Kuidas korraldada ettevõtte tegevuse planeerimist. Ettevõtte tegevuse planeerimine
ettevõtte planeerimise tootmisprogramm
Ettevõtte tegevuse planeerimine seisneb teabe töötlemises, et õigustada eelseisvaid tegevusi ja määrata kindlaks parimad viisid ettevõtte seatud eesmärkide saavutamiseks.
Ettevõtte planeerimise objektiks on tema tegevus, mille all mõistetakse tema funktsioonide täitmist: majanduslik, sotsiaalne, majanduslik. Planeerimise teemaks on ettevõtte ressursid. Ressursside planeerimine hõlmab tarbimistasemete, kasutussuundade ja -ajastamise, tarbimisrežiimi jms kindlaksmääramist.
Ettevõtte tegevuse planeerimine tähendab tootmise arendamise põhisuundade ja proportsioonide kindlaksmääramist, võttes arvesse olemasolevaid materiaalseid ja tööjõuressursse, lähtudes turu poolt nõutavatest nende tootmise liikide, mahtude ja ajastuse võimalikult täielikust tuvastamisest.
Praegu on tegevuste planeerimine kõikide erinevate omandivormidega majandusüksuste ja majandusobjektide vabaturusuhete majanduslik alus. Planeerimise kaudu tagatakse vajalik tasakaal toodete tootmise ja tarbimise, koguse vahel turu nõudlus kaupade ja nende tarnimise maht ettevõtte poolt makromajanduslikul tasandil.
Ettevõtte tasandil on planeerimine mõeldud selleks, et tagada kvaliteetsete toodete tootmine vajalikes kogustes ja valikus, lähtudes ressursside efektiivsest ja ratsionaalsest kasutamisest, samuti üksikute struktuuriüksuste tegevuste omavaheline seotus.
Planeerimise põhieesmärk on tagada ettevõtete tõhus toimimine ja areng.
Selle eesmärgi elluviimine hõlmab järgmise lahendamist ülesanded:
prognoosida tõenäolisi turusuundumusi ja kohandada vastavalt ettevõtte tootmisprogrammi;
tarbijate nõudmiste uurimine ja nende vajadustele keskendunud programmi väljatöötamine;
kvaliteetsemate toodete turule toomise tagamine;
tootmise efektiivsuse pidev parandamine jne.
Sõltuvalt planeerimisperioodi kestusest ja kavandatavate arvutuste detailsusest on tavaks eristada pikaajalist (perspektiivset), keskmist ja lühiajalist (jooksvat) planeerimist.
Edasine planeerimine hõlmab ajavahemikku üle 5 aasta, näiteks 10,15, 20 aastat. Sellised plaanid on mõeldud ettevõtte pikaajalise strateegia kindlaksmääramiseks, sealhulgas sotsiaalse, majandusliku, teadusliku ja tehnilise arengu jaoks.
Keskpika perioodi planeerimine viiakse läbi ajavahemikus 1 kuni 5 aastat. Mõnes ettevõttes kombineeritakse keskmise tähtajaga planeerimist jooksva planeerimisega. Sel juhul koostatakse nn veerev viieaastaplaan, milles esimene aasta on detailiseeritud kehtiva plaani tasemele.
Praegune planeerimine hõlmab perioodi kuni aasta ja sisaldab poolaasta-, kvartali-, kuu-, nädala- (kümnepäevast), päevaplaneerimist.
strateegiline,
taktikaline,
tegevuskalendri planeerimine.
Strateegiline planeerimine seisneb pikaajaliste otsuste (prognooside, programmide ja plaanide vormis) väljatöötamises ja tegemises, mille elluviimine tagab ettevõtte pikaajalise efektiivsuse, kiire kohanemise muutuvate keskkonnatingimustega. Strateegilise planeerimise käigus otsustatakse, kuidas äritegevust laiendada, milliseid jõupingutusi turunõudluse rahuldamiseks teha, millistel turgudel tegutseda, milliseid tooteid toota jne.
Taktikaline planeerimine hõlmab keskpika perioodi plaanide koostamist, milles määratakse kindlaks ettevõtte arengustrateegia, selle rakendamise meetodid ja vormid. Taktikalise planeerimise tulemuseks on ettevõtte majandusliku ja sotsiaalse arengu plaan, mis näeb ette tervikliku ettevõtte tootmis-, majandus- ja sotsiaaltegevuse programmi vastavaks perioodiks.
Operatsiooni ajakava koostamine hõlmab lühiajaliste plaanide väljatöötamist, mis sisaldavad üksikasjalikult tootmisprotsessi mõjutamise vahendite väljatöötamist. Operatiivplaneerimise etapis kehtestatakse jooksvad tootmisülesanded üksikutele töökodadele, sektsioonidele ja töökohtadele, viiakse läbi erinevaid organisatsioonilisi ja juhtimislikke mõjutusi tootmisprotsessi kohandamiseks jne.
Majandusplaneerimise juhtimist ettevõttes, mille eesmärk on ratsionaalse majandustegevuse korraldamine, tootmisvarude väljaselgitamine ja kasutamine, teostab majandusplaneerimise osakond.
Selle funktsioonide hulka kuuluvad:
ettevõttele kohustuslike plaanide struktuuri väljatöötamine ja ettevõtte juhtorganitele kinnitamiseks saatmine;
planeeringute koostamise tööde korraldamine, mille liigi kinnitab ettevõtte juhtkond, materjalide ja lähteandmete koostamine kõigis kavandatavates töödes osalevates ettevõtte osakondades ja talitustes;
ettevõtte olulisemate tegevusvaldkondade tehniliste ja majanduslike prognooside koostamine;
regulatiivsete planeerimisdokumentide väljatöötamine ettevõtte struktuuriliste ja funktsionaalsete allüksuste jaoks;
plaanide kooskõlastamine ettevõtte kõigi osakondade jaoks;
kontroll ettevõtte kui terviku ja selle üksikute struktuuriliste ja funktsionaalsete osakondade plaanide elluviimise üle.
Majandusplaneerimise osakond võib hõlmata järgmisi struktuurijaotisi (sektorid, bürood, rühmad): tehniline ja majanduslik planeerimine, maksumus, hinnad; majandusanalüüs; raamatupidamine ja statistika, standardid jne.
Enamik kaasaegseid ettevõtteid on oma tegevuses keskendunud kiirete ja konkreetsete tulemuste saavutamisele, mistõttu on nende planeeritud töös peamine roll jooksval planeerimisel. Selle peamine eesmärk on tagada ettevõtte katkematu ja tasakaalustatud toimimine nii ajas kui ka struktuuriüksuste lõikes.
Kõige tavalisem jooksva planeerimise vorm on iga-aastane ettevõtte plaan.
Ettevõtte aastaplaan-- see on käesolevaks perioodiks ette nähtud ja koostatud programm (prognoos) ettevõtte ja kõigi selle allüksuste sotsiaalmajanduslikuks arenguks.
Ettevõtte aastaplaan töötab majandusplaneerimise osakonnas välja enne kavandatava aasta algust, tavaliselt eelmise aasta novembris või detsembris, ning see on kõigi näitajate kvartaalse jaotusega. Enne planeerimisperioodi (PEP) algust teeb ta struktuuriüksustele teatavaks planeeringu kohustuslikud lõigud ja jälgib planeeringu kulgu.
Aastaplaani struktuur sisaldab järgmisi jaotisi ja näitajaid:
- 1. Toodete tootmine.
- 1.1. Tootmismaht füüsilises ja väärtuselises mõttes.
- 1.2. Müük mitterahas ja väärtuses.
- 2. Ressursi tagamine.
- 2.1. Põhivara (uuendamine ja kasutamine).
- 2.2. Käibekapital (regulatiivne vajadus ja kasutamine).
- 2.3. Käibekapital (oma ja laenatud).
- 2.4. tööjõupotentsiaal (töötajate arv, tööjõukulud, sotsiaalkindlustusmaksed),
- 3. hinnangulised näitajad,
- 3.1. Tootmiskulu.
- 3.2. Tööviljakus.
- 3.3. Müüdud toodete protsent.
- 3.4. Kasum, kasumlikkus.
- 4. Rahalised kohustused.
- 4.1. Maksed föderaal- ja omavalitsuste eelarvesse.
- 4.2. Laenu (võla) tagasimaksmine ja intresside tasumine.
- 5. Sotsiaalne areng.
- 5.1. Tootmisvälise sfääri arendamine.
- 5.2. Töötingimuste parandamine. Tööohutus ja töötervishoid.
- 5.3. Personali väljaõpe ja ümberõpe.
- 6. Keskkonnameetmed.
- 6.1. Tootmise mõju keskkonnale (tootmise tagajärjed, tootmistegevuse jäätmed jne).
- 6.2. Tooteohutus inimestele ja keskkonnale.
Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
postitatud http://www.allbest.ru/
Sissejuhatus
Organisatsiooni planeerimise kui juhtimisfunktsiooni teema on juhtimises üks aktuaalseid teemasid, mistõttu on vaja seda teemat süvitsi uurida.
Planeerimisfunktsioon kui üks peamisi juhtimisfunktsioone on nüüdseks omandanud kvalitatiivselt uued tunnused ja omadused; planeerimine sai põhimõtteliselt uue sisu, kuna selle vajaduse määrab tootmise sotsialiseerimise ulatus. Planeerimishorisondi laiendamine tähendab, et see ei täida mitte ainult operatiivülesandeid, vaid ka pikaajalisi arendusülesandeid, mis on planeerimise uus aspekt. Selle kui juhtimisfunktsiooni eesmärk on püüda võimalikult varakult arvesse võtta kõiki sisemisi ja väliseid tegureid, mis loovad soodsad tingimused ettevõtte normaalseks toimimiseks ja arenguks.
Planeerimine on katse vaadata tulevikku, see aitab hinnata organisatsiooni mastaape, tuvastada konkurente, leida oma nišš turul ning määrata organisatsiooni strateegiliste saavutuste teed ja eesmärgid. Plaanid kajastavad kogu ettevõtte tootmis- ja majandustegevust. Juhid määravad plaanide alusel välja organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed, analüüsivad neid ja töötavad välja oma tegevuse taktika, hindavad olukorda finants-, turundus-, tootmis- ja muudes valdkondades. Piltlikult öeldes räägime selle kindlaksmääramisest, „kus me praegu oleme, kuhu tahame jõuda ja kuidas me seda teeme”.
Majandussüsteemi arendamine ei ole lihtsalt selle tootmisvõimsuse suurendamine, vaid liikumine kindla eesmärgi poole. Arendusprotsessis on vaja süsteemi üksikute elementide tegevuse ühtsust - seda saab tagada kogu ettevõtte tegevuse planeerimisega. Planeerimine ei ole ainult aktiivne ja teadlik tulevikupüüdlus, vaid samas on see ka eesmärgistatud käitumise kontseptsioon.
Kursusetöö eesmärk on avada organisatsiooni planeerimise kui juhtimisfunktsiooni teema.
Selle eesmärgi saavutamiseks on töös püstitatud järgmised ülesanded:
Õppida planeerimise olemust, liike, põhimõtteid, vorme ja tõhusust;
Analüüsida planeerimismehhanismi ja protsessi;
Uurige ettevõtte plaanide süsteemi ja nende seost.
1. Planiroving kui juhtimisfunktsioon:tüübid ja põhimõtted
1.1 Planeerimise olemus
Planeerimine on plaani väljatöötamine, mis näeb ette organisatsiooni eesmärgid ja mida organisatsiooni liikmed peavad nende eesmärkide saavutamiseks tegema, s.t. WHO? Mida? mis ressursse kasutades? Millal tuleb seda teha organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks?
Planeerimisprotsessi aluseks on eesmärke ja eesmärke (ehk tehtavate loetelu) sisaldavate dokumentide väljatöötamine, mis määratlevad eesmärkide saavutamiseks vajalike tööde järjestuse, ressursid ja ajastuse.
Planeerimine kui juhtimisprotsess hõlmab:
· eesmärkide ja eesmärkide seadmine;
· strateegiate, programmide ja plaanide väljatöötamine seatud eesmärkide saavutamiseks;
· vajalike ressursside väljaselgitamine ja nende jaotamine;
· seatud näitajate, ülesannete, eesmärkide elluviimiseks ajaraamide (tähtaegade) määramine;
· ülesannete täitmist jälgida ja hinnata võimaldavate põhinäitajate (näitajate) määramine;
· plaanide edastamine kõigile, kes peavad neid ellu viima ja kes vastutavad nende elluviimise eest.
Planeerimisfunktsiooni tulemuseks on erinevad plaanid: ettevõtte tööplaan aastaks (kvartaliks), äriplaan, töökoja (osakonna) tööplaan kuuks, töötaja individuaalne tööplaan.
Planeerimise juhtimiskäsitlust saab läbi viia planeerimiskriteeriumide ja -eesmärkide seadmisega, planeerimisvahendite, planeeringute kooskõlastamise meetodite, planeerimissuundade ja -meetodite määramisega.
See peaks olema selgelt määratletud:
Planeerimisobjekt (mis on planeeritud?);
Planeerimise subjekt (kes planeerib?);
Planeerimisperiood (horisont) (kui kauaks?);
Planeerimisvahendid;
Planeerimise metoodika (kuidas planeerida?);
Plaanide (milliste? Kellega? Mis tingimustel?) kooskõlastamine.
1.2 Planeerimise tüübid
Juhtimisplaneerimist on kolme tüüpi:
1. Strateegiline planeerimine;
2. Taktikaline planeerimine;
3. Operatiivplaneerimine.
Strateegiline planeerimine on katse heita pikaajaline pilk organisatsiooni põhikomponentidele (eesmärgid, eesmärgid, struktuur, tehnoloogia), et hinnata, milliseid suundumusi selle keskkonnas täheldatakse, milline on konkurentide käitumine kõige tõenäolisemalt, ja tarbijate nõudmised. Strateegiline planeerimine määrab organisatsiooni arengusuuna pikk periood(rohkem kui 5 aastat).
Strateegilise planeerimise aluseks on strateegia mõiste. See kajastab ettevõtte põhieesmärke, nagu turuosa laiendamine, kasumi suurendamine, kõrgetasemeliste teaduslike ja tehniliste uuringute läbiviimine, mis tagab kõrge konkurentsivõime jne. A. Chandleri sõnastuse kohaselt on strateegia põhiliste pikaajaliste eesmärkide kindlaksmääramine ning organisatsiooni eesmärgid, tegevuskava vastuvõtmine ja nende eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursside kasutuselevõtt.
Strateegiline plaan täidab oma eesmärki, kui see tagab, et ettevõtte käitumine jääb võimalikult paindlikuks. See moodustab üldise idee tulevikust, mõjutamata selle detaile ja komponente.
Strateegiline planeerimine kujutab endast tuleviku modelleerimise protsessi, sealhulgas eesmärkide määratlemist ja pikaajalise arengu kontseptsiooni sõnastamist. Seda võib käsitleda ka juhtimisprotsessi elemendina, mille eesmärk on luua ja säilitada strateegiline tasakaal ettevõtte eesmärkide, potentsiaalsete võimete ja tõenäoliste arenguväljavaadete vahel.
Strateegiline plaan on paindlik ja võimaldab:
a) kavandatud eesmärkide korrapärane kohandamine;
b) nende plaanide elluviimise meetmete süsteemi läbivaatamine ettevõtte tegevuses toimuvate muutuste pideva jälgimise ja hindamise alusel.
Strateegiline plaan peaks ette nägema järgmist tüüpi ressursse:
1) rahalised, mis on vajalikud kapitali ja käibevara moodustamiseks; ettevõtted kasutavad selliseid allikaid nagu omakapital, pangalaenud ja võlakirjade müük;
2) inimressurss, mida esindavad erialase ettevalmistusega töötajad; nad tagavad valmistatud toodete kasumlikkuse tõusu ja viivad läbi juhtimisprotsessi (turundajad, juhid, insener-tehnilised töötajad ja teised töötajad); nende ressursside allikaks on tööturg;
3) materiaalsed ressursid - maa, hooned, tootmisrajatised, seadmed, varud jms;
4) intellektuaalsed ressursid - oskusteave, patendid, litsentsid, kaubamärgid, patenteeritud disainilahendused, logod, salajased valemid ja retseptid, kommertskommunikatsioonivõrgud, andmebaasid jne.
Strateegilise plaani aluseks on ettevõtte missiooni, üldiste eesmärkide ja globaalsete tegevusprogrammide kindlaksmääramine. Strateegilise tasandi eesmärgid on seotud ettevõtte kui tervikuga, oma olemuselt on need üldised, kujunevad lähtuvalt ettevõtte olemasolu tähendusest ja määravad ära selle koha ärikeskkonnas.
Turumajanduses tuleb strateegilist planeerimist läbi viia väliskeskkonna mõjuga arvestamisel, mida iseloomustavad mitmesugused kiired muutused: turutingimused, müügiturgude küllastumise tase, uute kaupade (teenuste) tekkimine. Need kõikumised tekitavad ettevõttes otsuste tegemisel suure ebakindluse. Seega suurenevad majanduslikud riskid.
Ainult strateegilise plaaniga saab vältida selliseid negatiivseid nähtusi nagu olukord, kus ettevõtte iga struktuuriüksus hakkab otsima oma võimalusi probleemide lahendamiseks, mis ei ole kooskõlas ettevõtte üldise tegevusega. Näiteks võib ühtse strateegilise plaani puudumisel tekkida mittevastavus erinevate struktuuriüksuste eesmärkide vahel.
Alati on oht, et strateegiline plaan muutub bürokraatliku protsessi formaalseks dokumendiks, kui selle potentsiaalsed võimalused ei avaldu ja ettevõtte töötajate osalemine selle elluviimises muutub mehaaniliseks, ilma konkreetsete tegijate eesmärkide loomingulise saavutamiseta. Sellise sündmuste käigu ärahoidmiseks on vaja rakendada asjakohaseid ennetusmeetmeid kõigis strateegilise planeerimise etappides.
Strateegilise planeerimise meetodite väärtus on eriti kõrge, kui:
a) ettevõtte keeruline sisemine struktuur ja tegevuste mitmekesisus;
b) väliskeskkonna märkimisväärne määramatus ja intensiivne dünaamika.
Strateegiline planeerimine võimaldab sihipärasemalt ja omavahel sidusamalt juhtida ressursse, vähendades materiaalseid ja rahalisi kaotusi eesmärkide saavutamisel.
Planeerimisprotsess on esitatud diagrammi kujul (joonis 1).
Riis. 1 Planeerimisprotsess
Taktikaline planeerimine määrab vahe-eesmärgid teel strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide saavutamise poole. Seda tüüpi planeerimine määratakse keskmise tähtajaga (1 aastast 5 aastani). Taktikaline planeerimine tähendab strateegia täpsustamist, parandamist, täiendamist, ühesõnaga konkretiseerimist.
Taktikaline planeerimine viitab tegevuste planeerimisele, mis peaksid kõige rohkem esindama tõhusaid viise strateegiliste eesmärkide saavutamine. Teisisõnu, taktika on üks strateegia väljendusvorme. Strateegial ja taktikal on üldiselt seotud eesmärgid ja nende olemus seisneb vahendite kindlaksmääramises, mille abil ettevõte püüab oma eesmärke ja eesmärke saavutada. Taktikaline planeerimine on tehniliste liinide piires küsimuste detailne planeerimine, väljaselgitamine ja arendamine.
Taktikalises planeerimises toimub detailplaneering. Taktikalise planeerimise otsustajad on arvukad keskastme juhtkonna spetsialistid. Taktikalises planeerimises lahendatakse homogeensed probleemid ja võetakse vastu fikseeritud tegevuste ajakava.
Operatiivplaneerimine on lähituleviku planeerimine (kuni 1 aasta), kaasates madalamate juhtimistasandite juhte. Operatiivplaneerimine on see, mida ettevõtte juht teeb iga päev. See hõlmab ettevõtte tegevuse kavandamist lühikeseks ajaks. See sõltub ettevõtte strateegilistest ja taktikalistest eesmärkidest.
Operatiivplaneerimise protsess koosneb mitmest etapist:
· probleemi tuvastamine;
· võimalike tegevuste väljaselgitamine;
· ühe teatud võimalike toimingute esialgne valik;
· analüüs võimalikud tagajärjed;
· tegevuse lõplik valik.
Pealegi peab juht olema võimeline nägema mitte ainult praegust hetke, vaid ka ette nägema otsuse mõju tulevasele ajaperioodile. Ta peab suutma koostada strateegilisi plaane, organiseerida taktikalist planeerimist ja tegelema jooksva planeerimisega.
Planeerimist saab liigitada mitme kriteeriumi alusel:
Katvuse astme järgi (üldine ja osaline);
Planeerimise teema (objekt) (seadmed, materjalid, finantsid, teave jne);
Tegevusalad (tootmine, turundus, teadus- ja arendustegevus, finants;)
Tingimused (lühiajalised, keskmised, pikaajalised);
Jäik ja paindlik.
1.3 Planeerimise põhimõtted
Planeerimine toimub mitmete põhimõtete ehk reeglite järgi. Peamine on tänapäeval organisatsiooni maksimaalse töötajate arvu osalemine plaaniga töötamisel juba selle koostamise varases etapis.
Põhjus on selles, et inimesed täidavad varem ja meelsamini neid ülesandeid, mis on endale seatud, lähedasemad ja arusaadavad.
Teine põhimõte on järjepidevus, mis tuleneb majandustegevuse sobivast olemusest. Vastavalt sellele ei teostata seda mitte ühe toiminguna, vaid pidevalt korduva protsessina. Selle raames töötatakse välja kõik praegused plaanid, võttes arvesse nende elluviimist ja seda, et need ise on edaspidi plaanide koostamise aluseks. See tagab nende kindla järjepidevuse. Planeerimise järjepidevus eeldab paindlikkuse põhimõttest kinnipidamist, mis eeldab vajadust eelnevalt tehtud otsuseid igal ajal vastavalt muutuvatele oludele kohandada või üle vaadata. Paindlikkuse tagamiseks on plaanidesse lisatud nn "padjad" ehk tsoonid, kus indikaatorid võivad määratud väärtustest kõrvale kalduda, mis annab manööverdamisvabaduse.
Organisatsiooni üksikute osade ühtsus ja omavaheline seotus eeldab sellisest põhimõttest kinnipidamist nagu plaanide kooskõlastamine. See saavutatakse koordineerimise ja integratsiooni kaudu. Koordineerimine toimub "horisontaalselt", st sama taseme üksuste vahel ja integreerimine toimub "vertikaalselt" kõrgema ja madalama taseme vahel.
Oluliseks planeerimise põhimõtteks on säästlikkus, mis eeldab, et planeeringu koostamise kulud oleksid väiksemad selle elluviimisega kaasnevast efektist. Planeerimise tasuvuse hindamisel tuleb arvestada selle kasulikkust (mis on tavaliselt keeruline) ja planeerimise kulusid.
