Стратегическо сегментиране. Оценка на привлекателността на зоните за стратегическо управление за малки предприятия, като се вземат предвид регионалните бизнес условия
Въведение
Управлението е съвкупност от принципи, методи, средства и форми на управление на производството, разработени и прилагани с цел повишаване на ефективността на производството и увеличаване на печалбата. Основната цел на управлението е да осигури рентабилността на предприятието чрез рационална организация, както и рационалното използване на всички налични ресурси. Най-важната задача на управлението е оптималната организация на производството на стоки и услуги, като се вземат предвид нуждите въз основа на наличните материални и човешки ресурси и се гарантира рентабилността на предприятието, както и неговата стабилна позиция на пазара. Основните елементи на управленския процес са: 1- проблем; 2- нейното решение; 3-ма души го решават.
Проблем обикновено се нарича несъответствие между действителния и желания резултат. За да разрешите проблем, трябва да характеризирате самия проблем - мястото, времето на възникването му, съдържанието, границите на разпространение, както и да характеризирате ситуационните фактори.
Концентрираното изражение на управленския процес в неговия краен етап се нарича управленско решение. Мястото на проблема е АД “Диаманд”.
ЗАО "Диаманд" произвежда компютърно оборудване за различни потребители и решения на различни проблеми. Всички продукти на АД „Диаманд“ се препоръчват за употреба от Министерството на образованието на Украйна, имат сертификат за съответствие с държавния стандарт на системата UkrSEPRO и хигиенно заключение от органите за санитарен и епидемиологичен надзор. Проблемът е производството и доставката на оборудване за образователни и предучилищни институции в Украйна, както и увеличаването на пазарния дял в Украйна и навлизането на пазарите на страните от ОНД, което от своя страна ще осигури на компанията увеличение на печалбите.
Уместността на избрания проблем е, че в условията на пазарна икономика рентабилността е най-важният показател за всяка икономическа структура, включително Diamand CJSC. В условия на ценова нестабилност, икономическа криза, инфлация, когато има нужда от увеличение заплатирентабилността на всяка организация трябва постоянно да се увеличава.
Целите на контролната работа са:
1) Събиране, обработка и анализ на информация.
2) Анализът на портфолиото е основният компонент на маркетинговата стратегия и ви позволява съзнателно да подходите към разбирането на механизма на стратегическия маркетинг.
3) Функционален анализ на разходите (FCA) на проблема. FSA е основният компонент на стратегията за намаляване на разходите и позволява рационализиране на функциите както на продукта, така и на всички технически процеси, организационни структури и системи за управление.
АНАЛИЗ НА ПОРТФЕЙЛА Оценка на привлекателността на стратегическа бизнес област
Разработването на маркетингова стратегия започва с проучване на външната среда, в която ще се извършват бизнес дейности. За да започнете тази работа, е необходимо точно да определите пазара или отделен сегмент от пазара, в който се планира да влезете, и в рамките на установеното пазарно пространство да подчертаете дела, в който ще се извършват маркетингови дейности. Такава област на дейност на предприятие в рамките на определен целеви пазар или отделен сегмент се нарича стратегическа бизнес зона (SZH).
Нека подчертаем стратегическите бизнес направления за нашето предприятие „Диаманд“, което произвежда следната гама продукти:
1 Компютри за ученици;
2 масивни компютъра за начинаещи домашни потребители и редовна офис работа”;
3 Компютри за офис работа с по-сложни изисквания;
4 Компютри за професионалисти.
В тази работа предприятието извърши сегментиране според продуктово-географски принципи и идентифицира следните селскостопански продукти:
За първата продуктова гама:
1.1 Украински пазар;
1.2 Пазар на Беларус;
1.3 руски пазар;
1.4 Пазар на Молдова.
За втората продуктова гама:
2.1 Украински пазар;
2.2 руски пазар;
2.3 Пазар на Молдова.
За трета номенклатура:
3.1 Украински пазар;
3.2 руски пазар;
3.3 Пазар на Беларус.
За четвъртата продуктова гама:
4.1 Украински пазар;
4.2 руски пазар;
4.3 Пазар на Беларус.
Първият етап от разработването на маркетингова стратегия е да се определят компонентите на селскостопанския сектор, които са обещаващи от гледна точка на бъдещото развитие на предприятието. Анализът на тези зони първоначално се извършва без връзка с текущи дейности.
Целта на SZH анализа е да оцени перспективите за развитие по отношение на мащаба на растеж, стабилност, пазарен капацитет, технологични перспективи и маржове на печалба. Сред многото променливи, които описват състоянието на външната среда, за анализ на SZH трябва да се използват следните параметри:
1) Перспективи за растеж. В този случай се използват показатели като темп на растеж на съответния сектор на икономиката; увеличаване на броя на потребителите в този сектор като част от населението; динамика на географско разширяване на пазарите; степен на остаряване на продукта; степен на обновяване на продукта; степен на актуализация на технологиите; ниво на насищане на търсенето; държавно регулиране на растежа; неблагоприятни фактори за нарастване на доходността; благоприятни фактори за растеж на рентабилността.
Предоставяне на потребителите качествени продукти, което до голяма степен задоволява вкусовете на купувачите, е постоянно, въпреки сезонните колебания или конкурентните предимства на конкурентите. В бъдеще броят на потребителите на тези услуги ще се увеличи, тъй като компанията планира да навлезе на пазарите на европейските страни. Поради влошаващата се икономическа ситуация в Украйна, леко увеличение на цените на продуктите може да накара някои потребители да откажат да закупят тези стоки поради липса на средства. Търсенето на продуктите на Диаманд АД е постоянно, тъй като компанията непрекъснато следи променящите се нужди на потребителите и също така своевременно придобива модерно оборудване и допълнителни производствени площи, за да отговори по-ефективно на нуждите на потребителите и да произвежда подобрени продукти. Неблагоприятен фактор за растежа на доходността е икономическата криза, когато доходите на домакинствата намаляват; и благоприятен фактор е икономическия растеж, увеличаване на доходите на населението.
2) Перспективи за рентабилност. Тази характеристика се описва със следните показатели: средно за индустрията ниво на рентабилност; разходи, необходими за навлизане на продуктовия пазар; продължителност на жизнения цикъл на продукта; времето, необходимо за разработване на нови продукти; очаквана рентабилност на предприятието.
При наличие на благоприятни фактори доходността нараства. При постоянно търсене разходите, свързани с навлизането на нови пазари, се изплащат, когато се изплащат.
3) Очакваното ниво на нестабилност, при което перспективите стават несигурни и могат да се променят, може да се определи чрез следните показатели: колебания в доходността; колебания в обема на продажбите; ценови колебания; характеристики и стабилност на пазарната структура.
Перспективите може да са несигурни и да подлежат на промяна поради фактори като колебания в обема на продажбите и колебания в цените.
4) Основните фактори за успешна конкуренция на пазара. За анализ на тази група параметри се използват следните данни: държавно регулиране на конкуренцията; държавно регулиране на производството на стоки и услуги; агресивност на водещите конкуренти; конкуренция от чуждестранни фирми; интензивност на търговската реклама; следпродажбено обслужване; сравнителни оценки на потенциалните фактори за успех на предприятието по отношение на водещи конкуренти по показатели като финансова сила, пазарна позиция (пазарен дял, мрежа за продажби, мрежа за следпродажбено обслужване), производствени възможности (технология, капацитет по отношение на пазарния дял , наличие на суровини, материали, модели на продукти), система за управление.
Процесът на анализиране на различни комбинации от фактори 1-4 е доста сложна и отнемаща време задача и следователно предвижда определена процедура за последователно формализиране на тази дейност. Крайната цел на този анализ е да се изберат най-перспективните от гледна точка на целите и възможностите на предприятието от множеството възможни стратегически области на управление.
След идентифициране на основните SZH се формират стратегически бизнес единици (SBU) в управленската структура на предприятието. СХП са самостоятелни структурни единици, които изпълняват маркетинговата стратегия и програма в рамките на дадена стратегическа бизнес област и носят пълна отговорност за резултатите от маркетинговата дейност. Всяко земеделско предприятие има следните общи характеристики: собствена маркетингова стратегия; точен целеви пазар; собствени ресурси; ясно идентифицирани конкуренти; отличителни предимства в конкуренцията.
Концепцията за селскостопанско производство позволява да се идентифицират бизнес единици, които имат най-голям потенциал за доходи и осигуряват необходимите ресурси за техния ефективен растеж. Дейността на земеделските предприятия, които не са постигнали целите си, непрекъснато се следи, анализира и при необходимост се взема решение за разформироването или продажбата им.
Размерът, структурата и броят на селскостопанските предприятия зависят от целите и задачите на предприятието, неговите ресурси, както и от отстраняването на ръководството и готовността на висшето ръководство да делегира правомощия и да развие независимостта на структурните звена.
Следващият етап от разработването на маркетингова стратегия е да се оцени привлекателността на всеки от избраните SZH на предприятието. Процедурата за оценка на привлекателността на SZH е представена на фигура 1.1.
Фигура 1.1 - Процедура за оценка на привлекателността на зона за стратегическо управление
1) Оценката на привлекателността на SZH започва с общ анализ и прогноза на икономическите, технологичните, социалните и политическите условия, към които е ориентирано предприятието. Сред методите, използвани за прогнозиране на глобалните условия на околната среда, най-широко използваният метод е разработването на сценарии за бъдещи условия.
Могат да се използват различни методи за прогнозиране на вероятния състав на пазара. Най-широко използваните методи в маркетинговата практика са сценарните методи (сценарият е формализирано описание на най-вероятната последователност от взаимосвързани събития и техните последствия, които отразяват изпълнението на конкретна програма или стратегия) за бъдещо развитие и методът Делфи.
Теоретичната обосновка на този метод е предположението, че определена обобщена характеристика на пазара може да бъде описана чрез набор от много специфични показатели. Тези показатели са свързани помежду си с определени причинно-следствени връзки, които могат да бъдат измерени чрез количествени и качествени променливи. Следователно, ако службите за управление на маркетинга разполагат с необходимата информация за връзките между най-важните показатели за пазарните условия, темповете на икономически растеж, научно-техническия прогрес и динамиката на демографските показатели, те са в състояние да предвидят общата ситуация във външната среда. . В този случай е напълно достатъчно да се получат данни за отделни показатели, за да се моделира как ще се променят други.
Процесът на прогнозиране се състои от няколко етапа. На първия етап се формира група от независими експерти сред водещите специалисти в тази област. Всеки експерт е помолен да направи прогноза относно бъдещите промени в конкретна област на науката и технологиите. След това се обръщат към експертите. След като получат тази информация, експертите продължават да оценяват бъдещото състояние, като вземат предвид обобщените данни, докато оценките започнат да съвпадат.
2) Вторият етап е да се установи степента на влияние на най-важните тенденции и събития върху състоянието на пазара в съответния селскостопански сектор. Оценката на бъдещата нестабилност може да се прояви както чрез благоприятни, така и чрез неблагоприятни тенденции и случайни събития. В резултат на извършената от експертите работа бяха идентифицирани коефициенти на тежест за влиянието на факторите за пазарна привлекателност върху земеделските земеделски продукти: перспективи за растеж (А1) – 0,3; перспективи за рентабилност (A2) – 0,27; очаквано ниво на нестабилност (А3) – 0,2; фактори на успешна конкуренция (А4) – 0,23.
3) На третия етап се извършва количествена оценка на промените във факторите, които определят перспективите за растеж в краткосрочен и дългосрочен план. За тази цел се използва точкова таблица за най-важните фактори на растежа (Таблица 1.1)
4) За всеки параметър се дава оценка, която съответства на характера и степента на бъдещи промени. Ако се приеме, че същите характеристики ще се запазят и в бъдеще, резултатът ще бъде равен на средата на скалата (5).
Съответно се оценява вероятността от възникване на неблагоприятни и благоприятни фактори за растежа (рентабилността) на предприятието в даден селскостопански сектор (Таблица 1.2).
5) Следващият етап е да се оценят перспективите за рентабилност на селскостопанското предприятие на предприятието, като се вземат предвид неговите маркетингови предимства и конкурентен натиск. Тези данни се въвеждат в съответната таблица 1.3.
6) Общата оценка на привлекателността на това земеделско растение, като се вземат предвид възможностите на селскостопанската производствена база на предприятието, се изчислява по следната формула:
където St е общата оценка на промените в перспективите за растеж;
P - обща оценка на промените в перспективата на рентабилността;
O - обща оценка на влиянието на благоприятните фактори;
Т - обща оценка на влиянието на неблагоприятните фактори;
A1, A2, A3, A4 - коефициенти, установени от експерти, които показват тежестта на влиянието на фактора и общо 1,0.
Разгледаната методология за оценка на привлекателността на селскостопанските селскостопански предприятия дава възможност да се извърши сравнителна количествена оценка на различни фактори за перспективи за растеж, рентабилност, конкурентни условия и нестабилност във всяка зона и на тази основа да се получат окончателни данни, сравними за цялата набор от земеделски земеделски предприятия. Анализът на интегралните оценки позволява да се класират всички потенциални земеделски земеделски предприятия според тяхната обещаваща привлекателност за предприятието от гледна точка на извършване на стопанска дейност.
Нека направим прогноза за вероятното състояние на пазара, като използваме метода на сценария. През следващите 5 години в страната трябва да се установи политическа стабилност и следователно ще се наблюдава икономически растеж. Това ще доведе до подобряване на социалните условия на населението, доходите на населението ще се увеличат и следователно потребителите по-внимателно ще избират от предлаганата гама от стоки точно този продукт, който най-пълно отговаря на стандартите за цена и качество. Нека направим количествена оценка на промените във факторите.
Ще изчислим общата оценка на привлекателността на това земеделско растение по следната формула:
Методи за портфолио анализ
Най-често срещаните методи, използвани при разработването на маркетингови стратегии, са методите за портфолио анализ. Матрицата на бизнес портфолиото е аналитичен метод за изследване на стратегическата позиция на пазара на предприятието. Има няколко вида матричен анализ на бизнес портфолио, който използва различни комбинации от показатели като видове пазарен растеж, пазарен дял, инвестиционна привлекателност и конкурентоспособност на продукта. Обикновено един от компонентите е свързан с оценката на привлекателността на пазара, а другият с конкурентоспособността на предприятието на пазара. Следните три вида методи за матричен анализ са широко използвани в маркетинговата практика:
– Матрица „растеж на пазара – относителен дял на предприятието”, известна като BCG матрица;
– Матрица „пазарна привлекателност – конкурентоспособност на предприятието”;
– Матрица на жизнения цикъл на индустрията.
Матрицата за нарастване на пазарния дял позволява на фирмата да определи позицията на всяко от своите земеделски предприятия по отношение на техния пазарен дял спрямо основните конкуренти и годишния темп на растеж в индустрията. Матрицата се основава на предположението, че увеличаването на пазарния дял на селскостопанските предприятия води до намаляване на разходите за единица продукция и увеличаване на нормата на възвръщаемост на инвестициите в резултат на ефекта на „кривата на опита“. Ефектът от „експерименталната крива“ е, че при всяко удвояване на обемите на производство или продажби има последователно намаляване на разходите за единица продукция с определена сума. Източниците на тези спестявания са повишената производителност на труда, др ефективно използванепроизводствен капацитет, рационално използване на всички видове ресурси.
Практиката е установила, че диапазонът на това намаление, в зависимост от характеристиките на производството, може да варира от 10% до 30%. Колкото по-сложен и интензивен е продуктът, толкова по-висок е ефектът. На фигура 1.2 разглеждаме ефекта от ефекта на експерименталната крива върху разходите за единица продукция при показател от 20%. Да приемем, че разходите за производство и дистрибуция са 540 t. парични единици с общ обем от 200 единици продукт. В този случай удвояването на обема на производството и продажбите до 400 единици ще доведе до намаляване на разходите за единица продукция с 20% и ще възлезе на 432 тона. парични единици Последващото удвояване до 800 единици отново ще доведе до намаляване на единичните разходи с 20% и те вече ще възлизат на 345,6 тона. парични единици и т.н. По този начин предприятие, което постига удвояване на обема на производство и продажби на своите продукти, получава допълнителни предимства в конкуренцията въз основа на относителни икономии на разходи при същото качество на стоките.
Изграждане на BCG матрицата. Въз основа на стратегическия анализ се определя обхватът на промените в размера на растежа или свиването на всички целеви пазари в дадена индустрия. Тези показатели са отбелязани на вертикална осматрици. Прогнозата за развитие на пазара показва, че максималният ръст в планирания период за този продукт може да бъде 55%. Хоризонталната линия отбелязва диапазона на промените в относителния пазарен дял на предприятието. Относителният пазарен дял е частното от пазарния дял на компанията, разделен на пазарния дял на нейния водещ конкурент. Пазарният дял на Diamand CJSC за отчетния период е 42%, а основният конкурент на NEP CJSC контролира 48% от пазара, тогава ODR на Diamand CJSC ще бъде:
ODR = 42% / 48% = 0,87.
ODR под 1 показва слаба конкурентна позиция на пазара. Колкото повече ODR надвишава 1, толкова по-висока е конкурентоспособността.
Полученото матрично поле е разделено с хоризонтални и вертикални линии на 4 квадрата, всеки от които установява специфични точки за съхранение на SCP, разположени в него. В зависимост от съдържанието на тези характеристики всички селскостопански предприятия се разделят на 4 вида: „звезди“, „въпросителни знаци“, „дойни крави“, „кучета“. Хоризонталната разделителна линия на матрицата минава на нивото на стойността, която съответства на темпа на растеж на индустрията. Вертикалната линия минава през стойността на ODR = 1,5, тъй като при тази стойност на ODR започват да се появяват предимствата на ефекта на експерименталната крива. Това означава, че предприятие, което контролира пазарен дял, по-голям от този на водещия си конкурент с един и половина пъти или повече, получава допълнителни конкурентни предимства, свързани със спестяванията в разходите за единица продукция. За всяко земеделско предприятие се прави оценка на бъдещите темпове на растеж, изчислява се относителният пазарен дял и така получените данни определят позицията му в матрицата. Сравнителните данни за стойността на разходите за единица продукция, взети като процент, показват, че с увеличаване на показателя ODR предприятието постига все по-значително намаляване на разходите за единица продукция спрямо своя конкурент. В този случай той има допълнителни възможности за намаляване на цените или провеждане на по-интензивна стратегия за промоция.
Да направим прогноза: ръст на пазара 10%
ODR = 52% / 34% = 1,53
Въз основа на резултатите от отчетната година предприятието е в полето на матрицата „Въпросителни знаци“, което означава:
– Бързо нарастване;
– Незначителни печалби;
– Значителни нужди от финансови средства.
Стратегия: разширяване на пазарния дял чрез интензивен маркетинг; повишаване на конкурентоспособността на стоките чрез подобряване на потребителските качества.
При благоприятна прогноза услугите ще попаднат в полето „Звезди“, което характеризира продукт в условията на пазарно лидерство и бърз растеж. Поддържането и увеличаването на ODR изисква значителни капиталови инвестиции, така че постигнатият пазарен дял трябва да бъде защитен, както и гамата от продукти трябва да бъде разширена.
Матрица на привлекателността на индустрията и пазарната позиция.
Конструиран чрез следните изчисления.
Максималната оценка на пазарната привлекателност и конкурентоспособност на предприятието може да бъде 1000,0 точки. Нека изчислим:
1) Общо ниво на пазарна привлекателност:
693,0 / 1000,0= 0,693
В зависимост от нивото на привлекателност цялата гама е разделена на 3 интервала за оценка:
0,00 – 0,60 – ниска привлекателност;
0,61 – 0,80 – средна привлекателност;
0,81 – 1,00 – висока привлекателност.
По този начин, въз основа на резултатите от изчисленията, можем да заключим, че пазарът има средна привлекателност.
2) Общо ниво на конкурентоспособност:
670,0 / 1000,0 = 0,607.
Въз основа на получените нива на пазарна привлекателност и пазарна конкурентоспособност се изгражда матрица за стратегически анализ. Хоризонталната ос маркира интервалите от нива на пазарна привлекателност, а вертикалната ос маркира нивата на конкурентоспособност на земеделските предприятия.
Изследваният продукт се намира в зона 5, за която се използва селективен подход на инвестиране. Това включва концентрация на инвестиции в онези земеделски предприятия, които са най-перспективни.
Организация на маркетинговата услуга. Организацията на маркетинга е непрекъснат цикличен процес на последователно изпълнение на етапи на маркетинговите дейности (Фигура 1.5).
Този цикличен процес ни позволява да заключим, че благодарение на организацията на маркетинга всички основни дейности, от анализа на външната среда до оценката на маркетинговите резултати, се комбинират и взаимодействат в строго определена последователност. В процеса на това взаимодействие трябва да се решат две основни задачи: първо, всеки етап трябва да постигне поставената цел и качеството на резултатите на всеки етап трябва да отговаря на точно определени изисквания, и второ, резултатите от всеки етап трябва да е в съответствие с процесите на изпълнение и резултатите от всички останали етапи по отношение на постигането на крайните резултати.
ФУНКЦИОНАЛЕН АНАЛИЗ НА РАЗХОДИТЕ
FSA е технически и икономически метод за намиране по специална програма на резерви за намаляване на разходите за производство и експлоатация на продукти чрез изучаване на основните и спомагателни функции на обекта на анализ и инженерно търсене на най-икономичните технически решения за тяхното изпълнение . Под функция се разбира целенасоченото действие на обект на анализ и неговите компоненти, а не с конкретно техническо решение.
Задачата на FSA е да търси нови, по-икономични възможности за анализирания обект да изпълнява функциите си на всички етапи от цикъла „научно-производствени дейности“.
Обект на анализ е компютър с всички негови компоненти, който има експлоатационен живот около 20 години. Тези компютри осигуряват мощна работна станция за най-взискателните потребители. Идеален за изпълнение на най-сложните и ресурсоемки задачи. Комбинацията от мощен процесор Intel Pentium IV и оптимална видеокарта с поддръжка на 3D функции ви позволява да използвате този компютър за широк спектър от задачи - от счетоводство до моделиране и изчисляване на сложни 3D сцени. Общата цена на такъв компютър е 4400 UAH.
От гледна точка на системния подход системната единица се разглежда като система от функции и система от разходи.
Нека разгледаме функциите на FSA. Продуктът има външни и вътрешни функции.
1) Стока – изразява се в самото създаване на продукта. Произведеният компютър улеснява работата в много области на дейност и повишава ефективността на получаване на информация от потребителите.
2) Естетичен - компютърът отговаря на съвременните стандарти и изисквания за качество, има нови технически решения, надеждност и безопасност.
3) Ергономичен - компютърът е удобен и надежден, произвежда се в различни цветове и използва системни компоненти от различни производители.
4) Екологичните продукти на АО „Диаманд“ се препоръчват за употреба от Министерството на здравеопазването на Украйна, имат сертификат за съответствие с държавния стандарт на системата UkrSEPRO и хигиенно заключение от органите за санитарен и епидемиологичен надзор.
5) Основен - предназначен да улесни решаването на всякакви потребителски задачи.
6) Помощни - компютърът се произвежда с различни системиЧетене на CD дискове, което ви позволява да пишете на тях.
За общо представяне на компютърната система, нека представим увеличен чертеж.
Този компютър произведен от нашата компания включва следните елементи:
1 монитор;
2 Клавиатура и мече;
3 Системен блок;
3.1 Intel Pentium IV 1400 Mhz;
3.5 Видеокарта 32 Mb;
3.6 звукова карта;
3.7 CD-ROM LG 52x.
За допълнителен анализ е необходима структурата на разходите на обекта. Тази структура е представена в таблица 2.1
Таблица 2.1 – Структура на разходите за компютър
| Елементи | Цена, | В % от общата цена |
| 1 монитор | 950 | 21,6 |
| 2 Клавиатура и мишка | 70 | 1,7 |
| 3 Системен блок: | ||
| 3.1 Intel Pentium IV 1400 Mhz; | 832 | 18,9 |
| 3,2 MB 850GB; | 720 | 16,6 |
| 3.3 RAM 256 Mb; | 223 | 5 |
| 3.4 HDD 40.3Gb; | 580 | 13,1 |
| 3.5 Видеокарта 32 Mb.; | 550 | 12,5 |
| 3.6 звукова карта; | 120 | 2,7 |
| 3.7 CD-ROM LG 52x | 215 | 4,8 |
| 3.8 Модем | 140 | 3,7 |
| Крайна цена | 4400 | 100 |
Основният проблем при анализа на функциите е точното определяне на разходите за изпълнение на всяка от тях. Следователно, за да се генерира списък с тези разходи, ще се използва методът на нечетния набор.
