни и щабни правомощия
Линейната власт се прехвърля директно от висшестоящ на подчинен и след това на друг подчинен. Създава се йерархия от управленски нива, оформящи неговия стъпаловиден характер, т.е. скаларна верига.
Правомощията на персонала са съвещателен, персонален апарат (президентска администрация, секретариат). Няма низходяща командна верига в щаба. Голяма сила и авторитет са съсредоточени в щаба.
Изграждане на организации
Управителят прехвърля своите права и правомощия. Развитието на структурата обикновено се извършва отгоре надолу.
Етапи на организационния дизайн:- разделете организацията хоризонтално на широки блокове;
- установява баланса на властите за позициите;
- дефинирайте служебните отговорности.
Пример за изграждане на управленска структура е бюрократичният модел на организацията според М. Вебер.
Организационна структура на предприятието
Способността на предприятието да се адаптира към промените във външната среда се влияе от това как е организирано предприятието и как е изградена управленската структура. Организационната структура на предприятието е съвкупност от връзки (структурни подразделения) и връзки между тях.
Изборът на организационна структура зависи от фактори като:- организационно-правна форма на предприятието;
- сфера на дейност (вид продукти, техния асортимент и асортимент);
- мащаб на предприятието (обем на производство, брой на персонала);
- пазари, на които предприятието навлиза в процеса на стопанска дейност;
- използвани технологии;
- информационни потоци вътре и извън компанията;
- степен на относителна надареност с ресурси и др.
- организации с ;
- подразделения на организацията;
- организации с хора.
Важна роля тук играе структурата на организацията, чрез която и чрез която се осъществява това взаимодействие. Фирмена структура- това е съставът и взаимоотношенията на вътрешните връзки и отдели.
Организационни управленски структури
Различните организации се характеризират с различни видове управленски структури. Въпреки това обикновено има няколко универсални типа организационни управленски структури, като линейни, линейно-щабни, функционални, линейно-функционални, матрични. Понякога в рамките на една компания (обикновено това е голям бизнес) има обособяване на отделни звена, т. нар. департаментизация. Тогава създадената структура ще бъде дивизионна. Трябва да се помни, че изборът на управленска структура зависи от стратегическите планове на организацията.
Организационната структура регламентира:- разделяне на задачите в отдели и отдели;
- тяхната компетентност при решаване на определени проблеми;
- общото взаимодействие на тези елементи.
Така компанията се създава като йерархична структура.
Основни закони на рационалната организация:- организиране на задачите според най-важните точки в процеса;
- привеждане на управленските задачи в съответствие с принципите на компетентност и отговорност, координиране на „полето на решение“ и наличната информация, способността за компетентно функционални единиципоемат нови задачи);
- задължително разпределение на отговорността (не за района, а за „процеса“);
- къси пътища за управление;
- баланс на стабилност и гъвкавост;
- способност за целенасочена самоорганизация и активност;
- желанието за стабилност на циклично повтарящи се действия.
Линейна структура
Нека разгледаме линейна организационна структура. Характеризира се с вертикала: висш ръководител - пряк ръководител (подразделения) - изпълнители. Има само вертикални връзки. В простите организации няма отделни функционални подразделения. Тази структура е изградена без подчертаване на функции.
Линейна структура на управлениеПредимства: простота, специфичност на задачите и изпълнителите.
недостатъци: високи изисквания към квалификацията на ръководителите и висока натовареност на ръководителите. Линейната структура се използва и е ефективна в малки предприятия с проста технология и минимална специализация.
Линейно-щабна организационна структура
Докато растетепредприятията, като правило, имат линейна структура преобразуван в линеен персонал. Той е подобен на предишния, но контролът е съсредоточен в щаба. Появява се група работници, които не дават директно нареждания на изпълнителите, а извършват консултантска работа и подготвят управленски решения.
Линейно-щабна структура на управлениеФункционална организационна структура
С по-нататъшното усложняване на производството възниква необходимостта от специализация на работници, участъци, отдели на цехове и др. формира се функционална управленска структура. Работата е разпределена по функции.
С функционална структура организацията е разделена на елементи, всеки от които има специфична функция, задачи. Характерно е за организации с малка номенклатура и стабилни външни условия. Тук има вертикала: мениджър - функционални мениджъри (производство, маркетинг, финанси) - изпълнители. Има вертикални и междуетажни връзки. Недостатък: функциите на мениджъра са замъглени.
