Дракър е ефективен лидер. Ефективен лидер
Мнозина твърдят, че нито един човек не е имал толкова широко влияние върху развитието на бизнеса през 20-ти век, както Питър Ф. Дракър. Всъщност той създава мениджмънта като дисциплина през 50-те години, превръщайки тази непопулярна и неуважавана специалност в необходимо условиебизнес развитие, „отразяващо духа на новото време“. Перу Питър Дракър притежава 31 книги по различни въпроси на управлението. През последните години основните теми, на които Питър Дракър посвещава времето си, са информационната революция, новите изисквания, които бизнес средата поставя пред лидерите и планирането на промяна.
Питър Дракър има 19 докторски степени от различни университети в САЩ, Белгия, Обединеното кралство, Испания, Япония и Швейцария. Редица бизнес училища и фондации са кръстени на него.
Глава 1 Ефективността може да се научи
Работата на мениджъра е да бъде ефективен. Независимо дали е в бизнеса или работи в болница, в държавна служба или в профсъюзен комитет, университет или армейска част, от него се изисква да правилно изпълнениезадачи, тоест те очакват да бъдат ефективни.
Независимо от това, лидерските позиции понякога се заемат от работници, които нямат висока ефективност, въпреки че сред тях има много хора с високо интелектуално ниво и творческо въображение. Тези хора обикновено са добре информирани и имат големи познания. Няма обаче пряка връзка между тези качества на лидера и неговата ефективност като служител. Дори най-талантливите хора могат да бъдат изненадващо неефективни; те понякога не разбират, че благодарение на една способност е невъзможно да се постигне значителен успех в работата. Те не осъзнават, че талантът може да допринесе за ефективност само чрез целенасочена работа. Обратно, във всяка организация има високоефективни служители, които нямат специални таланти. Докато някои трескаво се втурват, имитирайки бурна дейност, която понякога други приемат за „творческа искра“, други стъпка по стъпка бавно се придвижват към набелязаната цел и я достигат първи, като костенурката в известната стара басня.
Интелигентността, въображението и знанията са основни качества, но само в комбинация с ефективността те ще бъдат въплътени в резултати. Взети сами, те само поставят летвата за това, което може да се постигне.
Отговорът на този въпрос изглежда очевиден. Но защо тогава на проблема с ефективността се обръща толкова малко внимание в наше време, когато са написани цели планини от книги и статии, изглежда, за всички аспекти на дейността на управленските работници?
Глава 2: Разберете времето си
В повечето случаи обсъждането на задачите, стоящи пред ръководителя, започва с посочване на важността на планирането на работата. Трудно е да се оспорят ползите от планирането, но факт е, че не всички планирани действия се изпълняват. Както показва практиката, плановете винаги остават само на хартия под формата на благородни желания. Много рядко те се въплътяват в реални постижения.
По мои наблюдения опитните мениджъри не се втурват веднага да решават проблемите си. Те започват с анализиране на времето си, а не с планиране - първо мислят как да разпределят времето си. След това те се опитват да контролират времето, най-важният елемент от което е да намалят режийните разходи. И накрая, те намаляват своето „лично“ време в най-големите и най-свързани блокове. Следователно този процес се състои от три компонента:
- регистрация на час,
- управление на времето,
- удължаване на срока.
Питър Дракър
Ефективен лидер
Всички права запазени.
Никоя част от тази книга не може да бъде възпроизвеждана под никаква форма без писменото разрешение на притежателите на авторските права.
Правната подкрепа на издателството се осъществява от адвокатска кантора "Вегас-Лекс"
© Питър Дракър, 1967, 1985, 1996, 2002, 2006
© О. Чернявская, превод на руски, 2012 г
© издание на руски език. Ексмо Пъблишинг ООД, 2012 г
© Дизайн. ООО "Ман, Иванов и Фербер", 2012 г
Тази книга е добре допълнена от:
Дракър за всеки ден
Питър Дракър, Джоузеф Маккиарело
Управление. Предизвикателства XXIвек
Питър Дракър
Стийв Джобс. Уроци по лидерство
Джей Елиът, Уилям Саймън
Уорън Бъфет
Щастлива съм, че книгата ми излиза отново. След първата си публикация през 1966 г. тя стана много популярна сред широк кръг читатели по света и е преведена на повече от две дузини езика. Тази книга е силно препоръчително четиво за служители на много международни компании, големи и малки, както за тези, които току-що са заели първата си ръководна позиция в живота си, така и за тези, които са били повишени. Необходимостта да се научите на ефективно лидерство е винаги актуална. Ефективността на лидера не се дължи на "таланта" и със сигурност не на "блестящите способности" на човека. Един ефективен лидер използва практически методикоето може и трябва да се научи. В нашето все по-разнообразно общество става все по-трудно да работиш ефективно като мениджър и това се отнася не само за бизнеса, но буквално всичкоорганизации. Ефективната работа е еднакво необходима за самореализацията на индивида и ефективна работаорганизации.
Тази книга е и двете кратък планподобряване на ефективността на ръководителя на организацията и практическо ръководство за самоуправлениев името на постигането на високи резултати – както в организацията, така и извън нея. Това е най-добрият въвеждащ курс по теория на управлението и теория на организацията за тези, които не са свързани с управлението - студенти от неосновни университети и факултети и специалисти от други области на дейност.
Книгата е резултат от двадесетгодишния опит на автора в управленското консултиране и всичко започва с разработването на програма за висши ръководители в администрацията на президента Айзенхауер. Книгата отдавна е в списъка за задължително четене за служители на много бизнес организации и всички мениджъри, получили ново назначение, независимо от тяхното ниво и опит. Също така е силно препоръчително четиво за целия административен персонал в някои от най-големите университети в света, като ръководители на отдели и декани. Същото може да се каже и за шефовете на болници. Книгата доказа своето голяма ползанад милион души, които са създали благотворителни или други нестопански фондации и организации в Съединените щати през последните тридесет години. Всеки знае, че всяко развито общество днес е станало общество от организации, и успехът (и дори оцеляването) на всяка организация, независимо от нейните функции, зависи от представяне на неговите лидери.
Питър ДракърПредговор
Книгите за управление обикновено говорят за управление на хора. Темата на тази книга е самоуправление с цел повишаване на ефективността на вашите дейности. Дали един човек може да контролира други хора все още не е доказано от никого. Но винаги можете да се справите сами. Мениджъри, които не знаят как да управляват себе си, за да подобрят ефективността на своите дейности, няма да могат ефективно да управляват колеги и подчинени. Управлението до голяма степен се осъществява чрез личен пример. А лидерите, които не знаят как да организират ефективно своята работа и работна среда, дават лош пример.