Lõpuks on üks planeerimise põhimõtetest luua vajalikud tingimused plaani ellu viima. Eelpool loetletud põhimõtted on universaalsed, sobivad erinevatele juhtimistasanditele; samas saab igaüks neist rakendada ka oma kindlaid põhimõtteid.
Näiteks töökoja tasemel planeerimisel oluline roll mängib pudelikaela põhimõtet, mille järgi tuleks väljund määrata kõige madalama tootlikkusega seadme võimalustest lähtuvalt. Samas ettevõtte ja keskkonna tasandil. Selle põhjal seatakse eesmärgid, töötatakse välja strateegiad ja määratakse vahendite kombinatsioon nende kõige tõhusamaks elluviimiseks.
Sellest lähtuvalt on planeerimispõhimõtted järgmised:
§ täielikkus (kõike tuleb arvesse võtta),
§ detailiseerimine (selle sügavuse määrab planeerimise eesmärk),
§ täpsus,
§ lihtsus ja selgus,
§ järjepidevus,
§ elastsus ja paindlikkus (planeeritavate reservide kasutamine, võimalike alternatiivide paljususega arvestamine, planeerimisdetailide edasilükkamine olukorra selgumiseni, varieeruvus),
§ tasandamine planeerimise käigus (arvestades kitsaskohti),
§ kasumlikkus.
Planeerimine süstematiseeritakse mitmete tunnuste järgi. Planeeringu märk tähistab tegevusala, millega sihtsätetega määratud tulemus on seotud. Seetõttu iseloomustab eesmärgi ulatus taset, millel tuleks planeerimine välja töötada:
1. järjestikune planeerimine (uus planeering koostatakse pärast eelmise kehtivusaja lõppu),
2. jooksev planeerimine (peale osa eelmise planeeringu kehtivusaja lõppemist vaadatakse see järelejäänud perioodiks üle ja uus koostatakse perioodiks pärast eelmise planeeringu kogu kehtivusaja lõppu jne) ,
3. jäik planeerimine (kõik eesmärgid ja tegevused on konkreetselt välja toodud), paindlik planeerimine (arvestatakse mitmetähenduslike tingimuste tekkimise ja nendega arvestava plaani läbivaatamise võimalust).
1.4 Planeerimisvormid
Planeerimise metodoloogiliseks tunnuseks on programm-sihtkäsitluse laialdane kasutamine, mis näeb ette ettevõtte eesmärkide täpse sõnastamise ja ressurssidega sidumise vajaduse. Tavaliselt töötatakse välja eesmärgid pikaajaliseks ja määravad ära ettevõtte arenguprogrammi põhisuunad. Ühtlasi sõnastatakse ettevõtte iga divisjoni selged eesmärgid ning määratakse kindlaks selle koht ja roll ühiste eesmärkide saavutamisel. Eelkõige määratakse kindlaks mitte ainult kasumi kogusumma ja tootlus, vaid ka erinevad turunduse, rahastamise jms funktsioonide rakendamisega seotud regulatiivsed näitajad.
Seega kujunevad ettevõtete väljatöötatud nii strateegilistes kui ka jooksvates plaanides majanduspoliitika põhieesmärgid teatud perioodiks ja konkreetsed viisid nende lahendamiseks: määratakse selleks vajalikud materiaalsed ja rahalised ressursid, samuti meetodid, kuidas neid lahendada. nende kõige rohkem tõhus kasutamine võttes arvesse rahvusvahelises mastaabis valitsevaid tingimusi. Teisisõnu on planeerimismetoodika keskendunud eesmärkide ja ressurssidega sidumise tagamisele, vahendite jada ning eesmärkide ja nendest tulenevate ülesannete efektiivseima saavutamise meetodi määramisele kogu ettevõtte igas äriüksuses.
Enamiku suurimate ettevõtete tsentraliseeritud planeerimise organisatsiooniline protsess viiakse läbi "ülevalt alla".
Selline planeerimisprotsessi korraldus viitab planeerimisvaldkonna olulisemate otsuste tsentraliseerimisele ettevõtte tippjuhtkonda ning annab tootmisosakondadele teatava sõltumatuse kalenderplaanide väljatöötamisel, mis põhinevad kogu ettevõttele ühistel näitajatel.
Peaaegu kõigil suurettevõtetel on tsentraalsed planeerimisteenused. Organisatsiooniliselt ja struktuuriliselt võib aga keskteenistus olla üles ehitatud erinevalt ja erineda täidetavate funktsioonide olemuse poolest. Mõnes ettevõttes täidavad tsentraalse planeerimisteenistuse ülesandeid teiste keskteenistuste koosseisus asuvad planeerimisosakonnad. Tootmisosakondades esindab planeerimisaparaati planeerimisosakond, kelle ülesannete hulka kuulub osakonna kui terviku kuu-, kvartali-, poolaasta- ja aasta-, koond- ja jooksvate tootmisplaanide koostamine. Tavaliselt võtavad need plaanid kokku igast osakonnast saadud näitajad.
1.5 Planeerimise efektiivsus
Tõhusaks planeerimiseks vajate:
teabe saamine mõju peamiste välistingimuste ja varasemate saavutuste kohta;
organisatsiooni optimaalse struktuuri kindlaksmääramine ja teenuste osutamine igal ajahetkel, võttes arvesse teaduse ja tehnika arengut;
olemasolevate ressursside operatiivne arvestus ja nende paindlik manööverdamine;
kontrolli kehtestamine plaanide elluviimise ja vajadusel nende õigeaegse korrigeerimise üle.
Planeerimine on vastutustundlik ja keeruline töövaldkond tõhusa juhtimise korraldamiseks.
Äärmiselt keeruline on kindlaks määrata eesmärgi sõnastamisega seotud eesmärke, võimalusi, probleeme ja alternatiive, lõplikku tegevussuuna valikut turumajandussüsteemist tingitud ebakindluse tingimustes, aga ka plaanide elluviimise keerukust, mis on tingitud vajadusest selgitada ja kohandada neid turu muutlikkuse tõttu.
Iga äriüksuse jätkusuutlikkuse ja edu saab tagada vaid selle tegevuse tõhus planeerimine. Planeerimine juhtimise keskse elemendina hõlmab regulatsiooni põhimõtete, meetodite, vormide ja tehnikate süsteemi, et tõsta organisatsiooni kui terviku seatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamise efektiivsust.
Planeerimissüsteemi korraldamisel on väga oluline määrata kindlaks ülesannete ja nende saavutamiseks tehtavate sammude seos, luua süsteem organisatsiooni töö jälgimiseks ja vajalike kohanduste tegemiseks.
Planeerimise kui praktilise tegevuse protsessi ülesanded (mis on ühtlasi järjekord) hõlmavad:
Ettepandud strateegiate, eesmärkide ja eesmärkide põhjendamine, mida ettevõte kavatseb lähiperioodil ellu viia, kujundades organisatsiooni soovitud tulevikku;
Eesmärkide ja eesmärkide saavutamise peamiste vahendite kavandamine, ihaldatud tulevikule lähemale liikumiseks vajalike vahendite valimine või loomine;
Ressursivajaduse määramine, vajalike ressursside mahtude ja struktuuri ning laekumise aja planeerimine;
Väljatöötatud plaanide elluviimise kujundamine ja nende täitmise jälgimine.
2. Ettevõtte planeerimise süsteem
2.1 Planeerimismehhanism
Planeerimismehhanismi all mõistetakse vahendite ja meetodite kogumit, mille abil tehakse planeerimisotsuseid ja tagatakse nende elluviimine. Kui organisatsiooniline struktuur peegeldab planeerimissüsteemi välist struktuuri, selle vormi, siis mehhanism paljastab sisemine struktuur ja planeerimissüsteemi sisu.
Planeerimismehhanism sisaldab: toimimise eesmärkide ja eesmärkide väljatöötamise aparaati; planeerimisfunktsioonid; planeerimismeetodid.
Planeerimismehhanismi loetletud komponendid on üksteisest sõltuvad ühe süsteemi elementidena. Selle seose loogika on järgmine: arenguseadustest (sh majandusseadused, inseneri- ja tehnoloogiaseadused, küberneetika, ühiskonna arengu seadused jne) sünnivad organisatsiooni toimimise eesmärgid ja eesmärgid; eesmärgid ja eesmärgid määratlevad planeerimisfunktsioonid, mis määravad sobivad planeerimismeetodid.
Vaatame nüüd neid komponente üksikasjalikumalt.
a) Eesmärgi seadmine.
Üldiselt võib eesmärkide seadmist määratleda kui kavandatud otsuste tegemise protsessi, mis eelneb tulevasele tegevusele. Tegevuse eesmärgid peavad olema omavahel seotud.
Ainult kõrgem juhtkond suudab tagada individuaalsete eesmärkide ja eesmärkide optimaalse seose tegevuse üldiste eesmärkidega.
Eesmärkide ja eesmärkide ühendamine nende saavutamiseks moodustab strateegia.
Eesmärkide süsteem sõltub viiest komponendist:
Välised võimalused ja piirangud (väliskeskkonna olemus, mis eesmärkide suhtes võib struktureerida majanduslikuks, tehnoloogiliseks ja juriidiliseks)
Sisemised võimalused ja piirangud (määravad tööjõuressursid, rahalised vahendid, materiaalsed ressursid)
Riskiisu
Tegevuseesmärkide süsteem peab vastama järgmistele nõuetele:
Need peavad olema funktsionaalsed, et erinevate tasandite juhid saaksid kõrgemal tasemel seatud eesmärke hõlpsasti muuta madalamate tasandite ülesanneteks;
Pikaajaliste ja lühiajaliste eesmärkide vahel tuleb luua ajaline suhe;
Eesmärgid tuleks perioodiliselt üle vaadata, et tagada sisemiste võimete vastavus olemasolevatele tingimustele;
Eesmärgid peaksid tagama ressursside ja jõupingutuste vajaliku koondamise;
Alati on vaja seada eesmärkide süsteem, mitte ainult üks eesmärk;
Eesmärgid peaksid hõlmama kõiki tegevusvaldkondi.
Eesmärkide edukas elluviimine sõltub sellest, kuidas need planeerimise käigus alaeesmärkideks ja ülesanneteks jaotatakse.
b) Planeerimisfunktsioonid.
Planeerimisfunktsioonide all mõistetakse isoleeritud tegevustüüpe, mis on genereeritud planeerimisprotsessi tööjaotusest, see tähendab mis tahes tööd, mis tahes tegevust, mis tehakse plaani koostamise protsessis ja mille eesmärk on muuta organisatsiooni seisundit.
Planeerimine sisaldab järgmisi funktsioone:
1) Keerukuse vähendamine – planeeritavate objektide ja protsesside tegeliku keerukuse ületamine.
2) Motivatsioon – materiaalse ja intellektuaalse potentsiaali efektiivse kasutamise algatamine.
3) Prognoosimine - võimaldab välis- ja sisekeskkonna seisundi kõikide tegurite süstemaatilise analüüsi abil arvutada välja tegevuskava väljatöötamise võimaliku väljatöötamise ja elluviimise. Prognoosi kvaliteet määrab plaani kvaliteedi.
Ohutuse tagamine – viitab vajadusele arvestada riskiteguriga, et seda vältida või vähendada.
Optimeerimine – määrab valiku vastuvõetavate ja parimad alternatiivid ressursside kasutamine.
6) Koordineerimis- ja integreerimisfunktsioon - loob inimeste ühtsuse nii plaani väljatöötamise kui selle elluviimise protsessis. Samuti peaks see ennetama konflikte ja arvestama organisatsiooni erinevate tegevusvaldkondade integreerimisega.
Korraldusfunktsioon – loob ühtse toimingute järjekorra.
8) Kontrollifunktsioon - teostab asutamist tõhus süsteem tegevuste jälgimine, antud ülesannete täitmise protsessi analüüsimine.
Dokumenteerimisfunktsioon – salvestab tegevuste edenemise.
10) Hariduse ja koolituse funktsioon – mõjub harivalt ratsionaalse tegevuse näidete kaudu ja võimaldab õppida vigadest.
c) Planeerimismeetodid.
Need tähendavad planeerimismeetodit, see tähendab kavandatud idee elluviimise meetodit.
Planeerimismeetod sõltub konkreetsest planeerimisvormist ja sisaldab kahte aspekti: planeerimise suund; kavandatud parameetrite põhjendamise vahendid.
Planeerimispraktikas saab eristada kolme planeerimisvaldkonda:
Progressiivne planeerimine (alt-üles meetod) - planeerimine toimub madalamalt kõrgemale tasemele. Siin koostavad madalamad struktuuriüksused ise oma tööks detailplaneeringud, mis seejärel integreeritakse tipptasemel, moodustades üldplaneeringu.
Retrograadne meetod ("ülevalt alla") - planeerimine toimub üldplaneeringu alusel, täpsustades selle näitajaid hierarhias ülalt alla. Samal ajal peavad esinejad neile kõrgematelt tasanditelt saabuvad kavad ümber kujundama oma kavadeks, täpsustades neile antud ülesandeid.
Ringmeetod (vastuplaneerimine) on eelpool käsitletud meetodite süntees. Ringikujuline meetod hõlmab plaani väljatöötamist kahes etapis. Esimeses etapis (ülevalt alla) viiakse läbi jooksev planeerimine vastavalt põhieesmärkidele. Teises etapis (alt üles) koostatakse lõplik plaan vastavalt üksikasjalike näitajate süsteemile. Samas on plaanidesse kantud edukamad lahendused.
2.2 Planeerimisprotsess
Nagu igal otstarbekal inimtegevusel, on ka planeerimisprotsessil oma tehnoloogia, mis kujutab plaani koostamisel tehtavate tööde järjekorda.
Planeerimisprotsess sisaldab järgmisi samme:
1) Planeerimise eesmärgi määramine, planeerimise vormide ja meetodite kehtestamine. Samuti määravad need kindlaks kriteeriumid planeeritud otsuste tegemiseks ja nende elluviimise edenemise jälgimiseks.
2) Probleemi analüüs - planeeringu koostamise aegse lähteolukorra kindlaksmääramine ja lõppolukorra kujundamine.
3) Alternatiivide otsimine, mis tähendab sobivate tegevuste otsimist võimalike probleemolukorra lahendamise viiside hulgast.
4) Prognoosimine, mille käigus kujundatakse ettekujutus kavandatava olukorra arengust.
5) Hindamine – parima alternatiivi valimiseks tehakse optimeerimisarvutused.
6) Ühtse planeerimisotsuse vastuvõtmine ja täitmine.
Planeerimisprotsessi toetavad tööriistad võimaldavad automatiseerida tehnoloogiline protsess plaani koostamine alates teabe kogumisest kuni kavandatud otsuste tegemise ja elluviimiseni. See hõlmab tehnilist, teavet, tarkvara, organisatsioonilist ja keelelist tuge.
Nende tööriistade integreeritud kasutamine võimaldab luua planeeritud arvutuste automatiseeritud süsteemi (ASPR).
Planeerimine juhtimisprotsessi lahutamatu osana võib olla organisatsioonilised vormid tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud planeerimisfunktsioonidega.
Nende vormide järgi ehitatakse üles konkreetse majandusüksuse planeerimisorganite süsteem.
Tsentraliseeritud planeerimisfunktsioonidega organisatsioonis luuakse tippjuhtkonna alluvuses spetsiaalne planeerimisteenus, mida nimetatakse planeerimis- ja kontrolliosakonnaks. Ta annab aru otse tippjuhile, töötab välja pikaajalised ja jooksvad plaanid ning jälgib nende elluviimise edenemist. Tsentraliseeritud planeerimissüsteemiga on lihtsam tööd koordineerida. Tegevuse mastaabi laienedes, mitmekesistamise protsessi intensiivistudes ja mitmekesiste murede esilekerkimisel muutub aga oma töö planeerimine ühest keskusest võimatuks.
Detsentraliseeritud süsteemis toimub plaaniline töö kolmel tasandil. Kõrgema juhtkonna tasandil on keskne planeerimisteenus, mis töötab välja ainult pikaajalisi plaane. Igal osakonnal on oma planeerimisosakond, kes koostab jooksva plaani.
Selle variandi puhul aitab pikaajalise planeerimise tsentraliseerimine ja jooksva planeerimise detsentraliseerimine suurendada osakondade initsiatiivi olemasolevate võimaluste kasutamisel. Põhiline planeerimistöö on koondunud üksikutesse üksustesse ja on üles ehitatud nende töö spetsiifikat arvestades.
Planeerimisfunktsioonide detsentraliseerimise aste organisatsioonides võib olla erinev. Näiteks ei pruugi tulevikuplaneerimine alati keskenduda ainult tipptasemele. Sel juhul on planeerimisteenistusele usaldatud organisatsiooni üldise strateegia väljatöötamise, osakondade planeerimisteenistuste töö koordineerimise ja jälgimise ning osakondade ja ettevõtete jooksvate kulude seisu kontrollimise ülesanded.
Praegune planeerimisteenuste struktuur erineb põhimõtteliselt endise NSV Liidu ettevõtetes levinud struktuurist. Erinevus seisneb selles, et sisse kaasaegne praktika kõiki neid funktsioone täidetakse erinevates funktsionaalsetes osakondades, näiteks töö- ja palgaosakonnas, majandusplaneerimise osakonnas jne.
2.3 Plaanide süsteem ettevõttes ja nende seos
Kodumaiste ettevõtete majanduspraktikas on üldiselt aktsepteeritud, et turuplaneerimisel on kaks peamist süsteemi või tüüpi: tehnilis-majanduslik ja tegevus-tootmine.
Tehniline ja majanduslik planeerimine hõlmab tervikliku näitajate süsteemi väljatöötamist tehnoloogia ja ettevõtte majanduse arengu jaoks nende ühtsuses ja vastastikuses sõltuvuses nii paigas kui ka tegevusajas. Selles planeerimisetapis põhjendatakse toodete ja teenuste nõudluse ja pakkumise koosmõjust lähtuvalt optimaalseid tootmismahtusid, valitakse välja vajalikud tootmisressursid ja kehtestatakse nende kasutamise ratsionaalsed standardid, määratakse lõplikud finants- ja majandusnäitajad jne.
Tegevus- ja tootmisplaneerimine on tehnilise ja majandusliku planeerimise tagajärg ning kujutab endast selle edasist arengut ja valmimist. Selles etapis kehtestatakse jooksvad tootmisülesanded eraldi töökoja, objekti ja töökoha jaoks ning tootmisprotsessi kohandamiseks viiakse läbi erinevaid organisatsioonilisi ja juhtimislikke mõjutusi.
Ettevõtte plaanide süsteemi saab süstematiseerida selliste põhiliste klassifitseerimiskriteeriumide järgi nagu:
Vastavalt juhtimistasemele, sõltuvalt ettevõtte lineaarsete linkide arvust, on kõrgeimal juhtimistasemel sellised tüübid nagu ettevõte ja tehas. Keskmisel tasemel kasutatakse töökodade planeerimise süsteemi, madalamal - tootmissüsteemi, mis hõlmab sektsioone, meeskondi ja töökohta;
vastavalt põhjendamismeetoditele kasutatakse turu-, indikatiiv- ja haldus- või tsentraliseeritud planeerimise süsteeme;
katvuse aja osas võib planeerimine olla lühiajaline või jooksev (üks aasta, kvartal, dekaad või nädal), keskmise tähtajaga (1-3 aastat) ja pikaajaline või pikaajaline (3 kuni 10 aastat). );
vastavalt rakendusalale jaguneb planeerimine kauplustevaheliseks, kauplusesiseseks, meeskondlikuks ja individuaalseks;
vastavalt väljatöötamise etappidele võib planeerimine olla esialgne, eskiisplaneeringute väljatöötamise staadiumis ja lõplik;
Vastavalt täpsusastmele saab planeerimist täpsustada ja suurendada. Planeeringute täpsus sõltub peamiselt kasutatavatest meetoditest, regulatiivsetest materjalidest, planeerimise ajakavadest ja planeeringu koostajate kvalifikatsioonitasemest;
Eesmärkide tüübi järgi võib planeerimine olla operatiivne, taktikaline, strateegiline ja normatiivne.
Välismaises teaduses ja praktikas on korporatsiooni tuleviku kavandamisel tavaks eristada nelja peamist plaanide koostamise orientatsiooni või tehnoloogia tüüpi.
Vastavalt klassifikatsioonile R.L. Ackoff, planeerimine võib olla reaktiivne, passiivne, proaktiivne ja interaktiivne.
Reaktiivne planeerimine põhineb varasemate kogemuste ja tootmise arengu ajaloo analüüsil ning tugineb enamasti vanadele organisatsioonivormidele ja väljakujunenud traditsioonidele. Selline planeerimine käsitleb tootmisprobleeme pigem eraldi kui vastava süsteemina ning seetõttu ei arvestata terviku ja selle üksikute osade koosmõju. Lisaks põhineb see ekslikul arvamusel, et kui vabaneda ebavajalikust, saate soovitud tulemuse. Madala taseme juht alustab seda planeerimist nimekirjaga, mida tuleb eelseisvateks muudatusteks planeerida. Seejärel töötatakse välja projekt puuduste põhjuse leidmiseks ja kõrvaldamiseks, hinnatakse iga projekti kulusid ja tulusid ning pannakse paika vajalikud prioriteedid. Järgmiseks valitakse välja projekt, mis hõlmab tavaliselt suuremate ressursside kulutamist, kui seda reaalsetes tingimustes nõutakse.
Valitud kavandi eskiis antakse üle vahetule juhile, kes saadab selle peale oma korrigeerimisi järgmisele juhtimistasandile. Projekti üleandmine jätkub seni, kuni üldplaneeringud jõuavad kõrgeima juhtimistasemeni, kus toimub lõplik valikuvõimalus, mis tähistab siseplaani väljatöötamise analüütilise protsessi lõppemist. Reaktiivne, minevikule keskendunud planeerimine viib väga sageli nende ettevõtete toodete ja teenuste väljatõrjumiseni mitte ainult väliselt, vaid ka siseturult, kuna teised ettevõtted planeerivad paremini ja arendavad konkurentsivõimelisi tooteid.
Mitteaktiivne planeerimine keskendub ettevõtte olemasolevale olukorrale ega näe ette ei naasmist varasemasse olekusse ega edasiliikumist. Selle peamised eesmärgid on ellujäämine ja tootmise stabiilsus. Mitteaktiivsed organisatsioonid hindavad oma stiili, traditsioone ja reegleid kõrgemalt kui planeerimis- ja tootmistegevuse ökonoomsust või efektiivsust. Parimad ettevõtted on interaktiivse juhtimisstiiliga ettevõtted, kus ellujäämine ei sõltu tööviljakusest. Mitteaktiivse planeerimise näiteid võib leida nii riigiettevõtetes, haldusasutustes, eelarvelistes organisatsioonides kui ka erinevate ettevõtete (firmade) teenindusosakondades ja funktsionaalsetes teenistustes. Mitteaktiivne olevikule orienteeritud planeerimine ei aita kaasa majanduskasvule ja kodumaiste ettevõtete arengule.
