Näiteid müügiosakonna juhi boonussüsteemi ehitamisest. Boonused müügiosakonnas - skeemid ja lõksud
Peter Drucker, asutaja kaasaegne juhtimine, jõudis paljude aastate vaatluste põhjal paradoksaalsele järeldusele: "tugevad spetsialistid", oma ala suurepärased spetsialistid, saavad üliharva head juhid. See on tingitud asjaolust, et juhtimine on täielikult eriline liik ametialane tegevus, mille tulemus on otseselt seotud inimese isikliku efektiivsusega. Isiklik efektiivsus ei ole Druckeri sõnul kaasasündinud omadus. Kuid seda saab õppida oma tugevusi arendades ja õigesti kasutades. Ja selles aitavad viis juhtimisgurude välja töötatud tehnikat.
Kuidas saada tõhusaks juhiks? Peter Drucker oma kuulsas raamatus " Tõhus juht» viib läbi tõsise ja tervikliku analüüsi kaasaegse ettevõtte peamistest juhtimisprobleemidest ning pakub välja strateegia nende lahendamiseks. Selle strateegia vastuvõtmisega saab iga juht arendada oskusi, mis on vajalikud kõrge intellektuaalse ja loomingulise potentsiaaliga meeskonna edukaks juhtimiseks.
3 peamist küsimust tõhususe kohta
Erinevalt paljudest äriõpikute autoritest, mis õpetavad teisi inimesi juhtima, kutsub Peter Drucker lugejaid esmalt õppima, kuidas iseennast juhtida. Tema seisukohalt on see kindlaim tee juhtimisefektiivsuse tõstmiseks.
"Kõigil inimestel on erinevad juhtimisvõimed, kuid see, kes oskab juhtida ennast, oma tegusid ja otsuseid, juhib edukalt teisi," kirjutab ta esimestes peatükkides. - Enesevalitsemine on oskus, mida iga inimene saab lapsepõlvest saadik endas omandada ja arendada, et täiskasvanu elu rakendada seda töös ja isiklikes kontaktides teiste inimestega.
Peter Druckeri sõnul peamine abinõu tõhus juhtimine mis tahes äri ja suvaline arv alluvaid - isiklik näide. Kuid inimesed järgivad meelsasti ainult neid juhte, kes on õppinud optimaalselt ehitama enda elu ja saavutada oma eesmärgid.
Lugejatega vestlust alustades sõnastab Drucker kolm põhiküsimust:
- Mida tähendab hea valitsemistava?
- Mida on vaja teha, et saada tõhusaks juhiks?
- Kuidas teha tõhusaid otsuseid?
Tema raamatu seitse peatükki on üksikasjalikud vastused neile küsimustele. Esimeses kahes peatükis esitatakse efektiivsuse mõistetega seotud teoreetilisi kaalutlusi. Viies järgnevas peatükis tutvustab Drucker viit põhitehnikat tõhususe arendamiseks ja annab praktilisi soovitusi, mida saab rakendada iga juht mis tahes kaasaegse ärivaldkonnas.
"Töötajad on hirmutavamad kui konkurendid": Delli asutaja 5 juhtimise saladust
Selle dropshipping ärimudel on teinud Dellist USA ettevõtte esinumbri ja maailmas suuruselt teiseks ettevõtteks. Vastates küsimusele, mis on tema edu saladus, tunnistab Michael Dell, et äri jaoks on kõige tähtsam inimene: “Kui sinu ja alluvate vahel on distants ning töötajad ei ole ettevõtte filosoofiale lähedal, on nad kehvemad. kui konkurendid. Varem või hiljem hävitavad sellised töötajad läbi ükskõiksuse ja hooletuse ettevõtte seestpoolt.“ Seetõttu valib Dell isiklikult vabadele ametikohtadele kandidaadid, jälgib ettevõttekultuuri järgimist ega lase spetsialistidel aastaid ühel ametikohal püsida.
Ajakirja toimetus " tegevdirektor” koostas ülevaate juhtimispõhimõtetest, mis aitasid Dellil turgu haarata.
Mis on hea juhtimine
Peter Drucker uurib tõhusa juhtimise kontseptsiooni, kasutades näiteid USA ajaloost ja oma äripraktikast. Võrreldes tööstuslikku ja postindustriaalset ühiskonda, analüüsib ta juhi töö olemust ja toob välja universaalsed juhtimispõhimõtted, mis ei sõltu ettevõtte suurusest ja tegevuse ulatusest.
Tõhus juht tööstusühiskonnas: sõjaväelane või riigiteenistuja
Tööstusühiskonnas oli kõik allutatud tootmisülesannetele. Töötulemuste hindamiseks kasutati kvantitatiivseid kriteeriume (eelkõige tootlikkus). Töötajad olid peamiselt keskendunud loomisele materiaalsed kaubad ja kaubad.
Efektiivseid juhte oli vähe, sest tegelik vajadus nende järele oli väike: tootmises asendasid nad selgete juhiste ja standarditega relvastatud kontrollereid. Kuid need kontrollerid ei olnud Druckeri sõnul tänapäeva mõistes tõelised juhid.
Nagu autor selgitab, leiti tööstusajastul tõhusaid juhte kõige sagedamini armees või sõjaväes. avalik teenistus. See tähendab, kus ja millal pidi juht piiratud ressursside tingimustes võtma isikliku vastutuse otsuste eest, mis mõjutasid paljude inimeste saatust.
Näited tõhusast juhtimisest USA ajaloost
Kindral Lincoln võitis Kodusõda ja juhtis USA valitsust, toetudes väikesele funktsionääride rühmale.
Teise maailmasõja ajal teenis Theodore Roosevelti valitsusasutustes vaid 1900 inimest.