Функционална структура на управлениеПредимства: задълбочаване на специализацията, повишаване качеството на управленските решения; способност за управление на многоцелеви и мултидисциплинарни дейности.
недостатъци: липса на гъвкавост; лоша координация на действията на функционалните отдели; ниска скорост на вземане на управленски решения; липса на отговорност на функционалните мениджъри за крайния резултат на предприятието.
Линейно-функционална организационна структура
При линейно-функционална структура на управление основните връзки са линейни, допълващите са функционални.
Линейно-функционална структура на управлениеДивизионна организационна структура
В големите компании, за да се премахнат недостатъците на функционалните структури на управление, се използва така наречената дивизионна структура на управление. Отговорностите се разпределят не по функции, а по продукти или региони. От своя страна дивизионните отдели създават свои звена за доставки, производство, продажби и т.н. В този случай възникват предпоставки за облекчаване на висшите мениджъри, като ги освобождават от решаване на текущи проблеми. Децентрализираната система за управление осигурява висока ефективност в отделните отдели.
недостатъци: увеличени разходи за управленски персонал; сложност на информационните връзки.
Дивизионната управленска структура се изгражда въз основа на разпределението на отдели или отдели. Този тип в момента се използва от повечето организации, особено големи корпорации, тъй като не можете да натискате дейности голяма компанияна 3-4 основни отдела, като във функционална структура. Дългата верига от команди обаче може да доведе до неконтролируемост. Създава се и в големи корпорации.
Дивизионна структура на управление Разделите могат да бъдат разграничени по няколко признака, образуващи едноименни структури, а именно:- бакалия.Отделите се създават по вид продукт. Характеризира се с полицентричност. Такива структури са създадени в General Motors, General Foods и отчасти в Russian Aluminium. Правомощията за производство и маркетинг на този продукт се прехвърлят на един мениджър. Недостатъкът е дублиране на функции. Тази структура е ефективна за разработване на нови видове продукти. Има вертикални и хоризонтални връзки;
- регионална структура. Отделите се създават на мястото на поделенията на компанията. По-специално, ако компанията има Международна дейност. Например Coca-Cola, Sberbank. Ефективен за географско разширяване на пазарните зони;
- ориентирана към клиента организационна структура. Подразделенията се формират около конкретни потребителски групи. Например търговски банки, институти (повишено обучение, второ висше образование). Ефективен при задоволяване на търсенето.
Матрична организационна структура
Във връзка с необходимостта от ускоряване на темповете на обновяване на продуктите възникват програмно-насочени структури за управление, наречени матрични. Същността на матричните структури е, че в съществуващи структури се създават временни работни групи, докато ресурсите и служителите на други отдели се прехвърлят на ръководителя на групата в двойно подчинение.
При матрична структура на управление се формират проектни групи (временни) за изпълнение на целеви проекти и програми. Тези групи се намират в двойно подчинение и се създават временно. Така се постига гъвкавост при разпределението на персонала и ефективно изпълнение на проектите. Недостатъци: сложност на структурата, възникване на конфликти. Примерите включват аерокосмически предприятия и телекомуникационни компании, изпълняващи големи проекти за клиенти.
Матрична структура на управлениеПредимства: гъвкавост, ускоряване на иновациите, лична отговорност на ръководителя на проекта за резултатите от работата.
недостатъци: наличие на двойно подчинение, конфликти поради двойно подчинение, сложност на информационните връзки.
Корпоративна или се разглежда като специална система от взаимоотношения между хората в процеса на тяхната съвместна дейност. Корпорации като социален типорганизациите са затворени групи от хора с ограничен достъп, максимална централизация, авторитарно ръководство, противопоставящи се на други социални общности на базата на тесните си корпоративни интереси. Благодарение на обединяването на ресурсите и преди всичко човешките, корпорацията като форма на организиране на съвместна дейност на хората представлява и осигурява възможността за самото съществуване и възпроизводство на един или друг социална група. Но обединяването на хората в корпорации става чрез разделянето им по социални, професионални, кастови и други критерии.
- Въздействието на организмите върху земните черупки
- Тайните на махалото. Изчисления, основани на закона за запазване на енергията
- Час на класа на тема: „Предприемачите не се раждат Час на класа Аз съм бъдещ предприемач
- Подробно описание на приготвянето на козунак от "Виенско тесто" Козунаци от виенско тесто с мая