Как да помогнете на работния си екип да постигне добри резултати. Дете и голям спорт
Всеки се сблъскваше със ситуация, когато големите цели никога не ставаха нещо осезаемо, реално. Ентусиазмът изчезва - и е много трудно да се принудите да продължите. Става въпрос за вътрешно съпротивление. Нов поглед към този феномен и препоръки за борба със собствения ви инат предлага Даниела Лапорт, автор на книгата"Живей с чувство" .
Всяко начинание изисква не само време и усилия, но и доста силна мотивация. Като правило, рядко някой изпитва проблеми с това в началото, но докато напредвате, желанието да промените нещо в живота си намалява.
Това може да се прояви и в рязко негативна форма („Нищо не се получи! Няма да опитвам отново“) и да се маскира като липса на време и постоянно възникващи пречки. Елементарен пример е спортът. В първите дни на обучение буквално летите на криле - само здравословен начин на животживот, а не любов, чувствате се страхотни и пълни с енергия и след две седмици се оказвате жертва огромна порциямакарони и чаша-две сухо вино, излегнал се на дивана и четейки спокойно поредния бизнес роман. Какво стана?
Спортната психология в живота
Отговор на този въпрос могат да дадат спортните психолози. Мотивацията е основният проблем на спортистите и техните наставници, без нея не може да се постигне добро представяне и да не се стигне до победа. Подготовката за състезанието включва не само, да кажем, физическа, но и психологическа работа. В крайна сметка, без значение колко надарен е един спортист, ако той няма искра вътре, можете да забравите за големите постижения. По време на съществуването на спортната психология са разработени стотици методи за повишаване на мотивацията, включително емоционални, морални, психологически и материални аспекти. И всичко това в името на постигането на по-високи цели. Тясно свързано с понятието мотивация е друго понятие – съпротива. Тод Херман, първокласен спортен психолог, който помага на спортисти да спечелят олимпийски медали, описва собствената си теория за съпротивата. Трябва да кажа, че има сериозна научна обосновка.
Теорията на вътрешното съпротивление: как да се справим с нея?
След като сте направили първата стъпка към по-добър живот (като преместване на нова работа, започване на фитнес програма, която обещава страхотни резултати, или прекратяване на нездравословна лична връзка), мозъкът ви „приветства“ вашето начинание – то се откроява. голям бройендорфини и невротрансмитери Имайте добро настроение, серотонин и допамин.
Тези хормони предизвикват усещане за щастие в тялото. Оттук и емоционалният подем, безкрайната енергия и позитивните чувства.
Но след известно време нивото на невротрансмитерите спада до нормални стойности, а с тях се изпарява вашата жизнерадост и желание за промяна. Обратно към същото фитнес. В първия ден сте във възход, усещате устрем и вълнение. На втория ден от обучението са също толкова страхотни. Но на третия се появява съпротива: умората бавно се натрупва, вече не е толкова лесно да се практикува. На четвъртия ден вие, ругаейки всичко наоколо, се намесвате в залата, а на петия ден оставате вкъщи. Ето защо залите са празни до втората половина на март - тези, които искат да отслабнат до лятото, отлагат идеята за по-късно.
Но всъщност, въпреки че изпитвате неприятни чувства, струва си да продължите. По това време тялото се адаптира към ново (строго казано, старо) ниво на ендорфини и невротрансмитери, така че се чувствате като наркоман, който е бил лишен от доза. Просто трябва да сте търпеливи.
Най-трудният етап са първите 16 дни. След това всичко става по-лесно.
Вместо да се отказвате от нови добри навици, които ви причиняват негативизъм, променете отношението си към самата съпротива. Опитайте се да го приемете и обикнете, защото съпротивата е празник: празнувайте, защото промяната наистина се случва и съпротивата е това, което показва това.
Как да облекчим и преодолеем съпротивата
Съпротивата е двустранен феномен: от една страна, тя е показател за успех, от друга страна, ако е достатъчно силна, може да ви попречи да постигнете целите си. Ако съпротивата е твърде голяма за вас, опитайте следните техники, за да се справите с нея.
1. Дишайте
Ако почувствате, че съпротивлението вече е възникнало, опитайте се да го „дишате“: научете най-простите дихателни техники или правете йога. Тод Херман препоръчва на първокласните футболисти да посещават уроци по йога, за да се справят успешно с личния си консерватор. Освен това, дихателни упражненияполезни в борбата със стреса, преумората и безсънието, повишават концентрацията и правят мисленето по-продуктивно.
2. Хванете се за мисъл, която ви дава сила.
В особено трудни моменти си спомнете защо сте започнали всичко това. Защо реши да се промениш? Каква е вашата крайна, най-много важна цел? Намерете точно тази мисъл, която ще ви помогне да останете на повърхността и ще ви мотивира. Моля, свържете се с нея, когато е необходимо.
3. Напомняйте си най-важното
Признайте постиженията си и вижте как се отваря вторият вятър. Редовно казвайте на глас или на себе си: „Променям се“. Струва много. Само си представете: наистина започвате нов живот- Можете да се гордеете със себе си. Напомняйки си, че в живота ви настъпват промени, вие се връщате към реалността и придобивате нови сили.
4. Репетирайте ходовете си
Не се увличайте да описвате резултата - твърде много фактори са извън вашия контрол. Но писането на сценарий на вашите действия (например говорене пред публика, когато вече сте успели) или списък с чувства, които искате да изпитате, е ефективен начин да подготвите ума си за това, което искате да приложите. Така ще създадете своеобразна пътека в гората, по която ще стигнете до желания край.
5. Продължете да чертаете
Какво прави редакторът, когато забележи собствената си грешка: изгаря ръкописа или хвърля лаптопа през прозореца? Едва ли. Той просто го поправя и продължава напред. Представете си, че животът ви е текст, а вие сте редактор, който прави промени всеки ден. Ако нещо не се получи, не късайте косата си и не се карайте, тъй като само ще навредите на самочувствието и самоуважението си. Просто върви напред.
Промяната в живота е дълго и трудно пътуване, но ще ви се отплати щедро. И не забравяйте, че успехът изисква не само постоянство, но и гъвкавост – понякога трябва да поемете по различен път, да отстъпите встрани или дори да спрете и да изчакате. Тогава всичко със сигурност ще се получи.
Какво увеличава производителността? Разбира се, мотивацията на служителите! Ако искате да постигнете високи резултати в работата, мотивирайте служителите си по-често. И как да направите това, ще научите от нашата статия.
17 начина за повишаване на мотивацията на служителите.
1. Признайте, че подчинените могат да бъдат мотивирани от нещо, което не е пряко свързано с тяхната работа. Динамичните служители със значителен потенциал за растеж обикновено са запалени по спорта, хобитата или други дейности, които не са свързани с работата. Тези външни интереси не трябва да са в конфликт с работата. Можете да използвате стремежа на вашите служители да се отличават в област, към която са страстни, за да стимулирате техния растеж и мотивация на работното място.
Признават, че те са живи хора със собствени интереси.Разберете какво ги движи. Помогнете на вашите служители в обучението им и се интересувайте от техните постижения. Вашето положително отношение към хобитата на подчинения определено ще се отрази на работата му. С подкрепата на ръководството тази ситуациястава двойно изгодно: колкото повече успех постига един служител в живота, толкова по-високо е качеството и производителността на работата му.
2. Научете подчинените да измерват степента на успех на свършената работа. Служителите, които постоянно наблюдават дейността си, могат да забележат и документират растежа на собствения си професионализъм. Те създават рейтингови таблици за себе си и празнуват своите победи и поражения по-добре от самия лидер.
Как да постигнете това? Всяка работна цел може да бъде измерена в проста система за оценяване. Ако задачата не включва изразяване на резултата в числова форма, създайте скала за оценка на производителността на труда.
3. Проследете нивото на мотивация. В повечето организации мениджърите нямат представа за действителното ниво на мотивация на своите подчинени. Проучванията за удовлетвореността от работата на служителите, провеждани в компаниите, не включват оценка на мотивацията. Ако започнете да измервате мотивацията, най-вероятно скоро ще се научите как да я управлявате. Без данни за нивото на мотивация никога няма да можете да подобрите този показател.
