Примери за изграждане на бонусна система за ръководител на отдел продажби. Бонуси в отдел продажби - схеми и капани
Питър Дракър, основател модерен мениджмънт, въз основа на многогодишни наблюдения, стигна до парадоксален извод: „силни професионалисти“, отлични специалисти в своята област, изключително рядко стават добри лидери. Това се дължи на факта, че управлението е напълно специален вид професионална дейност, чийто резултат е пряко свързан с личната ефективност на дадено лице. Личната ефективност, според Дракър, не е вродено качество. Но това може да се научи чрез развитие и правилно използване на вашите силни страни. И пет техники, разработени от гурута в управлението, ще помогнат за това.
Как да станете ефективен лидер? Питър Дракър в известната си книга " Ефективен лидер» извършва сериозен и цялостен анализ на основните управленски проблеми на съвременната компания и предлага стратегия за тяхното решаване. Възприемайки тази стратегия, всеки мениджър ще може да развие уменията, необходими за успешното управление на екип с висок интелектуален и творчески потенциал.
3 основни въпроса за ефективността
За разлика от много автори на бизнес учебници, които учат как да управляват други хора, Питър Дракър кани читателите първо да се научат как да управляват себе си. От негова гледна точка това е най-сигурният път към повишаване на управленската ефективност.
„Всички хора имат различни способности за управление, но тези, които знаят как да управляват себе си, своите действия и решения, успешно управляват другите“, пише той в първите глави. - Самоуправлението е умение, което всеки човек може да придобие и развие в себе си от детството си, за да възрастен животприлагайте го в работата и личните контакти с други хора.“
Според Питър Дракър основното лекарство ефективно управлениевсеки бизнес и произволен брой подчинени - личен пример. Но хората с готовност следват само онези лидери, които са се научили да изграждат оптимално собствен животи постигнете целите си.
Когато започва разговор с читатели, Дракър формулира три основни въпроса:
- Какво означава добро управление?
- Какво трябва да направите, за да станете ефективен лидер?
- Как да вземаме ефективни решения?
Седемте глави на неговата книга са подробни отговори на тези въпроси. Първите две глави предоставят теоретични съображения, свързани с концепциите за ефективност. В следващите пет глави Дракър представя пет основни техники за развиване на ефективност и дава практически препоръки, който може да се прилага от всеки мениджър във всяка сфера на съвременния бизнес.
„Служителите са по-страшни от конкурентите“: 5 управленски тайни от основателя на Dell
Неговият дропшипинг бизнес модел направи Dell компания номер едно в Съединените щати и втората по големина в света. Отговаряйки на въпроса каква е тайната на неговия успех, Майкъл Дел признава, че най-важното нещо за бизнеса са хората: „Ако има дистанция между вас и вашите подчинени и служителите не са близки до философията на компанията, те са по-лоши отколкото конкуренти. Рано или късно, поради безразличие и небрежност, такива служители ще унищожат компанията отвътре. Следователно Dell лично избира кандидати за свободни позиции, следи за спазването на корпоративната култура и не позволява на специалистите да остават на една позиция в продължение на години.
Редакцията на списанието " изпълнителен директор” подготви преглед на принципите на управление, които помогнаха на Dell да завладее пазара.
Какво е добър мениджмънт
Питър Дракър разглежда концепцията за ефективно лидерство, използвайки примери от историята на САЩ и собствената си бизнес практика. Сравнявайки индустриалното и постиндустриалното общество, той анализира същността на работата на мениджъра и идентифицира универсални принципи на управление, които не зависят от размера на компанията и обхвата на нейната дейност.
Ефективен лидер в индустриално общество: военен или държавен служител
В индустриалното общество всичко беше подчинено на производствените задачи. За оценка на резултатите от труда са използвани количествени критерии (предимно производителност). Работниците бяха съсредоточени главно върху създаването материални благаи стоки.
Имаше малко ефективни мениджъри, защото реалната нужда от тях беше малка: в производството те бяха заменени от контрольори, въоръжени с ясни инструкции и стандарти. Но тези контролери, според Дракър, не са били истински лидери в съвременния смисъл.
Както обяснява авторът, в индустриалната ера ефективните лидери най-често се намират в армията или в армията. обществена услуга. Тоест къде и кога, в условията на ограничени ресурси, лидерът трябваше да поеме лична отговорност за решения, които засягаха съдбите на много хора.
Примери за ефективно управление от историята на САЩ
Генерал Линкълн спечели Гражданска войнаи оглави правителството на САЩ, разчитайки на малка група функционери.
По време на Втората световна война само 1900 души са служили в правителствения персонал на Теодор Рузвелт.
Ефективен лидер в съвременното общество: този, който знае как правилно да поставя и решава проблемите
От втората половина на 20 век ефективността на бизнеса започва да се измерва не с броя на произведените продукти/предоставените услуги, а със съотношението на направените разходи и получения резултат.