Tõhus juht kaasaegses ühiskonnas: see, kes teab, kuidas probleeme õigesti püstitada ja lahendada
Alates 20. sajandi teisest poolest hakati ettevõtluse efektiivsust mõõtma mitte toodetud toodete/ osutatavate teenuste arvuga, vaid tehtud kulude ja saadud tulemuse suhtega.
Tehnoloogia areng, arvutistumine ja suurenenud konkurents on toonud kaasa uued elukutsed ja töövormid. Kõige väärtuslikumaks inimressursiks on saanud mitte füüsilised töötajad, vaid teadmustöötajad, kes kasutavad aktiivselt oma teadmisi, loovust ja kujutlusvõimet.
Drucker selgitab: „Teadmustöötaja ei tooda materiaalset toodet: jalanõusid, masinaosi jne. See toodab teadmisi, ideid, teavet. Iseenesest on sellised "tooted" kasutud. Teine teistsuguste teadmistega inimene peab võtma oma töö sisendiks ja muutma selle omaks lõpptoode, viia reaalsesse vormi.
Selliste töötajate juhtimine eeldas uut lähenemist tööprotsessi korraldamisele ja uusi tulemuste hindamise kriteeriume.
Druckeri sõnul on kaasaegsed juhid "teadmustöötajad, kes oma ametikoha või olemasolevate teadmiste tõttu on oma tegevuse käigus kohustatud langetama otsuseid, millel on oluline mõju kogu organisatsiooni tulemustele".
Juhi efektiivsus postindustriaalses ühiskonnas seisneb harjumuses õigesti lahendada probleeme, mis moodustavad mis tahes ettevõtte või organisatsiooni juhtimise. Selline juht peab oma intelligentsuse, hariduse, kogemuste ja isikliku eeskuju abil korraldama oma alluvate tõhusa ja tulemusliku töö protsessi.
4 tõhusa juhtimise takistust
Mis tahes taseme juhi jaoks on neli põhireaalsust (teise nimega takistused), mida on peaaegu võimatu kontrollida:
- aeg;
- sündmuste voog;
- raskused töötajatega suhtlemisel organisatsiooni sees;
- keskendumine organisatsiooni sisemistele protsessidele väliste eesmärkide kahjuks.
Peter Druckeri sõnul loovad need takistused peamised takistused tõhus töö juht. Kuna neid ei ole võimalik tühistada ega täielikult kõrvaldada, soovitab autor juhtidel eelkõige arendada prioriteetide seadmise oskust. See aitab teil igas olukorras keskenduda põhiülesandele ja oma aega õigesti hallata.
Teoreetilisi arutluskäike kokku võttes märgib Drucker, et efektiivsus tööl ei ole ainult harjumus teha õigesti ja otstarbekalt, vaid ka teatud praktiliste võtete kogum. Nende tehnikate järgimine on veel üks hea harjumus, mille juht peab kindlasti õppima.
“Kõik efektiivsed juhid... erinesid üksteisest temperamendi ja võimekuse, tegevusvaldkonna ja töö tegemise viisi poolest; neil oli erinev isiksus, teadmiste sügavus ja huvid. Üldiselt erinesid nad peaaegu kõiges, mis isiksust määratleb. Neid kõiki ühendas oskus teha õiget asja.
5 tehnikat tõhusa käitumise arendamiseks
1. Aja juhtimine. Tõhusad juhid teavad alati, kuhu nende aeg kulub. Ja nad töötavad süstemaatiliselt selle nimel, et hallata seda osa oma ajast, mida nad saavad tegelikult kontrollida.
2. Keskenduge lõpptulemusele. Tuleb keskenduda globaalsetele saavutustele, mis ulatuvad praegustest ülesannetest kaugemale. Kontrolli ei tohiks panna mitte töö tegemise protsessile, vaid lõpptulemusele.
3. Tugevuste arendamine endas ja alluvates. IN raskeid olukordi Peate tuginema oma tugevatele külgedele ja mitte keskenduma oma nõrkustele. Peate hakkama töötama nende probleemidega, mida suudate lahendada.
4. Prioriteetide seadmine. Tõhus juht tegeleb alati esmatähtsate asjadega ja teda ei sega kunagi ebaolulised.
5. Oskus teha õigeid otsuseid. Õiged otsused on süsteem: vajalike sammude jada teatud järjestuses teatud tulemuseni. Tõhusa juhi jaoks on oluline õppida selles süsteemis töötama. Selleks vajate:
- omage alati oma seisukohta, kuid ärge heitke kõrvale erinevaid arvamusi;
- ärge kunagi tehke spontaanseid otsuseid;
- parandada otsuste kvaliteeti, mitte nende kvantiteeti; kvaliteetne lahendus on see, mis viib Sind kõige väiksemate kuludega eesmärgile lähemale.
Drucker käsitleb kõiki neid tehnikaid raamatus üksikasjalikult. Sisuliselt on need vastused globaalsele küsimusele: "Kuidas saada tõhusaks juhiks?"
Meetod 1. Reeglid tõhusaks ajajuhtimiseks
Aeg on ainulaadne ressurss, mis on alati nappuses. Samas usub Peter Drucker, et soov range ajaplaneerimise järele toob harva soovitud tulemusi. "See, kuidas inimesed oma aega veedavad ja mida nad sellest arvavad, on üsna erinevad," kirjutab ta.
- Rekordaeg – s.t. tegelikult aru saada, kuhu see läheb.
- Aja eraldamine – valige prioriteetsed ülesanded ja määrake nende lahendamiseks täpne aeg.
- Konsolideerige aeg – rühmitage väikesed ülesanded suurteks äriülesannete plokkideks.
Süstematiseeritud ajahaldus aitab juhtidel registreerida tegelikku kulutatud aega ja oma ajakava regulaarselt üle vaadata.
