Седем ефективни стратегии за постигане на цели. Стратегии за постигане на цели
Стратегическите цели са система от основни насоки за дългосрочното развитие на предприятието, в съответствие с които се разработва финансова стратегия и се формира политика по основните аспекти на финансовата дейност.
Стратегически цели - дефиниции в общ изгледкаква организацията иска да бъде в бъдеще; се отнасят повече за организацията като цяло, отколкото за нейните специфични клонове и подразделения.
Стратегическите цели често се наричат формални цели, тъй като те определят намеренията, които организацията се стреми да постигне в бъдеще.
Основната стратегическа цел на финансовата дейност на предприятието е максимизирането на неговата пазарна стойност. Към стратегическите цели на тази дейност могат да се отнесат и: повишаване темповете на растеж на собствения капитал; оптимизиране на капиталовата структура по отношение на приемливо ниво на риск; постигане и поддържане на финансов баланс; повишаване на коефициента на възвръщаемост на собствения капитал и други.
Индикатори за постигане на стратегически цели: пазарен дял, капитализация на компанията, темпове на растеж.
67. Концепцията за балансирани карти с показатели и ключови показатели за ефективност KPI
Балансирана карта с показатели или BSC е концепцията за прехвърляне и декомпозиране на стратегически цели за планиране на операции и наблюдение на тяхното постигане, механизъм за свързване на стратегически идеи и решения с ежедневните задачи, начин за насочване на дейностите на цялата компания за постигането им.
Концепцията на BSC подпомага стратегическото планиране, изпълнение и по-нататъшно коригиране на стратегията, като комбинира усилията на всички отдели на предприятието.
Стратегическата карта и BSC задължително определят отговорността на отделите и служителите за постигане на целите и показателите.
Методологията на BSC ви позволява да прехвърлите стратегията на нивото на оперативните дейности на компанията. Правилно приложениеМетодологията позволява да се решат следните задачи: 1. Установяване на конкретни параметри на стратегически цели: стратегически индикатори с техните числени стойности - KPI (ключови показатели за ефективност), причинно-следствени връзки между целите, връзки между стратегически индикатори, срокове за постигане на стратегически цели; 2. Разпределяне на отговорността за постигане на стратегическите цели между служителите на компанията; 3.
Разработването на BSC започва със създаването на стратегическа карта. Стратегическата карта отразява причинно-следствените връзки между най-важните задачи, необходими за постигане на целевия резултат. Целевият резултат се определя в няколко раздела – перспективи: финанси, клиенти, бизнес процеси, развитие на персонала. За всяка задача, включена в стратегическата карта, се определят нейните ключови показатели, които ще измерват ефективността на решаването на тази задача.
BSC има редица предимства: - предоставя на ръководството на предприятието пълна картина на бизнеса; - ви позволява да предотвратите появата на критични ситуации; - улеснява взаимодействието на всички организационни нива и дава разбиране на стратегическите цели на всички участници производствен процес; - осигурява стратегическа обратна връзка и обучение; - помага за трансформирането на огромно количество данни, получени от множество информационни системипредприятията в разбираема информация.
Недостатъци на BSC: 1) BSC не може да се адаптира към никакви условия. 2) При прилагане на стратегията за дейност на компанията и разработване на BSC трябва да се внимава с поддържането на информационната сигурност на компанията и поверителността на данните. Това се дължи на факта, че за да могат служителите да разберат стратегията на компанията, тяхната осведоменост за всички показатели на компанията и вътрешната мотивация, трябва да им бъдат разкрити всички механизми на работа на компанията. В този случай съществува риск от изтичане на информация.
Ключови показатели за ефективност Ключови показатели за ефективност, KPI) - показатели за ефективност на единицата (предприятието), които помагат на организацията да постигне стратегически и тактически цели. Използването на ключови показатели за ефективност дава възможност на организацията да оцени своето състояние и помага при оценката на изпълнението на стратегията.
Когато се обмисля включване в шаблон на ниво управление, обикновено се формира корпоративна визия с индикатори, тествани спрямо всеки от следните критерии, изброени в низходящ ред по приоритет: Индикаторът отразява ключов аспект стопанска дейносткомпании; показателят играе съществена роля при вземането на управленски решения; индикаторът е "управляван"; индикаторът има потенциална стабилна причинно-следствена връзка с други индикатори; показателят е лесен за изчисляване и събиране на първична отчетна информация; индикаторът има икономически смисъл, когато се консолидира на по-високи нива на отговорност.
Стратегията е ангажимент да се действа по определен начин: по един начин, а не по друг. Стратегията на една организация е индикация как да се премести организацията от мястото, където е сега, до мястото, където иска (или е принудена) да бъде; това е средство за постигане на желаните цели. Процесът на изготвяне на стратегия не завършва с незабавно действие. Ако говорим за стратегии за развитие, тогава този процес завършва с установяването на общи насоки, движението по които ще осигури растеж и укрепване на позицията на организацията. Подробно проучване на тези области се извършва в плановете за конкретни мерки, разработени както на ниво организация като цяло, така и в отделни функционални области (производство, доставки, маркетинг и др.).
В табл. 7.1 показва класификацията на стратегиите въз основа на различни класификационни характеристики. Класификацията съдържа видовете стратегии, които могат да бъдат включени в стратегическия план, когато той бъде разработен. Разгледаните стратегии се използват при провеждане на операции както на вътрешния, така и на външния пазар.
Таблица 7.1
Класификация на стратегиите
Знак за класификация |
Тип стратегия |
Посоки на пазарна и продуктова ориентация (за предприятия в състояние на рецесия) |
"Жътва" |
Намаляване на пазарното присъствие |
|
Намаляване на продуктовата гама |
|
Бизнесът затихва |
|
Постигане на конкурентно предимство (вижте Глава 5) |
Ръководство на разходите |
Съсредоточете се върху разходите |
|
Получаване на диференциално предимство |
|
Фокус! различие |
|
Организационно-икономически |
Изграждане на съюзи |
Саморазвитие |
|
Вертикална интеграция (директна, обратна, пълна) |
|
Хоризонтална интеграция |
|
Абсорбция |
|
Място в състезанието |
|
преследвач |
|
последовател |
|
Намира се в пазарна ниша |
|
Отзивчивост към пазарните възможности |
|
ранен последовател |
|
късни последователи |
|
По отношение на конкурентите |
Настъпателни (атакувани): фронтална, "партизанска атака" и др. |
отмъщение |
|
превантивен удар |
|
отбранителен |
|
Имитации |
|
Отстъпления |
|
Цена качество |
Премиум |
Много ценен за потребителя |
|
Изключително ценен за потребителя |
|
Цената надвишава качеството |
Източник: Въз основа на преглед на източниците, представени в библиографията на тази глава.
Редица стратегии, представени в табл. 7.1 ще бъде описан в параграф 7.2. По-долу са разгледани само стратегии, които изискват обяснение.
Корпоративната стратегия описва общи насокиразвитие на организацията. То включва действия за подобряване общи показателидейности на организацията, създаване на приоритети за нейното развитие и тяхното инвестиционно подпомагане, получаване на синергичен ефект чрез координиране дейността на отделните структурни звена на организацията. Стратегическите решения на това ниво са най-сложни.
На ниво отделни бизнес линии (SHE) се разработва стратегия за осигуряване на дългосрочни конкурентни предимства на определен тип бизнес (бизнес стратегия), която показва как този тип бизнес ще постигне тези предимства. Тази стратегия трябва също така да се справи с предизвикателствата на обединяването на стратегическите инициативи на функционалните отдели.
За фирми с една линия на дейност, корпоративната стратегия е същата като бизнес стратегията. На ниво отделни подразделения, в допълнение към прилагането на общи корпоративни и бизнес стратегии, могат да бъдат разработени стратегии за развитие на тези подразделения.
Функционални стратегии – стратегии, които се създават функционални отделии корпоративни услуги, базирани на корпоративна и бизнес стратегия. Това са маркетингова стратегия, финансова стратегия, производствена стратегия и др. Функционалната стратегия може да не съвпада със стратегиите за отделните отдели. Например, маркетингова стратегия може да бъде разработена и приложена не само в маркетинговия отдел, но и в други отдели на организацията (продажби, производство, R&D и др.).