Технологичният прогрес, компютъризацията и засилената конкуренция доведоха до появата на нови професии и форми на работа. Най-ценният човешки ресурс се превърна не в физически работници, а в работещи със знания, които активно използват своите знания, креативност и въображение.
Дракър обяснява: „Работникът на знанието не произвежда материален продукт: обувки, машинни части и т.н. Той произвежда знания, идеи, информация. Сами по себе си такива „продукти“ са безполезни. Друг човек с различен набор от знания трябва да приеме неговата работа като вход и да я превърне в нея краен продукт, поставени в реална форма.“
Управлението на такива служители изискваше нов подход към организацията на работния процес и нови критерии за оценка на резултатите.
Според Дракър съвременните мениджъри са „работници на знанието, които по силата на своята позиция или съществуващи знания са задължени в хода на дейността си да вземат решения, които имат значително въздействие върху резултатите на цялата организация“.
Ефективността на мениджъра в постиндустриалното общество е навикът за правилно решаване на проблеми, които съставляват управлението на всеки бизнес или организация. Такъв лидер трябва с помощта на своя интелект, образование, опит и личен пример да организира процеса на ефективна и продуктивна работа на своите подчинени.
4 пречки пред ефективното управление
За лидер на всяко ниво има четири основни реалности (известни още като пречки), които е почти невъзможно да се контролират:
- време;
- поток от събития;
- трудности при взаимодействие със служители в организацията;
- концентрация върху вътрешните процеси на организацията в ущърб на външни цели.
Тези пречки, според Питър Дракър, създават основните пречки за ефективна работалидер. Тъй като е невъзможно да ги отмените или напълно премахнете, авторът препоръчва на мениджърите преди всичко да развият умението да определят приоритетите. Това ще ви помогне да се концентрирате върху основната задача във всяка ситуация и да управлявате времето си правилно.
Обобщавайки теоретичните разсъждения, Дракър отбелязва, че ефективността на работа е не само навикът да се прави правилното нещо и целесъобразно, но и набор от определени практически техники. Следването на тези техники е друг добър навик, който лидерът определено трябва да научи.
„Всички ефективни мениджъри... се различаваха един от друг по темперамент и способности, сфера на дейност и начин на вършене на работата; те имаха различни личности, дълбочина на знания и интереси. Като цяло те се различаваха в почти всичко, което определя личността. Това, което ги обединяваше, беше способността да правят правилното нещо.
5 техники за развитие на ефективно поведение
1. Управление на времето. Ефективните лидери винаги знаят къде прекарват времето си. И те систематично работят, за да управляват частта от времето си, която всъщност могат да контролират.
2. Фокусирайте се върху крайния резултат. Необходимо е да се съсредоточим върху глобални постижения, които надхвърлят текущите задачи. Контролът трябва да се обърне не на процеса на извършване на работата, а на крайния резултат.
3. Развитие на силните страни в себе си и подчинените. IN трудни ситуацииТрябва да надграждате силните си страни, а не да се фокусирате върху слабостите си. Трябва да започнете да работите с тези проблеми, които можете да разрешите.
4. Приоритизиране. Ефективният лидер винаги се занимава с първостепенни въпроси и никога не се разсейва от маловажни.
5. Способността да се вземат правилни решения. Правилните решения са система: поредица от необходими стъпки в дадена последователност до определен резултат. За един ефективен лидер е важно да се научи да работи в тази система. За да направите това ви трябва:
- винаги имайте своя собствена гледна точка, но не отхвърляйте различните мнения;
- никога не вземайте спонтанни решения;
- подобряване на качеството на решенията, а не на тяхното количество; висококачественото решение е това, което ви доближава най-много до целта на най-ниска цена.
Дракър обсъжда всяка от тези техники подробно в книгата. По същество те са отговорът на глобалния въпрос: „Как да станете ефективен лидер?“
Метод 1. Правила за ефективно управление на времето
Времето е уникален ресурс, който винаги е в състояние на недостиг. В същото време Питър Дракър смята, че желанието за стриктно планиране на времето рядко носи желаните резултати. „Как хората прекарват времето си и какво мислят за това обикновено се различават доста“, пише той.
- Рекордно време - т.е. всъщност да разбера къде отива.
- Разпределете време - изберете приоритетни задачи и разпределете точното време за решаването им.
- Консолидирайте времето - групирайте малки задачи в големи блокове от бизнес задачи.
Систематизираното управление на времето помага на мениджърите да записват действително изразходваното време и редовно да преглеждат своя график.
Този подход към управлението на времето позволява на мениджъра да:
- хванете и елиминирайте "хронофагите" - ядците на времето;
- делегира изпълнението на определени задачи на някой, който може да се справи с тях по-добре от него;
- намалете непродуктивната загуба на време на вашите подчинени (срещи и други събития, които не носят никаква практическа полза за компанията).