Selline ajajuhtimise lähenemisviis võimaldab juhil:
- püüdke kinni ja kõrvaldage "kronofaagid" - ajasööjad;
- delegeerida teatud ülesannete täitmine kellelegi, kes saab nendega temast paremini hakkama;
- vähendada oma alluvate ebaproduktiivset ajaraiskamist (koosolekud ja muud üritused, mis ettevõttele praktilist kasu ei too).
“Kõik tõhusad juhid jälgivad pidevalt oma ajaplaneerimise tegevust. Nad mitte ainult ei registreeri ja vaatavad regulaarselt üle oma ajakulu, tuginedes oma suvalise ajaanalüüsi andmetele, vaid määravad endale tähtajad oma kõige olulisemate ülesannete täitmiseks,“ kirjutab Peter Drucker.
Pidades nõu erinevate ettevõtete juhtidega, kirjeldas Peter Drucker nelja peamist äriolukorda, mis nõuavad sihipäraseid jõupingutusi ebaproduktiivse aja vähendamiseks:
- ettevõte kogeb sama probleemi tõttu pidevalt eriolukordi või kriise (näiteks projekti või aruande õigeaegne esitamine);
- juht peab kulutama üle 10% oma ajast meeskonnasiseste konfliktide lahendamisele ja vaidluste lahendamisele;
- süsteemi sisenesid mõttetud ja ebaproduktiivsed koosolekud erinevad osakonnad ja struktuurid;
- infovahetus on halvasti korraldatud, jooksvate andmete kiire ja täpse edastamise süsteem on välja ehitamata.
2. meetod. Keskenduge lõpptulemusele ja globaalsetele eesmärkidele
Peter Drucker usub, et tõhusa juhi tulemustele orienteeritud mõtteviisi saab kokku võtta ühe keskse küsimusega: "Mida saan mina isiklikult teha oma organisatsiooni tulemuste ja edu parandamiseks?"
"Nipp" seisneb selles, et sellele küsimusele vastates juht loomulikult liigub konkreetsetelt ülesannetelt strateegiale, lihtsast produktiivsusest tulemusele orienteerituseni. «Selles etapis treenib ta end mõtlema, mille eest talle palka makstakse ja millist panust selle eest oodatakse. Vastused neile küsimustele viivad enda jaoks kõrgete standardite seadmiseni, enda ja organisatsiooni eesmärkide selgesse seadmiseni ning huvi suurenemiseni väärtushinnangute vastu,“ selgitab autor.
Seega seab juht endale kõrged nõuded. Ta võtab vastutuse ühise eesmärgi eest, mitte ei tegutse alluvana, rahuldudes sellega, et "ülemus on õnnelik".
„Inimene, kes on keskendunud oma panusele üldisesse edusse ja vastutab tulemuste eest, on sõna otseses mõttes oma ettevõtte tippjuhtkonna esindaja, isegi kui ta töötab organisatsiooni kõige madalamal tasemel. Ta vastutab ju ettevõtte kui terviku efektiivsuse eest,” kirjutab Peter Drucker.
Druckeri sõnul on tõhususe võti keskendumine individuaalsele panusele organisatsiooni üldises edus, kuna:
- parandab töö kvaliteeti, standardeid ja tulemusi;
- parandab suhteid teiste inimestega – ülemuste, kolleegide, alluvatega;
- võimaldab valida optimaalseid haldustööriistu (näiteks koosolekute pidamisel või aruannete koostamisel).
Järeldus, mille Drucker teeb, on samuti ülemaailmne: efektiivne juhtimine on mõeldamatu ilma juhi isikliku osaluseta ettevõtte kui terviku edus ja ilma isikliku vastutuseta oma panuse eest ühisesse asja. Juhil, kes ei esita endale küsimust isikliku panuse kohta tulemusse, ei ole õigust nõuda sama oma alluvatelt.
Võimalus inspireerida ja näidata isiklikku vastutust ühise eesmärgi õnnestumise eest on veel kaks oluline märk tõhus juht.
Meetod 3. Tugevuste arendamine
Tõhusa käitumise meetodeid kirjeldades paneb Peter Drucker erilist rõhku ettevõtte ja selle juhtimise tugevuste arendamisele.
Ta annab juhtidele järgmisi nõuandeid:
1. Väldi asjatut kriitikat, ära keskendu puudustele ja nõrkustele. "Eelkõige nõrkustele ja puudujääkidele keskendumine tekitab probleeme nii äris kui ka suhetes ettevõttes, keskendumine aga alluvate, partnerite, tippjuhtide ja enda tugevustele muudab meeskonna töö võimalikult tulemuslikuks."
2. Hinda professionaalsust, võtmata arvesse meeldimisi ja mittemeeldimisi. Paljud juhid näivad olevat õige otsusümbritsege end psühholoogiliselt mugavate inimestega, sageli nende professionaalsuse kahjuks. Peter Drucker peab seda teed ohtlikuks, mis viib vältimatu soosingu, intriigide, ebaterve rivaalitsemiseni – ja lõpuks üldine langus töö efektiivsus.
3. Näidake oma alluvatele positiivset isiklikku eeskuju. Positiivne näide on alati seotud oma tugevuste demonstreerimisega (igal inimesel on oma).
Drucker selgitab: „Tõhus juht teab, et inimgrupi tulemuslikkuse standardid seab juhi eeskuju. Järelikult ei lase ta kunagi juhi töös põhineda millelgi muul peale tema tõeliste tugevuste.
Peter Drucker soovitab, et juhid peaksid järgima nelja lihtsad reeglid mille eesmärk on leida ja paljastada alluvate tugevad küljed:
- Iga ametikohta, mis on asendatud kahe või kolme töötajaga järjest, kes tegid oma eelmistel töökohtadel suurepärast tööd, tuleks lugeda täitmatuks ja ümber vahetada.
