Juhtimise arengu peamised suundumused. Isamaa e.e.
Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Sarnased dokumendid
- kvaliteetse töö korraldamise individuaalne vorm;
- kvaliteetse töö korraldamise kauplusvorm;
- tööstuslik etapp;
- kvaliteetse töö süsteemne korraldamine.
- – kvaliteedi ja ohutuse valdkonna juhtimissüsteemide arendamise ja täiustamise põhisuunad ja väljavaated keskkond, töökaitse, sotsiaalne vastutus ja muud juhtimisarenduse valdkonnad, mis on suunatud inimese elukvaliteedi parandamisele;
- – rahvusvaheliste standardite ISO 9000, ISO 14000, OMSAS 18000, SA 8000 metodoloogilised aluspõhimõtted;
- – strateegilises juhtimises kasutatavad põhilised välis- ja sisekeskkonna analüüsimeetodid, SWOT - analüüs, STEP- (PUHKUS-) analüüs ja muud eksperthinnangu meetodid;
- – kasutada põhilisi metoodilisi vahendeid välis- ja sisekeskkonna seisundi hindamiseks ja analüüsimiseks;
- - rakendada meetodeid organisatsiooni tegevuse riskide hindamiseks väliskeskkonna ebakindluse tingimustes (kvaliteet, ökoloogia, töökaitse jne);
- vastab selgelt määratletud vajadusele, rakendusele või eesmärgile;
- vastab tarbijate nõuetele;
- vastab kehtivatele standarditele ja spetsifikatsioonidele;
- vastab ühiskonna sotsiaalsetele nõuetele;
- arvestab keskkonnakaitse nõudeid;
- tarbijatele konkurentsivõimelise hinnaga;
- on majanduslikult kasulik, s.t. toob kasumit.
- selge seadusandliku aluse olemasolu kogu töö jaoks;
- rahvusvaheliste ja riiklike standardite, reeglite ja sertifitseerimisprotseduuride nõuete ühtlustamine;
- riiklike/piirkondlike infrastruktuuride loomine, mis on volitatud teostama kvaliteedisüsteemide sertifitseerimise töid, laborite akrediteerimist, kvaliteedijuhtimise spetsialistide sertifitseerimist.
Toodete kvaliteedijuhtimissüsteemide arendamine NSV Liidus, USA-s, Jaapanis, Saksamaal ja Prantsusmaal. Nõuded ISO 9000 seeria standardite kvaliteedijuhtimissüsteemile ja nende täitmise viisid. Täiendused ISO soovitustele, võttes arvesse SRÜ riikide organisatsioonide praktikat.
õpetus, lisatud 21.11.2013
Terminid, nende määratlus ja seos vastavalt rahvusvahelistele standarditele ISO–9000. Kvaliteedijuhtimissüsteemile esitatavate nõuete iseloomustus, selle põhimõtted kooskõlas rahvusvaheliste ja Venemaa standarditega, nende tähtsus kvaliteedijuhtimises.
abstraktne, lisatud 31.05.2010
Kvaliteedijuhtimine ja perestandardite ISO 9000 olemus.Kvaliteedijuhtimise põhimõtete rakendamise peamised eelised. ISO 9000 standardite eesmärk, nende nõuandev iseloom. Kvaliteedisüsteemide terminoloogia, neile esitatavad nõuded ja arendusjuhised.
kursusetöö, lisatud 13.03.2011
Ehitusorganisatsioonide kvaliteedijuhtimise analüüs. Ettevõtlusstandardi väljatöötamine: põhimõisted ja mõisted; eesmärk, rakendusala; üldsätted ja põhimõtted. Kvaliteedipoliitika, juhtimisülesanded selle elluviimiseks.
test, lisatud 18.09.2013
Probleemid lahendatud rahvusvaheliste standardite ISO 9000:2000 seeria versiooniga. Kvaliteedijuhtimise põhimõtted. Protsessi ja süsteemi lähenemisviisid. Kvaliteedijuhtimissüsteem. Soovitused tegevuste täiustamiseks. Kvaliteedijuhtimissüsteemide sertifitseerimine.
abstraktne, lisatud 12.04.2007
Kvaliteedijuhtimise olemus ja sisu üldises juhtimissüsteemis. Juhtimissüsteemide ja kvaliteedijuhtimise integreerimine ettevõttes JSC Neftekamskpolymerkhim. Kvaliteedijuhtimisel põhinevate integreeritud juhtimissüsteemide täiustamine.
lõputöö, lisatud 12.10.2011
Kaasaegse organisatsiooni tegevuse täiustamine kvaliteedi vallas, vastavalt ISO 9000:2000 seeria standarditele. Tarnijate tööprotsess tarbijate ja teiste ettevõtte partneritega. Tarnete ja teenuste registreerimine. Ostetud toodete kontrollimine.
Kvaliteedijuhtimisel põhinev kaasaegne juhtimissüsteem põhineb dr William Edwards Demingi ideedel, „Jaapani majandusime loojal, mis tõi kaasa arvukate Ameerika ja Euroopa ettevõtete edu ja õitsengu. Kahekümnenda sajandi lõpus pälvisid need üldise tunnustuse ja rakendati tervikliku kvaliteedijuhtimise süsteemis. (Täielik kvaliteedijuhtimine – TQM).
See ei ole pelgalt lähenemine ettevõtte toodete kvaliteedi planeerimise, tagamise ja kontrollimise protsesside korraldamisele. Põhisätted TQM kontseptsioonid saab väljendada järgmistes teesides.
1. Juhtkonna määrav roll meetmetes ettevõtete reformimiseks/restruktureerimiseks TQM põhimõtetel. Juhtkond peab juhtima ettevõtte tegevuse ümberkorraldamist ja integreerima kvaliteedijuhtimissüsteemi ettevõtte üldisesse juhtimismudelisse.
2. Keskenduge klientidele. Esiteks peavad olema kliendid tuvastatud, st. töötajad ja ennekõike juhid peavad selgelt teadma, kes on ettevõtte toodete tarbijad. Siis peaksite määrama vajadustele oma klientidele, töötama välja näitajate süsteemi, mis määravad rahulolu aste kliendid ettevõtte toodetega ja sisestage näitajad motivatsioonisüsteem töötajaid kui organisatsiooni arengu edukuse peamist näitajat. Mängib olulist rolli klientidega suhtlemise tõhususe suurendamisel sidesüsteem nendega. See tähendab, et ettevõtte infosüsteem peab ühilduma tema suuremate klientide infosüsteemidega.
3. Strateegiline planeerimine. TQM-is pööratakse suurt tähelepanu planeerimisprotsessidele üldiselt ja eelkõige strateegilisele planeerimisele. Pealegi on plaanis saavutada mitte ainult traditsioonilised tootmis- ja majanduseesmärgid, vaid ka sellised (kuni viimase ajani immateriaalseteks ja mõõtmatuteks peetud) eesmärgid nagu tarbijate rahulolu tase, ettevõtte positiivne ärikuvand, kaubamärkide prestiiž jne. .
4. Kõigi töötajate kaasamine. TQM peaks delegeerima rohkem vastutust madalamatele juhtimistasanditele. Ei tohiks unustada, et töötajad peavad olema selle uue kohustuse võtmiseks spetsiaalselt koolitatud. Lihttöötajate vastutuse kasvades on osatähtsus tagasisidet, millest saab ettevõtte infosüsteemi põhikomponent. Olulist rolli mängivad sotsiaalsed ja psühholoogilised tegurid. Enesekontroll(õigesti ette valmistatud) ja kontroll kolleegidelt töötada tõhusamalt kui formaalne kontroll ülalt.
5. Personalikoolitus. Volituste laienemise ja funktsionaalsete kohustuste rikastumisega tekib vajadus personali pideva koolitamise järele, mitte kitsa koolituse järele üksikutel erialastel teemadel, vaid laiem haridus.
6. Auhinnad ja tunnustused. Selleks, et uus süsteem töötas, peab olema fikseeritud sobivas motivatsioonisüsteemis, mis soodustaks õiget käitumist ja piiraks sobimatut käitumist. Ametlikud auhinnad ja tunnustused peaksid olema kooskõlas mitteametlike tunnustustega. Seega on kvaliteedijuhtimissüsteem sügavalt juurdunud (integreeritud) üldisesse juhtimissüsteemi, mida toetab motivatsioonisüsteem, ning see omakorda on fikseeritud ettevõtte väärtussüsteemis, st organisatsioonikultuuris.
7. Tarbijate vajaduste rahuldamine. Toote- ja teenusearendus peab kiiresti reageerima tarbijate pidevalt muutuvatele ja kasvavatele vajadustele ja ootustele. Näitajad nagu arenduse kvaliteedi parandamine st arenduste vastavust kliendi nõudmistele ning arendus- juurutustsükli kestust.
8. Protsessi juhtimine. TQM-i aluspõhimõte on kõigi ettevõtte tegevuse parandamiseks tehtavate jõupingutuste koondamine konkreetsetele protsessidele ja eelkõige protsessidele, mis mõjutavad otseselt ettevõtte lõpptoote kvaliteeti.
9. Tarnija kvaliteet. Tarnijate toodete kvaliteedinõuded on peaaegu samad, mis meie omadele. Tarnijate jälgimiseks on vaja kiiresti jälgida nende toodete kvaliteeti ja viivitamatult keelduda ebausaldusväärsetest teenustest (võimaluse korral).
10. Infosüsteem. TQM-süsteemi normaalseks toimimiseks on vaja välja töötada ja juurutada toetav infosüsteem, mis võimaldab efektiivselt koguda, säilitada ja kasutada andmeid, informatsiooni ja teadmisi. Kuid kõigepealt peate selgelt määratlema, milliseid andmeid koguda ning kuidas neid töödelda ja levitada. Kaasaegsetes tingimustes on liigne teave ohtlikum sümptom kui selle puudumine.
11. Parim kogemus. Üks neist tõhusad vahendid kvaliteedi parandamiseks ja juhtimissüsteemi parandamiseks on tuvastada ja kasutada parem kogemus teised ettevõtted (nn võrdlusuuringud). Tavaliselt seisneb see tegevus parendatavate protsesside väljaselgitamises, enda protsesside modelleerimises, teiste ettevõtete parimatest praktikatest õppimises, analüüsimises ja järelduste tegemises ning tulemuste kasutamises.
12. Kvaliteedijuhtimissüsteemi efektiivsuse pidev hindamine. Selliseks hindamiseks on vaja välja töötada kriteeriumide süsteem ja nende hindamiste läbiviimise kord. Saadud ja analüüsitud tulemusi tuleks kasutada ettevõtte tegevuse edasiseks täiustamiseks.
Kvaliteedijuhtimise küsimuste lahendamine ettevõtte juhtimissüsteemist kui tervikust "eraldi" on vastuvõetamatu. Praktikas viib see psühholoogia tekkeni, mis jagab projektis osalejad vastutustundlikeks ja vastutustundetuteks, mistõttu projekti põhitööd teinud töötajad ei kanna praktiliselt mingit vastutust kvaliteedi eest. Selle tulemusena on võimatu saavutada head üldist tootekvaliteeti.