„Всички ефективни мениджъри непрекъснато наблюдават своите дейности по управление на времето. Те не само непрекъснато записват и редовно преглеждат разходите си за време въз основа на данни от техния дискреционен анализ на времето, те си поставят крайни срокове за изпълнение на най-важните си задачи“, пише Питър Дракър.
Докато се консултира с ръководители на различни компании, Питър Дракър описва четири ключови бизнес ситуации, които изискват целенасочени усилия за намаляване на непродуктивното време:
- компанията непрекъснато изпитва извънредни ситуации или кризи поради един и същ проблем (например доставка на проект или отчет навреме);
- мениджърът трябва да отделя повече от 10% от времето си за разрешаване на конфликти и разрешаване на спорове в екипа;
- безсмислени и непродуктивни срещи влязоха в системата различни отделии структури;
- обменът на информация е слабо организиран, не е изградена система за бързо и точно предаване на актуални данни.
Метод 2. Фокусирайте се върху крайния резултат и глобалните цели
Питър Дракър вярва, че ориентираното към резултати мислене на един ефективен лидер може да се обобщи в един централен въпрос: „Какво мога да направя аз лично, за да подобря резултатите и успеха на моята организация?“
„Номерът” е, че при отговора на този въпрос управителят естественопреминава от конкретни задачи към стратегия, от проста производителност към ориентация към резултати. „На този етап той се обучава да мисли за какво му се плаща и какъв принос се очаква в замяна. Отговорите на тези въпроси водят до поставяне на високи стандарти за себе си, ясно определяне на собствените цели и тези на организацията и повишаване на интереса към ценностите“, обяснява авторът.
Така лидерът си поставя високи стандарти. Той поема отговорност за обща цел, вместо да действа като подчинен, доволен от факта, че „шефът е щастлив“.
„Някой, който е фокусиран върху приноса си към цялостния успех и поема отговорност за резултатите, е буквално представител на висшия мениджмънт на своята компания, дори ако работи на най-ниското организационно ниво. В крайна сметка той е отговорен за ефективността на компанията като цяло“, пише Питър Дракър.
Според Дракър фокусирането върху индивидуалния принос към общия успех на организацията е ключът към ефективността, защото:
- подобрява качеството на работа, стандартите и резултатите;
- подобрява взаимоотношенията с други хора – началници, колеги, подчинени;
- ви позволява да изберете оптималните инструменти за управление (например при провеждане на срещи или изготвяне на отчети).
Глобален е и изводът, който Дракър прави: ефективното лидерство е немислимо без личното участие на лидера в успеха на компанията като цяло и без личната отговорност за собствения му принос към общата кауза. Лидер, който не си задава въпроса за личния си принос към резултата, няма право да изисква същото от своите подчинени.
Способността да вдъхновяваш и демонстрираш лична отговорност за успеха на обща кауза са още две важен знакефективен мениджър.
Метод 3. Развитие на силните страни
Описвайки методите за ефективно поведение, Питър Дракър поставя специален акцент върху развитието на силните страни на компанията и нейното управление.
Той дава на мениджърите следните съвети:
1. Избягвайте ненужната критика, не се фокусирайте върху недостатъците и слабостите. „Концентрирането предимно върху слабостите и недостатъците създава проблеми както в бизнеса, така и във взаимоотношенията в компанията, докато фокусирането върху силните страни на подчинените, партньорите, висшето ръководство и собствените прави работата на екипа възможно най-продуктивна.“
2. Оценявайте професионализма, без да отчитате харесвания и антипатии. Много мениджъри изглежда правилно решениеобградете се с хора, които са психологически удобни, често в ущърб на техния професионализъм. Питър Дракър смята този път за опасен, водещ до неизбежно фаворизиране, интриги, нездраво съперничество – и в крайна сметка до общ упадъкефективност на работата.
3. Давайте положителен личен пример на подчинените си. Положителният пример винаги е свързан с демонстриране на вашите собствени силни страни (всеки човек има свои собствени).
Дракър обяснява: „Ефективният лидер знае, че стандартите за представяне на група хора се определят от примера на лидера. Следователно той никога няма да позволи представянето на лидера да се основава на нещо различно от истинските му силни страни.
Питър Дракър предлага лидерите да следват четири прости правиланасочени към намиране и разкриване на силните страни на подчинените:
- Всяка позиция, която е била заменена от двама или трима служители подред, които са свършили отлична работа на предишните си работни места, трябва да се счита за незаемана и преобразувана.
- Направете всяка позиция мащабна и смислена. Тестовата задача за кандидат за позиция трябва да бъде толкова широка, че да се демонстрират напълно всички необходими качества, които влияят върху резултатите му.
- Трябва да започнете да работите с хора, като изследвате техния потенциал, а не като издавате инструкции за изпълнение на стандартни задължения.
- Използвайте силните страни на служителите и в същото време можете да се примирявате със слабостите.
Семинар: как да определим реалния потенциал на един служител?