Периодично измервайте мотивацията на служителите. Нека младшите мениджъри също редовно да следят промените в нивото на мотивация на своите подчинени.
4. Попитайте подчинените какво биха искали. Различните работници имат различни цели и желания, което означава, че трябва да им се предоставят различни възможности за работа и професионално израстване. Не можете да мотивирате конкретни хора общи програми. За да увеличите мотивацията, трябва да намерите индивидуален подходна всеки подчинен.
Един от начините да направите това е да делегирате правомощия, цели и задачи на всеки служител при разработването на общ план или проект. Друг начин е да се даде възможност на подчинените самостоятелно да разработват своите стратегически задачи и планове.
5. Попитайте служителите за резултатите от тяхната работа. Колкото повече информация, толкова по-висока е мотивацията. Именно според
Поради тази причина добрият лидер е склонен да направи обмена на данни в организацията по-интензивен. Опитайте се да говорите по-малко за себе си и повече да питате другите за тяхната работа.
Задавайте въпроси на подчинения, предназначени да го накарат да мисли за свършената работа и да докладва за конкретни резултати. Въпроси "Какви резултати постигна вашият отбор вчера?" или „Колко обаждания успяхте да обработите последния час?" стимулират повишаване на нивото на самоинформираност на служителя. А притежаването на информация допринася за вътрешната мотивация.
6. Обяснете на подчинените системата на награди, която сте приели. Произволът в наградите и възнагражденията води до цинизъм, а не до повишаване на мотивацията. Ако новата програма се вземе от тавана, служителите започват да чувстват, че лидерите не ги уважават. Покажете уважение към служителите и, ако е необходимо, разяснете подробно на служителите естеството на новата програма за стимулиране; неговите цели и задачи. Дайте ясни отговори на въпроси от подчинени за това как тази система за възнаграждение може да повлияе на текущото им представяне.
7. Подобряване на взаимодействието. В много организации мениджърите и техните подчинени са твърде заети, за да се виждат често. Нямат почти никаква възможност за общуване. За да увеличите интензивността на контактите между ръководството на организацията и персонала, можете например да планирате срещи и събития, така че мениджърите да са по едно и също време и на едно и също място с подчинените. Организирайте работата в офиса по такъв начин, че мениджърите често да се пресичат с обикновените служители. Не можете да увеличите мотивацията на човек, когото рядко виждате.
8. Създайте банка за идеи. Какво мислят вашите подчинени?Те може да имат добри идеи, но повечето служители смятат, че никой не се интересува от техните идеи. В същото време повечето мениджъри биха искали техните подчинени да споделят своите идеи и свежи мисли с тях, просто мениджърите не умеят да питат. Най-често прекъсват подчинен или веднага отхвърлят неговите предложения. Такива лидери веднага лишават служителите от самочувствие и не могат сами да постигнат целите си.
Може ли това да се избегне? Най-лесният начин за решаване този проблем, - вземете специален бележник, папка, файл, пощенска кутия на стената и т.н. и вкарват в него идеите на подчинените. Мениджърите, които си поставят задачата да попълват поне една страница от такъв бележник или файл на ден, много бързо развиват умението да слушат внимателно служителите, които „внезапно“ имат много идеи.
9. Мотивирайте със знания. За да постигне професионализъм във всяка работа, служителят трябва да се стреми да стане най-добрият в своята специалност. Човек, който е страстен към ученето, определено ще израсне в позиция и ще развие допълнителни умения. Следователно можете да използвате знанието и ученето като награда и мотиватор.
Кой е най-добрият начин да направите това? Има много начини. Изпращайте на допълнителни обучения, конференции и обучения онези служители, които са постигнали значителни резултати в работата си и чиито успехи са признати от техните колеги. Превърнете допълнителните знания в предимство, за да вдъхновите служителите да продължат да учат. Поканете подчинения сам да избере курса на обучение и му осигурете възможност за безплатно обучение. Знанието е мощен мотивиращ фактор; той е изненадващо евтин в сравнение с истинската му цена!
10. Награждавайте отделните лица за колективния принос на групата. В тази ера на екипна работа хората често
изглежда, че техните индивидуални заслуги остават неотчетени. Компаниите са по-склонни да признаят успеха на групата като цяло. Мениджърът обаче трябва да насърчава членовете на екипа и на индивидуално ниво. Само по този начин той може да повиши личната им мотивация.
Това може да се постигне например чрез натоварване на лидери или ръководители на групи със седмичен отчет за основните успехи на отделните участници. С помощта на такива отчети ще можете да обобщите резултатите в края на отчетния период. Стремете се да гарантирате, че преките ръководители и колегите празнуват приноса на отделните служители към общата кауза.
11. Подкрепете положителната комуникация между подчинените. Личните положителни оценки за работата на служителите са ефективен мотивиращ фактор. Корпоративната култура, която подкрепя желанието взаимно да си даваме положителна оценка за резултатите от всяка изпълнена задача, повишава нивото на мотивация и продуктивност.
Как да постигнем това на практика? Първо, можете да развиете култура на взаимно признание сред служителите, като разработите програма за стимулиране, която награждава служителите въз основа на резултатите от проучване на техните колеги. Когато служителите започнат да се признават и награждават взаимно за успеха, нивото на тяхната мотивация ще се повиши значително.
12. Разберете дали подчиненият е подходящ за работата си. Опитите да мотивирате служител, който не харесва работата си, няма да проработят. В същото време, изправени пред липсата на мотивация на подчинените, много мениджъри се фокусират върху работата, която вършат, а не върху самите хора. Промяната на параметрите на работа на служителите може да доведе до значително повишаване на мотивацията.
На първо място, уверете се, че задачите отговарят на квалификацията на служителя. В противен случай разбийте работата на поредица от малки, но смислени задачи или отделете повече време за обяснение и подкрепа. Ако искате да увеличите мотивацията и производителността, ще трябва да направите някои промени в повечето от задачите, които възлагате на подчинените си.
13. Търсете хора с вътрешна мотивация. Когато компаниите наемат работници, те най-често се интересуват от нивото на тяхната компетентност, а не от отношението към работата. Нагласата обаче определя мотивацията, която от своя страна има голямо влияние върху желанието на служителя за учене и качествена работа. Защо не започнете да набирате силно мотивирани служители? Много по-лесно е да обучиш мотивиран служител, отколкото да мотивираш квалифициран специалист.
Наемете хора, които преди това са демонстрирали високи нива на оптимизъм, ентусиазъм, работна мотивация и стремеж към растеж. За да разкриете това отношение, можете да използвате интервю или препоръки от предишна работа.
14. Награждавайте подчинените в по-малки суми, но по-често. Обичайна практика в повечето компании е да дават на служителите ценни награди и големи бонуси въз основа на завършването на проект, тримесечие или година. Награждаването на най-добрите служители е рядкост и привлича вниманието на всички служители на компанията. Но обикновено те имат по-малък ефект върху мотивацията, отколкото по-малките, но по-чести награди.
Планирайте разходите си за награди и стимули, за да награждавате по-често подчинените. В резултат на това връзката между работата и резултатите ще стане по-очевидна за тях. Служителите ще почувстват, че имат по-голям шанс да успеят. Ако все пак използвате големи награди, оставете ги да бъдат предшествани от поредица от по-малки награди. Това ще ви позволи да привлечете вниманието на персонала към постепенното подобряване на качеството на работа, а не към самото възнаграждение.
15. Мотивация чрез контрол. Мениджърите са убедени, че контролът е техен прерогатив. Но в действителност контролът има мотивиращ ефект. Основната идея на този метод е да се даде възможност на служителите да вземат свои собствени решения по всички въпроси, които не изискват централизиран контрол.
Позволете на персонала самостоятелно да прави промени във всеки аспект от тяхната работна среда, който не представлява заплаха за сигурността и имиджа на организацията. Например на доставчиците на Amazon.com е позволено да носят слушалки по време на работа и да слушат музика по свой избор. В много фирми е разрешено да се украсяват работно място. Като дадете на служителя повече независимост (в разумни граници), можете да постигнете повишаване на мотивацията.