TQM süsteem on loodud tagama, et ettevõtte/projekti toodete kvaliteet vastaks standardite ja tarbijaülesannete nõuetele ning toimiks projektitsükli kõikides faasides. Kvaliteedijuhtimises osalevad kõik ettevõtte/ettevõtte organisatsioonid, talitused ja allüksused.
Kvaliteediprobleem on aktuaalne kõikidele riikidele, olenemata nende turumajanduse arenguastmest. Praegu on see tingitud konkurentsi suurenevast mõjust tootmisele. Tänapäeval on tootja ja tema edasimüüja, kes soovivad parandada oma mainet, võita konkurentsi ja siseneda maailmaturule, huvitatud nii standardi kohustuslike kui ka soovitatavate nõuete täitmisest.
Kvaliteet on turumajanduses prioriteet number üks. See on abiga kaasaegsed meetodid kvaliteedijuhtimine, juhtivad välisettevõtted on saavutanud juhtpositsioonid erinevatel turgudel. Kvaliteedi ja tootmise efektiivsuse vahel on otsene seos. Kvaliteedi parandamine aitab parandada tootmise efektiivsust, mis toob kaasa madalamad kulud ja turuosa suurenemise. See eeldab objektiivset seost kvaliteedijuhtimise ja peaaegu kõigi tootmise tehniliste ja sotsiaalmajanduslike näitajate vahel, samuti selle pidevat arengut ja konkurentsivõime kasvu.
Kvaliteedijuhtimise rolli ja koha mõistmiseks ettevõtte ja organisatsiooni tegevuses on oluline analüüsida teadusliku mõtte evolutsiooni etappe ja praktilist tööd kvaliteedijuhtimise arendamiseks. Kvaliteedi mõiste kaasaegne tõlgendus on antud rahvusvahelises standardis ISO 9000:2015: “... kvaliteet on aste, mil määral vastab tema enda omaduste tervik nõuetele.” Selles määratluses on märkusi, sealhulgas võimalus kasutada terminit "kvaliteet" koos omadussõnadega, nagu halb, hea või suurepärane, ja mõiste "oma" tähendus milleski, eriti kui see puudutab püsivat omadust.
Kvaliteediomadus on toote "oma omadus", mis tuleneb nõudest. Tunnus võib olla "oma" või "määratud", viimane ei ole selle toote kvaliteedi tunnus, vaid võib olla ka kvalitatiivne või kvantitatiivne.
Kvaliteetsete toiduainete vajaduse rahuldamine on tänapäeva üks peamisi sotsiaal-majanduslikke probleeme.
Vajaduste analüüs ja nende klassifitseerimine näitas võimalust ja vajalikkust rahuldada kogu erinevaid vajadusi vajaliku tootekvaliteediga.
Toodete mitmekesisus, mis määrab omaduste olemuse erinevused ja tunnused, praktilises tegevuses kvaliteedi kujundamisel, nõuab konkreetse toote jaoks konkreetse kvaliteeditaseme määramist.
Kaasaegses kirjanduses eristatakse järgmisi kvaliteediaspekte: 1. Rahvuslik aspekt. 2. Poliitiline aspekt. 3. Tehniline aspekt. 4. Sotsiaalne aspekt. 5. Majanduslik aspekt. 6. Moraalne aspekt. 7. Keskkonnaaspekt.
Kõik need kvaliteediaspektid ilmnesid nii või teisiti selle arenguetappides. Paljud teadlased tuvastavad kvaliteedijuhtimise arengus järgmised etapid:
Kvaliteedijuhtimise areng toimub eelmise etapi elementide järjepidevuse alusel, s.o. eelmise etapi elemendid teisendatakse ja kombineeritakse uue elementidega, selle põhjal kujuneb välja uus, kaasaegsema taseme kvaliteedijuhtimise käsitlus.
1. etapp – individuaalne kvaliteedikontroll. Tunnusjoon see etapp on iga töötaja või tema grupi individuaalne vastutus valmistatud toodete eest, samuti jälgivad ja tagavad nad oma töö kvaliteeti.
2. etapp - kvaliteetse töö korraldamise töötuba. Käsitöötootmise asendumisega tootmistöökorraldusega hakkas tekkima funktsioonide jaotus ja vastutus kvaliteedi eest. Omanik või juhataja määras, mida ja kuidas toota, ning määras põhinõuded toodetavatele toodetele. Tööjuhile on määratud järelevalve ja kontrolli funktsioon, ta korraldab tootmist, kehtestab toimingute järjekorra ja sisu, töötajad järgivad tema juhiseid ja vastutavad ainult oma tegevuse kvaliteedi eest. Poekontroll põhines F. Taylori poolt välja töötatud teadusliku juhtimise põhimõtetel. Taylori põhimõtted nägid ette esinejatele ranget administratiivset ja majanduslikku sundi ning kvaliteedistandardite vaieldamatut järgimist.
3. etapp – tööstuslik. Tootmismahu kasv, selle spetsialiseerumine ja kontsentreeritus mõjutasid kvaliteetse töö edasist arengut. Ettevõtte erinevate teenuste ja tarnijate vahel hakkab kujunema tihedam suhtlus. Kuid kahjuks on disaini, tootmise ja vahel vastuolu tehniline kontroll, mis vähendas kvaliteetse töö efektiivsust. 1960. aastate keskpaigast alguse saanud tihenev konkurents tõi kaasa kvaliteediküsimuste arutamise mitte ainult töötajatega, vaid ka tippjuhtkonna tasandil. Kvaliteedi parandamise võimaluste otsimisse on hakatud kaasama analüütikuid. Seega viidi üleminek järgmisse etappi, nn süstemaatiline lähenemine kvaliteedijuhtimisele. Kõigil etappidel säilitati ühel või teisel määral varem kasutatud kvaliteedi parandamise meetodite järjepidevus.
4. etapp - kvaliteetse töö süsteemne korraldamine. Selles etapis muudeti kvaliteedi parandamisele suunatud tegevused üheks organisatsiooni ja tootmisjuhtimise funktsiooniks, mis võimaldas neid töid integreerida kõigi teiste tootmisvaldkondadega. majanduslik tegevus, tegevuse koordineerimine erinevaid tegureid, mis mõjutavad kvaliteeti. Kvaliteedisüsteemid on välja töötatud nii Venemaal kui ka välismaal.
Kvaliteedijuhtimise arenedes nõudis see organisatsiooni erinevate talituste ja osakondade tegevuste suuremat integreerimist, kaasates üha uusi elemente, hakati teadvustama, et kvaliteedijuhtimine ei ole lihtsalt eraldiseisev funktsioon organisatsiooni tegevuses, vaid lähenemine kogu organisatsiooni kui terviku juhtimine, mis on suunatud kvaliteedile ja et iga organisatsiooni töötaja aitaks kaasa toodete ja teenuste kvaliteedi tagamisele. Seetõttu ilmub ja areneb neljandas etapis TQM - täielik kvaliteedijuhtimine - kontseptsioon. Selle kontseptsiooni põhiidee on seada selged eesmärgid organisatsiooni arendamiseks ning seejärel kujundada organisatsiooni tegevus ning motiveerida töötajaid eesmärke saavutama. Kõik kaasaegsed kvaliteedijuhtimissüsteemid põhinevad TQM-i põhimõtetel. Globaliseerumisprotsessid, rahvusvahelise kaubanduse aktiivne areng, erinevate huvigruppide kategooriate mõju suurenemine organisatsiooni tegevusele, kvaliteedijuhtimise valdkonnas rakendatavate lähenemisviiside ühtlustamine rahvusvaheliste standardite alusel – ühelt poolt eelduseks oma metoodika levikule. erinevad juhtimistasandid (regionaalne, riiklik, globaalne) – teisalt võimaldavad need esile tuua teatud suundumusi kvaliteedijuhtimise arengus.
Kirjandus:
1. Kaug-Ida osariigi tehnilise kalandusülikooli veebisait // [Interneti-ressurss]. URL: http://dalrybvtuz.ru/ (juurdepääsu kuupäev: 02.24.15).
2. Kholosha O.A. Kalatoodete kvaliteedi ja ohutuse nõuete määrus // 3. rahvusvahelise materjalid. teaduslik konf. "Maailma ookeani kalandusuuringud." – Vladivostok: Dalrybvtuz. – 2005.
3. MS ISO 9000:2011 Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Põhialused ja sõnavara. – M.: VNIIS, 2000.
4. Kvaliteedi saavutamine ümberkujundamise kaudu. Lähenemine juhtimistulemuste parandamiseks. – Demingi Ühingu uudiskiri / Toim. Yu.T. Rubanika. – M.: MGIET (TLÜ), 1995.
5. Dvoruk T.Yu. Klientide rahulolu ISO 9000 seeria standarditega, versioon 2008 // Sertifitseerimine. – 2009. - nr 4. – Lk 11-13.
6. Genichi Taguchi. Kvaliteedijuhtimise meetodid. Kohandatud kvaliteedigurustest, koostanud Tony Bendell, tlk. M. Rozno, 2009. - nr 2.
Sissejuhatus
Juhtimine kui mõiste on rakendatav peaaegu igat tüüpi inimtegevusele, kus osalevad organiseeritud inimrühmad: sotsiaalkindlustusasutused, loomeorganisatsioonid, haiglad, ülikoolid jne. Sest erinevat tüüpi inimtegevusest, juhtimise põhiülesanne jääb muutumatuks. Sellest vaatenurgast on juhtimisest saanud globaalse ühiskonna uus sotsiaalne funktsioon.
Juhtimise peamiseks ülesandeks on aastate jooksul alati jäänud erineva loomingulise potentsiaali ja kvalifikatsiooniga ettevõtete töötajate väga tõhusa ühistöö korraldamine nende strateegiliste eesmärkide elluviimiseks. Selleks peavad juhid looma ettevõtte struktuuri, mis loob tingimused töötajate enda strateegiliste eesmärkide elluviimiseks ja nende intellektuaalse potentsiaali avalikustamiseks. Selline lähenemine tagab ühelt poolt konkurentsivõime ettevõtte turutingimustes ja teisest küljest kõrge rahulolu tunde töötajate professionaalsest tegevusest.
Seega on käesoleva kursusetöö eesmärgiks uurida juhtimist kui sotsiaalajaloolist nähtust, olemust, etappe, peamisi suundi ja arenguväljavaateid. Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja täita järgmised ülesanded:
paljastada juhtimine kui sotsiaalajalooline nähtus;
Kaaluge juhtimise arendamise suundumusi ja väljavaateid;
Kursuse töö koosneb sissejuhatusest, kahest peatükist, mis omakorda sisaldavad lõike, järeldust, kirjanduse loetelu ja lisasid.
1. Juhtimine kui sotsiaalajalooline nähtus
.1 Juhtimise tekkimine ja areng
juhtimine sotsiaalne juhtimine
Juhtimise arengus on 7 peamist etappi, mida sageli nimetatakse juhtimisrevolutsioonideks.