За да се оцени правилно реалният потенциал на служителя и да се разбере къде неговите способности надвишават тези на другите кандидати, Дракър предлага да се използват четири скрининг въпроса:
1. Какво прави добре този служител/кандидат?
2. Какво друго може (с голяма вероятност) да направи добре въз основа на способностите си?
3. Какво му е необходимо, за да се научи да използва пълноценно силните си страни?
4. Искам ли синът или дъщеря ми да работят под ръководството на този човек в бъдеще? Защо?
Отговорите на тези въпроси, подкрепени с факти и наблюдения, дават на мениджъра ясна представа какъв е неговият служител.
„Задачата на лидера не е да променя човешката природа, а, както казва библейската притча за талантите, да увеличи способностите на организацията като цяло, използвайки цялата сила, цялото здраве и всички стремежи на отделните служители. ”
Метод 4. Правила за определяне на приоритети
Питър Дракър дава на лидерите четири основни насоки за определяне на приоритетите.
1. Изберете бъдещето, а не миналото. Основното в способността за избор на приоритетни насоки в работата на компанията не е анализът на вече направеното, а смелият поглед в бъдещето. Именно фокусът върху бъдещето помага на мениджъра да избере нестандартно (или дръзко) решение, да постави реалистични срокове и да реализира одобрената програма за действие.
2. Фокусирайте се върху възможността, а не върху проблема. Смисълът на тази работа е да се намерят ресурси за постигане на целите утре. „Ако има такъв основна тайнаефективност, тогава това е концентрация. Колкото по-силни и по-успешен човекконцентрира времето, усилията и ресурсите си, толкова по-разнообразни проблеми ще може да реши”, обяснява авторът.
Но е необходимо да се положат съзнателни усилия, за да се излезе от „порочния кръг“ на минали проблеми. За да направите това, е необходимо да запомните, че приоритетните задачи винаги са насочени към бъдещето и ги приближават до целта, докато второстепенните задачи най-добрият сценарийпринудени да отбелязват времето.
3. Изберете собствената си посока в бизнеса, не се пускайте по течението след победителите. Ето защо е толкова важно да избягвате да се фокусирате върху рутинни проблеми: те ви пречат да видите истинските проблеми на вашия бизнес. Приоритетът трябва да бъде задаване конкурентни предимства, за това какво вашата компания прави по-добре от другите или за първи път.
4. Поставяйте си амбициозни цели, не се крийте зад сейф и прости решения. Само амбициозните планове и задачи, въпреки всички свързани рискове, ще дадат резултат видим резултат- такъв, за който си струва да се бориш. „Концентрацията върху това, което е важно и правилно, и смелостта да налагаш собствените си решения относно приоритета на задачите е единствената надежда на лидера да стане господар на своето време и обстоятелства.“
Метод 5. Вземане на правилни решения
Петият и последен метод за развитие на ефективно поведение е и практически отговор на третия глобален въпрос, формулиран от Дракър за мениджърите: „Как да вземаме ефективни решения?“
Как на практика да се вземат решения, отговарящи на условията на задачата?
Дракър идентифицира пет етапа в процеса на осиновяване ефективно решение:
- съзнанието на мениджъра, че проблемът е общ характери може да бъде решен само чрез разработването на ново правило или принцип;
- определение на „гранични условия“, т.е. специфични изисквания, които трябва да бъдат изпълнени при решаване на проблема; най-прост пример“гранични условия”: работата се предава на 5-ти до 12 ч. в размер на 26 печатни листа;
- търсене на „правилното” решение, което да удовлетвори напълно всички специфични изисквания („гранични условия”). След това фокусът трябва да се измести към „приспособяване“: компромиси и отстъпки, така че крайното решение да е приемливо за всички страни;
- търсене на механизъм за прилагане на решението;
- разпоредба " обратна връзка» - канал, който ще ви позволи да проследите процеса на внедряване на решението и неговия резултат.
Но Дракър обръща внимание и на факта, че дори и най-далновидното решение не може да бъде изпълнено, ако изпълнителите не участват в процеса на изпълнение на решението и не са по-малко заинтересовани от неговите резултати от мениджъра.
Човешки фактор
Важна част от вземането на ефективно решение от мениджъра е взаимодействието със служителите. Трябва да можете да провеждате конструктивни срещи, а не само да вдъхновявате служителите чрез пример, но и да ги мотивирате с интересни перспективи. Освен това, колкото по-високо е нивото на образование и интелектуално развитиеспециалист, толкова по-малко значимо за него е само материалното обезщетение за разходите за труд.
Шестте принципа на Weil и Sloan
Като ярки примерирешавайки управленски проблеми, Питър Дракър цитира дейността на Теодор Вейл, който оглавяваше Bell Telephone System, най-голямата частна телекомуникационна компания на целия северноамерикански континент, и Алфред Слоун младши, който всъщност създаде General Motors Corporation. И двете организации, благодарение на приноса на тези двама легендарни лидери, съществуват повече от 90 години.
