Компетентно управление. Мениджърски компетенции и тяхната класификация
Лукашенко М. А. D. екв. н.с., професор, зам.-председател и ръководител на катедрата по корпоративна култура и PR, МФПА
Списание "Модерна конкуренция"
От гледна точка на практиците в бизнеса, професионални компетенциие способността на субекта професионална дейностизвършват работа в съответствие с изисквания за работа. Последните представляват възприетите в дадена организация или индустрия задачи и стандарти за тяхното изпълнение. Тази гледна точка е много в съответствие с позицията на представители на британската школа по трудова психология, които се придържат главно към функционалния подход, според който професионалните компетенции се разбират като способността да се действа в съответствие със стандартите за изпълнение на работата. Този подход се фокусира не върху личните характеристики, а върху стандартите за изпълнение и се основава на описание на задачите и очакваните резултати. От своя страна представителите на американската школа по трудова психология като правило са привърженици на личния подход - те дават приоритет на характеристиките на индивида, които му позволяват да постига резултати в работата. От тяхна гледна точка, основните компетенции могат да бъдат описани от стандартите на KSAO, които включват:
- знания;
- умения;
- способности;
- други характеристики (други).
Експертите отбелязват, че използването на такава проста формула за описание ключови компетенциие свързано с трудности при дефинирането и диагностицирането на два от неговите елементи: знанията и уменията (KS) са много по-лесни за дефиниране от способностите и другите характеристики (AO) (по-специално поради абстрактността на последните). Освен това в различно времеи за различни автори буквата „А“ означаваше различни понятия (например отношение), а буквата „О“ напълно отсъстваше от съкращението (използвано за обозначаване физическо състояние, поведение и т.н.).
Ние обаче възнамеряваме да се съсредоточим конкретно върху уменията и способностите, защото:
- те играят огромна роля в осигуряването на конкурентоспособността на компанията, ръководена от този мениджър;
- Или това изобщо не се преподава в университетите (за разлика от знанието), или се въвежда в отделни университети – в т. нар. предприемачески университети. В резултат на това пазарът на образователни услуги е наводнен с образователни и обучителни структури, които компенсират пропуските в университетското образование. Между другото, корпоративните университети, в допълнение към провеждането на специални програми за обучение, обвързани с професионалната специфика, също обучават така наречените меки умения (буквално преведени - „меки умения“, или, с други думи, житейски умения). Примери за това са комуникационни умения, умения за преговори и др.
Ключови компетенции на съвременния топ мениджър
Ефективно поставяне на цели
И така, първата ключова компетентност е поставянето на цели. Всеки курс по мениджмънт – независимо дали е общ мениджмънт, управление на проекти или управление на марка – преподава поставяне на цели. Въпреки това никъде не преподават лична и корпоративна самоидентификация, идентифициране на смисъла на живота и смисъла на съществуването на компанията или формиране на ценностна основа както за личния живот, така и за дейността на компанията. Оттук и кризите и разочарованията на средната възраст в личния живот, когато човек си мисли: изглежда, че е постигнал всичко, но защо е живял и какво ще оставя след себе си, не е ясно. Що се отнася до дейността на компанията, в западния подход raison d'être на компанията се отразява в нейната мисия. В руската практика обаче мисията на компанията често се възприема като официално изобретение на привлечени имиджмейкъри, публикувано на уебсайта. Никой не може да го запомни, още по-малко да го възпроизведе. Такава мисия не бетонира нищо и не мотивира никого. На негова основа е невъзможно да се поставят ярки стратегически цели, които да запалят и сплотят екипа. Междувременно, според практиците, една от най-трудните задачи за висшето ръководство на компаниите е организирането на изпълнението на тактическите цели на подразделенията по такъв начин, че в крайна сметка те да бъдат изпълнени стратегически целиорганизации Но как да бъдат изпълнени, когато стратегическите цели често са непознати не само за персонала, но и за самото ръководство. Случва се всеки топ мениджър да има собствена визия за стратегическите цели на компанията и общите насоки за нейното развитие. Не „събрани заедно“, такива цели могат да доведат до класическа ситуация в една компания: „лебед, рак и щука“.
Без създаване на ценностна основа за дейността на компанията е невъзможно да се формира нейната корпоративна култура. Това е очевидно, тъй като корпоративната култура е система от ценности и прояви, присъщи на фирмената общност, която отразява нейната индивидуалност и възприемане на себе си и другите в пазарната и социалната среда и се проявява в поведението и взаимодействието със заинтересованите страни на пазара. Смисълът на корпоративната култура е да гарантира, че ценностите на компанията и нейните служители съвпадат. Това не е самоцел и в това няма нищо възвишено. Но това е най-високото ниво на управление, защото ако целите и ценностите съвпадат, служителят ще „дърпа“ цялата компания напред, за да постигне целите си и в името на своите ценности. От своя страна компанията, за да постигне своите пазарни цели, ще създаде всички условия за професионално развитиеи личностното израстване на служителя.
Целта на корпоративната култура е да осигури конкурентоспособност на компанията на пазара, висока рентабилност на нейната дейност чрез формиране на имидж и добра репутация, от една страна, и подобряване на управлението на човешките ресурси, за да се гарантира лоялността на служителите към ръководството и неговите решения , култивиране у служителите на отношение към компанията като към собствен дом – от друга. От какво зависи корпоративната култура? Очевидно, на първо място, от ръководството. Нищо чудно, че известната руска поговорка гласи: „Какъвто свещеникът, такава е и енорията“.
По този начин първата ключова компетентност на топ мениджъра е способността да работи с целите и ценностите на компанията.
Комуникационна компетентност и работа с ключови служители
Втората ключова компетентност е комуникационната. Анализът на ежедневните дейности на топ мениджърите на големи корпорации разкрива интересен факт: от 70 до 90% от работното си време те прекарват във взаимодействие с други хора както вътре, така и извън организацията. Имаше дори специален термин: „управление на ходене“. По този начин професионалната дейност на топ мениджъра се осъществява чрез комуникации. В тази връзка възникват два ключови проблема за повишаване на ефективността на комуникационните дейности на мениджъра. Първият е свързан с осигуряване на пълнота на комуникациите, тяхната последователност и контролируемост. Второто зависи пряко от комуникационните умения на топ мениджъра, способността му да бизнес комуникациякато такива, от познаване на комуникационните технологии и способността да ги прилагате в правилния контекст.
По този начин комуникативната компетентност на топ мениджъра се формира по два начина: от една страна, това е повишаване на ефективността на управлението на комуникациите като бизнес процес на взаимодействие между компанията и заинтересованите страни на пазара; от друга страна, това е развитието на лични комуникационни умения, способността да слушате, убеждавате и влияете на събеседника. Мениджърът трябва да има ясно разбиране за структурата на собствените си бизнес комуникации: с кого трябва да общува, защо и как. Колкото и да е странно, точно тези на пръв поглед прости въпроси карат изпълнителните слушатели на бизнес обучения да се замислят и помагат за формирането на лична система за управление на външни и вътрешни комуникации. Комуникативната компетентност предполага, че мениджърът има психологически познания в размер, необходим и достатъчен, за да разбере правилно събеседника, да осигури неговото влияние върху него и най-важното - да устои на влиянието на другите.