5 tuhat aastat tagasi toimus esimene juhtimisrevolutsioon Vana-Ida orjariikide kujunemise ajal. Seda juhtimismõtlemise arenguetappi iseloomustatakse kui "religioosset-ärilist". Preestrite ülemise kasti kihistumine tõi kaasa erilise preestrite kihi - religioossed funktsionäärid, kes kogusid austust ja kasutasid seda äritegevuses usulise tseremoonia läbiviimise varjus. Nad tegid ärilisi arvutusi, viisid läbi äriline kirjavahetus ja teostas kauplemistoiminguid. Seetõttu puudutas vaimulike äritegevus oma arengu esimesel etapil juhtimist.
Teist haldusrevolutsiooni seostatakse sellise Babüloonia valitseja nimega nagu Hammurabi (1792-1750 eKr), kes lõi tõhusa haldussüsteemi tohutute territooriumide haldamiseks. See süsteem põhines seaduste kogumil, mis määras kindlaks elanikkonna sotsiaalsete rühmade suhted ja reguleeris erinevaid ühiskonna valdkondi. Nii toimus religioosse võimu eraldumine ilmalikust valitsemissüsteemist ning tekkisid inimrühmad, kes olid ametialaselt seotud riigi tasandi valitsemisega.
Umbes tuhat aastat pärast Hammurapi valitsusaega algas kolmas juhtimisrevolutsioon, mida nimetatakse "tootmise-ehituse" revolutsiooniks. Nebukadnetsar II valitsemisajal (605–562 eKr) ehitati palju; ehituses ja tootmises viidi läbi tehniliselt keerukate projektide väljatöötamine, milles kasutati erinevaid süsteeme ja meetodeid toodete kvaliteedi kontrollimiseks.
Vana-Rooma juurutas sel ajaloolisel perioodil ka märkimisväärse hulga juhtimisuuendusi. Näiteks Diocletianuse (243-316 eKr) territoriaalse halduse süsteem ja roomakatoliku kiriku haldushierarhia, mida peetakse siiani läänemaailma täiuslikumaks formaalseks korralduseks.
Neljas juhtimisrevolutsioon toimus keskajal, isegi enne kapitalismi arenguetapi algust. Varakeskajal valitsenud juhtimiskontseptsioonid peegeldasid kutseliste gildide (gildide) domineerimist, kelle suhted põhinesid koostööl. Samal ajal olid iseloomulikud pangandussüsteemi puudumine, töötajate mobiilsuse puudumine ja suhete reguleerimine moraali, mitte majanduse seaduste järgi.
Hilisemal perioodil (renessanss) tekkisid esimesed pangad, müügi- ja tooraineturud hakkasid laienema; äri hakkasid ajama mitte töötajad ise, vaid kapitaliomanikud. Edasine areng tõi kaasa ettevõtlusega seotud isikute tegevuse veelgi suurema diferentseerumise. Ettevõtte eesmärk oli kasumi teenimine.
Viies juhtimisrevolutsioon toimus 18.–19. sajandi tööstusrevolutsiooni ajal. Sel perioodil jõuti arusaamisele, et juhtimisfunktsioonid pole vähem tähtsad kui rahalised või tehnilised. Juhtimine eraldati omandist, kapitalist ja otsetootmise sfäärist, mis viis hiljem professionaalse juhtimise tekkeni. Selle perioodi administreerimist tõlgendati kui ühiste eesmärkide kujundamise ja kavandatu elluviimise jälgimise protsessi. Samas juhtimisfunktsioonid täienesid pidevalt ja täienesid planeerimise, kontoritöö, toodete hankimise ja müügi korraldamise jms Pakiline vajadus kvaliteetse professionaalse juhtimise järele tõi kaasa palgatud juhi esilekerkimise, kuid juht kui a. eriline kuju pole veel professionaaliks saanud.
Kuues juhtimisrevolutsioon (XX sajandi lõpp - XX sajandi 70ndad) toimus professionaalsete juhtide rolli tugevdamise perioodil avaliku ja erasektori juhtimises. Ratsionaalse bürokraatia teooria rajajaks oli saksa sotsioloog M. Weber, kes tegi ettepaneku asendada omanik ajutise tegelasena juhi ja bürokraadi - riigiametnikuga.
Sel perioodil kujunes välja suurtööstuslik tootmine ja vastavad keerulised hierarhilised juhtimisstruktuurid ning reguleeriti juhtide tööülesandeid ja vastutust. Üldiselt iseloomustas seda juhtimisarengu etappi juhi tööjaotus ja juhtimise kui teaduse identifitseerimine.
Seitsmes juhtimisrevolutsioon - juhtimisarengu postindustriaalne etapp (alates XX sajandi 80ndatest) on seotud üleminekuga postindustriaalsele etapile sotsiaalne areng.
Druckeri sotsiaalteaduste ja juhtimise professor Peter F. kuulutas oma kirjutistes kapitalismi iganenuks ja iseloomustas uut postkapitalistlikku ühiskonda, milles pole ei kapitaliste ega proletariaati. Ta kirjutab, et teadmised viisid kapitalismi vananemiseni ja kommunismi langemiseni. "Teadmised on kiiresti muutumas kindlaks tootmisteguriks, mis jätab nii kapitali kui ka tööjõu tagaplaanile." Drucker teeb ettepaneku eristada kolme etappi teadmiste rakendamisel tootmisvaldkonnas.
Esimene etapp: tööstusrevolutsioon (1700-1880). Sellel etapil moodustati mitu tööstuskooli ja ilmus entsüklopeedia (Denis Diderot ja Jean d'Adambert), mis tegi ettepaneku kasutada teadmisi tööriistade, tehnoloogiliste protsesside ja toodete väljatöötamiseks. Seda perioodi iseloomustab kapitalismi kujunemine ja kommunismiideede esilekerkimine. See oli tingitud asjaolust, et teadmisi sai tõhusalt kasutada ainult kontsentreeritud tootmises ning selliseks tootmiseks oli vaja kapitali (kapitaliste) ja töölisi (proletaarlased). Aja jooksul toimus tootmisvahendite koondumine kapitalistide kätte. Nad said rikkamaks ja proletariaat muutus üha vaesemaks. Marx ennustas sotsiaalset plahvatust, kuid seda ei juhtunud. Põhjuseks teine revolutsioon teadmiste kasutamises – revolutsioon tööviljakuses.
Teine etapp: revolutsioon tööviljakuses (1881 – 1940. aastate lõpp). Drucker selgitab selle perioodi alguskuupäeva järgmiselt. Alates 1881. aastast hakkas Ameerika spetsialist Frederick Winslow Taylor rakendama teadmisi töömeetodite täiustamiseks, mis olid teadusliku juhtimise aluseks ja muutsid proletariaadi lõpuks jõukaks kodanlikuks. Teadmiste kasutamine teadusliku juhtimise raames andis aastase tootlikkuse tõusu 3,5-4% ja kogu perioodi jooksul kasvas arenenud riikides tootlikkus ligikaudu 50 korda, mis tõi kaasa olulise elukvaliteedi tõusu. Mõned eksperdid peavad sotsialismi kokkuvarisemise põhjuseks järsk tõus tööviljakus kapitalistlikes riikides. Drucker seostab kapitalismi vananemist teadmiste kasutamise kolmanda etapiga.
Kolmas etapp: revolutsioon juhtimises (umbes 1940. aastate lõpust kuni 2020. aastani). Drucker märgib, et kolmanda etapi algus on pigem tinglik. Selles etapis väheneb füüsilise töö osakaal jätkuvalt. Tee keskklassini kulgeb nüüd ülikooli kaudu. Drucker ennustas, et 2010. aastaks. füüsilise tööga tegelejate osatähtsus ei ületa 10% töötajate koguarvust. Druckeri ennustuste testimiseni on jäänud suhteliselt vähe aega. Seega said teadmised isikliku ja materiaalse edu võtmeks. Samas ei ole traditsioonilised edutegurid - loodusvarad, kapital ja tööjõud kuhugi kadunud, vaid on vajunud tagaplaanile.
Tuleb märkida, et kolmanda etapi raames täiustavad maailma juhtivad ettevõtted pidevalt oma juhtimissüsteeme inimkapitali kasutamise efektiivsuse tõstmise suunas.
1.2 Juhtkonna kontseptsioon ja vastutus
Mõisted “juhtimine” ja “juhtimine” tänapäeva maailmas on tähenduselt lähedased, kuid mitte üheselt mõistetavad. Mõiste “juhtimine” on üldisem ja kehtib igat tüüpi süsteemide kohta (tehnilised, bioloogilised, sotsiaal-majanduslikud jne). Kaasaegne mõiste "juhtimine" kehtib ainult sotsiaal-majanduslike süsteemide kohta. Iseloomulik omadus Sellised süsteemid on isik, kelle tegevust on vaja juhtida. Sotsiaalmajanduslikeks süsteemideks võib pidada erineva profiiliga organisatsioone (ettevõtteid), mida juhitakse teatud viisil. Üldjuhtimise teaduse subjektiks on organisatsioonide juhtimise üldised mustrid, põhimõtted ja meetodid.
Tuleb märkida, et mõistet “juhtimine” kasutatakse laialdaselt ka sotsiaal-majanduslike süsteemide puhul.
Juhtimist tuleb käsitleda mitte ainult eraldiseisva distsipliinina, vaid interdistsiplinaarse teadmusvaldkonnana, mis akumuleerib juhtimisteooria saavutusi, majandusteooria, turundus, juhtimise sotsioloogia ja psühholoogia, ettevõtlus, küberneetika.
Juhtimise all mõistetakse tavaliselt juhtimissubjekti sihipärast mõjutamist juhtimise objektile selle toimimise eesmärkide saavutamiseks. Kontrollsubjekti ülesandeks on kujundada kontroll-, korrigeerivaid või ennetavaid mõjutusi, mida kontrolliobjektile rakendatakse. Juhttoimingud peavad tagama juhtobjekti ülemineku uude olekusse. Parandusmeetmed töötatakse välja, kui on teada põhjus, mis põhjustas lubamatuid kõrvalekaldeid juhtobjekti töös. Ennetavad tegevused kujundatakse juhul, kui ennustatakse olukorda, mis võib viia juhtobjekti ebanormaalse funktsioneerimiseni.
Juhtimise subjektina võib käsitleda erinevate tasandite juhte, kõrgemat juhtkonda jne. Tippjuhtkond võib olla "isik või töötajate rühm, kes juhib ja kontrollib organisatsiooni kõrgeimal tasemel".
Organisatsioonid on omakorda keerulised sotsiaal-majanduslikud juhtimisobjektid. Juhtimisobjekti on tavaks mõista meid ümbritseva maailma objektina, milles on vaja mõnda protsessi juhtida.