Weil и Sloan взеха различни решения, специфични за техния бизнес, но и двамата винаги следваха едни и същи принципи за вземане на решения:
- Необходимо е да се оцени ситуацията разумно. Някои задачи (стратегически) се решават въз основа на фундаментални съображения и глобални цели. Други задачи (тактически) изискват прагматичен подход, основан на нуждите на момента.
- Трябва да се предприемат действия, ако ползите очевидно надвишават разходите и рисковете.
- Трябва да действате или да откажете да действате, но не можете да избягвате решения (или да вземате „половинчати“ решения).
- Ако е необходимо, трябва да направите избор между два компромиса (между лошо и по-лошо). Като пример за такъв труден избор Дракър цитира известния „Присъдата на Соломон“ - отделянето на дете.
- Това, което отнема най-много време и усилия, не е вземането на решение, а прилагането му на практика. Докато решението не бъде изпълнено, това е само намерение.
- Внедряването на решението трябва да бъде възможно най-близо до възможностите на средния работник и възможно най-просто.
Така, според Дракър, ефективният лидер решава проблем само веднъж. Но той решава така, че накрая има ясен сценарий, който всеки може да следва, или правило, което всички разбират. И екипът се подчинява взетото решениетолкова по-лесно се обяснява на всеки отделен служител.
Обобщавайки заключенията си, Дракър цитира един вид афоризъм: „Ефективният лидер е лидер, който взема ефективни решения“.
Можете да прочетете други полезни заключения и съвети от книги, като се абонирате за проекта „Основна мисъл“. Бизнес книги в резюме" Списъкът на книгите, включени в сборника, може да бъде разгледан
Поздравления.
Мотивация на търговския отдел- неизчерпаема тема, а може би и провокативна най-голямото числовъпроси от собственици.
В какви случаи може да се наложи това? Мотивация на търговския отдел- нещо, което кара много организации да губят пари постоянно, всеки месец, година след година.
За да изясня този проблем, отделих време да запиша аудиото и тази статия. Сега има какво да покажете на предприемачите, за да премахнете „слепите петна“ в тяхното (ваше) разбиране за работата на отдела за продажби.
(В скоби е аудиозапис, направен в колата по пътя, от който всъщност е написана тази статия:)
Откъде започва системата? мотивация на търговския отдел?
Например, вашите мениджъри получават пари, които според вас не заслужават, или искате да преструктурирате финансово-паричната мотивация, така че вашите търговци да работят по-добре.
Как може да се изрази това „по-добро“?
Ако изчислите мотивацията според схемата, която ще разгледаме днес, ще можете да управлявате обема на продажбите, тоест да мотивирате мениджърите да положат определени усилия и ако вече мотивирате, тогава го направете по-ефективно, отколкото в 90% от съществуващите схеми за заплати.
Можете да се уверите, че мениджърите продават това, което не са склонни да продават днес, тоест „рекламирани“ видове продукти - нещо, за което забравят по време на нормална работа.
И така, как постигате всичко това?
След като сте изчислили точката на рентабилност, вие знаете „нивото на цокъла“, под което не можете да паднете. Това е състояние на „гладен“ бизнес. Сега нека увеличим цифрата на дохода, като вземем предвид определени инвестиции, спестовни средства и след като разберете какъв обем продажби е необходим за такова сравнително „добре нахранено“ бизнес съществуване, ще преминем към следващата стъпка.
Малко отклонение.
Когато говорите с мениджъри, трябва да изберете правилен езиккомуникация с тях. Когато говорим за продажби на мениджър, се сблъскваме с въпроса как да ги измерим. Това е или обем на продажбите, или печалба.
И двата термина имат право на живот. Нека да ги разгледаме.
Ако мениджърите са мотивирани да постигнат нещо обем на продажбите, то те не би трябвало да имат право да намаляват надбавката и съответно цената. По правило в тази ситуация мениджърите работят върху две или три опции с фиксирана цена, например дребно (висока), стандартна (средна) и VIP (най-ниска). Мениджърите в такива случаи определят обемите и условията, при които могат да дадат тази или онази цена.
Ако мениджърът работи от печалба, тогава той сам поддържа таблица, в която се вижда печалбата, оставаща след плащането на определени данъци, транспортни разходии така наречените рушвети.
В същото време продавачът не вижда мръсната, брутна печалба, а тази, която остава след плащане на няколко вида плащания.
Какви са плюсовете и минусите на тези схеми? Нека да разгледаме пример, когато служител вижда печалба.
Недостатъците са, че мениджърите изучават долната страна на бизнеса и могат, ако наистина искат, да изградят бизнеса си по подобен начин. На практика го учим как да управлява такъв бизнес. Предимството на тази схема е, че управителят сам може да регулира кои транспортна компаниятой да достави стоките или какъв рушвет да плати и колко от останалите пари ще спечели. Оказва се, че вие (бизнес мениджърът) и мениджърът сте от една страна и има по-малко главоболия за мениджъра.