За да работите ефективно, интелигентността, старанието и ерудицията не са достатъчни. Ефективността е отделна категория. Въпреки това не изисква специални умения, таланти, наклонности или обучение, за да бъде ефективен. За да постигне резултати, мениджърът се нуждае изпълнявамопределени - и доста прости - правила. Този малък набор от правила е описан и коментиран в моята книга. Това в никакъв случай не са "вродени" качества, усвоени с майчиното мляко. След като работи в продължение на четиридесет и пет години като консултант на огромен брой лидери в различни организации - големи и малки предприятия, държавни агенции, синдикати, болници, университети, обществени услуги в Америка, Европа, Латинска Америкаи Япония - не съм срещал нито един "роден" лидер, който да се роди със способността да работи ефективно. Всеки, който получава високи резултатиднес те са учили усилено и след това са практикували необходимите умения дълго време, докато станат навик. Но всички онези, които са работили върху себе си, за да станат силни, успешни лидериса успели в това. Ефективността е не само възможна – тя трябва данаучете се да.
Ръководителите получават заплащане за тяхното представяне, независимо дали са мениджъри, отговорни както за своите служебни отговорности, така и за работата на другите служители в организацията, или са независими професионалисти и са единствено отговорни за своя принос към успеха на компанията. Невъзможно без ефективност висока производителностдейности, без значение колко знания влагате в работата си, колко време отделяте за нея, колко усилия влагате. Досега обаче много малко внимание се обръща на ефективността на мениджърите и това като цяло не е изненадващо. Организациите – независимо дали са търговски предприятия, големи държавни агенции, профсъюзи, големи болници или университети – са сравнително нови. Преди сто години малко хора имаха работа с големи организации - освен че отиваха в местната поща, за да изпратят писмо. А ефективността на работата на лидера е ефективността на човек в една организация. Доскоро нямаше причина да се фокусираме върху представянето на мениджърите и да се тревожим за ниското му представяне за много от тях. Сега обаче повечето хора, особено тези с добро образованиепо-голямата част от живота си работят в организации от един или друг тип. Във всички развити страни обществото се е превърнало в общество от организации. Сега ефективността на работата на индивида все повече зависи от способността му да работи ефективно в организация, на ръководна позиция. А ефективното функциониране на съвременното общество – и дори шансовете му за оцеляване – все повече зависи от ефективността на хората, които го управляват и заемат ръководни позиции. Ефективните лидери бързо се превръщат в най-важния ресурс на обществото, а ефективността на лидерска позиция се превръща в спешна необходимост за всеки човек, насочен към успех, себереализация и постижения - както млад, току-що започващ работа, така и някой, който вече е извървял определен път нагоре по кариерната стълбица.
Ефективността може да се научи
Работете ефективно - тук основната задачалидер. В каквато и сфера на дейност да работи лидерът - в бизнеса или в болница, в държавна институция или в профсъюзен комитет, в университет или в армейска част, от него се изисква преди всичко да правилното изпълнение на задачите, или проява на ефективност. Просто казано, от него се очаква да работи ефективно.
Независимо от това, понякога лидерските позиции се заемат от служители, които нямат висока ефективност. Развитата интелигентност сред лидерите е много често срещано качество. Често има богато въображение. Нивото на ерудиция обикновено също е много високо. Няма обаче пряка връзка между тези качества и ефективността на мениджъра като служител. Хора с блясък умствени способностичесто изненадващо неефективни работници; те понякога не разбират, че само с помощта на интелекта е невъзможно да се постигне значителен успех в работата. И не осъзнават, че развитият ум ще допринесе за ефективността само при условие на целенасочена и упорита работа. И обратното, във всяка организация има много ефективни служители, истински усърдни работници. Докато други трескаво се втурват, имитирайки бурна дейност, което дори е много умни хорапонякога погрешно смятан за „творчески подход“, такъв трудолюбив, сякаш бавно пренареждайки краката си, стига първи до целта, като костенурка от стара басня.
От всеки лидер се изисква правилното изпълнение на задачите - ефективност. Умствено блестящите хора могат да бъдат неефективни работници. Умът, въображението и знанието само в комбинация с ефективността се въплъщават в резултатите.
Доскоро основният проблем на организацията беше производителността на физическите работници. През последните сто години се научихме как да го измерваме и увеличихме производителността на отделен работник многократно. В основата на дейността на съвременните организации е интелектуалният труд.
- Не може да се измери с критериите, изведени за физическия труд;
- Не може да се определи количествено;
- Не се измерва с направените разходи;
- Приносът на ръководителите не зависи от броя на подчинените;
- Ефективността са резултатите, а не количеството управленска работа.
Книгите за развитие на управлението представят портрет на "мениджъра" утре„като „човек за всички времена“, в такива хора светът винаги е изпитвал голяма липса. Изисква се универсален гений:
- Способност за анализ;
- решения;
- работа с хора;
- Мислете креативно;
- Добър по математика;
- Разберете характеристикитяхната фирмена и управленска структура.
Компаниите наемат хора най-добрият случайпритежаващ едно от желаните качества. Създайте организацията така, че всеки човек, който е силен в една или друга област, да може да използва своите умения и способности в работата. Заложете на разширяване на кръгозора на дейността на хората с помощта на достъпни за тях инструменти. Не разчитайте на рязък скок в развитието на личните способности.
Отличителна чертаефективни лидери – способност за постигане положителен резултатвъв всичко. Пет навика, които лидерът трябва да развие, за да работи ефективно:
- Знайте за какво се изразходва времето ви. Работете върху управлението на времето, повишавайки неговата ефективност.
- Съсредоточете се върху постиженията извън организацията. Фокусирайте се не върху свършването на работата, а върху крайния резултат.
- Развивайте силните страни – вашите собствени, вашите шефове, колеги, подчинени. Не се фокусирайте върху слабостите, не започвайте със задачи, които не сте в състояние да разрешите.
- Съсредоточете се върху области, до които ще доведе висококачествената работа изключителни резултати. Поставете приоритети и се придържайте към тях.
- Вземете ефективни решения. Правилните решения са система, поредица правилни стъпкив правилната последователност. Ефективното решение се основава на несъгласие, а не на консенсус. Бързите решения са грешни решения. Решенията трябва да са малко, но трябва да са фундаментални. Необходима е правилна стратегия, а не изобретателни трикове.
Разпределете времето си
Ресурсът от време е незаменим! Научете се да управлявате времето си – първо определете възможно най-точно за какво всъщност се изразходва и намалете максимално непродуктивното му използване. Консолидирайте времето, което можете да контролирате, в по-големи блокове, не правете 20 блока, направете 5.
Процесът на управление на времето се състои от три стъпки.
Регистрация на времето
Помислете за времето, прекарано в работата, анализирайте ефективността си.
Първата стъпка към подобряване на представянето на мениджъра е точното записване на действително изразходваното време. Редовно записвайте прекараното време. Определете най-непродуктивните дейности и се отървете от тях. Правете нов работен график след всяка проверка. Задайте си диагностични въпроси:
- Какво ще стане, ако изобщо не го направите? Ако отговорът е "нищо" - изоставете този случай.