Proaktiivne planeerimine on suunatud pidevate muutuste elluviimisele ettevõtete (ettevõtete) erinevates tegevusvaldkondades. Parema poole püüdlemisel toetuvad preaktivistid kõigile teaduse ja tehnoloogia saavutustele, kasutavad laialdaselt eksperimente ja prognoosimist, kuid kogutud kogemusi kasutavad nad vähe. Selline planeerimine seisneb tuleviku ennustamises ja selleks valmistumises ning toimub ettevõtetes ülalt alla.
See algab välistingimuste prognoosimisega, seejärel sõnastatakse ettevõtte olulisemad eesmärgid ja selle strateegia tervikliku programmina nende saavutamiseks. Proaktiivse planeerimise peamine raskus tuleneb asjaolust, et mida kaugemale tulevikku prognoos laieneb, seda suurem on vea tõenäosus. Seetõttu on tõhus ettevalmistus võimalik parimal juhul suhteliselt lähitulevikuks. Järelikult saab prognoosidel põhinev ennetav planeerimine olla efektiivne vaid suhteliselt lühikese perioodi jooksul.
Interaktiivne planeerimine seisneb soovitud tuleviku kujundamises ja selle ehitamise võimaluste leidmises. Seetõttu keskendub selline planeerimine pigem tulemuslikkuse parandamisele aja jooksul, mille eesmärk on maksimeerida inimese õppimis- ja kohanemis- või arenemisvõimet. Kiirenevad sotsiaalmajanduslikud muutused muudavad õppimise ja kohanemise interaktiivse planeerimise keskseks. Ühtegi probleemi ei majanduse ega ühiskonna kui terviku ega ka üksiku ettevõtte (ettevõtte) jaoks ei saa lahendada igaveseks ega pikaks ajaks ning seetõttu muutub muudatuste kiirenedes planeerimis- ja juhtimisotsuste kehtivusaeg. vähendatakse. Veelgi enam, ühe probleemi lahendamine loob uusi, mõnikord raskemaid kui lahendatud. Näiteks majandusteaduse edenemist määrab võrdselt üleminek lihtsatelt probleemidelt keerukatele ja keerukatelt lahendustelt lihtsatele. Interaktiivne planeerimine, mis keskendub mineviku, oleviku ja tuleviku koostoimele, on suunatud individuaalsete, organisatsiooniliste ja sotsiaalne areng ettevõtetele ja kogu riigile ning inimeste elukvaliteedi parandamisele.
Igasugune planeerimine kui praktilise tegevuse protsess sisaldab tavaliselt mitut etappi või etappi, mille põhieesmärk on järgmine:
eelseisvate kavandatavate probleemide koosseisu sõnastamine, eeldatavate ohtude või ettevõtte või ettevõtte arenguvõimaluste süsteemi kindlaksmääramine;
väljapakutud strateegiate, eesmärkide ja eesmärkide põhjendus, mida ettevõte kavatseb lähiperioodil ellu viia, kujundades organisatsiooni soovitud tulevikku;
püstitatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamise peamiste vahendite kavandamine, vajalike vahendite valimine või loomine ihaldatud tulevikule lähemale liikumiseks;
ressursivajaduse määramine, vajalike ressursside mahtude ja struktuuri ning laekumise aja planeerimine;
väljatöötatud plaanide elluviimise kujundamine ja nende täitmise jälgimine.
Ülaltoodud planeerimisprotseduur on Ameerika ettevõtetes laialt levinud. Ka kodumaised ettevõtted kasutavad sarnast planeerimistehnoloogiat, mis sisaldab kolme praktilise tegevuse põhietappi:
plaanide koostamine, otsuste tegemine organisatsiooni tulevikueesmärkide ja nende saavutamise viiside kohta;
planeeritud otsuste elluviimise korraldamine, ettevõtte reaalsete tulemusnäitajate hindamine;
lõpptulemuste kontroll ja analüüs, tegelike näitajate korrigeerimine ja ettevõtte tegevuse parandamine.
Juhtimissüsteem eesmärkide kaupa tuleks välja töötada organisatsiooni iseloomulikke omadusi ja eripärasid arvestades. Pole olemas sellist asja nagu "puhas" või üldine mudel, mida saaks kasutada kõigis olukordades ja igas organisatsioonis. Siin on üks kasutatud skeemidest erinevad organisatsioonid, eesmärgi saavutamiseks.
Samm 1. Juhtkonna kõrgeim tase töötab välja organisatsiooni peamised eesmärgid eelseisvaks (planeerimis)perioodiks. Tavaliselt juhtub see aastaeelarve koostamise ajal. Tippjuhid peavad määrama eelseisva perioodi peamised eesmärgid lähtudes sellistest näitajatest nagu müük, tootmine, hinnad, kasumlikkuse tase, meeskonna areng jne. Kuigi organisatsiooni eesmärgid võivad oma olemuselt olla suunavad, peegeldavad need üldiselt organisatsiooni kõigi suuremate allüksuste ja harude eesmärkidele omaseid eripärasid. See tähendab, et kõrgeim juhtkond leppis nendes kokku kõigi teiste tasandite juhtidega. Ja lõpuks jõuti üksmeelele valitud eesmärkide osas, mis olid kõigi struktuuriüksuste jaoks üsna realistlikud ja saavutatavad.
Etapp 2. Igale juhile ja vastutavale juhile koostatakse konkreetne tööülesanne. Tänu sellele on usaldus volituste ulatuse ja vastutuse piiride suhtes jaotatud töötajate vahel, kes teavad täpselt, mida nad peavad tegema. Kohustuste ja õiguste hoolikas isiklik jaotus võimaldab vältida “tühje kohti”, kus tööd ei täpsustata.
Samm 3. See samm on kindlaks teha spetsiifilised omadused iga töövaldkond on tihedalt seotud organisatsiooni üldiste eesmärkidega. Iga töötaja koostab nimekirja eesmärkidest (kuuest kümneni), mis peaksid tagama soovitud tulemuste saavutamise tema tegevusvaldkonnas.
4. samm. Töötaja ja tema ülemuse vahel tuleb pidada koosolek, et arutada sihtülesannet. Eriti oluline on juhtimise esmatasand, mille juures kõik eesmärgid, mis on jagatud alaeesmärkideks ja ülesanneteks, jõuavad oma konkreetse täitjani, just sellel tasemel on töötajad väga kriitilised ülesannete hindamisel ja juhtidega ühise kokkuleppe väljatöötamisel. Mõlemad pooled püüavad saavutada kokkulepet valitud eesmärkide osas, mis põhinevad realistlikel ja saavutatavatel tingimustel. Vajadusel saab paika panna ka prioriteedid.
Etapp 5. Planeeritud mahtude kohaselt tehtud tööde edenemise perioodilisteks aruanneteks on ette nähtud kindel aeg. Paljud eksperdid soovitavad peamise vormina kasutada kvartaliaruannete vormi. Pärast regulaarset aruandlust saab sihtmärke vastavalt vajadusele kas alla- või ülespoole korrigeerida.
Etapp 6. Viimane etapp, mille käigus analüüsitakse seatud eesmärkide saavutamise tulemusi ja aasta lõpus koostatakse aruanne. Väga kasulik aruannete koostamise meetod on see, et iga töötaja lisab oma eesmärkidele vastavad individuaalsed enesehinnanguaruanded oma tulemuslikkuse kohta. Selles etapis peaksid juhid olema enesekriitilisemad ja märkama oma vead, ootamata, kuni kõrgemad juhid seda teevad. Seejärel peetakse tavaliselt üldkoosolek, kus arutatakse kõrgema juhi juhendamisel töötajate isiklikku panust tootmissaavutustesse.
2.4 Planeerimise korralduse parandamine ettevõttes
Praktikas kasutavad ettevõtted erinevat tüüpi planeerimist ja enamasti nende kombinatsiooni. Erinevat tüüpi planeerimise kogumit, mida rakendatakse üheaegselt konkreetsele äriüksusele, nimetatakse planeerimise vormiks.
Ühe või teise planeerimisvormi valik sõltub paljudest teguritest.
Nende hulgas on domineerival positsioonil ettevõtte eripära.
Näiteks rõivatootmisettevõte planeerib oma tooteid mitte rohkem kui 1-2 aastaks ja laevatehas - vähemalt 5-10 aastat.
Paljude planeerimisvormi mõjutavate tegurite hulgast saab eristada kolme peamist: Ettevõtte spetsiifikast tulenevad tegurid (kapitali kontsentratsioon, ettevõtte juhtimise mehhaniseerituse ja automatiseerituse tase, ettevõtte geograafiline asukoht jne)
Kõige olulisem ettevõttesisest planeerimist määrav tegur on kapitali kontsentratsioon. Näiteks on põhivarade minimaalne suurus paljudes Ameerika tööstuse sektorites sadu miljoneid dollareid. Kapitali kontsentratsioon suureneb tänu kapitali mitmekesistamise ja rahvusvahelistumise protsessidele.
Teaduse ja tehnika arengu mõju tootmisprotsessile ja selle juhtimisele väljendub tööjaotuse ja toodetava toote keerukuses ning sellest tulenevalt ettevõtte ja ühingu organisatsioonilise ja tehnilise struktuuri keerukuses.
Suurimate ettevõtete struktuur hõlmab kümneid teaduslaboreid, sadu tootmisüksusi, keerukat logistika- ja valmistoodete müügisüsteemi, sealhulgas müügiagente ja tehnilisi teenuseid oma toodete tarbijatele. See seab ranged nõuded tootmises osalejate koordineerimisele ja vajaduse kavandada nende ühiseid jõupingutusi. planeerimise juhtimise juhtimine
Juhtimise mehhaniseerimisel ja automatiseerimisel on oluline mõju ettevõttesisese planeerimise protsessile, mis kajastub planeerimise vormides ja meetodites. Kuna see võimaldab teil parandada tootmis- ja majandustegevuse erinevate funktsionaalsete valdkondade ning ettevõtte struktuurijaotuste plaanide sidususe ja tasakaalu astet, parandab planeeritud töö üldist kultuuri jne. Väliskeskkond mõjutab planeerimisvormi läbi kahe tegurite rühma: otsene ja kaudne mõju.
Otseste mõjutegurite rühma kuuluvad need tegurid, mis määravad erinevate tingimuste ja piirangute näol otsest mõju tehtavatele planeerimisotsustele. Sellise mõjutamise subjektid võivad olla tarnijad ja tarbijad, konkurendid, ametiühingud, kesk- ja kohaliku omavalitsuse organid jne.
Kaudsete mõjude rühma kuuluvad tegurid, millel puudub selge mõju planeerimisotsusele. Kuid sellegipoolest võivad need mõjutada otsuse elluviimist, mõjutades kaudselt otsuse elluviimises osalejate huve, muutes selle rakendamise tingimusi jne. see võib hõlmata majanduse olukorda, rahvusvahelisi sündmusi, poliitilisi tegureid, teaduse ja tehnika arengut, sotsiaal-kultuurilisi tegureid jne.
Tegurite arv, millele äriüksused peavad reageerima, ja iga teguri varieeruvuse tase moodustab väliskeskkonna keerukuse, millel võib olla erinev muutuste dünaamika. Keskkonnaalane mobiilsus on ettevõtte keskkonna muutumise kiirus. Planeerimisprotsessi spetsiifikast tulenevad kriteeriumid.
Ükskõik, millistes majandusüksustes planeerimisprotsess läbi viiakse, on see alati ühesuguse ülesehitusega ja peab vastama tüüpnõuetele, mis kehtib ka konkreetsete planeerimisvormide valikul.
Ettevõttesisese planeerimise tõhususe kriteeriumiks on ka see, mil määral seda praktikas tegevusjuhisena kasutatakse.
Paljud juhid ja spetsialistid märgivad sageli, et ettevõtte plaanid "ei tööta". Hoolikalt analüüsides selgub, et need ei tööta. Seda peamiselt seetõttu, et plaanid hõlmavad liiga pikka perioodi, hõlmavad väga suuri süsteeme ja on allutatud tohutule hulgale juhuslikele protsessidele ja sündmustele. Seetõttu on ettevõttesiseses planeerimissüsteemis vajalik organisatsiooniline struktuur, mis tagab plaanide pideva kohandamise vastavalt väliskeskkonna ja sisetingimuste muutumisele.
Ja nii on vaadeldavatel teguritel oluline mõju ettevõttesisese planeerimise meetoditele ja korraldusele, mis avaldub järgnevas.
1. Ettevõtte juhtimises ja tegevuse planeerimises on vaja eraldada funktsioonid. Tööjaotus viiakse läbi selles suunas, et eraldada strateegilise planeerimise funktsioonid operatiivsest jooksvast plaanitööst, eraldades T&A planeerimise tootmis- ja müügiplaanide väljatöötamisest ja elluviimisest.
Planeerimise ja plaanide elluviimise kontrolli korraldamisel rakenduvad suuremal määral tööjaotuse ja juhtimishierarhia põhimõtted, mille etapid määrab ettevõtte organisatsiooniline juhtimisstruktuur (OSU). Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur on võtmeks ettevõttesisese planeerimise metoodika, ülesannete ja korralduse mõistmisel.
2. Plaani keerukus suureneb. Sellest saab erinevate näitajate, tegevuste kompleks, mis on oma olemuselt, ajastuse ja esinejate poolest erinevad.
Kasvab planeerimisperiood, milles saab paika panna uue toote väljatöötamise ja arendamise ning uute seadmete soetamise ja kasutamise töö alguse ja lõpu. Sellega seoses suureneb pikaajaliste plaanide roll ning vajadus neid kooskõlastada keskpika ja praeguste plaanidega.
3. Planeerimine muutub spetsiaalseks majandustegevuse valdkonnaks, mida saab teostada teatud majanduslikel ja materiaalsetel tingimustel. Sellest saab ettevõtte toimimise vajalik tingimus praegusel tootmise sotsialiseerimise tasemel. Planeerimisprotsessi keerukuse kasv toob aga kaasa selle, et seda saab teostada vaid suurettevõte, kellel on selleks vastavad spetsialistid, seadmed ja teave. Ettevõttesisesed planeerimisteenused on muutumas omamoodi kapitali kontsentreerimise ja kontrolli vahendiks. Seega muutub planeerimine, mis on suures osas kapitali koondumise tulemus, kapitali tsentraliseerimise kõige olulisemaks teguriks.
Ettevõtlusplaan oma sisult kujutab endast omavahel seotud meetmete kogumit kasumi suurendamiseks, suurendades kõigi kasutatud ressursside kasutamise ja toodete müügi efektiivsust. Planeerimissüsteemi edu ja tõhususe määrab suurel määral selle organiseerituse tase, mis on suunatud planeerimissüsteemi põhielementide süstemaatilisele kombineerimisele:
Planeeritud personal moodustatakse organisatsiooni struktuuri;
Planeerimismehhanism;
Planeerimisotsuste põhjendamise, tegemise ja elluviimise protsess (planeerimisprotsess);
Planeerimisprotsessi toetavad vahendid (info-, tehniline, matemaatiline ja tarkvaraline, organisatsiooniline ja keeleline tugi).
Kogu planeerimisorganisatsiooni süsteem peaks olema suunatud võimalikult soodsate tingimuste loomisele tootmisprotsesside ja ettevõtte juhtimise parandamiseks. Kui planeerimisteooria paljastab planeerimisotsuste põhjendamise mustrid ja põhimõtted, siis planeerimisorganisatsioon uurib protsessi-struktuurilist aspekti.
Planeerimispersonali koosseisu kuuluvad kõik spetsialistid, kes ühel või teisel määral planeerimisfunktsioone täidavad. Veelgi enam, mõne jaoks võivad planeerimisfunktsioonid olla põhitegevuse liik (näiteks planeerimis- ja majandusosakonna töötajate jaoks) ja teiste jaoks saab neid kombineerida muud tüüpi tegevustega (näiteks disainiosakonna spetsialistid võib koos projekteerimise ettevalmistamisega tootmiseks tegeleda uute toodete väljatöötamisega). Inimressurss peab lahendama väga erinevaid probleeme: looma ja tasakaalustama lühi- ja pikaajalisi ettevõtteid, otsustama, mis on olulisem - suurendada oma turuosa või tõsta investeeritud kapitali tootlikkust
Planeerijate rolli suurenemine juhtimises on seletatav järgmiste põhjustega:
1. Kaasaegse tootmise investeeringute ja teadmistemahukuse kasv;
2. Konkurentsikeskkonnas toodete kvaliteedi ning teadusliku ja tehnilise taseme prioriteedi tugevdamine.
3. Kõigi töötajate loometöö tähtsuse tõstmine;
4. Tööjõu kollektiivse olemuse tugevdamine seadmete ja tehnoloogia keerukuse suurenemise tõttu.
Loetletud tegurid seavad väga teravalt probleemiks planeeritud töö korralduse taseme tõstmine, võttes ettevõtte töös arvesse planeerijate individuaalseid omadusi, nende isiklikke hoiakuid ja psühholoogilisi eelistusi ning sügavat huvi töö lõpptulemuste vastu. Oma ülesannete edukaks täitmiseks on planeerija-juht lisaks kõrge kutsekvalifikatsiooni Peab olema õppimis-, suhtlemis- ja koostöövõime.
Ettevõtte uute töötajate aparaat töötab sobiva organisatsioonilise struktuuri (OSI) kujul, mis määrab kindlaks kavandatud personali vajaliku arvu ja jaotuse juhtimisaparaadi osakondade vahel, määrab planeerimisorganite koosseisu, reguleerib lineaarset, funktsionaalset. ja infoühendused planeeritavate töötajate ja osakondade vahel, kehtestab planeerijate õigused, kohustused ja vastutuse, määrab nende kutsetasemele esitatavad nõuded jne.
Iga ettevõte läheneb organisatsiooni planeerimise struktuuri valikule rangelt individuaalselt. Siiski on võimalik tuvastada selliste struktuuride kõige tüüpilisemate mustritega ettevõtete rühmi.
Sarnased dokumendid
Turumajanduse planeerimisprotsessi olemuse ja põhiülesannete uurimine. Ettevõtte plaanide süsteemi ja nende seoste uurimine. OJSC "Uural Chemical Reagents Plant" kui tootmisjuhtimise objekti omadused.
kursusetöö, lisatud 03.08.2014
Planeerimise kui juhtimise ühe funktsiooni tunnuste arvestamine; planeerimise tüübid. Golitsyn Company LLC üldised omadused Süsteemi uurimine finantsplaneerimine organisatsiooni tegevused, määrates kindlaks valdkonnad, mida seda parandada.
kursusetöö, lisatud 14.11.2014
Ettevõttesisene planeerimine kui kõige olulisem juhtimisfunktsioon. Planeerimise roll organisatsioonis. Plaanide tüübid. Planeerimise tunnused turutingimustes. Strateegilise ja taktikalise planeerimise protsessi kontseptsioon, eesmärk ja omadused.
kursusetöö, lisatud 10.02.2009
Suunade määramine planeerimissüsteemi täiustamiseks ZASO "TASK"-is. Planeerimise sisu kui ettevõtte juhtimise funktsioon. Planeerimise vormid sõltuvalt planeerimisperioodi kestusest: pikaajaline, keskpikk ja jooksev (eelarve).
kursusetöö, lisatud 25.06.2015
Juhtimisfunktsioonid, nende omavaheline seos ja dünaamilisus. Organisatsioonistruktuuride tüübid. Ettevõttes S.R.L. organisatsiooni planeerimise, motiveerimise, kontrolli juhtimisfunktsiooni korralduse ja rakendamise analüüs. "AKSICONST", nende majanduslik hinnang.
lõputöö, lisatud 12.05.2014
Planeerimisprotsessi olemus ja sisu, selle klassifikatsioon ja variatsioonid organisatsioonis. Strateegilise ja taktikalise planeerimise tunnused. Planeerimisfunktsiooni olulisuse määramine juhtimis- ja otsustusprotsessis tänaseks.
kursusetöö, lisatud 20.11.2010
Strateegilise (pikaajalise) planeerimise tunnuste tunnused, samuti tegevuskavade (jooksvate) plaanide üksikasjalik väljatöötamine iga ettevõtte divisjoni jaoks. Turuplaneerimise süsteemid või tüübid: strateegiline, taktikaline ja operatiivne.
abstraktne, lisatud 13.01.2011
Planeerimise olemus ja sisu. Planeerimise etapid ettevõttes. Planeerimise tüübid ja etapid. Oodatavate ohtude või oodatavate võimaluste süsteemi kindlaksmääramine ettevõtte arenguks. Väljatöötatud plaanide elluviimine ja nende täitmise jälgimine.
kursusetöö, lisatud 27.08.2014
Strateegilise planeerimise olemus ja plaanide väljatöötamise alus. Lähenemised ettevõtte arengustrateegia väljatöötamise protsessile. OJSC "BZSP" planeerimisorganisatsiooni omadused ja omadused. Võimalused strateegiliste alternatiivide arvestuse parandamiseks.
kursusetöö, lisatud 14.06.2014
Strateegilise planeerimise olemus ja roll organisatsiooni juhtimises. Selle metoodika ja korralduse tunnused. Ettevõtte strateegilise juhtimissüsteemi hindamine. Ettevõtte "BTK Group" strateegilise planeerimise tegevuste väljatöötamine.
Kui hakkate põhjalikult mõistma, millised tegurid mõjutavad inimese elu üldiselt, võite leida neid väga palju. Inimese mis tahes eluvaldkonnal ja igal tema tegevusalal on loomulikult mitmeid neile omaseid iseärasusi ja mõnikord on see, mis kehtib ühele, teise jaoks täiesti kohaldamatu. Kuid vaatamata sellele on teatud aluspõhimõtted, mis on tõhusad absoluutselt kõiges. Ühte neist põhimõtetest või täpsemalt seadustest, mida võib pidada edu tagajaks igas valdkonnas, võib julgelt nimetada oskuseks planeerida ja prioritiseerida. Miks see nii oluline on, saame teada selles ajaplaneerimise koolituse tunnis.
Pärast selle materjali uurimist saate teada, mis on äriplaneerimine ja millised on selle omadused, miks on vajalik ja oluline koostada igapäevaselt töö-, isiklike ja majapidamistööde loendeid. Lisaks vaatleme mitmeid tõhusaid planeerimisvõtteid ja -põhimõtteid, millest osa on mõeldud igaks päevaks, osa aga pikemaajalisema fookusega – nädalaks, kuuks, aastaks ja isegi mitmeks aastaks. See veebipõhine koolituskursus on kasulik igas vanuses ja erineva elukutsega inimestele ning saadud teavet saate kasutada oma eesmärkide saavutamiseks juba esimesest päevast peale.