Същността на този метод е, че разходите за дадена функция се изваждат от стойността на елементите, които осигуряват изпълнението на тази функция и се разпределят между функциите пропорционално на коефициента на значимост на функцията, който от своя страна се определя от експертни средства. След като извършим тези изчисления, получаваме еквивалентни разходи за функции, които въвеждаме в таблица 2.2
Таблица 2.2 – еквивалентна цена на функциите
| Компютърни функции | Ек. струва UAH | Време за изпълнение h. |
| 1 Графична обработка | 970 | 1,4 |
| 2 Обработка на музика | 567 | 0,8 |
| 3 Обработка на видео | 1042 | 1,7 |
| 565 | 0,8 | |
| 750 | 0,9 | |
| 6 Интернет достъп | 590 | 0,8 |
| Общи разходи | 4400 | 6,4 |
След извършване на анализ и интервюиране на самите потребители беше установено, че: за изпълнение на тези функции могат да се използват по-евтини компоненти и части, а именно: за обработка на графики не винаги са необходими модем и CD записващо устройство; когато обработвате музика, нямате нужда от скъпа видеокарта, модем, CD записващо устройство и високоскоростен процесор, когато обработвате видео, нямате нужда от CD записващо устройство и модем; когато четете и записвате компактдискове, не се нуждаете от високоскоростен процесор, модем, звукова картаи скъпа видеокарта; за да използвате офис програми не се нуждаете от високоскоростен процесор, модем, звукова карта, скъпа видеокарта или CD записващо устройство; за да влезете в Интернет не се нуждаете от високоскоростен процесор, звукова карта, скъпа видеокарта или CD записващо устройство
Да композираме нова системаелементи и тяхната цена, като се вземе предвид анализът.
Таблица 2.3 – Структура на разходите за нов компютър
| Елементи | Цена, | В % от общото ° С. |
| 1 монитор | 840 | 23,6 |
| 2 Клавиатура и мишка | 70 | 1,7 |
| 3 Системен блок: | ||
| 3.1 Athlon 1000 Mhz; | 506 | 14.2 |
| 3,3 MB Ga-7ZX; | 499 | 14 |
| 3.3 RAM 256 Mb; | 188 | 5.2 |
| 3.4 HDD 20.4Gb; | 473 | 13,3 |
| 3.5 Видеокарта 32 Mb.; | 550 | 15,5 |
| 3.6 звукова карта; | 120 | 3.3 |
| 3.7 CD-ROM LG 52x | 215 | 6 |
| 3.8 Модем | 100 | 3,5 |
| Крайна цена | 3551 | 100 |
Таблица 2.4 – еквивалентна цена на функциите
| Компютърни функции | Ек. струва UAH | Време за изпълнение h. |
| 1 Графична обработка | 740 | 1,4 |
| 2 Обработка на музика | 367 | 0,8 |
| 3 Обработка на видео | 889 | 1,7 |
| 4 Четене и запис на CD | 485 | 0,8 |
| 5 Използване на офис програми | 650 | 0,9 |
| 6 Интернет достъп | 420 |
SZH е отделен сегмент от външната среда, до който компанията има (или иска да получи) достъп. У п/п м.б. няколко zx е пазарният дял, зает от произведения продукт. на п/п. Първата стъпка в стратегическия анализ е да се идентифицират съответните области и да се проучат без препратка към структурата на фирмата или текущите й продукти. Резултатът от такъв анализ е оценка на перспективите, които се отварят в тази област пред всеки достатъчно опитен конкурент по отношение на растеж, маржове на печалба, стабилност и технология.
При нестабилни условия, когато продължителността на фазите на жизнения цикъл на търсенето и технологията стане по-кратка от времевия хоризонт на вътрешнофирменото планиране, перспективите на селскостопанския сектор трябва да се измерват по няколко критерия:
1. За да се вземе предвид възможното въздействие на жизнения цикъл, са необходими две оценки на растежа: една за незавършената част от текущата фаза, а другата за следващата фаза.
2. Поради възможността за промени в развитието на конкуренцията, не трябва да се правят предположения, че рентабилността, присъща на дадено земеделско предприятие, ще остане непроменена или ще бъде положително свързана с по-нататъшния растеж. Следователно са необходими две независими оценки на рентабилността: краткосрочна и дългосрочна.
3. Във връзка с възможните промени в социалните, политическите, икономическите и други условия, при оценката на степента на привлекателност трябва да се вземе предвид нивото на бъдеща нестабилност.
Че. Оценката на привлекателността на SZH изисква сложна комбинация от фактори.
Техники за оценка на привлекателността на SZH:
1. Оценката започва с глобална прогноза за екологични, социални и т.н. условия за тези селскостопански сектори, които интересуват компанията (методът на разработване на сценарии е популярен).
2. Анализ на степента на въздействие на най-важните тенденции и случайни събития върху съответния селскостопански сектор. Res-tat е оценка на мярката за нестабилност в тази зона.
3. Екстраполация на предишни тенденции в растежа и наемите.
4. Оценка на възможните промени в съществуващите тенденции на търсенето (използвайки факторен анализ, който определя търсенето).
5. Оценка на общите промени в тенденциите на растеж в близко и далечно бъдеще (с помощта на оценки за интензитет).
6. Екстраполационни корекции въз основа на получената оценка, която позволява да се получи количествено описание на бъдещата тенденция.
7. Оценете възможните промени в тенденциите на рентабилността въз основа на анализ на конкурентния натиск и рентабилността.
8. Получаване на обща оценка за привлекателността на селскостопанския сектор в бъдеще, комбинация от перспективи за растеж, рентабилност и възможно ниво на нестабилност.
Оценката на бъдещата привлекателност може да се изведе по формулата:
Привлекателност на SZH == aG+vP+yO-qT, където
a, b, y, q са коефициентите, които се дават от мениджърите, за да посочат относителния принос на всеки фактор и дават сумата до 1,0, което показва сравнителната привлекателност на бенчмарковете за компанията.
Оценката на привлекателността на даден селскостопански сектор, въпреки че е значително по-сложна от определянето на темповете на растеж, предоставя много по-реалистична основа за сравняване на различните фактори, които определят относителната привлекателност на даден селскостопански сектор за една компания.
Видове вътрешнофирмено планиране. Последователност на разработване на вътрешнофирмени планове.
Вътр. P като функция на управление на едрата индустрия. компанията се състои в разумно определяне на осн. насоки и пропорции на развитие на производството с отчитане на мат. източници на неговото предлагане и пазарно търсене.
Според нивото на управление корпоративното планиране се разграничава корпоративно, фабрично - т.е. това е най-високото ниво на управление, системата за планиране на цех (на ниво цех) и планиране на производството (обхваща отделни обекти, като обект, екип и работно място на служител).
Според задължителния характер на плановите задачи се разграничават административно (централизирано) и индикативно планиране. Административният включва установяване на планирани показатели от по-висш орган към подчинено звено, най-често срещано в държавни агенции, в компании с федерална или общинска собственост. Индикативното планиране си е планиране. използвани в акционерни дружества, бизнес партньорства и подстанции с други форми на частна собственост, списъкът на дисплеите тук има консултативен характер (динамика, структура, ефект на състоянието на финансите върху подстанцията, парично обращение и др.) .
В зависимост от продължителността на действието има краткосрочни или текущи планове (до 1 година), средносрочни планове (от 1 до 3 години), дългосрочни или дългосрочни планове (над 3 години).
По вид на целите има оперативни планове или оперативно планиране, тактическо планиране, стратегическо планиране и нормативно планиране. Operational P е изборът на средства за решаване на проблеми, кат. предоставени от ръководството (забележка: разпределение на продукцията по обем). Tactical P е изборът на задачи и средства, необходими за постигане на предварително установени или традиционни цели (забележка: за придобиване на пазарно лидерство). Стратегически P е изборът и обосновката на средствата, целите и задачите за постигане на дадени или традиционни идеали за сектора (икономически растеж, навлизане на световния пазар и т.н.). Нормативният P изисква отворен изборсредства, цели, цели и идеали, това планиране няма установени граници, в този P мисията на компанията играе решаваща роля (забележка: промяна в корпоративния стил).
Основни етапи на планирането:
1. обосновка на задачите, целите и идеалите.
2. формиране на стратегия.
3. Оперативен дизайн.
4. организация на процесите.
5. координация на работата.
6. мотивация на дейността.
7. наблюдение на хода на работата.
8. оценка на резултата.
9. коригиране на целите.
10. промяна на плана.
Изготвяне на план за подразделение: започва с определяне на показателите за ефективност на подстанцията, след което на тяхна основа се разработват частни планове за подразделенията, след което се изготвя предварителен консолидиран план за подстанцията. След това икономическият отдел на подразделението приема личните планове на подразделенията и, ако е необходимо, прави техните корекции; съставя се окончателен консолидиран план на подразделението, който се представя за одобрение от ръководството. След одобрение на плана се определят крайните и междинните цели; задачи, чието решение е необходимо за постигане на целите; средства и методи за решаването им; необходими ресурси, източници и методи за тяхното разпределение.
Използването на норми и стандарти в планирането, видове и тяхната същност
Стандартите са планирани технически и икономически показатели, които характеризират конкретни стойности на потреблението на ресурси или максимални времеви стойности, одобрени и изчислени въз основа на анализ и осигуряват високо качество на продуктите (извършената работа) и икономично използване на ресурсите. Стандартите са стойностите, използвани при изчисляването на стандарти и коефициенти, характеризиращи степента на използване на инструменти или предмети на труда; това е относителен показател за потреблението на различни ресурси за производството на единица продукция.
Целта на използването на норми и стандарти: - рационализират производствените дейности, подчинявайки ги на научно обосновани модели; - са първоначалната предпоставка за планиране, като осреднени показатели за различни аспекти на дейността на подсектора (използване на трудови ресурси, технология, постигане на финансови резултати и др.).
В дейностите по планиране има широк спектър от прилагане на различни норми и разпоредби:
1. по вид на ресурсите: норми и нормативи за средства на труда, предмети на труда, труд.
2. по методи за идентификация: научно обосновани, изчислително-аналитични, експериментални, отчетно-статистически.
3. по етапи на производство: текущи, застрахователни, транспортни, производствени, незавършено производство, ГП.
4. по изпълнявани функции: планови, организационни, социални, трудови, стопански, управленски.
5. по време на действие: перспективни, годишни, текущи, условно - постоянни, временни, еднократни, сезонни.
6. по област на разпространение: междуиндустриални, секторни, вътрешноиндустриални, федерални, регионални.
7. по числени стойности: оптимален, приемлив, максимален, минимален, среден.
Методи за определяне на норми и стандарти:
1. предварително нормиране – предполага наличието на обща информация за предмета на нормиране и съответно емпирично се определят норми и нормативи.
2. нормиране по аналогия – т.е. търсене на аналог на темата за нормиране. Установяват се връзки между подобни процеси и често се използват корекционни коефициенти.
3. детайлно нормиране - предметът на нормиране се разделя на отделни компоненти и се получават норми и нормативи в резултат на добавянето на отделни компоненти (с/с).
Трудови стандарти и разпоредби– съвкупността от регламентирани разходи за труд за извършване на различни видове трудови дейности на персонала:
1. Норми за време – необходимото работно време за производство на единица продукт. (мин/парче).
2. Норми на изработка - необходимия обем на продукцията за съответния планиран период на работно време. (бр., метър, единица,).
3.Стандарти на обслужване - брой работни места, размер на площта, заложена на един работник, екип и др.
4. Нормативна численост - необходимият брой работници от съответната категория за извършване на дадена V работа.
5. Стандарти за контролируемост - броят на подчинените служители на ръководител на подразделение. 6. Стандарт на времетраене - роб на време за извършване на единица работа на едно работно място или машина. (мин, час, машиночасове).
7. Норматив на трудоемкост - разход на труд за производство на единици продукт. (човекочас, човеко-минута, стандартен час).
Стандарти за материали– характеризират количеството потребление на основни производствени ресурси за производство на продукти, предоставяне на услуги, като се вземат предвид действащите законитърсене и предлагане: 1. Норматив на разходите за предмети на труда - сумата на разходите за основни материали, гориво, електроенергия и др. за производството на единици продукт.
2. Стандарт за използване на ресурсите - съотношението на полезния консуматив към норматива за единица продукт.
3. Норми за използване на материалите - степента на използване на материала и ефективността на действащата производствена технология и организация.
4. Нормативът за разход на труд и производствени средства е необходимостта от работни места, производствени площи и др. за изпълнение на установения обем работа.
5. Норми на материалната наличност - за осигуряване на непрекъснато производство.
6. Стандарти за организация на производството - оптимални съотношения между основните елементи на производствените процеси, количеството на потреблението на екологични ресурси на производствените етапи.
Планиране на продажбите на предприятието
Обхватът на планирането на продажбите включва следните въпроси: колко продукти възнамерява да продаде компанията, на кого и как, какво трябва да се направи, за да се промотират тези продукти на пазара.
Първата стъпка към изготвянето на план за продажби е събирането на първоначална информация, която дава най-пълна картина на пазарната ситуация. Планирането се основава на идеята за развитие на пазара. Въз основа на наличните прогнози за продажбите и тенденциите за развитие на пазара, ръководството на отдела за продажби определя максималния възможен пазарен капацитет за подпочвени продукти и услуги, както и възможността за организиране на дистрибуцията на продукта на пазарите. Решението каква част от възможния обем на продукцията и как да бъде продадена се взема от ръководството на предприятието като цяло, като се вземат предвид всички влияещи фактори. Въз основа на оптималната продуктова програма за цялата компания, отделът по продажбите разработва подробен план за продажби. Той съдържа целеви натурални и разходни показатели за отделни продукти или техните групи, пазари, потребителски групи и канали за продажба за целия планиран период и неговите отделни времеви периоди (тримесечие, месец). Едновременно с разработването на търговската програма се планира и складова наличност от готова продукция (неговите оптимални размери).
След като се определят физическите обеми на продуктите по пазари на продажби, се изчисляват пазарните дялове. Ако след изчисление пазарните дялове не задоволяват ръководството на подотрасъла с общите цели на дейността на подсектора, тогава е необходимо да се коригират планираните показатели, за да се гарантират пазарните позиции на подстанцията в дългосрочен план.
Контролът на продажбите ви позволява да сравнявате планираните данни с получените резултати. Контролът на търговската дейност се осъществява в няколко направления. За тази цел факторите, влияещи върху търговската политика на предприятието, се разделят на следните три групи:
1. продуктови фактори - разликата между цената на продукта и цената на конкурентите; неговата взаимозаменяемост; зависимост от оборудването, необходимо за неговото производство, възможност за бързо преминаване към производството на други стоки; ниво на ефективно търсене на стоки;
2. фактори за позицията на предприятието - общата позиция на предприятието на пазара; конкуренция; престиж на п/п; финансови средства за търговска дейност; продуктови гами; гъвкавост на производствените и търговски програми;
3.пазарни фактори - общ пазарен капацитет; еластичност; броят на посредниците между полуфабриката и крайните потребители (търговия на едро, дребно, дребно); разпределение на пазара между конкурентите.
Основата за планиране на продажбите са показателите за продажби за предходни години (или други периоди от време):
1) оборот от продажби (количество);
2) себестойност на продажбите;
3) продажни цени (собствени цени и цени на конкуренти);
4) собствени прогнози за продажби;
5) колебания между планираните и реалните показатели в миналото.
Връзка с други раздели на плана:Планът за продажби е първият план, който трябва да се състави; всички други планове за продажби зависят от него. От своя страна планът за продажби зависи от финансовия план и от материалните запаси в края на периода.
В процеса на разработване на план за продажби е важно планирането на дистрибуцията на продукта. План за разпространение на продукта- решения за планиране и управление по отношение на физическото движение и прехвърляне на собствеността върху стоките от производителя към потребителя, включително транспортиране, съхранение и транзакции. Разпределението на стоките се влияе от промоцията, т.е. всяка форма на комуникация, използвана от бизнес за информиране, убеждаване или напомняне на потребителите за неговите продукти, индустриална политикаи стратегически цели и др.
Оперативно планиране– представлява избор на средства за решаване на проблеми, поставени от висшето ръководство или традиционни за предприятието (разпределение на продукцията по обем, номенклатура и срокове). Обикновено е краткотраен.
Стратегическо планиране- се състои в избора и обосновката на средства, задачи и цели за постигане на дадени или традиционни идеали за предприятието (икономически растеж, обновяване на продукцията). Обикновено се случва дългосрочно.
Задачите и целите на стратегическото планиране винаги са по-несигурни и подвижни, времето за получаване на крайния резултат и размерът на разходите са по-малко точни от оперативното планиране. При стратегическото планиране се установяват само общи цели, т.к Обектите и обемите на работа, технологията и стандартите за продължителността на тяхното изпълнение са неизвестни.
Цел на разработването на производствен план– определят производствената програма на предприятието. Производственият план определя състава, качеството и обема на произведените продукти за планирания период.
Необходима информация за съставяне на план: общ обем на продажбите и разпределението му в рамките на плановия период; материални наличности в началото на периода; желана наличност от стоки и компоненти в склада.
Основни раздели на плана:
Планирани продажби (линк към план за продажби);
Желана наличност на готова продукция в склада;
Готова продукция в началото на периода;
Продукти за производство или покупка.
Разработването на производствения план се извършва в следната последователност:
Определяне на номенклатурата и асортимента на продуктите, необходимостта от тях и обема на доставките;
Въз основа на обема на доставките се определя обемът на производството на всеки продукт в натурално изражение;
Обемът на производството за отделните продукти е обоснован с производствения капацитет;
Въз основа на естествените обеми на доставките и производството се изчислява общият обем на продукцията в стойностно изражение на продадената, стоковата и нормативната част.
Основната цел на производствения план е да задоволи максимално търсенето на пазара най-добра употребаматериални ресурси, необходимо е също така да се обоснове ефективността на ресурсите, използвани от инвеститора.
Производствена програма– подробен план за производство и продажба на продукти, характеризиращ годишния обем, асортимент, качество и срокове на производство на стоки и услуги, изисквани от пазара. В процеса на разработване на производствена програма трябва да се съсредоточите върху избора на такива стоки, работи и услуги, които ще доведат до най-големи крайни резултати. Годишната производствена програма обикновено се изгражда на базата на дългосрочен или стратегически план.
Методика на планиранепроизводствена програма:
Производствената програма на предприятието се формира така, че да осигури изпълнението на плана за продажби, като се вземат предвид наличните производствени възможности. Производственият фактор, който най-често определя възможностите на едно предприятие, е производственият капацитет. Следователно, ако производственият капацитет на едно предприятие е по-голям от обема на продажбите, тогава има недостатъчно използване на капацитета, което води до завишени производствени разходи. Ако производственият капацитет е обратен, тогава в този случай обемът на продажбите не може да бъде изпълнен и е необходимо или да се увеличи производственият капацитет, или да се намали обемът на продажбите. Следователно производствената програма служи като инструмент за съгласуване на възможния обем на продажбите с производствения капацитет на предприятието през плановия период. Производствената програма е и основата за изчисляване на производствените планове за отделите на предприятието.
Методи за планиране на производствена програма: прогнозиране на ниво, последователно планиране, ситуационно планиране, линейно програмиране, диверсификация на продукти и пазари и др.
Свързана информация.
Въведение
Управлението е съвкупност от принципи, методи, средства и форми на управление на производството, разработени и прилагани с цел повишаване на ефективността на производството и увеличаване на печалбата. Основната цел на управлението е да осигури рентабилността на предприятието чрез рационална организация, както и рационалното използване на всички налични ресурси. Най-важната задача на управлението е оптималната организация на производството на стоки и услуги, като се вземат предвид нуждите въз основа на наличните материални и човешки ресурси и се гарантира рентабилността на предприятието, както и неговата стабилна позиция на пазара. Основните елементи на управленския процес са: 1- проблем; 2- нейното решение; 3-ма души го решават.
Проблем обикновено се нарича несъответствие между действителния и желания резултат. За да разрешите проблем, трябва да характеризирате самия проблем - мястото, времето на възникването му, съдържанието, границите на разпространение, както и да характеризирате ситуационните фактори.
Концентрираното изражение на управленския процес в неговия краен етап се нарича управленско решение. Мястото на проблема е АД “Диаманд”.
ЗАО "Диаманд" произвежда компютърно оборудване за различни потребители и решения на различни проблеми. Всички продукти на ЗАО „Диаманд“ се препоръчват за употреба от Министерството на образованието на Украйна, имат сертификат за съответствие с държавния стандарт на системата UkrSEPRO и хигиенен сертификат от органите за санитарен и епидемиологичен надзор. Проблемът е производството и доставката на оборудване за образователни и предучилищни институции в Украйна, както и увеличаването на пазарния дял в Украйна и навлизането на пазарите на страните от ОНД, което от своя страна ще осигури на компанията увеличение на печалбите.
Уместността на избрания проблем е, че в условията на пазарна икономика рентабилността е най-важният показател за всяка икономическа структура, включително Diamand CJSC. В условията на ценова нестабилност, икономическа криза, инфлация, когато има нужда от увеличаване на заплатите, рентабилността на всяка организация трябва постоянно да се увеличава.
Целите на контролната работа са:
1) Събиране, обработка и анализ на информация.
2) Анализът на портфолиото е основният компонент на маркетинговата стратегия и ви позволява съзнателно да подходите към разбирането на механизма на стратегическия маркетинг.
3) Функционален анализ на разходите (FCA) на проблема. FSA е основният компонент на стратегията за намаляване на разходите и позволява рационализиране на функциите както на продукта, така и на всички технически процеси, организационни структури и системи за управление.
ПОРТФЕЙЛЕН АНАЛИЗ
Оценка на привлекателността на зона за стратегическо управление
Разработването на маркетингова стратегия започва с проучване на външната среда, в която ще се извършват бизнес дейности. За да започнете тази работа, е необходимо точно да определите пазара или отделен сегмент от пазара, в който се планира да влезете, и в рамките на установеното пазарно пространство да подчертаете дела, в който ще се извършват маркетингови дейности. Такава област на дейност на предприятие в рамките на определен целеви пазар или отделен сегмент се нарича стратегическа бизнес зона (SZH).
Нека подчертаем стратегическите бизнес направления за нашето предприятие „Диаманд“, което произвежда следната гама продукти:
1 Компютри за ученици;
2 масивни компютъра за начинаещи домашни потребители и редовна офис работа”;
3 Компютри за офис работа с по-сложни изисквания;
4 Компютри за професионалисти.
В тази работа предприятието извърши сегментиране според продуктово-географски принципи и идентифицира следните селскостопански продукти:
За първата продуктова гама:
1.1 Украински пазар;
1.2 Пазар на Беларус;
1.3 руски пазар;
1.4 Пазар на Молдова.
За втората продуктова гама:
2.1 Украински пазар;
2.2 руски пазар;
2.3 Пазар на Молдова.
За трета номенклатура:
3.1 Украински пазар;
3.2 руски пазар;
3.3 Пазар на Беларус.
За четвъртата продуктова гама:
4.1 Украински пазар;
4.2 руски пазар;
4.3 Пазар на Беларус.
Първият етап от разработването на маркетингова стратегия е да се определят компонентите на селскостопанския сектор, които са обещаващи от гледна точка на бъдещото развитие на предприятието. Анализът на тези зони първоначално се извършва без връзка с текущи дейности.
Целта на SZH анализа е да оцени перспективите за развитие по отношение на мащаба на растеж, стабилност, пазарен капацитет, технологични перспективи и маржове на печалба. Сред многото променливи, които описват състоянието на външната среда, за анализ на SZH трябва да се използват следните параметри:
1) Перспективи за растеж. В този случай се използват показатели като темп на растеж на съответния сектор на икономиката; увеличаване на броя на потребителите в този сектор като част от населението; динамика на географско разширяване на пазарите; степен на остаряване на продукта; степен на обновяване на продукта; степен на актуализация на технологиите; ниво на насищане на търсенето; държавно регулиране на растежа; неблагоприятни фактори за нарастване на доходността; благоприятни фактори за растеж на рентабилността.
Осигуряването на потребителите на качествени продукти, които до голяма степен задоволяват вкусовете на купувачите, е постоянно, въпреки сезонните колебания или конкурентните предимства на конкурентите. В бъдеще броят на потребителите на тези услуги ще се увеличи, тъй като компанията планира да навлезе на пазарите на европейските страни. Поради влошаващата се икономическа ситуация в Украйна, леко увеличение на цените на продуктите може да накара някои потребители да откажат да закупят тези стоки поради липса на средства. Търсенето на продуктите на Диаманд АД е постоянно, тъй като компанията непрекъснато следи променящите се нужди на потребителите и също така своевременно придобива модерно оборудване и допълнителни производствени площи, за да отговори по-ефективно на нуждите на потребителите и да произвежда подобрени продукти. Неблагоприятен фактор за растежа на доходността е икономическата криза, когато доходите на домакинствата намаляват; а благоприятен фактор е икономическият растеж и повишените доходи на населението.
2) Перспективи за рентабилност. Тази характеристика се описва със следните показатели: средно за индустрията ниво на рентабилност; разходи, необходими за навлизане на продуктовия пазар; продължителност на жизнения цикъл на продукта; времето, необходимо за разработване на нови продукти; очаквана рентабилност на предприятието.
При наличие на благоприятни фактори доходността нараства. При постоянно търсене разходите, свързани с навлизането на нови пазари, се изплащат, когато се изплащат.
3) Очакваното ниво на нестабилност, при което перспективите стават несигурни и могат да се променят, може да се определи чрез следните показатели: колебания в доходността; колебания в обема на продажбите; ценови колебания; характеристики и стабилност на пазарната структура.
Перспективите може да са несигурни и да подлежат на промяна поради фактори като колебания в обема на продажбите и колебания в цените.