Nagu majandusolukorra analüüs näitab, vajab enamik ettevõtteid juhtimispõhimõtete ja -mehhanismide tõsist läbivaatamist. Tänapäeval on peaaegu kõigi ettevõtete juhtimissüsteemil selgelt määratletud funktsionaalne orientatsioon, mis vastab ettevõtte struktuurile. Seal on juht, kellele alluvad asetäitjad, kelle alluvuses on allüksused, mis täidavad teatud funktsioonid.
Keskmiselt sarnane organisatsioon juhtimine seisneb Adam Smithi tuntud tööjaotuse ja spetsialiseerumise põhimõttes, mida kirjeldas tema 18. sajandi lõpus avaldatud teoses “The Property of the People”. Turumajanduses osutub see juhtimispõhimõte aga mitmel põhjusel ebaefektiivseks. Nende põhjuste üksikasjaliku selgituse leiate äriprotsesside kirjandusest. Siin keskendume vaid ühele peamisele põhjusele, mis on seotud töötaja vähese huviga oma töö lõpptulemuse vastu ja sellest tulenevalt ka personalijuhtimise madala efektiivsusega. Sellise lähenemise korral ei ole ettevõtte töötajad keskendunud ettevõtte sihteesmärkidele, vaid keskenduvad ainult konkreetse osakonna ülesannetele, mis mitmete asjaolude tõttu võivad minna vastuollu teiste osakondade eesmärkidega. Töötaja töötulemuste peamine tarbija on tema ülemus, mitte klient, koos kõigi sellest tulenevate tagajärgedega turumajanduses.
Alternatiiviks ettevõtte juhtimise korraldamise funktsionaalsele põhimõttele on protsessikeskne juhtimise korraldamise põhimõte. Iga ettevõte saab välja töötada oma põhiliste äriprotsesside komplekti, mistõttu on saanud võimalikuks esindada organisatsiooni äriprotsesside kogumina ja juhtida selle tegevusi äriprotsesside kogumina. Lääneriikide juhtivad ettevõtted asusid neid probleeme ise lahendama ja tõestasid praktikas protsessipõhisele juhtimiskorralduse põhimõttele ülemineku olulisust, tõhusust, ökonoomsust ja progressiivsust, milles iga töötaja on huvitatud ettevõtte lõpptulemusest. .
Tuleb märkida, et äriprotsesside kogumi määratlemine, nende analüüs ja hilisem täiustamine on kolossaalne reserv ettevõtte konkurentsivõime ja töö tõhususe suurendamiseks. Selle lähenemisviisi peamiste eeliste hulgas on nii protsesside endi optimeerimise lihtsus nende organiseerimise ja sünkroniseerimise osas kui ka protsesside poolt tarbitavate ressursside, eriti inimressursside, tänu nende tõhusamale kasutamisele.
Eeltoodu põhjal on selge, et organisatsiooni üldise juhtimise (kontrolli) objektiks on lõppkokkuvõttes personal. Tõhusa personalijuhtimise korral on ettevõte konkurentsivõimeline ja väga kasumlik.
Erijuhtimine käsitleb objektide juhtimist nende spetsiifikat arvesse võttes, näiteks omavalitsuse juhtimine, finantsjuhtimine, strateegiline juhtimine, innovatsioonijuhtimine jne. Erijuhtimise objektid võivad olla teatud tüüpi eriprotsessid (näiteks rahavood, mida uurivad finantsjuhtimine või uuritud investeerimisprotsessid investeeringute juhtimine).
Ja lõpuks tuleb märkida, et sotsiaalmajanduslikele süsteemidele on omane, et ühe juhtimisobjekti jaoks võib olla mitu juhtimissubjekti ja ühe juhtimissubjekti jaoks võib olla mitu juhtimisobjekti, mida ta haldab.
Kogu juhtimisarengu ajalugu näitab, et lisaks konkreetsete meetodite ja tehnoloogiate kogumile põhineb juhtimine mitmel olulisel põhimõttel:
Juhtimine puudutab inimest ja ainult inimest. Eelnevalt vaatlesime juhtimise põhiülesannet, milleks on inimeste koostöö ja tulemuslik töö oma erinevates tegevusvaldkondades. Võime öelda, et meie igaühe heaolu sõltub suuresti selle organisatsiooni juhtimise tulemuslikkusest, kus me töötame. Organisatsiooni juhtimise tõhusus sõltub omakorda paljudest teguritest, mida me eespool käsitlesime ja mida käsitleme järgmistes osades. Nii et näiteks kui ettevõtte juhtimissüsteem ise ei ole efektiivne (juhtimise funktsionaalsel põhimõttel põhinev), siis ei ole võimalik tagada ettevõtte kui terviku juhtimise tulemuslikkust ja konkurentsivõimet teiste ettevõtetega, kes kasutavad. progressiivsemad juhtimissüsteemid (põhinevad juhtimise protsessikäsitlusel).võimalik.
Kuna juhtimise põhiülesanne on seotud inimeste üliefektiivse töö korraldamisega erinevates kutsetegevuse valdkondades, ei saa juhtimist lahutada ühiskonna kultuurist. Võib öelda, et juhid erinevates riikides täidavad samu ülesandeid, kuid nende täitmise viisidel on igal üksikjuhul oma eripärad. Tõhusad juhid peab kaasaegsete meetodite ja tehnoloogiate kasutamisel juhtimises välja selgitama ja kasutama rahvuskultuuri tunnuseid. See küsimus on üsna keeruline, kuna juhid peavad olema nende meetodite ja tehnoloogiatega hästi kursis, kuid suure potentsiaaliga.
Edu saavutamiseks peavad ettevõtte töötajad püüdlema oma strateegiliste eesmärkide elluviimise poole ja jagama ühiseid väärtusi. Selleks tuleb ettevõttel sõnastada selged strateegilised eesmärgid, missioon, visioon ning määratleda ettevõtte arengustrateegia. Lisaks on vaja strateegia väljatöötamisse kaasata maksimaalne arv oma töötajaid. Soovitav on, et ettevõtte arengustrateegia lähtuks töötajate strateegilistest eesmärkidest.
Juhtkond peaks andma võimaluse kasvatada nii ettevõtte kui terviku kui ka iga töötaja intellektuaalset potentsiaali individuaalselt vastavalt vajadustele ja uutele võimalustele. Tuleb märkida, et õppimise ja arengu protsess peab olema pidev. Veelgi enam, selle tõhususe määrab suuresti ettevõtte ja selle töötajate strateegiliste eesmärkide kokkulangevus.
Arvestada tuleb sellega, et ettevõtte personal koosneb erineva kvalifikatsiooni ja teadmiste tasemega inimestest. Vastavalt need inimesed esinevad erinevad tüübid töötab
Ettevõtte tegevus peaks põhinema teabevahetusel ja töötajate individuaalsel vastutusel. Ettevõtte organisatsioonilises struktuuris peab iga töötaja selgelt teadma, kellele ta aru annab ja kelle ees ta vastutab. Võib-olla kahe- või kolmekordne esitamine. Äriprotsesside tuvastamisel, nende optimeerimisel ja järgneval kirjeldamisel peab iga ettevõtte töötaja selgelt aru saama, kellele ta peaks oma töö tulemuste kohta teavet edastama ja kes peaks talle sarnaseid tulemusi esitama.
Ainult ettevõtte sisemisi tulemusnäitajaid ei saa pidada adekvaatseks juhtimise ja ettevõtte kui terviku efektiivsuse mõõdupuuks. Iga ettevõtte tegevuse tegelikud tulemused ilmnevad ainult väljaspool seda ettevõtet. Näiteks saavad konkreetse ülikooli lõpetajate koolituse kvaliteeti hinnata tööandjad, mitte nende sisetestimise tulemused või ülikoolilõpetajate arv. Kuid ülikoolilõpetajate osakaal, kes said teatud ajaks oma erialal tööle, võimaldab hinnata ülikooli tulemuslikkust. Toimivust tuleb regulaarselt mõõta ja pidevalt parandada. Praegu kasutavad maailma juhtivad ettevõtted tulemuslikkuse hindamiseks sageli tasakaalustatud tulemuskaarti.
Juhtivate ettevõtete kogemus näitab, et juhtidel, kes juhinduvad nendest põhimõtetest oma praktilises tegevuses, on igati põhjust edu loota.
2. Juhtkonna arengu suundumused ja väljavaated
.1 Peamised juhtimisprobleemid
Kaasaegsed organisatsioonid tegutsevad järgmistes tingimustes:
ülemaailmne konkurents;
ebastabiilne välis- ja sisekeskkond;
piiratud ressursid;
olulised muutused inimressursi struktuuris – vajatakse üha rohkem teadmustöötajaid;
vajadus tegeleda naiste ja etniliste vähemuste probleemidega nende volituste ja kohustuste laiendamisel;
uue kasutamise rolli suurendamine infotehnoloogiad juhtimises jne.
uute juhtimistehnoloogiate loomine ja kasutamine kaasaegsete globaalsete ettevõtete poolt.
Tõhusate organisatsiooni juhtimissüsteemide loomisel tuleb kõiki neid tingimusi arvesse võtta. Paljud juhtimiseksperdid ütlevad, et juhtimismaailmas on toimumas tõeline revolutsioon. Kaasaegne lähenemine juhtimisele erineb oluliselt traditsioonilised ideed juhtimisprotsessist, mis põhineb rangel ülalt alla kontrollil, tööjaotusel ja juhtimise funktsionaalsele lähenemisele omasele spetsialiseerumisele. Järgmistes osades käsitleme kaasaegse juhtimise uute meetodite ja tehnoloogiate kasutamise küsimusi.
2.2 Kaasaegsed suundumused juhtimise arendamisel
Praegu on kaasaegse juhtimise arengus järgmised suundumused:
organisatsiooni kultuur areneb kiiresti; strateegiline juhtimine ja strateegiline planeerimine leida nende kasutamine üha laiemates erirakendustes;
äriorganisatsioonides välja töötatud kaasaegse juhtimise meetodid ja tehnoloogiad laienevad mittetulunduslikele valdkondadele, sealhulgas avalikule sektorile;
kujundatakse ja arendatakse uusi erijuhtimise liike;
täiustatakse äriprotsesside tuvastamise, optimeerimise ja juhtimise meetodeid.
Vaatame lühidalt neid suundumusi. Organisatsiooni kultuuri peetakse nüüd üha enam oluliseks teguriks mis tahes omandivormi organisatsiooni kasumi ja konkurentsivõime tagamisel ning edu tegurina. Sisuliselt määrab organisatsiooni kultuur selle sisekeskkonna, mis võib aidata kaasa ettevõtte õitsengule ja rahuldada töötajate intellektuaalseid vajadusi või põhjustada ettevõtte ebaefektiivset toimimist.