Офанзивна (атакуваща) стратегия - конкурентна стратегия, използвана от конкурент на пазара в борбата за пазари за продажби. Има пет типа нападателни стратегии. Фронталната атака се характеризира с активни действия върху позицията на конкурент, опити да го надмине в силните аспекти на дейността му (продукти, реклама, цени и др.). За да го приложи, организацията трябва да разполага с повече ресурси от конкурента и да може да води дългосрочна "борба". Фланговата атака е насочена към слаби места в дейността на състезателите; концентрира усилията върху възползването от тези слаби места; често взети неочаквано от конкурентите. Обкръжаващата атака включва атака от всички посоки, което съответно принуждава състезателя да се защитава във всички посоки; се прилага, когато пазарен наддавач се надява (и има възможност). краткосроченпречупи волята на конкурента да се съпротивлява. Една от опциите е значително (с порядък или повече) разширяване на броя на модификациите на продукта с едновременно рязко разширяване на ценовия диапазон. Bypass атака - вид атака, обикновено реализирана в една от следните форми: диверсификация на производството, развитие на нови географски пазари, осъществяване на нов скок в технологиите. След постигане на предимства на по-"леки" пазари се извършва атака върху основните области на дейност на конкурента. "Партизанската" атака се състои в малки периодични атаки с цел деморализиране на конкурента, развиване на чувство за несигурност у него (селективно намаляване на цените и интензивно промоциране на продукти, използване на слаби правна точкаизглед на места в дейностите на състезател). Тази стратегия обикновено се използва от малки фирми срещу по-големи конкуренти. По този начин фирмата като че ли дава на конкурентите своеобразно предупреждение за своята икономическа сила, така че последните да нямат желание да атакуват нейните позиции. Такива действия могат да насърчат конкурентите да направят подходящи договорености (координиране на търговски дейности, разделяне на пазарите за продажба и други компромиси). Непрекъснатите "партизански" действия обаче са скъпо удоволствие, което освен това трябва да бъде подкрепено с по-масирани атакуващи действия, за да се победи.
Отбранителна стратегия - стратегия, избрана от лидер на пазара, за да защити постоянно бизнеса си от посегателства от страна на конкуренти, затруднявайки навлизането на нови конкуренти на пазара и възпрепятствайки кандидатите за лидерство да укрепят позициите си. Разграничават се следните видове отбранителни стратегии: позиционна отбрана, мобилна отбрана, компресивна отбрана, превантивна отбрана, флангова отбрана и отбрана с контранастъпление.
Позиционна защита- отбранителната стратегия на пазарния лидер, насочена към запазване на позицията, спечелена от организацията в конкуренцията, например поддържане на голям пазарен дял, продуктова марка, поддържане на контрол върху каналите за дистрибуция. Въпреки това, в чист вид, тази стратегия рядко дава положителни резултати, тъй като фокусирането върху предишни постижения не винаги е ключът към успеха. Ето защо най-добрият методИзвестно е, че защитата е нападателна, в този случай - пускането на нови продукти.
Мобилна защита- отбранителната стратегия на пазарен лидер да разшири дейността си на нови пазари, за да създаде трамплин за бъдещи защитни или нападателни действия на тези пазари. За да разшири пазара, една организация може да измести фокуса си от текущия си продукт към по-пълно разбиране на дълбоките нужди на клиентите, които засягат пълния набор от технологични и други възможности на организацията. Поради значителния потенциал на лидера, това прави атаките на конкурентите необещаващи.
Свиваща се защита -отбранителната стратегия на пазарния лидер, основана на „предаване“ на отслабени пазарни сегменти на конкурентите, като същевременно концентрира ресурси върху по-големи и по-силни; ви позволява да спестите ресурси, да използвате рационално средствата, разпределени за маркетингови дейности.
Превантивна защита -отбранителна стратегия на пазарен лидер, основана на превантивни действия на последния, което прави невъзможна потенциална атака от страна на конкурентите или значително я отслабва. Например, очаквайки появата на нов конкурент на пазара, можете да намалите цената на вашите продукти.
флангова защита -отбранителна стратегия на лидера на пазара, насочена към защита на най-уязвимите места в позицията на организацията на пазара, където конкурентите могат преди всичко да насочат своите атаки.
Защита с контранастъпление- отбранителна стратегия, използвана от пазарния лидер в случай, че превантивните и фланговите защити не дадат желан ефект. Извършвайки такава защита, лидерът може да обърне достатъчно внимание на изучаването на слабите страни на атакуващия конкурент и след това да „удари“ със сигурност, например, като противопостави надеждността на своите продукти в рекламата на недостатъците в новите продукти на конкурента .
Стратегията за отмъщение е конкурентна стратегия, която се състои в информиране на конкурентите, че техните действия няма да останат без отговор, т.е. организацията е готова да защити своите конкурентно предимство. Готовността за отблъскване на атака и информирането на конкурентите за възможността за предприемане на контрамерки може да охлади пламът на нападателите, тъй като резултатът от нападателните действия може да се окаже нулев или отрицателен.
Стратегия за имитация - Стратегия, използвана от по-късните потребители, при която се правят по-евтини имитации на успешни продукти, например въз основа на опростен дизайн или използването на напреднали производствени технологии. Пример за това е освобождаването на генерични лекарства, които копират свойствата на оригиналното лекарство след изтичане на патента, издаден на неговите производители. Чрез спестяване на разходи, особено за разработване на лекарства, генеричните лекарства се продават на значително по-ниски цени, като по този начин се повишава конкурентоспособността.
Стратегия за "джудо" - избягване на сблъсък по права линия, вместо това фокусиране върху скоростта, ловкостта и креативно мислене, използвайки силните страни на конкурентите срещу тях. Тази стратегия може да бъде както нападателна, така и отбранителна.
Изборът на стратегия за създаване на съюзи се дължи на засилената конкуренция и осъзнаването, че в такива условия става все по-трудно да оцелееш сам. Стратегията за изграждане на съюз осигурява конкурентно предимство чрез:
- споделяне на разходите за производствени и маркетингови дейности;
- разпределение на риска;
- получаване на техническо и пазарно ноу-хау и тяхното оптимално съчетаване;
- създаване на международни пазари чрез привличане на чужди компании, които познават добре своите пазари;
- разработване на печеливши производствени и други стандарти;
- засилване на влиянието върху силовите структури.
Стратегията за независимо развитие включва избор на области на дейност на организацията въз основа само на собствените й ресурсни възможности, без да се създават съюзи.
Стратегията за вертикална интеграция включва два подвида на тази стратегия: интеграционни процеси нагоре и надолу. Стратегия за възходяща интеграция (обратна вертикална интеграция) включва създаването на единна координирана бизнес система от получаването на суровини, материали, компоненти до провеждането на производствения процес за пускане на крайния продукт. Стратегия за низходяща интеграция (стратегия за директна интеграция)включва създаването единна системабизнес от производството на крайния продукт до продажбата му на потребителите. Ако една компания използва тези два подвида стратегия за вертикална интеграция едновременно, тогава тя се нарича вертикално интегрирана компания. Например петролните компании използват стратегията от кладенец до бензиностанция.
Тези стратегии могат да бъдат реализирани чрез присъединяване към необходимите компании, или чрез създаване на холдингови компании, или чрез използване на други организационни и финансови методи.
Практиката на чуждестранните компании показва, че господството над доставчиците или контролът върху дистрибуторската мрежа често може да бъде решаващ фактор за търговски успех поради следните причини:
- намаляване на разходите за придобиване на суровини, материали, компоненти и разходите за продажба на готовата продукция;
- получаване на достъп до евтини източници на суровини и нови пазари;
- способността да се поддържа лидерска стратегия чрез осигуряване на контрол върху продажбите;
- рентабилност на самата мрежа за продажби или покупки.
Нетната печалба на вертикално интегрираните фирми на единица продажби (над 1650 американски компании) е 12%, в сравнение с 8% за неинтегрираните фирми.
Една организация може да избере стратегия за сливания и придобивания поради следните ползи от тези стратегии:
- най-добри възможностиза развитие;
- постигане на синергичен ефект, включително финансова синергия;
- големи възможности за диверсификация;
- укрепване на позициите в конкуренцията;
- други мотиви (оптимизиране на данъчните плащания, по-добри възможности за научноизследователска и развойна дейност, подобрено управление и др.).
Като пример за прилагането на този тип стратегия може да се цитира сливането на историческите лидери на руската сладкарска индустрия (Красный Октябрь, Рот Фронт, Бабаевски) в холдинга United Confectioners през 2002 г. Изборът на тази стратегия стана ефективен инструмент за противодействие на експанзията на руския пазар на транснационалните корпорации (ТНК).
Стратегията за хоризонтална интеграция включва обединяване на усилията на организации от една и съща индустрия, занимаващи се със сходни иновативни дейности, само въз основа на изготвяне на определени планове за съвместна работа без промяна на собствеността на отделните организации. Такава интеграция може да засяга субекти, ангажирани в един и същи вид иновативна дейност (или разработване на иновации, или тяхното развитие, или тяхното разпространение).
Пионерска стратегия означава поставяне и изпълнение на целта да станете първото, водещо предприятие по отношение на иновациите в определен пазарен сегмент и (или) в определен регион.
Стратегията за ранно приемане е присъща на предприятията, принадлежащи към „ранното мнозинство“. Целта на следването на тази стратегия е избягване на високи рискове и постигане на стабилни печалби. Тези предприятия чакат резултатите от използването на пионерската стратегия от други предприятия.
Стратегията на късните последователи се характеризира с факта, че предприятията използват иновации, пуснати на пазара (продуктови, технологични, управленски) на други предприятия, които вече са се доказали в доста голям мащаб. В същото време, в зависимост от резултатите, получени от други предприятия, могат да бъдат въведени някои подобрения.