16. Задавайте отворени въпроси. В анкетите и проучванията най-често има въпроси, на които може да се отговори с „да“ или „не“. Да се обработват такива въпроси, за да се получат числени резултати от изследването. Въпреки това, в нормален разговор въпросите, които изискват определен брой отговори, изглеждат груби, те показват желанието ви да контролирате събеседника. Те сигнализират, че не се интересувате от отговора или мнението на другия човек. В същото време мениджърите постоянно използват в разговор с подчинени въпроси, изискващи недвусмислен положителен или отрицателен отговор. Задавайте отворени въпроси по-често и подчинените ще почувстват, че се отнасяте към тях с уважение. В резултат на това тяхната мотивация ще се увеличи значително.
Опитайте се да задавате въпроси, които започват със "Защо?", "Как?", "Бихте ли ми казали за...", "Какво имахте предвид, когато...". И не забравяйте да чуете отговора.
17. Направете задачите по-ясни.На подчинения трябва да е ясно какво прави, защо го прави и колко добре си върши работата. Изследванията показват, че яснотата на задачите има по-силен ефект върху мотивацията на търговците, отколкото техния опит или размера на комисионната. Този принцип важи и за други специалности. Можете да постигнете големи резултати, ако помогнете на служителите да видят личния си принос към общата кауза и ако служителите са сигурни, че работата им се оценява редовно, бързо и точно.
Не е тайна, че голямо главоболие за много работодатели е проблемът с подобряването на работата на тези, които са наели да изпълняват определени задачи. С подобен проблем се сблъскват и самите подчинени, които искат да повишат ефективността на своята работа. Със съжаление констатираме факта, че мнозинството както подчинени, така и работодатели не постигат целите, които са си поставили или постигат с разбивка на всички възможни срокове. Причината за това е нискоефективният тип възприемане на работния процес.
Има два основни типа работни процеси:
- Процесно ориентиран
- Ориентиран към резултат
Дейности, ориентирани към процеса
По друг начин и в битов план този подход може да се формулира като „Работа в името на работата“. Най-често срещаният подход към работата се среща в Русия.
Основната характеристика на този подход е, че лицето, извършващо определена дейност, се фокусира върху самата работа, а не върху резултатите, които трябва да бъдат постигнати. В съзнанието на човек резултатът сам по себе си става „като че ли“ вече не е важен. Важно е да извършвате всяка дейност за определен период от време. Възниква илюзия: колкото повече дейност правя, толкова по-добре работя!
Такова отношение към работата силно се насърчава и внушава на повечето хора от детството от родители и младежки образователни институции. Най-баналният пример, показващ пагубността на подобно отношение:
Тийнейджър е принуден да прави домашни, чиито условия не разбира напълно. Но родителите му настояват, че ТРЯБВА да учи сам, защото вече е възрастен. Детето, разбирайки целия идиотизъм на ситуацията, преструва се, какво той опитвареши го. В същото време да се разсейвате от телевизора или да чуруликате забавни човечета в тетрадка - всъщност изгаряне работно време. Два часа по-късно на въпроса: "Е, как решихте проблема?", Той гордо заявява: "Не, не работи. Но го разбрах цели три часа!" На което, като правило, получава похвали от рода на "Какъв добър човек, работи три часа! Е, нищо, да опитаме заедно"
Както се вижда от примера, родителят хвали детето не за факта, че е успял да изпълни задачата. И за това, че просто е извършил някакви действия, които не са довели до никакъв резултат.
Подобни ситуации са доста често срещани в бизнеса, при доста възрастни хора. Когато подчинен докладва, че дадена задача не е изпълнена, но е работил по нея цяла седмица от сутрин до вечер. Такова обяснение до известна степен удовлетворява лидера и той вече не е толкова ядосан на подчинения - най-важното е, че той не се забърква. Приятели, но това е бизнес, където важен е резултатът! И една съсипана седмица, която не даде никакви резултати, може да се счита за разрушителен акт, защото парите на компанията бяха взривени.
Причини, поради които хората започват да се фокусират върху процеса:
- Предварително формиран мироглед, ориентиран към процеса. Това не е най-важната причина.
- Недостатъчно ясна или неправилно формирана цел, която да бъде постигната в резултат определени дейности
- Липса на информация от страна на изпълнителя как да се постигне целта
Най-силно засягат човешката работоспособност - втората и третата точка. Ще говорим за това как ефективно да развиваме Цели в една от следващите публикации.
Знаци, показващи, че дейността на компанията е насочена към процеса:
- Чести и изтощителни срещи, които не водят до промяна в дейността на компанията или водят до съвсем незначителни, повърхностни промени.
- В компанията липсва атмосфера на сътрудничество:
- Ръководителите на всички нива често задават въпроса "Защо това не се прави?"
- Подчинените от всички нива често и с вкус обясняват "защо не се прави"
- Служителите на компанията не могат ясно да кажат защо продуктът на компанията е по-добър от конкурентните продукти или дават твърде много предимства
- Компанията няма ясна система за контрол на качеството
- Сроковете за изпълнение на определени задачи са по-дълги от действително необходимите за изпълнение, "за да сте сигурни"
- Мениджърите са принудени да "ритат" подчинените, за да поддържат работата.
- плановепредстоящи дейности
- Няма или е неефективна система за документиране докладиза свършената работа за определен период
- Лидерът се уверява, че подчинените са постоянно натоварени с „някаква“ дейност и се тревожи, че подчиненият може да „не работи“. Поради тази причина задаването по няколко пъти на ден въпросите "Какво правиш?"
Резултатът от процесно-ориентирана дейност е общ спад в ефективността както на отделно лице, така и на цяла компания. Няма положителни резултати от дейността - няма интерес към работата.
Имайки богат опит в работата с компании от различни пазарни сегменти, мога уверено да кажа, че процесната ориентация е истински бич на съвременния бизнес, който парализира работата на много компании. Може да се каже, че процесно-ориентираната работа беше един (но не единствен) катализатор за развитието на финансовата криза.
Дейности, ориентирани към резултат
Най-ценното в дейността на човека, независимо от сферата на неговите интереси, винаги е РЕЗУЛТАТЪТ. Независимо от това какво прави човек: бизнес или изграждане на отношения с противоположния пол, продуктивността на неговите действия може да се оцени само от резултата. Досега никой не е измислил други критерии за ефективност и едва ли ще измисли.
Ефективността на резултата може да се оцени чрез набор от условия:
- Резултатът е постигнат в рамките на планираното време
- За да се постигне резултатът, бяха изразходвани планираните ресурси
- Постигнал точно желания резултат
В същото време за всеки човек, който иска да работи ефективно и продуктивно, е важно да се приеме като правило, че абсолютно не е важно по каква причина са пропуснати сроковете или изобщо няма резултат. На първо място, в такава ситуация е важно да разберете КАК да постигнете резултат в настоящите условия. И едва след изпълнение на задачата, постигане на поставените цели, е възможно да се организира дебрифинг и да се работи върху грешките.
Ползите от този подход:
- Лесно диагностициране на възникващи проблеми на работното място
- Бързо отстраняване на проблеми
- Бързо и предвидимо развитие на всяка дейност
- Освобождаване на време за заниманията на всеки участник точно в зоната, в която е зает
- Повишаване нивото на отговорност
- Подобряване на атмосферата в екипа и повишаване на морала на всеки участник
- Ангажимент за сътрудничество
- Повишаване на самочувствието на всички участници в дейността
- Повишаване на интереса към заниманията
Това е само малък списък, има много повече предимства.
За да се формира дейност, ориентирана към резултата, е необходимо:
- Лидерът има ясна представа каква цел трябва да бъде постигната. Той реално трябва да "види" резултатите от своята работа и от работата на своите подчинени. И в случай на неразбиране от тяхна страна - да може да обясни проблема.
- Подредете подробно планиранепредстояща дейност. С описание на работата, загубата на ресурси и графици за изпълнение на всички етапи на работа. Добър план е този, който след като го прочетете, искате веднага да се захванете за работа и да постигнете целта си.