Изберете най-удобната за вас схема и разчитайте или на обема на продажбите за създаване на мотивация, или на печалбата.
И така направихте първата стъпка:изчисли обема на продажбите... не, дори това, вие избирате езика, на който ще говорите с мениджърите: езика на печалбата или обема на продажбите.
Втора стъпка:сте изчислили печалбата или обема на продажбите, който е необходим за нормалното, „добре нахранено“ функциониране на предприятието. Сега знаете колко печалба или обем на продажби трябва да генерират вашите мениджъри на месец, за да може компанията да работи, да се развива и да изпреварва конкурентите.
Сега вижте разходите.
В разходите, ако сте изчислили точката на рентабилност, имате постоянна част от фонда заплатии променливата част на фонд работна заплата. Фиксираната част са заплати, променливата част са бонуси и бонуси.
Защо казвам „бонуси и бонуси“, защо не казвам просто „премиум“ или „бонуси“?
Свикнал съм да наричам бонуси тази част от заплатата, която се изплаща при спазване на изискванията за трудова и производствена дисциплина. Тоест, бонусът за мен е нещо дисциплиниращо, а бонусите са „морков“ за обема на продажбите.
Сега ще ви разкажа повече.
Ако във вашия бизнес мениджърите седят на гол процент или „заплата + процент“, когато продажбите се увеличат, те получават повече. Така? Съответно, при нормални „добре нахранени“ бизнес операции бонусите ще бъдат по-големи, отколкото в точката на рентабилност. Приемаме тези числа като променлива част. Ще считаме заплатата за постоянна част от заплатата. И така, имаме екип от мениджъри, имаме постоянна част от работната заплата, която е действителна, и променлива част от фонда за работна заплата, която също е действителна.
Сега нека изградим идеалния отдел за продажби, който е необходим за нормалното функциониране на бизнеса.
Може би се съмнявате дали служител е необходим или не и съмненията непрекъснато се роят в главата ви или може би имате доверие в това как трябва да изглежда един идеален търговски отдел.
Седнете и начертайте на лист хартия структурата на вашия идеален търговски отдел.
Ръководителят, който му е подчинен, накратко пълната структурна схема на отдела.В момента много фирми нямат персонал. Например, вместо 2-ма мениджъри, които на теория трябва да бъдат „задържани“, има само един.
Така че това ще бъде нашата трета стъпка.
След като начертахме идеалната структура на търговския отдел, препоръчвам да направите таблица, в която да посочите имената на звената на персонала едно под друго.
Например ръководител на отдел, под него старши мениджър, мениджър продажби за това, мениджър продажби за онзи и т.н. Вдясно имаме свободни полета за таблица. Вие и аз трябва да очертаем каква заплата и променлива част ще получава всеки мениджър в идеалния отдел за продажби.
Това правим ние.
По блокове: вдясно от всяка щатна единица - а) размерът на заплатата и б) размерът на всички бонуси. Ако имате въпроси откъде да започнете, изхождайте от изискванията на пазара и изискванията на вашия бизнес. Със сигурност вече знаете тези числа, ако имате работещ бизнес.
Това беше четвъртата стъпка.
Сега нека да разгледаме от какво се състои заплатата.
Обикновено във фирмите, както съм срещал, заплатата е меко казано завишена. Какво трябва да направим вие и аз, за да можете да управлявате служител чрез заплата?
Предлагам да го направите „по моя начин“, след което можете да го коригирате според вашите изисквания.
Ако вашата заплата надвишава 1/3 от общата сума на приходите, ние ще наречем половината от заплатата и едната половина от „половината“ ще наречем „заплата“, а втората ще наречем „бонус за изпълнение на производствените и производствените изисквания“. трудова дисциплина" Оказва се, че сега нашата заплата + бонус общо не надвишава 1/3 от дела обща печалба. ДОБРЕ.
След това пишем длъжностна характеристика, в която посочваме изискванията, за които се изплаща бонусът. Ако човек не спазва описание на работата, тогава той не получава бонус.
И сега, ако имате въпроси, можете да ги напишете сега в коментарите след статията, ще чакам))) И така, петата стъпка - очертахме заплатата + бонус. Да, почти забравих - ако заплатата ви е била по-малка от 1/3 от общите ви доходи, тогава препоръчвам да я повишите до 1/3 и да я разделите на 2 части, както в предишния параграф.
Следващата, 6-та точка - описваме променливата част от заплатата на всеки служител по време на нормалната работа на идеален отдел за продажби.
Тоест, ние вземаме нормалната работа на бизнеса и идеалния отдел за продажби, който бихте искали, и описваме променливата част, както следва.
Какво е важно за вас в работата на всеки мениджър?
Например, нека вземем някой абстрактен служител в отдел продажби, който също работи със съществуващ клиентска база, и с нови клиенти. Да кажем, че искате такъв и такъв мениджър:
а) продадени за определена сума или тонаж (общ обем на продажбите),
б) продаде някои насърчавани видове,
в) държал под контрол вземанията,
г) все още доведе нови клиенти.