В табл. Фигура 7.2 показва девет възможни стратегии за цена и качество. Ако лидерът на пазара следва първокласна стратегия - продава висококачествен продукт на висока цена (клетка 1), тогава една начинаеща организация може да създаде висококачествен продукт и да определи средна цена за него (клетка 2), може да създаде продукт със средно качество и да го продавате на средна цена (клетка 5) и т.н. Начинаещият трябва да вземе предвид за всяка стратегия размера и скоростта на растеж на пазара и реакцията на конкурентите.
Таблица 7.2
Стратегии "цена - качество"
Изборът на стратегиите, обсъдени по-горе, е силно повлиян от мястото на организацията в конкуренцията и скоростта на нейната реакция на пазарните възможности.
Корпоративната култура на компанията трябва да включва правилна организацияи ефективно постигане на целите на компанията. Това е необходимо, за да се определи посоката на развитие и да се гарантира изпълнението на стратегическия план на компанията за близко бъдеще.
Ще се научиш:
- Какви са методите за постигане на целите на организацията.
- Коя е най-ефективната стратегия за постигане на вашите цели?
- Как да постигнете целите си с помощта на високата корпоративна култура в компанията.
- Как визуализацията може да помогне за постигане на фирмените цели.
- Как да постигнете целите си чрез практиката на кайзен.
Целите трябва да бъдат ясно дефинирани за всяко ниво на организацията, всеки от нейните отдели и отдели, както и за всеки отделен служител. И не само текущи, но и дългосрочни. Само тогава служителите ще са наясно какво правят и какъв резултат трябва да получат и ще могат да дадат по-точна оценка на дейността си от гледна точка на приближаване до целта.
Как да разберем, че целта е постигната?
Трябва да се постигне определен резултат. Към това трябва да се стремите. Когато човек постигне цел, е необходимо да си постави нова задача и да уточни какъв резултат се очаква. Въпреки това, прилагането на този подход е препоръчително не по отношение на един или няколко служители, а по отношение на целия персонал на организацията.
Цикълът на процеса на стратегическо планиране (инфографика)
Необходимо е да се надгради целта на компанията, формулирана в политика за качество. Трябва да се съсредоточите върху него, когато поставяте задачи на отделите. И вече въз основа на тях се извършва формирането на целите на всеки сектор, постигането на които е възможно с помощта на конкретни действия. Процесът е подобен на следващия етап: задачите на по-ниското ниво се формират, като се вземат предвид целите на по-високото. Най-ниското стъпало е отделен служител, за когото по този начин се определят цели, задачи и дейности. Не се изисква формулиране на индивидуални цели за всеки служител, можете да определите екипни цели.
Поставянето на цели изисква отчитане на редица фактори:
- целите трябва да са оптимални, няма нужда да ги надценявате или подценявате;
- трябва да е възможно обективно измерване на целите с конкретни числени стойности;
- необходимо е ясно да се определят сроковете за постигане на целите;
- трябва да има нужда от постигане на цели, те трябва да са полезни.
Служителите също трябва да участват в определянето на целите. Но изборът на начини за постигането им е прерогатив директно на служителя. Създаването пада върху плещите на лидерите необходими условияза постигане на целта (време, персонал, средства). По време на работата може да се изисква и помощ от управлението (съвети). Освен това трябва да следи навременността на изпълнението на задачите и, ако е необходимо, да коригира целите. Друга отговорност на мениджърите е да отговарят на целите. различни отделии избягване на конкуренция и противоречия между тях.
Задачата на мениджъра е да контролира изпълнението на задачите, работния процес, като се намесва в него, ако е необходимо. Ако "ориентираното към целите управление" е организирано правилно, то ще мотивира перфектно персонала, тъй като успехът може да бъде измерен и резултатите от постиженията ще станат очевидни. Организацията ще подобри комуникацията – както по отношение на личния успех, така и по отношение на резултатите на цялото звено. Съгласуването на индивидуалните цели и задачи с общите цели на организацията ще стане реално. И ако служителят види, че участва в постигането на обща цел, тогава той не се обвързва със собствените си интереси. Освен това той разбира по-добре работата на другите.
Пример
През 2009 г. ръководството на една организация предприе мерки за постигане на планираните показатели за оборот. Целта беше да се продадат стоки на стойност 7 милиона долара за 5 месеца. Изпълнителният директор разработи план, според който задачата на 20 служители за следващите 2 месеца е да се обаждат на потенциални клиенти и да общуват с тези, които вече са закупили стоки от компанията.
Служителите трябваше да разберат дали клиентите ще надстроят или разширят своя компютърен парк и ще закупят софтуер. Обаждането показа, че клиентите не са против сътрудничеството. Приблизителната сума на транзакциите беше повече от 22 милиона долара.
Тези, които се обаждаха на потенциални купувачи, се увериха, че записват нуждите им, ако клиентите се интересуват поне малко от продуктите на компанията. Тази информация беше изпратена до отдела, който взаимодейства с клиентите. Служителите от отдела за телефонни продажби бяха решени да постигнат целите си с всички средства и успяха. Въпреки това, както се оказа по-късно, сумата на продажбите беше само 2,5 милиона долара.
Какво причини неуспеха? Анализът на постигането на целите на организацията показа, че за да изпълнят плана, служителите изтриха стари записи и създадоха нови, като същевременно бяха твърде оптимистични относно вероятността от продажби. Например, обаждайки се на клиент в Екатеринбург, служителите разбраха, че той иска да закупи продукти на стойност 20 милиона долара в рамките на 3 месеца и планира да закупи 600 милиона долара след 2-3 години.
И системата посочи, че сумата на транзакциите с този клиент за 3 месеца ще бъде 600 милиона долара. Тоест имаше замяна на ключовата цел (продажби) с второстепенна (попълване на системата с данни за очаквания размер на транзакциите в бъдеще).
Как да постигаме цели според "Стратегията на Иван Глупака"
Променящата се икономическа среда, новите технологии и конкурентите са предизвикателство за топ мениджърите и служителите на компаниите. Миналият опит, решенията, които вече са тествани на практика, не дават желания ефект. Търсенето на нови възможности е свързано с риск, така че има усещане за безизходица.
За да се откажете от вчерашните действия и да разрешите проблема, използвайте стратегията „Иванушка Глупакът“. Как работи тази технология, научете от статията на електронното списание "Търговски директор".
Практикуващият лекар разказва
За да постигнете целите, следвайте формулата „цел – мисия – политика“
Ерик Блондо,
Генерален директор на руската мрежа от хипермаркети "Мосмарт", Москва
Основата на стратегията на една организация са корпоративните ресурси. При изграждането му препоръчвам да се придържате към формулата „цел – мисия – политика“.
Трябва да се посочи целта на организацията. Всеки служител трябва да го знае. Нашата цел е да увеличим капитализацията на компанията. Целта се основава на мисията, а тя се основава на четирите постулата на компанията:
- Многоформатни мрежови клиенти на дребно Mosmart получава услуга с най-високо качество, която отговаря и на най-взискателните изисквания.
- Целта на фирмата е да задоволи всички нужди на клиентите.
- Нашата организация използва иновативни начини за работа с потребителите и непрекъснато ги подобрява.
- Ние имаме отлични условияза служители, позволяващи професионален растеж и развитие.
Мисията е един вид фундамент. Приоритетите на управлението се основават на фирмената политика. Неговият фокус са хора, активи, финанси и продукти. Всеки служител обученивъв фирмата, запознат с нейната политика. Управлението се определя изцяло от него. Той дори разкрива способността на персонала на организацията да постигне поставените цели, архитектурата на компанията и т.н.
Методи за постигане на целите на организацията
Начинът за постигане на целта (как да се постигне) се разглежда в общ смисъл, а именно какви дейности извършва организацията. За да се избегне объркване и недоразумения в процеса на изпълнение на задачите, мениджърите трябва да разработят допълнителни планове и конкретни инструкции за постигане на целите. Процесът на прилагане на всички точки на стратегията трябва да бъде отстранен.
Официалното планиране има следните ключови компоненти: тактики, политики, процедури и правила.
Тактика.За да се реализират дългосрочни планове, е необходимо да се създадат краткосрочни, които да са в съответствие с тях. Краткосрочната стратегия е тактика. Нека характеризираме тактическите планове:
- Разработването на тактиката се извършва при разработването на стратегията.
- Висшето ръководство обикновено участва в разработването на стратегията, а изграждането на тактика е отговорност на мениджърите от средно ниво.
- Тактиката е план за действие за кратък период от време, за разлика от стратегията, която е дългосрочна.
- Пълното разкриване на стратегическите резултати може да не е възможно в рамките на няколко години, докато резултатите от прилагането на тактиката могат да бъдат открити доста бързо. Те са лесни за свързване с конкретни действия.
Политика.След като стратегията и тактиката са разработени, мениджърите трябва да дефинират допълнителни насоки, така че персоналът да не се дезориентира и да тълкува погрешно плановете на компанията. Тоест трябва да разработим политика.