- Какви дейности, за които отговарям, може някой друг да прави и да се справя толкова добре или по-добре от мен?
- Кои са моите дейности, които губят време, без да добавят стойност към работата ми?
Управление на времето
Направете план за полезни и необходими неща. Лошото управление на първо място губи вашето време.
- Идентифицирайте загубеното време поради липса на система или късогледство. Повтарящите се кризи на работното място година след година са добър сигнал за действие. Кризата, която се случи за втори път, не трябва да възниква отново.
- Уверете се, че няма твърде много работна ръка - това намалява ефективността. В такива случаи работниците прекарват повече време във „взаимодействие“, отколкото в работа. Ако лидерите прекарват повече от една десета от времето си в решаване на "проблеми с човешките отношения" - екипът е твърде голям.
- Прекомерният брой срещи е показател за лоша организация на работата. Задачата трябва да бъде холистична, не я разделяйте на няколко подзадачи, когато отговорността е споделена между много хора и информацията не достига до тези, които наистина се нуждаят от нея. Срещите не трябва да са правило, а изключение от правилото.
Консолидация на времето
Групирайте задачите в големи времеви блокове. Работно времеще се губи, ако се раздели на блокове от 15-30 минути. Има много начини за консолидиране на блокове от време. Можете да работите от вкъщи един ден в седмицата; планирайте срещи, проверки, обсъждания на различни проблеми за два дни от седмицата; правете дневен график за натоварване всяка сутрин, преди да тръгнете за работа.
Дискреционното време се изразходва за неща, които носят най-голяма възвръщаемост. Преценете колко имате на ваше разположение. Отделете цели блокове от време за конкретни дейности. Постоянно преглеждайте графика си и се отървете от най-малко продуктивните дейности.
Не оставяйте плана на хартия - работете с него постоянно.
Мениджърите често трябва да се справят с неефективни, но необходими неща: говоря на най-добрите клиенти, участие в срещи на подчинени, предоставяне на информация ... Опитайте се да поверите такива въпроси на отговорни подчинени. За да постигне реални резултати, работникът със знания трябва да се фокусира върху постиженията и целите на работата на цялата организация.
Как мога да допринеса за успеха на моята организация?
Не забравяйте отговорността си към компанията. Човек, който съсредоточава цялото си внимание върху постоянни усилия и постоянно изтъква авторитета и силата си, е просто подчинен, независимо колко висок е статусът му в организацията.
Лични отговорности на лидера
Всяка организация трябва да се отличава в три основни области:
- Незабавни резултати;
- Развитие на ценности и тяхното утвърждаване;
- Подготовка на служителите за бъдещето. Ако организацията се провали в една от тези области, тогава тя първо ще бъде в състояние на стагнация и след това ще престане да съществува. Именно в тези области лидерът трябва да допринесе.
Неспособността или нежеланието за промяна в съответствие с изискванията на нова позиция е често срещана причина за провала на лидера. Променят се не само резултатите, към които е насочена дейността му, но и цялостното значение на трите основни параметъра на успешната работа.
Как да подобрим ефективността на специалист
Необходимо е да се даде възможност на специалист да работи ефективно в своята ниша. Той трябва ясно да разбере кой ще използва резултатите от неговата работа и какво трябва да знае и разбира потребителят, за да върши работата си продуктивно. Трябва да се грижи за практическа приложимоствашия продукт. Основното нещо е да не се произвеждат генералисти, "валета на всички сделки".
Правилни междуличностни отношения
Правилно междуличностни отношениявъзникват, когато в работата и отношенията с другите лидерът се фокусира върху приноса си към общата кауза. Изисквания за ефективни междуличностни отношения:
- комуникация;
- Съвместна дейност;
- Саморазвитие;
- развитие на други хора.
Ефективно сглобяване
Основното правило е първоначално срещата да се фокусира върху конкретен резултат.
Ефективният лидер трябва ясно да знае какво иска да постигне чрез среща, доклад или презентация. Съдържанието на такива събития трябва да бъде внимателно обмислено и съобщено на участниците предварително.
Как да засилим силните страни
За да постигнете резултати, използвайте всички възможни силни страни на подчинени, партньори, началници и вашите собствени. Направете силните си страни възможно най-продуктивни.
Подбор на служители въз основа на техните силни страни
Правила за набиране на персонал:
1. Позиция, която вече е заменена от двама или трима души, които са се справили отлично със задълженията си на предишни работни места, трябва да се счита за невъзможна. Променете го.
2. Направете всяка работа голяма и смислена. Заданието трябва да бъде толкова широко, че всички силни страни на служителя да се проявят с пълна сила - това ще разкрие неговите силни страни в кандидата.
3. Започнете да работите с хора, като откриете и правилно използвате потенциала им, вместо да им поверявате стандартни отговорности. Не се опитвайте да оцените потенциала на служителя, потенциалът е само обещание. Успешните мениджъри разработват свои собствени форми за оценка, които се състоят от изброяване на постиженията на служителите на техните предишни позиции и четири въпроса:
- Какво прави добре?
- Какво друго може да направи добре, въз основа на способностите си?
- Какво му трябва, за да се научи да използва силните си страни пълноценно?
- Ако имах деца, бих ли искал те да работят за този човек в бъдеще? Защо?
4. За да използвате силните страни, трябва да можете да се примирявате със слабостите.
5. Избягвайте опасния капан да създавате публикации за конкретен човек.
Как да управлявате шефа си
Акцент върху силни страниах неговият ръководител, тоест създаването на условия за действие, на които той е способен, прави работата както на самия него, така и на неговия подчинен ефективна.
Ако силата на шефа ви е политическа способност в позиция, където политиката е критична, първо го запознайте с политическия аспект на ситуацията. Той ще разбере какъв е залогът и ще използва ефективно силните си страни, като вземе предвид новата посока на политиката.
Повишаване на собствената ефективност
Правете това, което умеете най-добре, постоянно търсете какво друго можете да направите.
Ефективният лидер винаги наблюдава собствената си работа, нейните резултати и се опитва да проследи общите тенденции: как да работи по-ефективно с публиката или кое време на деня е по-добре да пише презентации, да си води бързи бележки или внимателно да изработва всяко предложение.
За да бъде ефективен, е необходимо да се разширят възможностите и да се ограничат проблемите. Стандартите за представяне на група хора се определят от примера на лидер - вашето представяне трябва да се базира само на силните ви страни.
Всичко има своето време
Основната тайна на ефективността е концентрацията. Правете първо най-важните неща и никога не правете повече от едно важно нещо едновременно. Необходима е твърда самодисциплина, желязна воля и способност да казваш „не“. Това ще ви помогне да разрешите огромен брой проблеми.