Mis plaanib? Planeerimise tüübid. Prioriteetide seadmine
Planeerimisprotsess
Planeerimine on seatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursside optimaalse jaotamise protsess, samuti protsesside kogum, mis on seotud nende sõnastamise ja elluviimisega. Planeerimine on ajajuhtimise (ajajuhtimise) lahutamatu osa ja oskuslikul kasutamisel suurendab selle efektiivsus kordades.
Kõige lihtsamas ja formaalsemas tõlgenduses iseloomustavad planeerimist järgmised etapid:
- Eesmärkide (ülesannete) seadmise etapp
- Eesmärgi saavutamiseks plaani koostamise etapp
- Variantide projekteerimise etapp
- Vajalike ressursside ja nende allikate kindlakstegemise etapp
- Juhtide väljaselgitamise ja instruktaaži etapp
- Planeerimise tulemuste füüsilisel kujul salvestamise etapp (plaan, projekt, kaart jne)
Planeerimise tüübid
Planeerimine, nagu juba märgitud, on rakendatav absoluutselt igas eluvaldkonnas, kuid sõltuvalt sellest võivad sellel olla oma eripärad, mis omakorda väljenduvad erinevas vormis ja sisus.
Planeerimise tüübid on erinevad:
Vajadusel
- Direktiivplaneerimine - eeldab määratud ülesannete kohustuslikku täitmist, sellel on alati konkreetne adressaat ja seda iseloomustab suurenenud üksikasjalikkus. Näitena võib tuua riikliku/riikliku tähtsusega küsimuste lahendamise, ettevõtetes töötamise jms seotud ülesannete püstitamise.
- Indikatiivne planeerimine on esimese antipood: see ei eelda kohustuslikku ja täpset täitmist, sellel on pigem soovitav ja suunav iseloom. Seda tüüpi planeerimine on erinevate riikide makromajandusliku arengu süsteemis laialt levinud.
Eesmärkide saavutamise aja järgi
- Lühiajaline (jooksev) planeerimine – arvestatakse perioodiks kuni 1 aasta ja võib koosneda päeva, nädala, kuu, kvartali või kuue kuu plaanidest. Kõige tavalisem planeerimisviis. Kohaldatav kui tavalised inimesed igapäevaelus ja erinevate organisatsioonide juhtide poolt.
- Keskpika perioodi planeerimine – arvestatakse perioodiks 1 aasta kuni 5 aastat. Selline planeerimisvorm on levinud valitsusasutuste, firmade ja ettevõtete tegevuses, kuid seda kasutavad sageli strateegiliselt mõtlevad inimesed. Mõnel juhul saab seda kombineerida jooksva planeerimisega, mis tervikuna on jooksev planeerimine.
- Pikaajaline (pikaajaline) planeerimine – arvutatakse tavaliselt mitmeks (5, 10, 20) aastaks ette. Kõige sagedamini kasutatakse seda tüüpi planeerimist suurettevõtetes sotsiaalse, majanduslike, teaduslike ja tehnoloogiliste jms ülesannete täitmiseks.
- Strateegiline planeerimine on peamiselt pikaajaline. Selle abil määratakse organisatsioonide tegevuse põhisuunad: tegevuste laiendamine, uute suundade loomine, tööprotsessi stimuleerimine, turu ja selle segmentide uurimine, nõudluse, sihtrühma omaduste uurimine jne. Organisatsioonide tegevuses laialt levinud.
- Taktikaline planeerimine on enamasti ka pikaajaline. Selle põhieesmärk on luua vajalikud tingimused läbi strateegilise planeerimise kasutamise leitud võimaluste elluviimiseks. Organisatsiooni majandusliku, sotsiaalse ja tootmisarengu planeerimisel kasutatakse reeglina taktikalist planeerimist. Organisatsioonide tegevuses laialt levinud.
- Operatiivkalendri planeerimine on strateegilise ja taktikalise planeerimise viimane etapp. Kasutatakse peamiselt soovitud tulemuste saavutamise protsessi rakendamiseks. Tema abiga täpsustatakse kõiki näitajaid ja korraldatakse vahetult organisatsiooni tööd. Operatiivkalendri planeerimine hõlmab määratud ülesannete täitmise aja määramist, protsessi elluviimiseks valmistumist, arvestuse pidamist, protsessi jälgimist ja analüüsimist. Organisatsioonide tegevuses laialt levinud.
- Äriplaneerimine – aitab hinnata kavandatud tegevuste teostatavust, asjakohasust ja tulemuslikkust. Äriplaani koostamine toimub väga hoolikalt, võttes arvesse kõikvõimalikke näitajaid, võimalusi, ettepanekuid jne. See on laialt levinud organisatsioonide tegevuses ja ärimeeste töös.
Lisaks vaadeldavatele esmaseid aspekte arvestavatele planeerimistüüpidele on ka neid, mis arvestavad sekundaarseid aspekte. Need omakorda erinevad:
Katvuse järgi
- Üldplaneering – hõlmab kõiki konteksti üksikasju.
- Osaline planeerimine – hõlmab mõningaid konteksti üksikasju.
Objektide planeerimisega
- Sihtplaneerimine – hõlmab saavutamiseks vajalike eesmärkide kindlaksmääramist.
- Vahendite planeerimine – tähendab tulemuse saavutamiseks vajalike vahendite (finants, informatsioon, personal, seadmed jne) planeerimist.
- Programmide planeerimine hõlmab tulemuste saavutamiseks vajalike programmide väljatöötamist.
- Tegevuse planeerimine hõlmab tulemuse saavutamiseks vajalike toimingute kindlaksmääramist.
Sügavuse järgi
- Koondplaneerimine toimub üldisi parameetreid arvesse võttes.
- Detailplaneering toimub kõiki detaile ja funktsioone arvesse võttes.
Plaane ajas kooskõlastades
- Järjestikune planeerimine hõlmab pikka protsessi, mis koosneb mitmest väiksemast etapist.
- Samaaegne planeerimine - tähendab ühekordset lühikest etappi.
Andmete muutustega arvestamine
- Jäik planeerimine eeldab kindlaksmääratud parameetrite kohustuslikku järgimist.
- Paindlik planeerimine tähendab kindlaksmääratud parameetrite mittejärgimise võimalust ja uute tekkimist.
Korras
- Korrapärane planeerimine - tähendab plaanide järjestikust elluviimist üksteise järel.
- Jooksev planeerimine – hõlmab plaani pikendamist järgnevaks perioodiks pärast selle valmimist jooksval perioodil.
- Erakorraline planeerimine – eeldab plaani elluviimist vastavalt vajadusele.
Prioriteetide seadmine
Prioriteetide seadmine on prioriteetide seadmise protsess – indikaator, mis näitab konkreetse plaanipunkti olulisuse ülekaalu ülejäänute ees. Prioriteedi seadmine on oluline põhjusel, et suure hulga erinevate nüansside ja tunnuste hulgas on neid, millel on kõige väiksem tähtsus ja millel on minimaalne mõju eesmärgi saavutamise protsessile, ning neid, millel on selles protsessis domineeriv roll. Prioriteedi seadmise võimet võib nimetada veel üheks iga planeerimisprotsessi tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse näitajaks, sest Küsimuses, kas eesmärk saavutatakse või mitte, on sageli määravaks planeeringu olulisemate punktide rõhutamine.
Nagu näha, iseloomustab planeerimist kui protsessi arvestatav hulk erinevaid nüansse. Kõiki tüüpe saab kasutada eraldi või koos teistega. Peamine asi valimisel on võtta arvesse kõiki oma tegevuse funktsioone. Kuid hoolimata sellest, kui palju planeerimistüüpe on olemas, kui palju me neid ka ei kaaluks, kui palju näiteid me ka ei toodaks, pole sellel kõigel väärtust, kui me ei mõista, miks me üldse midagi planeerima peame, millised eelised sellel on. kuidas see meid elus aitab? Just nendele küsimustele püüame järgmises osas vastata.
Miks on vaja planeerimist?
Arvestades, et meie koolitused on pühendatud isikliku tootlikkuse tõstmise meetoditele, käsitleme siin ja edaspidi õppetükis planeerimist, mis on seotud inimese, mitte organisatsioonide, ettevõtete, ettevõtete jms tegevusega.
Planeerimine on see tegur, mis ei määra suuresti mitte ainult seda, kas inimene saavutab selle, mida ta tahab, vaid ka seda, mida ta üldse saavutab. Fakt on see, et planeerimisprotsessil endal ei ole mingit üksikut ja kitsalt sihitud mõju, vaid see on kompleksne, mõjutades paljusid inimese isiklikke näitajaid, tema tegevuse suunda ja elustiili üldiselt. Allpool loetleme vaid mõned planeerimise positiivsed aspektid ja selle pakutavad eelised.
Eesmärgi täpsustamine
Niipea kui inimene hakkab oma tegevusi planeerima, aktiveerub tema mõtlemine, aktiviseerub loominguline potentsiaal ja ajutegevus suureneb. Sa võid midagi tahta ja “omamoodi” ette kujutada, mõeldes, et tead täpselt, mida tahad. Kuid niipea, kui istute maha, et koostada plaan ja hakata seda hoolikalt läbi mõtlema, hakkab teie eesmärk muutuma abstraktsest konkreetseks. Järk-järgult hakkate seda üksikasjalikult ette kujutama, selle omadusi arvesse võtma ja seda kuidagi muutma. On ütlus, mis ütleb, et laev, mis ei tea, kuhu ta läheb, ei jõua kunagi sihtkohta. Nii ka inimesega – kui ta ei tea, mida täpselt tahab, ei saavuta ta seda kunagi. Planeerimine võimaldab mõista ja realiseerida, mida sa tegelikult tahad ning saavutada konkreetse eesmärgi.
Selge tegevuskava
Isegi kui me teame, mida tahame, ei pruugi me seda kunagi saavutada, kui me ei tea, mida selle saavutamiseks vajame. Meie eesmärgid võivad olla megaglobaalsed, head ja imelised, kuid need jäävad vaid pildiks sellest, mida tahame omada ja teha. Seda olukorda saab planeerimise abil parandada. Esiteks võimaldab see määrata konkreetsed sammud, mida on vaja soovitud tulemuse saavutamiseks teha. Teiseks aitab see välja selgitada selleks vajalikud ressursid ja nende allikad. Kolmandaks võimaldab see määrata ajaraami. Nii saad täpse plaani koostamisel teada, mida selle elluviimiseks tegema pead, keda või mida sellesse kaasad ja mis kõige tähtsam, millal sa seda teha tahad. Planeerimine kiirendab oluliselt eesmärgi saavutamise protsessi, sest... on praktiline tegevusjuhend.
Tegevus, mitte mõtted tegevusest
Kuni meil pole plaani, mida tahame ellu viia, mõtleme sellele teemale pidevalt. Mõtleme, kui väga me seda tahame, kui tore oleks, kui see meil oleks, mõtiskleme selle üle, kuidas meil sellest praegu puudu on, võib-olla isegi kujutame end ette seda tegemas. Kuid on üks AGA – peale mõtlemise ei tee me midagi muud. Ja see näitab, et suure tõenäosusega see kõik lõpeb. Oluline on mõista, et planeerimist alustades astute juba esimest ja suurimat sammu oma plaanide elluviimise suunas. Ainuüksi see viib teid oluliselt edasi. Ja siis algab ahelreaktsioon: pärast plaani koostamist hakkate tegema konkreetseid toiminguid, esimesele punktile järgneb teine, teisele kolmas jne. Kui suudad endale sisendada harjumuse planeerida ka kõige väiksemaid asju, märkad kohe, kuidas sinu soovid hakkavad reaalsuseks saama. Siin võib kasutada ka teist vanasõna: "Lamava kivi all vesi ei voola." Tõuske maast lahti ja asuge tegutsema. Planeerimine loob eesmärgi saavutamiseks vajaliku energiapotentsiaali.
Manööverdamise võimalus
Teadmata konkreetselt, mida on vaja soovitud tulemuste saavutamiseks teha, ei saa me oma tegevusi määrata ega koordineerida. Me saame sisse üldine ülevaade, kujutage umbkaudu ette, mida me tegema peame, kuid ilma plaanita tegutsedes riskime jõuda ummikusse või isegi eesmärgist kaugemale liikuda. Kui teil on plaan ja hakkate tegutsema, saate nii-öelda kogu protsessi võrgus hallata: see ei tööta nii, proovige teisiti, üks asi ei tööta, mõelge, millega seda asendada. Selge plaani olemasolu võimaldab teil oma teed mööda manööverdada, erinevaid meetodeid ja meetodeid varieerida. Selle tulemusena on teil terviklik plaan, mis võtab arvesse kõiki võimalikke nüansse ja sündmuste arendamise võimalusi. Planeerimisvõime on oskus olla paindlik ja valmis igaks olukorraks.
Suur edu tõenäosus
Ja võib-olla on planeerimise kõige olulisem eelis see, et kuigi see pole 100% garantii, on see siiski tohutu edu tõenäosus. Kui palju me näeme inimesi, kes tahavad väga vähe, kuid ilma plaanita ei saavuta kunagi midagi! Ja vastupidiselt neile, on tohutult palju näiteid inimestest, kellel on fantastilised eesmärgid, mis tunduvad saavutamatud, hoolimata kõigest, mida nad saavutavad ja veelgi enam. Esimest eristab teisest planeerimis- ja prioriteetide seadmise oskus. Määrake oma eesmärgid, alustage plaani koostamist – mõne aja pärast näete, et olete oma eesmärgi saavutanud ja tuhanded plaanita pealtnägijad jäävad oma kohale. Planeerimine teeb sinust liidri mis tahes valdkonnas!
Kindlasti on teile nüüd palju selgemaks saanud, miks peate kõik oma sammud planeerima ja läbi mõtlema. Planeerimisega tegelevad ärimehed ja ettevõtjad, hiiglaslike korporatsioonide juhid, loomeinimesed, kirjanikud, näitlejad ja show-äri staarid, üldiselt kõik need, keda tavaliselt nimetatakse edukateks inimesteks. Planeerimine on osa iga inimese elust ja tegevusest, kes soovib tõsta oma tootlikkust ja saavutada tõsiseid tulemusi. Just sel põhjusel on tänapäeval lisaks laua taha istumisele, pliiatsi ja paberitüki võtmisele ning midagi planeerima hakkamisele spetsiaalselt välja töötatud planeerimistehnikad, mis on oma tõhusust tõestanud rohkem kui korra. Lühiülevaade Järgmises jaotises tutvustame neist kõige populaarsemaid.
Planeerimistehnikad
ABC planeerimine
Selle meetodi eelduseks on kogemus, mis näitab selgelt, et oluliste ja ebaoluliste asjade protsentuaalne suhe on alati ligikaudu sama. Kõik ülesanded, lähtudes nende tähtsusest seatud tulemuste saavutamisel, tuleks jaotada ABC-tähtede väärtusi kasutades. Sellest järeldub, et esmalt tuleks täita kõige olulisemad ja olulisemad ülesanded (A) ja seejärel kõik teised (B, C). Selle tehnika abil peate oma aega planeerima, võttes arvesse ülesannete olulisust, mitte nende täitmiseks vajalikku pingutust.
ABC-meetod põhineb kolmel põhireeglil:
- A-kategooria – kõige olulisemad asjad. Need moodustavad umbes 15% kõigist teie tegemistest, kuid annavad umbes 65% tulemustest.
- B-kategooria – olulised asjad. Need moodustavad umbes 20% teie kogu äritegevusest ja annavad umbes 20% teie tulemustest.
- C-kategooria – kõige vähem tähtsad asjad. Need moodustavad umbes 65% kogu teie ettevõttest, kuid toovad ka umbes 15% teie tulemustest.
Lisateavet selle tehnika kohta saate siit.
Eisenhoweri põhimõte
Selle tehnika pakkus omal ajal välja Ameerika kindral Dwight David Eisenhower. See on suurepärane lisamõõtur kiire lapsendamine enamus tähtsaid otsuseid. See põhimõte hõlmab prioriteetide seadmist vastavalt tähtsuse ja kiireloomulisuse kriteeriumidele.
Peate jagama kõik oma ülesanded nelja põhikategooriasse ja täitma need prioriteetsuse järjekorras:
- A-kategooria – kõige pakilisemad ja olulisemad küsimused.
- B-kategooria – kiireloomulised, kuid mitte olulised küsimused. Oluline on osata neid olulisuse kriteeriumi järgi eraldada esimesest kategooriast, muidu võid nende peale aega raisata, jättes tõeliselt olulised asjad hilisemaks.
- C-kategooria - mitte kiireloomulised, kuid olulised asjad. Siin tuleb arvestada kiireloomulisuse teguriga: kuna need asjad pole kiireloomulised, lükatakse need sageli tahaplaanile, misjärel muutuvad need kiireloomuliseks, mis pole hea. Seetõttu ei tohiks nende rakendamist kunagi tähelepanuta jätta. Selliseid ülesandeid saab muuhulgas delegeerida – usaldada nende elluviimine kellelegi teisele.
- D-kategooria – mittekiireloomulised ja ebaolulised asjad. Tihti tunneb inimene selliste asjade pärast kõige rohkem muret ja kulutab neile suurema osa ajast. Õppige selle kategooria juhtumeid täpselt tuvastama. Neid tuleks teha viimasena, kui eelmised on valmis.
Lisateavet Eisenhoweri meetodi kohta saate siit.
Pareto reegel
Seda reeglit nimetatakse mõnikord "80/20" põhimõtteks. Selle sõnastas Itaalia majandusteadlane Vilfredo Pareto. Selle põhieeldus on, et väikseim tegevuste hulk annab suurima hulga tulemusi ja vastupidi.
Visuaalselt näeb see reegel välja järgmine:
- 20% tegevusi = 80% tulemusi
- 80% tegevust = 20 tulemust
- 20% inimestest omab 80% kogu kapitalist
- 80% inimestest omab 20% kogukapitalist
- 20% klientidest teenivad 80% tuludest
- 80% klientidest teenivad 20% tuludest
- Jne.
Rakendage seda reeglit oma igapäevastele tegevustele ja näete, et 80% kõigest, mida päevas teete, on vaid 20% soovitud tulemusest ja 20% hästi planeeritud tegevustest viivad teid 80% lähemale teie hellitatud eesmärgile. Sellest lähtuvalt pidage meeles, et peate päeva alustama väheste, kuid kõige raskemate, olulisemate ja kiireloomuliste ülesannetega ning alles seejärel võtma ette lihtsad ja mitte vähem olulised, kuid palju suuremas mahus. Pareto reeglit on väga mugav rakendada koos ABC tehnika või Eisenhoweri põhimõttega.
Lisateavet “80 kuni 20” põhimõtte kohta saate lugeda.
Ajastus
Mõiste "ajastamine" viitab meetodile, mis on loodud kulutatud aja uurimiseks. See viiakse läbi tehtud toimingute salvestamise ja mõõtmise teel. Ajaarvestuse peamised eesmärgid on ajakulu kindlaksmääramine, “aja vajumise” tuvastamine, ajavarude leidmine ja ajataju arendamine.
Ajaarvestuse pidamine on üsna lihtne: eksperdid soovitavad salvestada kõik oma tegevused 5-minutilise täpsusega 2-3 nädala jooksul. Visuaalselt näeb see välja umbes selline:
- 8:00-8:30 - äratus, venitatud, pestud
- 8:30-9:00 - jõi teed, lülitas arvuti sisse, vaatas meili
- 9:00-9:30 - läks sotsiaalvõrgustikku
- 9:30 - 10:00 - vormistatud dokumendid tööks
- Jne.
Kirjeid saab täiendada kommentaaride ja lisaparameetritega. Aja jälgimiseks on mitu võimalust:
- Paberil - märkmikus, vihikus, vihikus
- Vidina kasutamine - mobiiltelefon, e-raamat, tahvelarvuti
- Helisalvesti kasutamine
- Spetsiaalse tarkvara kasutamine arvutis
- Internetis - spetsiaalsed Interneti-rakendused
- Gantti diagramm (vt allpool)
Ajastuse abil saadud andmete põhjal saate tuvastada olulised omadused oma aja jaotuses ja neid kohandada. Lugege lähemalt ajastuse kohta.
Gantti diagramm
Ganti diagramm on Ameerika juhtimisspetsialisti Henry Gantti poolt välja töötatud tulpdiagrammi meetod. Seda kasutatakse erinevate projektide plaanide ja ajakavade illustreerimiseks. Diagramm koosneb triipudest, mis on orienteeritud piki ajatelge ja igaüks neist kuvab eraldi ülesande, mis on osa projektist. Vertikaaltelg on ülesannete loend. Lisaks saab graafikule märkida erinevaid näitajaid – protsendid, osutid, ajatemplid jne.
Gantti diagrammi abil saate selgelt jälgida projekti elluviimise protsessi ja tehtud toimingute tõhusust. Kuid igal juhul tuleb seda meetodit teistega täiendada, sest diagramm ei ole kuupäevadega sünkroonitud, ei kuva kulutatud ressursse ja tehtud toimingute olemust. Seda on kõige parem kasutada väikeste projektide jaoks. Diagramm ise on sageli lisatud erinevatele projektihaldusrakendustele.
SMART tehnoloogia
SMART eesmärgi seadmise tehnika on tunnistatud üheks parimaks maailmas. See pärineb NLP-st ja me arutasime seda üksikasjalikult ühes oma õppetükis. Siin anname selle tehnika lühikirjelduse.
Sõna "SMART" ise on akronüüm, mis on moodustatud viie sõna algustähtedest, mis määratlevad eesmärgi kriteeriumid. Vaatame neid veidi üksikasjalikumalt.
- Konkreetne – eesmärk peab olema konkreetne, s.t. selle seadistamisel peate selgelt ette kujutama tulemust, mida soovite saavutada. Näiteks "Ma tahan saada antropoloogiks."
- Mõõdetav – eesmärk peab olema mõõdetav, s.t. pead ette kujutama soovitud tulemus kvantitatiivses mõttes. Näiteks "aastaks 2015 tahan teenida 50 tuhat rubla kuus."
- Saavutatav – eesmärk peab olema saavutatav, s.t. tuleb arvestada oma isiksuse iseärasustega: võimed, eelsoodumus, andekus jne. Näiteks kui teil on matemaatikaga raske ja te ei saa sellest teadusest absoluutselt aru, on parem mitte seada endale eesmärgiks saada silmapaistvaks matemaatikuks.
- Asjakohane – eesmärk peab olema seotud teie teiste eesmärkidega. Näiteks peaks keskmise tähtajaga eesmärgi saavutamine hõlmama ka mitme lühiajalise eesmärgi saavutamist.
- Ajaliselt piiratud – eesmärk peab olema ajaliselt määratletud ja sellel peab olema selgelt määratletud ajaraam. Näiteks "Ma tahan kaalust alla võtta 95-lt 80 kg-le kuue kuuga selliseks ja selliseks kuuks."
Kõik kokku võimaldab teil määrata soovitud tulemuse saavutamiseks vajalikud toimingud, võtta arvesse maksimaalset arvu tegureid ja jälgida pidevalt oma edusamme. Lugege lähemalt SMART-tehnika kohta.