- Muutke iga positsioon suuremahuliseks ja tähendusrikkaks. Ametikohale kandideerija testiülesanne peab olema nii lai, et kõik vajalikud omadused, mis tema tulemusi mõjutavad, oleksid täielikult demonstreeritud.
- Inimestega töötamist peaksite alustama nende potentsiaali uurimisest, mitte standardsete tööülesannete täitmiseks juhiste andmisest.
- Kasutage töötajate tugevaid külgi ja samal ajal oskage leppida nõrkustega.
Töötuba: kuidas teha kindlaks töötaja tegelik potentsiaal?
Selleks, et õigesti hinnata töötaja tegelikku potentsiaali ja mõista, kus tema võimed ületavad teiste kandidaatide omasid, soovitab Drucker kasutada nelja sõelumisküsimust:
1. Mida see töötaja/kandidaat hästi teeb?
2. Mida saab ta (suure tõenäosusega) veel hästi teha, lähtudes oma võimetest?
3. Mida on vaja selleks, et ta õpiks oma tugevaid külgi täielikult kasutama?
4. Kas ma tahaksin, et mu poeg või tütar töötaks edaspidi selle inimese alluvuses? Miks?
Vastused nendele küsimustele, mida toetavad faktid ja tähelepanekud, annavad juhile selge pildi sellest, milline on tema töötaja.
“Juhi ülesanne ei ole muuta inimloomust, vaid, nagu piibellik tähendamissõna talentidest ütleb, suurendada organisatsiooni kui terviku võimeid, kasutades selleks üksikute töötajate kogu jõudu, tervist ja kõiki püüdlusi. ”
Meetod 4. Prioriteetide seadmise reeglid
Peter Drucker annab juhtidele neli peamist suunist prioriteetide seadmiseks.
1. Vali tulevik, mitte minevik. Ettevõtte töös prioriteetsete suundade valimise oskuses pole peamine mitte juba tehtu analüüs, vaid julge pilk tulevikku. Just tulevikule keskendumine aitab juhil valida ebastandardse (või julge) lahenduse, seada realistlikud tähtajad ja viia kinnitatud tegevuskava ellu.
2. Keskendu võimalusele, mitte probleemile. Selle töö mõte on leida ressursse eesmärkide saavutamiseks homme. „Kui üldse on peamine saladus tõhusust, siis on see kontsentratsioon. Mida tugevam ja edukam inimene koondab oma aega, jõudu ja ressursse, seda mitmekülgsemaid probleeme suudab ta lahendada,” selgitab autor.
Kuid minevikuprobleemide nõiaringist välja murdmiseks on vaja teha teadlikke pingutusi. Selleks tuleb meeles pidada, et prioriteetsed ülesanded on alati suunatud tulevikule ja viivad need eesmärgile lähemale, samas kui teisejärgulised ülesanded parimal juhul sunnitud aega märkima.
3. Valige oma ärisuund, ärge minge võitjate järel vooluga kaasa. Seetõttu on nii oluline vältida rutiinsetele probleemidele keskendumist: need takistavad teil näha oma ettevõtte tegelikke probleeme. Prioriteet peaks olema seadmine konkurentsieelised, mida teie ettevõte teeb teistest paremini või esimest korda.
4. Seadke ambitsioonikad eesmärgid, ärge peitke end seifi ja lihtsaid lahendusi. Ainult ambitsioonikad plaanid ja ülesanded annavad hoolimata kõigist kaasnevatest riskidest nähtav tulemus- üks, mille nimel tasub võidelda. "Keskendumine sellele, mis on oluline ja õige, ning julgus suruda peale oma otsuseid ülesannete prioriteetsuse osas on juhi ainus lootus saada oma aja ja olude peremeheks."
5. meetod. Õigete otsuste tegemine
Viies ja viimane meetod tõhusa käitumise arendamiseks on ühtlasi praktiline vastus kolmandale globaalsele küsimusele, mille Drucker juhtidele sõnastas: "Kuidas teha tõhusaid otsuseid?"
Kuidas teha praktikas ülesande tingimustele vastavaid otsuseid?
Drucker tuvastab viis etappi lapsendamisprotsessis tõhus lahendus:
- juhi teadlikkus, et probleem on üldine iseloom ja seda saab lahendada ainult uue reegli või põhimõtte väljatöötamisega;
- "piirtingimuste" määratlus, st. konkreetsed nõuded, mida tuleb probleemi lahendamisel täita; lihtsaim näide“piirtingimused”: töö esitada 5. päeval kell 12 26 trükipoogna;
- “õige” lahenduse otsimine, mis rahuldaks täielikult kõik spetsiifilised nõuded (“piirtingimused”). Seejärel tuleb keskenduda „rätsepatööle“: kompromissidele ja järeleandmistele, et lõpplahendus oleks kõigile osapooltele vastuvõetav;
- lahenduse elluviimise mehhanismi otsimine;
- säte" tagasisidet» - kanal, mis võimaldab teil jälgida lahenduse juurutamise protsessi ja selle tulemust.
Kuid Drucker juhib tähelepanu ka asjaolule, et ka kõige ettenägelikumat otsust ei saa ellu viia, kui esinejad ei ole otsuse elluviimise protsessi kaasatud ega ole selle tulemustest vähem huvitatud kui juht.
Inimfaktor
Oluline osa juhi tõhusa otsuse tegemisel on suhtlemine töötajatega. Peate suutma pidada konstruktiivseid koosolekuid, mitte ainult inspireerima töötajaid eeskuju järgi, vaid ka motiveerida neid huvitavate väljavaadetega. Veelgi enam, mida kõrgem on haridustase ja intellektuaalne areng spetsialist, vähem oluline on tema jaoks ainult tööjõukulude materiaalne hüvitamine.