Да направиш едно нещо за един период от време означава да го направиш бързо. Хората, които могат да правят много неща, различни по естество, се редуват да ги правят.
Освобождаване от товара от вчера
Систематичното освобождаване от старото е единственият начин ефективно да започнете ново. Отървете се от минали неуспехи; вчерашни успехи, които са престанали да бъдат продуктивни; дейности, които не доведоха до желаните резултати.
Проблемът с установените организации не е липсата на креативност. Често всички техни служители са твърде заети с решаването на проблемите от вчера. Стимулирането на креативността е успешно дори и в най-ограничените, бюрократични структури, ако програмите и дейностите се проверяват редовно за тяхната уместност и всякакви непродуктивни дейности незабавно се прекратяват.
Приоритетни и други въпроси
Определянето на приоритети е проста задача. По-трудно е да идентифицирате неприоритетни задачи, които трябва да отложите и да се придържате стриктно към решението си. Смелостта, а не анализът, наистина диктува важни правилаприоритизиране:
- Изберете бъдещето, а не миналото;
- Фокусирайте се върху възможността, а не върху проблема;
- Изберете собствената си посока и не се оставяйте по течението, следвайки победителите;
- Поставете си цели, които ще видим резултат, а не такива, които се постигат безопасно и лесно.
Наложете свое собствено приоритизиране на задачите, въпреки ограниченията на времето и обстоятелствата. Това е единствената надежда на лидера да стане господар на своето време и обстоятелства, а не техен роб.
Процес на вземане на решение
Ефективните лидери мислят стратегически и широко. Не си поставяйте за цел да решавате текущи проблеми, не вземайте твърде много решения. Съсредоточете се само върху най-важното. Не се опитвайте да вземате бързи решения.
Необходимо е да се знае кога решението трябва да е принципно и кога - да се изхожда от нуждите на момента и прагматизма. По-голямата част от времето в този процес се изразходва не за вземане на решения, а за прилагането им на практика. Внедряване ефективно решениетрябва да бъдат прости и възможно най-близки до възможностите на средния работник.
Ефективен процес на вземане на решения:
- Запитайте се: "Тази ситуация типична ли е или е изключение от правилото?" Решете общ характерен проблем чрез установяване на принцип. Изключенията трябва да се разглеждат за всеки отделен случай.
- Ясно дефинирайте какво точно трябва да се постигне с конкретно решение. Какви цели преследва? Какви са минималните задачи пред него? На какви условия трябва да отговаря? Ефективното решение трябва да е в съответствие с целите, в противен случай е неефективно и неподходящо.
- Започнете с това, което е правилно, а не с това, което е приемливо. В крайна сметка все пак трябва да направите компромис. Ако човек не знае как да изпълни граничните условия, той не може да избира между правилния и грешния компромис и това често води до грешки.
- Внедряването на решението отнема най-много време. Никое решение няма да бъде ефективно, ако от самото начало не бъдат разработени механизми за прилагането му. Нито едно решение не може да се счита за взето, докато някой не носи отговорност за неговото изпълнение. Превръщането на решение в действие изисква отговор на няколко въпроса: „Кой трябва да знае за това решение?“ „Какви действия трябва да бъдат предприети?“ „Кой ще трябва да ги предприеме?“ Действията трябва да са съобразени със способностите на хората, на които ще бъде поверено тяхното изпълнение.
- Осигурете система обратна връзкапостоянно да проверява изпълнението на решението и да сверява с плана за внедряване. Ефективната обратна връзка изисква организирана информация, числа и данни. Лидерът трябва лично да проверява как се изпълняват неговите решения, в противен случай дейността му ще бъде неефективна.
Ефективни решения
Всяко решение е избор между опции. За да вземете ефективно решение, съберете максимален брой мнения, подкрепени с факти. Развийте у себе си и у колегите си навика да определяте на какво да обърнете внимание, какво да изучавате и какво да проверявате. Това е основата на всяко ефективно решение.
Ефективното решение не е резултат от консенсус в оценката на наличните факти, то е резултат от конфликти на различни мнения, както и сериозен анализ на различни варианти.
Разработването на подходящ механизъм за оценка е свързано с известен риск. За да направи преценка, човек трябва да има възможности за избор. Само когато има опции, можем да се надяваме да направим информиран избор.
Първото правило за вземане на решения е да не вземате решение, докато не чуете мнения, които противоречат на вашите. Защо, когато вземате решение, трябва да настоявате за контрааргументи:
- Това е единственият начин да се предотврати ситуация, при която вземащият решение става затворник на организацията. Начинът да се освободите от капана на предразсъдъците е да гарантирате, че възраженията са документирани и внимателно обмислени.
- Само несъгласието дава алтернативи на предложения вариант. Решение без алтернатива е просто ход на отчаян комарджия, колкото и внимателно да е обмислен. Гледайте на опозицията като средство за мислене за решения.
Всяко решение е намеса в добре изградена система. добър лидерняма да поема рискове и да взема ненужни решения. Трябва да се вземе решение, ако има вероятност ситуацията да се влоши без него. Възможностите често водят до подобрение, а не до радикална промяна.
Готови сте да вземете решение, ако: изискванията са обмислени, възможностите са проучени, рисковете и ползите са претеглени, но това не е достатъчно. В тази ситуация успешният лидер трябва да устои на изкушението и да проведе отново проучване по този въпрос.
В известна книгаПитър Дракър повдига темата за ефективността на работещите със знания, които придобиват статут на лидер в съвременна организация, ако по силата на своите официална позицияили знания, те отговарят за работата, която пряко засяга способността на организацията да функционира и да постига резултати. За да станете ефективен лидер, не е достатъчно да сте умни и да работите усилено. За да бъде ефективен, не са необходими специални умения, таланти или наклонности.
За да работи ефективно, мениджърът трябва да следва определени - и доста прости - правила, описани и коментирани в тази книга. Днес ефективните лидери бързо се превръщат в най-важния ресурс на обществото, а ефективността на лидерска позиция се превръща в спешна необходимост за всеки човек, насочен към успех, себереализация и постижения - както тези, които тепърва започват да работят, така и тези, които вече са извървели определен път нагоре по кариерната стълбица.
характеристики на книгата
Дата на писане: 1967 г
Име: Ефективен лидер
Обем: 240 страници
ISBN: 978-5-91657-428-9
Преводач: Олга Чернявская
Носител на авторските права: Ман, Иванов и Фербер
Предговор към „Ефективният лидер“ от Питър Дракър
Щастлива съм, че книгата ми излиза отново. След първата си публикация през 1966 г. тя стана много популярна сред широк кръг читатели по света и е преведена на повече от две дузини езика. Тази книга е силно препоръчително четиво за служители на много международни компании, големи и малки, както за тези, които току-що са заели първата си ръководна позиция в живота си, така и за тези, които са били повишени. Необходимостта да се научите на ефективно лидерство е винаги актуална. Ефективността на лидера не се дължи на "таланта" и със сигурност не на "блестящите способности" на човека. Един ефективен лидер използва практически методикоето може и трябва да се научи. В нашето все по-разнообразно общество става все по-трудно да работиш ефективно като мениджър и това се отнася не само за бизнеса, но буквално всичкоорганизации. Ефективната работа е еднакво необходима за самореализацията на индивида и ефективната работа на организацията.