- Разпределяне на отговорни лица за всички етапи на работа. Мониторинг на РЕЗУЛТАТИТЕ от етапите.
- Компетентна система от глоби и награди, действаща като система за формиране на условни рефлекси
Трябва да се подчертае, че Управителят носи основната отговорност за всичко, което се случва в компанията. Ако подчинените не се справят, тогава има проблеми с управлението. Ако един подчинен няма необходимите умения за работа, тогава този, който го е наел, не разбира хората. Ако една компания е ориентирана към процесите, това означава, че тя е ориентирана към процесите на първо място. Шеф на компанията. Рибата гние от главата!
Някои общи въпроси на управлението
В самата общ изгледуправлението е функция на технически, биологични и социални системи, осигуряващи запазване на специфичната им структура, поддържане на режима на дейност, изпълнението на програмите и целите. Като оставим настрана техническите биологични системи, особено след като там инженерен подходда ги управлява отдавна е овладян и никой не се съмнява.
Очевидно най-трудната задача е управлението на социалните системи. Гамата от подходи за тяхното управление може да се характеризира само с две фрази: "Държавата - това съм аз"(Луи XIV) и "Не аз управлявам Русия, а 35 000 чиновници"(Николай I).
Социалните системи са организиранИ неорганизиран.Моделът на последното може да бъде проблемът за организацията на движението автомобилния транспорт, при което решаваща роля имат човешки фактор.Изглежда, че всичко е осигурено. Има единни правила за движение, система за обучение по шофиране (автошколи), система за атестиране; изградени са пътища и е нанесена маркировка върху тях, поставени са светофари, устройства за наблюдение, предупредителни транспаранти и знаци, разработени са оптимални схеми за контрол на движението („зелена вълна“ и др.), КАТ (Пътна полиция), КАТ и действа КАТ. Въпреки това „задръстванията“ и нивото на нараняванията с фаталенпо пътищата остава постоянно висок. Обобщавайки, можем да кажем, че решението на проблема с управлението на неорганизирана социална система (всеки водач сам за себе си) все още не се вижда.
Управлението на организирани социални системи (големи и малки групи от хора, персонал на организации, отдели) също не е подарък. В крайна сметка „управление на фирма“ и „управление на фирма“ са две големи разлики. Много мениджъри, работещи в управлението на компанията, смятат, че я управляват. Сложността на проблема се потвърждава от факта, че услуги по разработка и внедряване, по-специално системи за управление на промишлената безопасност, оценени от чуждестранни фирми на няколко милиона долара, се считат от тях за икономически оправдани.
Редът на разходите се потвърждава от работните данни. В него се отчита разработеното в дружеството " собствен алтернативен методподбор на ценни кадри.В рамките на проекта беше обявен конкурс „Професията печели!“. за заемане на 14 високоплатени свободни позиции. Проектът продължи около 3,5 месеца и струва на компанията повече от 1 милион долара, като тази сума не включва високата цена на работното време на топ мениджърите и професионалните психолози на компанията, които извършват окончателния подбор на кандидатите на много етапи интервю. Но в крайна сметка това са разходи само за избор и въпросът „как ще работят?“ остава отворено.
Законите на системите за управление се изучават от науката за контрол - кибернетика(от гръцки. "изкуството на управление"). Най-важната концепция на кибернетиката е Обратна връзка(OS), изразяващо се в въздействието на резултатите от функционирането на система (обект) върху характера на това функциониране. Разграничете положителни и отрицателни ОС. По правило те използват отрицателна ОС, която стабилизира функционирането на системата и прави нейната работа стабилна. В многобройни публикации, засягащи проблемите на управлението на персонала, фразата „обратна връзка“ се среща доста често, но не са ни известни примери за нейното приложение. Без ОС можете да говорите само за управление, а не всъщност да управлявате какъвто и да е процес.
Трябва да се отбележи, че в речта на А. Чубайс на неотдавнашния (юни 2008 г.) Петербургски международен икономически форум буквално беше заявено: „Ние трябва да оценяваме държавата по отношение на качеството на услугата, услугите, които предоставя за икономиката, страната като цяло. Губернатор. министър. Правителство. Президентът. Оценката на качеството на тази услуга обикновено е невъзможна без реална обратна връзка.и без реален конкурентен политически механизъм.“
Организираната съвместна дейност на хората се подчинява на общите закони, независимо от характера на организацията.
Организираните системи взаимодействат с заобикаляща среда. Неговото въздействие се характеризира с три групи променливи: вход, контрол и смущение.
Сред методите за управление на персонала се разграничават административни, икономическиИ социално-психологически.Ако лидерите са усвоили първите два метода в достатъчна степен, тогава те все още трябва да научат третия метод, усъвършенствайки инструментите на управленската работа.
Според работата най-важният и сложен компонент на системата за управление е организация на проверката(одит) . Обикновено одитът завършва с голям списък от установени конкретни нарушения, за които звената определят срокове и отговарят за отстраняването им. Отстраняването на нарушенията без установяване на причините, поради които те са станали възможни, неизбежно води до повторната им поява. Можете да увеличите броя на рецензентите и честотата на рецензиите, но резултатът няма да се промени.Просто ще се увеличи броят на планираните дейности по отдели, заповедите за привличане към отговорност, обемът на контролираните дейности, но качеството на контрола ще намалее. Следователно е необходимо да се промени отношението към проверките (одита). Одитът е предварително планирана, известна организация (отдел) по време, обхват и състав, одит, за който се подготвят. Целта на одита е да помогне на организацията (отдела) да идентифицира несъответствия във функционирането на системата, разкриетехен причини,А не е виновен; констатирани нарушения – само отправна точказа търсене на неработещ елемент от системата.
Анализ на състава на персонала на организациите
Да приемем, че работодателят разполага с пълен персонал с необходимите работници. Как да ги накараме да покажат своите най-добри качествадемонстриран при наемане, тоест как да управлявате компанията?
Използвайки примера на американските компании, всички служители на всеки екип са разделени на три категории:
Тези, които отдадени на компанията и продуктивни (~26%);
Тези, които са справедливи прекарва време на работното място (~55%);
Тези, които са нещо недоволни и активно разпространяващи своето недоволство (~19%),
в същото време мениджърите по правило не знаят кой от отделите и кой в отделите към коя група принадлежи.
За да функционира една организация ефективно, е важно тя стратегически целиа формите на тяхното постигане да се съчетават с ценностните ориентации и поведенческите стратегии на индивидите и организационните единици. Въпреки това, съдейки по данните от работата, за по-голямата част от персонала на организациите (~ 74%) тази комбинация не се среща и Затехен ефективна работа на 3/4 от състава трябва да се насърчава да работи.
Мерките за стимулиране могат да бъдат различни: административни, материални, морални, организационни и е важно да знаете как да подходите към конкретен човек. Във всяка организация има малка част от служителите (~1%), които работят с пълна отдаденост, независимо от обстоятелствата. Авторът на тази работа твърди, че във всяка организация могат да се разграничат 7 характерни групи (типа) служители, най-многобройните от които са следните:
Група със скрита креативност, която се проявяват в условията на мотивация, организация на конкуренцията и състезанието(72,00%), интересно е, че самите тези работници не осъзнават способностите си;
реализирани при наличие на висока мотивация(14,00%);
Група, чието творчество се прилага при получаване на инструкции(7,20%);
Група, чието творчество прилага се при наличие на стимул(4,10%).
Тези данни опровергават общоприетото схващане, което съществува „здрави организации, в които нищо и никой не трябва да бъде специално стимулиран; в тях всеки на своето място работи толкова добре и колкото се изисква..
Друго мнение твърди, че достойно заплащане, условия на труд и добро управление ( хигиенни фактори) не насърчават ефективна дейност , но са само минимално необходимите (но недостатъчни) условия, за да може служителят да изпълнява задълженията си. За служителя това са стимули, които го насърчават да извършва работа на минимално допустимото ниво.
По-здрава основа от финансовите стимули е наличието на мотивиращи фактори(уважение към другите, признание, значимост на работата, израстване в кариерата), при което възниква удовлетворение от работата.