Eesmärkide ja eesmärkide loend
Enamik lihtne tehnika, millega saab oma aega ja tegevusi planeerida. See on lihtsalt nimekiri asjadest, mida teha. Sellised loendid on väga mugavad, kuna need ei nõua täiendavaid ressursse, nagu arvuti, mobiilirakendused või keerukate skeemide kasutamine, kuid võimaldavad teil ka selgelt kuvada kõike, mida vajate selle protsessi tegemiseks ja juhtimiseks.
Eesmärkide ja ülesannete loendi koostamine on väga lihtne: saate lihtsalt paberile kirjutada kõik, mida peate täitma ja millal ning lõpetamisel lihtsalt läbi kriipsutada. Või saate selle pisut keerulisemaks muuta: koostage tabel, milles on veerud: "ülesanne", "prioriteet", "tähtaeg", "lõpetamismärk".
Kõiki esitatud tehnikaid saab kasutada eraldi või kombineeritult. Proovige kõiki võimalusi - kindlasti valite mõne aja pärast endale kõige mugavama ja sobivaima ning võib-olla isegi loote nende põhjal mõne oma.
Et teie jaoks oleks lihtsam oma tegevusi ja aega planeerida, soovime tunni lõpus tuua teie tähelepanu mõned väga tõhusad põhimõtted, mida saate oma igapäevaelus kasutada.
Planeerimise põhimõtted
- Proovige kõiki käsitletud planeerimismeetodeid ja valige endale sobivaim. Kasutage seda iga päev ja kõigis küsimustes.
- Ärge püüdke kõike meelde jätta – tehke märkmeid. Nagu öeldakse, "kõige tuhmim pliiats on parem kui kõige teravam mälu".
- Kui teil on palju asju teha, ärge püüdke kõike teha. Võtke aega, et selgitada välja kõige olulisemad ja prioriteetsemad ning asuda neid ellu viima. Lõpeta ülejäänud osa hiljem.
- Ühe nädala lõpus koosta tegevusplaan järgmiseks. Tehke sama iga päeva lõpus.
- Harjutage endaga kaasas kandma märkmikku ja pliiatsit või helisalvestit, et salvestada huvitavaid mõtteid, mis teile tulevad.
- Pidage "edupäevikut", kuhu märgite iga päev kõik oma õnnestumised, olgu need väikesed. See hoiab sind pidevalt motiveeritud ja tuletab meelde, et oled õigel teel.
- Õppige ütlema ei. See oskus säästab teid aja raiskamisest, tarbetute eesmärkide poole püüdlemisest ja mittevajalike inimestega suhtlemisest.
- Mõtle alati enne, kui midagi teed. Kaaluge plusse ja miinuseid. Püüdke mitte teha tormakaid tegusid ja tegusid.
- Alati, kui oled millegi pooleli, pidage ennast meeles, olge teadlik sellest, mida hetkel teete. Kui tunnete, et te ei liigu edasi, lõpetage see tegevus.
- Vaadake ennast kriitiliselt: määrake oma halvad harjumused Aeganõudvad tegevused, mida teile meeldib teha, kuid mis ei vii teid eesmärgi poole. Seejärel asendage need harjumused ja tegevused järk-järgult ja ükshaaval uutega, mis on tõhusad.
- Määrake oma peamised prioriteedid elus ja elage nende järgi. Nii saate alati keskenduda peamisele ega raisa aega.
- Ärge tehke tarbetuid mittevajalikke toiminguid, ärge ajage teiste inimeste asju. Sa pead ise edasi liikuma, kuid ära lase end kasutada tööriistana teiste inimeste eesmärkide saavutamiseks, kui sa ise sellega rahul pole.
- Regulaarselt ja süsteemselt eraldage aega enesetäiendamiseks: raamatute lugemiseks, õpetlike ja motiveerivate videote vaatamiseks, oskuste treenimiseks jne.
- Ärge lõpetage sellega – kui olete saavutanud ühe eesmärgi, seadke teine, tõsisem. Nii saad alati olla heas vormis, omada stiimulit ja motivatsiooni.
Kõigi ülaltoodud soovituste rakendamine võimaldab teil olla edukas mis tahes valdkonnas ja saavutada oma eesmärgid niipea kui võimalik. Kõige tähtsam on pidevalt enda kallal tööd teha ja omandatud oskusi ellu viia. Selleks, et kõik sellest õppetunnist õpitu hakkaks vilja kandma, tuleb juba täna hakata oma tulevasi tegevusi planeerima. Alustage mis tahes meetodiga, harjutage, lihvige uut oskust ja muutke see harjumuseks. Muidugi on võimatu kõike meie elus ette planeerida, kuid palju saab ära teha.
Täiendavaid huvitavaid materjale planeerimise ja tõhususe kohta leiate meie 4brain ressursist:
Pange oma teadmised proovile
Kui soovite oma teadmisi selle tunni teemal proovile panna, võite sooritada lühikese testi, mis koosneb mitmest küsimusest. Iga küsimuse puhul võib õige olla ainult 1 variant. Pärast ühe valiku valimist liigub süsteem automaatselt järgmise küsimuse juurde. Saadud punkte mõjutavad vastuste õigsus ja täitmisele kulunud aeg. Pange tähele, et küsimused on iga kord erinevad ja valikud on erinevad.
Sissejuhatus
1.5 Planeeringu kontseptsioon ja liigid
1.6 Planeerimismeetodid
Järeldused esimese peatüki kohta
Järeldused teise peatüki kohta
Järeldused kolmanda peatüki kohta
Järeldus
Bibliograafia
Sissejuhatus
Planeerimine organisatsioonis on üks juhtimisfunktsioone, milleks on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Planeerimine on omane kõikidele ettevõtetele, olenemata nende omandivormist. Planeerimismehhanism sisaldab: põhimõtteid, prioriteetsete eesmärkide määramist, näitajate omavahelise seose tagamist, tegurite ja turu arengutingimuste arvestamist, plaanide täitmise jälgimist. Planeerimisprotsess põhineb objektiivsete majandusseaduste, kaubatootmise seaduste (väärtusseadus) ja turumajanduse seaduste tundmisel ja kasutamisel.
Planeerimisprotsess organisatsioonis algab selgest arusaamisest, mida on vaja selle tõhusaks arendamiseks ja toimimiseks teha. Iga plaani edu sõltub:
eesmärkide seadmise kvaliteet organisatsiooni arengu peamistes võtmeküsimustes lähtudes ülevaatest selle arengu minevikust, olevikust ja tulevikust ning keskkonnamuutustele reageerimise edukusest;
organisatsiooni enda tegevuse ja selle hinnapoliitika, turu, konkurentide, toodete turustamise jms eelanalüüsi kvaliteet;
õige hinnang organisatsiooni konkurentsivõimele;
arengustrateegia valik ja rakendamine , mis tõstab organisatsiooni konkurentsivõimet.
Põhitõed sisu planeerimine organisatsiooni juhtimise funktsioonina on materiaalseid allikaid ja turunõudlust arvestades mõistlikult kindlaks määrata tegevuse põhisuunad ja selle edasine areng.
Organisatsioonilise tegevuse planeerimine hõlmab meetmete komplekti väljatöötamist, mis määravad kindlaks konkreetsete eesmärkide saavutamise järjekorra, võttes arvesse iga osakonna ja kogu organisatsiooni kui terviku ressursside kõige tõhusama kasutamise võimalusi.
Asjakohasus Selle töö määrab asjaolu, et ebastabiilsetes keskkonnatingimustes arenevad kaasaegsed ettevõtted nõuavad organisatsiooni enda tegevuse eelanalüüsi ja suutlikkust väliskeskkonnas toimuvaid muutusi ette näha, kuna see on jada edasise arendamise vältimatu tingimus. tegevused eesmärkide seadmiseks ja nende elluviimiseks.
Õppeobjekt: planeerimissüsteem organisatsioonis.
Õppeaine: planeerimisprotsess Kuldse Kala kohvikus.
Töö eesmärk: organisatsiooni planeerimisprotsessi põhjaliku analüüsi läbiviimine ja soovituste väljatöötamine planeerimissüsteemi täiustamiseks kohviku Zolotaya Rybka näitel.
Töö eesmärgid:
viia läbi uurimisteema kirjanduse analüüs;
kaaluma olemust, eesmärke, klassifikatsiooni, aluspõhimõtteid, etappe, planeerimismeetodeid;
tõsta esile plaani tüübid;
analüüsida planeerimissüsteemi Zolotaya Rybka kohvikus, sh analüüsida sise- ja väliskeskkonna tegureid ning viia läbi SWOT-analüüs;
töötada välja meetmete kogum Zolotaya Rybka kohviku planeerimissüsteemi parandamiseks.
Teoreetilised ja metoodiline alus Selle töö kirjutamisel võeti aluseks: juhend- ja metoodilised materjalid, üldmajanduslik, perioodiline ja erikirjandus, sise- ja välisaruandlus jne.
Uurimismeetodid: analüüsimeetod, SWOT-analüüsi meetod, faktoranalüüs.
Peatükk 1. Organisatsiooni tegevuste planeerimise süsteemi teoreetilised aspektid
1.1 Planeerimise olemus ja eesmärgid
Planeerimine- see on üks juhtimisfunktsioone, mis on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Just planeerimise kaudu püüab organisatsiooni juhtkond kehtestada jõupingutuste ja otsuste tegemise suunised, mis tagavad eesmärkide ühtsuse kõigile selle liikmetele. Juhtimises on põhikohal planeerimine, mis kehastab kogu organisatsiooni eesmärkide elluviimise protsessi korraldavat põhimõtet.
Planeerimine- eesmärkide seadmise protsess, prioriteetide, vahendite ja meetodite määramine nende saavutamiseks.
Sisuliselt ja sisuliselt peaks planeerimisfunktsioon vastama kolmele järgmisele küsimusele:
1. Milline on organisatsiooni hetkeseis?
2. Millises suunas organisatsioon liikuda soovib?
3. Kuidas kavatseb organisatsioon seda teha?
Planeerimise olemus seisneb eesmärkide ja nende saavutamise viiside põhjendamises, tuginedes ülesannete ja tööde kogumi kindlaksmääramisele, samuti tõhusate meetodite ja meetodite, igat tüüpi ressursside tuvastamisele, mis on vajalikud nende ülesannete täitmiseks ja nende koostoime loomiseks.
Planeerimine on suunatud ettevõtte võimaluste optimaalsele kasutamisele ja vigade vältimisele, mis võivad viia ettevõtte efektiivsuse languseni ja klientide kaotuseni.
Peamine planeerimise eesmärk- kõigi organisatsiooni liikmete integreerimine ülesannete kogumi lahendamiseks ja töö tegemiseks, mis tagab lõpptulemuste tõhusa saavutamise.
Planeerimise olemus avaldub kogu organisatsiooni ja selle iga allüksuse arengueesmärkide täpsustamises eraldi kindlaksmääratud ajavahemikuks, määratud ülesannete lahendamiseks vajalike rahaliste vahendite määramises.
Seega ajakava ülesanne seisneb soovis võimalusel eelnevalt arvesse võtta kõiki sisemisi ja väliseid tegureid, mis loovad soodsad tingimused kogu organisatsiooni kui terviku normaalseks toimimiseks ja arenguks.
1.2 Planeerimise klassifikatsioon
Planeeringut saab liigitada erinevatesse valdkondadesse:
1. Tegevusalade hõlmatuse astme järgi:
üldplaneering, s.o. ettevõtte kõigi valdkondade planeerimine;
eraplaneering, s.o. teatud tegevusvaldkondade planeerimine.
strateegiline - uute võimaluste otsimine, teatud eelduste loomine;
operatiivne - võimaluste realiseerimine ja tootmise hetke edenemise jälgimine.
jooksev - planeerimine, mis seob kõiki ettevõtte tegevusvaldkondi ja kõigi selle struktuuriüksuste tööd tulevaks majandusaastaks.
Toimimisobjektide järgi:
tootmise planeerimine;
müügi planeerimine;
finantsplaneerimine;
personali planeerimine.
4. Perioodide kaupa (hõlmab teatud perioodi):
lühiajaline, mis hõlmab ajavahemikku kuust kuni 1 aastani ettevõtte tegevust;
keskmise tähtajaga, mis hõlmab ajavahemikku 1 kuni 5 aastat
pikaajaline planeerimine, mis hõlmab ajavahemikku üle 5 aasta.
5. Kui muudatused on võimalikud:
jäik – ei hõlma muudatuste tegemist;
paindlik – sellise planeerimisega on võimalikud muudatused.
Planeerimise tõhususe hindamiseks kasutatakse mitmeid kriteeriume:
planeerimise täielikkus, s.o. kõigi ettevõtete osakondade planeerimise ulatus;
planeerimise järjepidevus;
planeerimise paindlikkus, s.t. võime plaane kiiresti kohandada;
oskus jälgida plaani täitmist;
planeerimise kuluefektiivsus;
planeerimise täpsus.
Kogu planeerimisprotsessi majandusorganisatsioonis võib jagada kolme põhietappi: strateegilise planeerimise protsess, operatiivplaneerimise protsess ja jooksev planeerimisprotsess.
Strateegilise planeerimise eesmärk on anda terviklik teaduslik põhjendamine probleemidele, millega ettevõte võib lähiperioodil kokku puutuda, ning selle põhjal välja töötada indikaatorid ettevõtte arenguks planeerimisperioodiks. Strateegiline planeerimine määrab organisatsiooni tegevuse suuna ja võimaldab paremini mõista turundusuuringute ülesehitust, tarbijauuringute, tooteplaneerimise, reklaamimise ja müügi ning hinnaplaneerimise protsesse.
Operatiivplaneerimine hõlmab enamasti viieaastast perioodi, kuna see on kõige mugavam tootmisaparaadi ning toote- ja teenustevaliku uuendamiseks. Nad sõnastavad kindlaksmääratud perioodi peamised eesmärgid, näiteks ettevõtte kui terviku ja iga divisjoni tootmisstrateegia; teenuste müügistrateegia; finantsstrateegia personalipoliitika; vajalike ressursside mahu ja struktuuri ning materiaal-tehnilise varustuse vormide määramine. Selline planeerimine hõlmab arendamist teatud tegevuste jadas, mille eesmärk on saavutada pikaajalises arenguprogrammis sätestatud eesmärgid.
Praegune planeerimine toimub ettevõtte kui terviku ja selle üksikute osakondade tegevusplaanide, eelkõige turundusprogrammide, teadusuuringute plaanide, tootmisplaanide ja logistika üksikasjaliku väljatöötamise kaudu. Kehtiva tootmisplaani peamisteks lülideks on kalenderplaanid (kuu, kvartali, poolaasta), mis kujutavad endast pika- ja keskpika perioodi plaanidega seatud eesmärkide ja eesmärkide detailset täpsustust. Kalendriplaanides on ette nähtud kulud olemasolevate objektide rekonstrueerimiseks, seadmete väljavahetamiseks, uute ettevõtete ehitamiseks ja teenindava personali koolitamiseks.
1.3 Planeerimise aluspõhimõtted
Ettevõte saab ise valida planeerimispõhimõtted. TO põhiprintsiibid planeerimine sisaldab järgmist:
Paindlikkus (kohanemisvõime)- reaktsioon tingimuste muutlikkusele, mis väljendub plaanidele võimaluse andmises oma suunda muuta, et tõrjuda majandusüksuse efektiivsuse võimalikku või tegelikku langust - see tähendab, et ettevõttel peab olema teatud ohutusvaru. , mingi reserv (rahaline, tootmisvõimsus, pindala).
Järjepidevus eeldab, et planeerimine peaks toimuma pidevalt kindlaksmääratud tsükli jooksul; Selline planeerimine võimaldab kaasata ettevõtte töötajaid plaani väljatöötamise protsessi.
Holism- ühendab kaks koordineerimise ja integratsiooni valdkonda. Kooskõlastamise põhimõte sätestab, et ühegi organisatsiooni osa tegevust ei saa efektiivselt planeerida, kui seda tehakse antud tasandi teistest üksustest sõltumatult. Integratsiooni põhimõte eeldab, et organisatsioonis on erinevad suhteliselt eraldiseisvad allüksused, millel on oma eraplaanid, kuid iga allsüsteem peab lähtuma ettevõtte üldistest arengustrateegiatest ja tema plaan peab olema osa kõrgema ettevõtte plaanist. -taseme üksus. Seetõttu on holismi põhimõtte kohaselt, mida rohkem elemente ja tasandeid süsteemis on, seda tulusam on planeerida üheaegselt ja vastastikuses sõltuvuses.
Optimaalsus- valik alternatiivsed võimalused arengut, mis tagab ettevõtte maksimaalse efektiivsuse.
Keerukus- planeerimissüsteemi kõigi elementide vastastikune seotus ja vastastikune sõltuvus.
Keskendu- plaanide väljatöötamine kavandatud eesmärkide saavutamiseks.
Täpsus eeldab, et plaane tuleks täpsustada ja täpsustada niivõrd, kuivõrd see on vajalik plaani edukaks elluviimiseks ja niivõrd, kuivõrd sisemised võimalused seda võimaldavad.
1.4 Planeerimisprotsessi põhietapid organisatsioonis
Planeerimistegevused võib jagada mitmeks põhietapiks:
Plaanide tegemise protsess ehk otseplaneerimise protsess ehk otsuste tegemine organisatsiooni tulevikueesmärkide ja nende saavutamise kohta. Planeerimisprotsessi tulemuseks on plaanide süsteem.
Tegevused planeeritud otsuste elluviimiseks. Selle tegevuse tulemused on organisatsiooni tegelikud tulemusnäitajad.
Tulemuste kontroll. Selles etapis võrreldakse tegelikke tulemusi kavandatud näitajatega, samuti luuakse eeldused organisatsiooni tegevuse õiges suunas kohandamiseks.
Seega on planeerimisprotsess ettevõtte üldise tegevuse esimene etapp. Planeerimisprotsess koosneb mitmest üksteisele järgnevast etapist:
Ettevõte teeb organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna uuringuid. Määrab kindlaks organisatsioonikeskkonna põhikomponendid, tuvastab need, mis organisatsiooni jaoks tegelikult olulised on, kogub ja jälgib nende komponentide kohta teavet, teeb prognoose keskkonna tulevase seisundi kohta ja hindab ettevõtte tegelikku positsiooni.
Ettevõte seab oma tegevusele soovitud suunad ja juhised: visioon, missioon, eesmärgid. Mõnikord eelneb keskkonnaanalüüsile eesmärgi seadmise etapp.
Strateegiline analüüs. Ettevõte võrdleb eesmärke (soovitavad näitajad) ning välis- ja sisekeskkonna tegurite (piiravad soovitud näitajate saavutamist) uuringute tulemusi ning määrab nendevahelise lõhe. Kasutades meetodeid strateegiline analüüs Moodustatakse erinevaid strateegiavariante.
Valitakse välja ja töötatakse välja üks alternatiivsetest strateegiatest.
Ettevõtte lõplik strateegiline plaan on koostamisel.
Keskpika perioodi planeerimine. Keskpika perioodi plaanid ja programmid on koostamisel.
Lähtuvalt strateegilisest plaanist ja vaheplaneerimise tulemustest töötab büroo välja iga-aastased tegevusplaanid ja projektid.
Plaani elluviimise protsess.
Plaani täitmise jälgimine.
Üldjuhul on planeerimisprotsess suletud tsükkel otsese (strateegia väljatöötamisest tegevuskavade määratlemiseni kuni elluviimise ja kontrollimiseni) ja vastupidise (alates elluviimise tulemuste arvestamisest kuni plaani ümbersõnastamiseni) seosega.
Organisatsiooni missiooni ja eesmärkide valimine on planeerimisel esimene ja vastutustundlikum otsus. Ettevõtte missiooni sõnastamine on selle asutajate ja tippjuhtide jaoks kõige olulisem otsus. Missioon on ettevõtte tuum, selle organismi kõige stabiilsem osa, see on eesmärk, milleks organisatsioon eksisteerib ja mida tuleb plaanipäraselt täita.
Laiema arusaamise korral vaadeldakse missiooni kui organisatsiooni filosoofia ja tähenduse avaldust. Organisatsiooni filosoofia määratleb väärtused, tõekspidamised ja põhimõtted, mille järgi organisatsioon kavatseb oma tegevust ellu viia.
Juhul, kui missioonist on kitsas arusaam, vaadeldakse seda kui sõnastatud väidet selle kohta, miks või mis põhjusel organisatsioon eksisteerib, st Missiooni all mõistetakse väidet, mis paljastab organisatsiooni olemasolu tähenduse. milles ilmneb selle organisatsiooni erinevus sarnastest.
organisatsiooni pakutavate toodete ja (või) teenuste kirjeldus;
turu omadused - organisatsioon määrab kindlaks oma peamised tarbijad, kliendid, kasutajad;
organisatsiooni eesmärgid, väljendatuna ellujäämises, kasumlikkuse suurendamises;
tehnoloogia: seadmete omadused, tehnoloogilised protsessid, uuendused tehnoloogia vallas;
filosoofia: siin tuleks väljendada organisatsiooni põhiseisukohti ja väärtusi, mis on motivatsioonisüsteemi loomise aluseks;
sisemine kontseptsioon, mille raames organisatsioon kirjeldab enda muljet endast, näidates ära tugevuse allikad, peamised nõrkused, konkurentsivõime tase, ellujäämisfaktor nia;
ettevõtte väline kuvand, selle kuvand.
Organisatsioon peab otsima oma missiooni väliskeskkonnast, sest ainult pidev sotsiaalse tähtsuse hoidmine tagab tema püsimajäämise ja jätkusuutliku toimimise tulevikus m.
Organisatsiooni missioon on iga ettevõtte arenguplaneerimise kõige olulisem komponent. See määratleb ettevõtte peamise eesmärgi. Ettevõte alustab oma tegevust tavaliselt kõrgema juhtkonna seatud selge missiooniga.
Ettevõtte missioon peaks kajastama ettevõtte visiooni ja suunda järgmiseks kümneks kuni kahekümneks aastaks. Ettevõtted ei peaks iga paari aasta tagant oma missiooni üle vaatama, et reageerida vähimatele turukeskkonna muutustele. Ettevõte peaks aga oma missiooni uuesti määratlema, kui see ei ärata tarbijate usaldust või läheb vastuollu ettevõtte jaoks optimaalse teega. Ettevõtte missiooni kirjeldus peaks sisaldama järgmist:
1. Ettevõtte missioon tema peamiste teenuste või toodete, peamiste turgude ja peamiste tehnoloogiate osas;
2. Väliskeskkond ettevõtte suhtes, mis määrab ettevõtte tegevuspõhimõtted;
3. Organisatsioonikultuur.
Missiooni avaldus on ettevõtte põhieesmärgi avaldus: mida ta soovib saavutada kõige laiemas mõttes.