Ето 4 индикатора.
Сега да вземем обща сумапроменливата част, например, е 20 000 рубли и ние я разпределяме според значимостта, тоест разпределяме акциите.
Да кажем 20 000 рубли. - това е 100%. Колко важен е за вас обемът на продажбите, който служителят прави? Със сигурност важността му е голяма, но не 100% - все пак искате служителят да изпълнява други показатели?
Че, колко важно е за теб? този показател , посочвате процента вдясно от името му.
Нека сега преминем към езика на управление и да назовем тези ключови индикатори KPI (KPI, ключови показатели за ефективност).
В нашия пример имате четири KPI за този мениджър.
Отдясно записваме дела, който всеки показател заема по значимост в съвкупността от всички показатели на вашия служител. И така, стъпка 6 - описваме променливата част от заплатата на отдела по продажбите. В зависимост от бизнеса KPI може също да се променят. Един индикатор може да бъде „общ обем на продажбите“. Второто е „броят нови клиенти“, които служителят води. Третият показател е „процент на вземанията”. И четвъртият индикатор са някои „специални задачи“.
Тоест, този месец трябва да се качите на тезгяха или в асортиментната матрица на такъв и такъв клиент, плюс трябва да промените нещо в подредбата на оборудването при някой клиент и също така да направите оферти на такива и такива клиенти за такива и такъв асортимент.
Всички тези задачи са обединени в един формуляр - Формуляр за специални задачи, където са изброени в табличен вид и в края на месеца вдясно на списъка се въвежда 1 или 0 - дали задачата е изпълнена или не . Това е, много просто.
Да се върнем към нашите KPI.
Да кажем, че обемът на продажбите е важен за вас с 30%, работата с нови клиенти с 20%, работата с вземания с 20% и специалните задачи с 30%.
Страхотен. Оказва се, че ако вашата променлива част е 20 000 рубли, тогава получавате 6 000 рубли бонуси за изпълнение на плана за обем на продажбите и специални задачи и по 4 000 рубли за нови клиенти и вземания. Чудесен!
В края на краищата, ако бонусът е по-малък от 3000 рубли, тогава, от опит, мениджърът не се опитва много да го спечели, той по-скоро ще се напрегне в посоката, в която се справя по-добре, и ще постигне изпълнението на друг бонус. И така ще му покажем привлекателността на всичките 4 „натруфенки“.
Разпръснахме дяловете на KPI и това беше шестата стъпка.
Сега, в седмата стъпка, ще опишем праговете за изпълнение.
Нека ви покажа обема на продажбите. При 100% изпълнение на плана за обем продажби и това нормална операциякомпания, мениджърът получава бонус, равен на, в нашия пример, 6000 рубли.
Ако компанията е достигнала само точката на рентабилност, тогава на теория мениджърът не е спечелил бонус за себе си по отношение на обема на продажбите, логично ли е? Това означава, че в този случай бонусът трябва да е нула.
Изчислете какъв процент от плана по отношение на обема на продажбите ще има този мениджър, когато продаде компанията на точката на рентабилност? Ако всички мениджъри продават с еднаква „пъргавина“. В края на краищата, дори ако всички продават само до точката на рентабилност, все пак всеки продава нещо.
Това „нещо“ ще бъде обемът на продажбите, за който мениджърът ще получи дупка за поничка. Би било правилно, ако при достигане на това ниво и по-високо определен процент от продажбите или печалбата вече ще отиде като бонус.
важно! Препоръчвам да шифровате това не като процент, а като сума, тоест когато се постигне такъв и такъв обем на продажбите, да речем, от 80% до 100%, мениджърът получава 5000 рубли. Преобразувайте лихвата в пари - по този начин хората по-добре възприемат колко работа трябва да свършат. В организации, които разчитат на парични, а не на процентни изчисления, мениджърите са склонни да имат по-ясно разбиране за предизвикателствата, пред които са изправени.
Ако мениджърът е изпълнил до 120% от плана, тогава препоръчвам да увеличите сумата, която плащате на мениджъра.
Да речем, че сте го завършили със 120% (препоръчително е да дадете на мениджъра разбивката в числата), тоест при продажба от толкова много милиони рубли вече ще получите не 5 хиляди, а 7 хиляди рубли.
Или дори 10. Сега шифровайте всеки индикатор в подобна форма - конвертирайте от акции в проценти и от проценти в рубли.
Как да прехвърля бонус за нови клиенти?
С новите клиенти може да изглежда така: ако имате по-малко от трима нови клиенти, получавате нула рубли; ако имате от трима до шест нови клиенти получавате такава и такава сума; ако имате шест или повече, получавате такава и такава по-голяма сума.
Бележка под линия - така че клиентът да не се счита за бездомник, който случайно е закупил единица продукт, посочете минималния обем на продажбите или печалбата, която нов клиент трябва да донесе за един месец.