забележи това стимул(подтиквам, подтиквам) - това е външна мотивация; е дадено от някого (водачът използва устройството). Изглежда много хора, занимаващи се с теорията и практиката на стимулиране на труда, имат над какво да се замислят. Мотивацияедин и същ - вътре в човек; неговият източник е нуждата, така че мотивацията е по-силната основа.
За да бъдем честни, трябва да се отбележи, че в напоследъкпосоката на дейностите на службите за управление на персонала се промени. Така че в компанията "Руски алуминий" основните функции на услугатастанаха функции за развитие на персонала, повишаване на ефективността и производителността и оценка на изпълнението, и функцията за управление на досиета на персонала избледня на заден план. Появи се нова HR парадигма: развитие на организацията чрез развитие на персонала.
По този начин, отподадено литературни даннимогат да се направят следните изводи:
Само много малка част от персонала на организациите може да работи (твори) без никакви мерки за стимулиране;
Политиката за персонала трябва да бъде хармонично съчетание на мотивационни и стимулиращи ефекти върху персонала с основния характер на мотивационната политика.
Човешки фактор
За да провеждат мотивационна политика, лидерите и мениджърите на всички нива не могат без „малък човек“, както каза един от стълбовете на теорията на управлението Анри Файол, което показва необходимостта да се изучава не само материалната част на предприятието, но но и социалната. Необходимо е да се изправим пред човека, да познаваме неговите нужди, да отчетем интересите, да разберем, че „човешкият фактор е една от неизбежните трудности, които неизменно присъстват във всеки екип, организация, компания“.
Терминът "човешки фактор" е многостранно понятие, включително качество професионално обучениеслужител, неговите лични волеви и физически качества, морални (дисциплина, усърдие и др.) И психофизически характеристики (повишена емоционалност, разсеяност, отношение към опасност и др.). Проблемът за човешкия фактор се създава от многообразието на човешките същности.
Днес терминът е широко използван. Ако по времето на командването на ВМС на СССР адмирал С. Горшков на всички кораби, подводници и брегови бази висяха знамена, заявяващи с армейска откровеност: „Няма оправдан и неизбежен инцидент! Авариите и условията за възникването им се създават от хора със своята безотговорност и неграмотност”,днес се твърди: анализът на злополуките и производствените наранявания показва, че „Основната причина за ниската ефективност на управлението на риска е липсата на отчитане и прилагане на човешкия фактор.
Сега човешкият фактор често се обявява за отговорен, по-специално, за всякакви извънредни ситуации. Така например добре известен случай в млекопреработвателния завод в Кропоткински (2002 г.) се свързва с факта, че кутии с квас (40 кг), които са твърде тежки за работниците, са доставени в чист производствен цех от „рицари в мръсни дрехи”, чието влизане там беше строго забранено. Причината за инцидента с батискафа АС-28 "Приз" (2005 г.), според министъра на отбраната на Руската федерация, е „грубо нарушение длъжностни лицаот указанията на Тихоокеанския флот за организация и провеждане на подводни работи, които подходиха към операцията за потапяне на батискафа с надеждата за руско „може би“.
Много фактори влияят на човешкото поведение. Достатъчно е да се каже, че в една от разработките, която се занимава с въпросите на ергономията в ядрената енергетика, са идентифицирани и класифицирани 82 фактора, които влияят върху дейността само на оператора на атомна електроцентрала.
За да се създаде добър климат в екипа и да се подобри ефективността на работата, е необходимо да се вземат предвид препоръките на много науки, включително философия, медицина, психология, социология, ергономия, кибернетика, теория на решенията и др.
Отношенията на властта в организацията са фундаментално неотменими;
Производителността на един служител зависи от това какви отношения има с прекия си ръководител;
Високоморалните хора изпълняват задълженията си без принуда;
Всеки човек е уникален по природа; не се опитвайте да промените хората, по-добре е да им помогнете да се отворят в това, което правят добре;
За да постигнете високи резултати, развивайте се силни странитехните подчинени; не хабете енергията си в борба с техните слабости;
Критикувайте – насаме, хвалете – публично;
Появява се недоволство сред хората, които са били изключени от основните информационни потоци;
Информирането на изпълнителя за резултатите от неговата работа увеличава резултатите с 12 - 15%;
Ако служителят не е информиран, че е признат и уважаван и работата му е много ефективна, тогава възниква комуникационен конфликт; необходимо е да се поддържа самочувствието на човек; има правило: „Който не чува думите на признание, той става несигурен в работата си“;
В ежедневието на човек има „час на влечугите“ - време на умствено и физическо пренапрежение, когато мозъкът вече не може да функционира спокойно. По това време човек е затрупан от притеснения и ако няма уменията да се измъкне от подобни ситуации, тогава той се потапя в дълбока и тежка депресия, която в крайна сметка може да доведе до психологическа криза; в "часа на влечугите" човек повече от всякога се нуждае от комуникация;
Обратното на „часа на влечугите” е натрупването и попълването на човек с висок тон; тогава идва "часът на ангела" - времето на отлично настроение, радост и удоволствие; в такъв момент умът обикновено „закрива очите си“;
Решението на вашите проблеми е скрито във вашата организация; необходимо е да се изучава и разпространява опитът на най-добрите им служители;
Насърчаването на служител не трябва да се свързва с промяна на работата; необходимо е да се уверите, че той може да расте, като прави това, което умее най-добре;
Необходимо е да се промени отношението към ученето; „научаваме много, често несистематично и, най-важното, не с високо качество; по-точно:преподаваме не за да знаят служителите, а за да бъдат атестирани (както се изисква от разпоредбите)";
Всички основни проблеми трябва да бъдат разгледани пряко участиепърви лидери (принцип на първия лидер), но лидерите често делегират правомощия на своите заместници, отговорни представители и т.н. (Достатъчно е да си припомним, че губернаторът на Нижни Новгород В. Скляров имаше 46 заместници).
Ролята на лидера
Управлението на хората е процес психологически.Професионализмът на мениджърите, качеството и ефективността на управлението зависят от способността им да вземат предвид състоянието на хората и да използват психологическите инструменти за управление. Мениджърите най-често свързват представите си за продукта на собствения си труд само с количеството и качеството на продукцията.
„Според общоприетото мнение 98% от причините за всички неуспехи на предприятията възникват в резултат на лошо управление и само 2% - в резултат на лоша работа на изпълнителите. Следователно успехът на всяка работа се определя изцяло от интереса на ръководителя на предприятието, неговата убеденост в ползите от тези работи. Ако няма интерес и убеденост на ръководството, тогава работата е обречена на провал.”
Понастоящем въпросите за управление на производствените и икономическите дейности на предприятията се разглеждат като правило от гледна точка на критериите за качество, формулирани в международния стандарт за качество (IS) ISO 9000. Основата на този стандарт е философията на компанията Du Pont, което се свежда до едно просто правило: "запишете как да действате и организирайте действието, както е предписано." IS ISO 9000 осигурява критерии за качество,обхващащ целия жизнен цикъл на продуктите от тяхното проектиране до изхвърляне след употреба. Характерно е, че 7 от 20 критерия се свързват с думата "мениджмънт".
Мотивация за изпълнение на задачата
Ако първите лидери винаги са заинтересовани да постигнат най-високи резултати в работата си, тогава лидерите на по-ниските нива (по различни причини) не винаги показват необходимия интерес и тогава първият лидер трябва да ги принуди да го направят. Методите за принуда могат да бъдат различни – авторитарни и демократични.
Трябва да се отбележи, че анализирайки несъответствията на законодателните актове на съставните образувания на Руската федерация (по-специално по въпросите на индустриалната безопасност) с изискванията на федералното законодателство, авторите на работата стигнаха до извода, че сред причините за тяхното възникване - „недоразвитост и слабост на механизмите за принуда на органи, които не спазват нормите на закона“.
Има редица успешни примери за принудително разрешаване на определени проблеми.
В СССР, с добре изграден команден механизъм на управление и с политическата воля на първия лидер (а именно Ю. В. Андропов), мениджърите на всички нива, под заплахата да бъдат лишени от длъжност, бяха поставени в условията за необходимост от провеждане на кампания за спиране на пиянството на работното място, с която приключи бързо и успешно.