На практика отношението на мениджъра към изпълнението на комуникативни, включително представителни, функции е много двусмислено - от фокусиране на бизнес контактите върху себе си до делегиране на тези функции на заместници. Това не е изненадващо, тъй като мениджърите, както и другите служители, принадлежат към различни психологически типове и това, което е удоволствие за някои, причинява голям дискомфорт за други. В последния случай, човек, който иска да минимизира (ако не и да избегне напълно) негативните чувства, е склонен да омаловажава ролята на комуникацията като такава (във всеки случай, ролята на личната комуникация). Поради факта, че в пазарна среда процесите на сътрудничество и конкуренция се осъществяват чрез комуникации, топ мениджърът, който се опитва да сведе до минимум бизнес комуникациите в своята дейност, застрашава конкурентоспособността на своята компания. В тази връзка заслужава внимание подход, при който стратегията и тактиката на всички фирмени комуникации са стриктно разработени, идентифицирани са обектите на комуникационно въздействие и са назначени отговорни изпълнители. Създава се пул от контакти, за които пряко отговаря топ мениджърът, останалите са делегирани, но са под контрол. Определя се и списък с комуникационни дейности с участието на топ мениджъра.
Както знаете, комуникациите условно се разделят на външни и вътрешни. Външните комуникации включват комуникациите на топ мениджъра със заинтересованите страни на пазара - партньори, конкуренти, клиенти, държавни и управленски органи. Тези комуникации трябва да бъдат преди всичко обект на стратегическо целеполагане. Вътрешните (вътрешнофирмени) комуникации отразяват вертикалните и хоризонталните процеси на взаимодействие между топ мениджъра и колегите и подчинените. За да бъдат те възможно най-ефективни и в същото време да отнемат минимално време от мениджъра, е препоръчително да се регулират комуникационните процеси. За да направи това, компанията трябва първо да постигне споразумения по отношение на комуникациите и след това, въз основа на тях, трябва да се разработят правила (стандарти) за корпоративни комуникации. Формите и методите за възлагане на инструкции на подчинените, формулирането на задачите, определянето на сроковете за изпълнение на инструкциите и датите за междинен контрол могат да бъдат предмет на стандартизация. Например, на обучения често чуваме „гласа на викащ в пустинята“, че спешна задача редовно се „спуска“ от мениджъра непосредствено преди края на работния ден.
Огромно количество време както на мениджъра, така и на неговите подчинени се губи поради неефективна подготовка и провеждане на срещите. Ясната типология на срещите, развитието и последващото спазване на подходящи стандарти за подготовка и провеждане, включително използването на нови информационни и комуникационни технологии, например софтуерния продукт Skype, може значително да повиши ефективността на вътрешнофирмената комуникация на топ мениджъра .
Тясно свързана с комуникативната компетентност е и третата, чисто управленска, компетентност - способността за прецизен подбор на ключови служители на компанията и използване на техните най-силни страни в бизнеса. Тази компетентност придобива особено значение в една адхократична корпоративна култура, която включва формирането на мобилни екипи и активни проектни дейности. В същото време отново възниква въпросът: до каква степен тази компетентност трябва да бъде характерна за топ мениджър, ако има служба за управление на персонала? въпреки това успешни топ мениджъри, според нас, трябва да бъде подобен на театрален или филмов режисьор: колкото по-внимателно се търси изпълнител на главните роли, толкова по-точно е изпълнението и толкова по-голяма е касовата колекция. Ето защо е препоръчително мениджърът да обърне голямо внимание на процеса на набиране на персонал за ключови позиции, което в никакъв случай не изключва сериозни подготвителна работаспециалисти по управление на персонала.
Управление на лично и корпоративно време
Четвъртата ключова компетентност на мениджъра е ефективната организация на собственото време и времето на служителите на компанията, т.е. управление на личното и корпоративното време. Способността да планирате времето си по такъв начин, че да имате време за решаване на най-важните, приоритетни задачи за компанията, способността да систематизирате и структурирате работата, да се мотивирате да изпълнявате сложни, обемни и понякога много неприятни задачи - това е далеч от пълен списъкрезултати от усвояването на технологии за управление на личното време. Той е отличен инструмент за повишаване на личната ефективност, но не е достатъчен, за да гарантира конкурентоспособността на една компания. Факт е, че топ мениджърите могат да се опитват да оптимизират времето си толкова дълго, колкото искат. Но ефективността на използването на нашето време, за съжаление, зависи не само от нас самите. Ако работим с хора, които не могат или не желаят да третират своето и чуждото време като най-важния невъзобновяем ресурс, всичките ни усилия ще бъдат напразни. Затова е необходимо не само лично, но и корпоративно управление на времето. И това е много трудна задача, защото още през 1920 г. директорът на Централния институт по труда А.К. Гастев убедително доказа, че е почти невъзможно да се принудят хората да повишат личната си ефективност. Но... те могат да бъдат вдъхновени, „заразени“ с тази идея и тогава хората сами, без никаква принуда, ще започнат да оптимизират изразходването на времето си. А.К. Гастев дори въвежда термина „бацил на организационния труд“, който 80 години по-късно е възприет от създателите на руската общност за управление на времето и се трансформира в „бацил на управлението на времето“.
Способността за компетентно и „безкръвно“ прилагане на „правилата на играта“ в компанията, оптимизиране на времето, прекарано от всички служители на компанията, е друга важна компетентност на топ мениджъра. Управлението на времето обаче не е панацея. В нашата обучителна практика често има случаи, когато мениджърите са убедени, че служителите организират нещата неправилно. работно време, а по време на обучението се оказва, че проблемът не е в управлението на времето, а в неефективната организация на бизнес процесите или хаотичните комуникации. Отбелязваме обаче, че такъв проблем поне се идентифицира лесно с помощта на техники за управление на времето.
Както знаете, в ежедневните дейности мениджърът, освен че решава голям брой проблеми, трябва да помни ключови споразумения, срещи и задачи и бързо да намира необходимата информация. За да се концентрира върху най-важните задачи, които служат на стратегическите цели на компанията, топ мениджърът трябва правилно да организира изпълнението на рутинни задачи, така че да отделя минимално време за тях. Това се постига чрез делегиране на задачи и рационализиране на работата на секретариата. Ако мениджърът има компетентност в областта на информационните технологии (това е петата компетентност), тази задача е значително опростена чрез въвеждане на инструменти за управление на времето в общите офис програми (като Outlook/Lotus Notes).
Ориз. 1. Взаимодействие на топ мениджъра със секретариата
Диаграмата на взаимодействие между топ мениджъра и секретариата, която минимизира времето, прекарано на мениджъра в рутинни операции, е представена на фиг. 1.
Целият поток от входяща информация, получен от служител на секретариата, се записва от него въз основа на „Правилника на секретариата“ в единна система Outlook/ Lotus Notes. Мениджърът осъществява достъп до единната система в удобно за него време, преглежда информация за обаждания, срещи, инструкции и дава обратна връзкасекретариат, като направи съответните промени. Служителите на секретариата виждат незабавно всички направени промени в единна система, което им дава възможност съответно да потвърдят или не срещата, да им напомнят за изпълнението на задачата, да организират среща и т.н.