Политиката е общо ръководство за действие и вземане на решения. Неговата задача е да улесни постигането на целите.
По правило формирането на политика се извършва от топ мениджъри. Разработва се дълго време. Той насочва действието към постигане на цел или изпълнение на задача. Обяснява какви методи трябва да се използват за постигане на поставените цели. Политиката помага да запазите целите стабилни и да избегнете вземането на недалновидни решения.
Процедури.Необходима е повече от политика, за да ръководи действията. Задължително е и разработването на процедури от ръководителите. Използването на научените уроци за вземане на решения в бъдеще може да бъде много полезно за организацията. Напомнянията за миналото помагат за предотвратяване на грешни действия. В случай на често повтаряне на ситуацията при разработване на решение, мениджърите като правило се опитват да използват доказан начин на действие, считайки го за правилния.
Процедурата е описание на действията, които трябва да се предприемат в конкретна ситуация.
правила.Ако планът може да бъде успешно изпълнен само ако задачата е изпълнена точно, тогава ръководството може да реши, че не трябва да има свобода на избор. То може да бъде напълно изключено дори когато съществува възможност за такова поведение на служителите, което може да предизвика нежелани последици. Правилата могат да бъдат разработени от ръководството за ограничаване на действията на персонала, за да се гарантира, че специфичните задачи се изпълняват по определени начини.
Правилото предписва определен начин на действие в конкретна единична ситуация.
Разликата между правилата и процедурите е, че те регулират решаването на конкретен и ограничен проблем, докато процедурите са насоки за действие в ситуации, в които няколко последователни операции са свързани помежду си.
- Как да ръководите екип: разработете план за действие
Ефективна стратегия за постигане на целите на организацията
Стратегията е набор от правила и техники за постигане на основната дългосрочна цел за развитие на организацията.
При разработването на стратегия за развитие на компанията трябва да се спазват следните изисквания:
- изборът на стратегия може да се основава на интуицията и опита на ръководството, но колко осъществима и качествена ще бъде тя зависи главно от методологията за нейното разработване, анализ на ситуацията и тенденциите в нейното изменение, като се вземат предвид основните фактори за успешно развитие;
- ако стратегията за развитие не се основава на конкретна, разбираема и реалистична цел, тогава успехът няма да бъде постигнат; тази цел трябва да стане цел на управлението, отражение на потенциала на организацията;
- хората участват в изпълнението на стратегията, следователно, когато я разработвате, не забравяйте необходимостта да вземете предвид човешкия фактор. Каквато и да е идеалната стратегия, тя може да бъде приложена само ако персоналът е заинтересован от нейното изпълнение;
- стратегията е не само набор и последователност от вероятни резултати от дейността, но и способността да се разпределят нейните етапи във времето. Разработването на стратегия изисква правилно изчисляване на времето, а нейното изпълнение изисква ефективно използване на времето.
Стратегията на организацията е програма, която позволява управление, ориентирано към бъдещето. В тази връзка технологиите за управление, нивото на обучение на персонала, социално-психологическата ситуация в компанията трябва да съответстват на съдържанието на стратегията.
Една компания може да има повече от една стратегия. Помислете за най-важното - икономическо. Дава отговори на въпросите „Какво и колко да произвеждаме?“, „Какви методи и средства да използваме за производство?“, „За кого и кога да произвеждаме?“
Тези въпроси ще бъдат разкрити, ако икономическата стратегия ясно регламентира:
- как да изследваме условията за конкурентно предимство;
- как да проучат пазарите на потенциални стоки и услуги и да изберат такива области на дейност, които ще позволят на компанията да бъде гъвкава в променящите се пазарни условия, тоест да се преориентира към работа в най-благоприятните икономически, правни и социални зони;
- как да се формира асортиментното портфолио на организацията, така че да е подходящо и да задоволява индивидуалните и производствените нужди на потенциалните клиенти (както местни, така и чуждестранни), а също така да гарантира, на тази основа, че компанията редовно получава икономическа печалба, т.е. дава възможност за прилагане на разширена програма за възпроизводство;
- как да се разпределят собствените средства на организацията и допълнителни (привлечени отвън) между различни области на дейност, така че производителността на тяхното използване (рентабилност) да е най-висока;
- как да взаимодействаме с пазарите на производствени фактори, ценни книжа, валутни пазари, за да можем да поддържаме стратегическия потенциал на компанията в икономическо отношение на ниво, което осигурява конкурентно предимство през целия жизнен цикъл;
- каква трябва да бъде ценовата политика, за да може да гарантира устойчивостта на организацията в бъдеще, както при работа в традиционни пазарни сегменти, така и при разработване на нови;
- как да се открият на ранен етап предпоставките за кризисни явления както в икономиката на страната и нейните отрасли, така и вътре в организацията; как да се предотврати несъстоятелността на предприятието, неговият колапс.
Установявайки правилата и техниките за ефективно прилагане на тези области на дейност, икономическата стратегия на компанията от момента, в който нейният производствен профил започне да се оформя, и през цялото следващо време, докато тя работи, трябва да бъде насочена към поддържане на конкурентно предимство , предотвратяване на фалит, осигуряване на добра печалба при постоянно променящи се условия.
Анализът на разгледаните по-горе аспекти на икономическата стратегия дава възможност да се разбере, че е възможно да се разработят ефективни стратегически решения само чрез обработка на големи количества информация от различно естество, която първо трябва да бъде събрана. Това са основните дейности на организацията при разработване на стратегия:
- водене на преговори с различни групи със стратегическо влияние, потенциални доставчици на суровини и материали, купувачи, клиенти и др.;
- директно разработване на стратегически решения.
Компоненти на икономическата стратегия: стокова стратегия; ценова стратегия; взаимодействие с пазарите на ресурси, пари, ценни книжа, намаляване на транзакционните и производствените разходи; външноикономическа и инвестиционна дейност; стимулиране на персонала; предотвратяване на фалит.
Това, което обединява всички тези компоненти на икономическата стратегия е, че те формират мотивите, които подтикват към вземане на едно или друго стратегическо решение и осигуряват ефективността за постигане на целите на организацията.
5 златни правила за постигане на организационни цели
Постигането на дългосрочната цел на организацията може да се сравни с бягането на маратон. Това е тест за това колко сте издръжливи, дисциплинирани и способни да се съсредоточите върху основното. Спазването на следните правила ще ви помогне да стигнете до финала с достойнство:
Правило 1. Целта трябва да е една
Един бизнес трябва да има една дългосрочна цел. В противен случай е неизбежен конфликт между целите, изпълнен с разпръскване на усилия и внимание в няколко посоки.
Изтегляне на материал:
Практикуващият лекар разказва
Не се опитвайте да постигнете две дългосрочни цели наведнъж
Михаил Николаев,
Някога направихме грешка, когато започнахме едновременно да решаваме две дългосрочни задачи: да станем лидер на винопроизводителите в Русия и да достигнем самодостатъчност. След кратък период от време стана ясно, че тези цели си противоречат. Невъзможно е да се правят огромни печалби, като се произвежда висококачествено вино. По принцип тези, които произвеждат вино в големи количества на базата на вносни виноматериали, правят богатството си. Самостоятелното отглеждане на грозде за нашето производство (което правим) изисква много средства, усилия и време. След като разбрахме това и го обмислихме добре, диверсифицирахме бизнеса си и започнахме да произвеждаме напитки с висок марж - коняк и шампанско. Въпреки че основната цел остава производството на руско вино Високо качество.
Правило 2. Целта трябва да бъде възможно най-конкретна.
Необходимо е да може да се измери степента на постигане на целта. Например задачата „разширяване на производството“ е неясна, трябва да се уточни: „удвояване на продукцията за 3 години чрез пускане на нов цех“. Освен това важна е външната оценка - мнението на независими пазарни експерти и рейтингови агенции. Следователно е възможна друга формулировка на задачата „да се постигне пускане на продукти с по-високо качество“: „да се получи висока оценка на експертите“.
Отзивите, желанията и препоръките на клиентите, както и експертните оценки помагат за постигане на целта, без да се заблуждават и без да се обвързват с моментна печалба. Винаги искате да пуснете по-прост продукт, защото това няма да повлияе на пазара на продажби. А обратната връзка предизвиква желание да се инвестира в подобряването на продукта.
Правило 3. Трябва да разделите пътя към целта на управляеми етапи
Разработете стъпка по стъпка тактически план, по време на изпълнението на който трябва:
- намаляване на производствените разходи чрез освобождаване от активи, които не са източник на стабилен доход и нямат потенциал за продажба;
- промяна на асортиментното портфолио на организацията, което ще се позиционира по-конкретно. Препоръчително е да разделите продуктовата си линия на сегменти (премиум, икономичен);
- увеличаване на маржин компонента на бизнеса.
Този план трябва да бъде изпълнен в рамките на 3 години. Първата година е достатъчна за намаляване на разходите, втората - за рестартиране на линията. За третата година трябва да достигнете самодостатъчност.