Тази книга е едновременно кратък план за подобряване на работата на ръководителя на организацията и практическо ръководство за самоуправлениев името на постигането на високи резултати – както в организацията, така и извън нея. Това е най-добрият въвеждащ курс по теория на управлението и теория на организацията за тези, които не са свързани с управлението - студенти от неосновни университети и факултети и специалисти от други области на дейност.
Книгата е резултат от двадесетгодишния опит на автора в управленското консултиране и всичко започва с разработването на програма за висши ръководители в администрацията на президента Айзенхауер. Книгата отдавна е в списъка за задължително четене за служители на много бизнес организации и всички мениджъри, получили ново назначение, независимо от тяхното ниво и опит. Също така е силно препоръчително четиво за целия административен персонал в някои от най-големите университети в света, като ръководители на отдели и декани. Същото може да се каже и за шефовете на болници. Книгата се оказа от голяма полза за повече от милион души, които са основали благотворителни или други нестопански фондации и организации в Съединените щати през последните тридесет години. Всеки знае, че всяко развито общество днес е станало общество от организации,и успехът (и дори оцеляването) на всяка организация, независимо от нейните функции, зависи от представяне на неговите лидери.
Книгите за управление обикновено говорят за управление на хора. Темата на тази книга е самоуправление с цел повишаване ефективността на дейността. Дали един човек може да контролира други хора все още не е доказано от никого. Но винаги можете да се справите сами. Мениджъри, които не знаят как да управляват себе си, за да подобрят ефективността на своите дейности, няма да могат ефективно да управляват колеги и подчинени. Управлението до голяма степен се осъществява чрез личен пример. А лидерите, които не знаят как да организират ефективно своята работа и работна среда, дават лош пример.
За да работите ефективно, интелигентността, старанието и ерудицията не са достатъчни. Ефективността е отделна категория. Въпреки това не изисква специални умения, таланти, наклонности или обучение, за да бъде ефективен. За да постигне резултати, мениджърът се нуждае изпълнявамопределени - и доста прости - правила. Този малък набор от правила е описан и коментиран в моята книга. Това в никакъв случай не са "вродени" качества, усвоени с майчиното мляко. След като съм работил четиридесет и пет години като консултант на огромен брой лидери в различни организации – големи и малки предприятия, правителствени агенции, синдикати, болници, университети, обществени служби в Америка, Европа, Латинска Америка и Япония – не съм срещал нито един „естествен“ лидер, който да е роден със способността да работи ефективно. Всеки, който получи високи резултати днес, е учил усилено и след това е упражнявал необходимите умения дълго време, докато станат навик. Но всички, които са работили върху себе си, за да станат силни, успешни лидери, са успели. Ефективността е не само възможна – тя трябва данаучете се да.
Ръководителите получават заплащане за тяхното представяне, независимо дали са мениджъри, отговорни както за своите служебни отговорности, така и за работата на другите служители в организацията, или са независими професионалисти и са единствено отговорни за своя принос към успеха на компанията. Без ефективност е невъзможно да се постигнат високи показатели за ефективност, независимо колко знания влагате в работата си, колко време отделяте за нея, колко усилия полагате. Досега обаче много малко внимание се обръща на ефективността на мениджърите и това като цяло не е изненадващо. Организациите – били те търговски предприятия, големи правителствени агенции, профсъюзи, големи болници или университети – са сравнително нови. Преди сто години малко хора имаха работа с големи организации - освен че отиваха в местната поща, за да изпратят писмо. А ефективността на работата на лидера е ефективността на човек в една организация.
Доскоро нямаше причина да се фокусираме върху представянето на мениджърите и да се тревожим за ниското му представяне за много от тях. Въпреки това повечето хора сега, особено тези с добро образование, работят по-голямата част от живота си в организации от един или друг тип. Във всички развити страни обществото се е превърнало в общество от организации. Сега ефективността на работата на индивида все повече зависи от способността му да работи ефективно в организация, на ръководна позиция. А ефективното функциониране на съвременното общество – и дори шансовете му за оцеляване – все повече зависи от ефективността на хората, които го управляват и заемат ръководни позиции. Ефективните лидери бързо се превръщат в най-важния ресурс на обществото, а ефективността на лидерска позиция се превръща в спешна необходимост за всеки човек, насочен към успех, себереализация и постижения - както млад, току-що започващ работа, така и някой, който вече е извървял определен път нагоре по кариерната стълбица.
Ефективен лидер - Питър Дракър (изтегляне)
(уводен фрагмент от книгата)
Публикувано с разрешение от Estate of the Peter F. Drucker 1996 Literary Works и Andrew Nurnberg Literary Agency
Всички права запазени.
Никоя част от тази книга не може да бъде възпроизвеждана под никаква форма без писменото разрешение на притежателите на авторските права.
© Питър Дракър, 1967, 1985, 1996, 2002, 2006
© О. Чернявская, превод на руски, 2012 г
© Превод на руски, издание на руски, дизайн. Ман, Иванов и Фербер LLC, Издателска къща Eksmo LLC, 2019
* * *
От автора
Щастлива съм, че книгата ми излиза отново. След първата си публикация през 1966 г. тя стана много популярна сред широк кръг читатели по света и е преведена на повече от две дузини езика. Тази книга е силно препоръчително четиво за служители на много международни компании, големи и малки, както за тези, които току-що са заели първата си ръководна позиция в живота си, така и за тези, които са били повишени. Необходимостта да се научите на ефективно лидерство е винаги актуална. Ефективността на лидера не се дължи на "таланта" и със сигурност не на "блестящите способности" на човека. Един ефективен лидер използва практически методикоето може и трябва да се научи. В нашето все по-разнообразно общество става все по-трудно да работиш ефективно като мениджър и това се отнася не само за бизнеса, но буквално всичкоорганизации. Ефективната работа е еднакво необходима за самореализацията на индивида и ефективната работа на организацията.
Тази книга е едновременно кратък план за подобряване на работата на ръководителя на организацията и практическо ръководство за самоуправлениев името на постигането на високи резултати – както в организацията, така и извън нея. Това е най-добрият въвеждащ курс по теория на управлението и теория на организацията за тези, които не са свързани с управлението - студенти от неосновни университети и факултети и специалисти от други области на дейност.