Както знаете, контактите са валутата на бизнеса. IN Програми на Microsoft Outlook/Lotus Notes има специална секция за съхранение Информация за връзка. Секретарите, получаващи нови визитни картички от мениджъра, незабавно въвеждат данните си в секцията „Контакти“. Правилата за записване на информация трябва да се определят от „Правилата за обработка и съхранение на информация за контакт“. Резултатът от тази дейност е формирането на база данни с контакти за мениджъра и минимизиране на времето за търсене на необходимия контакт. В допълнение, такава база данни, като правило, съдържа цялата история на контакта: при какви обстоятелства са се срещнали, какво са обсъдили и очертали, какви документи са изпратили и т.н.
Ако компанията е възприела стандарта за планиране на времето в календара на Microsoft Outlook/Lotus Notes, тогава мениджърът, когато насрочва среща с ключови служители, чието време е много скъпо за компанията, може да отвори техните календари и да зададе оптималното време за среща, като се вземе предвид заетостта на всички участници. Разработването на „Правила за планиране на работния ден на мениджъра“ се оказва много полезно, с помощта на което секретарите, без да прекъсват отново мениджъра, оптимизират работното му време, организират необходимите срещи и осигуряват необходимата почивка.
Способността да се отпуснете и способността да създавате
Да, да, точно почивка. И свързана с това е шестата ключова компетентност - способността за управленска ортобиоза. Ортобиозата (гр. orthos - прав, правилен + bios - живот) е здравословен, разумен начин на живот. Не е тайна, че поради увеличаването на професионалното натоварване, увеличаването на броя на задачите за решаване, постоянната преумора и преумора, стреса и недоспиването, професията на мениджъра се превърна в една от най-рисковите и опасни за здраве. В края на 20в. В японски дори се появи нов термин „синдром на Кароши“, който обозначава смърт от преумора на работното място. И преди няколко години се появи друг термин - „понижаване“ - преход от високоплатена работа, но свързана с постоянен стрес и прегаряне, към нископлатена работа, но спокойна, неизискваща колосални усилия. По същество това е избор между, от една страна, доходи и стрес, и от друга, душевен комфорт срещу по-малко възнаграждение. Дауншифтър е човек, който е стигнал до края на въжето си ( нервни сривове, депресия, обостряне на хронични заболявания, когато лекарствата не помагат и самият живот не е радост). Нека отбележим, че дауншифтингът не се появява в една компания за една нощ, а всъщност е провокиран от нагласите на висшето ръководство. Като пример, нека вземем обучителна сесия по темата за обработката. Изразихме доста твърда позиция относно неефективността на постоянния извънреден труд за служителите за компанията, тъй като те нямат време да се възстановят, постепенно напускат ресурсното състояние и ефективността на тяхната работа непрекъснато намалява. Предложихме да организираме работното време по такъв начин, че да излизаме от работа навреме и да си почиваме пълноценно. По време на кафе пауза, топ мениджър, който присъства на обучението, се обърна към нас и ни помоли да променим акцента: „Вместо да разглеждаме оптимизацията на работата от гледна точка на нейното прилагане в повече кратко време, нека подчертаем многократното увеличение на доходите със същото многократно увеличение на разходите за време.“ Това е цялата управленска ортобиоза!
Но трябва да се каже, че в момента се наблюдават много сериозни положителни промени в бизнеса. Така редица компании са приели корпоративни стандарти, регулиращи времето за забавяне на работа: за мениджъри - не повече от един час, за обикновени служители - не повече от половин час. Дори (въпреки че това все още е по-скоро изключение от правилото) се въвеждат паузи за физическо възпитание, подобно на индустриалната гимнастика, която беше в съветско време и, уви, беше предимно игнорирана от работниците.
Както беше отбелязано по-рано, всичко в компанията зависи от топ мениджъра, така че ние се фокусираме върху развитието на способността му не само да си почива правилно и ефективно, но и да интегрира правилната почивка в системата на корпоративната култура. Иначе „те стрелят по карани коне, нали?“
И накрая, седмата, най-важна компетентност е способността на топ мениджъра да намира нестандартни, нетривиални решения. Днес тази черта не е задължително да е вродена. Има технологии за намиране на нови, необичайни решения. Например, това са технологиите TRIZ (теория за решаване на изобретателски проблеми), широко известни сред техническите специалисти, но малко известни в управленските среди, както и TRTL (теория за развитие на творческата личност). Всъщност способността за намиране на нови решения е неразривно свързана със способността за учене и преквалификация като цяло. И последното още в началото на 90-те години на миналия век беше признато от американски специалисти за най-важната компетентност на всеки съвременен човек.
За участието на университетите във формирането на ключови компетентности
До каква степен топ мениджърите осъзнават необходимостта от развитие на тези професионални компетенции? Съдейки по наличието на голям брой оферти за предоставяне на образователни услуги, публикувани в Интернет, търсенето на програми за формиране на меки умения (житейски умения) е много високо. В големите компании това търсене се посреща от корпоративния университет с помощта на вътрешни или външни ресурси. Малките фирми просто нямат такива вътрешни ресурси. Поради това компанията извършва следните действия:
- генерира се заявка за определени програми за обучение;
- има доставчици (не университети!), предоставящи необходимите образователни или консултантски услуги;
- разглежда се пакетът от предложения на доставчиците и при необходимост се провежда търг;
- предоставят се обучение и обратна връзка.
Повечето обучения се провеждат за топ мениджъри, средни мениджъри и специалисти от заинтересованите отдели.
Нека обърнем внимание на възрастовия състав на участниците в обучителните семинари: повечето от тях са млади мениджъри, наскоро завършили висше образование. Въпреки това, ако тези компетенции са обективно необходими и търсени, университетът може да осигури тяхното формиране директно по време на курса. образователна програмависше или следдипломно професионално образованиеили да създадете образователен продукт, предназначен за корпоративни университети, и да организирате популяризирането на този продукт в този пазарен сегмент. В последния случай е необходимо да се създадат образователни съюзи между университета и корпоративните университети на различни компании. Обърнете внимание, че обектът на взаимодействие са не само краткосрочни програми, но и програми от втори план висше образование, включително магистърска степен по бизнес администрация, както и обучение за ръководители на компании в следдипломно училище към университета. Практиката показва, че тези образователни потребности са доста често срещани, но те не могат да бъдат задоволени нито от корпоративните университети, нито още повече от образователните структури, работещи на пазара.
Заключение
Ето защо считаме, че сред ключовите компетенции на топ мениджъра са следните:
- способност за работа с целите и ценностите на компанията;
- способност за ефективна външна и вътрешна комуникация;
- способността за прецизен подбор на ключови служители на компанията и използване на техните най-силни страни в бизнеса.
Най-важните компетенции на мениджъра, които са пряко свързани с въпросите за осигуряване на конкурентоспособността на компанията, днес са способността за ефективна организация собствено времеи време на служителите на компанията, т.е. управление на личното и корпоративното време. Очевидно е, че дългосрочната ползотворна и продуктивна работа е невъзможна без способността да се отпуснете, а иновациите са изключително проблематични без способността на топ мениджъра да намира нетривиални решения.
Завършвайки разглеждането на ключовите компетенции на топ мениджъра, които допринасят за повишаване на конкурентоспособността на компанията, отбелязваме, че преди много време в съветския филм „Магьосници“ беше формулирана основната - способността да се преминава през стена. И дори бяха дадени препоръки - точни, ефективни и смели: „За да преминеш през стената, трябва да видиш целта, да вярваш в себе си и да не забелязваш препятствията!“ Много уместно, нали?