Същото е и с вземанията: ако имаш такъв и такъв процент, получаваш нула, такъв и такъв процент - толкова, а над такъв и такъв - толкова.
Вече обсъдихме специалната задача по-рано. Когато изчислявате специална задача, вие създавате таблица с две колони. Лявата колона изброява задачите, пред които е изправен мениджърът; може да има една, две, три, четири, не препоръчвам повече. Отдясно са парите в рубли, които той ще получи, когато изпълни тази задача. Ние опростяваме всичко, например, поставям го в такова и такова търговски обектитакова и такова оборудване, вземете 5000 рубли.
Изброихте ли всички бонуси?
Сега, ако паметта ми не ме лъже, седмата и последна стъпка. Разиграваме няколко сценария.
Изчислили сме сценария за нормално изпълнение на плана. Сега изчисляваме състоянието на точката на рентабилност: готова ли е компанията да плати толкова много на мениджърите.
броихте ли Сега смятаме, че надхвърляме плана, когато имате 120%, може би 110%, 150%, решете сами. Губим няколко гранични опции, 105%, 60% от плана - компанията готова ли е да плати толкова много или трябва да намалите допълнително заплатите?
И ако надхвърлите плана, няма ли да отидете в канала, давайки твърде голяма част от печалбата на продавачите? Така че преминахме през всичките седем стъпки, за да изчислим или преизчислим заплатите на отдела по продажбите. Всичко се основава на точката на рентабилност.
Смятате ли, че мотивацията на търговския отдел във вашата компания отговаря на съществуващите цели?
Наскоро собственик на бизнес от Ростов на Дон се свърза с мен.
В нейната компания служителите работеха „съвестно“, тоест както искаха. Различни функции, сходна структура на заплатите.
До един момент бизнесът се развиваше, след това спря. Собственикът разбра, че бизнесът се забавя от грешната или по-скоро липсата на парична мотивация за служителите.
Проблемът е, че тя не разбра това веднага, а след като изпробва много „трикове“, „технологии“, накратко безполезни лапи, от които бизнесът й се нуждаеше, като мъртвия в известната поговорка.
Загубила много време и пари, тя ми писа отчаяна. Обадихме се по скайп (това се нарича бизнес консултация) и установихме какъв е проблемът. Както може би се досещате, беше необходимо да се създаде мотивация за служителите на нейната компания.
Седяхме 2 часа и го направихме. Проверихме го, направихме няколко изчисления - всичко е наред. Тогава собственикът казва:
- Имам друга работа. Да развием мотивация и за него?
Разработихме го и за него.
И така, за 4 часа по скайп човек реши проблема с 2 бизнеса, които му пречеха да се развива няколко години.
И ето какво мисля аз:
- Възможно ли е вашият бизнес сега да е бъркотия? Или всичко е равномерно, цъфти и върви? И ако не работи и все още е бъркотия, дали това се дължи на кривата на мотивацията на служителите или по някакви други причини? И най-вероятно ситуацията във вашия бизнес е уникална, сложна и объркваща като гордиев възел.
Защо да гадая?
Преди времеНашият град беше домакин на Кузбаския панаир, най-големият предприемачески форум в района на Кемерово.
В допълнение към участиетоПо време на изложението (имахме щанд там) ние, с помощта на студенти, проведохме анкета сред ръководителите на участващите компании. Целта е да разберем колко конкурентни са фирмите в нашия регион.
нашите служителии попълнени студенти контролни списъциспоред присъстващите на изложението собственици и управители.
Резултатите бяха обезсърчаващи.
От 87 компаниисамо 3 (което е 3,4%) са отговорили положително на всички въпроси.
96,6% - не достигатили в съответствие със съвременните изисквания, или собствениците изобщо не разбират за какво ги питат.
Оказва се, че фирмите са поне 84в Кемеровска област те работят, като се провалят по редица видими, измерими параметри!
И по някаква причина ми се струваче тези 3 „положителни” въпросника са попълнени от хора, които не желаят да покажат истинското състояние на нещата в компанията. Например „Добре сме“.
Но въпросите са закак трябва да работи средният бизнес през 21 век.
Нормално, не извънземно.
И така, една идея ми хрумнави дават възможност сами да попълните този контролен списък.
Защо не?Въпросите са само 9. Отговорът им не отнема много време.
Тествай се!
Кликнете върху синьото хапче и вземете
КОНТРОЛЕН ЛИСТ С ЕЛЕМЕНТАРНИ ВЪПРОСИ
за маркетинг и продажби, за които
НЕ МОГА ДА ОТГОВОРЯ
повечето собственици.
Можеш ли?
P.S.внимание!
Очаквайте скоро:
П.P.С. Харесвате ли статията?
Абонирайте се за актуализации, обещавам постоянно да ви радвам с полезни и интересни публикации.
Ваш Андрей Шишлянников.