Книгата е резултат от двадесетгодишния опит на автора в управленското консултиране и всичко започва с разработването на програма за висши ръководители в администрацията на президента Айзенхауер. Книгата отдавна е в списъка за задължително четене за служители на много бизнес организации и всички мениджъри, получили ново назначение, независимо от тяхното ниво и опит. Също така е силно препоръчително четиво за целия административен персонал в някои от най-големите университети в света, като ръководители на отдели и декани. Същото може да се каже и за шефовете на болници. Книгата се оказа от голяма полза за повече от милион души, които са основали благотворителни или други нестопански фондации и организации в Съединените щати през последните тридесет години. Всеки знае, че всяко развито общество днес е станало общество от организации,и успехът (и дори оцеляването) на всяка организация, независимо от нейните функции, зависи от представяне на неговите лидери.
Питър Дракър
Предговор
Книгите за управление обикновено говорят за управление на хора. Темата на тази книга е самоуправление с цел повишаване на ефективността на вашите дейности. Дали един човек може да контролира други хора все още не е доказано от никого. Но винаги можете да се справите сами. Мениджъри, които не знаят как да управляват себе си, за да подобрят ефективността на своите дейности, няма да могат ефективно да управляват колеги и подчинени. Управлението до голяма степен се осъществява чрез личен пример. А лидерите, които не знаят как да организират ефективно своята работа и работна среда, дават лош пример.
За да работите ефективно, интелигентността, старанието и ерудицията не са достатъчни. Ефективността е отделна категория. Въпреки това не изисква специални умения, таланти, наклонности или обучение, за да бъде ефективен. За да постигне резултати, мениджърът се нуждае изпълнявамопределени - и доста прости - правила. Този малък набор от правила е описан и коментиран в моята книга. Това в никакъв случай не са "вродени" качества, усвоени с майчиното мляко. След като съм работил четиридесет и пет години като консултант на огромен брой лидери в различни организации – големи и малки предприятия, правителствени агенции, синдикати, болници, университети, обществени служби в Америка, Европа, Латинска Америка и Япония – не съм срещал нито един „естествен“ лидер, който да е роден със способността да работи ефективно. Всеки, който получи високи резултати днес, е учил усилено и след това е упражнявал необходимите умения дълго време, докато станат навик. Но всички, които са работили върху себе си, за да станат силни, успешни лидери, са успели. Ефективността е не само възможна – тя трябва данаучете се да.
Ръководителите получават заплащане за тяхното представяне, независимо дали са мениджъри, отговорни както за своите служебни отговорности, така и за работата на другите служители в организацията, или са независими професионалисти и са единствено отговорни за своя принос към успеха на компанията. Без ефективност е невъзможно да се постигнат високи показатели за ефективност, независимо колко знания влагате в работата си, колко време отделяте за нея, колко усилия полагате. Досега обаче много малко внимание се обръща на ефективността на мениджърите и това като цяло не е изненадващо. Организациите – независимо дали са търговски предприятия, големи държавни агенции, профсъюзи, големи болници или университети – са сравнително нови. Преди сто години малко хора имаха работа с големи организации - освен че отиваха в местната поща, за да изпратят писмо. А ефективността на работата на лидера е ефективността на човек в една организация. Доскоро нямаше причина да се фокусираме върху представянето на мениджърите и да се тревожим за ниското му представяне за много от тях. Сега обаче повечето хора, особено тези с добро образование, б ОПрез по-голямата част от живота си те работят в организации от един или друг тип. Във всички развити страни обществото се е превърнало в общество от организации. Сега ефективността на работата на индивида все повече зависи от способността му да работи ефективно в организация, на ръководна позиция. А ефективното функциониране на съвременното общество – и дори шансовете му за оцеляване – все повече зависи от ефективността на хората, които го управляват и заемат ръководни позиции. Ефективните лидери бързо се превръщат в най-важния ресурс на обществото, а ефективността на лидерска позиция се превръща в спешна необходимост за всеки човек, насочен към успех, себереализация и постижения - както млад, току-що започващ работа, така и някой, който вече е извървял определен път нагоре по кариерната стълбица.
Глава 1 Ефективността може да се научи
* * *
Да работи ефективно е основната задача на лидера. В каквато и сфера на дейност да работи лидерът - в бизнеса или в болница, в държавна институция или в профсъюзен комитет, в университет или в армейска част, от него се изисква преди всичко да правилното изпълнение на задачите, или проява на ефективност. Просто казано, от него се очаква да работи ефективно.
Независимо от това, понякога лидерските позиции се заемат от служители, които нямат висока ефективност. Развитата интелигентност сред лидерите е много често срещано качество. Често има богато въображение. Нивото на ерудиция обикновено също е много високо. Няма обаче пряка връзка между тези качества и ефективността на мениджъра като служител. Умствено блестящите хора често са изненадващо неефективни работници; те понякога не разбират, че само с помощта на интелекта е невъзможно да се постигне значителен успех в работата. И не осъзнават, че развитият ум ще допринесе за ефективността само при условие на целенасочена и упорита работа. И обратното, във всяка организация има много ефективни служители, истински усърдни работници. Докато други трескаво се втурват, имитирайки трескава дейност, която дори много умните хора понякога приемат за „креативност“, такъв трудолюбив, сякаш бавно пренареждайки краката си, стига първи до целта, като костенурка от стара басня.
Умът, въображението и знанието са важни ресурси, но само в комбинация с ефективност ще дадат резултати. Сами по себе си те само поставят летвата за възможни постижения.
Защо са необходими ефективни лидери
Изглежда, че това е очевидно. Но защо в този случай сега, когато почти всички аспекти на дейността на лидера са изчерпателно обхванати в много книги и статии, толкова малко внимание се обръща на ефективността на неговата работа?
Една от причините за тази липса на внимание към проблема е, че ефективността е специална технология, използвана в организацията от работниците, работещи със знания. Доскоро имаше много малко такива хора в организациите.
От физическия работник се изисква само да бъде ефективен, продуктивен или по-скоро способен да върши работата както трябва, вместо да гарантира, че тя е свършена както трябва. Дейностите на такъв служител винаги могат да бъдат оценени по количеството и качеството на продуктите, които лесно могат да бъдат идентифицирани и осчетоводени, като например обувки. През последните сто години се научихме как да измерваме производителността и да оценяваме качеството на физическия труд, благодарение на което успяхме да умножим производителността на отделен работник.
Преди това във всички организации по-голямата част бяха физически работници - например производствени работници в работилници или войници на фронта. Нуждата от ефективни работници беше малка: целият процес на управление беше концентриран в ръцете на няколко „шефове“, които дават заповеди на подчинените. Тези лидери представляват толкова незначителна част от работещото население, че тяхната ефективност дори не се поставя под съмнение. Можем да разчитаме на „естествени лидери“ – малцина в която и да е област на човешката дейност – които изглежда са родени със знанието, че другите трябва да учат усилено и дълго време.