Библиография
1. Altshuller G. Намерете идея: въведение в TRIZ - теорията за решаване на изобретателски проблеми. М.: Alpina Business Books, 2007.
2. Архангелски Г.А. Корпоративно управление на времето: Енциклопедия на решенията. М.: Alpina Business Books, 2008.
3. Сидоренко Е.В. Обучение на комуникативна компетентност в бизнес взаимодействието. Санкт Петербург: Реч, 2007.
4. Управленска ефективност на лидер / Чуркина М., Жадко Н.М.: Alpina Business Books, 2009.
5. Професионални компетенции. Материали от Smart Education Portal 23.01.09. Режим на достъп: http://www.smart-edu.com
Тези и следващите разпоредби са корпоративни стандарти, които са специално разработени в самата компания, като се вземат предвид спецификите на нейната дейност. Правилата на работа, описани в правилника, в резултат на тяхното вкореняване във фирмата стават елементи на нейната корпоративна култура.
Кароши е името на японския град, в който е регистриран първият случай на смърт на работник от преумора. 29-годишен служител на голямо издателство е намерен мъртъв на работа. Този случай не беше единственият, освен това с течение на времето броят на смъртните случаи от преумора само се увеличи, така че от 1987 г. японското министерство на труда води статистика за проявите на този синдром. Те са от 20 до 60 на година.
Вижте например: Алтшулер Г. Намерете идея: въведение в TRIZ - теорията за решаване на изобретателски проблеми. М .: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Как да станеш гений: Житейска стратегия на творческа личност. Беларус, 1994 г.
1. Дефиниция на компетенциите
Ето дефиницията на „компетенции“:
„...основна характеристика на човек, която може да бъде мотив, личностна черта, умение, аспект на представата за себе си,“ социална роляили знанието..."
Компетенциите са по същество отделни измерения на поведението, което е в основата на ефективната работа. По този начин нивото на изпълнение на индивида се определя от това колко ефективно е поведението на служителя.
Например, компетентността „вземане на ефективно решение“ може да се опише като група от такива типове поведение: събиране на необходимата информация, оценка на възможните алтернативи, разработване на решения, които логично следват от наличната информация и т.н.
По този начин компетенциите са клъстери от наблюдавано поведение или видими действия, които могат да бъдат оценени. Това могат да бъдат прояви на личност, способности, интереси, мотивация и др. (Вижте диаграмата на следващата страница). Компетенциите могат да бъдат дадени по отношение на всяка от тези психологически конструкции.
2. Компетентност и компетентност
В продължение на 20 години терминът „компетенции“ се използва като всеобхватно наименование за всичко, свързано с ефективността на управлението. В резултат всичко това доведе до объркване. Може би един от ключови причиниобъркването е злоупотреба с термини" компетентност" И " компетентност".
Един от начините за разграничаване на двете е да се разгледат отделно резултатите, които трябва да бъдат постигнати в дадена работа (КАКВО трябва да се постигне) и поведението, което се използва за постигане на резултатите (КАК се постигат). Въз основа на тези две понятия термините се дефинират съответно:
КАКВО? - КОМПЕТЕНТНОСТ- това са резултатите, които определят ефективна работа, т.е. онези аспекти на работата, в които дадено лице е компетентно, например извършване на работата на счетоводител или ръководител на отдел продажби.
КАК? - КОМПЕТЕНЦИИ- Това са моделите на поведение, използвани за постигане на желаните резултати, тоест тези аспекти на личността на човека, които му позволяват да бъде компетентен при извършването на всяка работа.
С други думи, компетенциите се занимават с поведението, от което хората се нуждаят, за да вършат работата си ефективно. Компетенциите не се занимават пряко с конкретна работа.
Компетенциите се описват като набор от наблюдавани поведения и действия, които могат да включват личностни черти, способности, интереси и мотивация. Дефинициите за компетентност могат да включват всички тези психологически конструкции.
Карта на организационната компетентност
Топ мениджмънт:
1. Бизнес управление
2. Взаимодействие между отделите
3. Управление на хора и задачи
Среден мениджмънт:
1. Взаимодействие между отделите
2. Управление на хора и задачи
Линейно управление:
1. Управление на хора и задачи
3. Управление на подчинени
НАЧИНИ ЗА ВЛИЯНЕ НА ДРУГ ЧОВЕК:
1. Заявка
Тук лидерът се опитва да апелира по-добра странаприродата на другия човек и спечелете съчувствие към себе си, като използвате фрази като „Моля, направете тази задача днес или шефът ми ще бъде бесен“.
Умолите могат да работят само ако има добри отношения между ръководителя и подчинения.
2. Поръчка (неразумно търсене)
Понякога чувате това: "Ако не увеличите производството до дванадесет броя на час, ще ви унищожа." Заплахите се основават на предположението, че страхът понякога е достатъчен мотиватор. Наистина, заплахите могат да работят в краткосрочен план. Чувството на негодувание обаче може да се засили и да засегне самия лидер. Излагането на заплаха предизвиква битка на волята между двама души и непременно ще има губещ.
3. Убеждаване
Лидерът апелира към логиката, чувството за личен интерес или лоялност на друг човек, към нуждите на подчинения:
„Михаил, трябва да излезем и да работим извънредно утре. Плащането за обработка ще бъде двойно.
4. Търсене (разумна поръчка)
Ръководителят може да използва правила или изисквания, които са приети от подчинения.
Обръщение към млад служител: „Михаил, в нашата организация всички отчети се подават на старши мениджър не по-късно от 17.45. В отчета не забравяйте да посочите постиженията си за днес.
Най-ефективната формула за влияние върху друг човек е:
ТЪРСЕНЕ + ВЯРА
„Михаил, тази работа трябва да бъде свършена до края на седмицата, ако не успеем да осигурим производството, ще загубим голяма експортна поръчка.“
Подтекст:
1. Аз съм вашият лидер и имам право да изисквам това от вас.
2. Вие също се нуждаете от това - неспазването ще се отрази на заплатата ви
Приоритет на методите за влияние при преговори и управление:
ПРЕГОВОРИ: | КОНТРОЛ: |
---|---|
1. Убеждаване | 1. Изискване |
2. Искане | 2. Убеждаване |
3. Изискване | 3. Поръчка (заплаха) |
4. Поръчка (заплаха) | 4. Искане |
4. Управленски роли
Ефективността на управленските роли зависи от „зрелостта” на изпълнителите. IN в такъв случайзрелостта не е определение за възрастова категория или опит на дадена позиция.
Зрелостта на индивидите и групите включва способност за поемане на отговорност за собственото поведение, желание за постигане на цел, както и образование и опит по отношение на конкретната задача, която трябва да бъде изпълнена.
Има две измерения на подчинения падеж:
1. Умение за решаване на поставени задачи
2. Мотивация за изпълнение на тези задачи
Тези две измерения на подчиненото поведение са независими едно от друго. Можете да имате висока оценказа едното и ниско за другото, или високо или ниско за двете. В зависимост от тяхната комбинация има четири основни управленски роли:
Роля #1: Началник
Роля #2: Ментор
Роля #3: Лидер
Роля #4: Старши партньор
Концепцията за зрялост на подчинен в този контекст не е постоянно качество на индивид или група, а зависи от конкретната ситуация.