Правило 4
Дори при правилно планиране и точно определяне на графика на задачите, съществува възможност за обективни обстоятелства, които изискват временно спиране на действията или корекции на плана. Връщането към първоначалната поръчка обаче е задължително. Колкото по-скоро се случи, толкова по-добре. Невъзможно е да се отклоните от избрания път и да оставите старите задачи неизпълнени, като поемете решението на нови.
Правило 5. Плановете трябва да бъдат коригирани
По пътя към целта има вероятност да срещнете непредвидени трудности. Бъдете готови да промените плановете си според новите обстоятелства.
Практикуващият лекар разказва
Плановете не винаги съвпадат с реалността
Михаил Николаев,
управляващ директор и съсобственик на фирма "Николаев и синове", п. Молдавское (Кримски регион, Краснодарски край)
Не планирахме да размножаваме марките по цена, но след като работихме една година и анализирахме данните, видяхме, че продажбите на първокласни вина вървят също толкова добре, колкото и продажбите на евтини винени напитки. Когато увеличихме цената на висококачественото вино, което се произвежда в малки партиди и има висока цена, срещнахме неразбиране сред купувачите: те вярваха, че местната напитка не може да бъде скъпа. Въпреки това маржът се увеличи - в резултат на това се увеличи изплащането на проекта. В случая с икономичния сегмент трябваше да изработим компромисно решение с дистрибуторите, което направи възможно адаптирането на продажната цена към ниската цена на рафта.
Изплащането на тази марка стана възможно благодарение на ръста на продажбите. В резултат на това премиум линията се превърна в лицето на компанията, а продажбата на евтини напитки ускори движението към самодостатъчност и събра средства за развитието на премиум марка.
Как служителите могат да помогнат на една организация да постигне целите си?
Например, поставили сте си цел. Следващият етап е включването на персонала в изпълнението му и оценката на способността му да стигне до края. Най-добре е да имате представяне на целта, последвано от сесия за мозъчна атака. Не си изпускайте нервите, ако бъдете критикувани. Вслушвайте се в мнението на всеки служител. Способността да постигате цели с помощта на вашите служители показва отлични управленски умения.
В една от организациите продажбите са намалели през 2003-2004 г. Част от персонала попадна под намаление, други работници бяха в състояние на несигурност. Те трябваше да разработят нов пазар. В щата са останали около 20 души. Те организираха среща, докладваха текущото състояние на компанията и очертаха основната цел.
Всеки служител трябва да предложи свой собствен начин за постигане на целите и задачите и да разкаже как би решил проблема в презентация.
Седмица по-късно бяха готови 20 проекта с описание на спецификата на определена област на работа. На обща срещабяха идентифицирани предложения с най-голяма стойност. На тяхна база е разработен генерален план, след което са определени индивидуални цели за всеки служител. От голямо значение беше фактът, че те на практика си ги поставиха и затова бяха готови да започнат да ги прилагат.
Новата стратегия оказа силно влияние върху продажбите: през първите 3 месеца приходите на компанията спаднаха значително. Персоналът обаче разбра какво се случва и продължи да работи усилено. Ръководството, преценявайки обстоятелствата, в които са изпаднали служителите, отдели средства за материалното им стимулиране. До края на годината организацията отбеляза 35% ръст на продажбите.
Практикуващият лекар разказва
Поставете цели въз основа на постигнатите резултати
Владимир Моженков,
Изпълнителен директор, Audi Center Taganka, Москва
Когато поставяте цели както за себе си, така и за служителите, трябва да вземете за основа вече получените резултати. Например, приходите от продажби през миналата година възлизат на определена сума. Това означава, че тази година трябва да постигнете малко по-високи показатели, но в никакъв случай по-ниски. Трябва да си поставите цели, като вземете предвид наличните ресурси.
Ако кредитът на организацията е равен на 100% от собствения капитал, това трябва да се вземе предвид при планирането. Могат да се вземат предвид само техните амбиции.
Целта трябва да бъде количествено измерима. Трябва да обслужите толкова много клиенти, да продадете толкова много единици стоки. Посочете целите си. Така например целта е до края на годината да бъдат продадени 2000 коли. Ще ви трябва постоянно проследяване на продажбите, за да разберете дали се доближавате до целта. Ако се формулира безкрайно, тогава изпълнението ще бъде невъзможно. След като поставите основната цел, трябва да я разделите на по-малки.
Ако компанията се развива прогресивно, това означава компетентно управление. Нека обясним със същия пример. Вашата цел е да продавате 2000 автомобила годишно. Общо в столицата са продадени 10 000 коли. Тоест вие заемате 20% от обема на пазара. Трябва да се вземат предвид два нюанса.
Първо- трябва да продадете 2000 коли, дори ако са продадени само 2500.
Второнюанс - задължителен анализ на ситуацията след постигане на целта. Например продали сте 2000 коли, но обща сумаколи, продадени в Москва - 12 000. Това означава, че конкурентите са продали 10 000, което показва необходимостта от прецизиране на вашата стратегия. За да се постигнат стратегическите цели на организацията е възможно, е необходимо постоянно да се вдига летвата.
Освен това постигането на очертаните от вас цели е възможно само ако персоналът на организацията е мотивиран за това и приоритетите на компанията съвпадат с техните. Това може да се постигне чрез развитие на корпоративна култура, правилно разработване на система за възнаграждение, създаване на атмосфера на доверие, осигуряване на възможност за лична комуникация между служители и ръководство.
Много е важно мениджърът правилно да оцени потенциала на служителя и да определи неговите приоритети. Персоналът трябва да гледа на своя шеф като на модел за подражание.
Как визуализацията допринася за постигането на организационните цели
Перспективите пред визуализацията като HR инструмент за постигане на целите на организацията са разнообразни и мащабни.
За да управлявате ефективно служителите, трябва да им влияете, като използвате различни методи целенасочено и дозирано за това:
- стимулират ги (въз основа на задоволяването на определени потребности и изисквания);
- информират (предоставят информация, необходима за самостоятелно планиране и организиране на работния процес, както и развитие);
- да убеди (защо да повлияе на личните ценности на служителя);
- да принуди (да предприеме административни мерки, за да ги принуди да изпълняват задълженията си).
Възприемането на повечето от тези техники е по-лесно, ако се представят визуално.
Визуализацията в общ смисъл е набор от техники и методи, които ви позволяват да преобразувате числена информация (статични и динамични процеси) във визуален спектър, който е удобен за възприемане.
Визуализацията позволява визуално и лесно демонстриране на почти всеки процес, от личните резултати на всеки служител до общите постижения и стратегическите планове в дългосрочен план.
Голямото значение на инструментите за визуализация се дължи на няколко причини:
- Инструментите за визуализация ви позволяват да представите стратегията по достъпен начин и да опишете бизнес процесите на компанията за персонала в графична форма.
- При оформянето на имиджа на организацията важна роля играят визуалните обекти - видеоклипове за историята на развитието, постиженията, грандиозните планове, символ и лого.
- Един от най-добрите инструментие инфографика, с помощта на която е възможно просто и визуално представяне на резултатите от дейностите за определено време.
- Индивидуални графици на всеки служител с показатели за успешните им проекти (сделки, продажби, професионални постижения) - добър начинмотивация на персонала.
- Използването на видео материали, инфографики, слушане на уебинари в хода на професионалното обучение е ефективен начин за повишаване на нивото на квалификация и придобиване на нови знания и умения.
- За да създадат оптимален микроклимат в екипа и да събудят чувство за принадлежност към обща кауза сред служителите, много пазарни лидери формират и излъчват корпоративни и колективни ценности.
- Начин за мотивиране на служителите е геймификацията. Това включва включването им в корпоративна игра или състезание.
Това не са всички възможности за визуализация. Като се има предвид факта, че сега всеки използва мобилни устройства и има постоянен достъп до интернет, програмистите са разработили много инструменти, които осигуряват непрекъсната комуникация с всеки от служителите на организацията.
Ето примери само за софтуер, който помага при управлението на екип, способен да мотивира и информира служителите, като гарантира тяхната постоянна връзка:
- Организационна визуализация от Nakisa- програма, която визуализира организационната структура. В него можете да видите данни за всички служители, аналитични показатели (за HR специалисти и мениджъри). Социалната мрежа е интегрирана в софтуера.
- Конзола за качество на данните- тази програма ви позволява да намирате грешки и да анализирате данни за персонала и организацията. Използването му гарантира своевременно откриване на различни грешки. Предвидено е тяхното графично изобразяване.
- планиране на успехае инструмент за управление на таланти. С негова помощ се препоръчва да се подбира персонал според ключови показатели, както и да се създаде набор от наследници.
Кайдзен като ефективен метод за постигане на целите на организацията
Има прост метод за постигане на трудна цел: движението към нея трябва да бъде бавно, но сигурно. Името на този метод е "кайзен".