Weili ja Sloani kuus põhimõtet
Nagu eredaid näiteid juhtimisprobleeme lahendades toob Peter Drucker välja Theodore Vaili, kes juhtis kogu Põhja-Ameerika mandri suurimat eratelekommunikatsiooniettevõtet Bell Telephone System, ja Alfred Sloan Jr., kes tegelikult lõi General Motors Corporationi. Mõlemad organisatsioonid on tänu nende kahe legendaarse juhi panusele eksisteerinud üle 90 aasta.
Weil ja Sloan tegid oma äritegevuse kohta erinevaid otsuseid, kuid mõlemad järgisid alati samu otsustuspõhimõtteid:
- Olukorda tuleb mõistlikult hinnata. Mõned ülesanded (strateegilised) lahendatakse põhimõttelistest kaalutlustest ja globaalsetest eesmärkidest lähtuvalt. Muud ülesanded (taktikalised) nõuavad pragmaatilist lähenemist hetkevajadustest lähtuvalt.
- Kui kasu ületab selgelt kulud ja riskid, tuleks tegutseda.
- Peate tegutsema või keelduma tegutsemast, kuid te ei saa otsustest kõrvale hiilida (või teha "poolikuid" otsuseid).
- Vajadusel tuleb teha valik kahe kompromissi vahel (halva ja halvema vahel). Sellise raske valiku näitena toob Drucker kuulsa “Saalomoni kohtuotsuse” - lapse eraldamise.
- Kõige rohkem aega ja vaeva nõuab mitte otsuse tegemine, vaid selle elluviimine. Kuni otsust pole ellu viidud, on see vaid kavatsus.
- Lahenduse rakendamine peaks olema võimalikult lähedane keskmise töötaja võimalustele ja võimalikult lihtne.
Seega lahendab tõhus juht Druckeri sõnul probleemi vaid üks kord. Aga ta otsustab nii, et lõpuks on selge stsenaarium, mida igaüks saab järgida, või reegel, millest kõik aru saavad. Ja meeskond kuuletub tehtud otsus seda kergemini selgitatakse seda igale töötajale.
Oma järeldusi kokku võttes viitab Drucker omamoodi aforismile: "Tõhus juht on juht, kes teeb tõhusaid otsuseid."
Muid kasulikke järeldusi ja näpunäiteid saate lugeda raamatutest, kui tellite projekti “Põhimõtted”. Äriraamatud sisse kokkuvõte" Kogusse kuuluvate raamatute nimekirjaga saab tutvuda
Tervitused.
Müügiosakonna motivatsioon- ammendamatu teema ja võib-olla provokatiivne suurim arv omanike küsimused.
Millistel juhtudel võib see vajalik olla? Müügiosakonna motivatsioon- midagi, mille tõttu paljud organisatsioonid kaotavad pidevalt, iga kuu, aastast aastasse raha.
Selle probleemi selgitamiseks leidsin aega heli ja selle artikli salvestamiseks. Nüüd on ettevõtjatele midagi ette näidata, et kõrvaldada “pimedad nurgad” nende (teie) arusaamast müügiosakonna tööst.
(Sulgudes on tee peal autos tehtud helisalvestis, millest see artikkel tegelikult kirjutatud:)
Kust süsteem algab? müügiosakonna motivatsioon?
Näiteks saavad teie juhid raha, mida nad teie arvates ei vääri, või soovite rahalist-rahalist motivatsiooni ümber korraldada, et teie müügiinimesed töötaksid paremini.
Kuidas seda "paremat" väljendada?
Kui arvutate motivatsiooni selle skeemi järgi, mida täna kaalume, saate juhtida müügimahtu ehk motiveerida juhte teatud pingutusi tegema ja kui juba motiveerite, siis tehke seda tõhusamalt kui 90% olemasolevatest. palgaskeemid.
Saate olla kindel, et juhid müüvad seda, mida nad täna ei soovi, see tähendab "reklaamitud" tüüpi tooteid - midagi, mille nad tavapärase töö ajal unustavad.
Kuidas siis seda kõike saavutada?
Pärast tasuvuspunkti arvutamist teate sokli taset, millest allapoole te langeda ei saa. See on "näljane" äriseisund. Suurendame nüüd tulunumbrit, võttes arvesse teatud investeeringuid, säästufonde ja teades, milline müügimaht on selliseks suhteliselt “hästi toidetud” äritegevuseks vajalik, liigume edasi järgmise sammu juurde.
Väike kõrvalepõige.
Juhtidega vesteldes tuleb valida õige keel nendega suhtlemine. Kui räägime juhi müügist, seisame silmitsi küsimusega, kuidas seda mõõta. See on kas müügimaht või kasum.
Mõlemal terminil on õigus elule. Vaatame neid.
Kui juhid on motiveeritud midagi saavutama müügimaht, siis ei tohiks neil olla õigust marginaali ja vastavalt ka hinda alandada. Reeglina töötavad juhid selles olukorras kahe või kolme fikseeritud hinnavalikuga, näiteks jaemüük (kõrge), standardne (keskmine) ja VIP (madalaim). Juhid täpsustavad sellistel juhtudel mahud ja tingimused, mille alusel nad saavad seda või teist hinda anda.
Kui juht töötab kasumist, siis peab ta ise tabelit, kus on näha peale teatud maksude tasumist jääv kasum, transpordikulud ja nn tagasilöögid.
Samas ei näe müüja mitte musta, brutokasumit, vaid seda, mis jääb pärast mitut liiki maksete tasumist.
Millised on nende skeemide plussid ja miinused? Vaatame näidet, kui töötaja näeb kasumit.