ПОДЧИНЕН НИВО НА ЗРЕЛА | РОЛЯТА НА ЛИДЕРА |
---|---|
Умерена до ниска компетентност Лоялността е ниска | ОБЗОР |
Компетентността е ниска Предаността е висока | НАСТАВНИК |
Умерена до висока компетентност Променлива преданост | ЛИДЕР |
Висока компетентност Предаността е висока | СТАРШИ ПАРТНЬОР |
Роля #1: Началник
Мениджърът дава конкретни указания и следи отблизо изпълнението на задачите, оставайки дълбоко въвлечен във всички детайли на случващото се. Несъответстващата работа и незадоволителните проби се идентифицират бързо и се посочват на отговорните. Лидерът изяснява какво очаква и настоява за подобрение, особено като набляга на развитието на лично съвършенство.
Кога и с кого да се използва
Ролята на управлението" Надзирател” се отнася за лица и групи, които не могат да се справят със задача и нямат желание да се учат сами. Този подход е особено полезен при нови служители или в случаите, когато трябва да ръководите отдел, от който сте се „отказали“.
Роля #2: Ментор
Лидерът е еднакво и силно ориентиран към задачи и взаимоотношения. В тази ситуация подчинените искат да поемат отговорност, но не могат, тъй като имат средно ниво на зрялост. По този начин лидерът избира поведение, ориентирано към задачите, за да даде конкретни инструкции на подчинените какво и как да правят. В същото време лидерът подкрепя желанието и ентусиазма им да изпълнят задачата на собствена отговорност.
Кога и с кого да се използва
Този стил се прилага към повече или по-малко установени групи и индивиди, които имат определени основни умения, но които все още имат много да учат.
Този стил работи добре за групи, чиито членове са усърдни, но трябва да се грижат повече за работата си. Този подход е полезен и за групи, които не могат да разрешат проблеми с качеството или производителността. Акцентът на ръководителя върху контрола и инструкциите целенасочено развива способностите на работниците.
Роля #3: Лидер
Лидерът улеснява и подпомага своите подчинени в усилията им да изпълнят задачите и споделя отговорността с тях при вземането на решения. Този стил се характеризира с умерено висока степен на зрялост на подчинените.
Подчинените знаят какво и как да правят и не се нуждаят от конкретни инструкции, но имат нужда от допълнителна мотивация. Мениджърите могат да повишат мотивацията и ангажираността на своите подчинени, като им дадат възможност да участват във вземането на решения, както и като им осигурят помощ и без да им налагат каквито и да е инструкции. По същество мениджърът и подчинените вземат решения заедно и това насърчава по-голямо участие и собственост.
Лидерът се фокусира върху подобряването на груповия морал, активен е в развитието на личните взаимоотношения и насърчава чувството за принадлежност. Хората се насърчават да поемат собствените си проблеми и да ги решават. Делът на поръчките е минимален, но изключителните случаи се изясняват и решават от мениджъра. Обръща се внимание на важни въпросиса напълно обяснени и лидерът насърчава членовете на групата да допринесат за работата.
Кога и с кого да се използва
Ролята на управлението" лидер» се използва за обозначаване на лица и групи от работници, които имат основни умения и квалификации, достатъчни за повечето технически аспекти на работата. По-нататъшното развитие на такава група изисква нейните членове да поемат повече отговорност в ежедневната си работа и моралът им да остане добър.
Роля #4: Старши партньор
роля " Старши партньор"е подходящо в ситуации със зрели изпълнители, тъй като подчинените знаят какво и как да правят и са наясно с високата степен на участие в задачата. В резултат на това лидерът позволява на подчинените да действат сами: те не се нуждаят от подкрепа или инструкции, тъй като те могат да направят всичко това сами по отношение един на друг.
Лидерът действа като последна резерва, но оставя по-голямата част от работата на отделните членове на групата. Ежедневното наблюдение и контрол се осъществява от членове на екипа.
Кога и с кого да се използва
Ролята на управлението" Старши партньор» се използва за обозначаване на лица и групи, които са постигнали високо квалифицирани нетърпеливи да посветят енергията си на добра работа. Този стил е подходящ за управление на квалифицирани хора с отговорно и позитивно отношение към своята организация.
Професионални компетенции на мениджъра– способността му да извършва работа според изискванията на длъжността. От своя страна, последните обикновено се наричат задачи, стандарти за тяхното изпълнение, които са приети в определена организация или индустрия.
Ключови професионални компетенции на ръководителя на организация
- Ориентация към постиженията;
- Успешна работа с данни, вземане на решения;
- Организация на дейностите, контрол;
- Мотивация и развитие на служителите;
- Способност за влияние върху подчинените;
- Способност да организирате собствената си работа.
За управителя важно е да се съсредоточите върху постиженията, умение да си поставя напълно постижими, но същевременно амбициозни цели. Също толкова важно е да можете да работите с информация и въз основа на нейния анализ да приемате правилни решения. Компетентният ръководител е в състояние правилно да организира работата и да контролира дейностите. Професионалните умения и управленските компетенции на ръководителя включват способността му да създава условия за подчинените, които позволяват на последните да вършат работата си с желание.
Разбира се, лидерът трябва да може да влияе върху решенията на своите подчинени. За да направите това, трябва да имате:
- Ораторски умения;
- Авторитет сред служителите;
- Способност за провеждане на срещи и ръководене на група;
- Способност за бързо навигиране в непредвидени ситуации.
От своя страна организирането на собствената работа предполага способността на човек, заемащ ръководна позиция, да планира, организира и правилно да разпределя работното си време. Важно е да можете да определяте приоритети, да използвате делегирането като начин да спестите време и да развиете уменията на подчинените.
Други професионални компетенции на ръководителя на организацията
- Познаване на основите на маркетинга за позициониране на компанията на пазара.
- Способност за управление на финанси и използване на инвестиционни инструменти.
- Разбиране на пазарните закони, за да правилна организацияпродажби
- Компетентно прилагане на бизнес администрация и др.
Тези компетенции до голяма степен се основават на квалификацията на мениджъра. Те се определят от набора от професионални знания, които трябва да притежава човек, заемащ ръководна позиция. В този случай е необходимо мениджърът да има не само трудов стаж, но и подходящо образование, тъй като например способността за използване на инвестиционни инструменти се основава на познаване на процеса на работа с инвестиции.
Развитие на професионалните компетенции на мениджъра
Ключовите компетенции на лидера се основават повече на личностни характеристики. Усъвършенстването им дава възможност за постигане желан резултати станете възможно най-компетентният мениджър. За тази цел е по-добре да използвате помощта на професионалисти, за да развиете професионалните компетенции на мениджъра. Обученията за заемащи ръководни длъжности дават възможност за развитие или подобряване на управленски умения.
Обученията за мениджъри ви позволяват да научите как да управлявате проекти, промени и други компоненти на лидерската работа, да развиете стратегическо мислене и комуникационна компетентност. С тяхна помощ можете да научите за много важни аспектикомпетентно управление, което дава възможност за по-ефективно управление на компанията в различни условия.
Какви компетенции трябва да притежава лидерът? Много интерес Питай, което изисква отговор, за да се разбере какво представлява един шеф днес, който може ефективно да управлява компания.
Видове мениджърски компетенции:
- Общокорпоративен;
- лични;
- Професионален;
- Управленски.
Общи корпоративни компетенции
Общи изисквания на фирмата към нейните служители.