4) Основните фактори за успешна конкуренция на пазара. За анализ на тази група параметри се използват следните данни: държавно регулиране на конкуренцията; държавно регулиране на производството на стоки и услуги; агресивност на водещите конкуренти; конкуренция от чуждестранни фирми; интензивност на търговската реклама; следпродажбено обслужване; сравнителни оценки на потенциалните фактори за успех на предприятието по отношение на водещи конкуренти по показатели като финансова сила, пазарна позиция (пазарен дял, мрежа за продажби, мрежа за следпродажбено обслужване), производствени възможности (технология, капацитет по отношение на пазарния дял , наличие на суровини, материали, модели на продукти), система за управление.
Процесът на анализиране на различни комбинации от фактори 1-4 е доста сложна и отнемаща време задача и следователно предвижда определена процедура за последователно формализиране на тази дейност. Крайната цел на този анализ е да се изберат най-перспективните от гледна точка на целите и възможностите на предприятието от множеството възможни стратегически области на управление.
След идентифициране на основните SZH се формират стратегически бизнес единици (SBU) в управленската структура на предприятието. СХП са самостоятелни структурни единици, които изпълняват маркетинговата стратегия и програма в рамките на дадена стратегическа бизнес област и носят пълна отговорност за резултатите от маркетинговата дейност. Всяко земеделско предприятие има следните общи характеристики: собствена маркетингова стратегия; точен целеви пазар; собствени ресурси; ясно идентифицирани конкуренти; отличителни предимства в конкуренцията.
Концепцията за селскостопанско производство позволява да се идентифицират бизнес единици, които имат най-голям потенциал за доходи и осигуряват необходимите ресурси за техния ефективен растеж. Дейността на земеделските предприятия, които не са постигнали целите си, непрекъснато се следи, анализира и при необходимост се взема решение за разформироването или продажбата им.
Размерът, структурата и броят на селскостопанските предприятия зависят от целите и задачите на предприятието, неговите ресурси, както и от отстраняването на ръководството и готовността на висшето ръководство да делегира правомощия и да развие независимостта на структурните звена.
Следващият етап от разработването на маркетингова стратегия е да се оцени привлекателността на всеки от избраните SZH на предприятието. Процедурата за оценка на привлекателността на SZH е представена на фигура 1.1.
Фигура 1.1 - Процедура за оценка на привлекателността на зона за стратегическо управление
1) Оценката на привлекателността на SZH започва с общ анализ и прогноза на икономическите, технологичните, социалните и политическите условия, към които е ориентирано предприятието. Сред методите, използвани за прогнозиране на глобалните условия на околната среда, най-широко използваният метод е разработването на сценарии за бъдещи условия.
Могат да се използват различни методи за прогнозиране на вероятния състав на пазара. Най-широко използваните методи в маркетинговата практика са сценарните методи (сценарият е формализирано описание на най-вероятната последователност от взаимосвързани събития и техните последствия, които отразяват изпълнението на конкретна програма или стратегия) за бъдещо развитие и методът Делфи.
Теоретичната обосновка на този метод е предположението, че определена обобщена характеристика на пазара може да бъде описана чрез набор от много специфични показатели. Тези показатели са свързани помежду си с определени причинно-следствени връзки, които могат да бъдат измерени чрез количествени и качествени променливи. Следователно, ако службите за управление на маркетинга разполагат с необходимата информация за връзките между най-важните показатели за пазарните условия, темповете на икономически растеж, научно-техническия прогрес и динамиката на демографските показатели, те са в състояние да предвидят общата ситуация във външната среда. . В този случай е напълно достатъчно да се получат данни за отделни показатели, за да се моделира как ще се променят други.
Процесът на прогнозиране се състои от няколко етапа. На първия етап се формира група от независими експерти сред водещите специалисти в тази област. Всеки експерт е помолен да направи прогноза относно бъдещите промени в конкретна област на науката и технологиите. След това се обръщат към експертите. След като получат тази информация, експертите продължават да оценяват бъдещото състояние, като вземат предвид обобщените данни, докато оценките започнат да съвпадат.
2) Вторият етап е да се установи степента на влияние на най-важните тенденции и събития върху състоянието на пазара в съответния селскостопански сектор. Оценката на бъдещата нестабилност може да се прояви както чрез благоприятни, така и чрез неблагоприятни тенденции и случайни събития. В резултат на извършената от експертите работа бяха идентифицирани коефициенти на тежест за влиянието на факторите за пазарна привлекателност върху земеделските земеделски продукти: перспективи за растеж (А1) – 0,3; перспективи за рентабилност (A2) – 0,27; очаквано ниво на нестабилност (А3) – 0,2; фактори на успешна конкуренция (А4) – 0,23.
3) На третия етап се извършва количествена оценка на промените във факторите, които определят перспективите за растеж в краткосрочен и дългосрочен план. За тази цел се използва точкова таблица за най-важните фактори на растежа (Таблица 1.1)
4) За всеки параметър се дава оценка, която съответства на характера и степента на бъдещи промени. Ако се приеме, че същите характеристики ще се запазят и в бъдеще, резултатът ще бъде равен на средата на скалата (5).
Съответно се оценява вероятността от възникване на неблагоприятни и благоприятни фактори за растежа (рентабилността) на предприятието в даден селскостопански сектор (Таблица 1.2).
5) Следващият етап е да се оценят перспективите за рентабилност на селскостопанското предприятие на предприятието, като се вземат предвид неговите маркетингови предимства и конкурентен натиск. Тези данни се въвеждат в съответната таблица 1.3.
6) Общата оценка на привлекателността на това земеделско растение, като се вземат предвид възможностите на селскостопанската производствена база на предприятието, се изчислява по следната формула:
където St е общата оценка на промените в перспективите за растеж;
P - обща оценка на промените в перспективата на рентабилността;
O - обща оценка на влиянието на благоприятните фактори;
Т - обща оценка на влиянието на неблагоприятните фактори;
A1, A2, A3, A4 - коефициенти, установени от експерти, които показват тежестта на влиянието на фактора и общо 1,0.
Разгледаната методология за оценка на привлекателността на селскостопанските селскостопански предприятия дава възможност да се извърши сравнителна количествена оценка на различни фактори за перспективи за растеж, рентабилност, конкурентни условия и нестабилност във всяка зона и на тази основа да се получат окончателни данни, сравними за цялата набор от земеделски земеделски предприятия. Анализът на интегралните оценки позволява да се класират всички потенциални земеделски земеделски предприятия според тяхната обещаваща привлекателност за предприятието от гледна точка на извършване на стопанска дейност.
Нека направим прогноза за вероятното състояние на пазара, като използваме метода на сценария. През следващите 5 години в страната трябва да се установи политическа стабилност и следователно ще се наблюдава икономически растеж. Това ще доведе до подобряване на социалните условия на населението, доходите на населението ще се увеличат и следователно потребителите по-внимателно ще избират от предлаганата гама от стоки точно този продукт, който най-пълно отговаря на стандартите за цена и качество. Нека направим количествена оценка на промените във факторите.
Ще изчислим общата оценка на привлекателността на това земеделско растение по следната формула:
Методи за портфолио анализ
Най-често срещаните методи, използвани при разработването на маркетингови стратегии, са методите за портфолио анализ. Матрицата на бизнес портфолиото е аналитичен метод за изследване на стратегическата позиция на пазара на предприятието. Има няколко вида матричен анализ на бизнес портфолио, който използва различни комбинации от показатели като видове пазарен растеж, пазарен дял, инвестиционна привлекателност и конкурентоспособност на продукта. Обикновено един от компонентите е свързан с оценката на привлекателността на пазара, а другият с конкурентоспособността на предприятието на пазара. Следните три вида методи за матричен анализ са широко използвани в маркетинговата практика:
– Матрица „растеж на пазара – относителен дял на предприятието”, известна като BCG матрица;
– Матрица „пазарна привлекателност – конкурентоспособност на предприятието”;
– Матрица на жизнения цикъл на индустрията.
Матрицата за нарастване на пазарния дял позволява на фирмата да определи позицията на всяко от своите земеделски предприятия по отношение на техния пазарен дял спрямо основните конкуренти и годишния темп на растеж в индустрията. Матрицата се основава на предположението, че увеличаването на пазарния дял на селскостопанските предприятия води до намаляване на разходите за единица продукция и увеличаване на нормата на възвръщаемост на инвестициите в резултат на ефекта на „кривата на опита“. Ефектът от „експерименталната крива“ е, че при всяко удвояване на обемите на производство или продажби има последователно намаляване на разходите за единица продукция с определена сума. Източниците на тези спестявания са повишената производителност на труда, по-ефективното използване на производствения капацитет и рационалното използване на всички видове ресурси.
Практиката е установила, че диапазонът на това намаление, в зависимост от характеристиките на производството, може да варира от 10% до 30%. Колкото по-сложен и интензивен е продуктът, толкова по-висок е ефектът. На фигура 1.2 разглеждаме ефекта от ефекта на експерименталната крива върху разходите за единица продукция при показател от 20%. Да приемем, че разходите за производство и дистрибуция са 540 t. парични единици с общ обем от 200 единици продукт. В този случай удвояването на обема на производството и продажбите до 400 единици ще доведе до намаляване на разходите за единица продукция с 20% и ще възлезе на 432 тона. парични единици Последващото удвояване до 800 единици отново ще доведе до намаляване на единичните разходи с 20% и те вече ще възлизат на 345,6 тона. парични единици и т.н. По този начин предприятие, което постига удвояване на обема на производство и продажби на своите продукти, получава допълнителни предимства в конкуренцията въз основа на относителни икономии на разходи при същото качество на стоките.
Изграждане на BCG матрицата. Въз основа на стратегическия анализ се определя обхватът на промените в размера на растежа или свиването на всички целеви пазари в дадена индустрия. Тези индикатори са отбелязани на вертикалната ос на матрицата. Прогнозата за развитие на пазара показва, че максималният ръст в планирания период за този продукт може да бъде 55%. Хоризонталната линия отбелязва диапазона на промените в относителния пазарен дял на предприятието. Относителният пазарен дял е частното от пазарния дял на компанията, разделен на пазарния дял на нейния водещ конкурент. Пазарният дял на Diamand CJSC за отчетния период е 42%, а основният конкурент на NEP CJSC контролира 48% от пазара, тогава ODR на Diamand CJSC ще бъде:
ODR = 42% / 48% = 0,87.
ODR под 1 показва слаба конкурентна позиция на пазара. Колкото повече ODR надвишава 1, толкова по-висока е конкурентоспособността.
Полученото матрично поле е разделено с хоризонтални и вертикални линии на 4 квадрата, всеки от които установява специфични точки за съхранение на SCP, разположени в него. В зависимост от съдържанието на тези характеристики всички селскостопански предприятия се разделят на 4 вида: „звезди“, „въпросителни знаци“, „дойни крави“, „кучета“. Хоризонталната разделителна линия на матрицата минава на нивото на стойността, която съответства на темпа на растеж на индустрията. Вертикалната линия минава през стойността на ODR = 1,5, тъй като при тази стойност на ODR започват да се появяват предимствата на ефекта на експерименталната крива. Това означава, че предприятие, което контролира пазарен дял, по-голям от този на водещия си конкурент с един и половина пъти или повече, получава допълнителни конкурентни предимства, свързани със спестяванията в разходите за единица продукция. За всяко земеделско предприятие се прави оценка на бъдещите темпове на растеж, изчислява се относителният пазарен дял и така получените данни определят позицията му в матрицата. Сравнителните данни за стойността на разходите за единица продукция, взети като процент, показват, че с увеличаване на показателя ODR предприятието постига все по-значително намаляване на разходите за единица продукция спрямо своя конкурент. В този случай той има допълнителни възможности за намаляване на цените или провеждане на по-интензивна стратегия за промоция.
Да направим прогноза: ръст на пазара 10%
ODR = 52% / 34% = 1,53
Въз основа на резултатите от отчетната година предприятието е в полето на матрицата „Въпросителни знаци“, което означава:
– Бързо нарастване;
– Незначителни печалби;
– Значителни нужди от финансови средства.
Стратегия: разширяване на пазарния дял чрез интензивен маркетинг; повишаване на конкурентоспособността на стоките чрез подобряване на потребителските качества.
При благоприятна прогноза услугите ще попаднат в полето „Звезди“, което характеризира продукт в условията на пазарно лидерство и бърз растеж. Поддържането и увеличаването на ODR изисква значителни капиталови инвестиции, така че постигнатият пазарен дял трябва да бъде защитен, както и гамата от продукти трябва да бъде разширена.
Матрица на привлекателността на индустрията и пазарната позиция.
Конструиран чрез следните изчисления.
Максималната оценка на пазарната привлекателност и конкурентоспособност на предприятието може да бъде 1000,0 точки. Нека изчислим:
1) Общо ниво на пазарна привлекателност:
693,0 / 1000,0= 0,693
В зависимост от нивото на привлекателност цялата гама е разделена на 3 интервала за оценка:
0,00 – 0,60 – ниска привлекателност;
0,61 – 0,80 – средна привлекателност;
0,81 – 1,00 – висока привлекателност.
По този начин, въз основа на резултатите от изчисленията, можем да заключим, че пазарът има средна привлекателност.
2) Общо ниво на конкурентоспособност:
670,0 / 1000,0 = 0,607.
Въз основа на получените нива на пазарна привлекателност и пазарна конкурентоспособност се изгражда матрица за стратегически анализ. Хоризонталната ос маркира интервалите от нива на пазарна привлекателност, а вертикалната ос маркира нивата на конкурентоспособност на земеделските предприятия.
Изследваният продукт се намира в зона 5, за която се използва селективен подход на инвестиране. Това включва концентрация на инвестиции в онези земеделски предприятия, които са най-перспективни.
Организация на маркетинговата услуга. Организацията на маркетинга е непрекъснат цикличен процес на последователно изпълнение на етапи на маркетинговите дейности (Фигура 1.5).
Този цикличен процес ни позволява да заключим, че благодарение на организацията на маркетинга всички основни дейности, от анализа на външната среда до оценката на маркетинговите резултати, се комбинират и взаимодействат в строго определена последователност. В процеса на това взаимодействие трябва да се решат две основни задачи: първо, всеки етап трябва да постигне поставената цел и качеството на резултатите на всеки етап трябва да отговаря на точно определени изисквания, и второ, резултатите от всеки етап трябва да е в съответствие с процесите на изпълнение и резултатите от всички останали етапи по отношение на постигането на крайните резултати.
ФУНКЦИОНАЛЕН АНАЛИЗ НА РАЗХОДИТЕ
FSA е технически и икономически метод за намиране по специална програма на резерви за намаляване на разходите за производство и експлоатация на продукти чрез изучаване на основните и спомагателни функции на обекта на анализ и инженерно търсене на най-икономичните технически решения за тяхното изпълнение . Под функция се разбира целенасоченото действие на обект на анализ и неговите компоненти, а не с конкретно техническо решение.
Задачата на FSA е да търси нови, по-икономични възможности за анализирания обект да изпълнява функциите си на всички етапи от цикъла „научно-производствени дейности“.
Обект на анализ е компютър с всички негови компоненти, който има експлоатационен живот около 20 години. Тези компютри осигуряват мощна работна станция за най-взискателните потребители. Идеален за изпълнение на най-сложните и ресурсоемки задачи. Комбинацията от мощен процесор IntelPentiumIV и оптимална видеокарта с поддръжка на 3D функции ви позволява да използвате този компютър за широк спектър от задачи - от счетоводство до моделиране и изчисляване на сложни 3D сцени. Общата цена на такъв компютър е 4400 UAH.
От гледна точка на системния подход системната единица се разглежда като система от функции и система от разходи.
Нека разгледаме функциите на FSA. Продуктът има външни и вътрешни функции.
1) Стока – изразява се в самото създаване на продукта. Произведеният компютър улеснява работата в много области на дейност и повишава ефективността на получаване на информация от потребителите.
2) Естетичен - компютърът отговаря на съвременните стандарти и изисквания за качество, има нови технически решения, надеждност и безопасност.
3) Ергономичен - компютърът е удобен и надежден, произвежда се в различни цветове и използва системни компоненти от различни производители.
4) Екологичните продукти на АО „Диаманд“ се препоръчват за употреба от Министерството на здравеопазването на Украйна, имат сертификат за съответствие с държавния стандарт на системата UkrSEPRO и хигиенен сертификат от органите за санитарен и епидемиологичен надзор.
5) Основен - предназначен да улесни решаването на всякакви потребителски задачи.
6) Помощни - компютърът се произвежда с различни системи за четене на CD дискове, което позволява запис върху тях.
За общо представяне на компютърната система, нека представим увеличен чертеж.
Този компютър произведен от нашата компания включва следните елементи:
1 монитор;
2 Клавиатура и мече;
3 Системен блок;
3.1 IntelPentiumIV 1400 Mhz;
3.5 Видеокарта 32 Mb;
3.6 звукова карта;
3.7 CD-ROM LG 52x.
За допълнителен анализ е необходима структурата на разходите на обекта. Тази структура е представена в таблица 2.1
Таблица 2.1 – Структура на разходите за компютър
| Елементи | Цена, |
В % от общата цена |
| 1 монитор | 950 | 21,6 |
| 2 Клавиатура и мишка | 70 | 1,7 |
| 3 Системен блок: | ||
| 3.1 Intel Pentium IV 1400 Mhz; | 832 | 18,9 |
| 3,2 MB 850GB; | 720 | 16,6 |
| 3.3 RAM 256 Mb; | 223 | 5 |
| 3.4 HDD 40.3Gb; | 580 | 13,1 |
| 3.5 Видеокарта 32 Mb.; | 550 | 12,5 |
| 3.6 звукова карта; | 120 | 2,7 |
| 3.7 CD-ROM LG 52x | 215 | 4,8 |
| 3.8 Модем | 140 | 3,7 |
| Крайна цена | 4400 | 100 |
Основният проблем при анализа на функциите е точното определяне на разходите за изпълнение на всяка от тях. Следователно, за да се генерира списък с тези разходи, ще се използва методът на нечетния набор.
Същността на този метод е, че разходите за дадена функция се изваждат от стойността на елементите, които осигуряват изпълнението на тази функция и се разпределят между функциите пропорционално на коефициента на значимост на функцията, който от своя страна се определя от експертни средства. След като извършим тези изчисления, получаваме еквивалентни разходи за функции, които въвеждаме в таблица 2.2
Таблица 2.2 – еквивалентна цена на функциите
След извършване на анализ и интервюиране на самите потребители беше установено, че: за изпълнение на тези функции могат да се използват по-евтини компоненти и части, а именно: за обработка на графики не винаги са необходими модем и CD записващо устройство; когато обработвате музика, нямате нужда от скъпа видеокарта, модем, CD записващо устройство и високоскоростен процесор, когато обработвате видео, нямате нужда от CD записващо устройство и модем; при четене и запис на компактдискове не са необходими високоскоростен процесор, модем, звукова карта и скъпа видеокарта; за да използвате офис програми не се нуждаете от високоскоростен процесор, модем, звукова карта, скъпа видеокарта или CD записващо устройство; за да влезете в Интернет не се нуждаете от високоскоростен процесор, звукова карта, скъпа видеокарта или CD записващо устройство
Нека създадем нова система от елементи и тяхната цена, като вземем предвид анализа.
Таблица 2.3 – Структура на разходите за нов компютър
| Елементи | Цена, |
В % от общото ° С. |
| 1 монитор | 840 | 23,6 |
| 2 Клавиатура и мишка | 70 | 1,7 |
| 3 Системен блок: | ||
| 3.1 Athlon 1000 Mhz; | 506 | 14.2 |
| 3,3 MBGa-7ZX; | 499 | 14 |
| 3.3 RAM 256 Mb; | 188 | 5.2 |
| 3.4 HDD 20.4Gb; | 473 | 13,3 |
| 3.5 Видеокарта 32 Mb.; | 550 | 15,5 |
| 3.6 звукова карта; | 120 | 3.3 |
| 3.7 CD-ROMLG 52x | 215 | 6 |
| 3.8 Модем | 100 | 3,5 |
| Крайна цена | 3551 | 100 |
Таблица 2.4 – еквивалентна цена на функциите
Както можете да видите, имаме намаление на цената на компютър, който по отношение на функциите е по-нисък от своя аналог с 849 UAH
За да се идентифицират резервите за елиминиране на ненужните разходи, се изгражда функционално-разходна диаграма, показана на фигура 2.1.
Ако се следват препоръките на FSA, предприятието ще премине от по-малко изгодна позиция на пазара към категорията „звезда“. Това ще му донесе лидерство на пазара и значителен дял от печалбите. Управлението е онзи феномен, този дълбок фактор, който води цели държави и икономически системи или до най-дълбоките провали, или до безпрецедентни успехи.
В ранните етапи разработването на стратегия започва с определяне на „в коя индустрия работи компанията“. Това, което имаше предвид, беше общоприетата идея за границите, които изолират фирмата и маркират външните граници на растежа и диверсификацията, към които тя може да се стреми. Например Т. Левит, който през 60-те години осъжда железопътните и петролните компании за това, че не са определили съдържанието на бизнес дейността си, предлага те да декларират своята отраслова принадлежност - първата към транспорта, втората към енергетиката.
В очите на ранните създатели на стратегии, дефинирането на „индустрията, в която работим“ и идентифицирането на силните и слабите страни на фирмата е равносилно на очертаване на границите на вниманието към традиционните бизнес области.
До началото на 60-те години повечето средни фирми и всички големи, без изключение, се превърнаха в комплекси, които обединиха производството на различни продукти и навлязоха с тях на множество продуктови пазари. И ако през първата половина на века повечето от тези пазари растат бързо и запазват своята привлекателност, то в началото на 60-те години перспективите за тяхното развитие се оказват много различни - от бум до спад. Това несъответствие се дължи на разликите в степента на насищане на търсенето, местните икономически, политически и социални условия, конкуренцията и темпото на технологично обновяване.
Ставаше все по-ясно, че преминаването към нови индустрии по никакъв начин няма да помогне на компанията да реши всичките си стратегически проблеми или да се възползва от всички възможности, тъй като нови проблеми възникнаха именно в областта на традиционните й дейности.
Следователно, когато се анализират стратегиите, фокусът все повече се насочва към перспективите на набора от индустрии, в които компанията вече е участвала. Следователно първата стъпка от анализа вече не беше „дефиниране на индустрията, в която компанията оперира“, а разработване на идеи за съвкупността от тези многобройни видове дейности, в които е ангажирана.
Това наложи мениджърите да променят радикално гледната си точка. До средата на века трябваше да се научим да виждаме перспективите на компанията сякаш „отвътре“, възприемайки нейното бъдеще през очите на различни организационни подразделения и от позицията на традиционни групи стоки, произвеждани от компанията. Перспективите обикновено се определят чрез екстраполиране на представянето на отделите на фирмата. Въпреки това, до началото на 70-те години всяко подразделение обикновено обслужваше цяла група пазари с много различни перспективи и в същото време няколко подразделения можеха да работят в една и съща област на търсене. Екстраполацията на предишни резултати от ефективността загуби своята надеждност и, най-важното, не ни позволи да оценим възможните промени в условията на околната среда в цялото им разнообразие. Затова трябваше да се науча да „гледам отвън“, да изучавам средата на компанията от гледна точка на индивидуалните тенденции, опасности и възможности, които произтичат от състоянието на тази среда.
Единицата на такъв анализ ще бъде зоната за стратегическо управление (SZH) - отделен сегмент от средата, до който компанията има (или иска да получи) достъп. Първата стъпка в стратегическия анализ е да се идентифицират основните области и да се изследват без оглед на структурата на компанията или настоящите й продукти. Резултатът от такъв анализ ще бъде оценка на перспективата, която се отваря пред всеки в тази област. Достатъчно опитен конкурент по отношение на растеж, маржове на печалба, стабилност и технология на следващия етап се нуждае от тази информация, за да реши точно как фирмата ще се конкурира с други фирми в текущата област.
Оценката на перспективата от гледна точка на външната среда беше предприета за първи път в Министерството на отбраната на САЩ от Р. Макнамара и Дж. Хич, които разработиха принципа на отделните бойни мисии - военния еквивалент на концепцията за стратегически зони за управление.
В света на бизнеса инициаторът беше американската компания General Electric, която в допълнение към тази концепция предложи идеята за стратегически икономически център (SCC), вътрешна организационна единица, отговорна за развитието на стратегическите позиции на компанията в една или повече бизнес области.
Връзката между понятията стратегическа икономическа зона и стратегически икономически център е показана на фиг. 2.2.1. Горна частФигурата показва, че селскостопанският сектор се характеризира както с определен тип търсене (потребности), така и с определена технология. Например до 1950 г. нуждата от усилване на слаби електрически сигнали се удовлетворяваше чрез технологията на вакуумни тръби. Изобретен през 1948 г., транзисторът става основата на конкуренцията в полупроводниковата технология.
Необходимостта от усилване на слаби сигнали, заедно с полупроводниковата технология, представлява един SZH, перспективите за който започват да избледняват след 1950 г. Същата нужда плюс транзисторна технология - друга област, изключително обещаваща по това време.
Както показва този пример, веднага щом една технология бъде заменена от друга, проблемът за тяхната връзка става въпрос от изключителна важност за компанията стратегически избор: поддържане (и за колко време) на традиционна технология или преминаване към нова, поради което определена част от продуктите, произвеждани от компанията, се оказват остарели. Има много примери за това как фирми, които не се възползват от развитието на стратегическа бизнес област, запазват предишните си продукти дори след като те вече са остарели.