Puuduseks on see, et juhid uurivad ettevõtluse tagakülge ja saavad väga soovi korral oma äri sarnaselt üles ehitada. Praktiliselt õpetame talle, kuidas sellist äri ajada. Selle skeemi eeliseks on see, et juht saab ise reguleerida, millist transpordifirma ta peab kauba kohale toimetama või millise tagasilöögi maksma ja kui suure osa ülejäänud rahast ta teenib. Selgub, et sina (ärijuht) ja juht olete ühel pool ning juhi jaoks on peavalu vähem.
Valige endale sobivaim skeem ja tuginege motivatsiooni loomiseks müügimahule või kasumile.
Ja nii olete astunud esimese sammu: arvutas välja müügimahu suuruse... ei, isegi mitte seda, sa valisid keele, milles juhtidega räägid: kasumi või müügimahu keel.
Teine samm: olete välja arvutanud ettevõtte normaalseks, “hästi toidetud” toimimiseks vajaliku kasumi või müügimahu. Nüüd teate, kui palju kasumit või müügimahtu peavad teie juhid kuus tootma, et ettevõte saaks toimida, areneda ja konkurentidest ees püsida.
Nüüd vaadake kulusid.
Kuludes, kui arvutasite tasuvuspunkti, on teil fondi konstantne osa palgad ja palgafondi muutuv osa. Püsiosa on palgad, muutuv osa lisatasud ja lisatasud.
Miks ma ütlen "boonused ja boonused", miks ma ei ütle lihtsalt "lisatasu" või "boonused"?
Olen harjunud lisatasudeks nimetama seda osa palgast, mida makstakse töö- ja tootmisdistsipliini nõuete täitmisel. See tähendab, et boonus on minu jaoks midagi distsiplineerivat ja boonused on müügimahu "porgand".
Nüüd ma räägin teile rohkem.
Kui teie ettevõttes istuvad juhid palja protsendi või "palk + protsent" peal, saavad nad müügi suurenedes rohkem. Nii et? Sellest tulenevalt on tavapärase "hästi toidetud" äritegevuse korral boonused suuremad kui tasuvuspunktis. Me võtame need arvud muutuva osana. Palka arvestame palga püsiva osana. Nii et meil on juhtide meeskond, meil on pidev osa palgast, mis on tegelik, ja muutuv osa palgafondist, mis on ka tegelik.
Nüüd ehitame üles ideaalse müügiosakonna, mida on vaja ettevõtte normaalseks toimimiseks.
Võib-olla kahtled, kas töötajat on vaja või mitte, ja kahtlused kubisevad peas pidevalt või on sul kindlustunne, milline peaks välja nägema ideaalne müügiosakond.
Istuge maha ja joonistage paberile oma ideaalse müügiosakonna struktuur.
Juhataja, kes talle allub, ühesõnaga osakonna täielik struktuurskeem. Paljudel ettevõtetel on praegu vähe töötajaid. Näiteks kahe juhi asemel, keda teoreetiliselt tuleb "hoida", on ainult üks.
Nii et see on meie kolmas samm.
Pärast seda, kui oleme koostanud müügiosakonna ideaalse struktuuri, soovitan teha tabeli, milles loetleme üksteise alla personaliüksuste nimetused.
Näiteks osakonnajuhataja, temast allpool vanemjuht, müügijuht selleks, müügijuht selleks jne. Paremal on meil vabad tabeliväljad. Sina ja mina peame kirjeldama, millist palka ja muutuva osa iga juht ideaalses müügiosakonnas saab.
Seda me teemegi.
Plokkidena: igast personaliüksusest paremal - a) palga suurus ja b) kõigi lisatasude suurus. Kui teil on küsimusi, millest alustada, lähtuge turu nõuetest ja oma ettevõtte nõuetest. Kindlasti teate neid numbreid juba, kui teil on töötav ettevõte.
See oli neljas samm.
Nüüd vaatame, millest palk koosneb.
Tavaliselt ettevõtetes, nagu olen kokku puutunud, on palk pehmelt öeldes ülehinnatud. Mida teie ja mina peame tegema, et saaksite töötajat palka kasutades hallata?
Soovitan seda teha "minu viisil", siis saate seda oma vajadustele kohandada.
Kui teie palk ületab 1/3 töötasu kogusummast, nimetame poole palgast ja poole palgast ja teise "boonuseks tootmis- ja tootmisnõuete täitmise eest". töödistsipliin" Selgub, et nüüd meie palk + lisatasu kokku ei ületa 1/3 osa kogutulu. OKEI.
Peale seda kirjutame ametijuhendi, kus sätestame nõuded, mille eest lisatasu makstakse. Kui inimene ei täida töö kirjeldus, siis ta boonust ei saa.
Ja nüüd, kui teil on küsimusi, võite need nüüd pärast artiklit kommentaaridesse kirjutada, ma ootan))) Niisiis, viies samm - oleme välja toonud palga + lisatasu. Jah, ma oleks peaaegu unustanud - kui teie palk oli alla 1/3 kogu sissetulekust, siis soovitan seda tõsta 1/3-ni ja jagada see 2 osaks, nagu eelmises lõigus.
Järgmine, 6. punkt - kirjeldame iga töötaja palga muutuvat osa ideaalse müügiosakonna normaalse töö käigus.
See tähendab, et võtame ettevõtte tavapärase toimimise ja ideaalse müügiosakonna, mida soovite, ning kirjeldame muutuvat osa järgmiselt.
Mis on teie jaoks iga juhi töös oluline?
Näiteks võtame mõne abstraktse müügiosakonna töötaja, kes töötab ka olemasolevaga kliendibaas ja uute klientidega. Oletame, et soovite sellist ja sellist haldurit:
a) müüakse teatud koguse või tonni eest (müügi kogumaht),
b) müüs mõnda reklaamitavat liiki,
c) kontrollis saadaolevaid arveid,
d) tõi ikka uusi kliente.