Ettevõtte eesmärkide kujunemine tuleneb ettevõtte potentsiaalsete võimete hindamisest ja vastavate ressurssidega varustamisest. Organisatsiooni eesmärgid jagunevad juhtimisteoorias üldisteks eesmärkideks, mis on välja töötatud ettevõtte kui terviku jaoks, ja konkreetseteks eesmärkideks, mis töötatakse välja ettevõtte allüksuste põhitegevuse jaoks üldise strateegia alusel.
1. Üldised (globaalsed) eesmärgid peavad peegeldama ettevõtte kontseptsiooni; peab olema kavandatud pikaajaliseks; määrata kindlaks ettevõtte arenguprogrammide põhisuunad; peab olema selgelt sõnastatud ja ressurssidega seotud; tuleks järjestada prioriteedi järgi.
2. Konkreetsed eesmärgid väljenduvad kvantitatiivsetes ja kvalitatiivsetes näitajates (kasumlikkus, tootlus).
3. Muud konkreetsed eesmärgid (alaeesmärgid):
turunduse kohta (müügitase, mitmekesistamine, turustussüsteem, müügimaht);
teadus- ja arendustegevus (uued tooted, toote kvaliteet, tehnoloogiline tase);
tootmine (kulud, kvaliteet, materiaalsete ressursside kokkuhoid, uued ja täiustatud tooted);
finantseerimine (finantseerimise struktuur ja allikad, kasumi jaotamise meetodid, maksude minimeerimine);
Eesmärgid peaksid olema:
1. spetsiifiline ja mõõdetav;
2. ajale orienteeritud (pikaajaline, keskpikk, lühiajaline);
3. saavutatav;
4. ühilduv.
Eesmärgi valimise eesmärgid määrab iga ettevõte iseseisvalt, olenevalt tegevusest, millega ta tegeleb. Üldiselt taanduvad iga ettevõtte eesmärgid järgmistele:
1. Kontrollitud turuosa suurendamine;
2. Tarbijate nõudmiste ettenägemine;
3. Kvaliteetsemate toodete tootmine;
4. Kokkulepitud tarneaegade tagamine;
5. Hinnataseme kujundamine arvestades konkurentsitingimusi;
6. Ettevõtte maine hoidmine tarbijate seas;
Kokkuvõtteks tuleb märkida, et ettevõtte eesmärkide saavutamiseks on vaja tugevaid sidemeid organisatsiooni sees, mis määraksid üldise strateegia, struktuuri ja juhtimisstiili.
1.5 Planeeringu kontseptsioon ja liigid
Planeerimisprotsessi tulemuseks on plaanide süsteem. Kavas on põhilised tulemusnäitajad, mis tuleb planeerimisperioodi lõpuks saavutada. Põhimõtteliselt on plaan juhtidele mõeldud juhiste kogum, mis kirjeldab, millist rolli peaks iga organisatsiooni osa täitma ettevõtte eesmärkide saavutamise protsessis.
Planeerimisprotsess on keeruline ja mitmekesine. See määrab plaanisüsteemi keerukuse, mille saab jagada järgmisteks elementideks:
1. Strateegiline plaan, mida muidu nimetatakse ettevõtte üldplaaniks (sageli koostatakse 5 aastat ette) ja ettevõtteülesed plaanid, mis koostatakse strateegilise plaani jätkuna.
2. Ettevõtte moodustavate üksikute äriüksuste strateegilised plaanid.
3. Organisatsiooni tegevuskavad:
ettevõtteülesed jooksvate tegevuste plaanid ehk nn “majandusplaanid” või “kasumiplaanid” arvestatakse üheks aastaks. Tegevusplaanide abil toodetakse ja tarnitakse turule kaupu ja teenuseid;
osakondade praegused plaanid, sealhulgas eelarvelised, täiendavad kogu ettevõtte jooksvate tegevuste plaane.
Planeerimisprotsessi tulemusteks on lisaks plaanidele programmid (või plaanid-programmid) ja projektid.
Strateegiline plaan sisaldab visiooni ja missiooni, üldisi eesmärke, mis määravad organisatsiooni koha tulevikus, ning valitud tegevusstrateegiaid. Lahutamatu osa Strateegiline plaan on organisatsiooni poliitika. Strateegiline plaan sisaldab organisatsiooni globaalseid programme. Strateegiline plaan juhib otsuste langetamist madalamatel tasanditel; Organisatsiooni üldised eesmärgid, mis on määratletud strateegilises plaanis, on täpsustatud jooksvate tegevuste eesmärkides, mida nimetatakse eesmärkideks.
Lisaks on strateegiline plaan piirajaks madalama taseme plaanidele, kuna see piirab operatiivplaneerimise probleemide lahendamiseks vajalike ressursside arvu.
Iga organisatsiooni tegevuskavasid võib iseloomustada kas ründavate või kaitsvatena. Rünnakuplaanid hõlmavad organisatsiooni arendamist: uute kaupade ja teenuste tootmist, uutele turgudele sisenemist, konkurentsieelise saavutamist. Rünnakuplaane loovad tavaliselt suure majandusliku potentsiaaliga suured ettevõtted.
Keskmised ja väikesed ettevõtted on paljudel juhtudel rahul kaitseplaanidega, mille eesmärk on säilitada oma positsioon turul ja vältida ettevõtte pankrotti.
Organisatsiooni arengukava, olles ründeplaanide väljendus, sisaldab meetmete kogumit, mis on vajalik ettevõtte uute tegevusvaldkondade loomiseks. Arengukavas tuleks kindlaks määrata võimalused uutele ametikohtadele sisenemiseks.
Üksiku äriüksuse arengukava vormistatakse äriplaani kujul. Kaitseplaanide variant on likvideerimisplaan. Likvideerimiskava sisaldab soovitusi organisatsiooni mittevajalikest elementidest, see tähendab nendest elementidest, mis takistavad selle arengut, vabanemiseks. Need võivad olla teatud tüüpi kahjumlikud või vähekasumlikud kaubad ja teenused, ebatõhusalt töötav vara või üksikud organisatsiooniüksused.
Majanduskorraldusele on iseloomulik programmide ja projektide arendamine. Programmid määravad tavaliselt majandusorganisatsiooni elu ühe olulise aspekti arengu. See võib hõlmata tehnoloogia täiustamise programme, kvaliteedikontrolli programme, varude voo arvestusprogramme ja muud.
Projektid erinevad programmidest selle poolest, et keskendudes organisatsiooni elu ja arengu teatud aspektile, on neil kindlaksmääratud maksumus, rakendamise ajakava, need sisaldavad tehnilisi ja finantsparameetreid, see tähendab, et neid eristab kõrge spetsiifilisuse tase. läbitöötamine. Tavaliselt on projektid seotud ettevõtte uute toodete ja teenuste loomise ja turule toomisega. Projektide võimalustega ei saa liialdada uue toote täpsete tähtaegade ja spetsiifiliste omaduste määramisel. Äriplaan koostatakse tavaliselt projekti vormis.
Lisaks seda tüüpi planeerimisdokumentidele peab organisatsioon koostama abiplaanid, mis on vajalikud planeerimise paremaks korraldamiseks ettevõtetes: planeerimiskorraldusplaan, situatsiooniplaanid, programmid. tagasisidet,kavandada hindamisprogramme.
1.6 Planeerimismeetodid
Planeerimismeetodid esindavad majandusteabe ümberkujundamise meetodeid, et määrata kindlaks planeerimisobjekti arengutempo ja optimaalsed proportsioonid, samuti ressursside kõige tõhusama kasutamise viisid. Planeerimismeetodid hõlmavad organisatsiooni majandustegevuse näitajate põhjendamist ja otseseid arvutusi.
Põhilised planeerimismeetodid- bilansiline, normatiiv-, indeks-, arvutus- ja analüütiline (majanduslik ja statistiline), majanduslik ja matemaatiline modelleerimine.
Essents tasakaalu meetod on see, et see võimaldab sobivate tasakaalude loomisega olemasolevaid ressursse (materjal, tööjõud, rahalised) ja tegelikke vajadusi vastastikku siduda. Erinevate bilansi koostamine võimaldab välja selgitada võimalikud majandustegevuse lõpptulemused planeerimisperioodil, kõige efektiivsem ressursiallikate struktuur ning paljastada reservid ressursside kasutamise parandamiseks. Iga bilanss koosneb eraldi kirjetest, mis näitavad ühelt poolt üksikute ressursside liikide suurust ja teiselt poolt nende ressursside vajadusi. Nende punktide näitajate majanduslik põhjendus on keeruline sõltumatu planeerimisetapp, mis kasutab erinevaid meetodeid. OP organisatsiooni finantsplaan on bilansi kujul, mis seob omavahel rahaliste tulude allikad ja kuluvaldkonnad.
Bilansimeetodi kasutamine restoranitööstuse tegevuse planeerimisel võimaldab otseselt siduda toodangu toodangut ja kaubanduskäibe mahtu toiduressurssidega. Teades tootebilansi valemit, saab selle elementide vahelist seost, tooraine ja kauba tarnimist määrata järgmiselt:
P = P + E + Zk - Zn,
Kus P- tooraine ja kauba vastuvõtmine;
R- tooraine ja kaupade tarbimine;
E- loomulik kadu normaalsetes piirides;
Zk- tooraine ja kaupade laoseisud perioodi lõpus;
Zn- tooraine ja kaupade varud perioodi alguses.
Seda kasutatakse ka planeerimisel normatiivne meetod, mis hõlmab plaaninäitajate arvutamisel tehniliste ja majanduslike standardite kasutamist, mis võimaldavad nende näitajate väärtust põhjendada. Tehnilised ja majanduslikud näitajad iseloomustavad materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste ressursside ratsionaalset kasutamist. Need põhinevad progressiivsete teaduslikult põhjendatud normide ja standardite kasutamisel teatud tüüpi ressursside kulutamiseks teenuste mahuühiku või tootmisühiku kohta. Planeerimisel kasutatavad normid ja standardid ei ole püsivad. Seda meetodit kasutatakse organisatsiooni kulude planeerimisel. Sel juhul kasutatakse energiatarbimise norme, amortisatsiooninorme, MBP tarnestandardeid jne. töötajate arvu planeerimisel lähtutakse teenindusstandarditest ja tootmisstandarditest.
Planeerimisel erinevaid indekskonstruktsioonid, mis esindavad teatud arvutustoiminguid, mis põhinevad teatud indeksite vaheliste olemasolevate sõltuvuste kasutamisel. Tavaliselt peegeldavad indeksikonstruktsioonid kolme indeksi vahelist suhet. Teades selle seose olemust, saab kahe indeksi abil leida kolmanda. Laialdaselt kasutatav planeerimispraktikas arvutus- ja analüüsimeetod, mis seisneb selles, et plaani väljatöötamisel uuritakse majandusnähtusi ja -protsesse nende üksikuid osi analüüsides. Analüüs võimaldab kindlaks teha näitajate vahelise seose ja visandada muudatused vastavalt olemasolevatele ressurssidele.
Majanduslik ja matemaatiline mudel- uuritavas protsessis olulise väljendamine matemaatilisel kujul (võrrandite, võrratuste, nende süsteemide kujul). Mudel peaks väljendama peamist – mustreid ja põhisuhteid, otsustavaid tegureid ja tingimusi.
Järeldused esimese peatüki kohta
Esimese peatüki tulemusi kokku võttes tuleb märkida, et planeerimisel on juhtimises põhikoht, kehastades kogu organisatsiooni eesmärkide elluviimise protsessi korralduspõhimõtet. Planeerimisprotsess organisatsioonis jaguneb üheksaks põhietapiks. Esimene ja vastutustundlikum otsus planeerimisel on organisatsiooni missiooni ja eesmärkide valik. Missiooni all mõistetakse organisatsiooni olemasolu mõtet paljastavat väidet, milles ilmneb selle organisatsiooni erinevus sarnastest. See määratleb ettevõtte peamise eesmärgi. Ettevõtte eesmärkide kujunemine tuleneb ettevõtte potentsiaalsete võimete hindamisest ja vastavate ressurssidega varustamisest. Planeerimisprotsessi tulemuseks on plaanide süsteem. Kavas on põhilised tulemusnäitajad, mis tuleb planeerimisperioodi lõpuks saavutada.
Peatükk 2. Kuldkala kohviku planeerimissüsteemi analüüs
2.1 Ettevõtte omadused
Selles käsitletud organisatsioon kursusetöö, on kohvik "Golden Fish" (Perm).
Ettevõte on iseseisev majandusüksus, mis on loodud toodete tootmiseks, tööde tegemiseks ja teenuste osutamiseks avalike vajaduste rahuldamiseks ja kasumi teenimiseks.
Ettevõte tegutseb vastavalt Vene Föderatsiooni hartale, asutamisdokumentidele ja õigusaktidele.
Ettevõte teostab iseseisvalt oma tegevust, realiseerib oma toodangut, saadud kasumit, mis jääb tema käsutusse pärast maksude ja muude kohustuslike maksete tasumist.
Ettevõtte tegevusala: jaekaubandus, organiseerimine Toitlustamine.
Ettevõte sõlmib toidukaupade tarnimiseks tehinguid (lepinguid, lepinguid) paljude Permi ja piirkonna ettevõtetega. Ettevõte saab osta kaupu erinevatest Venemaa juriidilistest ja üksikisikud. Ettevõtte majandustulemuste kujunemise allikateks on kasum, amortisatsioonikulud ja sihtfinantseerimise vahendid.
Ettevõte on loonud järgmised fondid: põhikirjalised, sotsiaalse arengu, reservi ja muud üldised ja eriotstarbeline. Ettevõttel on iseseisev bilanss, mis kajastab tema vara. Ettevõtte vara koosneb põhi- ja käibekapitalist ning muust materiaalsest ja finantsvarast.
Ettevõtet juhib selle omanik, kelleks on ettevõtte direktor. Direktor määrab iseseisvalt ettevõtte juhtimisstruktuuri ja moodustab personali.
Ettevõte pakub töötajatele seadusega tagatud miinimumpalka, töötingimusi ja sotsiaalkaitsemeetmeid. Ettevõtte töötajate töötasu suurus määratakse vastavalt personalitabelile.
Ettevõte peab raamatupidamist ja statistilist aruandlust Vene Föderatsiooni õigusaktidega ettenähtud viisil.
Kuldkala kohviku majandus- ja finantstegevust iseloomustavad järgmised andmed:
Ettevõtte käibe suurus ulatus 2008. aastal 3105,2 miljoni rublani. ja kasvas 2007. aastaga võrreldes 18,5%. Toidukaubad moodustavad ettevõtte käibest valdava osa. Seega oli nende osakaal ettevõtte käibes 2008. aastal üle 90%, toiduks mittekasutatavate toodete (tubakatooted, trükitooted) osatähtsus moodustas kogukäibest vaid 6%. Toidukaupadest on enim müüdud lihatooted, salatid, alkohoolsed joogid jne.
Kohvikul "Golden Fish" on majanduslikud sidemed paljude tarnijatega, eelkõige Permi, Bereznikovski ja Kunguri lihatöötlemisettevõtetega, pagaritöökodadega, Permi piimakombinaadi OJSC, Permi tehase OJSCga. toiduained" jne. Kokku sai ettevõte 2008. aastal neilt ja teistelt ettevõtetelt kaupa 3170 miljoni rubla väärtuses. Kaubaressursside maht kasvas 2007. aastaga võrreldes 19,3% ehk 513,0 miljonit rubla.
2008. aastal osteti põllumajandussaadusi 510 miljoni rubla eest, mis moodustas 15% ettevõtte kogukäibest, sealhulgas osteti liha - 25 tonni, köögivilja - 7 tonni, jahu - 146 tonni.
2008. aastal oli kauba realiseerimiseks kulunud keskmiselt 32 päeva. Võrreldes 2007. aastaga aeglustus varudesse investeeritud vahendite käive päeva võrra (2007 - 31 päeva). See mõjutas ettevõtte finantsseisundi halvenemist, kuna kaubakäibe aeglustumine toob kaasa ebaratsionaalseid kulutusi ja kasumi vähenemist.
Kaubakäibe aeglustumist mõjutas kaupade bilansi suurenemine ettevõttes 2008. aasta alguses ja lõpus. Kui aasta alguses kasvas saldode summa 33,8 miljoni rubla võrra, siis aasta lõpus - 63,1 miljoni rubla võrra. Kaubabilansi suurenemine ettevõttes vähendab jaekaubanduse käibe varustamist kaubaressurssidega.
Ettevõtte müüdavate toodete lihtsustatud loetelu on toodud tabelis 1. Iga tooteliigi tootevalik jääb vahemikku 5–15 kaupa. Zolotaya Rybka kohvikus müüakse traditsiooniliselt eliitkaupu.
Tabel 1
Kuldkala kohviku poolt müüdavate toodete sortiment
Tootenimi |
Toodete mõõtühikud. |
(rublades) |
|
Värskelt jahvatatud ubadest valmistatud kohv |
|||
Kohv "cappuccino" |
|||
Jäätis |
|||
Piimakokteile |
|||
Koogid |
|||
Võileivad |
|||
Kuumad toidud |
|||
Magustoidud |
|||
Grillitud jalg |
|||
Pelmeenid |
|||
Portsjon (3 tk) |
|||
Šampanja |
Kuldkala kohviku käibe arengut mõjutab suuresti ettevõtte seisukord, areng ja materiaal-tehnilise baasi kasutus. 2008. aastal rekonstrueeriti söökla. Kommunaal- ja laopinna vähendamise tulemusena õnnestus söögitoa ümberehitusega saada juurde 20 ruutmeetrit. m kasutatav pindala. 2008. aastal oli kasulikku pinda kokku 420 ruutmeetrit. m., sealhulgas söögitoa pindala - 250 ruutmeetrit. m. Ettevõtte söögituba ja laoruumid on varustatud kaasaegsete seadmete, kassaaparaatide, elektrooniliste kaalude jne.
Ettevõtte materiaal-tehnilise baasi kasutamise efektiivsust iseloomustab käibe maht 1 ruutmeetri kohta. m kasutatav pindala. 2008. aastal oli see arv 7,8 miljonit rubla ja 2007. aastal 6,6 miljonit rubla.
Kaubanduse materiaal-tehnilise baasi kasutamine on otseselt seotud ettevõtte töörežiimiga ja eelkõige nende töö vahetustega, tööpäeva algus- ja lõpuaegadega, lõunapausi ajaga, nädalavahetustega. ja sanitaarpäevad. Ettevõte töötab 8-24 tundi.
Ettevõttes töötab 28 inimest, kellest 21 on kelnerid. Ettekandjate osatähtsus ettevõtte töötajate koguarvus on 75. Võrreldes eelmise aastaga on kelnerite ja administratiivtöötajate arvu suhe muutunud ettekandjate kasuks (2001. aastal 74%). Ettekandjate efektiivsus kasvab. Kui 2007. aastal oli kelneri kohta 131,0 miljonit rubla. kaubanduskäive, siis 2008. aastal - 142,0 miljonit rubla. Tänu tööjõu efektiivsuse tõusule saavutati kaubavahetuse kogukäibe kasvust 73,3% ning kelnerite arvu kasvust (ekstensiivne tegur) - 26,7%.
Ettevõte pöörab erilist tähelepanu säästurežiimi rakendamisele. Turustuskulude tase moodustas 2008. aastal 16,75% käibest. Võrreldes eelmise aastaga vähenes see 0,22% käibest (2007 - 16,97%), mis võimaldas saada 7,0 miljoni rubla võrra rohkem kasumit. Turustuskulud (müügikulud) jaotatakse kaupade ja müügi bilansis proportsionaalselt kauba ostuhinnaga.
Ettevõtte tulud realiseerunud juurdehindlustest ja muudest mittetegevustuludest moodustasid 19,88% käibest. Turustuskulude praegusel tasemel (16,75% käibest) andis see ettevõttele kasumlikkuseks 2,85% käibest. 2008. aastal sai ettevõte 88,5 miljonit rubla kasumit. Selle kasvu mõjutasid kaubanduskäibe mahu suurenemine, ettevõtte kasumlikkuse tõus ja turustuskulude taseme langus kogu ettevõttes.
Vastavalt eelarve Ettevõte seisuga 1. jaanuar 2009 oli kohviku Zolotaya Rybka varade maht aasta lõpus 442,9 miljonit rubla. Aastaga kasvasid need 140,9 miljoni rubla võrra.
Bilansivaluuta tõus viitab majanduskäibe ja kauplemistegevuse mahu suurenemisele. Kasv tulenes peamiselt käibevara suurenemisest 108,6 miljoni rubla võrra. Kinnisvara kasvas aastaga 32,3 miljoni rubla võrra.
1. jaanuari 2009 seisuga ei olnud kohvikul Zolotaya Rybka kahjumit ( III jagu bilansi vara).
Kuldkala kohvikus on välja töötatud juurdehindluspoliitika: koolieelsetele lasteasutustele on juurdehindlus 20%, keskkoolide sööklatele kuni 45%. Saadud käibe ja keskmise juurdehindluse % alusel määratakse ettevõtte tulu, milleks on müügist saadav tulu.
Aasta alguses koges kohvikus Zolotaya Rybka oma käibekapitali puudus, kuid raha kaasamiseks võetud meetmete tulemusena saavutati ringluses olevate vahendite ülejääk ja 39,4 miljonit rubla. See lõi tingimused pangalaenude ennetähtaegseks tagasimaksmiseks.
Kuldkala kohviku suutlikkust oma kohustusi õigeaegselt tasuda iseloomustab likviidsus. Ettevõtte andmetel võib öelda, et aasta lõpu bilanss on likviidne, kuna iga varade grupp katab võrreldava grupi ettevõtte passiivseid kohustusi. Ettevõte on maksejõuline ja krediidivõimeline.
2.2 Kuldkala kohviku planeerimissüsteemi karakteristikud
Kohvik "Kuldne kala" tegeleb jaekaubandus ja toitlustusteenused. Kuldkala kohvikus tehakse plaane igal aastal.
Seega keskendutakse põhitähelepanu lühiajalisele planeerimisele ning vähe tähelepanu pööratakse pikaajalisele ja keskmise tähtajaga planeerimisele. Ettevõtte planeerimisküsimused lahendatakse kollegiaalselt, kõigi struktuuriüksuste koosolekul, mida juhib kohviku Zolotaya Rybka direktor.
Zolotaya Rybka kohviku endine direktor vastutab ettevõtte peamiste strateegiliste ülesannete lahendamise eest. Varem vastutas ta operatiivküsimuste haldamise eest.