Пример:
Мениджърът, както всички служители, трябва да използва съществуващите умения, както и да усвоява нови. освен това ние говорим зане само за постоянно учене, но и за използване на придобитите знания в практическата работа. Необходимо е да можете да взаимодействате ефективно с колегите, постигайки координирани действия за постигане на поставените цели. Изисква се да бъде фокусиран върху клиентите, техните нужди, както и да бъде ориентиран към резултатите, успешно решаване на задачите, възложени на компанията, и постоянно постигане на целите, които се определят по време на функционирането на бизнеса.
Личностни компетенции на мениджъра
- Иновации, иновации;
- Разработване на решения;
- Умение за работа с информация;
- Постижения на целите;
- Саморегулация и издръжливост;
- Инициативност и решителност;
- Общителност и увереност;
- Отношение към другите;
- Ориентация към развитие;
- Градивност към себе си.
Личните компетенции на лидера са свързани с потенциала, заложен в природата. Качествата и компетенциите на лидера в този случай имат много силни връзки. Например, не всички мениджъри са достатъчно проактивни и решителни, което се отразява негативно на управлението на компанията, липсата на доверие става причина за нестабилното поведение на компанията сред конкурентите и т.н. . Развитието на личните компетенции ви позволява да станете модерен лидер, способен да осигури ефективността на компанията.
Професионални компетенции на мениджъра
Професионалните компетенции са изискванията на конкретна професия + изисквания за ръководна позиция. В този случай компетентността на мениджъра включва:
- Професионални знания, умения;
- Ориентация към постиженията;
- Организация на дейностите, контрол;
- Мотивация и развитие на служителите;
- Способност за влияние върху подчинените;
- Способност да организирате собствената си работа.
Ефективният лидер трябва да знае всичко за посоката на дейността на компанията и да има информация за това пълен изглед. Важно е обаче да можете да управлявате, като се фокусирате върху постиженията. Мениджър, който е в състояние да организира работата, да следи напредъка на нейното изпълнение и в същото време да мотивира своите подчинени да постигат резултати, без да забравя за организацията на дейността си, несъмнено е ценен за всяка компания, която се интересува от ефективно ръководство.
Управленски компетенции на лидера
Кои са управленските компетенции, които се считат за управленски? Нека подчертаем ТОП 5:
- Лидерство;
- Стратегическо мислене;
- Технологични компетенции;
- Организационни умения;
- Собствена ефективност.
Лидерството предполага наличието на увереност, способност за бързо вземане на решения във всяка ситуация и ръководене на екипа. Стратегическо мислене - умейте да решавате проблеми извън кутията, имате склонност към декомпозиция и прогнозиране. Най-ценният мениджър е този, който има пълно разбиране за технологичните аспекти на дейността на компанията и има пълни технически познания. От своя страна организационните умения предполагат способността на мениджъра да формира единен екип, който позволява създаването на силна рамка за компанията. Самоефективността, изразяваща се в способността да се представиш, способността да убеждаваш и точно да изразяваш мислите си, също е важна.
Какви компетенции са важни за един лидер? Как да ги развием?
Всички горепосочени компетенции несъмнено трябва да бъдат притежавани от един модерен лидер. Успехът на управлението и постигането на резултати, изразяващи се в това, че компанията и бизнесът като цяло непрекъснато се развиват, достигат нови висоти, без да спират дотук, зависят от всеки един от тях.
Всяка една от компетенциите на директор на фирма може да се развие. Обученията за мениджъри дават възможност да достигнем ниво, което ни позволява да говорим за ефективно лидерство. Участниците в обучението се обучават от специалисти, които имат богат опит в предаването на знания, което им позволява да се усъвършенстват. Класовете се основават не само на теория. Практикумите, включени в обученията, подобряват резултатите от обучението и ви позволяват успешно да приложите придобитите знания в бъдеща работа.
директор, консултант-обучител
LLP "BKT" (Бизнес консултации-обучение),
град Алмати
Правилната прогноза за пазарните тенденции ви позволява да разработите стратегии, да предвидите възможните пречки пред успеха и бързо да намерите начини за преодоляването им. Много е важно да можете да мобилизирате всички ресурси в случаи на трудности и неуспехи, ясно да поставите приоритети, да анализирате различни алтернативи и да намерите оптимални опциирешения. Ефективността на бизнеса се определя преди всичко от управленската компетентност на мениджърите.
Управленската (длъжностна) компетентност е съвкупност от знания, практически опит, умения и лични качества на ръководителя, позволяващи му ефективно да решава определени проблеми за постигане на определени резултати.
Осъществява се квалифициран мениджмънт на базата на знания, придобити чрез обучение и практически опит.Основата на управлението е знанието, полезен опитдруги компании собствен опитлидер, доказани инструменти и умения за използването им. Практическите познания в управлението са по-ценни от теоретичните; полезният опит се изучава внимателно и се предава, а добре проектираният инструмент за решаване на проблеми носи много повече полза от научните теории.
Въз основа на нашето разбиране за същността на управлението, можем да кажем, че най-търсените управленски компетенции на топ мениджъра са:
1. Стратегическо мислене (систематично, планирано, способност да се предвиди „картината“ - резултатът).
2. Познаване на основните маркетингови принципи за управление на позицията на фирмата на пазара.
3. Умение за управление на финансови потоци, вкл. използват механизми за инвестиране в нови проекти.
4. Познаване на производствено-оперативната дейност (закупуване, логистика, склад).
5. Разбиране на законите на пазара, способност за организиране на маркетингови и търговски процеси.
6. Способност за разработване на нови продукти или услуги.
7. Разбиране на информационните технологии и подходите за автоматизация на процесите.
8. Осъществяване на бизнес администрация.
9. Познаване на съответното законодателство, регулиращо бизнеса.
10. Умения за управление на човешките ресурси
11. Осигуряване на сигурност - търговска, информационна, икономическа, кадрова.
12. Поддържане на връзки с обществеността (изграждане на репутацията и имиджа на фирмата в обществото, в бизнес средите или на пазара – по ваш избор).
В същото време всеки лидер изпълнява определено количество административни функции, като:
събиране и анализ на информация;
- взимам решения;
- планиране;
- организация;
- координация;
- контрол;
- мотивация;
- комуникации.
Добрият мениджър трябва да бъде организатор, другар, наставник, експерт в поставянето на задачи, лидер и човек, който знае как да изслушва другите. Той трябва да познава добре възможностите на преките си подчинени, способностите им да изпълняват конкретната работа, която им е възложена.Мениджърът трябва да познава принципите на взаимодействие между ръководителите на отдели и служителите в компанията, да развива екипна работа, за да поддържа единството и правилното функциониране на компанията. Невъзможно е да се съчетаят в едно лице разнообразието от умения и качества на топ мениджър, изброени по-горе, но е възможно ясно да се дефинира списъкът с изисквания за конкретна мениджърска позиция, като се вземат предвид спецификата на индустрията, характеристиките на системата за управление и корпоративната култура на конкретна компания и нейните цели за развитие.
Методът на компетентност става все по-популярен в динамично развиващите се компании, тъй като включва използването на един език в бизнес процесите. Това ефективен начиндлъжностни характеристики, тъй като повечето длъжности могат да бъдат описани с помощта на 10–12 индивидуални компетенции. Например международната строителна корпорация Tarmak използва 10 компетенции, а моделът на управление на компанията Xerox включва 32 компетенции.