- Задавайте малки въпроси.Често въпросите, които ръководството задава на подчинените, са твърде трудни: „Какви са вашите ежедневни действия, които ще помогнат на компанията да стане лидер на пазара?“ Въпроси като тези изнервят служителите. По-добрият начин да попитате е: „Какви дейности можете да предложите за подобряване на производствения процес или продукта?“ Например стюардеса на American Airlines забеляза, че повечето пътници оставят маслини в салатите неизядени, за което тя докладва на ръководството. След като научи, че цените на ястията, доставяни от авиокомпаниите, зависят от броя на съставките в тях (те са по-високи за сложни ястия с много съставки), ръководството реши да поръча салата без маслини. Това ни позволи да спестим 400 хиляди щатски долара.
- Правете малки стъпки.Действия, които не променят обичайния ход на работния процес, не предупреждават служителите. Медицински центързагубени клиенти: те трябваше да чакат твърде дълго за своя ред и се преместиха при конкуренти. Не беше възможно да се наеме допълнителен персонал или да се ограничи продължителността на срещата за решаване на проблема. Но ръководството намери изход: медицинска сестралично се извини на всеки пациент, който трябваше да чака дълго време, а лекарят, когато се раздели с него, искрено му благодари за избора на клиниката. Взети меркидоведе до 60% намаление на оттеглянето на пациенти само за няколко месеца.
- Решете малки проблеми.Един мениджър на Toyota промени основното правило за сглобяване: по-рано, когато конвейерът се движеше, работникът извършваше само една операция, а контролът на качеството на продукцията беше задача на инспектора. След промените по цялата линия бяха прикрепени шнурове, с помощта на които работникът можеше да спре конвейера по всяко време, ако се открие брак. Това позволи значително да се подобри качеството на продуктите. Ранно откриванеи отстраняването на малки проблеми трябва да бъде приоритет. Това ще помогне да се предотврати развитието им в системна грешка.
- Раздавайте малки награди.Американската компания Southwest Airlines награждава служителите си за отлично представяне, като раздава купони за продукти (за $5). Тази практика показва, че подобни стимули са не по-малко ефективни от скъпите подаръци и големите бонуси. Лесно е да се обясни: големите награди са причина повишено чувствоотговорност, творческият импулс може да угасне. Получавайки малки подаръци, хората се вдъхновяват да работят още по-продуктивно.
- Ефективно производство и Kaizen: приложения и резултати
Практикуващият лекар разказва
Защо трябва да помагате на вашите конкуренти
Майкъл Роуч,
експерт по прилагане на тибетски техники, Ню Йорк
Сред методите, които обичам да използвам, си струва да подчертая техниката за постигане на целта в 4 стъпки. Техните тибетски имена са Ши, Самба, Шерпа и Тартук.
Етап 1.Решете желанията си. Мисълта трябва да е ясна. Например, вие сте ръководител на компания или желанието ви е да увеличите печалбата с 30%.
Стъпка 2Намерете някой, който има същото желание и му помогнете. Това означава, че трябва да намерите собственик или мениджър на бизнес, който можете да помогнете за растежа. Това не е лесно, защото обикновено виждаме другите като конкуренти и не искаме да отделяме време и пари, за да им помагаме (помислете за The Coca-Cola Company, която помага на PepsiCo). Но това е изискването на тази техника: трябва да предоставите безплатна помощ на колега, който иска да увеличи доходите си. Обяснете му вашата инициатива да помогнете безкористно с желанието да засадите умствено семе. Вършете работа на някой друг за един час седмично, като петък вечер. Не знам как е в Русия, но в САЩ не е обичайно да се работи в петък следобед. Следователно часът, прекаран в помощ на другите, няма да се отрази негативно на вашите дела. Какво можете да направите за другите? Можете да помогнете с уебсайта, маркетинга, разработването на нов продукт.
Стъпка 3Помощ в действие. Например, докато вече извършвах тренировъчни дейности, открих мексиканска организация за обучение на състезатели, чиято цел беше да пуснат собствен курс за обучение. Предложих й да разработи съвместна програма. В резултат на това лекцията беше посетена от няколко хиляди слушатели.
Стъпка 4Радвай се, че си помогнал на някой друг. В хода на предишните стъпки ще посадите семе в ума си. Може обаче да не поникне, ако не се полива и наторява. Как да го направим? Преди да си легнете, помислете как сте помогнали на колегите си. Ако мисълта ви прави щастливи, тогава бъдете сигурни, че тя ще подейства на семето като вода и тор. Редовното "поливане" ще осигури бързи издънки и от тях ще расте това, което искате.
10 често срещани грешки, които ви пречат да постигнете целите си
Грешка 1. Няма мотивация и продължавате да работите върху целта.
Защото нещата не могат да останат недовършени.
Наистина е. И грешката не е, че не се отказваш от започнатото, а че работиш без ентусиазъм.
И не е, че работейки неохотно, събирайки цялата си сила на волята в юмрук, вие прекарвате много време и енергия, настройвайки се на всяко действие за дълго време. И това, че се справяте все по-малко ефективно и дори да постигнете поставената цел, вие (или вашият клиент) няма да сте доволни от резултата.
Мотивацията може да изчезне, никой не е имунизиран от това. За да се получат отлични резултати обаче, присъствието му е задължително до края на задачата.
Грешка 2. Целта е формулирана неправилно
Неточното формулиране на целите или определянето им като желания води до факта, че те стават физически непостижими. И работата с тях е подобна на стрелба по цел, която не се вижда.
Ако целта е формулирана правилно, тогава тя ще звучи като конкретен резултат, който може да бъде измерен, видян или усетен. Съществуват различни техники, които предлагат да се използват от 5 до 14 критерия при определяне на целта, осигуряващи ефективността на формулировката.
Грешка 3. Целта не отговаря на вашите ценности или изобщо не е ваша.
Пример за това е желанието на честен човек с правилните ценности да направи бързи пари, използвайки нечестни средства. И никак не му се получава.
Друг пример: целта на един човек е да напише дисертация, въпреки че изобщо не му трябва, но баща му настоява. Или иска да си купи скъпа кола, за да вдигне стойността си в очите на колегите си.
Ако целта не е ваша, тогава постигането й ще бъде или невъзможно, или няма да ви донесе радост, чувство на удовлетворение и чувството, че не сте се опитали напразно.
Затова не забравяйте да анализирате целта за съответствие с вашите ценности. В случай, че се съмнявате, че е ваше, трансформацията му е наложителна.
Грешка 4. Планът е написан под формата на действия. Мислиш като "процесор"
Тази грешка не е толкова лесна за забелязване от хората с метапрограмата на процеса. Според „резултаторите“, които представят света под формата на резултати, постижения и контролни списъци, „преработвателите“ са изостанали от времето. Но това не е така, те просто се характеризират с „стрийминг“. За тях пълното потапяне в процеса и безкрайното усъвършенстване е нормално, тъй като няма конкретни критерии за излизане.
Ако планът съдържа списък на това, което трябва да се направи, тогава неговият автор определено е "процесор". А ефективността на този тип планове е най-ниска. Завършването им отнема твърде много време и в повечето случаи изобщо не могат да бъдат завършени.
Ако виждате себе си като "процесор", не се отказвайте. Не се опитвайте да се трансформирате в "резултант", защото имате своите предимства. Просто използвайте шаблоните, разработени от „резултаторите“, когато изготвяте планове. Тогава ще бъдете ефективни.
Грешка 5. Някои стъпки от плана зависят от обстоятелствата и други хора.
Ако случаят е такъв, не изключвайте възможността да изоставате от плана през цялото време без вина.
По принцип това се приема за даденост от хората: „Как би могло да бъде иначе? Дори магазините имат работно време!“ Но използването на този подход води до зависимост от другите. Разбира се, невъзможно е напълно да се изключи влиянието на фактори извън вашия контрол, но планът определено не трябва да зависи от тях.
Грешка 6. Няма система в целите ви, хващате се за едно, после за друго
Представете си, че вашата задача е да съберете кофа с вода. За да го напълниш, взимаш вода от езерото в халба. Кофата е вашата цел, а халбата е вашият дневен обем. По план кофата ще се напълни напълно примерно за 20 дни.
Сега си представете, че има 5 кофи (или повече, колко цели имате) и постоянно наливате вода от една халба в различни кофи. И след 20 дни нито един от тях няма да бъде завършен. Като за 40 и 60 дни.
Целта ще бъде постигната за около 80-100 дни. устройва ли ви Най-вероятно в този случай ще трябва да се откажете от някои цели. Или поемате всичко наведнъж обаче желани резултатине получавай.
Фокусирането само върху една цел обаче също е нежелателно. Може да се сравни с това да ядеш една и съща храна в продължение на 20 дни - скоро ще ти омръзне. Разработете общ план и система от приоритети.
Грешка 7. Целта е или твърде голяма и не знаете откъде да започнете, или твърде малка и не ви възбужда.
За да не останат немотивирани, хората често си поставят твърде амбициозни цели и не знаят откъде да започнат да ги постигат. Или обратното, страхуват се от големи цели и се губи мотивация. Може да изглежда, че изходът е да се намери средно положение, но това не е правилното решение.