Organisatsiooni kultuur sisaldab paljusid komponente nagu põhimõtted, reeglid, infrastruktuur, väärtused, ideaalid jne. Paljud organisatsioonid tegelevad aktiivselt positiivse kultuuri loomisega. Juhtivate ettevõtete kogemused oma kultuuri kujundamisel on koondatud maailma kvaliteedistandarditesse ISO 9000. Üheks peamiseks neis välja toodud põhimõtteks on ettevõtte tegevuse suunatus tarbijate vajaduste rahuldamisele nii olevikus kui ka tulevikus. Tõepoolest, ettevõtte töötajad on huvitatud oma töö tulemustest kõrgelt kvaliteetseid tooteid, mille järele on turul pidev nõudlus, töötab tõhusamalt. Ja selline põhimõte kui protsessikäsitlus juhtimises võimaldab meil personalitööd uutmoodi korraldada, võttes arvesse viimaseid saavutusi praktilise juhtimise vallas. Järgmistes osades vaatleme üksikasjalikult neid põhimõtteid ja vastavalt ka positiivse organisatsioonikultuuri loomise küsimusi.
Strateegilist juhtimist kasutavad juhtivad ettevõtted oma tegevuse tõhustamiseks, eelkõige neis integratsiooniprotsesside tugevdamise ja inimressursi kasutamise efektiivsuse suurendamise kaudu. On teada, et inimeste tegevuse ühendamine sotsiaal-majanduslikes süsteemides, mille alla võib ettevõtte liigitada, algab eesmärgi kujunemisest. Ettevõtte juhtimise protsessis on strateegiline eesmärk selle arengu peamiseks suunanäitajaks.
Organisatsiooni missioon, selle arengustrateegia, visioon, organisatsiooni tegevuse efektiivne juhtimine, organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide selge sõnastamine – kõik need on organisatsioonis integratsiooniprotsesside rakendamise vajalikud komponendid, mis tagavad selle progressiivse arengu. Tavaliselt väljendab missioon organisatsiooni sotsiaalset eesmärki ja vastab küsimusele, mis on organisatsiooni tegevus, mida ta kavatseb teha ja kus. Missiooni põhieesmärk on koondada inimressurss, et saavutada vajalik. Üks olulisemaid tegureid, mis motiveerib inimesi organisatsioonis koostööd tegema, on eesmärgi ühtsustunne nii ettevõtte kui ka äriprotsesside rakendamise eest vastutavate üksikute osakondade või meeskondade tasandil. Missiooni kirjelduse eesmärk on selgelt väljendada seda ühtset eesmärki. Visioon määratleb organisatsiooni uue seisu, mida selle tippjuhtkond tulevikus näha soovib. Organisatsiooni viimine uude visioonile vastavasse olekusse saavutatakse sobiva strateegia abil.
Maailma juhtivate ettevõtete kogemus näitab, et mida rohkem on töötajaid kaasatud selle arendamise strateegia väljatöötamisse, seda tõhusamalt hakkavad integratsiooniprotsessid ettevõttes toimima. Üks kaheksast tõhusate juhtimissüsteemide loomise põhimõttest soovitab töötajate maksimaalset kaasamist, sealhulgas ettevõtte arengustrateegia väljatöötamisse. Praegu täiustatakse pidevalt ettevõtte arengustrateegia kujundamise meetodeid. Nende hulka kuuluvad meetodid, mis põhinevad järgmistel juhtudel:
tasakaalustatud tulemuskaardid nii organisatsioonile tervikuna kui ka ettevõtete töötajatele;
strateegilised kaardid.
Teine suundumus juhtimisarengus tänapäeval on äriorganisatsioonides tõhusaks osutunud juhtimiskontseptsioonide, meetodite ja mudelite levik mittetulundusühingutesse. Mittetulundusühingutes, valitsusasutustes, munitsipaal- ja piirkondlikes ametiasutustes on laialdaselt kasutatud mõisteid nagu missioon, visioon, arengustrateegia.
Arenevad erinevad juhtimise eriliigid: strateegiline juhtimine; munitsipaaljuhtimine, riskijuhtimine, ülikoolide juhtimine, finantsjuhtimine, investeeringute juhtimine, innovatsioonijuhtimine, kvaliteedijuhtimine jne Vaatleme õpikus mõningate erijuhtimise liikide põhiideed, sest nende tundmine on vajalik kaasaegse juhtimise põhimõistete mõistmiseks.
Maailma juhtivate ettevõtete tegevuse analüüs näitab, et nende töö edukus pidevalt muutuvate keskkonnaparameetrite ja suure konkurentsi tingimustes sõltub suuresti personalijuhtimise tulemuslikkusest. Sellega seoses on viimasel ajal oluliselt suurenenud personalijuhtide roll, kes on organisatsiooni elus üha enam kaasatud.
Juhtimisvaldkonna juhtiv Ameerika ekspert Michael Hammer kirjeldas 2000. aastate algust majandusajaloos kui pettekujutelmade perioodi. Selle põhjuseks oli asjaolu, et ettevõtted tegid kapitalikaupadesse väga suuri investeeringuid. Majanduse ees seisis ülesanne vabaneda liialdustest äritegevuse ja tootmisvahendite osas. Üleliigne tootmisvõimsus on reaalsus peaaegu iga valmistoodangu tootmisele keskendunud ettevõtte jaoks, mis toob kaasa kõrgemad hinnad.
Valmistoodete maksumuse vähendamiseks on vaja tegeleda operatiivse innovatsiooniga. Operatiivinnovatsiooni abil teeb Michael Hammer ettepaneku mõista uusi ja parimad viisid tööd, mille kaudu kliendid saavad vähema raha ja aja eest kvaliteetsemaid tooteid ja teenuseid.
Eelneva põhjal võime järeldada, et personalijuhid peavad hästi kursis olema kaasaegsete ettevõtte juhtimise põhimõtetega. Kuid nad peavad olema hästi kursis ka ettevõtete organisatsioonide kaasaegsete põhimõtetega ja nende omavahelise suhtlemisega, kuna sellest sõltuvad ka nende ettevõtete tõhusa personalijuhtimise meetodid.
Teatavasti peegeldab ärimudel ettevõtte suhtlemist väliskeskkonnaga ja näitab kõikide tasandite töötajatele, mida, millal ja kuidas tuleks teha. Intuitiivselt või teadlikult on see mudel üles ehitatud ettevõtte kui püramiidi kontseptsioonile, mille aluseks on füüsiline kapital ja mis on üles ehitatud toodete tootmiseks ja müügiks. See mudel eeldas, et enamik tarnija-tarbija ahela komponente peaks olema ettevõtte kontrolli all, sageli selle "nelja seina sees". Selle mudeli puhul eeldati, et ettevõte peaks tegelema kõigi küsimustega, sealhulgas tööga tarnijate, tarbijatega, tehnoloogia arendamise ja tootetootmisega oma "nelja seina" sees.
Suurettevõtete juhtide seas 2000. aastate alguses läbi viidud uuring näitas, et turg ei premeeri traditsioonilisi ettevõtteid enam nii heldelt kui varem. Kõik püüavad suurendada äriprotsesside kiirust ja reageerimisvõimet, kuid sellegipoolest on traditsiooniliste ettevõtete majandustulemused palju madalamad kui elektroonilisi äritehnoloogiaid edukalt rakendanud ettevõtetel. See on pakkunud ettevõtetele suuremat paindlikkust ja paindlikkust, mis on toonud kaasa suurema kapitalitasuvuse.
Uus ärimudel jagab ettevõtted kahte rühma: need, kellel on suhteliselt vähe kapitali, kuid omavad kaubamärki, ja need, mis koonduvad kaubamärgiga ettevõtete ümber, moodustades väliste struktuuride võrgustikke. Nende võrgustike põhieesmärgid olid pakkuda brändiettevõtetele tarne-tarbija ahelat, pakkumise-nõudluse ahelat ning valmistoodete tootmist konkurentsipõhiselt, kvaliteetselt ja minimaalsete kuludega. Brändiettevõtetel on nüüd võimalus valida valmistoodete tootja, selle asemel, et keskenduda alati oma toodangule, mis asub "nelja seina vahel".
Teaduskirjandusse on ilmunud uus termin “lisandväärtuslik kogukond” (VAC) vähese füüsilise kapitaliga brändiettevõtete kohta, mis töötavad tihedas koostöös välisstruktuuride võrgustikuga. VDS-i tervik toob omakorda kaasa veelgi keerukama moodustise – metaturu. Brändiettevõtted saavad nüüd valida oma valmistoodete tootja erinevatel VTS-i või metaturgudel.
Tuleb märkida, et immateriaalse vara osakaal tänapäeva ettevõtetes võib ulatuda umbes 75% -ni, mistõttu on vajadus uute integreeritud personalijuhtimise meetodite järele, mis põhinevad:
kaasaegsed põhimõtted organisatsioonide juhtimine;
ettevõtte optimaalsed organisatsioonilised struktuurid;
sotsiaalsed ja humanitaarteadmised.
Järeldus
Juhtivate ettevõtete tegevuse analüüs näitab, et juhid määravad kindlaks oma arengustrateegia, tegutsevad juhtidena ja otsustavad, kuidas kasutada olemasolevaid ressursse strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.
Tootmise ja juhtimise integreerimine peegeldab ettevõtte välis- ja sisekeskkonna vahelisi järjest keerukamaid suhteid.
Makromajanduslikul tasandil peab juhtkond arvestama globaalsete protsessidega, mis on seotud maailma kujunemisega majandussüsteem ning vastuolude süvenemine keskkonna ja tulevaste põlvkondade huvidega. Maailmas üha enam tunnustatud säästva arengu kontseptsioon nõuab eesmärkide seadmise aluseks oleva väärtussüsteemi ülevaatamist ja mida kõrgem on juhtimistase, seda enam. Eratarbimisühiskonna traditsioonilised väärtuskriteeriumid (isiklik edu ja rikkus, kasum jne) lähevad vastuollu majanduse ja indiviidi enda keskkonnasäästliku arengu nõuetega.
Juhtimisparadigma muutus makrotasandil muudab eesmärkide seadmise ja elluviimise põhimõtteid ettevõtte tasandil.
Tunnustatakse juhtkonna ja ettevõtluse sotsiaalset vastutust nii ühiskonna kui ka organisatsioonis töötavate inimeste ees. Seetõttu on ettevõtte juhtimises peamine strateegia, mis ei ole ainult vahend pikaajaliste tootmis-, teadusliku, tehnilise, organisatsioonilise ja sotsiaalse iseloomuga eesmärkide ja eesmärkide põhjendamiseks, arendamiseks ja elluviimiseks, mitte ainult organisatsiooni tegevust reguleeriv tegur. oma eesmärkide saavutamiseks, kuid samas ka ettevõtte suhtlusvahendiks välisturukeskkonnaga.
Orienteerumine uutele tingimustele ja arenguteguritele kajastub juhtimispõhimõtetes, mille sõnastus näitab inimese suurenenud rolli, tema professionaalsust, isikuomadused, aga ka inimestevaheliste suhete süsteemid organisatsioonides.
Kasutatud kirjanduse loetelu
1.Bondarenko V.V., Yudina V.A., Aljohhina O.F. Organisatsiooni juhtimine. Sissejuhatus erialasse: õpik. - M.: KNORUS, 2013. - 232 lk.