Kuid sellisena puudub Zolotaya Rybka kohvikus strateegiline planeerimine, kuigi vajadus selle järele tuntakse, kuna väliskeskkonnas on ettevõttel teatud võimalused, mis annavad võimaluse edasiseks arenguks. Strateegilise planeerimise eesmärk on anda terviklik teaduslik põhjendamine probleemidele, millega ettevõte võib lähiperioodil kokku puutuda, ning selle põhjal välja töötada indikaatorid ettevõtte arenguks planeerimisperioodiks. See meetod on kõige sobivam Kuldse Kala kohviku jaoks. Kohviku nõrkusteks, millest veidi hiljem juttu tuleb, on turundusuuringute puudumine ja nõrk toote edendamise programm, nimelt strateegiline plaan määrab organisatsiooni tegevusele suuna ja võimaldab paremini mõista turunduse ülesehitust. uuringud, tarbijauuringute protsessid, tooteplaneerimine, selle edendamine, müük ja hinnaplaneerimine.
Lisaks on organisatsioon Kuldkala kohviku varasemaid kogemusi arvestades juba kokku puutunud paljude ettearvamatute teguritega, mis tingivad jäigast planeerimissüsteemist loobumise ja paindlikule tegevussüsteemile ülemineku. Selle tee elluviimine on võimalik organisatsiooni tegevusstrateegia väljatöötamisega, mis määratleb peamised eesmärgid ja eesmärgid, nende ressursi- ja rahalise toetuse, eesmärkide saavutamise ja esilekerkivate probleemide lahendamise viisid ja meetodid.
2.3 Kuldkala kohviku sisekeskkonna tegurite analüüs
Sisekeskkonna tegurite uurimine.
Sisekeskkond on see osa üldisest keskkonnast, mis on mis tahes organisatsiooni huvide valdkonnas. Sisekeskkonna analüüs paljastab need võimalused, potentsiaal, millele ettevõte saab konkurentsis loota oma eesmärkide saavutamise protsessis. Sisekeskkonna analüüs võimaldab ka paremini mõista organisatsiooni eesmärke ja täpsemalt sõnastada missiooni, s.t. määrata kindlaks ettevõtte tegevuse tähendus ja suund.
Kuldkala kohviku sisekeskkonna täielikuks analüüsimiseks on vaja uurida viit funktsionaalset piirkonda:
1. Finants - finantsressursside kasutamine ja liikumine ettevõtte sees, tagades kasumlikkuse.
2. Tootmine – hõlmab osutatavaid teenuseid, uurimistööd ja uute programmide väljatöötamist.
3. Personal – hõlmab protsesse: juhtide ja töötajate suhtlust, palkamist, väljaõpet, edutamist, töötulemuste hindamist, stiimuleid.
4. Turundus - hindab turundusosakonna tööd, analüüsib ettevõtte teenuste reklaamimise programmi.
5. Ettevõtte kuvand ja kultuur on tavad ja moraal, käitumisreeglid ettevõttes. Ettevõtte maine eest hoolitsemise kõrvalseisjate silmis loovad tema teenused, aastatepikkune töö ja klienditeeninduse kvaliteet.
2009. aastal võeti vastu otsus suurendada kohviku Zolotaya Rybka põhikapitali 30 miljoni rublani.
Kohvik "Golden Fish" on juba praegu investeeringuks atraktiivne. Ettevõttel on kinnisvara ja väärtpaberid. Ja kõige kaalukamad argumendid on Zolotaya Rybka kohviku väljavaated toitlustusteenuste pakkumise turul.
Kuldkala kohvikus on loodud finantsriskide osakond, mille töötajad on sõlminud lepingud kaubandusettevõtetega. Need kauplused on valmis müüma toiduaineid, alkohoolseid jooke jne.
Kõik probleemid lahendatakse kollektiivselt. Igaüks saab oma arvamust avaldada ja tema arvamus on kõigile huvitav. Seetõttu tunneb igaüks end üksikisikuna. Ettevõtte spetsialistidel on võimalused professionaalseks kasvuks. Kuid see sõltub isikuomadustest ja algatusvõimest.
Põhimeeskond moodustati ettevõtte loomisel. Neli alguses olnud inimest töötavad siin edasi. Ülejäänud värvati soovituste alusel. Töötajad peavad äratama usaldust ja neil peab olema rikkumatu maine.
Tänapäeval on Zolotaya Rybka kohvikus spetsialistide koolitamiseks kaks võimalust: esimene on teistes valdkondades töötavate edukate spetsialistide ümberõpe. Teine võimalus on vaadata lähemalt kokanduse erialal õppivaid tudengeid. See meetod võtab kauem aega, kuid on ka tõhusam.
Turundus.
Zolotaya Rybka kohvik arenes nagu kõik toitlustusasutused kuni 1997. aastani, mil ilmnesid kõik sisekriisi ilmingud. Ettevõtte päästsid vaid tohutud investeeringud: personalihariduses, süsteemihaldus- ja turundusteenuse loomises, suhtekorralduses ja reklaamis. Otsustamine seda teha ägeda rahapuuduse korral on keeruline samm.
Tänapäeval on Zolotaya Rybka kohviku üks omadusi töötada massiklientuuriga. Kohvik "Golden Fish" püüab regulaarselt elanikkonda ettevõtte tegemistest teavitada.
Kaasatud ka sisemiste tegurite kategooriasse, s.o. need, mida Zolotaya Rybka kohviku administratsioon aktiivselt mõjutab, peate suurima efektiivsuse saavutamiseks määrama hinnapoliitika, nimelt kolm peamist punkti, mis mõjutavad hinnapoliitikat.
1. Tarnijatelt kaupade ostmise hinnatase. Nagu varem mainitud, võivad suured kaubandusliidud saavutada olulisi hulgimüügi allahindlusi ja saada mitmeid eeliseid kaupade tarnetingimuste ja -tingimuste osas; see, kui muud asjaolud on võrdne, toob kaasa jaemüügihindade alanemise ja seda kasutatakse ühe elemendina teenides brutotulu.
Ostuhinna tase kõigub tavaliselt teatud vahemikus ja selle määrab tootja.
2. Kaupade müügihindade tase. Tavaliselt kaubandusettevõtted installida jaehinnad eristatakse üksikute tooterühmade kaupa, võttes aluseks nõudluse, turustuskulude taseme ja mitme muu.
3. Kaupade müügimaht on ka üks peamisi hinnapoliitikat mõjutavaid komponente, kuna see võimaldab saada olulisi allahindlusi.
Vaatame lühidalt mõnda muud sisemised tegurid− nagu näiteks lisateenused külastajatele Zolotaya Rybka kohvikus, mis hõlmavad, nii paradoksaalsel kombel, kui see ei pruugi tunduda, kogu valikut kaasaegseid kaubanduslikud seadmed, ulatudes turva- ja valvesüsteemidest, kassaaparaatidest ja kõigist muudest kauplemisprotsessi hõlbustamiseks loodud elektroonilistest seadmetest kuni “tasuta” ostukottide ja siseparklateni. Kõik ülaltoodu mõjutab kaubandusliku marginaali väärtust ja seetõttu tuleks nende rakendamisele läheneda alles pärast üksikasjalikku uurimist ja hoolikaid arvutusi.
Personaliga personalitöö küsimused, nende valik, väljaõpe, edutamise motiveerimine karjääriredel, otsustatakse Zolotaya Rybka kohvikus individuaalselt, juhi enda teadmiste ja kogemuste põhjal.
Nõuded kaasaegsed tehnoloogiad müük toitlustussektoris on võimatu ilma logistika, materiaalsete varade teisaldamise teaduse teadmisteta, et optimeerida transpordikulusid ning kasutada tõhusalt jae- ja laopindu.
Paar sõna reklaamist – kaubanduse mootorist. Söögitoa kujundamisel kasutatud ja (või) Zolotaya Rybka kohviku sisemise raadiovõrgu kaudu kõlav pädev, hästi organiseeritud reklaam võib köita külastajate tähelepanu uutele või tundmatutele roogadele.
Üks peamisi tegureid Zolotaya Rybka kohviku efektiivsuse tõstmisel ja käibe suurendamisel on roogade valik menüüs. Kuldse Kala kohviku sortiment võib aktiivselt mõjutada roogade müügi taset. Lai valik roogasid suudab rahuldada ka kõige ootamatumad külastajate soovid, sortimendi põhjendamatu laiendamine võib aga kaasa tuua kaupade arveldamise kohvikus, rahakäibe vähenemise ja isegi raha "külmumise" .
Teine Zolotaya Rybka kohviku mitterahuldav tegur on see, et kohviku võimsust ületavatel tipptundidel tekivad järjekorrad mitte ainult kassade, vaid ka kohviku uste juurde. Samuti on võimalik, et mõni roog võib ajutiselt müügist puududa mitte sellepärast, et seda kohvikus pole, vaid seetõttu, et piiratud ruum ei võimalda kogu sortimenti vajalikus koguses välja panna. Tavaliselt hommikuti napib odavat kaupa, õhtuti aga kallimat.
Roa puudumine menüüs on saamata jäänud kasum ja külastajate rahulolematuse element.
2.4 Kuldkala kohviku keskkonnategurite uuring
Väliskeskkonna analüüs on vajalik protsess, mille käigus saab strateegilise plaani väljatöötamise käigus jälgida väliseid tegureid, et määrata kindlaks ettevõtte kasvuvõimalus või oht sellele.
Väliskeskkonna analüüsi eesmärk on välja selgitada, millele saab ettevõte oma töö edukal läbiviimisel loota ja millised komplikatsioonid võivad teda ees oodata, kui ei suudeta õigel ajal tõrjuda keskkonnast tulenevaid negatiivseid rünnakuid.
Kuldkala kohvikus on VIP-kliendid. Need on inimesed, kes usaldavad ettevõtet ja on olnud selle lojaalsed kliendid juba mitu aastat.
Võistlejad.
Mis puudutab Zolotaya Rybka kohviku hindu, siis need on ühed madalamad, kuid klientide vajadustele vastava teenusekvaliteedi tõttu üsna konkurentsivõimelised. Zolotaya Rybka kohviku teenuseid kasutab praegu enam kui 25 tuhat Permi ja Permi piirkonna elanikku. Maht on üsna suur ja mitte iga ettevõte ei saa kiidelda nii suure klientide arvuga.
Sotsiokultuuriline tegur.
Kohvik "Golden Fish" järgib teadlikult sotsiaalselt vastutustundliku ettevõtluse poliitikat. Ettevõte pakub traditsiooniliselt sponsorlust ja heategevuslikku toetust sotsiaalse tähtsusega projektidele.
Kuldkala kohviku välistegurid on vähesel määral mõjutatud.
Sellised tegurid hõlmavad eelkõige väljastpoolt tulevaid diktaate suured tootjad ja toidutarnijad, dikteerides oma tingimusi nii hindade, sortimendi kui ka tarnetingimuste osas. Ainult suured toiduettevõtete ketid, millel on oma jaotuskeskused, suudavad sellisele diktaadile vastu seista. Kõik teised turuosalised peavad seatud tingimustega pretensioonideta nõustuma. Tootja valitud käitumise määrab valitud turundusstrateegia, mis põhineb kasutataval tehnoloogial ja tootja ees seisvatel strateegilistel eesmärkidel.
Zolotaya Rybka kohviku teist välistegurit võib nimetada selle konkurentideks - toitlustusettevõtteks, millel on kohvikuga ühine teeninduspiirkond. Konkurente on võimalik mõjutada vaid olulise üleoleku korral nii käibe osas kui ka pakkudes külastajatele parimat kvaliteeti ja tingimusi parimate hindadega.
Järgmine punkt on seadusandlus. Ühest küljest on olemas suur hulk seadusandlikke akte, mis reguleerivad avaliku toitlustusturul osalejate tegevust, ja teisest küljest toob "kaubandusseaduse" puudumine Zolotaya Rybka töösse oluliselt kaasa ebakindluse elemente. kohvik.
2.5 SWOT-analüüs strateegilise planeerimise alusena
SWOT-analüüs on ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede ning väliskeskkonnast lähtuvate võimaluste ja ohtude analüüs. Selles strateegilise planeerimise protsessi etapis võrdlevad juhid välise analüüsi tulemusi ettevõtte profiiliga, et näha, millised tugevused ja nõrkused sellel on, millised omavahel seotud võimalused ja ohud ettevõttele tekivad.
Maatriks-SWOT.
Kuldkala kohviku sisekeskkonda analüüsides saate kindlaks teha selle tegevuse tugevad ja nõrgad küljed. Need omadused sisestatakse väljale "Organisatsiooni tugevused" ja väljale "Organisatsiooni nõrkused". Pärast ettevõtte väliskeskkonna uurimist saate koostada nimekirja ohtudest ja võimalustest, millega ettevõte kokku puutuda võib. Need andmed sisestatakse väljale "Väliskeskkonna võimalused" ja "Väliskeskkonna ohud". Kui on koostatud konkreetne nimekiri ettevõtte nõrkadest ja tugevatest külgedest, samuti ohtudest ja võimalustest, algab nendevaheliste seoste loomise etapp. Nende ühenduste loomiseks koostatakse SWOT-maatriks (tabel 2).
Teeme paariskombinatsioonid "tugevus - võimalus", "tugevus - ohud", "nõrkus - võimalus" ja "nõrkus - oht", mida tuleks ettevõtte käitumisstrateegia väljatöötamisel arvestada.
tabel 2
Maatriks-SWOT
Väliskeskkonna võimalused |
Välised ohud |
|
1. Töö juriidiliste isikutega. isikud; 2. Konfliktide puudumine kohalike omavalitsustega; 3. Koostöö teiste organisatsioonidega |
1. Kohalike toitlustusasutuste konkurents; 2. Kaubandusalaste õigusaktide ebastabiilsus; 3. Majanduskriis; 4. Elanikkonna maksevõime vähenemine. |
|
Organisatsiooni tugevad küljed: 1. Lai pakutavate teenuste loetelu; 2. Peaaegu 24/7 klienditeenindus; 3. Uute roogade väljatöötamine; 4. Direktori teadmised finants- ja pangandusvaldkonnas. |
3-1 Uuele turule sisenemine uute menüüdega suurendab klientide arvu. 2-3 Koostöölepingute sõlmimine teiste linnade organisatsioonidega. |
4-4 Tegevuste jada väljatöötamine, mis võib majanduskriisi tagajärgi minimeerida. 3-1 Teenuste nimekirja täiendamine uute menüüde ja hindadega. |
Organisatsiooni nõrkused: 1. Territooriumi väike katvus; 2. Nõrk toote edendamise programm; 3. Töötajateks on muude valdkondade ümberõppinud spetsialistid; 4. Turundusuuringute puudumine. |
4-5 Turundusuuringute programmi väljatöötamine teiste organisatsioonide kogemuste laenamisel. 1-2 Territooriumi laiendamine väikeste kohalike toitlustusasutuste ostmise kaudu. |
1-1 Kaupade ja teenuste reklaamimise programmi täiustamine. 3-1 Personali kvalifikatsioonitaseme pidev tõstmine, ühiskondliku toitlustuse valdkonna spetsialistide kaasamine. |
Igal SWOT-maatriksi väljal on vaja valida need kombinatsioonid, mida ettevõtte käitumisstrateegia väljatöötamisel arvesse võtta. Nendele paaridele, mis on valitud väljast Tugevused ja võimalused, tuleks välja töötada strateegia ettevõtte tugevuste ärakasutamiseks, et väliskeskkonnas tekkinud võimalusi ära kasutada. Nendele paaridele, kes satuvad väljale “Nõrkus ja võimalus”, tuleks strateegia üles ehitada selliselt, et tekkinud võimalusi kasutades püütakse ületada organisatsioonis olemasolevad nõrkused. Kui paar on väljal "Tugevus ja oht", peaks strateegia hõlmama ettevõtte võimu kasutamist ohtude kõrvaldamiseks. Lõpuks, nõrkuse ja ohu valdkonna paaride jaoks peab ettevõte välja töötama strateegia, mis võimaldaks tal nõrkusest vabaneda ja püüda ennetada seda ähvardavat ohtu.
Järeldused teise peatüki kohta
Kuldkala kohviku sise- ja väliskeskkonna analüüs võimaldas välja selgitada selle tegevuse tugevad ja nõrgad küljed.
Tuleb märkida, et tugevused Zolotaya Rybka kohviku tegevus muudab selle konkurentsivõimeliseks ja võimaldab hõivata Permi avalike toitlustusasutuste seas liidripositsiooni. Kuna toitlustusteenuste turg on kasvav ja ettearvamatu (ebaühtlase seadusandluse tõttu), on kohvikul Zolotaya Rybka võimalus uute menüüde väljatöötamise ja turule toomisega head kasumit teenida. Kuid ettevõttel on ka nõrkusi, sealhulgas nõrk kaupade ja teenuste reklaamimise poliitika, töötajate madal professionaalsuse tase ja territooriumi väike katvus.
Nii osutas Kuldkala kohviku sise- ja väliskeskkonna analüüs vajadusele välja töötada meetmete süsteem organisatsiooni tegevuskava elluviimise tagamiseks, mis tuuakse välja kursusetöö kolmandas peatükis.
Peatükk 3. Kuldkala kohviku planeerimissüsteemi täiustamine
3.1 Missioonide ja eesmärkide sõnastamine
Ettevõtte missiooni väljatöötamine on esimene etapp organisatsiooni tegevuse planeerimisel. Organisatsioon eksisteerib selleks, et oma keskkonnas midagi saavutada. Organisatsiooni konkreetne eesmärk või missioon on tavaliselt algusest peale selge. Kuid aja jooksul, kui organisatsioon kasvab, võib programm kaotada oma selguse. Paljud ettevõtted töötavad välja oma tegevuse missiooni. Hästi välja töötatud missioon võimaldab ettevõtte töötajatel tunda end tekkivate võimaluste arendamisel ühise asja osalistena, annab neile eesmärgi, rõhutab nende olulisust ja sihib saavutusi.
Organisatsiooni missioon peaks selgelt näitama ettevõtte tegevuse ulatust. Tegevusalade piirid võivad olla määratletud toodete, tehnoloogiate, kliendirühmade, nende vajaduste või mitme teguri kombinatsiooniga.
Organisatsiooni missioon turule orienteerituse positsioonilt määratleb ettevõtte selle tegevuse kaudu, et teenindada konkreetseid tarbijagruppe ja/või rahuldada konkreetseid vajadusi ja soove.
Kohvik "Golden Fish" deklareerib järgmist filosoofiat: meie ettevõte on loodud rahuldama Permi turul üha kasvavaid vajadusi toitlustusteenuste osutamiseks. Tulevikus on Kuldkala kohvikul plaanis laiendada oma tegevust ümbritsevatesse piirkondadesse, et paremini rahuldada elanike vajadusi, luues samal ajal täiendavaid töökohti, saavutades seeläbi kokkuvõttes suuremat kasumit. Ettevõte soovib siseneda ka teenindusturule juriidilised isikud.
Aga kuna Kuldkala kohvik on juba pikemat aega tegelenud jaekaubanduse ja toitlustusteenuste osutamisega ning saavutanud selles osas teatud edu, siis tuleb selles suunas tegevust jätkata, arendades uusi menüüsid, parandades teenindustingimusi jne. P.
Seega võib Kuldkala kohviku missiooni sõnastada järgmiselt: “Uuemad ja ebatavalisemad teenused eraisikute toitlustamise vallas.” Selle missiooni raames saab sõnastada organisatsiooni ees seisvad eesmärgid.
Eesmärgid on konkreetne lõppseisund, mille poole ettevõte püüdleb. Eesmärgid on olulised, sest:
Eesmärgid on plaanide väljatöötamise aluseks.
See on aluseks ettevõtte struktuuri ülesehitamisel.
Sellest lähtutakse osakondade ja juhtide töö jälgimisel ja hindamisel.
Kohviku "Kuldne kala" eesmärgid:
1. Turu-uuringute läbiviimine;
2. Uute menüüde väljatöötamine;
3. Säilitada liidripositsioon Permi ühiskondlike toitlustusettevõtete seas;
4. Uutele turgudele sisenemine;
5. Meelitada võimalikult palju kliente;
6. Töötajate ja töötajate professionaalsuse tõstmine;
7. Teenuste edendamise poliitika väljatöötamine;
8. kõigi elanikkonnarühmade teenindamine;
9. Koostöö Venemaa ja välismaiste ettevõtetega.
3.2 Kuldkala kohviku strateegia väljatöötamine
Kõigi väliste ja sisemiste keskkonnategurite mitmekesisuses võib märgata nende jagunemist kahte rühma: need, mida ettevõtte juhtkond saab kontrollida, ja need, mida ei saa kontrollida. Strateegia väljatöötamise käigus tuleb arvestada, et võimalused ja ohud võivad muutuda oma vastanditeks.
Väljatöötatav strateegia peaks olema suunatud pakutavate võimaluste maksimaalsele kasutamisele ja maksimaalsele võimalikule kaitsele ohtude eest. Strateegia valikul tuleb silmas pidada, et uued strateegiad nii traditsioonilistes tööstusharudes kui ka uutes ärivaldkondades peavad vastama ettevõtte akumuleeritud potentsiaalile. Kuldkala kohviku jaoks sobivaima strateegia valimiseks peate meeles pidama, milliseid strateegiaid tänapäevased ettevõtted kasutavad.
On olemas järgmist tüüpi strateegiad:
Kasvustrateegia on omane igas tegevusvaldkonnas tegutsevatele noortele ettevõtetele, kes alles alustavad oma tõusu või on teaduse ja tehnoloogia arengu esirinnas. Neid iseloomustab pidev tootmismahu, toodete või teenuste mahu kasvutempo, mida mõõdetakse kõigil tegevusaladel kümnete protsendi võrra aastas. Mõõdukas kasvustrateegia on omane suurettevõtetele, kes on end sisse seadnud ja tegutsevad traditsioonilisemates valdkondades. Ka siin on enamikus valdkondades edusamme, kuid aeglasemas tempos, mitu protsenti aastas. Kiire kasv pole siin enam vajalik ja ohtlik, kuna suure inertsuse tõttu rünnaku korral raskeid olukordiÜmberorienteerumisel võib tekkida raskusi, s.t. tekib oht ettevõtte heaolule.
Vajadus järgida tegevusmahtude vähendamise strateegiat tekib ettevõtte ümberkorraldamise perioodil, kui seda on vaja ajakohastada. See võib olla oma olemuselt globaalne, mõjutades kogu ettevõtet, või lokaalne, mõjutades ainult mitut osakonda, samas kui ülejäänud jätkavad toimimist nagu varem.
Kombineeritud strateegia sisaldab ühes või teises proportsioonis varasemate strateegiate elemente, kui ühed divisjonid kasvavad kiiresti, teised aeglaselt, teised stabiliseeruvad ja teised vähendavad oma tegevuse ulatust. Selle tulemusena võib sõltuvalt konkreetsest olukorrast täheldada ettevõtte üldist kasvu, üldist stabiliseerumist või üldist tootmispotentsiaali vähenemist.
Seega, arvestades Kuldse Kala kohviku võimalusi, nõrkusi ja tugevusi, analüüsides väliskeskkonnast lähtuvaid ohte ning olles tutvunud strateegia väljatöötamise põhiprintsiipidega, on võimalik kindlaks teha ettevõtte strateegia, tuginedes samal ajal. organisatsiooni eesmärkide kohta. Kuna ettevõte tegutseb areneval, tugeva konkurentsiga turul, oleks tema jaoks parim strateegia kombineeritud strateegia, mille eesmärk on saavutada konkurentsieelised ning võimaldada turu sügavamat hõlvamist ja geograafilist arengut.