Фигура № 2.2.1. Стратегически икономически зони и стратегически икономически центрове
Като долната част на фиг. 2.2.1, след като избере стратегическа бизнес област, компанията трябва да разработи специфична продуктова гама. Отговорността за избор на области на дейност, разработване на конкурентни продукти и маркетингови стратегии е на SCC. След като продуктовата гама е разработена, отговорността за реализиране на печалби пада върху ежедневните бизнес звена. Материалът е публикуван на http://site
Когато една компания за първи път се обърне към тази концепция, тя трябва да реши за себе си важен въпрос за естеството на връзката между отделите - стратегически и търговски. Например, докато започва да разработва концепцията, Макнамара открива, че основните тактически сили - сухопътни войски, флота, военновъздушни сили и морска пехота - се намесват и често влизат в конфликт в отделните си бойни мисии за стратегическо възпиране, въздушна отбрана на Съединените щати , ограничени военни операции и т.н. Решението на Макнамара беше да създаде нови подразделения, които да се занимават със стратегическо планиране на отделни задачи. Стратегическите решения, които разработват, се прехвърлят „от другата страна на пътя” – към съответните отдели за изпълнение. Въз основа на всичко по-горе, стигаме до извода, че според плана на Макнамара стратегическите отдели са отговорни само за разработването на планираната стратегия, а отделите са отговорни за нейното изпълнение. Това разделение доведе до непоследователност и загуба на координация, по-специално поради факта, че някои отдели често изпълняваха задълженията на стратегически звена. Например, както флотът, така и военната авиация бяха едновременно отговорни за развитието на отделни функции на стратегическо възпиране.
За да избегне тази двойна стратегическа отговорност, General Electric намери друго решение. Тя свърши трудна работа - разпредели отделите на текущата търговска дейност (групи от заводи, конструкторски бюра, търговски офиси и т.н. - бел. на науч. редактор) между SCC, така че последните да отговарят не само за планирането и изпълнението на стратегията, но и но и за крайния резултат – реализиране на печалба.
Този подход направи възможно да се отървем от прехвърлянето на стратегията „на пътя“ и направи SCC отговорен както за печалбите, така и за загубите. Важно е да се отбележи, че при всичко това обаче, както установиха General Electric и други компании, съществуващата организационна структура не поддържа напълно новосъздадения SCC, поради което не е възможно да се разпределят ясно и недвусмислено отговорностите.
Третият вариант за решение е дружеството да се реорганизира на базата на ВКС, така че всяко от тях да има по едно направление за текуща търговска дейност. Материалът е публикуван на http://site
Този вариант, на пръв поглед толкова прост, има своите трудности, тъй като основният критерий за формиране на ВКС в организацията - ефективността на развитието в тази стратегическа посока - ще бъде само един от определящите параметри на организационната структура като дупка. Има и други: ефективно използване на технологията и високи нива на рентабилност. Материалът е публикуван на http://site
Реорганизацията, базирана на SCC, докато максимизира ефективността на стратегическото поведение, може в същото време да намали рентабилността на компанията или просто да се окаже невъзможна задача поради някои причини, свързани с технологиите (в глава 4.3 ще разгледаме проблем с координирането на стратегическите разработки с текущите дейности в рамките на организационната структура)
От гореизложеното става ясно, че проблемът с разпределението на отговорността между складовите центрове на компанията никак не е прост и всеки път решението му може да бъде различно. Важно е да се отбележи, че с всичко това обаче вече е доста добре известно от опит, че концепцията за SZH и SHC е необходим инструмент, който предоставя на компанията ясна представа за това какво може да стане нейната среда в бъдеще, което е изключително важно за вземане на ефективни стратегически решения.
Търсене и жизнени цикли на технологиите
През първите три десетилетия на нашия век повечето селскостопански икономики имаха относително стабилни темпове на растеж, прекъсвани от периодични кризи, след което отново се възстановиха до предкризисното ниво.
Поради това фирмите сравняват индустриите въз основа на техните темпове на растеж и прогнозират бъдещето чрез екстраполиране на съществуващите тенденции.
Както вече беше споменато в гл. 1.1, започвайки от 30-те години, характерът на растежа започва да се променя. Важно е да се отбележи, че някои индустрии продължиха да просперират, докато в други темповете на растеж намаляха и някои фирми претърпяха спад в продажбите в редица от своите селскостопански сектори.
По времето, когато тези явления се появяват за първи път, отклоненията от общата тенденция на растеж се възприемат като аномалии и не е имало ясно разбиране за причините за тях. Но аномалиите стават все по-многобройни и към средата на 70-те започва да се появява ново разбиране за икономическия растеж.
Това разбиране се основава на това, което икономистите в продължение на много години наричаха кривата на растеж на Gompart. В практическото приложение се нарича жизнен цикъл на търсенето и технологията Този цикъл е изобразен на фиг. 2.2.2
Фигура № 2.2.2. Жизнен цикъл на търсене, технология и продукт
Най-горната крива на фигурата, жизненият цикъл на търсенето, показва как търсенето обикновено се развива от деня, в който предишна неудовлетворена социална потребност (например необходимостта от личен транспорт, приемане на домашна телевизия, усилване на слаби електрически сигнали) е започнала да бъде задоволена със стоки или услуги.
Както може да се види в двете части на фигурата, цикълът на търсене може да бъде разделен на няколко напълно различни периода (фази):
- Произход(E) - бурен период на формиране на индустрията, когато няколко фирми, които се стремят да завладеят лидерството, се конкурират помежду си
- Ускоряване на растежа(Г 1 ) - периодът, в който конкурентите, останали на пазара, се възползват от предимствата на неговата победа. През този период търсенето обикновено расте, изпреварвайки предлагането
- Забавяне на растежа(Г 2 ), когато се появят първите признаци на насищане на търсенето и предлагането започне да изпреварва търсенето.
- Зрелост(M), когато е достигнато насищане на търсенето и има значителен излишен капацитет
- Затихване(D) - намаление на обема на търсенето (понякога до нула), предопределено от дългосрочни демографски и икономически условия (като темп на растеж на брутния национален продукт или население) и темп на остаряване или намаляване на потреблението на продуктът.
От гледна точка на жизнения цикъл на търсенето забавянето и зрелостта не са изкривявания, а неизбежни последици от икономическото развитие. Въпросът не е дали развитието на стратегическата икономическа зона ще достигне точка над G 1 , но кога точно ще се случи това, с други думи, каква ще е продължителността на жизнения цикъл на търсенето от неговото възникване до началото на насищане.
Материалът, представен в 1.2.1, дава основание да се предположи, че жизненият цикъл на индустриите намалява, главно в резултат на прогресивни иновации в управлението и повишаване на ефективността на фирмите, ускоряване на разработването на нови продукти и по-добра организация на маркетинга и продажбите .
Това ясно намаляване на продължителността на живота на зона за стратегическо управление от нейното създаване до насищане на търсенето поставя няколко нови и много мащабни задачи пред мениджърите.
През първата половина на века мениджърът може да разчита на период G 1 достатъчно за цялата му лична кариера. През втората половина на века мениджърът вижда как много от дейностите на фирмата се появяват, растат, достигат зрялост и западат. защото Ако една фирма иска да подкрепи своята експанзия, нейното ръководство трябва постоянно да се занимава с добавянето на нови дейности към комбинацията от дейности и елиминирането на тези, които вече не са в съответствие с насоките за растеж на фирмата.. Това е първата от основните задачи и, както ще видим по-късно, тя ще бъде ключова от гледна точка на управлението на стратегически набор от индустрии.
Второто предизвикателство е свързано с факта, че с развитието на цикъла, от фаза на фаза, традиционните конкурентни стратегии обикновено губят своята ефективност.
Това е показано на фиг. 2.2.3, от който може да се види как основните фактори за успех в селскостопанския сектор се променят, когато търсенето преминава в нова фаза. Например, началото на фаза G 2 в автомобилната индустрия (това се случи през 30-те години) доведе до факта, че производството на хомогенни продукти и ценова конкуренция бяха заменени от продуктова диференциация въз основа на нуждите на потребителите. Фигура № 2.2.3 също показва, че във фази E и G 1 Една фирма ще постигне най-големия си успех, като съсредоточи вниманието си върху своите вътрешни пазари. Но веднага щом растежът започне да се забавя, външните пазари, все още във фази E и G, ще станат по-привлекателни 1 .
Следователно втората задача, пред която са изправени мениджърите, е да предвидят променящите се фази на цикъла на търсене и да преразгледат стратегията на компанията в съответствие с променящите се конкурентни условия.
Но да се върнем на фиг. 2.2.2. Горната му част показва два други жизнени цикъла (обозначени с T 1 и Т 2 ), описваща динамиката на търсенето на стоки (услуги), които се произвеждат на базата на определена технология.
Например, през 40-те години нуждата от усилватели на слаби електрически сигнали все още беше в началото на фаза G 1 и нарастваше бързо. Между другото, тази нужда, започвайки от 1910 г., беше удовлетворена от вакуумни тръби (ние ги обозначаваме като T 1 ) До края на 40-те години лампите започнаха да се заменят с транзистори (T технология 2 ) Фирмите, които се придържаха към старата тръбна технология, започнаха да губят позициите си на пазара. Колкото и да е странно, преходът към полупроводниковата технология не беше направен от водещи фирми. В резултат на това търсенето на усилватели на слаб електрически сигнал беше уловено от нови фирми като Texas Instruments, Fairchild и Transitron.
Важно е да се отбележи, че една от причините, обясняващи тази „промяна на пейзажа“, е показана в долната част на фиг. 2.2.2, където линията на цикъла на търсенето и технологията е ограничена до няколко последователни жизнени цикъла на стоки, произведени на базата на технологията, която първоначално е разработена, за да задоволи търсенето.
Ако технологията е в състояние да произведе серия от продукти (виж глава 2.4), основното условие за успех ще бъде организирането на научноизследователска и развойна дейност за разработване на продукти (P 1 , П 2 , Р 3 и т.н.) въз основа на по-нататъшно подобряване и усъвършенстване на тази технология. В резултат на това технологията се превръща във водеща сила и компанията се озовава в позицията на „движена от технологията“ (виж Глава 2.4): целият курс на нейното стратегическо развитие е предопределен от разработките, които отделът за научноизследователска и развойна дейност предлага.
Фигура № 2.2.3. Типична еволюция на конкурентната стратегия
Но веднага щом стойността на първоначално предложената технология започне да намалява (виж фиг. 2.2.2), се оказва, че „водещата сила на технологията“ възпроизвежда изключително продукти, които вече са загубили своята конкурентоспособност на пазара. Ето защо, в условията на нестабилна технология, ръководството на компанията трябва да разпознае най-ранните признаци на технологично остаряване на продуктите и да гарантира, че R&D функцията не води до репликация на технически остарели продукти.
Идентифициране на стратегически зони за управление
Опитът многократно е доказал, че сегментирането на фирмената среда при определяне на стратегическа бизнес област е трудна задача за мениджърите. Причините за трудностите са, на първо място, че много хора трудно променят гледната си точка: те са свикнали да виждат външната среда от гледна точка на традиционния набор от продукти, произвеждани от тяхната компания, и трябва да гледат околната среда като сфера на раждането на нови потребности, които могат да привлекат всеки конкурент.
Авторът на тази книга е открил, че от практическа гледна точка е полезно да се съветват мениджърите да не използват традиционните имена или характеристики на продуктите на компанията, когато идентифицират стратегическа област на управление.
Вторият източник на трудност е, че SZH се описва от много променливи. Преди да приеме концепцията, компанията оцени средата си според темпа на растеж на отраслите, в които работи. SZH трябва да се опише, като се използват следните параметри:
- Перспективи за растеж, което трябва да се изразява не само чрез темпове на растеж, но и чрез характеристиките на жизнения цикъл на търсенето.
- Перспективи за рентабилност, които не съвпадат с перспективите за печалба (огромният растеж на пазара на чипове с капацитет на паметта от 64 килобита даде пример за просперитет без печалба)
- Очаквано ниво на нестабилност, при които перспективите губят сигурност и могат да се променят.
- Основните фактори за успешна конкуренция в бъдещеᴏᴛᴏᴩкоито определят успеха в SZH.
За да вземат достатъчно рационални решения по отношение на разпределението на ресурсите за осигуряване на конкурентоспособност и поддържане на стратегия за развитие, мениджърите трябва да преминат през голям брой комбинации от фактори (1...4), които се различават значително един от друг в процеса на пазара. сегментация. В този случай е изключително важно да изберете доста тесен кръг от зоната на стратегическо управление, в противен случай решенията за тях ще загубят пълнота и осъществимост.
На практика в големите фирми можете да намерите от 30 до 50 SZH. Разбира се, същият брой може да се окаже в по-малки фирми, ако тяхната диверсификация е широка.
Процедурата за идентифициране на зона за стратегическо управление е показана на фиг. 2.2.4. Както можете да видите от лявата страна на фигурата, този процес започва с идентифициране на нуждите, които трябва да бъдат удовлетворени, след което се преминава към въпроса за технологията и до анализиране на типовете клиенти. Различни категории клиенти (крайни потребители, индустриалци, хора с частни професии, държавни агенции) обикновено се считат за различни SZH. Следващата класификация се основава на географията на потребностите. От дясната страна на фигурата има списък с фактори, които могат да бъдат напълно различни в рамките на две държави. В рамките на една държава са възможни регионални различия, които трябва да бъдат взети предвид чрез по-нататъшно сегментиране на пазара.
При всичко това, ако се окаже, че параметрите и перспективите са почти еднакви в две или повече страни, те могат да се разглеждат като един SBA.
Стратегически ресурсни зони
Систематичното стратегическо планиране е родено в среда на изобилие от ресурси. Планиращите се фокусираха само върху избора на най-атрактивните пазари, технологии, географски райони и продуктови миксове за фирмата. Струва си да се каже, че за да се приложи стратегията, те идентифицираха нуждите от парични, човешки и материални ресурси, очаквайки, че ръководителите на службите за финанси, персонал и доставки ще задоволят тези нужди без затруднения.
събития последните годинихвърли под съмнение дали подобни условия ще продължат и в бъдеще. На първо място, изследванията на Римския клуб дадоха на света общо разбиране колко ограничени са природните ресурси. След това петролната криза показа как главоломно покачващите се цени на ресурсите могат да подкопаят и напълно да смажат продуктовата пазарна стратегия на всяка фирма. И накрая, глобалната стагфлация доведе до недостиг на парични ресурси и забави растежа на много фирми.
В бъдеще трябва да очакваме недостиг и ограничен достъп до ресурси, както поради физически недостиг, така и поради политически причини.
Новото предизвикателство е да се разшири стратегическата перспектива на фирмата, така че ресурсите също да могат да бъдат взети под внимание заедно с пазарните перспективи. Ограниченията на ресурсите поставят все по-строги ограничения върху това, което една фирма може да постигне на продуктовите пазари. В много фирми, които изпитват тези ограничения, планирането всъщност се извършва с помощта на метода вход-към-изход: първо се установява какви ресурси може да има фирмата и след това, въз основа на тези данни, фирмата определя своята продуктово-пазарна стратегия.
От гледна точка на процедурата на планиране, тази двупосочна връзка между ресурсните и продуктово-пазарните стратегии донякъде усложнява работата, но не поставя непреодолими бариери. Може би най-трудното нещо, което мениджърите приемат, е нова процедура. В индустриалната ера хоризонтите на растеж се разшириха неограничено и критериите бяха определени само до степента на агресивността на мениджърите и тяхната склонност към бизнес приключения. В света на постиндустриална икономика, с ограничени ресурси, мениджърите трябва да балансират това, което биха искали да правят, с това, което могат да направят. Това не води непременно до пасивно приемане на ограниченията на ресурсите. Има толкова много място за творчество при разработването на стратегии за предприемачески ресурси, колкото и при разработването на продуктови, пазарни и технологични стратегии.
Когато една фирма е изправена пред проблеми при осигуряването на стратегически ресурси, идентифицирането на зони на стратегически ресурси в нуждите от ресурси на фирмата е важно важна стъпкапри формулирането на ресурсната стратегия на компанията
Групи, влияещи върху формирането на стратегия
В допълнение към ограниченията на ресурсите, фирмата е все по-подложена на влиянието на законодателни рамки, социален натиск, намеса във вземането на решения и действия от различни групи както вътре, така и извън фирмата, които не участват в процеса на управление.
Още преди 20 години се смяташе, че това е второстепенен проблем, извън основните интереси на корпоративните мениджъри. Решението й изглеждаше просто. Натискът върху бизнеса се обяснява с факта, че правителството и широката общественост „не разбират“ какви ползи носи една компания на обществото и колко е важно обществото да не се намесва, за да носи тези ползи. Решението беше образователна работа, за да се разясни на широката публика духът на свободното предприемачество, а също и да се постигне парламентарна подкрепа за бизнес позиции. И тези позиции се състояха в постоянна и твърда съпротива срещу всяка форма на ограничаване на управленската свобода. Ако перифразираме президента Форд, решението беше правителството да „остави бизнеса на мира“.
Но през последните 20 години броят на ограниченията под една или друга форма се увеличи. Обикновеният потребител престана да съществува като скромен и непознат купувач - той се трансформира, превръщайки се в взискателен, придирчив критик; правителствата, особено европейските, започнаха да вземат политически решения; широката общественост все повече се разочарова от компанията.
Въз основа на всичко казано по-горе, стигаме до извода, че отношенията с обществото престават да бъдат второстепенен проблем и се превръщат в един от ключовите. В допълнение към пазарните стратегии и стратегиите за ресурси, фирмите все повече ще трябва да разработват стратегии за отношения с обществото. Първата стъпка при формулирането на такива стратегии е да се разберат разнородните социално-политически влияния и да се сортират в отделни, строго определени групи на стратегическо влияние. (Проблемът за стратегията на компанията по отношение на обществото е разгледан в глава 2.5.)
За да обобщим последните три параграфа, жизнеспособността и успехът на една компания през 80-те и 90-те години ще се определят от степента, в която тя е в състояние да изостави обичайния „поглед навътре“, изправен пред традиционните пазари и продукти, в полза на „а погледнете във външния свят” на бъдещи тенденции, опасности и нови възможности. Концепциите за стратегическата зона на управление, стратегическите ресурси и стратегическите групи за влияние могат да бъдат полезни за такава преориентация, тъй като те помагат да се сведат сложните явления до прости.
Матрица на Бостънската консултативна група
Матрицата, предложена от Бостънската консултативна група (BCG), показана на фиг. 2.2.5, е удобен метод за сравняване на различните SZH, в които компанията работи.
Фигура № 2.2.5. Матрица, предложена от Бостънската консултативна група
BCG предложи да се използва един индикатор за определяне на перспективите (виж фиг. 2.2.4) - растеж на търсенето. Струва си да се отбележи, че задава вертикалния размер на матрицата. Хоризонталният размер е съотношението на пазарния дял, притежаван от дадена фирма, към пазарния дял, притежаван от нейния водещ конкурент. Според BCG коефициентът определя сравнителната конкурентна позиция на компанията в бъдеще.
За всяка стратегическа бизнес област се прави оценка на бъдещите темпове на растеж, изчисляват се пазарни дялове и получените данни се въвеждат в съответните клетки (виж фиг. 2.2.5).
За удобство всеки SZH може да бъде изобразен като кръг, чийто диаметър ще бъде пропорционален на очаквания размер на търсенето. Защрихованият сегмент в кръга обозначава пазарния дял, който компанията ще завладее. Наблизо можете да запишете допълнителна информация: очаквания дял на тази стратегическа бизнес област в обема на продажбите и размера на печалбите на компанията. Струва си да се каже, че ще получите точкова диаграма, която ще ви позволи да получите доста пълна картина на делата на компанията.
BCG диаграмата предлага следния набор от решения за по-нататъшната дейност на компанията в текущите икономически зони:
- „звезди“ за защита и укрепване;
- ако е възможно, отървете се от „кучета“, ако няма убедителни причини да ги държите;
- „дойни крави“ изискват строг контрол на капиталовите инвестиции и прехвърлянето на излишните парични постъпления под контрола на висшето ръководство на компанията;
- „диви котки” подлежат на специално изследване, за да се установи дали с определени инвестиции не могат да се превърнат в „звезди”.
Пунктираната линия показва, че „дивите котки“ могат да станат „звезди“, а „звездите“ в бъдеще, с настъпването на неизбежната зрялост, ще се превърнат в „кучета“. Плътната линия показва преразпределението на средствата от „дойните крави“.
Въз основа на всичко по-горе, стигаме до извода, че матрицата помага за изпълнението на две функции: вземане на решения за планирани позиции на пазара и разпределяне на стратегически Паримежду СЗХ в бъдеще. Практиката на използване на BCG матрицата показа, че тя е много полезна при избор между различни бизнес зони, определяне на стратегически позиции, както и за разпределяне на стратегически ресурси в близко бъдеще. Но опитът също така показва, че BCG матрицата е приложима само при много специфични условия.
- Бъдещите перспективи на всички SZH, разработени от компанията, трябва да бъдат сравними с помощта на индикатора за темп на растеж. Това е вярно за онези случаи, когато може да се очаква, че даден селскостопански сектор ще остане в същата фаза от жизнения цикъл в обозримо бъдеще и очакваното ниво на нестабилност е ниско, с други думи, процесът на растеж няма да бъде изкривени поради някакви непредвидени процеси. Но в случай, че в обозримо бъдеще се очаква промяна във фазите на жизнения цикъл и (или) значителна дестабилизация на условията, измерването на перспективите с помощта само на индикатора за растеж дава резултати, които са не само неточни, но и опасни.
- В рамките на дадена стратегическа икономическа зона развитието на конкуренцията трябва да протича по такъв начин, че за определяне на силата на позицията на фирмата като конкурент е достатъчен един показател - относителният пазарен дял. Това важи за фаза G 2 при условие че технологията е стабилна, търсенето расте по-бързо от предлагането и конкуренцията не е твърде интензивна. Но когато тези условия липсват и (или) тази област на дейност е във фаза G 2 или M, успешната конкуренция трябва да се основава не на пазарен дял, а предимно на други фактори. Пример от скорошната практика е загубата на доминираща позиция на General Motors на пазара в резултат на прехода към технологиите за малки автомобили.
Заключението, което може да се направи от горните наблюдения е, че преди да се прибегне до BCG матрицата, е важно да се гарантира, че бизнес растежът може да бъде надеждна мярка за перспективите и че относителната конкурентна позиция на фирмата може да се определи от нейния пазарен дял. Ако тези условия са изпълнени, тогава Бостънската матрица е добра със своята простота и е удобна като инструмент за анализ на набора от дейности, които компанията има.
Ако перспективите и условията на конкуренцията са по-сложни, тогава двумерната матрица трябва да бъде допълнена с по-сложни инструменти за оценка. Имайте предвид, че темповете на растеж трябва да бъдат заменени от концепцията за привлекателността на стратегическата бизнес област, а вместо относителния пазарен дял ще трябва да използваме концепцията за бъдещите конкурентни позиции на компанията. Ще покажем как се правят тези нови типове оценки в следващия параграф и след това ще ги използваме в по-сложна версия на тази матрица.
Оценка на привлекателността на зона за стратегическо управление
При нестабилни условия, когато продължителността на фазите на жизнения цикъл на търсенето и технологията стане по-кратка от времевия хоризонт на вътрешнофирменото планиране, перспективите за стратегическа бизнес област трябва да се измерват според няколко критерия.
- За да се отчетат възможните въздействия на жизнения цикъл, са необходими две оценки на растежа: една за неизтеклата част от текущата фаза и една за следващата фаза.
- Поради възможността за промени в конкурентното развитие, не трябва да се приема, че рентабилността, присъща на дадена стратегическа бизнес област, ще остане непроменена или ще бъде положително свързана с по-нататъшния растеж. Следователно са необходими две независими оценки на рентабилността: краткосрочна и дългосрочна.
- Във връзка с възможните промени в социалните, политическите, икономическите и технологичните условия, при оценката на степента на привлекателност трябва да се вземе предвид нивото на бъдеща нестабилност. Материалът е публикуван на http://site
Въз основа на всичко по-горе, стигаме до извода, че вместо един показател за растеж на обема, използван в Бостънската матрица, оценката на привлекателността на стратегическа област на управление изисква сложна комбинация от фактори.
Индустриалните фирми и консултантските фирми за управление са разработили различни техники за оценка на привлекателността на стратегическа област на управление. Важно е да се отбележи, че един от тях е описан накратко в този параграф.
Принципите на този подход са показани на фиг. 2.2.6.
Таблица 2.2.1. Оценка на промените в прогнозирания растеж на зоната на стратегическо управление
Оценката на бъдещата привлекателност може да се изведе по следната формула.
Атрактивност на стратегическата бизнес област = αG + βР + γO - σТ, където α, β, γ, σ са коефициентите, дадени от мениджърите, за да посочат относителния принос на всеки фактор и дават сбор до 1. Тези коефициенти показват сравнителната привлекателност на насоките за компанията (вижте 2.3.7)
Необходимо е да се разработят две независими оценки: краткосрочна и дългосрочна. Първият е необходим за използване в BCG матрицата вместо индикатора за нарастване на обема. Вторият се използва за дългосрочно управление на набор от дейности. Материалът е публикуван на http://site
Оценката на привлекателността на стратегическа бизнес област, тъй като е значително по-сложна от простото измерване на темповете на растеж с помощта на Бостънската матрица, въпреки това предоставя много по-реалистична основа за сравняване на сложните и преплетени фактори, които определят относителната привлекателност на стратегическа бизнес област за компанията .