2.Gusarov Yu.V., Gusarova L.F. Juhtimisteooria: Õpik. - M.: INFRA-M, 2013. - 263 lk.
.Daft R. Juhtimine, 10. väljaanne. / Per. inglise keelest - St. Petersburg: Peter, 2013. - 656 lk.
.Drucker P. Juhtimisprobleemid 21. sajandil / Trans. inglise keelest - M., 2012. - 296 lk.
.Dobrina N.A., Shcherbakova Yu.V. Juhtimine: teooria alused ja äripraktiline töö: õpik. - M.: Alfa-M: INFRA-M, 2012. - 288 lk.
.Kartashova L.V. Personalijuhtimine: õpik. -M.: INFRA-M, 2013. - 235 lk.
.Kravchenko A.I. Juhtimise ajalugu. - M.: Akadeemiline projekt, 2010. - 352 lk.
.Kibanov A.Ya., Mitrofanova E.A., Esaulova I.A. Personalijuhtimine: õpik. - M.: INFRA-M, 2013. -284 lk.
.Kisljakov G.V., Kisljakova N.A. Juhtimine: põhimõisted ja mõisted. - M.: INFRA-M, 2012. - 176 lk.
.Meskon M., Albert M., Khedouri F. Juhtimise alused. - M.: Delo, 2011. - 704 lk.
.Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovsky L.E. Juhtimine: Õpik.-2. tr., lisa. ja töödeldud - M.: INFRA-M, 2013. - 330 lk.
.Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Kaasaegne majandussõnastik.-6. väljaanne, parandatud. ja täiendav - M.: INFRA-M, 2013. - 512 lk.
.Juhtimisteooria: õpik/Toim. L.S. Leontyeva - M.: Yurayt, 2013. - 287 lk.
Õpetamine
Vajad abi teema uurimisel?
Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.
Pärast selle peatüki õppimist peaksid ülikooli üliõpilased ja lõpetajad:
tea
suutma
oma
– keskkonnaaspektide, ohtude tuvastamise metoodika, sotsiaalkaitse organisatsiooni tegevuse raames.
Kvaliteedijuhtimise arendamise kontseptsiooni areng
Majandus kaasaegne Venemaa globaliseerumise kontekstis iseloomustab seda tootmise ja tarbimise vaheliste suhete komplitseerimine, toodete kvaliteedi ja organisatsioonide konkurentsivõime kasv pidevalt muutuvas väliskeskkonnas.
Praegu mängib kvaliteet olulist (kui mitte domineerivat) rolli nii tootmises kui ka teenustes. Nagu näitavad kodumaiste ja välismaiste teadlaste uuringud, iseloomustab kaasaegset turgu pidev tendents suurendada mittehinnaga konkurentsivormide rolli, eriti kvaliteetne konkurents.
Kvaliteet muutub poliitiliseks, moraalseks ja majanduslikuks kategooriaks. Kvaliteet on tugevnemise ja arengu peamine tingimus rahvamajandus arenenud riigid maailmas. Tänapäeval hõlmab kvaliteedi mõiste: töö, toodete ja teenuste kvaliteeti, keskkonna kvaliteeti ja palju muud.
Kvaliteedi parandamise tööd, mis traditsiooniliselt algasid tehnoloogilise protsessi viimastel etappidel kontrollitoimingute näol, tehakse nüüd igas tehnoloogilises etapis, mis on tootmisprotsessi lahutamatu osa ja see on ennekõike töö suurendada kvaliteetsete toodete saagist ja vähendada nende maksumust.
Kõige teadmistemahukamates valdkondades (näiteks elektroonikatööstuses) muutub töö kvaliteedi parandamiseks mitte ainult oluliseks, vaid ka domineerivaks. Just sellistes tööstusharudes väljendub kõige selgemalt majanduslik lähenemine kvaliteedile.
Kvaliteedijuhtimine turumajanduses on suunatud majandusliku efekti (kasumi) saavutamisele. Halduskäsitlusest jäid alles vaid mõned aluspõhimõtted, eelkõige põhimõte, mis põhineb sellel, et tarbija peab saama defektideta tooteid. Tänapäeval peab kvaliteedinõuetele vastama mitte 99, vaid 100% tarbijale pakutavatest toodetest. Turumajanduses on kvaliteediprobleem kõige olulisem tegur elanikkonna elatustaseme, majandusliku, sotsiaalse ja keskkonnakaitse tõstmisel. Kvaliteedijuhtimise küsimusi käsitletakse täpsemalt I ja II osas.
Et mõista kaasaegseid süstemaatilisi lähenemisviise kvaliteedijuhtimisele juhtimissüsteemide integreerimise raames, vaatleme lühidalt kvaliteedikontseptsiooni arengu peamisi etappe.
50ndatel eelmisel sajandil, tagades samal ajal toote kvaliteedi peamist rolli Organisatsiooni ülesandeks oli defektsete toodete kontroll ja tagasilükkamine. Tootmispraktikas rakendati kontrolli ja tagasilükkamist reeglina erinevate meetodite abil, mis arenesid ja paranesid teaduse ja tehnoloogia arengu mõjul. Organisatsiooniliselt vastas kvaliteedikontrollisüsteem tootmisprotsessi ülesehitusele ja vastas selle nõuetele.
NSV Liidus oli administratiiv-käsumeetodeid kasutava tsentraalse plaanimajanduse korral kvaliteedijuhtimise ametlik kontseptsioon suunatud maailma parimate standardite kvaliteedi saavutamisele.
Sel perioodil hakati valmistoodete valmistamisel enne tarbijale saatmist laialdaselt kasutama toote kvaliteedi vastuvõtukontrolli. Kui toote valmistamise tehnoloogia koosnes suurest arvust toimingutest, kombineeriti vastuvõtukontroll töökontrolliga. Samal ajal omistati oluline roll ostetud tooraine, komponentide ja osade sissetulevale kontrollile. Toodete kvaliteedikontroll viidi läbi standarditele vastavuse tagamiseks.
Samas läksid 1920. aastatest 1980. aastate alguseni organisatsiooni kvaliteedijuhtimise ja üldjuhtimise arenguteed lahku. Peamist kvaliteediprobleemi tajusid ja arendasid spetsialistid eelkõige toodete ja tootmisprotsesside varieeruvuse jälgimise ja juhtimise insenertehnilise probleemina ning juhtimisprobleemi kui peamiselt organisatsioonilist ja isegi sotsiaalpsühholoogilist laadi probleemi.
Kvaliteedi tagamise lähenemisviis, mis sel perioodil eksisteeris ainult kontrolli seisukohast, nõudis (iga osa või toote parameetrite 100% kontrolliga) palju kvalifitseeritud inspektoreid. Suures tööstusettevõtted USA-s muutus kontrollerite arv oma arvult võrreldavaks tootmispersonaliga, mis tõi kaasa tõsiseid kahjusid ja põhjendamatult suurenenud tootmiskulusid.
Sel perioodil hakati toodete kvaliteedikontrollis laialdaselt kasutama statistilisi kvaliteedikontrolli meetodeid - SQC. (statistiline kvaliteedikontroll), võimaldades hinnata toodete kvaliteeti etteantud tõenäosusega valimimeetodi abil.
Kvaliteedikontrolli statistilised meetodid on aidanud vähendada kontrollitoimingutele kuluvat aega ja suurendanud kontrolli tõhusust. Järgnevalt nõudsid uued tootmistingimused piisava ja tõhusad meetodid kvaliteedi tagamine. Kvaliteedi tagamise meetodite täiustamist on mõjutanud operatsioonide uurimine, küberneetika, süsteemitehnika ja üldine süsteemiteooria.
See aitas kaasa 60ndatel tekkimisele. kvaliteedijuhtimise kontseptsioon, mis põhineb kvaliteedijuhtimisel tootmisprotsessid.
Selline analüüs võimaldas mitte piirduda defektide tuvastamisega, vaid tuvastada, analüüsida nende esinemise põhjuseid ja töötada välja meetmed kvaliteeditaseme stabiliseerimiseks. Seega tekkis võimalus kvaliteeti juhtida.
See kontseptsioon selgitas kontrolli kohta kvaliteedi tagamises, samas kui kontroll oli jätkuvalt oluline ja vajalik toiming, kuid eksisteeris ühe lülina üldises kvaliteeditagamissüsteemis. Peamine eesmärk See süsteem pidi toona tagama nõutava kvaliteeditaseme ja toetama seda kogu tootmisperioodi vältel. Seda eesmärki oli võimalik saavutada optimeerides kogu toote loomise protsessi vastavalt kvaliteedikriteeriumidele. Kvaliteedijuhtimisprotsessi protsessidel ja tegevustel olid selgelt määratletud eesmärgid, kontrollikriteeriumid (standardid), tagasisidekanalid, analüüsiprotseduurid ja mõjutamismeetodid.
Sel perioodil kehtestatakse välispraktikas tootmisprotsesside kvaliteedi juhtimisel koos standarditele vastavuse nõuetega täiendav vastavus väljakujunenud turusuhetele.
Aastatel 1970–1980 Kvaliteedijuhtimise maailmapraktikas on edasi arendatud ja täiustatud integreeritud kvaliteedijuhtimist organisatsiooni kõigis osakondades – terviklikku kvaliteedijuhtimist. Kvaliteedijuhtimissüsteemi kaasati ressursside tarnijad ja disainibürood ning esmakordselt kajastusid püsisidemed tootetarbijatega. Süsteemi raames ühendati omavahel tehnilised, majanduslikud, organisatsioonilised ja sotsiaalsed meetmed, et tagada kvaliteet selle kujunemise kõigil etappidel. See süsteem võimaldas analüüsida ka toodete seisukorda selle töötamise ajal. Süsteemide uuenduseks oli ettevõttestandardite (STP) kasutuselevõtt, millega kehtestati iga teostaja kord ja vastutus toodete kõrge kvaliteedi, töökindluse ja vastupidavuse saavutamise eest. Lisaks selgitas STP kõigi kasutatud standardite nõudeid kohalikud iseärasused tootmine.
Süsteemi toimimise aluseks oli tootmistegevuse teaduslikult põhjendatud planeerimine ning materiaalsete, tehniliste ja inimressursside õigeaegne tagamine.
Eespool käsitletud juhtimis-, hindamis- ja kvaliteedikontrollimeetodite peamiseks puuduseks kvaliteedijuhtimise süstemaatilise lähenemise seisukohalt oli võime tagada kvaliteet kõigil tasanditel ja kogu tootmisprotsessi vältel, samuti õigeaegne rakendamine. korrigeerivad ja ennetavad meetmed. Kõik meetodid määrasid kindlaks üksikud tasemed, etapid või piirid, mille juures toote kvaliteeti hinnati, s.t. Ei saanud väita, et kogu tootmisprotsessi jälgimine oleks paigas.