Ettevõte peab läbi viima turundusuuringuid eraisikute ja juriidiliste isikute seas, et selgitada välja olemasolevate ja potentsiaalsete klientide vajadused ja võimalused. Tuleks üle vaadata pakutavate teenuste loetelu ja välja selgitada, millised teenused on populaarsed ja ettevõttele kasumit toovad ning mis on juba “oma aja ära elanud” ning vajavad korrigeerimist või kõrvaldamist. See vähendab ennekõike tarbetuid kulutusi.
Peate saama kliendile lähemale: levitage oma reklaame meedias, raadios ja televisioonis, Interneti-saitidel. Kuldkala kohviku töötajate professionaalset taset on vaja tõsta, s.o. saata neid kõikvõimalikele loengutele, seminaridele, koolitustele, töötubadesse, täiendkoolitustele, et nad teaksid kõikidest muudatustest, uuendustest ning oskaksid nendega kohaneda ja neid oma töös kasutada. Ja see omakorda annab ettevõttele võimalused arenguks ja õitsenguks.
On aeg "vallutada" uusi territooriume. Selle saavutamiseks peaksite avama oma esindused mitte ainult Permi piirkonnas, vaid ka naaberpiirkondades. Kohvik "Golden Fish" vajab välisinvesteeringuid ja koostööd välisettevõtetega, mistõttu on vaja luua atraktiivne investeerimiskliima. Seda on võimalik saavutada põhikapitali, finantsstabiilsuse ja usaldusväärsuse suurendamisega.
Kohvik "Kuldkala" kaua aega pakub toitlustusteenuseid Permi ja Permi piirkonna elanikele. Et Kuldkala kohvik mitte ainult ei jääks edasi toitlustusteenuste turul, vaid areneks igas suunas, on vaja teha mõningaid muudatusi.
Kuna Kuldkala kohviku strateegia määramisel lähtuti ettevõtte võimekuse, nõrkade ja tugevate külgede analüüsist, samuti väliskeskkonnast lähtuvate ohtude analüüsist, siis soovitan teha muudatusi, mis võimaldaksid meil nõrkustest vabaneda. organisatsioonis, mis takistavad ettevõtte edasist arengut. Selleks peaksite tegelema organisatsiooni sisekeskkonnas esinevate peamiste probleemidega: nõrk teenuste edendamise programm, vajadus parandada teenuste kvaliteeti, vajadus suurendada professionaalne tase ettevõtte töötajad.
Seega tuleb täna Kuldkala kohvikul lihtsalt oma tooteedenduspoliitika üle vaadata, sest see on täiesti nähtamatu, kuid kohvik peab meelitama võimalikult palju kliente. Soovitatav on reklaamida ettevõtte pakutavaid teenuseid elanikkonna hulgas meedia abil (raadio- ja telereklaam, ametliku veebisaidi loomine Internetis). Hea samm sellel teel oleks ka reklaamtahvlite paigutamine tänavatele. Ka turundusuuringute vajadus on ilmne.
Probleemiks on ka see, et enamik Zolotaya Rybka kohviku töötajatest on teiste valdkondade ülekvalifitseeritud spetsialistid, kellel varem polnud toitlustusteenustega mingit pistmist. Töötajate professionaalsuse tõstmine on võimalik läbi erinevate loengute, seminaride ja täiendkoolituste. Ettevõte peaks lähemalt uurima “Koka” erialal õppivaid tudengeid, kutsuma nad praktikale ja siis parimad neist tööle võtma. Töötajate professionaalsuse tõstmine tõstab veelgi klienditeeninduse taset ning kiirendab uute roogade ja menüüde väljatöötamist.
Samuti teeme ettepaneku võtta Zolotaya Rybka kohviku planeerimissüsteemi sisse järgmine planeerimisprotsessi mudel, mida iseloomustab suurim planeerimise efektiivsus.
Mudel koosneb neljast etapist: ruumide formuleerimine; probleemi tekitamine; pikaajaline strateegia; keskmise tähtajaga plaanid.
Etapp 1. Ruumide vormistamine.
Ettevõtte filosoofia ja eesmärgid vaadatakse üle aktsionäride osalusel, arvestades ressursse. Kogutud info põhjal väliskeskkonna, nii üldisemalt kui ka valdkonna ja konkurentsi olukorra ja arengu ning konkurentsi kohta tehakse prognoose ettevõtte positsiooni kohta tulevikuks. Prognoosianalüüs tuvastab võimalused ja ohud. Varasemate tulemuste ja praeguste tulemuste hindamine tuvastab probleemid ja annab teavet ettevõtte edasise arengu ennustamiseks.
2. etapp. Probleemide selgitamine.
Eeltoodud eelduste põhjal määratakse kindlaks nõuete tasemed. Näiteks peab kasvutempo ületama 10% aastas, siis prognoositakse praeguse poliitika säilitamise tingimusel kõige olulisemad tulemused, võrreldes püüdluste tasemega ja tuvastatakse lüngad. Nende lünkade ületamiseks töötatakse välja strateegiaid.
3. etapp. Pikaajaline strateegia.
Näitajate prognoositud väärtuste ja ettevõtte väidetavate väärtuste vahede kaotamiseks töötatakse välja uusi tooteturu strateegiaid, näiteks luuakse võimalusi uute tootmisüksuste arendamiseks, vertikaalseks integratsiooniks, välisfiliaalide loomiseks, ühisalgatusteks. uuritakse. Uuritakse võimalusi tootmise laiendamiseks ja kulude vähendamiseks (siin saab kasutada kasvu-turuosa maatriksit). Eelnimetatud kahest strateegiast ühe või teise kasutamise tulemused ennustatakse ja tehakse kindlaks, kas lüngad täidetakse. Pikaajaline strateegia koosneb kolmest elemendist: pikaajalised eesmärgid, mida toetavad pikaajalised strateegiad; pikaajalised strateegilised projektid; pikaajaline poliitika võtmevaldkondades.
4. etapp. Keskpika perioodi plaanid.
Pikaajalise strateegia osas tehtud otsuse alusel visandatakse keskpika perioodi ülesanded ja suunad ning koostatakse keskpika perioodi plaanid. Viimased koosnevad samuti kolmest osast. Esiteks visandatakse ja kronoloogiliselt seotakse keskmise tähtajaga projektid, eraldatakse vahendid; teiseks koostatakse kavad laiendatud tootevaliku jaoks, lähtudes iga tooterühma valiku ja konkurentsistrateegia muutustest. Seda tööd teostavad vastavad tooteosakonnad. Kolmas element on ettevõtte funktsionaalsed plaanid, mille koostavad tema funktsionaalsed teenused. See hõlmab plaane tootmisvõimsuse arendamiseks, tööjõu- ja kasumiplaane. Seega vajame Kuldkala kohviku turutingimustes oma sotsiaalmajanduslikuks arenguks mitte ainult lühiajalisi, vaid ka pikaajalisi, aga ka strateegilisi ja taktikalisi plaane.
Järeldused kolmanda peatüki kohta
Tänu Zolotaya Rybka kohviku välis- ja sisekeskkonna uuringutele tehti teatud järeldused, mis aitasid sõnastada soovitusi ettevõtte strateegilise planeerimise parandamiseks, lähtudes ettevõtte äristrateegia valikust ja arendamisest:
1. Kombineeritud strateegia ülesehitamine, mille eesmärk on vähendada kulusid ning kõigi muude tegurite kasvu ja arengut.
2. Ettevõtte kulusid loodetakse vähendada kahjumlike teenuste kõrvaldamisega.
3. Kuldkala kohviku parimate tulemuste saavutamiseks on vaja teha mõningaid muudatusi: toitlustusteenuste aktiivne propageerimine, ettevõtte töötajate teadmiste taseme tõstmine, toitlustuslepingute sõlmimine juriidiliste isikutega.
Järeldus
Tehtud töö tulemusena: analüüsisime uurimisteemalist kirjandust; käsitletakse olemust, eesmärke, klassifikatsiooni, aluspõhimõtteid, etappe, planeerimismeetodeid; planeeringu tüübid on esile tõstetud; analüüsiti Kuldkala kohviku planeerimissüsteemi, sh sise- ja väliskeskkonna tegurite analüüsi ning SWOT analüüsi; Kuldkala kohviku planeerimissüsteemi täiustamiseks on välja töötatud meetmete kogum.
Organisatsiooni tegevuse planeerimise küsimuse teoreetiliste ja praktiliste aspektide analüüs Zolotaya Rybka kohviku näitel võimaldas meil teha töö tulemuste põhjal järgmised teoreetilised järeldused:
1. Planeerimise olemus seisneb eesmärkide ja nende saavutamise viiside põhjendamises, lähtudes ülesannete ja tööde kogumi tuvastamisest, samuti tõhusate meetodite ja meetodite ning nende ülesannete täitmiseks ja nende koostoime loomiseks vajalike igat tüüpi ressursside kindlaksmääramisest. Planeerimisprotsess koosneb tegevuste jada väljatöötamisest, tegevuste korraldamisest plaanide elluviimiseks ja lõpptulemuste jälgimisest. Mida paremini arenenud ja omavahel tihedamalt seotud on need olulisemad funktsioonid, mis koos määravad juhtimisaine olemuse, seda tõhusam on juhtimine.
2. Planeerimisprotsess ise koosneb organisatsioonis 9 järjestikusest etapist, millest igaühes täidetakse teatud eesmärgid ja eesmärgid. Iga ettevõtte arenguplaneerimise kõige olulisem komponent on missiooni sõnastamine. Ettevõte alustab oma tegevust tavaliselt kõrgema juhtkonna seatud selge missiooniga. Missioon määratleb ettevõtte peamise eesmärgi.
3. Planeerimisprotsessi tulemuseks on planeeringute süsteem. Kavas on põhilised tulemusnäitajad, mis tuleb planeerimisperioodi lõpuks saavutada. Plaani elluviimise käigus on vaja jälgida selle täitmist.
4. Tänu Zolotaya Rybka kohviku välis- ja sisekeskkonna uuringutele tehti teatud järeldused, mis aitasid sõnastada soovitusi ettevõtte strateegilise planeerimise parandamiseks, lähtudes ettevõtte strateegia valikust ja arendamisest. Tuleb märkida, et kohviku Zolotaya Rybka tegevuse tugevad küljed muudavad selle konkurentsivõimeliseks ja võimaldavad sellel Permi avalike toitlustusettevõtete seas liidripositsiooni hõivata. Kuna cateringi turg on kasvav ja ettearvamatu (ebaühtlase seadusandluse tõttu), on Kuldkala kohvikul võimalus uute menüüde väljatöötamisega ja turule toomisega korralikku kasumit teenida. Kuid ettevõttel on ka nõrkusi, sealhulgas nõrk teenuste edendamise poliitika, töötajate madal professionaalsuse tase ja territooriumi väike katvus.
5. Kuldkala kohvikul on mitmeid võimalusi, mis annavad kõik võimalused edasiseks arenguks.
6. Olles uurinud kõiki Kuldse Kala kohviku tugevaid ja nõrku külgi ning esilekerkivaid võimalusi, koostati kombineeritud strateegia, mis on suunatud kulude vähendamisele ning kõikide muude tegurite kasvule ja arengule. Ettevõtte kulusid loodetakse vähendada kahjumlike teenuste kõrvaldamisega. Kuid Zolotaya Rybka kohviku edukaks arendamiseks peavad kasvama turundus, personali professionaalsuse tase, territooriumide katvus, välisinvesteeringud.
7. Kuldkala kohviku parimate tulemuste saavutamiseks on vaja teha mõningaid muudatusi: aktiivne teenuste edendamine, ettevõtte töötajate teadmiste taseme tõstmine, teenuslepingute sõlmimine juriidiliste isikutega.
Seega on töö eesmärk, milleks on organisatsiooni tegevuse planeerimisprotsessi terviklik analüüs ja soovituste väljatöötamine planeerimissüsteemi täiustamiseks kohviku Zolotaya Rybka näitel, ülesanded on täidetud.
Bibliograafia
1. Alekseeva M.M. Ettevõtte tegevuse planeerimine. - M.: "Finants ja statistika", 2007.
2. Ansoff I. Strateegiline juhtimine - M.: "Majandus", 2005. a.
3. Basovsky L.E. Juhtimine. M.: INFRA-M, 2000.
4. Basovsky L.E. Prognoosimine ja planeerimine turutingimustes. M.: INFRA-M, 2002.
5. Vesnin V.R. Juhtimise alused. M.: Elite Publishing House LLC, 2004.
6. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine. M.: Majandusteadlane, 2005.
7. Gerchikova I.N. Juhtimine. M.: Ühtsus, 2002.
8. Gluhhov V.V. Juhtimine. Peterburi: kirjastus Lan, 2002.
9. Goremõkin V.A., Nesterova N.V. Ettevõtte arendamise strateegia. M.: Kirjastus- ja kaubandusettevõte "Dashkov ja Co", 2004.
10. Goremõkin V.A., Bogomolov O.A. Ettevõtte majandusstrateegia. M.: Filin: Rilant, 2001.
11. Zaitsev L.G., Sokolova M.I. Strateegiline juhtimine. M.: Majandusteadlane, 2004.
12. Iljin A.I., Sinitsa L.M. Ettevõtte planeerimine Õpetus kell 2. 2. osa. Taktikaline planeerimine/üldine. toim.A.I. Iljina. - Mn.: New Knowledge LLC, 2008.
13. Knyshova E.N. Juhtimine. M.: FOORUM: INFRA-M, 2003. - 304 lk.
14. Kolpina L.G. Ettevõtte finantsplaanid. Minsk: Kõrgkool, 2007.
15. Kuzmitšev G.O. Turumajanduse planeerimine ja prognoosimine. M., 2002.
16. Juhtimiskursus / Toim. D. D. Vachugova. Rostov-on-Don Phoenix kirjastus, 2003.
17. Ljukšinov A.I. Strateegiline juhtimine. M.: Unity-Dana, 2001.
18. Petrov L.N. Ettevõtte arendamise strateegiline planeerimine. - Peterburi, 2003.
19. Podsolonko E.A. Juhtimine: teooria ja praktika / Toimetanud V.A. Podsolonko. M.: - "Kõrgkool", 2005.
20. Scriba N.N. Äriplaneerimine kaubanduses: metoodilised lähenemisviisid ja praktilised soovitused. M., 2000.
21. Smolkin A.M. Juhtimine: Organisatsiooni alused. M.: INFRA-M, 2000.
22. Ettevõtluse arendamise strateegiline planeerimine: õpik ülikoolidele / V.I. Lascaux. - M.: "Eksam", 2005.
23. Strateegiline planeerimine / Toim. Ulkina V.P. Peterburi, 2001.
24. Strateegiline planeerimine / toimetanud A.N. Petrova. Peterburi: teadmised: GUEF, 2004.
25. Strateegiline juhtimine: õpik ülikoolidele / Trenev N.N. - M.: "Eelnev", 2006.
26. Tyan R.B. Ettevõtluse planeerimine / Õpik M.: "MAUP", 2008.
27. Fatkhutdinov R.A. Strateegiline juhtimine. M.: Delo, 2001. - 448 lk.
28. Finantsjuhtimine / Toim. Stoyanova E.S. M.: Perspektiiv, 2006.
Organisatsiooni ökonoomika testid, teadmiste kontrollimiseks rubriigis “Ettevõtte tegevuse planeerimine”. 31 testi küsimust - õiged valikud, punasega esile tõstetud.
1. Tegureid, mis suurendavad ettevõtte tootmisvõimsuse kasutamise efektiivsust, mis tähendab seadmete täielikumat ärakasutamist võimsuse osas, nimetatakse ...
- intensiivne
- progressiivne
- ulatuslik
- digressiivne
2. Ettevõtte tootmisvõimsuse suurus määratakse...
- seadmete võimalused
- tööjõu pakkumine
- nõudluse olemasolu
- tooraine tarned
3. Tootmisvõimsuse väärtust mõjutavad muutused...
- tootmiskulud
- tootevalik
- põhitööliste arv
- komponentide ostude maht
4. Tootmisvõimsust perioodi alguses nimetatakse...
- keskmine
- sissepääs
- sissejuhatav
- vaba päev
5. Valmistatud toodetele pikaajaliste tarbijate otsimine turuanalüüsi põhjal on osa ____ müügiplaneerimisest.
- strateegiline
- rahaline
- taktikaline
- töökorras
6. _____ plaani põhieesmärk on kajastada planeeritud tulude mahtu, müügikulu, puhaskasumit ja finantsvoogusid.
- taktikaline
- strateegiline
- rahaline
- turundus
7. Arenduses kasutatakse peamiselt arvutus- ja analüütilisi planeerimismeetodeid...
- missiooni määratlemine
- päevaplaanid
- ettevõtte strateegia
- praegused plaanid
8. Ettevõtte kehtiv tööplaan töötatakse välja perioodiks...
- vahetus
- kuu
- viis aastat
- aastal
9. Müügitulu planeerimine viiakse läbi...
- otselugemise meetod
- tehniliste ja majanduslike arvutuste meetod
- arvutusmeetod
10. Kaubandusorganisatsiooni tulude ja kulude bilansi planeerimise protsess on suunatud...
- kasumi ja muude tulude tõhusam kasutamine
- tööjõuressursside ratsionaalne jaotamine
- kaupade tarbijaomaduste parandamine
11. Planeeringute eristamise peamised kriteeriumid on...
- eesmärgid
- ulatus ja rakendused
- mõisted ja majandusüksused
- töötajate arv ja saavutatud tulemused
12. Ettevõtte arengustrateegia väljatöötamise eesmärk on...
- põhinedes selle edasise arendamise põhisuundade väljaselgitamine teadusliku, tehnilise tootmise ja personalipotentsiaali maksimaalne ärakasutamine
- peamiste eesmärkide saavutamine
- olemasolevate ja uute tegevusvaldkondade eesmärkide väljatöötamine
13. Tööviljakuse planeerimine viiakse läbi...
- võttes arvesse vastava seadmetüübi ja -rühma kohandamist tööviljakuse teguriga
- töövahetuse ajal, mis võimaldab määrata iga tööajakulu liigi osakaalu
- selleks, et teha kindlaks kõik potentsiaalsed varud ja nende tõhus kasutamine, eriti tootmisesisene
14. Planeerimine on...
- eesmärkide määratlemise ja nende saavutamise viiside valimise protsess
- protsess, mis määrab ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed
- jooksevkulude kokkuhoiu arvutamise alusel läbi viidud uuenduste tulemuslikkus
15. Planeerimisprotsessi võib liigitada...
- hõlmatuse astme, äripoliitika planeerimise sisu, planeerimise teema, tegevusvaldkondade järgi
- planeerimise sügavuse osas, ajastuse poolest struktuurse korralduse seisukohalt, eraplaneeringute kooskõlastamise osas ajas
- vastavalt andmete muutuste arvestusele, vastavalt järjekorrale ajas
- kõik ülaltoodud
16. Planeerimismeetodid hõlmavad...
- alt üles planeerimine
- ülalt-alla planeerimine
- loenduri planeerimine
- kõik ülaltoodud
17. Planeerimise põhimõtted hõlmavad...
- järjepidevus
- teaduslik iseloom
- paindlikkus
- keskenduda lõpptulemuste saavutamisele
- kõik ülaltoodud
18. Ettevõtte tegevuse planeerimise süsteem on...
- üleminek energiasäästlikele tehnoloogiatele
- plaanide kogum, mis on keskendunud põhieesmärkide saavutamisele ja ettevõtte ülesannete täitmisele määratud aja jooksul
- rahastamisel eelistatuim riik
19. Taktikaline (operatiiv)planeerimine arendab...
- ettevõtte ressursside jaotamise plaanid rakendamise protsessis strateegilised eesmärgid
- ettevõtte personalijuhtimise ja äritegevuse tõhususe elemendid
- kõik ülaltoodud
20. Taktikalise planeerimise ülesanded on...
- uute tootmisvõimsuste loomine ja arendamine
- erikoolitus kvalifitseeritud töötajatele turuanalüüsi ja hinnakujunduse alal
- tegevuskava väljatöötamine müügiturgude laiendamiseks
- kõik ülaltoodud
21. Toote maksumuse planeerimine on...
- palgafondi planeeritud näitajate tõus
- planeeritava tootmise jooksvate kulude kava väljatöötamine tootmismaht, võttes arvesse tehniliste, organisatsiooniliste ja muude tegurite mõju
- kulude jaotus majandusliku sisu järgi
22. Ettevõttes kasutatavate plaanide tüübid...
- paljutõotav
- praegune
- tegevuskalender
- kõik ülaltoodud
23. Ettevõtte strateegiline plaan on...
- ettevõtte põhieesmärkide kogum ja peamised saavutamise viisid
- ettevõtte plaan 5-10 aastaks
- pikaajaline arendusprogramm
24. Operatiivse tootmise planeerimise funktsioonid hõlmavad...
- Tootmisesisese ülesande definitsioon
- kauplustesisene planeerimine ja kauplustevaheline planeerimine
- pikaajalise arenguprogrammi elluviimine
25. Ettevõtte tootmisvõimsus on...
- minimaalne tootmisprogramm
- toodete (tööde, teenuste) maksimaalne võimalik väljund parima ressursside kasutamisega
- toodetud toote ligikaudne hinnang
26. Turundusplaan arvestab...
- prognoosida sihtturu arengut, määrata kindlaks ettevõtte tegevuse olulisemad eelised ja puudused turul.
- põhiprobleemide väljaselgitamine, mis nõuavad kiiret lahendust
- kõik ülaltoodud
27. Äriplaan on ühenduslüli...
- strateegia ja praegune plaan
- kehtiv plaan ja tegevusülesanded
- strateegia ja operatiivülesanded
- aastaplaani osad
28. Kõige turvalisem viis äriplaani rahalise jätkusuutlikkuse suurendamiseks on…
- tööstustoodete (teenuste) hinnatõus
- täiendavate laenude kaasamine
- laenatud vahendite suurenemine
- maksetingimuste optimeerimine
29. Sõltuvalt planeerimishorisondist eristatakse _____ planeerimist.
- taktikaline
- töökorras
- pidev
- pikaajaline
30. Rahastamisstrateegia kui projekti äriplaani lahutamatu osa sisaldab teavet...
- projekti elluviimisest saadava tulu prognoos
- projekti elluviimise tõhusus
- projektide rahastamise allikad, vorm ja dünaamika
- ettevõtte prognoositavad finantsaruanded koos projektiga ja ilma selleta
31. ____ meetrit ei saa ettevõttes tootmise planeerimiseks kasutada.
- kulu
- tinglikult loomulik
- tinglikult kulu
- loomulik