Таблица 2.2.2 Оценка на промените в рентабилността на стратегическите зони за управление
* В случай, че същите характеристики останат в бъдеще.
Струва си да се отбележи, че оставете знака в средата на скалата (0)
Оценка на нивото на стратегическите инвестиции
Нека сега се обърнем към друго измерение на матрицата, за да преминем от показател за относителен пазарен дял към по-широка мярка, която би дала представа за това как ще изглежда конкурентният статус на една компания в селскостопанския сектор. Заслужава да се отбележи, че това ще бъде резултат от взаимодействието на три фактора:
1) относително ниво на стратегически инвестициифирми в една или друга икономическа зона, осигуряващи конкурентен статус въз основа на ефекта от мащаба в производството на определени видове продукти, както и ефекта от мащаба в дейността на компанията като цяло;
2) конкурентна стратегия.Позволява ви да разграничите позициите на компанията и нейните конкуренти;
3) мобилизационни способности на ротата.Заслужава да се отбележи, че стратегията е осигурена с ефективна подкрепа на нивата на планиране и изпълнение на плановете, както и подкрепа под формата на добре установена оперативна работа след приемането на стратегията.
Както икономическата теория, така и здравият разум предполагат, че рентабилността на фирмата SZH за баня ще бъде пропорционална на капиталовите инвестиции, направени в тази област. Уместно е да се отбележи, че опитът показва, че рентабилността описва крива, подобна на тази, показана на фиг. 2.2.7, където пълният размер на ресурсите, изразходвани в даден селскостопански сектор, е разположен хоризонтално: не само инвестиции в сгради, конструкции и оборудване, но и разходи за развитие на продукта, осигуряване на пазарни позиции, както и подкрепа - управленска, производствена , пазар, продажби и др.
Както е показано на фиг. 2.2.7, във всеки селскостопански сектор има минимално ниво на капиталови инвестиции - критична точка на обем - на границата печалба-загуба. Колкото и брилянтно да е разработена стратегията на компанията, колкото и високи да са нейните мобилизационни способности, стратегическите инвестиции под критичната точка на обема няма да донесат възвръщаемост.
Критичната точка на обема е трудна за оценка и доскоро не беше във фокуса на вниманието на ръководството. В резултат на това добронамерените опити за влизане в нови SZH често се проваляха, просто защото фирмата традиционно открива със закъснение, че не е в състояние да разпредели средства за капиталови разходи над критичната точка на обема.
Фигура № 2.2.7. Конкурентно състояние на фирмата и стратегически инвестиции
Пример за това е автомобилната индустрия, където по-голямата част от конкурентните фирми са по-малки по мащаб от ϶ᴛᴏ, ще бъдат изключително важни през следващите 5-10 години, за да устоят успешно на конкуренцията на световния пазар.
Кривата, показана на фиг. 2.2.7 показва, че има и точка на оптимален обем - това ниво на капиталови инвестиции, над което възвръщаемостта започва да намалява както поради бавната реакция на голяма организация, така и поради силата на бюрократизацията на голяма компания.
Като мярка за определяне на позицията на компанията в конкуренцията използваме съотношението между очакваната рентабилност на дейността на компанията в селскостопанския сектор и оптималното ниво на възможна рентабилност в бъдеще.
Въз основа на всичко изложено по-горе, стигаме до извода, че можем да оценим бъдещия конкурентен статус на компанията (FCS), доколкото той се определя от стратегически инвестиции, като използваме следната формула:
където аз Е-нивото на стратегическите инвестиции на фирмата; аз К- критична точка на обема; аз 0
- точка на оптимален обем. Ще наречем дясната страна на уравнението ниво на стратегически инвестиции. Между другото, тази формула означава, че при условие, че стратегията и възможностите за мобилизация на компанията са оптимални, нейният конкурентен статус ще се определя от съотношението на нейните инвестиции в даден селскостопански сектор към нивото, необходимо за оптимална рентабилност. Материалът е публикуван на http://site
Но много често стратегията и възможностите за мобилизация на компанията не са оптимални. В този случай, когато се определя конкурентният статус, трябва да се направи корекция за фактор а, който ще бъде разгледан по-долу.
Както вече беше отбелязано, разбирането за важността на стратегическите инвестиционни нива е сравнително скорошно. Следователно все още не са разработени задоволителни методи за оценка на това ниво. Тяхното разработване трябва да започне с определяне на категориите разходи, включени в капиталовите инвестиции. При оценката на нивото на стратегическите инвестиции в бизнес сферата, които компанията прави в момента, както и оптималната маса на тези инвестиции, е изключително важно да се вземат предвид следните категории разходи.
- Инвестиции в капацитет.Това са разходите за сгради и оборудване за осигуряване на необходимия капацитет на производствени съоръжения, търговска мрежа, маркетинг и научноизследователска и развойна дейност.
- Инвестиции в стратегия.Това включва разходи за стратегическо планиране, проучване на пазара, разработване на нови продукти и пускане на нови продукти в масово производство.
- Инвестиции в потенциала на компанията, т.е. наемане и обучение на персонал, придобиване на технология, разходи за създаване на функционални услуги.
Следователно, първата стъпка към оценката на бъдещия конкурентен статус на една компания в селскостопанския сектор ще бъде да се определят нейните относителни инвестиционни позиции в бъдещето, а именно: оценка на стратегическите инвестиции, които компанията прави и планира в момента; оценка на критичната точка на обем и точката на оптимален обем в бъдещето; определяне на съотношението на капиталовите инвестиции на дружеството с оптимални инвестиции по формулата, дадена по-горе.
Определяне на бъдещата ефективност на настоящата стратегия
Факторът α, споменат в предходния параграф, се определя отчасти от конкурентната стратегия, която компанията е избрала за даден SZH. Конкурентната стратегия може грубо да се опише със следните характеристики: продуктова диференциация (понякога наричана “продуктова ниша”), която определя характеристиките на продуктите на дадена фирма; пазарна диференциация („пазарна ниша“), която определя характеристиките на позицията на компанията на пазара.
Основният знак както за продуктовата, така и за пазарната диференциация ще бъде представата, която потребителите имат за компанията и нейните продукти. Друг знак са техниките, чрез които фирмата си осигурява предимства пред конкурентите. Тези знаци са изброени в табл. 2.2.3, който изброява четирите основни параметъра на диференциация: обща представа за компанията, характеристики на продукта, пазарен дял и патент или търговска марка. Въз основа на всичко казано по-горе, стигаме до извода, че е очевидно, че диференциацията чрез волята на пазара, показана в Бостънската матрица, ще бъде изключително един от четирите начина, по които една фирма може да си осигури конкурентни предимства. Третият признак на конкурентна стратегия са методите, избрани от компанията за осигуряване на растеж възможни начинипоказано на фиг. 2.2.8. Фигурата също така представя множество възможности за продуктова и пазарна диференциация.
Таблица 2.2.3. Начини за разграничаване на стратегиите. Компоненти на стратегията
Модел на конкретна конкурентна стратегия може да бъде изграден с помощта на фиг. 2.2.8., избирайки повече или по-малко съвместими компоненти за всяка от по-специфичните подстратегии. Първият от възможните модели е обозначен с двойна линия на комуникация: класическата стратегия за успех, предписана от теорията на фирмата.Както може да се види, тя се насочва към завладяване доминираща позицияна пазара и предлагане на недиференцирани продукти на най-ниска цена. Както бе споменато по-горе, тази стратегия „работи“ в стабилни условия, във фаза на растеж G 1 жизнен цикъл.
Друг модел, изобразен чрез единични линии за комуникация, е стратегия, подобна на тази, следвана от Rolls-Royce) за сегментиране на пазара, доминиране на сегмента, предлагане на допълнително довършване и следпродажбено обслужване, осигуряване на надеждност - накратко, създаване на устойчива идеята за този продукт като предмет на лукс, комфорт, предназначен за снобизма на купувачите) Интересно е да се отбележи, че компанията Rolls-Royce не е пионер в разработването на технически иновации в автомобилната индустрия, предпочитайки да следва водачите.
Тези два примера илюстрират важната точка, че ефективността на стратегията като цяло може да бъде осигурена само ако отделните подстратегии са взаимно съвместими и се поддържат взаимно. Например, една компания не може да разчита на доминираща позиция на пазара, ако следва пасивна политика на растеж, следвайки общото разширяване на пазара Друг пример: трудно е, почти невъзможно, едновременно да се поддържа диференциация на пазара чрез минимизиране на цените и продукта диференциация чрез разработване на нови продукти.
Таблица 2.2.4 Определяне на бъдещата ефективност на текущата стратегия
Шансовете за бъдещ успех на стратегията, която фирмата следва днес, могат да бъдат оценени по следния начин.
- Струва си да се каже - с помощта на таблицата. 2.2.1, 2.2.2 и 2.2.4, определете кои фактори ще донесат успех през следващите 5-7 години (подчертайте ги или ги оградете) Струва си да се каже, че ще наречем пълния списък от конкурентни фактори, получени по този начин факторите за успех на бъдещата стратегия в селскостопанския сектор. Въведете ги в първата колона на таблицата. 2.2.4.
- Струва си да се каже - използвайки фиг. 2.2.8, определете кои фактори най-добре характеризират текущата стратегия на компанията и ги въведете във втората колона на таблицата. 2.2.4.
- Обикновено има няколко възможни успешни стратегии, всяка с логическа връзка между политиките за растеж, продуктовата диференциация и пазарната диференциация. Например във фаза G 3
Някои фирми постигат доминираща позиция на пазара в резултат на сегментиране на търсенето и актуализиране на продуктовата гама, докато други остават сред много конкуренти, поддържайки темп на растеж, паралелен на динамиката на пазара, и създават репутация за себе си като доставчици на стоки от висок клас без разработване на нови продукти.
Струва си да се каже - използвайки резултата, получен на етап 2, създайте модели на две или повече последователни стратегии за успех и ги въведете в таблицата. 2.2.4.
- Сравнете резултатите от етапи 1 и 3 и определете модела на стратегия за успех, който има най-много общо с настоящата стратегия на компанията. Ще наречем това оптимална стратегия за фирмата в бъдеще.
- Сравнете всеки фактор на оптималния модел със съответните фактори на частни подстратегии в рамките на текущата стратегия на компанията, за да определите дали текущата стратегия е оптимална. Това може да стане, като се оцени с точки (по скала от 0 до 1) степента, в която факторите на текущата стратегия се сравняват с факторите на оптималната.
Въведете резултатите си в последната колона на таблицата. 2.2.4, съберете точките и ги разделете на броя на оценяваните фактори. Ще получите индекс със стойност от 0 до 1. Нека го наречем стратегически стандарт.
Получихме частично обяснение на значението на коригиращия фактор a, който се появи в уравнението, дадено в предишния параграф: бъдещият конкурентен статус на фирмата (FCS) в селскостопанския сектор се определя не само от относителното ниво на капитала, инвестиции, но и по стратегически стандарт.
Уравнението, дадено в края на предишния параграф, може да бъде написано по различен начин:
CSF= ((I Е-Аз К)/(аз 0 -Аз К))* С Е/С 0 *б,
където вторият фактор представлява гореспоменатия стратегически стандарт, а значението на остатъчния фактор b ще бъде разкрито в следващия параграф.
За да обобщим този параграф, трябва да направим следващата стъпка в оценката на бъдещия конкурентен статус на компанията: да определим стратегическия стандарт (S Е/С 0 )
Оценка на бъдещия конкурентен статус
За да обясним остатъчния фактор b, се обръщаме към третото условие, което определя конкурентните позиции: потенциалът на фирмата да прилага стратегията. Подробен списък на факторите, влияещи върху потенциала на компанията, е даден в табл. 2.2.5.
Както ще видим, задачите на общото и финансовото управление, маркетинга и научноизследователската и развойната дейност могат да се изпълняват по различни начини. Когато разглеждаме характеристиките на потенциалните възможности на компанията, трябва да изхождаме от напълно очевидната позиция, че успехът на една стратегия зависи от степента, в която самата компания разполага с необходимите способности за изпълнение на стратегията.
Така за успеха на стратегията на фирмата, показана на фиг. 2.2.8 са съществени пет условия, от които се състоят възможностите за управление на дружество и които са изброени в табл. 2.2.5. Това са следните условия:
По същия начин, както при стратегическия анализ, табл. 2.2.5 може да се използва първо за определяне на текущия потенциал на фирмата, след това за определяне на оптималните възможности и накрая за установяване на стандарт за способности. Масата също служи за тази цел. 2.2.6.
Конкурентен статус на компанията = Ниво на капиталови инвестиции X Стратегически стандарт X Стандарт за способности = (I Е-Аз К)/(аз 0 -Аз К)*С К/С 0 *° С Е/° С 0
Ако всеки от трите показателя се окаже равен на единица, то фирмата ще може да си осигури изключително силен конкурентен статус и ще бъде една от най-ефективните в този земеделски сектор. Ако поне един от показателите е нула, компанията няма да реализира печалба.
За читатели, които нямат математическа подготовка, посочваме, че в горната формула скалата от 0 до 1 е нелинейна, тъй като формулата е произведение на числа. За да изразите стойностите на тези числа под формата на матрични елементи, можете да използвате две техники.
I. Изчислете серия от продукти от три числа и обозначете с тях елементите, характеризиращи конкурентното състояние: „добро“, „средно“, „слабо“.
0,8*0,8*0,8 = 0,512 или по-високо - състояние „добро“;
0.5*0.5*0.5 = 0.125 или по-високо - „среден“ статус;
0,25*0,25*0,25 =0,016 или по-ниско - „слабо“ състояние.
II. Друг вариант: използвайте формулата за определяне на CSF, която дава линейна скала:
KSF=1/3((I Е-Аз К)/(аз 0 -Аз К))* С Е/С 0 )
В този случай слабата позиция е от 0 до 0,4; средно - от 0,5 до 0,7; силен - от 0,7 до 1,0.
Матрица "Дженерал Електрик" - "Маккинзи"
Резултатите, получени в предходните два параграфа, ни дават възможност да конструираме за стратегическата икономическа зона версия на матрицата, която ще бъде лишена от най-съществения недостатък, отбелязан в матрицата BCG, а именно, че елементите на нейната вертикална и хоризонтална конструкция са твърде опростени. В матрицата, показана в табл. 2.2.7, вместо индикатора за растеж на обема (виж Бостънската матрица), е използван параметърът за привлекателност на стратегическата икономическа зона, а вместо относителния пазарен дял е използван бъдещият конкурентен статус. Методът за запис на ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ, използван в BCG матрицата, е подходящ и за новата матрица, която кръстихме на компанията McKinsey, която я разработи. Както се вижда от новата матрица, тя е подходяща за вземане на решения от същия тип като предишната.
Таблица 2.2.7 Матрица "General Electric" - "McKinsey"
За разлика от BCG матрицата, новата матрица е приложима във всички фази на търсенето и технологичните цикли и при голямо разнообразие от конкурентни условия. (Случаите на неприложимост на тази матрица са разгледани в 2.2.14) Но, както следва от предходните параграфи, тя може да се използва само след редица трудоемки операции. Поради това Бостънската матрица запазва стойността си като опростен аналитичен метод за тези C3X, които продължават да растат със стабилни темпове и при стабилни условия и в които силата на конкурентния статус на фирмата се измерва чрез нейния относителен пазарен дял.
Оригиналните версии на двете матрици бяха критикувани поради факта, че опростяват сложността на реалната структура на дейността под формата на таблица, разделена на четири клетки. Този недостатък беше лесно преодолян от компании като Shell и други, които използваха формата 3X3 и дори 4X4.
Матрица от този тип е представена в горната част на таблицата. 2.2.8. Както следва от таблицата, с по-дробно деление не е възможно да се запази естеството на безусловните инструкции, които присъстват в трите елемента на четириклетъчната матрица 2X2 („оптимизиране“, „извлечете пълната полза“, „ изтеглете инвестираните средства”) Важно е да се отбележи, че в същото време напълно легитимен Въпросът е на какво се основават тези инструкции и как трябва да се вземат решения, ако перспективите не са толкова ясни.
Таблица 2.2.8. Правила за вземане на решения за избор на позиция. Типична ситуация
Оценката на бъдещия конкурентен статус се прави при предположението, че няма да има промени в текущо планираните капиталови разходи, стратегия и възможности на фирмата. Ако бъдещият конкурентен статус е изключително силен и привлекателността на стратегическата икономическа зона е голяма, тогава, както е показано на табл. 2.2.8, мениджърите трябва да решат дали да увеличат инвестициите в даден селскостопански сектор или да се опитат да запазят тази изгодна позиция.
Но рангът „звезда“ сам по себе си може да не е достатъчен за разпределяне на нови капиталови инвестиции - или поради причината, че капиталовите инвестиции вече са на оптимално ниво и допълнителните средства няма да се увеличат, а ще намалят рентабилността (виж Фиг. 2.2.7) , или защото има други SZH, които са по-достойни за компанията да инвестира в тях.
Ако привлекателността на стратегическа бизнес зона е ниска, но позицията на компанията в конкуренцията е изключително силна, Бостънската матрица препоръчва да се вземе всичко възможно от тази зона. Вярно е, че „лошите“ пазарни перспективи по принцип всъщност могат да се окажат толкова лоши, че дори ръководството на компания в ϶ᴛᴏта зона ще даде малко повече от нерентабилните позиции на други компании, с други думи, ще има нищо за „вземане“ Например, както показва опитът, във фазата на „зрял растеж“ и при наличие на голям излишен капацитет се случва никой, включително и най-силният конкурент, да не може да спечели нищо в даден селскостопански сектор. Въз основа на всичко по-горе, стигаме до извода, че когато силният конкурентен статус се комбинира с лоши перспективи, една компания може да бъде изправена пред избор: да „вземе“ всичко възможно от ϶ᴛᴏта зона или да я напусне.
Ако състезателният статус е слаб и зоната е атрактивна, тоест се е развила ситуация на „дива котка", тогава и тук е съвсем ясно какво трябва да се направи. Матрицата предлага да влезете в позиция „звезда". Но може да се случи, че компанията няма ресурси за реализиране на оптималния размер на стратегическите капиталови инвестиции или ресурсите са налице, но вече е загубено време, за да настигне други конкуренти, утвърдени на пазара.
И накрая, със слаб конкурентен статус и маловажни перспективи („куче“), човек не трябва непременно да напуска тази зона, тъй като нейните синергични връзки с други селскостопански сектори може да изискват тя да бъде запазена дори при ниска ефективност. Или може да се случи, че в края на фазата на „зрялост“ или във фазата на „упадък“, компания, която е инвестирала малки средства в този SZH и никога не е получавала високи приходи в него, е по-добре да изчака, докато нейните лидери напуснат зоната.
Когато те напуснат, тази компания ще може да завладее пазарния дял на предишните лидери и да стане печеливша. Уместно е да се отбележи, че опитът показва, че възползвайки се от подобна ситуация, някои фирми процъфтяват като „наследници“ на пазари, които отдавна са зрели и дори западат.
Поставяне на стратегическа цел
Въз основа на всичко изложено по-горе стигаме до извода, че по-внимателното запознаване с матриците показва, че понятията „звезда“, „дойна крава“, „куче“ и т.н. са красноречиви, но не и точни. Освен това те не предоставят достатъчно информация за това как може да бъде постигната нова позиция: как инвестиционната посока, стратегията и управленските способности на фирмата трябва да бъдат преразгледани. Следователно, за да се определи както бъдещият конкурентен статус на компанията, така и начините за осигуряването му, е необходима по-подробна аналитична работа.
Анализирането на перспективите и конкурентния статус на компания, използваща матрицата на McKinsey, се счита за твърде сложна и отнемаща време работа. По този начин тази работа дава на фирмата не само по-реалистичен поглед върху собственото й бъдеще, но и данните, необходими за оправдаване на предпочитаната стратегическа позиция на фирмата.
Точно това е процедурата, показана на фиг. 2.2.9. Резултатите от предварителния анализ са написани в горната част на фигурата и по причини, които ще бъдат обяснени по-долу, оптималната позиция е заменена от концепцията предпочитана позиция.
Ако оптималният подход „премине“ всички тестове за осъществимост, следващата стъпка ще бъде решаването на проблема, който икономистите наричат „проблем за оптимизиране на разходите“: оправдана ли е инвестицията в този SZH, ако компанията има други нужди за използване на стратегически ресурси ? Между другото, този проблем се обсъжда в следващия параграф.
Анализ на набор от зони за стратегическо управление
Цялостен, балансиран анализ на набор от стратегически бизнес зони, представляващи интерес за компанията, предполага, че всички зони се сравняват една с друга. Това е възможно само ако всички SZH на компанията се оценяват от гледна точка на избор на стратегически позиции. Методи за такъв анализ са разработени в специализираната литература по капиталови инвестиции.
- Класирайте SZH по размера на очакваната възвръщаемост на инвестицията, при условие че компанията избира стратегически задачи, които са подкрепени с времеви ресурси.
- Определете общия обем стратегически инвестиционни ресурси, с които компанията ще разполага през следващите 5-7 години. Това ще включва средства, получени (с изключение на нуждите от оперативни и заместващи средства) от неразпределена печалба, чрез заеми и емитиране на ценни книжа на пазара.
- Започвайки от горното ниво на възвръщаемост на инвестицията, разпределете инвестиционните ресурси между съществуващия земеделски селскостопански сектор до оптималното ниво (или коригирано за времето), докато всички средства бъдат изразходвани.
Точно тази механична процедура за разпределяне на ресурсите води до неосъществими варианти и нежелани изкривявания:
а) в този случай някои SZH почти сигурно ще бъдат изтеглени от финансиране, а именно тези, които се намират в края на списъка, тъй като в близко бъдеще възвръщаемостта на инвестициите в тях ще бъде ниска или дори отрицателна. Важно е да се отбележи, че при всичко това обаче е вероятно тези SZH да са все още в началото на своя жизнен цикъл и в по-далечно бъдеще те ще се превърнат във важни източници на печалба. За да се коригира тази неточност, горната процедура трябва да бъде допълнена с балансиране на жизнените цикли, което ще бъде обсъдено в следващата глава;
б) може да се заключи, че някои SZH трябва да бъдат запазени и използвани докрай. Но фирмите много често виждат, че такива площи са заети от способни и квалифицирани мениджъри, а този ресурс винаги е оскъден и може да се използва по-продуктивно от фирмата. Понякога дори е изгодно да продадете своята „дойна крава“ на друга компания и да прехвърлите най-талантливия мениджър в друго земеделско предприятие.
За да избегнете подобни изкривявания, изключително важно е да допълните горната процедура със следните стъпки:
Ако важна част от общофирмените разходи се падат на група селскостопански предприятия, която включва „куче“, тогава е необходима вътрешна проверка на синергичния ефект, за да се определи дали ефектът от елиминирането на нерентабилното „куче“ ще бъде придружено от намаляване на рентабилността на останалите земеделски предприятия;
Може да се окаже, че допълнителните капиталови инвестиции в определени селскостопански сектори не са толкова привлекателни, колкото потенциалните възможности за диверсификация, които се откриват през периода, обхванат от капиталовите бюджети. За да вземе предвид тази възможност, компанията има два начина:
- Инсталирай минимална възвръщаемост на инвестицията, под която не се допуска финансиране на СЗХ. Използвайте същото съотношение, за да тествате потенциалните резултати от диверсификацията.
- Създавайте стратегически резервЗа да се финансират потенциални бъдещи възможности за диверсификация, цялостният подход към разпределението на стратегическите инвестиции изисква предварително извършване на анализ на всички земеделски активи. Но много фирми са принудени да вземат решения относно определен брой земеделски зони в ранните етапи на разработване на плана, преди да бъде завършен анализът на всички зони. В този случай минималният коефициент на възвръщаемост на инвестицията, споменат по-горе, ще бъде добър инструмент. Струва си да се отбележи, че ви позволява да вземете решение за един SZH, без да гледате останалите.
След като инвестиционният портфейл вече е балансиран, могат да настъпят промени в един от SZH, които сами по себе си не оправдават отнемащата време работа по преразглеждане на целия комплект. И тук коефициентът на минимална възвръщаемост на инвестицията ще помогне да се подходи правилно към възникналия проблем.
Както следва от горното, оптималният подход към SZH може да бъде избран по два начина. Важно е да се отбележи, че единият е преоценка на целия набор, другият е проверка на пригодността на даден подход към определена зона въз основа на минималния коефициент на възвращаемост на инвестицията.
Струва си да се каже, че пълната ревизия на целия комплект е много трудна и отнемаща време процедура, ако се извършва ръчно.Обръщането към интерактивен модел с помощта на компютър може значително да намали разходите за труд и време. Но независимо от метода на изчисление, ръчно или машинно, пълната ревизия на комплекта всеки път, когато се отвори нов SZH или настъпят внезапни промени в някой от старите, ще дестабилизира цялата стратегическа работа на компанията. Ето защо до пълен преглед на инвестиционния портфейл трябва да се прибегне в следните случаи:
- като периодично събитие (на всеки 3-5 години);
- когато необходимостта от ревизия е причинена от обща промяна в ситуацията;
- когато възникнат опасни или, обратно, благоприятни тенденции във всеки селскостопански сектор, които засягат целия инвестиционен портфейл като цяло.