Това важи не само за бизнеса и армията. Днес ни се струва невероятно, че преди повече от сто години по онова време гражданска война, американското "правителство" се състоеше само от шепа функционери. При президента Линкълн имаше по-малко от петдесет души под ръководството на военния министър, повечето от които не „мениджъри“ и не политици, а служители на телеграфа. Целият правителствен апарат на САЩ от ерата на Теодор Рузвелт, наброяващ около 1900 служители, може да се настани с всички удобства в една от сградите на главната улица на Вашингтон.
IN лечебни заведенияначалото на века не е имало „здравни специалисти“: рентгенолози и лаборанти, диетолози и терапевти, работници социална сфераи други специалисти, които днес представляват двеста и петдесет души на всеки сто пациенти. С изключение на медицинските сестри, там работеха само чистачки, готвачи и камериерки. Лекарят беше единственият работник със знания и обикновено беше подпомаган от една медицинска сестра.
С други думи, доскоро основният проблем на организациите беше производителността на ръчните работници, които вършеха каквото им се каже. В организациите имаше малко работници на знанието.
Работниците на знанието като цяло представляват само малка част от всички заети в една или друга организация. Повечето от тях бяха професионалисти (т.е. работата им изискваше специални умения), работеха изолирано и в най-добрия случай имаха чиновници за канцеларска работа като помощници. Тяхното представяне или неизпълнение засяга само тях и засяга само тях.
Днес доминираща позиция заемат големи организации, основани на интелектуалния труд. Съвременното общество е общество от големи организирани институции. Във всички подобни институции, включително и в армията, центърът на тежестта се е изместил към работника със знания и този човек влага в работата това, което му е в главата, а не силата на мускулите или ръчната сръчност. Налице е нарастваща част от работниците, които специално са се научили да използват своите теоретични знания и концепции, а не физическа сила. Ефективността на тяхната работа се измерва с приноса им за успеха на организацията.
Днес ефективността вече не може да се приема за даденост. В наши дни е просто недопустимо да го пренебрегвате.
Разработената от нас система от измервания и тестове за оценка на физическия труд – от организацията на производството до контрола на качеството – не е приложима за оценка на умствения труд. Няма нищо по-непривлекателно и по-малко продуктивно от отдела за дизайн и инженеринг, известен с бързото и висококачествено производство на отлични чертежи на безполезни продукти. Работя върху необходимопродукти - това прави умствената работа ефективна. Не може да се оцени с помощта на критериите, изведени за физическия труд.
Работникът на знанията не се нуждае от дребнаво опека. Той има нужда само от помощ. Но той трябва да се насочи, и то в посока ефективност и принос към успеха, тоест в посока ефективност.
Преди време в списание New Yorker беше публикувана следната карикатура: офис с надпис на вратата „Компания Аякс. Час Смит, Търговски директор. Разпродажба на сапун. Стените на офиса са голи, с изключение на голям плакат, на който пише: „Мисли“. Човек седи в кресло и вдигайки краката си на масата, издухва кръгове дим към тавана. Двама по-възрастни мъже минават и единият от тях казва на другия: „Как да разберем какво мисли Смит за сапуна в момента?“
Наистина, човек никога не може да бъде сигурен за какво си мисли един специалист в областта на знанията във всеки един момент. Но мисленето е негова специфична работа; това е, което той прави.
Мотивацията на работника със знания зависи от ефективността на неговата работа, от способността за постигане на целите. Ако работата му е лишена от ефективност, тогава желанието за работа и съответно приносът за успеха на организацията скоро ще намалее и той ще се превърне в обикновен служител, който изкарва своите осем часа на работа.
Работникът със знания не произвежда нищо, което би могло да бъде ефективно само по себе си. Той не произвежда материален продукт: обувки, машинни части и т.н. Той произвежда знания, идеи, информация. Сами по себе си тези „продукти“ са безполезни. Друг човек с различен набор от знания трябва да приеме неговата работа като вход и да я превърне в нея краен продукт, приведени в реална форма. Най-блестящата идея, ако не бъде приложена на практика, ще остане безсмислена и безполезна. Така работникът, занимаващ се с интелектуална, творческа дейност, трябва да прави нещо, което физическият работник не трябва да прави. И той трябва да се увери, че работата му е ефективна. Той не може да разчита на полезността на своя продукт, като човек, който прави чифт обувки.
Добре подготвеният, образован, внимателен работник е един от основните „производствени фактори“, благодарение на които високоразвитите общества и икономики модерен свят- САЩ, Западна Европа, Япония, а също и все повече страните от първата съветски съюзостанете или станете конкурентоспособни.
Това важи особено за САЩ. Единственият ресурс, който дава на Америка предимство пред нейните конкуренти, е образованието. Американската образователна система далеч не е идеална, но нейното ниво е много по-високо, отколкото в обществата на бедните страни. Образованието може да се счита за най-скъпата инвестиция, която познаваме. Социални разходи, свързани с обучението на лекар природни науки, варират от 100 до 200 хиляди долара. Дори „прясно“ завършил колеж без професионален опит е инвестиция от поне $50 000. Само много богато общество може да си позволи това.
Ето защо образованието е точно тази сфера, в която най-богатата страна в света, Съединените американски щати, има неоспоримо предимство - при висока производителност на умствения труд. Производителността на представител на този вид работа се изразява в способността му да прави това, което трябва да се направи, и да го прави правилно. Ето това се нарича ефективност.
Кой е лидер
Всеки специалист със знания в съвременна организация е мениджър, ако по силата на своята позиция или познания той е отговорен за приноса към работа, която пряко засяга способността на организацията да функционира и да постига резултати - например способността на предприятието да изведе на пазара Нов продукти завладее b Опо-голямата част от конкретен пазар или способността на болницата да осигури достойни грижи за своите пациенти и т.н. Лидерът, мъж или жена, носи отговорността да взема решения; той не може просто да изпълнява чужди заповеди. Той трябва да поеме отговорност за приноса си към организацията. Смята се, че поради знанията си той е по-склонен да вземе правилното решение от всеки друг работник. Неговото място може да бъде заето; той може да бъде понижен или уволнен. Но докато работи, той носи отговорност за целите, стандартите и приноса в работата на организацията.
Повечето мениджъри са лидери, макар и не всички. IN модерно обществотези, които нямат нищо общо с управлението, стават лидери. В рамките на няколко последните годинистана ясно, че на отговорни длъжности, свързани с вземането на решения и упражняването на властта, съвременните институции не могат като безмениджъри така и без„независими професионалисти“. Този факт може да бъде илюстриран с интервю във вестник с млад американски капитан от пехотата, който се бие във виетнамската джунгла.