Аварията през май (2005 г.) в обекта на РАО "ЕЕС на Русия" допринесе за преразглеждането на приоритетите в управлението на компанията. Бордът реши да лиши ръководителите на предприятия от длъжност в случай на аварии в поверените им области на работа. Броят на катастрофите е намалял.
През 2001 г. законодателните органи на съставните образувания на Руската федерация бяха помолени да изменят редица законодателни актове, които противоречат на Конституцията на Руската федерация, което бързо беше изпълнено.
В момента сме свидетели на междудържавен конфликт, в който Русия принуди Грузия да сключи мир.
В продължение на години задачата на президента на Руската федерация да организира водоснабдяването на фермата Дегтяревски в Ставрополския край, която години наред не беше решена от губернатора, беше набързо изпълнена от него (с демонстрация по телевизията), веднага след като неговата съдба (номинация за втори мандат) беше поставена от президента на Руската федерация в зависимост от решението на този въпрос.
Приведените примери показват ефективността и необходимостта строго изискванеръководители от по-високо ниво (ранг) от техните подчинени.
Инициатива на администрацията на президента на Руската федерация
В това отношение заслужава внимание инициативата на администрацията на президента на Руската федерация (лятото на 2005 г.), която след премахването на изборите на ръководители на региони (губернатори) се зае с въпроса как да се оцени тяхната работа, и обяви открит конкурс, една от целите на който беше да се разработи „Методология за оценка на работата на ръководителите на изпълнителната власт на субектите на Руската федерация“ . Система за оценка на работата на управителите „Трябваше по някакъв начин да формализирам отговорността им към изпълнителната власт, тъй като те са лишени от отговорност към избирателите.
След като подадоха такъв сигнал, властите стартираха процес, който можеше да се превърне в лавина. Във всеки случай губернаторът на Калининградска област G.V. Боос вече завършва разработването на система за оценка на работата на общинските ръководители.
Ще бъде възможно да се спори за съвършенството на досега непубликуваната „Методика ...“, за целесъобразността да се вземат предвид такъв брой показатели (първо 700, след това 138, след това 80, 70 и накрая 43), като не се вземат предвид отчитане на потенциала на регионите и т.н. ..., но самият факттази стъпка заслужава всички заслуги.
Човешката психология е такава, че той не обича да бъде съден. Това особено не харесват лидерите, които сами са свикнали да „седят в журито“, като често дори не са компетентни по въпроси, решени от властите (организации, отдели), които ръководят. „Мечът“, който виси над главата на лидера, във всеки случай го принуждава (разбира се, със своите специалисти) да разработи „защитни мерки“, които помагат да се подобри представянето му.
Когато усилията на всички лидери са обединени в една посока, общата кауза само печели от това.
За съжаление, "бюрократичната количка" се търкаля бавно и въпреки толкова високото ниво на разглеждане на тези въпроси (администрацията на президента на Руската федерация, Държавния съвет, правителството на Руската федерация, президента на Руската федерация) и съобщава, че системата започва да работи "незабавно", всички крайни срокове за дебрифинг (септември 2007 г.) вече са изтекли. Измина още една година, но „нещата все още са там“, въпреки че сега (след смяната на властта в Кремъл) правителството на Руската федерация ще се занимава с този въпрос.
Изглежда нищо разумно няма да излезе от тази добра идея, защото:
Продължава апаратната борба между федералните чиновници за правото да ръководят процеса, да станат шефове на страната по регионален мониторинг;
Обективният процес (оценка на работата на управителите) изглежда е заменен от субективен процес (самооценка), при който „Самите управители ще бъдат длъжни да подготвят за комисията доклади за свършената работа през годината. И по-нататък по палеца: „богатите региони ще имат добри репортажи, но именно в тях борбата за власт с участието на кремълските кланове е особено силна» . (Известно е, че „решенията за заемане на длъжности се вземат чрез познанство, на принципа на личната лоялност или се продават за пари“).От друга страна, Обективна оценканикой не се нуждае от губернатори на субсидирани региони: „Все пак те са най-послушните и удобни за Кремъл“;
Без инженерна методология;
Не е желателно властите публично да бичуват своите номинирани или по-скоро назначени;
Събирането и притежаването на информация за процеса (мониторинг) са само един от необходимите, но далеч не достатъчни елементи на системата за управление;
Освен това в неотдавнашна реч на президента на Руската федерация Д. А. Медведев бяха направени откровени признания, че той изпитва затруднения при номинирането на кандидати за поста на губернатори и че в страната липсва система за формиране на резерв за попълване дори на най-високи държавни постове.
Но замислената система за оценка на резултатите от дейността на ръководителите на изпълнителната власт на съставните образувания на Руската федерация, ако бъде приложена, наистина би могла да послужи на каузата "подбор на човешки капитал" сред лидерите.
Примери за лошо управление
Пример за неуспешно управление на организираните социални системи в СССР е насилственото организиране на задължителното за всички социалистическо състезание. Сред основните причини за формалното отношение към такъв сериозен въпрос са следните:
Лошото проучване на организацията на състезанието на всички нива и неумелото му управление доведе до идентифициране на най-добрите сред слабо работещите;
Доброволна намеса на ръководители от различни нива и синдикални органи в процеса на обобщаване, в противоречие със съществуващия "Правилник за социалистическото съревнование";
Липса на интерес и доверие в резултатите от състезанието, което може да се обясни с факта, че организаторите не са осигурили основните принципи на състезанието - съпоставимост и съпоставимост на резултатите.
Например в секторното състезание на автомобилните заводи победителят (ЗИЛ) винаги е бил известен предварително. Международните спортни състезания могат да се считат за идеален модел на състезание.Победата на най-силните в тях, въпреки съществуващите езиковата бариера, не се поставя под въпрос от никого и се признава за губещ, тъй като битката е на равни начала в строго съответствие със съществуващите Правила, които никой няма право да променя по време на състезанието;
Отделяне и / или неучастие на мениджъри и обикновени участници в състезателния процес, тъй като тяхната позиция, включително материална, по никакъв начин не е свързана с резултатите от труда (заето място в конкуренцията);
Безразличието на по-голямата част от участниците в състезанието, които не бяха включени в броя на победителите и изоставащите;
Недостатъчна публичност по време на състезания и при обобщаване;
Подмяна на управлението на състезанието с разговори за управлението му (без обратна връзка процесът на управление е невъзможен).
Не е изненадващо, че такова социалистическо състезание, което дори беше характеризирано от Централния комитет на КПСС "формализъм и модел",рухна заедно със страната.
Като друг пример за неуспешно управление на организирани социални системи, но вече в Русия, заслужава да се спомене система за управление на качеството,също често налагани.
Твърди се, че „Управлението на предприятие въз основа на критерии за качество е ефективно средство за постигане световен пазар», обаче потребителят все още предпочита чуждестранни стоки пред местни, а в конкретния случай, употребявани чужди автомобилинови сертифицирани местни продукти. Това съобщиха медиите нито една (!) от колите, излизащи от заводите дори наполовина не отговарят на параметрите записани в техническата му документация, и в официалния каталог на автокъщата "Брюксел - 2002"предупреди, че "купувайки кола, произведена в Толиати, трябва да се примирите с по-малко от перфектна изработка и средна безопасност."Очевидно руските потребители на MS ISO 9000 не тълкуват съвсем правилно понятието "управление", в противен случай продуктите с ниско качество няма да се размножават с такава скорост на нашия вътрешен пазар.
По този начин, съществуват критерии, стандарти и система за качество,и страната все още търгува основно със суровини. И това е въпреки факта, че MS ISO 9000 вече е в началния елемент на системата „отговорност на управлението» установява изисквания към дейността на ръководството на предприятието. Въпреки това, в руските условия това не се отразява на резултатите от предприятието и съдбата на лидера. " Трябва да се приеме като факт, че руските мениджъри така и не успяха да нарушат съветския стил на управление..