Трябва да си поставите цел, така че нейният обхват да е достатъчен за вашето вдъхновение. Но в същото време тя трябва да бъде постижима и реалистична. Не гледайте мишените плосък, използвайте принципа на куклата.
Грешка 8. Постоянно се разсейвате, не задържате фокуса си върху целта.
Всъщност това не е показател за това колко добре можете да се концентрирате. В крайна сметка, ако човек се интересува от това, което прави, няма проблеми с концентрацията. Трудността се състои в превръщането на процеса на постигане на целта в рутина.
За да го разрешите, трябва да можете да превърнете рутината в интересен процес.
Грешка 9. Бързо осветявате нова мишена и след това интересът ви избледнява също толкова бързо и изпускате мишената.
Успехът на вашите действия е гарантиран, ако сте верни на поставената цел. Тук няма нищо сложно: ако не сте готови да работите, докато постигнете желаните резултати, значи целта не е ваша и не ви е необходима.
С целите се работи трудно. Основната трудност е да определите ВАШАТА цел. Ако можете да се справите с това, останалото ще бъде лесно. Това е като да намериш любовта си.
Не всеки обаче следва качеството на гола. По принцип всеки се стреми бързо да „отметне“ и да вкара колкото се може повече от тях. Сякаш това е най-важното...
Грешка 10. Постоянно отлагате започването на действия и ги започвате, когато не ви остава достатъчно време и енергия за качествена работа.
Ефективността на мотивацията за крайния срок със сигурност е най-висока, но тази опция е „пещерен човек“. Време е да прегърнете модерните технологии.
Информация за експертите
Михаил Николаевзавършил факултета хуманитарни наукиУниверситета на Пенсилвания, където учи френски и испанскии получава бакалавърска степен по изкуство. В допълнение, той е преминал курсове по счетоводство, финанси, маркетинг и реклама в Wharton School, а също така е преминал редица стажове, включително в Deutsche Bank и в маркетинговия отдел на FC Barcelona. През 2012 г. развива стартъп проекта ExpoPromoter в Киев, а след завършването му се присъединява към екипа на TicketForEvent като мениджър продажби и маркетолог. През януари 2013 г. той става главен маркетолог на компанията Lefkadia, а през септември става генерален директор на търговската къща "Николаев и синове".
LLC "Николаев и синове"Сфера на дейност: винарна. Брой служители: 150. Площ на лозята: 80 хектара. Брой отглеждани сортове грозде: 24. Обем на производство: 180 хил. бутилки вино от различни сортове годишно.
Майкъл Роуч- Един от основателите на Andin International, закупен през 2009 г. от фондация Уорън Бъфет за 250 милиона долара. Той е автор на книгата "Diamond Cutter" (M .: "Open World", 2005), в която той говори за историята на своята компания и систематизира тибетските принципи, които й позволяват да успее. Повече от 3 милиона копия от тази книга са продадени по целия свят. През последните десет години той провежда семинари, преподавайки тибетски техники на бизнесмени.
Успехът в постигането на най-важните стратегически цели на организацията зависи до голяма степен от степента, до която персоналът е наясно с стратегически целии доколко е мотивиран и подготвен да работи за постигането им. Необходимостта от организационни промени и промяна на принципите на управление в условията на нарастваща конкуренция - всичко това предполага повишаване на производителността на персонала, качеството на продуктите, подобряване на обслужването на клиентите, креативно и иновативно отношение към бизнеса.
Ефективната работа на компанията в условията на непрекъснато нарастваща конкуренция е невъзможна без подобряване на ефективността на работата на всички нива на организацията. Основните пречки за постигане на по-добро представяне са не само недостатъчното ниво на професионална подготовка на персонала, но и старите подходи на работа на различни нива на организацията. Тези пречки могат да бъдат преодолени чрез разработване и прилагане на нова политика за вътрешнофирмено обучение, която включва разнообразни форми на обучение и програми за обучение за всички категории служители.
Обучението на персонала е основен инструмент, чрез които ръководството получава възможност да повишава потенциала на човешките ресурси и да влияе върху формирането на организационна култура.
Организациите, които желаят да инвестират в обучение на своите служители, могат да очакват, че служителите, които подобряват уменията си, ще могат да решават по-сложни проблеми по-лесно и бързо, ще бъдат по-упорити в търсенето и по-често ще намират най-добрите отговори на възникващи въпроси и ще бързо се справят с трудностите в работата, те ще имат по-високо ниво на ангажираност към своята компания, по-висока готовност да работят за компанията с пълна отдаденост на енергията.
Задачи, които трябва да се решат при изграждане на система за вътрешнофирмено обучение.
Сред задачите, решени от ръководителите и специалистите на отделите за обучение, при разработването на система за вътрешно обучение, могат да се разграничат следните:
Стратегически;
изследвания;
методичен;
Организационни.
Стратегически задачи.
Ръководителят на отдела за обучение, заедно с висшето ръководство, формулира общ план за дейности в областта на обучението и повишаването на квалификацията на персонала. Тук могат да бъдат полезни следните въпроси:
Какво се стреми да постигне организацията в краткосрочен и дългосрочен план?
На какви изисквания за успешното постигане на тези цели трябва да отговарят квалификациите на служителите?
Какви знания, умения и способности липсват на служителите?
Какво трябва да се направи, за да се приведе нивото на обучение на персонала в съответствие със задачите, които организацията ще трябва да реши в най-близко бъдеще?
Изследователски задачи.
Събирането на информация преди, по време и след обучението на различни категории персонал, нейният анализ и обобщаване на получените резултати са задачите, които трябва да бъдат решени преди всичко при определяне на нуждите на служителите на организацията от обучение и при разработване на структурата и съдържанието на програмите за обучение. Решение изследователски задачинеобходими при оценката на ефективността на обучението. За оценка на ефективността се използват въпросници, тестване, оценка на промените в количествените и качествени показатели.
Методически задачи.
При организирането на обучение важен етап е изборът на методи за обучение и разработването на програми за повишаване на квалификацията и развитие на персонала. На първо място, това трябва да бъдат такива методи и форми на обучение, които биха могли най-добре да помогнат на организацията да постигне целите си (подобряване на качеството на стоките и услугите, намаляване на производствените разходи, създаване на нова организационна култура, увеличаване на въздействието на всеки служител и др. д.) Важно е да изберете най-добри практикиобучение и ги идентифицирайте правилната комбинацияза всяка категория служители. Най-често срещаните методи са: обучение/семинари, обучение на работното място, наставничество, бизнес игри, казуси, обучителни филми и видеоклипове, стажове, ротации на работа.
Съвременните тенденции в организацията на обучението на персонала са намаляване на времето за лекционни материали и все по-широко използване на активни методи на обучение. И все повече внимание се обръща на практическото развитие на изучавания материал и консолидирането на практическите умения у учениците.
организационни задачи.
Обучението на персонала трябва да се основава на ясна система за планиране и контрол, разпределение на отговорността в процеса на обучение. Първата задача е да се определи необходимостта от обучение и развитие. В решаването на този проблем участват специалисти от отдела за обучение и мениджъри от всички нива на организацията.
Организационните задачи включват:
Назначаване на отговорници за провеждане на обучението;
Поддържане на документация, изготвяне на заповеди и указания;
Комплектуване на групи за обучение и присъствен контрол;
Подбор на преподаватели (вътрешни и външни);
Подготовка на помещения и решаване на проблеми с техническото оборудване и други спомагателни въпроси.
Тези въпроси по своята същност не са трудни, но успехът на цялото изследване често зависи от качеството на тяхното решение.
Важна област на работа е поддържането на документация и отчитане на обучението и повишаването на квалификацията.
Какво предоставя обучението и развитието на персонала?
За да може висшето ръководство да бъде готово да превърне ученето в основен приоритет, ученето трябва да бъде от полза както за цялата организация, така и за отделните лица. Отношението на висшия мениджмънт към обучението на персонала до голяма степен е свързано с разбирането какви ползи получава организацията в резултат на това и какви разходи понася при обучението на различни категории служители.
Ползи, получени от организацията в резултат на обучение:
Обучението на служителите ви позволява по-успешно да решавате проблеми, свързани с нови области на дейност, и да поддържате необходимото ниво на конкурентоспособност (подобряване на качеството и производителността на персонала, намаляване на разходите, разработване на нови области и други);
Повишаване на ангажираността на персонала към тяхната организация, намаляване на текучеството;
Повишаване способността на персонала да се адаптира към променящите се условия и изисквания на пазара. По този начин организацията добавя стойност към човешките ресурси, с които разполага;
Обучението ви позволява да поддържате и разпространявате сред служителите основните ценности и приоритети на организационната култура, да информирате за нови подходи и норми на поведение, предназначени да подкрепят организационната стратегия.
Все по-често висшето ръководство гледа на обучението като на инструмент в подкрепа на корпоративната стратегия.
Ползи за служителите:
Повишаване на квалификацията, компетентността;
По-висока удовлетвореност от работата;
Растеж на самочувствието;
Разширяване на перспективите за кариера.