На въпрос на журналист: „Как успявате да поддържате контрол над хората си в екстремни ситуации?”, младият капитан отговори: „Само аз нося цялата отговорност тук. Ако моите момчета не знаят какво да правят, когато се изправят срещу врага в джунглата, няма да мога да им помогна, защото ще съм твърде далеч. Моята работа е да се уверя, че знаят как да действат. И изборът им ще зависи от ситуацията, която в този момент само те могат да преценят. Аз нося отговорността, но решението се взема от хората на място.”
Така се оказва, в партизанска войнавсеки човек е лидер.
Много мениджъри обаче не са лидери. С други думи, въздействието върху работата на организацията Голям брой длъжностни лицас огромен персонал от подчинени е малък. Тази категория включва например повечето ръководители на цехове в завода. В буквалния смисъл те са просто надзиратели. Те се считат за мениджъри само защото управляват работата на другите. Но те не носят отговорност и нямат правомощия да определят посоката, съдържанието и качеството на работата или методите за нейното изпълнение. До голяма степен тяхната работа може да бъде измерена и оценена от гледна точка на производителност и качество, тоест категории, които са предназначени да измерват и оценяват работата на физически работник.
Изпълнението на знанието на функциите на лидер не зависи от това дали той ръководи някого или не. Така човек, отговорен за провеждането на пазарни проучвания, може да има двеста души подчинени, докато целият персонал на неговия колега от конкурентна фирма ще се състои от двама души: той самият и секретар. Конкретният принос на мениджърите за успеха на организацията практически не зависи от броя на подчинените. Това е само административна подробност. Разбира се, двеста души ще направят много повече работаотколкото един или двама, но това изобщо не означава, че тяхната работа ще бъде по-ефективна и продуктивна.
Интелектуалният труд не може да се измери количествено. Не може да се измери с направените разходи. Ефективността на дейността се определя от нейните резултати, като нито броят на служителите, нито обемът на управленския труд оказват влияние върху резултатите.
Може да се предположи, че колкото повече хора се занимават с пазарни проучвания, толкова по-бързо резултатите от тяхната работа ще се характеризират с такива качества като дълбочината на проникване в изследваните проблеми, творчески подход към работата и т.н., което в крайна сметка ще доведе до развитие и по-нататъшен просперитет на компанията. В случая трябваше да бъдат наети дори над двеста души. Но може би лидерът на голяма група изследователи ще бъде буквално затрупан с проблеми, свързани с дейността на двеста или повече души. „Управлението“ им ще отнеме толкова много време, че той няма да има сили реално да изучава пазара и да взема отговорни решения. Той е зает да проверява цифрите и не му хрумва да попита: „Какво обикновено се има предвид под нашия пазар? В резултат на това той може да не забележи важни променина пазара, което след време ще доведе до краха на компанията му.
Независимият пазарен изследовател също може да бъде продуктивен и непродуктивен. Така например може да служи като източник на знания и генератор на идеи, които допринасят за успеха на компанията, или може да бъде заменен за решаване на второстепенни проблеми, които много теоретици приемат за изследователска работа. Следователно той няма да може да следи събитията, които се случват около него, и още повече да ги анализира.
Във всички организации, базирани на знанието, има хора, които не ръководят никого, но се смятат за лидери. Трябва да се признае, че ситуации, като във виетнамската джунгла, спомената по-горе, когато всеки член на групата във всеки момент трябва да може да приеме жизненоважни важно решение, засягащи съдбата на цялата група, се случват рядко. Въпреки това, химик в изследователска лаборатория, който избира да прави изследвания по един или друг начин, в крайна сметка оформя бъдещето на своята компания. Може да е директор на изследователска лаборатория. Или може би - и често се случва точно това - обикновен учен без никаква ръководна власт, понякога дори напълно неопитен работник. По същия начин решението за това какво се счита за „един“ продукт в счетоводната книга може да бъде взето от вицепрезидента на компанията. Но може да се приеме от младши счетоводител. И това важи за всички сфери на дейност на една съвременна голяма организация.
Отнасям се към лидерите като онези работници, работещи със знания, мениджъри или независими професионалисти, които, по силата на тяхната позиция или знания, са длъжни в хода на своите дейности да вземат решения, които имат значително въздействие върху резултата на цялата организация. Но в никакъв случай не трябва да се приема, че повечето от тях са работници на знанието. Както във всички други области, в интелектуална дейностима както рутинен, така и неквалифициран труд. Но има повече мениджъри в общия брой на работниците, работещи със знания, отколкото е отразено в организационните схеми на много организации.
В наши дни не е тайна, че независимите професионалисти са също толкова важни за успеха на една организация, колкото и опитните мениджъри. Но малко хора осъзнават колко много хора днес, дори в най-обикновена организация - частна фирма или правителствена агенция, изследователска лаборатория или болница - са принудени да вземат решения, които имат сериозни и понякога необратими последици. В крайна сметка авторитетът на знанието е също толкова легитимен, колкото и авторитетът на официалната позиция. Освен това тези решения имат същото теглокакто и решения, взети от висшето ръководство. (Тази основна точка е посочена от г-н Капел в неговия доклад.)
Както знаете, мениджър дори от най-нисък ранг е способен да върши същата работа, която прави президентът на компания или администраторът на държавна агенция, тоест да планира, организира, обобщава, мотивира и оценява. Кръгът на неговото действие може да е доста тесен, но в него той е лидер.
Така всеки, който взема решения, върши същата работа като президента на компанията или администратора. И въпреки че обхватът на дейността му е ограничен, той ще бъде лидер, дори ако неговата длъжност или име не са посочени нито в организационната схема, нито в списъка с вътрешни телефони.
И има нещо, което обединява ръководителите на всяко ниво: всички те трябва да бъдат ефективни.
Много от примерите, използвани в тази книга, идват от живота и работата на директорите, тоест отговорните за ефективното управление на организациите, в т.ч. индустриални предприятия, правителствени агенции, болници и др. Основната причина за това е наличието на информация за топ мениджърите. Освен това големите неща винаги се забелязват и анализират по-лесно от малките.
Но тази книга не е за това какво е или трябва да се направи "на върха". То е адресирано до всички, които като работници със знания са отговорни за действията и решенията, които могат да допринесат за успеха на тяхната организация. Тя е за всички, които наричам лидери.
Всички изследователи обръщат внимание на това, особено авторите на три емпирични труда: Herzberg F., Mosner B., Bloch Snyderman B. Motivation to work. - Топ, 2007; David C. McClellan, The Achieving Society (Принстън, Ню Джърси: Van Nostrand, 1961); Фредерик Херцберг, Работата и природата на човека (Кливланд: Свят, 1966 г.).
Най-добрият опит, за който знам, да формулирам това твърдение, беше направен от Фредерик Капел, ръководител на американската телефонна и телеграфна компания AT&T (преди Bell Telephone System), на XIII Международен конгресмениджъри в Ню Йорк през септември 1963 г. Основните точки от разсъжденията на г-н Капел са цитирани в глава 14 от моята книга " Ефективно управлениепредприятие."