Извън тези ситуации, за да анализирате отделните стратегически области на управление, трябва да използвате коефициента на минимална възвръщаемост на инвестициите. Както се вижда от фиг. 2.2.9, и в двата случая трябва да се вземе решение или за преразглеждане на оптималната формулировка на задачите, или за планиране, финансиране и изпълнение на новопоставената задача.
Граници на приложение на матрицата на McKinsey
Анализът и изборът на конкурентен статус с помощта на матрицата от типа, описан по-горе (McKinsey), може да се извърши при по-широк диапазон от условия, отколкото анализът, базиран на Бостънската матрица. Но има и своите ограничения. Ето три от тях, най-важните.
- Процесът на стратегически избор, описан по-горе, е по същество проактивен процес в смисъл, че компанията предвижда перспективи и фактори за успех и предварително очертава позиции за себе си, които ще й дадат възможност да се възползва от тях.
Но предприемаческите фирми не спират да предсказват бъдещето. Заслужава да се отбележи, че те сами създават това бъдеще: ново търсене, нови продукти, нови технологии. Методите за анализ на такива нови стратегически зони за управление са дадени в 2.4.8.
- Второто ограничение за използването на горния метод е от различно естество. Заслужава да се отбележи, че това следва от тълкуването на несигурността и непредсказуемостта. Методът, описан по-горе, се основава на предположението, че бъдещото състояние на стратегическата икономическа зона може да бъде предвидено с достатъчна точност, така че да може да бъде обозначено с точка в един от квадрантите (или кръг, показващ мащаба на пазара)
В математически смисъл това води до двойно предположение: а) че оценката на най-вероятните перспективи за конкурентен статус е принципно възможна; б) вероятността от такава оценка е толкова висока, че други оценки просто не могат да бъдат взети предвид при разработването на решения, които определят бъдещия статус.
Тези предположения не са без основание, при условие че очакваното ниво на нестабилност в селскостопанския сектор не е твърде високо (в рамките на 1-3 точки от скалата, използвана в тази книга. Напомняме ви, че скалата е дадена в глава 1.2), но тъй като нивото увеличава нестабилността, и двете предположения стават невалидни. Над 3 точки, в допълнение към най-вероятната алтернатива, възникват други алтернативи, които са доста реалистични (кривата на разпределение на вероятностите вече не се издига до пик в района на най-вероятния резултат)
Над 4 точки по скалата вече има доста такива относително реални алтернативи, като самите алтернативи вече не могат да бъдат описани толкова точно, че една компания да направи обоснован избор.
Въз основа на всичко гореизложено стигаме до извода, че при високо ниво на нестабилност методът за определяне на бъдещия конкурентен статус въз основа на единна вероятностна оценка за всеки селскостопански сектор е не само неприложим, но и опасен.
За да се реши проблемът с избора на позиция при високи нива на волатилност, е изключително важно да се преразгледа самият метод за избор. Между другото, този проблем е решен в гл. 5.5.
- Третото ограничение се отнася не само за избора на стратегически позиции, но и за всеки логически анализ, резултатите от който са жизнено важни за съдбата на мениджърите. Струва си да се отбележи, че това е свързано с факта, че в реалния живот рационалността на вземането на решения се осигурява от три компонента: когнитивен, основан на логика и факти, поведенчески, основан на възприятието и интуицията на мениджърите и кариеристичен, свързани с техните претенции, борбата за власт, желанието за установяване на тази власт.
В работа като определяне на конкурентен статус, където и трите компонента имат значение, резултатите могат да бъдат само частично базирани на факти, логика и разум. Например мениджърите, отговорни за „кучетата“, виждайки, че тяхната сила, авторитет и дори работата им като такива са поставени под съмнение, е малко вероятно да могат безпристрастно да оценят перспективите и конкурентния статус на своите клонове в бъдеще. Мениджърите, отговорни за „дойните крави“, в аурата на наскоро постигнат успех, едва ли ще се съгласят лесно бизнесът им да бъде обречен на последващо съкращаване. Настоявайки за правата си при разпределянето на стратегическите инвестиции, те обикновено дават аргумента, че селскостопанският им сектор днес или утре няма да расте отново. Нека отбележим, че тези, които отговарят за „дивите котки“, все още не са спечелили признание и авторитет и следователно най-често имат слаби позиции в разпределението на ресурсите, дори ако селскостопанските предприятия под тяхна юрисдикция скоро могат да се превърнат в спасителни „звезди“. ”.
Въз основа на всичко казано по-горе, стигаме до извода, че ограниченията на логически обоснования избор на стратегически позиции по същество се крият във факта, че той лесно може да се превърне от аналитичен в паралитичен, тъй като обосновката на решенията се изкривява при силен натиск и изпълнението им е затруднено от това обстоятелство, че те поставят под въпрос както обичайния начин на действие на мениджърите, така и съществуващия баланс на силите между тях.
Това не означава, че привържениците на органичната еволюция прибързано заключават, че рационалните решения трябва да бъдат изоставени в полза на действия, извършвани без никакъв план или система. В същото време систематичният и строго обоснован избор на стратегическите позиции на компанията ще даде резултат само при условие, че както начинът на действие на мениджърите, така и условията за бизнес кариера за всеки от тях органично се вписват в него. Между другото, този проблем е разгледан в част 6.
заключения
Докато всички пазари, на които компанията оперира, растат и остават стабилни, бъдещите перспективи могат да бъдат определени чрез екстраполиране на минали тенденции. Но когато една компания няма ясна и стабилна перспектива за растеж, тя е изправена пред необходимостта от диференцирана оценка на външните условия на работа - тенденции, проблеми, възможности - чрез идентифициране на това, което наричаме стратегически бизнес области. След това е необходимо да се идентифицират подразделения в компанията, отговорни за стратегията за развитие на стратегическата бизнес зона. Заслужава да се отбележи, че те се наричат стратегически икономически центрове.
Поради сложността, несигурността, нестабилността на осигуряването на ресурси, развитието на технологиите и социално-икономическите условия, може да е желателно да се разграничат във външната среда на компанията специално зони на стратегически ресурси, зони на стратегически технологии, както и групи на стратегическо влияние .
Следващият етап от стратегическия анализ е да се определят перспективите на компанията във всяка от стратегическите бизнес зони. Те се определят, на първо място, от възможностите, които се разкриват в даден селскостопански сектор, което се измерва чрез оценки на перспективите за търсене и рентабилност в дадена зона, както и нивата на икономическа, технологична и социално-политическа нестабилност. Материалът е публикуван на http://site
Друг фактор, който определя перспективите на една компания, ще бъде конкурентният статус, който тя избира за себе си в даден селскостопански сектор. Тук измерванията са връзката между капиталовите инвестиции на компанията и оптималния размер на капиталовите инвестиции за даден селскостопански сектор, както и връзката между стратегията на компанията и оптималната стратегия, управленските способности на компанията и това, което най-силните конкуренти в този селскостопански сектор трябва да има.
След като определи бъдещи перспективи за себе си, компанията може или да ги приеме, или да напусне дадения селскостопански сектор, или да промени своя избор на конкурентен статус.
Изборът се извършва в няколко стъпки. На първо място се определят оптималните стратегически позиции (стратегия, управленски способности, стратегически инвестиции), от които фирмата „тръгва“, постигайки позицията на водещ конкурент в даден селскостопански сектор.
Второ, определя се количеството налично време за извършване на своевременен завой. На трето място се прави изчисление доколко оптималният избор може да подобри възвръщаемостта на инвестициите на компанията. Ако не се очакват подобрения, се разглеждат алтернативни решения: намаляване на изискванията за оптимум и намаляване на капиталовите инвестиции („изстискване на всичко“) или напускане на селскостопанския сектор.
Зоната за стратегическо управление, в която при оптимален избор се подобрява възвръщаемостта на инвестициите, трябва да се сравни с други селскостопански сектори. Има два начина за сравнение: анализ на пълния набор или прилагане на минималния коефициент на възвращаемост, от който започва допълнителното финансиране за развитие. Ако става въпрос за общото съотношение, състав и набор от стратегически зони за управление, вторият метод трябва да се използва с повишено внимание.
Методът на стратегическия избор, описан в тази глава, има няколко ограничения: не е подходящ за създаване на нови SZH, води до изкривено разбиране на външните условия с висока нестабилност и не взема предвид как обичайният начин на действие на мениджърите и условията за развитие на тяхната бизнес кариера оказват влияние върху вземането на решения. Тези ограничения ще бъдат обсъдени в следващите части на книгата.
Гуляев С.Л.
Условията на външната институционална среда, в която се появяват и работят малките предприятия (МП), са изключително нестабилни поради факта, че процесът на формиране на пазарни отношения в Русия все още не е завършен. Следователно прогнозирането на развитието на ситуацията и планирането на перспективите за дейност зависи от умението и таланта на собствениците и мениджърите на малкото предприятие. Способността и способността на мениджърите да мислят стратегически и нивото на организация на стратегическото управление в малките предприятия се превръщат в един от най-важните фактори за оцеляване в такива тежки условия.
Условията за съществуване на малкия бизнес показват, че на фона на нарастващата конкуренция, намаляващото ефективно търсене на населението, нестабилността на външната среда непрекъснато нараства: събитията стават все по-необичайни и неузнаваеми; скоростта на промяна се увеличава, което значително надвишава скоростта на реакция на MP; Увеличава се честотата на възникване на неочаквани събития, внезапни промени и тяхната непредсказуемост. В такава ситуация самото съществуване на малките предприятия зависи от степента, в която тяхното ръководство е успяло правилно да предвиди перспективите за развитие на събитията, да оцени вътрешните възможности и да координира действията на всички подсистеми на организацията за постигане на целите си. . Подсистемата за стратегическо управление е предназначена да извършва тези действия.
В горните условия на съществуване на народните представители на преден план излиза проблемът за осигуряване на тяхното оцеляване. А това предполага наличието на ясно функционираща система за оперативно и стратегическо управление, последното от своя страна е невъзможно без използването на управленски технологии, които осигуряват прозрачност във функционирането на МП. Днес науката за стратегическо управление предлага тесен набор от техники, които ни позволяват да оценим възможностите на руско малко предприятие, както и да предвидим въздействието на възможни предстоящи събития върху неговата дейност. Мнозинство научни трудовев тази област се базира на технологии, разработени за големи чуждестранни концерни, където цялата информация за вземане на решения е ясно структурирана и има достатъчно данни за вземане на стратегически решения. Ръководителите на повечето руски малки предприятия са принудени да работят с неструктурирани масиви от данни за състоянието на пазара; стратегическите решения се вземат при липса на надеждна информация за състоянието на външната среда; възможностите на собственото им предприятие са понякога надценени, което често води до тежки последици. Във все по-конкурентна среда руските мениджъри на SE чувстват нуждата от ефективни технологии за управление повече от всякога. Ръководителите на повечето малки предприятия днес вземат стратегически решения въз основа единствено на собствения си опит и здрав разум. Става все по-трудно да се вземат решения, които са адекватни на променящите се условия на работа поради нарастващата конкуренция, появата на нови технологии, непрекъснато нарастващите изисквания на надзорните и регулаторни органи и др. Освен това техниките и технологиите за управление изискват от мениджърите определен обем от познания за моделите на функциониране на системата.
По този начин съществува противоречие между необходимостта от прилагане на процеса на стратегическо управление в малките предприятия, причинено от динамиката на протичащите промени, и липсата на методи и модели за стратегическо управление.
Процесът на стратегическо управление включва анализ на перспективите за по-нататъшно развитие на пазарната ситуация и избор на конкурентна позиция. Методологията, предложена в статията за оценка на привлекателността на стратегическите бизнес зони, се основава на технологията, предложена от Ansoff, но съдържа редица фундаментални разлики и вече е използвана в съоръжения за малък бизнес в района на Липецк.
Алгоритъмът за оценка на привлекателността на зоните за стратегическо управление (SZH) включва следните стъпки:
- Оценка на необходимата привлекателност на SZH.
- Анализ на елементите на действителния потенциал.
- Разработване на система от стратегии.
- Оценка на съответствието на реалния потенциал със системата от стратегии.
- Оценка на достатъчната привлекателност на SZH.
Нека разгледаме всяка от стъпките на алгоритъма поотделно.
ОЦЕНКА ЗА НЕОБХОДИМАТА ПРИВЛЕКАТЕЛНОСТ НА СЖ
Както показва практиката, повечето мениджъри оценяват перспективите за развитие на конкретен бизнес въз основа единствено на техния опит. Отбелязваме и следното: една от основните характеристики на днешното регионално малко предприятие е, че собствеността и управлението са в едни и същи ръце. Един предприемач може да участва, да взема решения, да управлява максимум два вида бизнес (ако тези бизнеси са напълно различни един от друг по технологични, потребителски и пазарни характеристики) или четири до пет (ако тези видове бизнес са свързани по технологични, потребителски или пазарни характеристики), независимо от други обстоятелства. Проучванията показват, че в случаите, когато броят на видовете бизнес надвишава горните показатели, малките предприятия излизат извън контрола на собственика-предприемач и имат катастрофален край. Това се случи по две основни причини: първо, системата за вземане на оперативни и стратегически решения в депутатите по правило се намира в един център и възникналите проблеми изискват бързо осиновяванерешения, но поради голямото натоварване на мениджъра, отговорните решения не бяха взети навреме, което в крайна сметка се отрази на скоростта и качеството на реакцията на предприятието и доведе до загуба или отслабване на позицията му в конкуренцията; второ, липсата на ясно установена система за вътрешен мониторинг доведе до изкривяване на данните, които мениджърът получава за вземане на решения, което доведе до грешки и в крайна сметка до отслабване на конкурентните позиции. В тази връзка, преди да се започне разглеждането на модел за оценка на привлекателността на видовете бизнес, е необходимо да се направят следните допускания:
- Предприемач, който вече управлява конкретен бизнес и управлява своето малко предприятие, може, използвайки разработения модел: да оцени перспективите за развитие на съществуващ бизнес; оценка на перспективите за развитие на бизнес, който е възможно най-близък по технология и географско местоположение до съществуващия; оценка на перспективите за развитие на бизнес/акционер, който е фундаментално нов за предприемача (в този случай под бизнес/акционер имаме предвид пазара (или пазарния сегмент), на който предприемачът (или неговото предприятие) има възможност или би обичам да влизам);
- Предприемач, постигнал успех в един вид бизнес, като правило има желание (поради лични и обективно установени причини) да инвестира в съществуващ или друг бизнес.
Бизнес привлекателност- показател, характеризиращ степента и възможността за получаване на положителен ефект от инвестирането в бизнес.
Необходимата привлекателност на бизнеса е показател, който характеризира съществуващите и прогнозираните външни възможности на даден пазар, което позволява на предприемача да получи положителен ефект от инвестициите в бизнеса.
Следващият етап от стратегическото управление в малко предприятие, като правило, е търсенето на посока за по-нататъшно движение. В този модел няма анализ на процеса на формиране на бизнес идеи, но директната оценка на бизнес идеите се разглежда като елемент от анализа на привлекателността на бизнеса - това е началото на този етап.
Бизнес планът служи като инструмент за първоначална оценка на бизнес идеите. В нашия случай бизнес планът трябва да се разбира като механизъм за икономическа оценка на ефективността на инвестициите в конкретен бизнес, основан на разработени и планирани действия за изпълнението на този конкретен бизнес проект. С други думи: предприемачът вече има редица бизнес идеи, има първоначален план икономическа оценкаразходи и очаквани резултати и възнамерява да обмисли инвестиране в съществуващ бизнес или в напълно нов. Така формулираме изходните предпоставки за по-нататъшен анализ:
- МП вече съществува и функционира;
- управителят или собственикът има набор от бизнес идеи във връзка със съществуващ бизнес или във връзка с принципно нов бизнес;
- беше оценена икономическата ефективност на всеки проект при равни други условия.
Показателят нетна настояща стойност (NPV) се използва като показател за икономическа ефективност. NPV се разбира като разликата между показателите за доход и инвестиции, дисконтирани в даден момент.
Съвсем очевидно е, че при равни други условия бизнесът (BH), в който NPV е по-висок, трябва да бъде обект на инвестиция.
Въпреки това е необходимо да се вземат предвид икономически, политически, институционални и други фактори, които биха могли да повлияят на състоянието и привлекателността на оценяваните видове бизнес. Следователно на на този етапПредлага се използването на NPV като показател не толкова количествен, колкото качествен - коригиран с коефициента на необходимата привлекателност (KN), който дава представа за привлекателността на определен вид бизнес в бъдеще.
Необходимата привлекателност на съществуващ бизнес (NP(b1)) и принципно нов бизнес (NP(b2)) ще се определя по формулата:
NP(b1) = NPV(b1)*Kn(b1),
NP(b2) = NPV(b2)*Kn(b2), където Kn= –1,...,+1
Очевидно възниква въпросът за определяне на Kn като интегриран индикатор за промени във външната среда в посока, благоприятна за MP (+1) или неблагоприятна (–1). От своя страна Kn се определя като произведение на два показателя: коефициентът на бизнес привлекателност по отношение на промените в търсенето и коефициентът на привлекателност по отношение на позицията в конкуренцията, като последните две стойности се определят по експертния метод, разчитайки на информационен аспект на системата за стратегически мониторинг.
Чрез системата за мониторинг се реализира механизъм за оценка на влиянието на промените във външната среда върху дейността на малките предприятия. Мониторингът е система за проследяване на промените, настъпващи отвън. В настоящите условия обект на мониторинг е недобре структурирана среда и според експертите е невъзможно да се оцени по формализирани критерии. Мониторингът оперира с такива неясни понятия като политика, икономика, социална сфера, технологии.
Има два вида мониторинг: търговски и стратегически. Алгоритъмът за стратегически мониторинг може да бъде представен под формата на следните етапи:
- Поставяне на цел.
- Задаване на системни принципи.
- Определяне на границите на външната среда и нейното разцепване.
- Избор на компоненти на външната среда за наблюдение.
- Избор на метод.
- Внедряване, анализ, контрол.
- Регламент.
- Вземане на решение.
Провеждането на мониторинг в условията на МП дейност се усложнява от факта, че липсват шаблонни технологии. Именно в тази област се демонстрира талантът и способността на мениджъра да манипулира слабо структурирани обекти и набори от данни. Определянето на система от показатели, чрез които може да се проследи вероятността от настъпване на събитие и степента на неговото влияние върху дейността на малките предприятия, е задача, пред която са изправени и руските мениджъри.
Съвременният мениджмънт предлага различни методи за идентифициране на критерии за оценка на външната среда и определяне на степента на нейното влияние върху перспективите за развитие на бизнеса. Нека отбележим най-често срещания от тях, предложен от И. Ансоф, метод за оценка на привлекателността на стратегическа икономическа зона (припомнете си, че в нашия случай концепцията за „SZH“ и концепцията за „бизнес“ са идентични). Параметрите за оценка на привлекателността са: бъдещ растеж в аграрния сектор, бъдеща рентабилност в аграрния сектор, бъдеща нестабилност. Привлекателността на селскостопанския сектор се изчислява като сбор от тези три параметъра, коригирани със съответните коефициенти, показващи сравнителното значение на всеки от тях за компанията. За да се определи всеки от параметрите, Ansoff предлага да се използват фактори, оценени от експерти по скала за интензитет от -5 до +5.
Като параметри за оценка на перспективите за развитие на съществуващи и перспективни предприятия за малкия бизнес в Русия предлагаме използването на следните показатели:
- Оценка на привлекателността на бизнеса по отношение на промените в търсенето.
- Оценка на привлекателността на бизнеса от гледна точка на позицията му в конкуренцията.
За да се идентифицират тези показатели, е необходимо да се идентифицират фактори (събития), които могат съответно да повлияят на промените в търсенето и позицията в конкуренцията. Определянето на такива фактори е много индивидуален въпрос за всеки депутат. Като се вземат предвид всички специфики на условията на тяхното функциониране, ние считаме за възможно да дадем списък с фактори (събития), които могат да бъдат взети предвид от мениджърите на SE при формирането на система за мониторинг. Ние обаче не претендираме да имаме изчерпателен списък. За да оценим перспективите за промени в търсенето в съществуващи и перспективни бизнеси, предлагаме да използваме следните фактори: политически събития, събития в икономиката, събития в социалната сфера, събития в технологиите и други събития, които могат да повлияят на промените в търсенето. Ще се опитаме да ги изброим.
1) Политически събития:
- хода на реформите, проведени от правителството и президента на Руската федерация;
- възможността и честотата на политически кризи в страната;
- честота на смяна на правителствата;
- локални въоръжени конфликти на територията на страната;
- отношенията със Запада и Изтока;
- свобода на движение на територията на Руската федерация и възможност за пътуване в чужбина;
- подкрепа от местните власти на някоя от политическите сили;
- корупция на чиновниците;
- отношение на местните власти към ролята на малкия бизнес и др.
2) Събития в икономиката:
- обменен курс на националната валута;
- процент на рефинансиране;
- формиране и изпълнение на местния бюджет (направление, ред);
- средно ниво на заплата в града, региона;
- наличието на стабилно работещи предприятия в града, региона;
- съотношението на частните и публичните предприятия в региона;
- характер на ползване на общинска собственост;
- същността на приватизацията;
- наличие (отсъствие) на големи монополисти в региона;
- редовност на плащанията в социалната сфера и публичния сектор;
- местни банкови политики;
- отношения с регулаторни органи;
- покупателна способност на населението;
- механизъм за образуване на местните данъци и такси;
- състоянието и характера на пазара на труда;
- формиране на местен предприемачески елит;
- инфраструктура за малък бизнес в града, региона;
- разбивка на приходите и разходите между богати и бедни в даден град и др.
3) Събития в социалната сфера:
- степента на социална насоченост на бюджетните разходи;
- демографски и национален състав на населението в града, района;
- география на заселване, застрояване в населено място;
- състояние и ритъм на градския транспорт;
- форма на собственост на предприятията от градската инфраструктура;
- статистика на браковете и разводите;
- балансова принадлежност на детски градини, училища и др.;
- тежестта на културната интелигенция в живота на града и района;
- честота на общоградски празници и събития;
- състоянието и дейността на организираната престъпност в града;
- състоянието на здравната система в града, района и др.
4) Развитие на технологиите:
- състоянието на научноизследователския сектор в региона;
- появата на технологични иновации;
- състояние на пазара на ноу-хау;
- условия за внос на технологии и оборудване;
- наличие на местни аналози на вносно оборудване и др.
5) Други събития, които могат да бъдат обект на наблюдение:
- прогноза за метеорологичните условия за предстоящия сезон;
- климатични условия;
- развитие на комуникационни системи;
- достъп до информационни източници и др.
Идентифицирането на факторите и оценката на влиянието на техните промени върху търсенето се определя чрез метода на експертната оценка. Алгоритъмът за оценка може да изглежда така: идентифицират се фактори, промените в които могат да повлияят на промените в търсенето във всеки вид бизнес; определят се правилата за оценка, например: експертът определя оценка на всеки фактор в зависимост от степента на влияние на промяната на фактора върху промяната в търсенето в диапазона от –1 до +1. Ако се прогнозира качествена промяна на даден фактор (скок) през оценявания период, тогава оценката на промяната в търсенето се разделя на 2 части: преди и след скока; съответно ще бъде разгледан допълнителен анализ от гледна точка на влиянието на фактора върху промяната в търсенето в бизнеса преди и след скока; интегрираната оценка се определя като средноаритметично от експертните мнения. На всяка група параметри се присвоява специфично тегло.
Поради факта, че просто не е възможно да се съберат максимално количество данни за конкурентите, схемата, предложена от М. Портър, се използва за оценка на привлекателността на даден бизнес от гледна точка на неговата позиция в конкуренцията. Тази рамка се състои от кондензиране на информация в четири елемента: бъдещи цели, настоящи стратегии, възприятия и възможности на конкурентите.
Можете да разпознаете целите на конкурентите за близко бъдеще, като използвате например следните индикатори:
- посока на инвестицията;
- насочване на разходите за НИРД;
- кадрова политика на конкурента;
- степен на обновяване на продукта;
- възможност за диверсификация и др.
Настоящите стратегии могат да бъдат определени с помощта на информация:
- фокус и агресивност на рекламата;
- текуща кадрова политика;
- пазарен дял;
- ценова политика;
- ниво на следпродажбено обслужване и др.
Определянето на потенциала на конкурент трябва да се извърши с помощта на методологията за оценка на потенциала на вашата собствена компания.
Могат да бъдат предложени следните правила за оценка: ако позицията на конкурента е по-силна по посочения параметър, тогава се дава отрицателна оценка в диапазона от –1 до 0; ако е по-слаба, тогава се дава положителна стойност от 0 до + 1; абсолютната стойност на оценката показва степента на сила или слабост на позицията на състезателя по този параметър. На всяка група параметри се присвоява тегло (общата стойност на теглата на параметрите е 1).
Организирането на система за стратегически мониторинг в малко предприятие трябва да се извършва или от самия мениджър, или от служител, специално обучен за това. В този случай е възможно да се разделят функциите за събиране на информация и анализ на информация.