Koos sellega oli juhtimis-, kontrolli- ja kvaliteedihindamise süsteemide madal efektiivsus tingitud nii olemasoleva majandusmehhanismi ebatäiuslikkusest kui ka normide, standardite ja tehniliste tingimuste rikkumisest. Süsteemide arendamise ja juurutamise tehnoloogia rikkumine, süsteemse lähenemise eiramine avaldus organisatsiooni juhtkonna soovis katta juhtkonna poolt suurim arv elemente, võtmata arvesse nende suhet ja koostoimet loodud süsteemi raames.
Sel perioodil hakati välispraktikas laialdaselt kasutama põhimõtet toote maksumuse vastavusse viimine selle kvaliteediga.
Samal ajal hakati kvaliteedijuhtimise mudeli väljatöötamisel olema suunatud toote kvaliteedi pidevale kujundamisele ja parandamisele - täielik kvaliteedijuhtimine - TQC (Täielik kvaliteedikontroll). See mudel keskendus ka ettevõtte tootmis- ja äritegevuse turunduskontseptsioonile. See nägi ette pidevat müügituru nõudluse ja tootekvaliteedi tulemusnäitajate uurimist, mis vastavalt määras kindlaks tootmise täieliku orientatsiooni tarbijate ja müügituru vajadustele. Sel juhul algab ja lõpeb kvaliteedijuhtimise tsükkel (D. Juraia tsükkel) turu-uuringuga.
Samal ajal tegi G. Taguchi Jaapanis samal perioodil ettepaneku kasutada toodete väljatöötamisel kvaliteedikadu funktsiooni ning töötas välja tööstuslike eksperimentide planeerimise metoodika. Kõik see võimaldas järjekindlalt rakendada "nulldefektide" kontseptsiooni, pakkudes kvaliteedijuhtimissüsteemide uute suundade peamist põhimõtet - rahuloleva tarbija põhimõte. Selle põhimõtte kohaselt tuli tarbijale pakkuda taskukohase hinnaga kõrget (vajalikku) kvaliteeti, mida konkurentsi tihenemise tingimustes võitmiseks tuli pidevalt vähendada.
Sel perioodil tekkis Jaapanis uus mõiste „kvaliteetkultuur“. Kvaliteedikultuur on tänapäeval kõige olulisem kompleksmõiste, mis hõlmab kvaliteeti teenus, aruandlusdokumentatsiooni kvaliteet, tootmistoimingute kvaliteet jne.
Kvaliteedijuhtimissüsteemide uute lähenemisviiside ja mudelite kasutuselevõtuga ületati vastuolu kvaliteedi parandamise ja tootmise efektiivsuse tõstmise vahel selle varasemates vormides, mis hiljem kõlas uues kvaliteedijuhtimise mudelis - täielik kvaliteedijuhtimine - TQM. (täielik kvaliteedijuhtimine), mis sai kaasaegse kvaliteedijuhtimise filosoofia arendamise ja täiustamise aluseks.
Kvaliteedi tagamine nõuab suuri kulutusi. Kuni viimase ajani tulenes suurem osa kvaliteedikuludest füüsilisest tööst. Kuid tänapäeval on intellektuaalse töö osakaal suur. Kvaliteediprobleemi ei saa lahendada ilma teadlaste, inseneride ja juhtide osaluseta. Kvaliteedi professionaalse mõju kõigi komponentide harmoonia peab olema.
TQM mudeli kasutamine võimaldas üheaegselt parandada kvaliteeti ja vähendada tootmiskulusid.
Kui TQC on kvaliteedijuhtimine kehtestatud nõuete täitmiseks, siis TQM on nii eesmärkide kui ka nõuete enda juhtimine. TQM hõlmab ka kvaliteedi tagamist, mida tõlgendatakse kui meetmete süsteemi, mis tagab tarbijate usalduse toodete kvaliteedi vastu.
TQM-süsteem on terviklik süsteem, mis keskendub pidevale kvaliteedi parandamisele, tootmiskulude minimeerimisele ja õigeaegsele tarnimisele. TQM-i põhifilosoofia lähtub põhimõttest, et täiustamisel pole piire. Kvaliteediga seoses on eesmärk püüdleda selle poole, et defektid puuduvad, tootmisvälised kulud puuduvad ja tarned õigeaegselt. Samas saadakse aru, et neid piire on võimatu saavutada, kuid selle poole tuleb pidevalt püüelda ja mitte peatuda saavutatud tulemustel. Sellel filosoofial on tänapäeval spetsiaalne termin - "pidev kvaliteedi parandamine" (kvaliteedi parandamine).
Seega pöörab kaasaegne kvaliteedijuhtimise filosoofia suurt tähelepanu nii horisontaalsetele kvaliteedijuhtimise protsessidele (näiteks protsessid liinil "turundaja - disainer - tehnoloog - tootmistöötaja - testija - kaupleja") kui ka vertikaalsetele protsessidele, mida iseloomustavad mitte ainult suunaga ülevalt alla alla, aga ka alt üles. Horisontaalse juhtimise näideteks on ristfunktsionaalne meeskonnatöö, statistiline protsesside juhtimine, tarbija-tarnija ahelatest organisatsioonistruktuuride ehitamine, kvaliteedifunktsiooni struktureerimine jne.
Samuti tuleb märkida, et TQM-i süsteem kasutab eesmärkidele adekvaatseid kvaliteedijuhtimise meetodeid. Selle süsteemi üheks põhijooneks on kollektiivsete vormide ja meetodite kasutamine probleemide otsimisel, analüüsimisel ja lahendamisel, kogu meeskonna pidev osalemine kvaliteedi parandamisel. Samal ajal suureneb oluliselt inimeste ja personalikoolituse roll TQM-is.
Töö kvaliteet, nagu eespool märgitud, on otseselt seotud organisatsiooni toimimise tagamisega. See on juhtimise ja juhtimise kvaliteet (planeerimine, elluviimine, analüüs, kontroll). Planeerimise kvaliteedist (strateegia väljatöötamine, plaanide süsteem jne) sõltub organisatsiooni juhtkonna seatud eesmärkide saavutamine ja töö kvaliteet.
Kvaliteet on oluline vahend võitluses turgude pärast. Kvaliteet on see, mis tagab toodete konkurentsivõime.
Kvaliteedi parandamise tähendus on üsna mitmekesine. Selle probleemi lahendamine organisatsiooni tasandil on oluline ka majanduse kui terviku jaoks, kuna see võimaldab luua uusi ja progressiivseid proportsioone selle tööstusharude vahel ning tööstusharude sees, näiteks metallurgiatööstuse ja masinaehituse vahel. Neid proportsioone on võimalik saavutada inseneritoodete tootmistehnoloogia täiustamise ja nende efektiivsuse tõstmisega. Masinaehitustoodete kvaliteedi parandamine on oluline tootmisprotsesside automatiseerimiseks teistes tööstusharudes.
Kaasaegsest vaatenurgast võib mis tahes hierarhilise taseme (riik, piirkond, tööstus, organisatsioon) sotsiaal-majandusliku süsteemi tegevuse kvaliteeti iseloomustada järgmiselt.
Rahvuslik aspekt. Seotud teatud rahvuslike joontega, mis väljendub konkreetsele rahvale omases kvaliteedivaldkonnas valitsevas mõtteviisis. Näiteks kui “ameerikalik praktilisus” keskendub ettevõtted kvaliteedijuhtimisele, mille eesmärk on saavutada maksimaalne kasum, siis Jaapani ettevõtteid iseloomustab orientatsioon turuosa suurendamisele, isegi kui see on seotud esialgse osa võimalikust kasumist kaotamisega.
Poliitiline aspekt. Riigi poliitiline orientatsioon mõjutab riiklikku toodete ja teenuste planeerimise ja levitamise süsteemi. Riigi sotsialistlikus orientatsioonis domineeriv tsentraliseeritud planeerimissüsteem ja kohalik planeerimissüsteem koos tootmisvahendite eraomandi ülekaaluga mõjutavad kvaliteedi parandamise ja tagamise motiive ning vastavaid kvaliteedijuhtimise hoobasid. Organisatsiooni konkurentsivõime mõjutab omakorda sissetulekute ja tööpuuduse taset ning sellest tulenevalt ka poliitilist olukorda riigis, riigi staatust maailma kogukonnas.
Tehniline aspekt. Tehnoloogilise arengu tase ja inimese loodud uuenduslike objektide kvaliteet on omavahel seotud omadused. Ühelt poolt loob teaduse ja tehnoloogia areng, mis viib tehnoloogia täiustamiseni, uue aluse toote kvaliteedi parandamiseks. Teisest küljest rohkemgi kõrge kvaliteet tooted, teenused, info- ja transpordisidesüsteemid ning muud elukvaliteedi komponendid loovad parimad eeldused teaduse ja tehnoloogia arengu kiirendamiseks.
Sotsiaalne aspekt. Seda käsitletakse reeglina järgmistest positsioonidest. Kõrge kvaliteet, kasvav haridustase, intellektuaalne areng ja rahva heaolu mõjutavad vastavalt sotsiaalset keskkonda ja riigi sotsiaalset staatust. Samal ajal mõjutab inimese sotsiaalne tase tema töö kvaliteeti. Tänapäeval võib väita, et inimtöö kvaliteetsed tooted on looming kõrgkultuur. Näiteks jaapanlased usuvad, et inimtööga loodud kvaliteetne toode on omamoodi kunstiteos.
Majanduslik aspekt. Kvaliteediga on selle arenemisprotsessis alati seostatud majandusareng. Peaaegu kõik majanduslike kuludega seotud kvaliteediotsused, kvaliteediparandusprogrammid ja kvaliteedijuhtimistegevused on mõttekad, kui need toovad kaasa ettevõttele vastuvõetava majandusliku efekti. Seetõttu tuleks kvaliteeti käsitleda eelkõige majandusliku kategooriana.
Moraalne aspekt. Kvaliteet on lahutamatult seotud elukvaliteediga selliste komponentide kaudu nagu tunnetuse ja isikliku arengu kvaliteet, töötoodete kvaliteet, eneseväljenduse tase töötegevus, töö kasulikkuse aste. Kui lähtuda seisukohast, et ebakvaliteetne töö toob kaasa tarbetuid ressursse, energiat, rahulolematust ja klientide materiaalseid kaotusi, siis võib järeldada, et selline töö on ebamoraalne.
Keskkonnaaspekt. Keskkonnaolukorra igapäevase halvenemisega planeedil Maa kaotab üha enam oma positsiooni kvaliteedijuhtimise strateegia, mis põhineb püüdel rahuldada tarbijate lühiajalisi vajadusi nende pikaajaliste huvide ja heaolu arvelt. maailma majanduslikult arenenud riigid aja jooksul. Tarbijad muutuvad järjest nõudlikumaks, nad otsivad elule ja tervisele ohutuid, pikaajalistele vajadustele kohandatud tooteid ja teenuseid, otsivad täielikku teavet ostude kohta ning püüavad laiendada keskkonnasõbralike toodete tarbimist. Nad avaldasid valitsusele survet, et see karmistaks kontrolli ja võtaks tarbijate jaoks keskkonnakaitsemeetmeid.