В известен смисъл броят на компетенциите, използвани в даден модел, няма значение, той зависи от характеристиките на индустрията, спецификата на компанията, системата за управление, корпоративната култура и др.Броят на компетенциите трябва да е удобен за извършване на управленска работа и за оценка на работата на мениджъра.
Във вътрешната практика се използват две основни групи компетенции, необходими на мениджъра:
1. СЪСспециални компетенции– онези умения и способности, които са свързани със сферата на професионалната дейност. Например финансовият директор трябва да може да анализира баланс, а ръководителят на програмния екип трябва да владее най-важните езици за програмиране.
2. босновни компетенции– група от компетенции, която се основава на интелектуалните, комуникативните, емоционалните и волеви качества на човек.
При определяне на основните компетенции е необходимо да се вземе предвид общата специфика на управленската работа, а именно:
- Работата на мениджъра няма ясен край във времето. Той винаги е зает, тъй като организацията работи ежедневно на пазара и постоянно се влияе от промените във външната среда, където има рискове и възможности, които трябва да се предвидят, за да се вземат правилни и навременни управленски решения;
- работата на мениджъра формира основата на управленския процес във всяка организация и се основава на неговите знания, опит и възприемане на новото (прилагане на най-добри практики, нови техники и методи в работата);
- Стилът на управление на мениджъра оформя корпоративната култура на организацията и радикално засяга нейния имидж и бизнес репутация;
- Важна част от управленската работа е съотношението на времето, прекарано от мениджърите в съответствие с нивата и функциите на управление. Колкото по-високо е нивото, толкова повече време се отделя в полза на представителни комуникации: бизнес срещи, преговори и срещи. Колкото по-ниско е нивото на управление, толкова повече време мениджърът прекарва сред подчинените си в контекста на вземане на оперативни решения в конкретен отдел по конкретен въпрос.
Моделът на компетентност описва позицията на мениджър в три измерения:
- визия (визия) – способност за мислене на стратегическо и тактическо ниво, способност за прогнозиране на бъдещето и предвиждане на възникването на проблеми;
- действие (действие) – способността за динамично и прогресивно движение към постигане на желания резултат (например ясно планиране на действията, постоянство в преследването на цел);
- взаимодействие (взаимодействие) – способността да се изграждат взаимоотношения с другите, които помагат за постигане най-добър резултатна работното място (например умение за мотивиране на подчинени, умение за работа в екип).
През 2007 г. компанията "Антропос-консултинг" публикува речник-справочник "Компетенции на мениджъра" (автор V.E. Subbotin), който представя най-пълния списък от компетенции за различни работни групи. Според експертите в развитието на компетенциите дейностите на мениджъра могат да бъдат разделени на няколко области на компетенции:
- Специални професионални компетенции – компетенции, необходими на мениджъра за решаване на въпроси, които съставляват съдържанието на процесите и функциите, за които той отговаря. Специалните компетенции отразяват нивото на владеене на въпроси, свързани с работата на оборудването, процедурите и технологиите на производствения процес. По същество това са знания и умения, свързани с конкретна предметна област: например финанси и счетоводство, информационни технологии, инженерство, химия, строителство и др.
- Бизнес компетенции - Това са общи компетенции, те са необходими на мениджъри във всяка сфера на дейност. Тези компетенции съставляват основното съдържание на MBA програмите и включват системен анализ на ситуацията, вземане на стратегически решения, привличане на външни и вътрешни ресурси на компанията за решаване на бизнес проблеми, бюджетиране, прогнозиране на приходи и разходи, намаляване на разходите на предприятието, отчетност и др.
- Компетенции за управление на знания отразяват способността на мениджъра да работи с информация, да управлява информационни потоци, процеси на обучение и развитие в организацията. Компетентностите за управление на знания включват умения като търсене на информация, концептуално, аналитично мислене, решаване на проблеми, разбиране на същността на процесите на организационно развитие и гарантиране, че служителите придобиват нови знания и умения.
- Лидерски компетенции се отнасят до областта на лидерството и управлението на хора. Те отразяват способността на мениджъра да управлява собствената си власт, да насочва дейността на подчинените в определена посока, да оказва подкрепа на подчинените, да проявява загриженост към тях и да ги овластява. В допълнение, лидерските компетенции предполагат, че лидерът има способността да създава у подчинените състояние на фокус върху обща задача, способността да работи с разнообразен екип, да подкрепя творческата дейност на подчинените и да създава чувство за общност в организацията.
- Социални или междуличностни компетенции се отнася до способността на мениджъра да изгражда и поддържа оптимални взаимоотношения с хората (обществеността, акционерите и други заинтересовани страни). Наличието на тази способност изисква развитието на определени социални умения, като разбиране на другите хора и тяхното поведение, умения за общуване и взаимодействие с другите, създаване на правилна мотивация у хората, както и способност за предотвратяване и разрешаване на конфликти. В идеалния случай един социално компетентен мениджър е в състояние да се постави на мястото на друг човек, да оцени правилно очакванията му и да изгради поведението си, като вземе предвид тези очаквания. Това е способността да се държиш социално подходящо.
- Интраперсонални компетенции . Те се основават на самоувереност, склонност да се влияе на околната среда, желание за подобряване и радикална промяна на съществуващата ситуация, фокусиране върху резултатите и саморазвитие, способност за действие в условия на несигурност, развито самосъзнание и саморазвитие. умения за контрол.
Очевидно е, че за различните ръководни позиции всяка от изброените области на компетентност има относително различен смисъл. Например търговският директор изисква междуличностни компетенции; за производствения директор областта на техническите компетенции може да излезе на преден план; за изпълнителен директор - лидерски компетенции. Относителното значение на отделните компетенции и техните групи, разбира се, не се определя автоматично от длъжността. Всичко зависи от характеристиките на компанията и съдържанието на длъжностните задължения.
Съществуват и различни подходи за описание на компетенциите. Нека използваме пример, за да демонстрираме използването на различни подходи за съставяне на компетентността „Планиране“. Това се посочва в Речника на управленските компетенциипланиране –е способността за развитие ефективна програмасобствени дейностиИзвеждам .
Предлагат се следните видове оценка на това качество на мениджъра:
1. Способността да организирате и планирате собствената си работа по такъв начин, че да използвате ефективно работното време, да избягвате ненужните усилия и да спазвате сроковете.
2. Точна оценка на времето, необходимо за изпълнениеедна или друга задача.
3. Периодично наблюдение на темпа на напредъка на работата, стрябва да го коригирате, за да спази крайния срок.
4. Способността да отделите време за анализиране на конкретен въпрос, но винаги помнете, че работата трябва да бъде завършена навреме.
5. Подготовка за бизнес срещи, предварително запознаване с необходимата информация.
6. Ефективно използванеинструменти за управление на времето (таймери, календари, седмични планери).
7. Последователност на изпълнението на отделните задачи в зависимост от тяхната спешност и важност.
8. Планирайте работата, като вземете предвид плановете на вашите партньори, ако работата изисква взаимодействие.
Бизнес треньорът З. Дмитриева в книгата си „Управление на служителите и компанията” подчертава това компетенции модерен лидерможе да се състои от пет компонента:
1. Формални изисквания (образование, здравословно състояние, правно основание и др.).
2. знание (притежаване на общи и специфични познания в специална област, бизнес и икономика, мениджмънт, познаване на конкретен пазар, фирмени регулации и др.).