Освен ползите, обучението на персонала носи и разходи. Разходите могат да бъдат разделени на преки и непреки.Преките разходи включват: заплащане на треньори и помощен персонал, учебни материали, наем на помещения. Към косвените, необходимостта от освобождаване на служители от работа за периода на обучение (обикновено срещу заплащане). Обучението на някои служители влияе върху увеличаването на натоварването на други (по време на отсъствие), трябва да вършите работата на отсъстващи колеги. Повишете професионално нивослужители също влияе върху конкурентоспособността на служителите, които са преминали обучение и възможността за напускане на компанията. За да се задържат служителите, се разработват различни допълнителни мерки, например сключване на споразумение, разширяване на функционалността и други.
Понякога е доста трудно да се каже кои преки или косвени разходи са най-значими за компанията.
Но въпросът е: да преподавам или да не преподавам?- най-добрият отговор може да бъде:
„Ако смятате, че образованието е скъпо, тогава помислете каква цена ще трябва да платите за невежеството на вашите служители.“
Оценка на ефективността на обучението.
Оценката на ефективността на обучението е важна стъпка в процеса на обучение на персонала. Неговата цел е да установи как организацията се възползва от обучението на служителите или да разбере дали една форма на обучение е по-ефективна от друга. Оценката на ефективността на обучението на служителите на организацията ви позволява непрекъснато да работите върху подобряването на качеството на обучението, да коригирате програмите и формите на обучение и да изключите тези, които не отговарят на очакванията.
В идеалния случай е желателно да се оценява ефективността на обучението постоянно, в качествена или количествена форма, като се оценява въздействието на обучението върху такива показатели за ефективността на организацията като продажби, качество на продуктите и услугите, производителност на труда, отношение на служителите и др.
Всяка програма за обучение също трябва да се оценява индивидуално. При оценката на ефективността на програмите за обучение могат да се разграничат следните критерии:
Мнението на студентите (анкетни карти, интервюта);
Усвояване на учебен материал (интервю - устни въпроси, тестови работи, изпитване, подготовка на проектни работи и практически задачи по темата на обучението);
Промени в поведението (как се променя поведението на служителите след обучение, например - обучение бизнес комуникация, намаляване на броя конфликтни ситуации, Повече ▼ високо нивосътрудничество между работниците);
Оперативни резултати (увеличаване на продажбите, повишаване на удовлетвореността на клиентите от качеството на услугата, намаляване на дефектите и др.);
Ефективност на разходите (Разходи за обучение: дял от разходите за обучение, разходи за обучение на служител. Възвръщаемост на инвестицията: постигнати спестявания във връзка с разходите за обучение, % подобрение на представянето от обучението, приходи на служител на година. Оценка на ефективността на отдела за обучение: удовлетвореност на клиентите .Ефективност на обучението: среден процент на обучение за програма.)
Оценката на ефективността на обучението изисква много време и е достатъчно високо квалифициранексперти, извършващи тази оценка, така че някои компании не извършват никаква оценка. Заслужава да се отбележи, че ефективността на обучението не е въпрос на вяра или вяра, а по-скоро конкретни резултати, които могат (и трябва!) да бъдат оценени количествено и качествено.
Но също така си струва да разберете, когато оценявате ефективността на програмите за обучение, за някои програми е възможен забавен ефект, тоест обучението ще даде своите резултати не веднага след обучение, а след известно време и / или чрез поредица от обучения . Поради това някои компании използват практиката на множество оценки на редовни интервали.
Днес големи руски и западни компании харчат от 2 до 5% от годишния си бюджет за обучение и развитие на персонала. И те смятат обучението за един от основните фактори, който им позволява да печелят в тежка конкуренция.
Адвокат, успешен икономист, професионален инвеститор и дясна ръка на милиардера Уорън Бъфет. Мънгер каза, че с помощта на тази мрежа е възможно да се анализира и дори да се предвиди изходът от събитията. Затова Бъфет го нарече идеалният бизнес партньор.
Тези 16 ментални модела се използват от много предприемачи, ръководители и лидери.
Взимам решения
1. Стратегията на Уорън Бъфет „Два списъка“.
Запишете 25 от вашите цели. В едната въведете петте най-важни цели. А останалите 20 поставете друг и безопасно забравете за него. По този начин приоритизирате и се фокусирате върху най-важното. Ако желаете, първият списък може да бъде намален до три елемента.
2. Правилото 10/10/10
Много от нас се чувстват виновни, че са взели прибързано решение, без да помислят за последствията. Следователно правилото 10/10/10 включва отговор на три въпроса:
- Как се чувстваш относно решениеслед 10 минути?
- Как ще се чувстваш след 10 месеца?
- И след 10 години?
Така анализирате въздействието на решението върху живота си. Може би ще разберете, че всичко не е толкова страшно, колкото изглежда.
3. Завързване на очите
Когато вземате решение, имате непълна информация. Следователно изходът от ситуацията до известна степен не зависи от вас. Но процесът на вземане на решение зависи изцяло от вас.
Може да се сравни с играта на покер. Ако загубиш, не обвинявай съдбата. Превъртете ситуацията назад и разберете коя е била повратната точка. Ако осъзнаете грешката си, научете се от нея.
4. Правилна гледна точка и несъгласие с консенсус
Може да сте прави или грешни. Можете също така да следвате или да не следвате мнението на мнозинството. Но всичко се отблъсква от твоя гледна точка. Ако е погрешно, тогава няма да успеете в бизнеса, като се съгласите с общоприетата мъдрост. Говорете с някой, който има противоположна гледна точка. Това ще увеличи шансовете ви да вземете правилното решение.
5. Правило на трите
Когато се опитвате да убедите някого в нещо, винаги посочвайте три причини защо човекът трябва да го направи. Точно три. Така вашите аргументи ще бъдат взети предвид и няма да бъдат забравени. И вашата реч ще бъде структурирана и убедителна.
Стратегия
6. Защитен ров
В древността крепостта е била заобиколена от ров, който я е защитавал от врагове. Бизнесът може да се сравни с крепост. Защитният ров е конкурентно предимство за една компания. С други думи, бизнесът е защитен от неговите уникални характеристики, които го отличават от останалите.
7. Мрежов ефект
среда.com
Мрежовият ефект е влиянието на потребителя или самата компания върху стойността на продукта в очите на другите хора. Стойността на всеки продукт зависи от броя на купувачите. Мрежовият ефект създава солидна основа за развитие на компанията.
8. Централизирано, децентрализирано и разпределено управление
Разпределението на функциите е типично за децентрализирани и разпределени системи за управление. Това означава, че решението се взема от всички участници в системата. Висшето ръководство упражнява минимален контрол и координира действията си с останалите.
В една централизирана система има единен контролен център, който държи целия процес в свои ръце.
9. Теория на игрите
Изследване на човешкото поведение в стратегически ситуации. Те се разбират като ситуации, когато, правейки избор, човек взема предвид реакцията на други хора. Стратегическото мислене е полезно не само в игрите, но и в бизнеса. С други думи, теорията на игрите предполага избор на стратегия, която да минимизира предимствата на противника.
10. Икономии от мащаба
Икономиите от мащаба осигуряват бърз растежкомпании без увеличаване на разходите. Примери за компании, които използват този умствен модел, включват Google, Facebook и Twitter. Броят на потребителите на тези мрежи се увеличава, но компаниите не харчат излишни пари за това.
Лидерство
11. Принцип на пирамидата
среда.com
Принципът се основава на три ключови точки:
- Първо отговорете на въпроса.
- След това формулирайте аргументите.
- Накрая подредете идеите си в логическа верига.
Принципът на пирамидата работи чудесно в тандем с правилото на трите. Това ще ви помогне да убедите събеседника и успешно да предадете своята гледна точка.
12. 99/50/1
Лидерът трябва да се свърже със своя екип от изпълнители в тези критични моменти:
- в началото на проекта, когато 99% от работата все още предстои да бъде свършена;
- в средата на пътуването, когато 50% от работата вече е назад;
- на финалната линия със само 1% оставащ за изпълнение.
Този метод ще ви позволи да използвате времето си ефективно и вашият екип ще създаде стойностен продукт.
13. Пряко отговорно лице
Терминът се появи благодарение на Apple. Тя поставя името на пряко отговорното лице (DRI) до всяка точка от дневния ред. Всеки служител е отговорен за изпълнението на своята задача. Това намалява необходимостта от чести срещи.
14. Отбор на отборите
В екип от екипи всички служители взаимодействат помежду си. Решението се взема колективно, тъй като всички са обвързани от обща цел.
15. Радикална откровеност
Долната линия е способността на лидера да предаде здравословна критика на служителите. Не избягвайте, трябва учтиво и открито да кажете истината. В крайна сметка лидерът се интересува от растежа и успеха на членовете на своя екип.
16. Слушайте, решавайте, говорете
Този мисловен модел принадлежи на първия до главен изпълнителен директор Twitter към Дик Костоло. Той твърди, че когато вземате решения, трябва да действате в този ред.