Siin on 4 näitajat.
Nüüd võtame kogu summa muutuv osa on näiteks 20 000 rubla ja me jagame selle olulisuse järgi ehk siis jagame aktsiaid.
Oletame, et 20 000 rubla. - see on 100%. Kui oluline on teie jaoks töötaja müügimaht? Kindlasti on selle olulisus suur, aga mitte 100% – tahad ju, et töötaja täidaks ka muid näitajaid?
See, kui oluline see sulle on? see näitaja , märgite selle nimest paremale protsendi.
Liigume nüüd juhtimiskeelele ja nimetame neid põhinäitajaid KPI (KPI, Key Performance Indicators).
Meie näites on teil selle halduri jaoks neli KPI-d.
Paremal kirjutame iga näitaja osakaalu teie töötaja kõigi näitajate koguarvus. Niisiis, samm 6 - kirjeldame müügiosakonna palga muutuvat osa. Sõltuvalt ettevõttest võivad KPI-d ka muutuda. Üks näitaja võiks olla "müügi kogumaht". Teine on "uute klientide arv", mida töötaja toob. Kolmas näitaja on “nõuete protsent”. Ja neljas näitaja on mõned "eriülesanded".
See tähendab, et sel kuul peate sattuma sellise ja sellise kliendi leti või sortimendi maatriksisse, lisaks peate mõne kliendi juures varustuse paigutuses midagi muutma ja tegema ka sellistele ja sellistele klientidele pakkumisi sellistele ja sellistele klientidele. selline sortiment.
Kõik need ülesanded on koondatud ühte vormi – eriülesannete vormi, kus need on loetletud tabelina ja kuu lõpus sisestatakse loendist paremale 1 või 0 – olenemata sellest, kas ülesanne on täidetud või mitte. . See on kõik, väga lihtne.
Tuleme tagasi meie KPI-de juurde.
Oletame, et müügimaht on teile oluline 30%, uute klientidega töötamine 20%, debitoorsete arvetega töötamine 20% ja eriülesanded 30%.
Suurepärane. Selgub, et kui teie muutuv osa on 20 000 rubla, saate müügimahu ja eriülesannete plaani täitmise eest 6000 rubla ning uute klientide ja nõuete eest igaüks 4000 rubla. Imeline!
Lõppude lõpuks, kui boonus on alla 3000 rubla, siis kogemuse põhjal ei ürita juht selle teenimiseks väga palju pingutada, pigem pingutab ta selles suunas, kus tal läheb paremini, ja saavutab mõne teise boonuse täitmise. Ja nii näitame talle kõigi 4 "piparkoogi" atraktiivsust.
Jaotasime KPI aktsiad laiali ja see oli kuues samm.
Nüüd, seitsmendas etapis, kirjeldame täitmisläve.
Lubage mul näidata teile müügimahtu. Kui müügimahu plaan on 100% täidetud ja see normaalne töö ettevõtte juht saab boonust, mis on meie näites 6000 rubla.
Kui firma jõudis alles tasuvuspiirini, siis teoreetiliselt ei teeninud juht endale müügimahu pealt boonust, kas see on loogiline? See tähendab, et antud juhul peaks boonus olema null.
Arvutage välja, kui suur protsent plaanist müügimahust on sellel juhil ettevõtte tasuvuspunktis müümisel? Kui kõik juhid müüvad sama “agarusega”. Lõppude lõpuks, isegi kui kõik müüsid ainult tasuvuspiirini, müüsid kõik siiski midagi.
See “miski” on müügimaht, mille eest juht saab sõõrikuaugu. Õige oleks, kui sellele ja kõrgemale tasemele jõudes läheks teatud protsent müügist või kasumist juba boonuseks.
Tähtis! Soovitan seda krüpteerida mitte protsendina, vaid summana, st kui selline ja selline müügimaht saavutatakse, näiteks 80% -lt 100% -ni, saab haldur 5000 rubla. Muutke intressid rahaks – nii tajuvad inimesed paremini, kui palju tööd nad peavad tegema. Organisatsioonides, mis tuginevad rahalistele, mitte protsentuaalsetele arvutustele, on juhtidel tavaliselt selgem arusaam nende ees seisvatest väljakutsetest.
Kui juht täitis kuni 120% plaanist, siis soovitan suurendada juhile makstavat summat.
Oletame, et täitsite selle 120% võrra (soovitav on anda juhile jaotus numbrites), see tähendab, et nii paljude miljonite rublade müügi korral saate juba mitte 5 tuhat, vaid 7 tuhat rubla.
Või isegi 10. Nüüd krüpteerige iga indikaator sarnasel kujul - teisendage aktsiatest protsentideks ja protsentidest rubladesse.
Kuidas uutele klientidele boonust üle kanda?
Uute klientidega võib see välja näha nii: kui teil on vähem kui kolm uut klienti, saate null rubla; kui teil on kolm kuni kuus uut klienti, saate sellise ja sellise summa; kui sul on kuus või rohkem, saad nii ja naa suurema summa.
Joonealune märkus - et klienti ei peetaks kodutuks, kes ostis kogemata tooteühiku, sätestage minimaalne müügimaht või kasum, mille uus klient peab kuu jooksul tooma.
Sama on nõuetega: kui teil on selline ja selline protsent, saate nulli, sellise ja sellise protsendi - nii palju ja üle sellise ja selle - nii palju.