3. Умения (способност за извършване на действия, вземане на решения, необходими за ефективното изпълнение на задълженията).
4. Настройки (мироглед, нагласи и нагласи, които допринасят за правилното изпълнение на задълженията, например отношението „клиентът винаги е прав“).
5. Бизнес и лични качества (психологически характеристикиличност и характер, които допринасят за изпълнението на функциите на лидер).
В този случай моделът на компетентност може да изглежда така:
Компетентност "Планиране"
1. Формални изисквания: образование, психично здраве, опит в ефективно работеща бизнес структура, формални изисквания за пригодност за позицията и др.
2. Знания: владеене на методи за стратегическо, тактическо и инвестиционно планиране, познаване на курса „Управление на проекти”, анализ на разходите, оценка на риска, планиране на сценарии и др., основни техники за управление на времето. Познаване на ограниченията и редкостта на ресурсите, включително в ръководеното предприятие. Познаване на бизнес процеси, подобни на MBA програма.
3. Умения и способности: умения за съставяне на стратегически, тактически, инвестиционни планове, управление на риска, самоорганизация, управление на времето. Добра способност за използване на инструменти за планиране на практика (методи за анализ на оперативните ресурси, SWOT анализ, планиране на сценарии и др.). Умения за решаване на стратегически и тактически проблеми. Умения за работа с информация. Способност за идентифициране и формулиране на бизнес цели и приоритизиране. Умения за работа с приложни компютърни програми.
4. Нагласи: разбиране на необходимостта от стратегическо планиране в бизнеса, желание за следване на предварително поставени планове и цели, желание за развитие на компанията.
5. Качества: систематично мислене, аналитични умения, креативност, внимателност, обективност на мисленето, последователност.
Въпреки различията в подходите и различния брой съставни части от компетентността, съществуват единни изисквания за компетентност, които трябва да бъдат:
- Изчерпателно. Списъкът с компетенции трябва напълно да покрива всички важни работни дейности.
- Отделен. Конкретна компетентност трябва да се отнася до определени дейности, които могат да бъдат ясно отделени от другите дейности. Ако компетенциите се припокриват, ще бъде трудно да се оцени точно изпълнението.
- Фокусиран. Всяка компетентност трябва да бъде ясно дефинирана и не трябва да има опит да се обхване твърде много. Например „техническата компетентност“ трябва да бъде много специфична.
- На разположение. Всяка компетентност трябва да бъде формулирана по достъпен начин и да се тълкува еднакво от всички мениджъри, за да може да се използва универсално.
- Конгруентни. Компетенциите трябва да укрепват организационната култура и да укрепват дългосрочните цели. Ако компетенциите изглеждат твърде абстрактни, те няма да бъдат полезни и няма да бъдат приети от мениджърите.
- Модерен. Системата за компетентност трябва да бъде актуализирана и да отразява настоящите и бъдещите (предвидими) нужди на организацията.
Успешното управление се състои от следните видовеобучение:чтвърди умения и меки умения.
Формирането на топ мениджър като специалист по управление започва с придобиването на умения, които се разделят на две групи: твърди умения и меки умения (по аналогия с хардуера и софтуера в компютрите).Трудни умения – това е „хардуерът“, онези умения, които са необходими, за да изпълнявате работата си на високо професионално ниво. Това са фундаментални знания за механизмите на функциониране на бизнеса, разбиране на организацията като цялостна система, икономика, маркетинг, финанси, както и производствени (професионални) умения, използвани в пряката работа. Дълго време се смяташе, че представянето на работата зависи от нивото на развитие на тези конкретни умения. Важна роля в това играят академичната диплома, нивото на интелигентност и броят на сертификатите за завършване на специализирани курсове.
Много мениджъри съсредоточават вниманието си върху развитието на твърди умения: технически знания и умения. Това се дължи на факта, че местните мениджъри наистина нямат висококачествени познания по мениджмънт и маркетинг, които напоследък стана възможно да се получат у нас.Трудните умения могат да се развият чрез получаване на допълнително академично образование, в MBA програми и чрез посещаване на различни семинари. Обучение на твърди уменияпозволява за сравнително кратко време да се получат необходимите знания за мениджър за управление на бизнес развитието, стратегическо планиране, оперативни дейности, моделиране на трансформация и организационна структура. Такива програми включват много дискусии и интерактивни семинари, които позволяват на студентите да се научат как да прилагат придобитите теоретични знания чрез казуси и ролеви игри. Като част от програми за обучение на твърди умения можете да обменяте управленски опит между „своите себеподобни“ и да научите как този или онзи проблем или задача се решават в други компании. Известно е, че програмите за академична степен изискват повече време и усилия; например, за да получите висококачествени познания по маркетинг, не е достатъчно да посетите двудневен семинар, трябва да получите висше образование или допълнително образованиес продължителност няколко месеца.
За успешна работа обаче не са достатъчни само професионални знания и упорити умения. Преходът към статут на висше ръководство не се ограничава само до овладяване на технически умения.На практика мениджърите често не успяват да се справят със своите отговорности защотолипса на опит и защотонеразработенимеки умения
По-високото ниво на управление изисква притежаването на по-сложни качества, умения за взаимодействие с хората: способността да общувате, да говорите публично, да убеждавате себе си, че сте прави, да управлявате своите емоции и емоциите на другите, да мотивирате. Всичко това заедно представлява меки умения, които от своя страна изискват дълбоко лично преструктуриране от мениджъра.
Очакваната работа на мениджър на висше управленско ниво изисква преди всичко разнообразни и многостепенни комуникации, лидерски умения, способност за формиране и развитие на управленски екип и вземане на решения в условия на несигурност. Важността на тези умения се дължи на факта, че успешните мениджъри прекарват до 80% от времето си в общуване с други хора. Колкото по-високо се изкачва човек по кариерната стълбица, толкова по-малко важни стават техническите умения и толкова по-важни стават меките умения.
Характеристика на придобиванетомеките умения саКаквоРРазвитието на лични умения често изисква значителни усилия в работата върху себе си, тъй като е необходимо да се промени съществуващата „картина на света“, дългосрочни навици и модели на поведение. Много практикуващи мениджъри се нуждаят от повече време, за да развият нови умения и способности. Наличен опит и голям бройразвитите технологии затрудняват анализирането на поведението и намирането на онези „зони на растеж“, които могат да бъдат подобрени. Раждането на нова личност (или нови меки умения) винаги е свързано с преодоляване на себе си и самообразоване. В допълнение, понякога страхът от промяна също пречи: ако предишното поведение е работило и е работило доста успешно в продължение на много години, тогава как другите ще възприемат тези промени? Ето защоТоп мениджърите трябва да бъдат подготвени за факта, че овладяването на истински меки умения може да се осъществи след 3-5 месеца обучение. Дългосрочното обучение може да бъде търсено, когато е необходимо не само да се развие конкретно умение, но и да се премине към ново нивоуправление (например, компанията сериозно се разшири, конкуренцията се увеличи рязко, необходима е реорганизация на бизнеса). В този случай посещаването на единични тренировки може да бъде неефективна загуба на време. Такива програми са полезни и за мениджъри, които са на ръба на емоционалното прегаряне, когато бизнесът и работата престават да се интересуват и радват. След това получаване на нови находки и личностно израстванени позволяват да преодолеем тази „управленска криза“.