Около такава несъвършена система за управление на качеството се формира цяла мрежа от организации за обучение, сертифициране, лицензиране, методология и одит. Те, заедно с Академията по проблемите на качеството, Международната асоциация за качество и някои министерства на Руската федерация, принуждават да произвеждат маса, както изглежда не само на нас, но и на известните автори на труда, документи които са малко полезни за предприятията, отклонявайки от делото не само сили, но и средства. Естествено, Академията има свои академици и членове-кореспонденти.
Анализът на публикациите за управление на качеството показва, че техните автори разчитат основно на разработването на различни организационни документи, които очевидно не винаги работят, на обучението на персонала и самосъзнанието за отговорността им, често наричайки това процес на управление.
Явно не без причина слоганът става все по-популярен сред специалистите. „От управление на качеството към управление на качеството“.
Принципи на предложения подход
Известно е, че дори и най-небрежният ръководител на всяка организация поне веднъж годишно * официално обобщава работата на своята организация и поставя нови задачи. В същото време се отбелязват най-добрите, посочват се изоставащите, без да се засяга, като правило, основната част от работниците, които в резултат на работата си се оказват между тях. Не бих искал да обобщавам резултатите от дейността на губернаторите по един и същи начин. Непоследователността на тази форма на организиране на делото и обобщаване на резултатите не премахна въпросите обективно необходимо обобщаване на резултатите от работата.
Според нас, само чрез свързване на съдбата на лидера с резултатите от работата на управлявания imorgan(подразделения, организации), е възможно да се постигне забележимо увеличение обща ефективностработа.
Решаването на много конкретни задачи (подобряване на ефективността на работата, подобряване на културата на безопасност в опасни производствени съоръжения, подобряване на качеството на продуктите, развитие на персонала и т.н.) може да се разглежда като специален случайсъществуващ научен проблемуправление на организирана социална система, в която значителна роля играе човешки фактор.
Изглежда че решаване на много управленски проблемиорганизираните социални системи трябва да се търсят по пътя на връзката обща теория на управлението с механизма на принудата(оценка на работата) лидери на всички нивав същото време в идеалния случай лидерите трябва да бъдат високо професионални и да се съобразяват с високи морални принципи, а принудата трябва да е съобразена с принципите на демокрацията.
Нашият подход е следният: като се има предвид, че основната част от персонала на отделите (организациите) показва своите творчески способности в условия на принуда, организиране на състезание и състезание, е необходимо да се превърне формалният и рядък акт на обобщаване на работата в периодично се повтаря (веднъж на тримесечие *), което е придружено от честно и публично обобщаване на резултатите от тяхната работа със задължително представяне на качествена оценка на всеки от ръководителите на тези отдели (организации) с произтичащите от това последствия. кариерното развитие и дори съдбата зависят от това. Тъй като са в позицията да се интересуват от подобряване на представянето, мениджърите ще направят всичко по силите си, за да го направят. Важно е лидерът да не "стига твърде далеч" в отношенията с подчинените, постигайки резултати. Тук са необходими професионализъм и високи морални качества на ръководителите.
Много пъти е прав Ю.М. Лужков, казвайки това „щом се въведат конкретни обективни показатели и конкретна безкомпромисна отговорност, властови отношения(глава) и граждани(служители) фундаментална промяна."
Нашият подход се основава на използването на понятието " потенциал", което означава възможности(средства, акции), които могат да бъдат приведени в действие (използвани) за решаване на проблем или постигане на конкретна цел.
В зависимост от вида на дейността на оценяваните екипи потенциалът може да има различни имена: производствен, научен, научно-производствен, творчески, трудов, военен и др. Очевидно е, че във всеки случай е необходимо да се подходи към изчисляването на потенциалите по различен начин .
Очевидно е също, че колкото по-добре е финансиран участникът, колкото по-добре е оборудван с квалифициран персонал и модерна техника, толкова по-висок е неговият потенциал, толкова по-висока е способността му да изпълнява възложената работа. Потенциалът има физически смисъл, икономически характер, лесно се разглежда и е една от входните характеристики на системата за управление (виж таблица. Приложение 1). Отчитането на потенциала на всеки участник позволява да се поставят всички участници в равни условия и да се осигури сравнимост на резултатите от тяхната работа.
Изчислените потенциали на отделите (организациите) позволяват сравнете резултатитетяхната работа и на дело (!), а не на думи, организира управлениетогрупи от хора. В процеса на контрол е необходимо да се сравни местоположението на участника с даденото. Ако едното съответства на другото, тогава "корабът" (единица) е на правилния курс. Ако е пред или в границите на толеранса, работи добре; ако изостава или излиза извън допустимите граници, работи зле, изостава.
Ако си спомняте принципът на заплащане според труда,тогава участникът с по-висок потенциал, трябва дада имат по-високи резултати в представянето (да заемат по-високо място). Именно този принцип ви позволява да установите обратна връзка между резултатите от работата и възможностите за тяхното постигане.
Поставяйки задачата да заемат точно определено място, всички подразделения вече са неволно включени в състезателния процес, който се засилва чрез фиксиране на количествените и качествени резултати от работата на всеки участник.
Въз основа на горните принципи се предлага алгоритъм на управленски действия, който позволява решаването на обсъжданите проблеми. За да приложите този алгоритъм, не е нужно да сте или " хиромант", нито " мениджър от Бога". Предложената инженерна техника е по силите на човек със средно образование.
1. Етап на организация на работата
1.1. Разработване на документ(Правилник, Методика ...), в съответствие с които ще бъдат обобщени резултатите от работата на участниците. Документът подлежи на редица изисквания (виж по-долу), неспазването на които го обезценява и цялата идея губи смисъл.
Документът трябва:
вдъхват увереност на участницитезащо е необходимо да се постигне тяхното заинтересовано участие в разработването му, като се вземат предвид изразените от тях мнения и се фиксират всички разумни предложения в Документа;
се съгласува със синдиката(за разрешаване, ако е необходимо, на кадрови въпроси) и одобрен от първия ръководителорганизации;
бъде единственият документрегулиране на целия процес на организиране и обобщаване, напълно изключване на субективизма и волунтаризма;
именяколко (3-5) важни за участниците работни секции(напр. икономически, индустриални...) и техните тегла(виж таблица Приложение 1);
запълвамвсеки раздел от работата списък от свързани индикатори(критерии) върши работа, според който на участниците ще се присъждат точки по разработената скала за количествена оценка. Тъй като отделите извършват доста разнородна работа, в процеса на обсъждане всеки от тях трябва да се погрижи да обхване пълния спектър на извършената от него работа, без да пропуска нищо. Такава дискусия решава проблема със заинтересованото участие на екипи от отдели в разработването на методологията. Многобройните показатели в разделите не трябва да объркват никого: точки се присъждат само за извършена работа през отчетния период.
Разделите и показателите за изпълнение, техните коефициенти на тежест и местата, заети от раздели са контролни елементи на системата(виж таблица. Приложение 1). Всяка група участници трябва да разработи свои собствени контролни елементи. За по-лесно изчисляване всички показатели на един раздел имат същия коефициент на тежест като самия раздел.
Индикаторите за изпълнение играят решаваща роля при оценката на изпълнението. Известен е случай, когато Министерството на вътрешните работи (ATC) на Костромска област, което е посочено сред изоставащите сред всички ATC на руските региони, при промяна на показателите за ефективност, влезе в първите двадесет, а това е - " с постоянна разкриваемост на престъпленията.
От определен етап, когато възникнат нови задачи, могат да бъдат въведени нови показатели за ефективност и (или) техните тегловни коефициенти могат да се променят значително.
при разработванеколичествен рейтингови скалипоказатели за ефективност изберете критерийпозволявайки всички показатели за ефективност(всички раздели!) редя се(сравнете един с друг). Един от тези критерии може да бъде напр. трудоемкост(на човек/ден) извършена работа.
Показателите за работа във всеки участък от работата трябва да бъдат подредени по интензивност на труда, докато работата с еднаква интензивност на труда в различни участъци трябва да се оценява еднакво. Най-високите постижения в разделите на работа също е желателно да се изравнят в цената.
От определен етап, по настояване на първия мениджър, с цел постигане на по-добри резултати или за премахване на съществуващото изоставане във всяка област на работа, цената на някои показатели за ефективност може да бъде изкуствено завишена.