Tänapäeval kerkivad maailma kogukonnas esile uued vajadused, mis tingivad vajaduse toota keskkonnasõbralikke tooteid. Ainult kõrgekvaliteedilistele protsessidele, materjalidele, toorainetele, komponentidele ja valmistoodetele keskendumine võimaldab meil maksimaalselt täita keskkonnaohutusnõudeid. Mõisted "kvaliteetne toode" ja "keskkonnasõbralik toode" on nüüdseks tarbijate seas kõigis maailma riikides tuvastatud.
Eelpool käsitletud kvaliteediaspektid näitavad, kui oluline on tänapäeval kvaliteedijuhtimise probleemide lahendamine. Samas määrab kvaliteedikategooria mitmemõõtmelisus vastavalt selle filosoofilise tõlgenduse keerukuse ja mitmetähenduslikkuse. Kvaliteedi evolutsiooni käigus on objektiivselt tekkinud kaks alternatiivset lähenemist – kaks ideoloogiat kontseptsiooni paljastamiseks "kvaliteet".
Esimene lähenemine näitab kvaliteeti vaatenurgast "asi iseeneses" need. kvaliteedi määravad objekti struktuursed sisemised erinevused. Sellele lähenemisele keskendunud organisatsioonides kasutavad nad mõisteid "halvem kvaliteet" Ja "parim kvaliteet" Selliste organisatsioonide edusammude peamine suund on seotud ennekõike materiaalsete ressursside säästmisega. Toote maksumus on siin identifitseeritud tööjõukuluga. Hind on peamiselt subjektiivne kvaliteedinäitaja.
Teine lähenemine näitab kvaliteeti vaatenurgast "asi meile" need. kvaliteedi määrab sisemiste erinevuste väline ilming. Sel juhul kasutavad organisatsioonid seda mõistet "õige kvaliteet" peegeldab vaadet klientide – selle kvaliteedi tarbijate – toodete kvaliteedile. Selliste organisatsioonide edusammud on suunatud eelkõige tarbijate pidevalt muutuvate vajaduste paremaks rahuldamiseks. Toote maksumus identifitseeritakse sel juhul tarbijaväärtusega, s.o. selle kasulikkusega tarbijale. Selle lähenemisviisi puhul käsitletakse hinda kui mõõdet, mis määrab pakkumise ja nõudluse tasakaalu. Hind on siin peamiselt objektiivne näitaja, st. Hinnakujundus on objektiivne ja hinnaprognoosid põhinevad turutingimuste uurimisel.
Hinnakujunduse subjektiivne pool sellistes organisatsioonides on seotud nende eesmärkide ja turundusstrateegiaga. Seega määravad alternatiivsed kvaliteedikäsitlused sisuliselt kontseptsioonid, millel põhineb tootja tootmis- ja kaubandustegevus. Müügikontseptsiooni puhul on see lähenemine positsioonilt "asi iseeneses" ja turunduskontseptsiooni puhul on see "asi meie jaoks".
Joonisel fig. 11.1 tutvustab kvaliteedi arengut XXI algus V.
Inimene enda sees igapäevase tegevuse suhtleb pidevalt tegevusobjektide endi kvaliteediga, mis sisse üldine vaade võib kirjeldada kui elukvaliteeti.
Elukvaliteet on subjektiiv-objektiivne omadus, mis avaldub pidevalt muutuvate inimeste vajaduste rahuldamise astme kaudu.
Elukvaliteet on keerukas süsteem, mis koosneb erinevatest kvaliteedikomponentidest.
Elukvaliteet hõlmab selliseid individuaalseid jooni nagu inimese mõtteviis, maitsed, huvid, aga ka selliseid süsteemiüleseid mõisteid nagu kvaliteet inimest ümbritsev keskkond, ohutud tingimused elutegevus, pakutavad teenused, tooted, haridussüsteem, sotsiaalne, poliitiline keskkond jne.
Inimene oma elu jooksul tarbib ja kasutab riigi ja riigiasutuste loodud haridussüsteemi, eneseharimise ja indiviidi intellektuaalse arengu süsteemi kvaliteeti. Hariduse kvaliteet koolides, keskharidus õppeasutused, ülikoolid, täiendõppesüsteemid, kõrgkoolid jne. määrab suuresti inimese elukvaliteedi. Tööobjektide - toodete kvaliteet, mis hõlmab inimese ostetud toodete ja talle osutatud teenuste kvaliteeti, on küll oluline, kuid vaid üks selle süsteemi paljudest komponentidest.
Riis. 11.1.
Tänapäeval ei saa vähemtähtsaks pidada selliseid elukvaliteedi komponente nagu väliskeskkonna kvaliteet, tervishoiu kvaliteet, sotsiaalne vastutus, info- ja transpordiside kvaliteet.
Elukvaliteedi lahutamatuks osaks on saanud tunnetuse ja isikliku arengu kvaliteet, töötoodete kvaliteet, väliskeskkonna kvaliteet, tervishoiu kvaliteet, info- ja transpordiside kvaliteet. kaasaegne inimene XXI sajand
Enamiku inimeste jaoks on oluline nende töö kvaliteet. Eelkõige seostatakse seda oma tööga rahulolu astmega, mille määrab nii inimese eneseväljendusaste tööprotsessis kui ka tema toodetava toote kasulikkus. Elu oluline komponent on inimese puhkuse kvaliteet. See võib olla produktiivne, kui inimene tegeleb näiteks oma hobiga seotud tegevustega: kogub marke ja münte, kasvatab oma rõõmuks lilli jne. Ka meelelahutuslik ja suhteliselt passiivne puhkus on inimese jaoks olulised ja määravad tema elukvaliteedi.
Töötingimuste kvaliteet mõjutab koolituse kvaliteeti, väliskeskkonna kvaliteet mõjutab tervishoiu kvaliteeti, mis vastavalt määrab raskused elukvaliteedi vaadeldavate komponentide hindamisel. Tuleb märkida, et elukvaliteet pole mitte ainult individuaalne iseloomulik, aga ka üldistatud, need. kohaldatav üksikisikutele, inimeste kogukondadele, riikide kodanikele ja globaalses mastaabis.
Põhimõtteliselt saab progressiivseid muutusi riigis, maakeral objektiivsemalt hinnata mitte elukvaliteedi üksikute komponentide dünaamika (toodete kvaliteedi parandamine, kommunikatsiooni kvaliteet jne), vaid elukvaliteedi dünaamika järgi. elukvaliteedi kõigi komponentide süsteem, s.o. võttes arvesse kogu vastastikku mõjutavate tunnuste kompleksi dünaamikat.
Kvaliteedi areng 21. sajandil, mis põhineb kogu süsteemi hõlmavatel tervikliku kvaliteedijuhtimise põhimõtetel, näeb ette kõigi selle osakondade toimimise organisatsiooni kvaliteedijuhtimissüsteemi raames ja toote elutsükli kõigi etappide katmise sellega. süsteem.
Sellest mudelist sai juhtivates riikides juhtimissüsteemide ja tootekvaliteedi tagamise üksikasjalik arendamine aluseks. Sellise tegevuse positiivne kogemus kajastus hiljem rahvusvahelistes standardites ISO 9000, mis kehtestavad nõuded väljatöötatud kvaliteedisüsteemidele. Rahvusvaheline organisatsioon ISO standardimise kohta.
Rahvusvaheliste standardite ISO 9000 seeria alusel ülesehitatud kvaliteedisüsteemide põhieesmärk on tagada kliendi poolt nõutud toodete kvaliteet ja anda talle tõendeid ettevõtte suutlikkuse kohta seda teha. Sellest lähtuvalt on süsteemi mehhanism, kasutatavad meetodid ja vahendid keskendunud sellele eesmärgile. Samal ajal on ISO 9000 standardite seerias majandusliku efektiivsuse eesmärgi seadmine väljendatud väga nõrgalt ja õigeaegseks täitmiseks - organisatsiooni tegevuse kvaliteediga seotud riske lihtsalt ei arvestata.
Kuid hoolimata asjaolust, et TQM-süsteem ei lahenda kõiki organisatsiooni konkurentsivõime tagamiseks vajalikke probleeme, kasvab kvaliteedijuhtimissüsteemi populaarsus ja täna on see turumehhanismis juhtival kohal, kuna see avardab meie arusaama. toote kvaliteedist ja selle mõjutamise viisidest, ühelt poolt ja teiselt poolt organisatsiooni üldisest juhtimissüsteemist.
Kui kvaliteedijuhtimine kaasab üha uusi tootmissüsteemi elemente oma orbiidile, akumuleerib ja integreerib neid, siis üldjuhtimine, vastupidi, laguneb mitmeks tööstusharuspetsiifiliseks, üsna iseseisvaks distsipliiniks (rahandus, personal, innovatsioon, turundus). jne) ja teoreetiliselt paistab see eesmärkide järgi juhtimisena - MBQ ( Juhtimine kvaliteedi järgi). Selle kontseptsiooni põhiidee on strateegiliste eesmärkide struktureerimine ja juurutamine (eesmärkide puu loomine) ning seejärel organisatsiooni- ja motivatsioonisüsteemi kavandamine nende eesmärkide saavutamiseks.
Alates 90ndatest. Ühiskonna mõju organisatsioonide tegevusele suureneb ning organisatsioonid arvestavad üha enam ühiskonna huvidega. Just sel ajal oli juba välja kujunenud võimas teoreetiliste ja praktiliste tööriistade kogum, mida nimetati kvaliteedil põhinevaks juhtimiseks (MBQ), mis tõi kaasa ISO 14000 standardite tekkimise, mis kehtestas juhtimissüsteemidele nõuded. keskkonnakaitse ja tooteohutus.
ISO 14000 standarditele vastavuse kvaliteedisüsteemide sertifitseerimine 21. sajandil. on muutumas mitte vähem populaarseks kui vastavus standarditele ISO 9000. Kvaliteedi humanistliku komponendi mõju on oluliselt suurenenud. Ettevõtete juhtide tähelepanu oma töötajate vajaduste rahuldamisele kasvab. Võetakse kasutusele tööohutuse ja töötervishoiu juhtimissüsteemid ILO-OHS 2001, OHSAS 18001:2007, sotsiaalne vastutus SA 8000 (ISO 26000), spetsialiseeritud tööstusstandardid QS 9000, AS 9000 auto- ja kosmosetööstusele, toiduainete ISO 22000, infotehnoloogia ISO. organisatsioonide praktika vastavalt 20000:2005, ISO 27000 ja paljud teised.
Seega tagab organisatsiooni eduka tegevuse kodu- ja välisturgudel toodete turuletoomine, mis:
Kvaliteedijuhtimise probleemide lahendamise kaasaegse lähenemisviisi iseloomulikud tunnused on:
Tänapäeval on nii organisatsioonile kui ka tarbijale oluline lahendada eeliste, kulude ja riskidega seotud probleeme, kui turg on enamiku tooteliikidega küllastunud.