Eriülesandest oleme juba varem arutanud. Eriülesande arvutamisel loote kahe veeruga tabeli. Vasakpoolses veerus on loetletud ülesanded, millega juht silmitsi seisab; neid võib olla üks, kaks, kolm, neli, rohkem ma ei soovita. Paremal on raha rublades, mille ta selle ülesande täitmisel saab. Me lihtsustame kõike, näiteks panen selle nii ja naa jaemüügipunktid sellised ja sellised seadmed, saate 5000 rubla.
Kas olete kõik boonused loetlenud?
Kui mu mälu mind ei peta, siis seitsmes ja viimane samm. Mängime läbi mitu stsenaariumi.
Oleme välja arvutanud plaani tavapärase elluviimise stsenaariumi. Nüüd arvutame tasuvuspunkti seisu: kas ettevõte on valmis juhtidele nii palju maksma.
Kas sa lugesid? Nüüd kaalume plaani ületamist, kui teil on 120%, võib-olla 110%, 150%, otsustage ise. Kaotame mitmeid piiripealseid variante, 105%, 60% plaanist - kas ettevõte on valmis nii palju maksma või on vaja palku veelgi vähendada?
Ja kui te plaani ületate, kas te ei lähe tühjaks, andes liiga suure osa kasumist müügiinimestele? Seega oleme müügiosakonna palkade arvutamiseks või ümberarvutamiseks läbinud kõik seitse etappi. Kõik põhineb tasuvuspunktil.
Kas arvate, et teie ettevõtte müügiosakonna motivatsioon vastab olemasolevatele eesmärkidele?
Hiljuti võttis minuga ühendust üks Doni-äärse Rostovist pärit ettevõtte omanik.
Tema ettevõttes töötasid töötajad "kohusetundlikult", st nii, nagu nad soovisid. Erinevad funktsioonid, sarnane palgastruktuur.
Kuni teatud hetkeni äri kasvas, siis peatus. Omanik sai aru, et äri pidurdab töötajate vale, õigemini rahaline motivatsioon.
Häda on selles, et ta ei saanud sellest kohe aru, kuid pärast paljude "nippide", "tehnoloogiate" proovimist, lühidalt öeldes, kasutuid vahukomme, mida tema äri vajas, nagu kuulsa vanasõna surnud.
Kaotanud palju aega ja raha, kirjutas ta mulle meeleheitel. Helistasime Skype’i (seda nimetatakse ärikonsultatsiooniks) ja tegime kindlaks, milles probleem. Nagu arvata võis, oli vaja oma ettevõtte töötajatele motivatsiooni luua.
Istusime 2 tundi ja tegime ära. Vaatasime üle, tegime mitu arvutust – kõik on korras. Omanik ütleb siis:
- Mul on teine äri. Kas arendame motivatsiooni ka tema jaoks?
Ka tema jaoks arendasime selle välja.
Nii lahendas mees 4 tunniga Skype’i vahendusel 2 ettevõtte probleemi, mis oli tal mitu aastat arenemist takistanud.
Ja siin on see, mida ma arvan:
- Kas võib juhtuda, et teie äri on nüüd sassis? Või on kõik ühtlane, õitseb ja suundub? Ja kui see ei tööta ja see on endiselt segadus, kas see on tingitud töötajate motivatsioonikõverast või mõnel muul põhjusel? Ja kõige tõenäolisemalt on olukord teie ettevõttes ainulaadne, keeruline ja segane, nagu Gordiuse sõlm.
Miks arvata?
Mõni aeg tagasi Meie linnas toimus Kemerovo piirkonna suurim ettevõtlusfoorum Kuzbass Fair.
Lisaks osalemisele Näituse ajal (seal oli meil stend) viisime õpilaste abiga läbi osalevate ettevõtete juhtide küsitluse. Eesmärk on mõista, kui konkurentsivõimelised on meie regioonis ettevõtted.
meie töötajad ja õpilased täitsid kontrollnimekirjad näitusel viibivate omanike ja juhtide sõnul.
Tulemused olid heidutavad.
87 ettevõttest ainult 3 (mis on 3,4%) vastas kõigile küsimustele jaatavalt.
96,6% - jäävad alla kas tänapäevaste nõuete täitmises või ei saa omanikud üldse aru, mille kohta neilt küsitakse.
Selgub, et ettevõtteid on vähemalt 84 Kemerovo piirkonnas nad töötavad, ebaõnnestudes mitmete nähtavate, mõõdetavate parameetrite osas!
Ja millegipärast mulle tundub et need 3 “positiivset” ankeeti täitsid inimesed, kes ei soovinud näidata ettevõtte tegelikku seisu. Näiteks: "Meil on kõik korras."
Kuid küsimused on umbes kuidas keskmine äri peaks 21. sajandil toimima.
Tavaline, mitte võõras.
Ja nii tuligi mulle pähe idee annab teile võimaluse see kontrollnimekiri ise täita.
Miks mitte? Küsimusi on ainult 9. Neile vastamine ei võta palju aega.
Testi ennast!
Klõpsake sinisel pillil ja hankige
KONTROLLLOEND ELEMENTAARILISTE KÜSIMUSTEGA
turunduse ja müügi jaoks, mille jaoks
EI SAA VASTADA
enamik omanikke.
Saad sa?
P.S.Tähelepanu!
Tulekul:
P.P.S. Kas teile meeldib artikkel?
Tellige värskendused, luban teid pidevalt kasulike ja huvitavate postitustega rõõmustada.
Teie, Andrei Šišljannikov.
- Mõelge välja märgid sümbolid ajalugu geograafia bioloogia
- Kuidas õigesti kirjutada ja vormistada uurimistööd (T&A): struktuur, nõuded, näpunäited Järeldus uurimistöö käigus
- Sõpruse juur sõnas ja morfeemiline analüüs kompositsiooni järgi Kaashäälikute positsioonimuutused vene keeles
- Kiirus pideva kiirendusega liikumisel