Като цяло организирането на система за мониторинг е въпрос, който изисква творчески подход от страна на мениджърите.
Връщайки се към методологията за оценка на привлекателността на селскостопанските предприятия, отбелязваме, че ако стойността на коефициента на бизнес привлекателност е отрицателна, бизнесът се счита за непривлекателен за тази компания. Отрицателната стойност може да бъде резултат от наличието на твърде много пречки от външната среда: затихващо търсене, високи бариери за навлизане на пазара, висока степен на корупция на длъжностните лица, висока степен на зависимост от решенията, взети от местните власти, и т.н., а също и в случай, че позицията на конкурента е толкова силна, че не е възможно да се преодолее ситуацията и да се завладее част от пазара с възможностите, които компанията има в даден момент (или има такава възможност, но всички разходи и капиталови инвестиции за завладяване на пазара най-вероятно няма да се изплатят в предвидения период).
В случай, че проектът предполага наличието на определени етапи или се очакват качествени промени във външната среда по време на периода на изпълнение на проекта (скок), тогава коефициентът на необходимата привлекателност ще бъде определен за конкретен етап или определен на най-близкия етап. момент преди очакваното настъпване на качествени промени и в най-близкия момент след тяхното настъпване (примери за такива събития могат да бъдат: избори за местни власти, избори за президент на Руската федерация, приемане на нов Данъчен кодекс, приемане и влизане в сила на нов Кодекс на труда и др.). Качествена промяна във външната среда трябва да се разбира като промени, чиито последици могат да променят състоянието на търсенето или предлагането на пазара за конкретен продукт или услуга или се предвижда появата на нов конкурент със значителни потенциални възможности.
Ако е необходимо, е необходимо да се анализират няколко варианта за текущи (например може да се обмисли нов пазар за стар продукт с частична модификация и т.н.) и перспективни видове бизнес (може да се обмислят няколко алтернативни инвестиционни проекта и т.н.) . В резултат на това се формира първоначален стратегически набор от видове бизнес с най-високи показатели за необходима привлекателност.
Важността на определянето на необходимата привлекателност на бизнеса се крие във факта, че този етап е началото на определянето къде ще се движи MP след това. Именно този анализ ще позволи на мениджъра-собственик на малко предприятие да види не само икономическата страна на предложените от него бъдещи действия, но и тяхната качествена оценка от гледна точка на перспективите за осигуряване на бъдещето на малкия бизнес. На този етап мениджърът разполага с координатна система, в която може да обобщи различни данни за перспективите на всеки вид бизнес, както и да сравни своите възможности с тези на конкурент.
АНАЛИЗ НА ЕЛЕМЕНТИ НА ДЕЙСТВИТЕЛНИ ПОТЕНЦИАЛИ
Анализът на елементите на действителния потенциал е отправната точка за анализиране на собствените възможности. Собствените възможности на компанията в момента трябва да бъдат сравнени с възможностите на конкурентите за всеки вид бизнес (SZH). При изучаване на дейността на регионалните малки предприятия беше разкрито, че предприятията, които успяха да надминат своите конкуренти, много внимателно изчисляваха вътрешните си възможности и тяхното развитие беше постепенно; По същия начин се оказва вярно и друго - мениджърите на малки предприятия, работещи в атрактивни и перспективни видове бизнес, много често надценяват възможностите на своите организации, което впоследствие се отразява на тяхната конкурентоспособност, въпреки че и в първия, и във втория случай пазарите бяха доста привлекателни по отношение на доходността.
Следователно, етапът на анализ на собствените възможности като част от прилагането на модела за стратегическо управление се извършва успоредно с оценката на привлекателността на видовете бизнес (BBL), а данните от този анализ се използват при изчисляване на коефициента на привлекателност по отношение на позиция в конкуренцията.
По своето съдържание тази оценка е оценка на реалните възможности на предприемача. Както показа нашето изследване, в някои малки предприятия, където нивото на управление е достатъчно високо, провеждането на оценка на потенциала е въпрос, който не изисква големи количества време и труд; и, обратно, в тези предприятия, където няма ясно структуриране на дейностите, оценката на действителния потенциал на компанията е въпрос, който изисква подобряване на управлението и след това оценка на потенциалните възможности.
Като цяло реалният потенциал на малкото предприятие включва следните компоненти: общо управление, финансово управление, маркетинг, производство, научноизследователска и развойна дейност, персонал, култура на взаимоотношения. Всеки от компонентите на потенциала се оценява според правилата за оценка, разработени индивидуално за малкия бизнес.
На този етап не се извършва цялостна оценка на потенциала, тъй като последният трябва да се извършва в тясна връзка с набор от стратегии.
РАЗРАБОТВАНЕ НА СИСТЕМА ОТ СТРАТЕГИИ
Системата от стратегии на малко предприятие е дърво от стратегии, като всяка стратегическа насока съответства на конкретна стратегия от определено ниво. Като специфични стратегии могат да се използват стратегии, чиято класификация и характеристики са дадени от M.I. Круглов.
Най-общо стратегическото дърво може да изглежда така (Таблица 1):
маса 1
Дърво на стратегии за малък бизнес
| Ниво - 0 | Ниво 1 | Ниво 2 | Ниво-3 |
| 0. Стратегическа система | 1. Набор от стратегии за бизнес №1 | 1.1. Комплекс от предприемачески стратегии в бизнеса №1 1.2. Набор от организационни стратегии в бизнес №1 1.3. Набор от трудови стратегии в бизнес №1 | 1.1.1. Бизнес стратегия 1.1.2. Стратегия за задоволяване на нуждите 1.1.3. Стратегия за растеж на потенциала на компанията 1.1.4. Стратегия за научно-техническо развитие 1.1.5. Маркетингова стратегия 1.1.6. Стратегия на пазарната конкуренция 1.2.1. Стратегия, която осигурява вътрешната ефективност на функционирането на компанията 1.3.1. Стратегия за планиране на човешките ресурси 1.3.2. Стратегия за набиране и подбор 1.3.3. Стратегия за стимулиране на персонала 1.3.4. Стратегия за развитие на персонала |
| 2. Набор от стратегии за бизнес №2 | 2.1. Комплекс от предприемачески стратегии в бизнеса №2. 2.2. Набор от организационни стратегии в бизнеса №2 2.3. Комплекс от трудови стратегии в бизнеса № 2 | 2.1.1. Стратегия на дейността 2.1.2. Стратегия за задоволяване на нуждите 2.1.3. Стратегия за растеж на потенциала на компанията 2.1.4. Стратегия за научно-техническо развитие 2.1.5. Маркетингова стратегия 2.1.6. Стратегия на пазарната конкуренция 2.2.1. Стратегия, която осигурява вътрешната ефективност на функционирането на компанията 2.3.1. Стратегия за планиране на човешките ресурси 2.3.2. Стратегия за набиране и подбор 2.3.3. Стратегия за стимулиране на персонала 2.3.4. Стратегия за развитие на персонала |
|
| 3. Набор от стратегии за бизнес №3 | 3.1. Комплекс от предприемачески стратегии в бизнеса №3 3.2. Набор от организационни стратегии в бизнеса №3 3.3. Набор от трудови стратегии в бизнес №3 | 3.1.1. Стратегия на дейността 3.1.2. Нуждаете се от стратегия за задоволяване 3.1.3. Стратегия за растеж на потенциала на компанията 3.1.4. Стратегия за научно-техническо развитие 3.1.5. Маркетингова стратегия 3.1.6. Стратегия на пазарната конкуренция 3.2.1. Стратегия, която осигурява вътрешната ефективност на функционирането на компанията 3.3.1. Стратегия за планиране на човешките ресурси 3.3.2. Стратегия за набиране и подбор 3.3.3. Стратегия за стимулиране на персонала 3.3.4. Стратегия за развитие на персонала |
Нека разгледаме регионалните особености на разработването и прилагането на набор от стратегии според класификацията, предложена от M.I. Круглов.
Предприемачески стратегии
1. Оперативни стратегии
Този тип стратегия предлага алтернатива при избора на организационно-правна форма и структура на дейността на малко предприятие.
Малките предприятия могат да бъдат организирани, съгласно руското законодателство, под формата на юридическо лице и индивидуален предприемач без образуване на юридическо лице. Юридическите лица могат да се създават в следните организационно-правни форми: търговски дружества и дружества.
Изборът на организационно-правната форма на предприятието е стратегическо решение, което определя следните правила в управлението на предприятието:
- Взаимоотношенията между собственици на малки предприятия и мениджмънт.
- Отношения между администрация и служители.
- Разпределение на рисковете и отговорността за взетите решения.
- Мотивационен и правен механизъм на управление на предприятието.
- Разпределение на печалбата от дейността на малките предприятия.
По правило SE съществуват под формата на дружества с ограничена отговорности акционерни дружества, т.к Рискът от загуби се поема от участниците в рамките на техните вноски в уставния капитал. За разлика от LLC и JSC, участниците в партньорствата носят отговорност за цялото имущество, което притежават, което е доста рисковано за условията на работа на малките предприятия в Русия.
Малък бизнес може да се извършва и под формата на предприемачество без образуване на юридическо лице - от физическо лице, регистрирано по предвидения от закона ред за извършване на стопанска дейност. В този случай предприемачът може да действа като работодател, собственик на имущество и да има текущи и валутни сметки в банки. Предприемач, който не е образувал юридическо лице, носи риска от загуби с цялото си имущество.
Изборът на организационна и правна форма на дейност зависи от:
- стратегически цели на дейността;
- индустриална ориентация на дейността на SE;
- размер на бизнеса;
- степента на разделяне на функциите на собственост и разпореждане с имущество;
- личните възможности на управителя или собственика;
- размера на началния капитал;
- оперативни разходи;
- териториална разединеност на единици и др.
Проведените проучвания на правните аспекти на работата на регионалните малки предприятия показаха друго важна подробност: едно и също малко предприятие може да съществува и да функционира както като юридическо лице, така и като частен предприемач, без да образува юридическо лице. В същото време мениджърите имат възможност да маневрират в управлението на финансовите и материалните потоци. Тази форма на управление се използва от 95% от всички изследвани регионални малки предприятия. Изключение бяха компаниите, в които собствениците, искайки да опростят системата за контрол върху дейността на топ мениджърите, централизираха финансовите и материалните потоци, както и инвестиционните компании, работещи на фондовия пазар (правилата на „играта“ на този пазар са стриктно регулиран от Федералната комисия по ценните книжа на Руската федерация и се налагат редица изисквания към организационната и правната форма, размера на уставния капитал, квалификацията на персонала).
Освен това предприемачите без образуване на юридическо лице могат да поемат някои от функциите по общото управление на дейността на юридическо лице - SE. Например едно от малките предприятия, работещи на пазара на рекламния печат, прехвърли някои от функциите на предприемача, а именно: приемане на поръчки и контакт с рекламодатели, управление на дейностите на рекламните агенти; в същото време МП, юридическо лице, изпълняваше производствени и счетоводни функции. В същото време по-голямата част от персонала (рекламни агенти) беше концентриран при предприемача, което направи възможно оптимизирането финансови резултати. Не трябва обаче да забравяме, че такива отношения, възникнали между отделно предприятие - юридическо лице и предприемач без образуване на юридическо лице, трябва да бъдат законово записани под формата на обикновено споразумение за партньорство, което може да бъде негласно и да предвижда всички възможните аспекти на разпределението на задълженията и отговорностите, свързани със съвместната дейност.
Структурата на дейностите на SE се определя от разнообразието на дейностите и техния дял (значимост) в общ резултатдейности. Разнообразието на дейности се характеризира с два противоположни процеса: диверсификация (разширяване на разнообразието) и специализация (стесняване на разнообразието).
Нивото на специализация и диверсификация на дейностите на SE може да се оцени по широчината на обхвата, т.е. брой артикули произведени продукти. При равни други условия, колкото по-тесен е асортиментът, толкова по-високо е нивото на специализация и толкова по-ниско е нивото на диверсификация на производството. Очевидно при стабилни условия на работа и стабилно ниво на търсене на SE продукти и редовни потоци от производствени фактори, специализацията на дейностите е по-предпочитана, осигурявайки по-ниски производствени разходи и висококачествени продукти. Малките предприятия обаче са принудени да работят в нестабилни условия на околната среда и има нужда от разнообразяване на дейностите, гъвкава промяна на структурата на производството и маневриране на наличните ресурси.
Постига се диверсификация на дейностите:
- включване на области с различна предметна и технологична специализация в МП;
- придаване на свойства на гъвкавост на технологични системи и организационни структури, както и на специалисти и мениджъри (което създава възможност за маневрени дейности);
- развитие на различни видове дейности, базирани на съвременни технологии, притежавани от MP.
Параметрите на диверсификация на дейностите на малките предприятия са представени в табл. 2.
таблица 2
Параметри на диверсификация на дейността на малките предприятия
Диверсификацията на дейността на SE се извършва в рамките на определена специализация. В същото време задачата на стратегическото управление е да определи оптималната комбинация от специализация и диверсификация на дейностите в светлината на постигането на стратегически насоки и цели. Стратегиите за диверсификация и специализация са тясно свързани със системата от стратегии на SE като цяло, следователно различни комбинации от параметри на специализация и диверсификация, както се вижда от анализ на дейностите на редица регионални SE, могат да бъдат уникални за конкретна компания.
Нека дадем няколко примера за прилагане на стратегия за дейност, която съчетава стратегии за специализация и диверсификация (данните за стратегията за дейност са получени от лични контакти между ръководството на MP и автора).
Технологична специализация
Фирмата е специализирана в производството на печатна продукция по ситометод.
Параметри за диверсификация:
1. Разнообразие от приложения и цели на продуктите.
- 1.1. Рекламен печат: печат на брандиране върху всякакви повърхности с рекламна цел.
1.2. Отпечатване на изходни данни за промишлени и битови продукти (етикети за дрехи, изображения на електрически вериги на устройства и др.).
1.3. Печат върху пътни знаци.
2. Разнообразие от печатни повърхности (хартия, PVC, полистирен, полиметилакрилат, плат, стъкло, метал).
Продуктова специализация
Фирмата е специализирана в производството на лампирани врати от естествена дървесина по индивидуални размери.
Параметри за диверсификация:
- Разнообразие от асортимент (има повече от 30 вида дизайни).
- Разнообразие от видове продукти и стандартни размери (от ексклузивни врати без възли върху облицовъчни елементи от ценна дървесина до блокове за врати с възли върху чамови плоскости, довършителни работи на врати в различни цветове, лаково покритие).
- Разнообразие от дейности по поддръжка на продукти (вземане на размери на врати, доставка и монтаж на врати, поставяне на брави, монтаж на лайсни).
Нишова специализация
Фирмата е специализирана в производството на фрези за дървообработващи фрезови машини.
Параметри за диверсификация:
- Разнообразие от диаметри за монтаж на вала (2 стандартни размера).
- Разнообразие от конфигурации на режещи части (12 вида шаблони на панели).
- Разнообразие от приложения в производството на различни видове продукти (мелници за производство на врати, прозорци, ламиниран фурнир, ленти, облицовки, мебелни фасади).
- Разнообразие от дейности в жизнения цикъл на продукта/технологията (участие в планирането на дизайна на нови мебели (съвместно с предприятия за производство на мебели), участие в проектирането на фрезово оборудване за машини, производство на ножове, тяхното тестване).
2. Стратегии за нарастване на потенциала на фирмата
Потенциалът на самата организация е обект на прилагане на стратегията. Има няколко алтернативни стратегии за растеж.
Стратегия за интензивно нарастване на потенциала на SE, чието прилагане води до възможно значително повишаване на стойностите на критериите за постигане на целите над нивото от предходната година. Тази стратегия се използва в динамично развиващи се индустрии с бързо променящи се технологии. Следват компаниите, насочени към разширяване на диверсификацията на дейността си. Растежът може да бъде вътрешен и външен. Вътрешният растеж се осъществява чрез разширяване на асортимента от стоки или създаване на нови видове, които са в нарастващо търсене. Външен растеж се постига чрез включване на компания в свързани отрасли чрез сливания и придобивания на малки предприятия или участие в други компании.
Такава стратегия включва активизиране на усилията на компанията за завладяване на пазара и разширяване на потенциалните му възможности. По правило това е характерно за фундаментално нови видове бизнес, които преди това не са съществували в региона. Пример за това е опитът на един от депутатите, който се появи в Липецк и предложи на потребителите принципно нов тип услуга (това беше ново за града, въпреки че съществуваше в други региони на Русия от няколко години), а именно: търговска услуга за експресна доставка на жителите до всяка точка на града с такси, използвайки личните превозни средства на водачите. През годината броят на автомобилите се е увеличил от 20 на 200.
Стратегия за ограничен потенциал за растеж на компания, следвана от повечето фирми. Тази стратегия се характеризира с поставяне на цели въз основа на постигнатото. Фирмите избират тази алтернатива, защото това е най-удобният и по-малко рисков начин на действие. Освен това проучванията показват, че мениджърите и собствениците на малки предприятия не прилагат съзнателно стратегия за интензивен растеж, въпреки че има увеличение на търсенето на продуктите, предлагани от компанията. Това се дължи на факта, че нарастването на потенциала на компанията включва привличане на допълнителни инвестиции под формата на придобиване на по-производително оборудване и нови информационни технологии. Това изисква заеми и, от една страна, получаването им създава определени трудности (за банките е изгодно да предоставят краткосрочни заеми, но привличането на дългосрочни заеми изисква изпълнение на много гаранционни условия, които малките предприятия просто нямат) , от друга страна, ръководството на малките предприятия не иска да изпада в зависимост и да рискува собствения си бизнес, ръководейки се от принципа „движение напред с малки темпове“. Тази стратегия е демонстрирана от 95% от анкетираните депутати.
Стратегия за съкращаване (стратегия от последна инстанция), при която нивото на преследваните цели е поставено под това, което е било постигнато в миналото. За много SEs намаляването може да бъде здравословен начин за рационализиране и пренасочване на операциите. Тази стратегия често се използва в контекста на въвеждането на външно управление по време на процедурата по несъстоятелност на предприятия.
3. Имате нужда от стратегии за задоволяване
Стратегия за предвиждане на нуждите: когато видът продукт, произвеждан от предприятието, престане да задоволява нуждите поради тяхната промяна и търсенето избледнява по време на жизнения цикъл на търсенето, е необходимо да се направи преход към производството на фундаментално нов тип продукт с нов жизнен цикъл на търсенето. Този преход се осъществява на основата на създаването на нова технология. Тъй като търсенето на нов тип продукт на етапа на неговото разпознаване може да нараства бавно, препоръчително е този продукт да се предложи на потребителя, преди търсенето на стария продукт да намалее, така че през периода на намаляване на търсенето новият продукт ще бъдат разпознати от потребителя. За да направите това, ще е необходимо да вземете решение за създаване на нова технология и нови продукти преди избледняването на търсенето на стария продукт, да извършите техническа подготовка на производството и да започнете да произвеждате нови продукти. Основата за прилагане на такава стратегия очевидно е предвиждането на нови потребности. Рискът от MP зависи от степента на приемане на новия продукт от потребителите и следователно от надеждността на прогнозата за нови нужди. Системата за развитие и маркетинг играе решаваща роля в изпълнението на тази стратегия. На практика това става чрез сформиране на работни групи за разработване и въвеждане на нови продукти на пазара. Особен акцент тук се поставя върху формирането на комуникационна система, насочена към развитие на търсенето и извършване на пробни покупки. Такава стратегия може да бъде приложена само от онези предприятия, които разполагат с мощни научноизследователски и развойни дейности. Проучване сред регионалните малки предприятия показва, че такава стратегия се прилага само от търговски предприятия- дилъри на големи производители. По-специално, на пазара имаше много активно предлагане на качествено нови строителни материали за довършване на къщи, апартаменти и офиси.
За да приложи стратегията за еквивалентност на продуктовата система към системата на нуждите, малкият бизнес ще трябва да овладее методологията на маркетинговите изследвания. Като цяло изпълнението на тази стратегия зависи от редица условия: наличието на достатъчно информация за състоянието на пазара и потребителското поведение, нивото на нестабилност на външната среда на предприятието, състоянието на системата за развитие, позицията на предприятието в конкуренция, инвестиционни възможности и др. Ситуацията се утежнява от факта, че маркетинговата система за малкия бизнес в Русия все още не е достатъчно развита. Възможностите за инвестиции са изключително ограничени. При тези условия конкурентните отговори на пазарните сигнали могат да излязат на преден план. Основното мото на тази стратегия: „Тук и сега е необходимо да предложим на потребителя това, за което е готов да плати тук и сега“. Проучване на дейността на редица регионални малки предприятия ясно показа, че техният успех е резултат не толкова от работата на търговците, колкото от инстинктите и интуицията на мениджъра. Само 1% от всички анкетирани регионални малки предприятия, след като са проучили в детайли пазара, предлагат точно тези продукти, които се продават.
Прилагането на стратегията за еквивалентност на нуждите и възможностите включва превод производствена системаза пускането на нови продукти, ако този трансфер се извършва в рамките на даден жизнен цикъл на технология/търсене, т.е. не изисква преход към нова технология (стабилна технология). В системата за развитие в този случай се извършва само разработването на нови продукти във връзка със съществуващата технология. Периодът на промяна в производствената система трябва да изпреварва промяната в потребностите, през този период се извършва техническа подготовка на производството. В този случай е възможно да се гарантира, че произвежданите продукти отговарят на търсенето и в периода на намаляване на търсенето на стари продукти да се премине към производството на нови. Рискът от такава стратегия е, че спадът в търсенето може да не настъпи дълго време и пускането на нови продукти няма да бъде оправдано. Тази стратегия е особено характерна за онези малки фирми, които имат постоянни клиенти и следят готовността им да закупят нов продукт. Например, една от компаниите в Липецк предлага на своите клиенти нова униформаопаковки на техните продукти, които по своите качествени характеристики се различават от обичайните форми: за бутилка - опаковка под формата на „имение“ или „замък“; за тестени изделия - под формата на "ракла" и др.; Тези продукти се предлагат в малки количества, така че компанията, след като вече има пакет от поръчки за обикновена опаковка, предлага на същите тези клиенти качествено нова, която да стимулира продажбите на техните продукти.
Стратегия за догонване на нуждите: ако решението за преминаване към производство на нови продукти по същата технология се взема въз основа на сигнал за намаляване на търсенето на произведени продукти, тогава пускането на нови продукти ще изостане от промените в нуждите. С такава стратегия предприятието рискува да загуби пазара или делът му от продажби на пазара ще намалее. Степента на риска зависи от гъвкавостта на системата за разработка и производство. Много често срещан случай е, когато в SE се вземат решения за въвеждане на определен продукт или проникване на определен пазар, без да се вземе предвид максималния капацитет на последния, както и без да се вземат предвид други фактори, които могат да повлияят на търсенето. Това се дължи на липсата на надеждна информация за състоянието на пазара и перспективите за неговото развитие. Например, много търговски предприятия закупиха дрехи от онези модели, които бяха на мода през миналия сезон, с надеждата, че търсенето на тези дрехи все още съществува и няма да спадне (подобен пример се оказа типичен, както показват изследванията, за малки предприятия, работещи в други отрасли); обаче, тенденциите в модата се промениха и MP беше принуден да продаде немодерни модели под покупната цена, за да получи допълнителен оборотен капитал.
4. Стратегии за научно и технологично развитие
В съвременните условия стратегиите за научно и технологично развитие се определят от ръководството на МП. По правило се създават работни групи за научноизследователска и развойна дейност, оборудвани с експериментално оборудване. Основната задача на тази група е да внедрява иновации във функциониращ технологичен процес, да влива иновации в съществуващата производствена структура (иновационен конвейер). Режимът на иновационен конвейер изисква развитие на производството на части и следователно може да бъде внедрен в технологични системи, които съчетават свойствата на цялостност и изолация: колкото по-висока е степента на изолация на системата, толкова по-кратък ще бъде иновационният цикъл. И обратно, колкото по-висока е степента на интегритет на системата, толкова по-дълъг ще бъде иновационният цикъл. За конкретна технологична система трябва да се установи собствен предпочитан цикъл на иновационния конвейер, който значително ще определи техническата политика и тактиката на развитие.
При формирането на стратегия за научно и технологично развитие на производството трябва да се съсредоточите върху една или друга стратегия за активна реакция на малките предприятия към технологичните промени от индустриален и междуиндустриален характер. Могат да се разграничат следните стратегии:
- Лидерска стратегия. Тази стратегия се основава на търсенето на радикални иновации в широк набор от технологии. Тази стратегия включва широкомащабни изследвания и разработки в областта на продуктите и технологиите. Както показват проучванията, на регионалния пазар стратегията за лидерство се прилага въз основа на научни открития в определена област, които са намерили приложение в големи предприятия (в този случай се създава малко предприятие, което се занимава с внедряването на това откритие в живота и се финансира от голямо предприятие) или в социалната сфера и се финансира в рамките на държавни или специални програми (последното е изключително рядък случай).
- Стратегия за следване на лидера. С тази стратегия технологията на лидера се адаптира към условията на предприятието, което е възприело тази технология, както и продуктите, произведени по технологията на лидера, се адаптират към пазара, на който предприятието възнамерява да се конкурира. За предприятия, които нямат висок производствен потенциал, такава стратегия може да бъде напълно осъществима. Следването му изисква по-ниски разходи за научноизследователска и развойна дейност в сравнение с други стратегии и е по-малко рисковано. Поради факта, че законодателството за защита на интелектуалната и индустриалната собственост в Руската федерация практически не работи, малките предприятия използват възможността да копират технологията на водещ конкурент. Според нашите изследвания, в района на Липецк повече от 80% от малките предприятия използват самоделни машини, направени по образ и подобие на индустриални модели; нелицензирани софтуерни продукти; заместители на суровини и др., като повечето от тези дейности се извършват без съответните разрешителни и лицензи. Получаването на съответните разрешителни изисква привеждане на технологията, условията на труд и в крайна сметка качеството на продукта в съответствие със стандартите. Възникнала е ситуация, при която крайният купувач е незащитен от потреблението на некачествени продукти. Държавните органи от своя страна затегнаха контрола върху спазването на законодателството в областта на сертифицирането и стандартизацията на продуктите и това постави нови бариери пред малките предприятия за навлизане на определен пазар. В резултат на това предприятията, които успяха да спечелят част от пазара, се стремят да легализират дейността си по отношение на лицензирането и сертифицирането.
- Стратегия за технологичен скок. Тази стратегия се характеризира с широк спектър от проучвателни изследвания. В областта на продуктите се търсят нови технически принципи, за да се отговори на новите нужди. В областта на технологиите ние се стремим да намерим възможности за създаване на нови технологии, базирани на нови технически принципи. Иновациите както в продукта, така и в технологията са трансформиращи.
По правило руските малки предприятия купуват вече съществуващи технологии. Както показват проучванията на инвестиционната дейност на малките предприятия в град Липецк през 1999 г., придобиването и внедряването на нови технологии има следната индустриална насоченост (като процент от обема на инвестициите в технологии):
- развлекателен бизнес - 25 %;
- услуги в областта на телекомуникациите (мобилни комуникации) - 20 %;
- дървообработване и мебелна дейност - 25 %;
- ресторантьорство - 10 %;
- рекламно-печатна дейност - 10 %;
- технологии в областта на поддръжката на МПС - 5 %;
- други видове малък бизнес - 5 %.
5. Маркетингови стратегии
Маркетинговите стратегии представляват непрекъсната верига от различни реакции на промени във външната среда на малкия бизнес. Пазарът диктува свои собствени „правила на играта“, които никое предприятие не може да пренебрегне. Разграничават се следните маркетингови стратегии.
Стратегия за разширяване на пазара. Основната цел е увеличаване на обема на продажбите. Това може да се постигне по различни начини:
А.Развитие на първичното търсене: повлияване на компонентите на глобалното търсене, увеличаване на размера на пазара чрез:
- привличане на нови потребители чрез реклама;
- насърчаване на клиентите да консумират продукта по-често;
- насърчаване на потребителите да консумират повече еднократна консумация;
- откриване на нови възможности за използване.
б.Увеличаване на нашия пазарен дял чрез:
- подобряване на предоставяните стоки или услуги;
- промени в позиционирането на марката;
- значително намаление на цената;
- укрепване на търговската мрежа;
- дейности за насърчаване на продажбите.
IN.Чрез придобиване на пазари чрез:
- закупуване на конкурентна компания, за да спечели нейния пазарен дял;
- съвместни дейности за контролиране на по-голям пазарен дял.
Ж.Защита на вашата позиция на пазара: засилете управлението на маркетинга за това чрез:
- незначителни подобрения на продукта и позиционирането;
- защитна ценова стратегия;
- укрепване на търговската мрежа;
- засилване или пренасочване на мерките за насърчаване на продажбите.
Д.Организация на пазара: влияние, в границите, разрешени от закона, на нивото на ефективност на сегмента, например:
- установява правила за конкуренция в съответния отрасъл;
- създаване на професионални организации, например за събиране на пазарни данни.
Анализът на дейността на регионалните малки предприятия показа, че групи от подстратегии А и Б са характерни за почти всички предприятия; група подстратегии B и D могат да бъдат приложени само от онези малки предприятия, които имат високо ниво на маркетингов потенциал (ясно организирана система за наблюдение на пазара + ефективно подразделение, отговорно за маркетинга).
Стратегия за промяна на каналите за дистрибуция. Целта на стратегията е да се увеличат обемите на продажбите чрез въвеждане на съществуващи продукти на нови пазари. Има няколко алтернативи при прилагането на тази стратегия:
А.Навлизане в нови пазарни сегменти: адресирайте нови сегменти на същия регионален пазар, например:
- предлагане на промишлени стоки на потребителския пазар;
- като промените позиционирането на продукта, продайте го на друга група купувачи;
- предлагат продукт на друг индустриален сектор.
б.Нови канали за дистрибуция: въвеждане на продукта в различна дистрибуторска мрежа, забележимо различна от съществуващата.
IN.Териториално разширяване: проникване в други райони на града, региона и др.
Стратегията за промяна на дистрибуционните канали разчита основно на системата за продажби и маркетинговото ноу-хау. Такава стратегия, според редица мениджъри, е станала актуална поради засилената конкуренция на почти всички пазари (особено през 1999–2000 г.). Прилагането на тази стратегия изисква от MP не само да засили рекламните комуникации, но и да създаде отделно подразделение, което да отговаря за продажбата на продукта на новия пазар.
Стратегия за промяна на асортиментната структура. Тази стратегия включва създаване и включване в асортимента на отделни нови продуктови модели (при частична промяна на продуктовата гама), което от своя страна изисква подмяна или модификация на отделни елементи от технологичната система или реконструкция на отделни производствени площи. Такива промени са конкурентни по природа и се случват в рамките на даден жизнен цикъл на технология/търсене. Чрез иновативен отговор се осъществява цялостна промяна в асортимента. Той включва преход към нова технология/жизнен цикъл на търсене и се постига чрез проектиране на нова структура и нови модели на цялата продуктова гама с едновременна реконструкция на технологичната система.
По отношение на цялостна промяна на асортимента, подобна стратегия е характерна в региона само за малки предприятия за търговия на дребно. Както показва практиката на малките предприятия в Липецк, въвеждането на допълнителни артикули в съществуващия асортимент изисква значителни капиталови инвестиции от тях, следователно тази стратегия може да бъде приложена с положителен ефект в краткосрочен план само ако новият продукт достигне първите десет на ефективните търсене. В противен случай (и това беше посочено от повечето мениджъри на SE), пускането на продукта на пазара ще се забави и разходите за по-нататъшното му популяризиране може да не са оправдани. В депутатите от Липецк такава стратегия се прилага или при наличие на пакет от платени поръчки, или при гарантирана поръчка от монополи.
Стратегия за промяна на технологичната специализация. Промените в технологичната специализация се постигат чрез радикални иновации. При преструктурирането на технологията за задоволяване на други нужди е необходимо да се реконструира технологичната система с максимално използване на постигнатия технологичен потенциал. Това условие до голяма степен определя търсенето на предпочитан сегмент на пазара и бъдещата продуктова гама. SE, извършващи преобразуване на производството, за да посрещнат нови нужди, търсят нови нужди и успоредно с това работят за създаване на нови продукти.
Последната стратегия се прилага от онези предприятия (или предприемачи) в Липецк, които вече имат устойчив бизнес и искат да инвестират в напълно нов. Освен това прилагането на тази стратегия трябва да бъде резултат от цикъл на стратегическо управление (мониторинг на средата - оценка на привлекателността на бизнеса - оценка на потенциала - разработване на система от стратегии - оценка на възможността за нейното прилагане (корекция) - прилагане на стратегия).
Обобщавайки маркетинговите стратегии, отбелязваме, че една от важните области на преобразуване на производството е адаптирането на приоритетите на дейностите на SE към изискванията на пазара според етапите на жизнения цикъл на технологията/търсенето. На начална фазаНеобходимо е да се разберат изискванията на потребителите възможно най-точно и да се адаптират гамата и качествените параметри на продуктите към тях. За тази цел предприятията трябва да провеждат маркетингови проучвания и да управляват своя асортимент.
По време на преходната фаза на жизнения цикъл на технологията/потреблението, технологията се адаптира към промените в продукта, за да се постигне максимална производствена ефективност.
В напредналия етап на този жизнен цикъл е важно да се постигне стабилност в асортиментната структура и параметрите на качеството.
6. Стратегии за конкуренция на продуктовия пазар
Пазарната конкуренция се проявява в борбата на фирмите за ограничено количество потребителско търсене в пазарни сегменти, достъпни за фирмите.
Характерни са следните четири стратегии на конкуренция на продуктовия пазар:
Стратегия "сила".- стратегия за доминиране на пазара, фокусирана върху висока производителност и намаляване на производствените разходи и, следователно, намаляване на продажните цени. В този случай продуктът се произвежда в широка гама и е достъпен. Такава стратегия може да бъде приложена само от тези малки предприятия, които са много способни да използват значително количество оборотен капиталв производството и продажбата на продукти.
Нишова стратегия- стратегия, фокусирана върху производството на ограничен брой специализирани продукти Високо качество. Фирмите, следващи тази стратегия, се стремят да избегнат пряката конкуренция с водещи компании и да намерят своя собствена ниша на пазара. Тясната специализация на такива компании им позволява да осигурят високо научно и техническо ниво на производство и висококвалифициран персонал. Тази стратегия е типична за повечето високоспециализирани малки предприятия в Липецк, тъй като техните собственици в миналото са имали опит в работата в една или друга област в държавни предприятия през съветския период. Като организират малко предприятие, те намират приложение не само на своя предприемачески талант, но и на високоспециализирани умения, а също така привличат специалисти от определена категория за извършване на бизнес и подобряване на технологиите.
Адаптивна стратегия- стратегия, насочена към задоволяване на малки по обем, краткосрочни, често променящи се нужди възможно най-бързо. Тази стратегия се прилага от SE с висок комуникационен потенциал. По правило ръководителите на такива предприятия работят за намиране на полезни контакти с ръководителите на големи компании, власти и др. за да се идентифицират производствените нужди на последните. Вторият етап от прилагането на подобна стратегия е предлагането на точно този продукт или услуга, от които клиентите се нуждаят, като МП действа като квалифициран посредник.
Пионерска стратегия- стратегия, фокусирана върху радикални иновации и насаждане на нови нужди и търсене на принципно нови продукти. Може да се прилага от фирми с висок научно-технически потенциал и предприемачески стил на поведение. Тази стратегия се характеризира с висок риск от провал или високи печалби в случай на успех. От всички изследвани малки предприятия тази стратегия се прилага само от оторизирани дилъри на големи чуждестранни и местни компании.
Обобщавайки разглеждането на набор от предприемачески стратегии, считаме за важно да отбележим следното: разработването на система (дърво) от предприемачески стратегии трябва да се извършва, като се вземат предвид и във взаимна координация с мисията на компанията, нейните потенциал, както и отчитане на системата от организационни и трудови стратегии.
Организационни стратегии
Преминавайки към разглеждането на набор от организационни стратегии, трябва да се отбележи, че самото изграждане на структури не е завършен процес и непрекъснато се въвеждат корекции в зависимост от променящите се условия на работа и стратегическите насоки на ръководството на предприятието.
Анализът на организацията на дейността на предприятията в Липецк ни позволи да направим следните изводи:
- в областта на малкия бизнес могат да се наблюдават различни видове организационни структури и техните комбинации;
- В най-успешните малки предприятия структурирането се извършва в зависимост от характера на бизнес процесите, реализирани в компанията.
В резултат на анализа на еволюцията на управлението на малките предприятия в различни периоди от време (1991-1999 г.) могат да се направят следните изводи за характеристиките на еволюцията на организационните структури на регионалните малки предприятия:
1. 1991-1993 г- активен период на първоначално натрупване на капитал. За този период на развитие на малкия бизнес най-характерната организационна структура на фирмата е линейно-функционалната. Вземането на решения е силно централизирано; На практика няма система за делегиране на правомощия. Вътрешните комуникации в компанията не са рационализирани; информационните потоци не са структурирани; вземането на решения се основава на принципа „правя това, което носи печалба сега“.
Елементите на организационното структуриране са главно следните подразделения:
- отдел продажби;
- OMTS;
- счетоводство;
- Производствен отдел.
На практика няма отдели, отговарящи за маркетинга и финансовия мениджмънт; съществуващите функции на тези отдели са разпръснати между основните.
Причините за изброените особености на структуриране, съществуващи през този период в МП, се крият според нас в две основни равнини: първо, външни условиясъществуването на малките предприятия по това време беше изключително нестабилно, нивото на конкуренция беше слабо, имаше много незаети пазарни ниши и др.; второ, основната цел на собствениците на малки предприятия беше да максимизират печалбите и да осигурят лично благополучие (по това време не беше ясно в каква посока ще се движи страната, какви реформи ще бъдат, нямаше увереност в стабилността на бъдещето).
2. 1994-1996 г- период на активна приватизация в Русия. Продължават да преобладават линейно-функционалните структури, но в тези отрасли, където нивото на конкуренция става по-високо, се появяват дивизионни структури.
През този период поради различни обстоятелства се появяват и активно се развиват следните функции:
- маркетинг;
- Управленско счетоводство.
Появата и развитието на тези функции се дължи на промените, настъпващи както във външната среда, така и вътре в организацията. Що се отнася до последното, изследването показа, че мениджърите и собствениците на онези малки предприятия, които са оцелели през първия период и са продължили да съществуват, частично са променили своята ценностна система по отношение на целта на съществуването на тяхното предприятие: това става важно не само и не толкова за получаване на краткосрочна печалба, а как ще изглежда MP в бъдеще и на какъв пазар ще работи след определен период от време. Особено внимание се обръща на конкурентната позиция на компанията на пазара.
През този период, както показват изследванията, мениджърите и собствениците на малки предприятия започват да се занимават с проблемите на вътрешната ефективност на своите фирми. Започва търсенето на резерви за намаляване на разходите за производство и дистрибуция, повишаване на производствената ефективност и качеството на продукта. Това от своя страна доведе до появата на допълнителни функции и отговорности, което се отрази в структурата на МП: функции като контрол на качеството, наблюдение на изпълнението на задълженията са частично делегирани на отдели; Системата за мотивация на персонала се променя: въвежда се система за възнаграждение, която включва гъвкави механизми за бонуси и санкции, което в крайна сметка засяга производителността и ефективността на труда. Маркетинговите функции се разпределят в отделно подразделение (или се прехвърлят на отделно лице, занимаващо се само с маркетинг) и като правило имат характер за насърчаване на продажбите.
3. 1997-1999 г- период на интензивна конкуренция в почти всички индустрии.
През този период започнаха активно да се развиват дивизионни структури. Това се дължи преди всичко на факта, че по-голямата част от малките предприятия имат определена специализация и в случай, че се появи нова бизнес структура (нов вид дейност), тя се разпределя в отделно подразделение с делегиране на основните правомощия. . В същото време много депутати не се отклоняват от линейно-функционалните структури.
В дейността на малките предприятия започват да се появяват качествено нови функции и им се отдава особено значение в управлението:
- бюджетиране - мениджърите се опитват да проследяват и управляват паричните потоци;
- управленско счетоводство - изчисляване на разходите с цел установяване на резерви за тяхното намаляване;
- маркетинг - установяват се директни връзки с клиентите, провеждат се пазарни проучвания.
Придаването на определена тежест на тези функции доведе до появата на финансовата структура на малките предприятия, където се разграничават разходни центрове, центрове за печалба и центрове за финансова отговорност. Подобно структуриране обаче не съществува във всички малки предприятия. Данните, получени от анализа на дейността на малките предприятия в град Липецк, показват, че такова структуриране съществува само в 3% от компаниите, докато 45% изпитват нужда от това. Освен това подобно структуриране дава възможност да се получат данни за системата за стратегическо управление.
Така, обобщавайки комплекса от организационни стратегии, като организационни структури, характерни за малкия бизнес в Русия, могат да бъдат посочени следните:
- Структури с преобладаващи функции, насочени към осигуряване на вътрешната ефективност на системата (в този случай доминиращите компоненти на управлението са такива управленски подсистеми като MTS, продажби, производство, разходи, счетоводство).
- Структури с преобладаващи функции, насочени към осигуряване на задоволяване на пазарните нужди (в този случай доминиращите компоненти са: маркетинг, реклама, бюджетиране, научноизследователска и развойна дейност).
- Смесени структури. В областта на малкия бизнес този тип структура, осигуряваща цялостно покритие на управленските функции, е много рядко срещана, въпреки че напоследък, с повишаване на нивото на професионализъм на мениджърите и качеството на управлението като цяло, значението на подобно покритие нараства стане жизненоважно условие.
Като цяло изборът на стратегия за структуриране на предприятието зависи от набор от предприемачески стратегии, изпълнявани от предприятието, както и от условията на пазарната и институционална среда.
Трудови стратегии
Стратегия за планиране на човешките ресурси. Реално планирането на персонала се извършва пряко от директора на МП. В по-голямата част от изследваните регионални предприятия планирането на персонала се извършва несистематично (в 87% от малките предприятия). Персоналът е избран единствено въз основа на полезността за предприятието (95%). Много често наемането на работа е извършвано по препоръки (в 35% от изследваните МП). Понякога се случваше наето лице да не отговаря на изискванията, които му бяха представени, а функциите, които не можеше да изпълнява, бяха прехвърлени на други работници, което често водеше до конфликтни ситуации. Само 5% от мениджърите са успели ясно да дефинират характеристиките на работниците, необходими за SE в близко бъдеще.
Стратегия за набиране и подбор. В анкетираните регионални SE е извършен подбор на персонал: 40% се основават на препоръки на хора, които познават и имат доверие от мениджъра, 30% от свободните позиции са заети чрез повишения собствени служители, 30% от свободните работни места - с помощта на външни източници на привличане (докато само 5% от компаниите са използвали услугите на агенция за подбор на персонал).
Стратегия за стимулиране на персонала. В изследваните руски SE програми за включване на служителите в решаването на проблеми с производителността като такива не са официално представени или внедрени; има само отделни елементи от такива програми. Това се дължи на факта, че по правило управлението на повечето депутати е строго централизирано.
При 95% от изследваните регионални МП основното мотивиращо влияние върху представянето на персонала е размерът на заплатите. Само 4% от служителите (като правило това включва директори и собственици на малки предприятия) са мотивирани не само от паричен стимул, но и от интересна работа, която има материални перспективи. В момента 85% от всички технологични иновации се извършват от ръководството и само 15% директно от обикновените работници. Само 12% от мениджърите са готови да внедрят мотивационни технологии, които им позволяват да увеличат ефективността на компаниите, докато останалите са уверени, че производителността на персонала, който наемат, зависи само от размера на заплатите.
ОЦЕНКА НА СЪОТВЕТСТВИЕТО НА ДЕЙСТВИТЕЛНИЯ ПОТЕНЦИАЛ СЪС СИСТЕМАТА ОТ СТРАТЕГИИ
След като системата от стратегии е разработена, е необходимо да се оцени доколко тя е осъществима от гледна точка на потенциала, с който SE разполага. Тази стъпка в крайна сметка е една от най-важните, тъй като именно този анализ ще ни позволи да разделим „желаното“ от „действителното“ и в крайна сметка да определим „истинското“. Както самият бизнес, така и системата от стратегии могат да бъдат много привлекателни за малкия бизнес. Въпреки това, както показва практиката, преоценката на собствените способности води или до преразглеждане на насоките и стратегията, или до „разтягане“ на изпълнението на стратегията във времето, което може значително да повлияе на позицията на компанията в конкуренцията. Следователно за всеки вид бизнес е необходимо да се оцени необходимия стартов стратегически потенциал, който определя вътрешните възможности на компанията да реализира разработения набор от стратегии.
Преди да преминем към описанието и характеристиките на стартовия потенциал, ще формулираме принципите за неговата оценка:
- При оценката на реалния и стартовия потенциал трябва да се използват едни и същи показатели във всеки негов елемент.
- При оценката на действителния потенциал, освен качествена оценка, е необходимо да се даде кратко описание на състоянието на всеки от елементите към момента на започване на изпълнението на стратегията.
- За всеки тип бизнес оценката на потенциала трябва да се извършва изолирано от използването на един елемент от потенциала в два бизнеса и т.н. Този принцип е необходим за оценка на стратегическата гъвкавост на дадена способност. Възможните синергии са по-лесни и по-добре взети предвид при разработването на механизми за управление на стратегическото набиране на персонал.
- Оценката на стартовия потенциал трябва да вземе предвид количествените и качествените параметри на насоките и стратегията.
- На всеки елемент от потенциала във всеки тип бизнес се дава специфична тежест в диапазона от 0 до 1. Сумата от теглата е 1.
Определянето на значимостта на всеки елемент от потенциала е от фундаментално значение. Това се дължи на факта, че състоянието на търсенето и инфраструктурата на пазара, на който малкото предприятие иска да навлезе, поставя различни изисквания към елементите на потенциала.
Нека дадем реален пример. Едно от големите подразделения на един от заводите в Липецк е приватизирано и отделено в отделна компания през 1993 г. Новообразуваното предприятие е със статут на малко предприятие и има производствен капацитет за производство на метални изделия за населението, а именно: метални врати, решетки и др. (според оценките на собствениците и мениджърите този пазар се счита за най-обещаващ). От гледна точка на производствения компонент на потенциала, МП имаше практически неограничени възможности (предприятието притежаваше цех от няколко хиляди квадратни метра и необходимите металообработващи машини), но вътрешната организационна структура остана „същата“, наследена . Нямаше система за работа с клиенти, нямаше ясно дефинирани комуникационни възможности - с една дума, маркетинговият компонент на потенциала практически липсваше. Компанията не успя да реализира потенциала си, въпреки че бизнесът беше привлекателен. IN в такъв случайЗа това малко предприятие маркетинговият компонент беше много по-важен от производствения, тъй като пазарът го изискваше. Друго конкурентно предприятие не разполагаше с никакъв капацитет, но успя да разгърне мощни комуникационни дейности, да създаде система за получаване на поръчки и в крайна сметка нае производствени мощности за производство на продукти. Последният MP все още е лидер на този пазар.
- 6. И накрая, състоянието на стартовия потенциал може да се сравни със състоянието на спортиста преди старта на важни състезания (негови физически данни: сърдечна честота, мускулен тонус, степен на „загряване“ на мускулите, данни за физически сила, издръжливост, както и неговата психологическа нагласа: страх от загуба, воля за победа и др.).
Оценката на степента на отдалеченост на стартовия потенциал от действителния показва колко далеч са желаните възможности на компанията от реалните. Този анализ се извършва по метода на експертната оценка (експерти обикновено са ръководителите на съответните отдели на компанията). Степента на отдалеченост на всеки елемент се оценява в диапазона от 0 до 1 (0 - максимална отдалеченост; 1 - пълно съвпадение). В този случай на всеки от елементите се приписва определена тежест, съответстваща на неговата значимост за даден бизнес и дадена система от стратегии.
В резултат на това получените данни се обобщават и се формира коефициент на достатъчна привлекателност на бизнеса (Kd(bi)).
ОЦЕНКА ЗА ДОСТАТЪЧНА ПРИВЛЕКАТЕЛНОСТ НА БИЗНЕС
Извършва се оценка на достатъчната привлекателност на даден бизнес, така че собствениците и мениджърите да могат точно да си представят кой тип бизнес е не само привлекателен, но и действително достъпен за прилагане на планираната стратегия, въз основа на възможностите, с които разполага предприятието за малък бизнес.
Достатъчната привлекателност (DP(bi)) се оценява чрез умножаване на показателя за необходимата привлекателност на бизнеса (NP(bi)) по коефициента на достатъчна привлекателност на бизнеса Kd(bi):
DP(bi) = NP(bi) * Kd(bi).
По този начин се формира стратегически набор, в който видовете бизнеси са подредени в низходящ ред на показателя за достатъчна привлекателност. В случай, че даден бизнес е променил поредния си номер нагоре (т.е. индикаторът за достатъчна привлекателност е променил позицията си в групата), тогава наборът от стратегии трябва да бъде преразгледан или модифициран, за да се приведат в съответствие началните и действителните възможности.
Нека формулираме изводи за възможностите на разработения подход. Този модел позволява:
- оценка на перспективите за развитие на съществуващ бизнес (област на дейност на конкретно малко предприятие) и тези селскостопански предприятия, до които предприемачът иска да получи достъп;
- оценява влиянието на възможни промени във външната среда върху перспективите за дейността на SE;
- разработване на набор от стратегии за всеки селскостопански сектор;
- оценка на собствените възможности на предприятието: финансови, маркетингови, организационни, иновационни, трудови и корпоративни културни способности;
- сравняват наличните способности с нивото, критично за изпълнение на стратегията;
- изберете онези SZH, които отговарят на мисията и възможностите на компанията.
1. Ansoff I. Стратегическо управление. - М.: Икономика, 1989.
2. Седем бележки на управлението/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; редактиран от В. Краснова - трето издание. - М .: ZAO Journal Expert, 1998.
3. Е. Дихтл, Х. Хершген. Практически маркетинг. - М.: Висше. училище: Инфра-М, 1996г.
4. Круглов M.I. Стратегическо управление на фирмата. - М.: Руска бизнес литература, 1998.