Пример за неспазване на това и други изисквания е възприетият в Калининградска област подход при оценката на работата на ръководителите на общини. В документа, разработен от регионалното министерство за развитие на териториите и взаимодействие с местните власти, броят на индикаторите (на един, в този случай, най-високо ниво) достига 150 и всеки от тях се оценява в двоична система („двоична система“): завършени - 1, незавършени - 0. Който събере повече точки (точки) е най-добрият.Тук има много въпроси. Как се извършва тази или онази работа (с какво качество?) И кои са съдиите? Колко време се отделя за изпълнението на такива разнородни работи, които са еднакво оценени? (завършването на едното може да отнеме седмица, на другото - година и двете струват 1 точка). Как се финансират различните общини? Как да осигурим съпоставимост на резултатите на различните общини? И много други въпроси. Освен това такава система само фиксира резултата, но не може да го контролира.
Системата за оценяване не е достоверна и следователно няма да бъде приета от участниците.
очертайте методологията за изчисляване на потенциалитеучастници;
подайте един отвъзможен изрази(формула ) резултати от преброяванеработата на участниците, като се гарантира сравнимостта и съпоставимостта на резултатите (виж Приложение 2).
назовава възможни административни мерки(до и включително уволнение), използвани от ръководителите въз основа на резултатите от работата на техните подчинени;
имеадминистративни, морални и материални стимулиза добре представили се участници и техните ръководители;
разработете визуална (под формата на таблица) форма за отразяване на резултатите от работатаосигуряване на прозрачност и видимост на процеса на дебрифинг; резултатите от работата да са постоянно достъпни за всички участници в процеса;
предписват действия за разпространение на най-добрите практики.
„Документът…“ може да бъде коригиран, допълнен или променен само след следващото обобщаване на резултатите от работата след задължителното запознаване на всички участници с промените.
След одобрението на "Документ ..." (с началото на следващото тримесечие) за ръководители на отдели(организации) въвежда се двугодишен цикъл за оценка на качеството на работата им;постоянно да ги поддържа в добра форма, като не им позволява да се отпуснат, след две години "0" на обратното броене се измества с една четвърт.
1.3 Класирайте всички участнициспоред изчислените потенциали (от най-големия към най-малкия).
1.4 Присвояване (в съответствие със абсолютна стойносткапацитет) пореден номер за всеки участник,при което #1 отива при състезателя с най-висок потенциал.
1.5 Възложете на всеки участник задачата евентуално да заеме мястото, съответстващо на броя на неговия потенциал.Очевидно участник с по-висок потенциал (и съответно по-нисък сериен номер) в крайна сметка трябва да има по-високи резултати. Такава задача установява обратна връзка между изходните (крайни, интегрални) и входните (начални, начални) характеристики. При обобщаване на резултатите от работата характеристиките на изхода (заето място и качествена оценка на работата) играят ролята на смущаващи променливи, тъй като позволяват да се даде качествена оценка на всички участници без изключение.
2. Етап на обобщаване на работата
2.2. Участник, който не е реализирал потенциала си(класиран под присвоения номер спрямо неговия потенциал) независимо от заеманото място получава незадоволителна оценка (-).Той трябва да посочи това. Ако участник систематично, например в повече от 75% от случаите, получава незадоволителна оценка, тогава е препоръчително да се повдигне въпросът за съответствието му с позицията по отношение на неговия ръководител,
за способността да се ръководи звено (организация).
2.3.Участник, който е реализирал своя потенциал(заемайки мястото, съответстващо на броя на неговия потенциал), получава добра оценка (+).Това важи за всички участници, включително за победителя на последно място. Все пак някой трябва да го вземе и ако това се случи на участник с най-малък потенциал, то това е нормално. В такъв случай участникът не може да бъде обвиняван, трябва да му се помогне да увеличи потенциала си (с персонал, техника, пари).
2.4. Участник, който е реализирал потенциала си и освен това е заел място над зададеното му число, получава отлична (++) оценка за работата си. Ако участник систематично, например в повече от 75% от случаите, постига подобни резултати, тогава е препоръчително да повдигнете въпроса за записването му в резерва за повишение по отношение на неговия лидер. Така се случва "подбор на човешки капитал",без да се прибягва до турнири за класиране, чието правило е " горе или далеч" .
2.5. Формулата, по която се изчисляват крайните резултати (вижте Приложение 2), ви позволява да имате точки за всеки от разделите на работа като междинни резултати, което позволява подредете участниците по места и във всяка от секциите, което дава възможност на ръководството и самите участници да видят силните и слабите страни и да коригират напредъка на работата.
2.6. Дизайн(по утвърден образец) резултатите от работата и ги изложи на обществено място.
Бих искал да отбележа, че обобщавайки работата целесъобразно да се извършват едновременно на няколко нива,и колкото по-високо е нивото, толкова по-малко индикатори трябва да се показват. За да се постигнат високи резултати на най-високо ниво по малък брой показатели, е необходимо да се вземе предвид работата по голям брой показатели по повече ниски нива.Модел на такава организирана система може да служи като пресечен конус, представен в App. 3.
Тъй като съдбата на лидерите зависи от резултатите от тяхната работа, няма съмнение, че те, дори и най-слабите и най-небрежните, ще направят всичко, за да постигнат най-високи резултати от единиците, които във всеки случай печелят делото.
Препоръчваният подход елиминира фокусирането върху посредствените резултати, „седене“ в средата на сравнителната таблица, което беше характерно за социалистическото съревнование, когато често се определяха най-добрите сред най-слабите работници. Но дори и най-добрите могат да работят зле. За съжаление, нищо ново не е измислено в разработените системи за оценка на работата на областни управители или общински ръководители.
В предлаганата от нас система всеки участник (без изключение!) получава качествена оценка за работата си, като колкото и парадоксално да изглежда, можете да вземете награда и да получите отрицателна оценка или да останете последен с добра Оценяване. Възможен е вариант, когато например участникът под № 2 заеме трето място, т.е. участникът заема призовото място без да осъзнава способностите си (потенциала си) и получава отрицателна оценка. Такъв участник не може да служи за пример на другите. От друга страна е възможно участникът с последен номер да заеме предпоследно място и да получи отлична оценка, като е пример за подражание. Оттук и изводът: не е важно заетото място, а реализацията на възможностите (работа на ръба на възможностите).
Ю.М. Лужков поставя въпроса за гаранции за прекратяване на пълномощията на ръководителя, ако той не изпълни условията на социалния договор. В нашия случай това може да бъде колективен договор, или индивидуален договор, или Регламент за обобщаване на резултатите (Документ), одобрен от първия ръководител и съгласуван от ръководителя на синдикалната организация.
По този начин, с тримесечно обобщаване на резултатите от работата, ръководителят на индустрията (корпорации, предприятия, организации) след 2 години (8 обобщаващи) може да се отърве от слабите лидери без конфликт (в съответствие с Документа).
Изглежда, че чрез увеличаване на търсенето от страна на мениджъра за работата, извършена от неговите подчинени и поставяне на професионалната му кариера в зависимост от способността да управлява подразделение, предложеният алгоритъм на управленски действия дава възможност за реалистична оценка на мениджърите, управление на персонала и постигане на подобрени цялостно представяне.
Този вид управление на персонала може да се използва във всякакви организирани социални системи:
- през странатанапример при оценка на работата на губернаторите за развитието на субектите на Руската федерация и ръководителите на общини за развитието на териториите;
- в столичен мащаб,например при оценка на работата на префектурите и администрациите на столицата или съставните образувания на Руската федерация в мащаб на федерален окръг;
- в цялата индустрия или големи вертикално интегрирани корпоративни асоциации, включително транснационални, например при оценка на работата на предприятия в индустрия, компания или асоциация;
- във всяка институция или организация, например при оценка на работата на отдели, лаборатории, работилници, секции, групи;
- във всеки отдел, например при оценка на индивидуалната работа на служителите на отдела.
Така че, за да се управлява персоналът на много организирани социални системи, е необходимо и доста редовно, като се вземат предвид изчислените за участниците ПОТЕНЦИАЛИ, да се обобщават резултатите от работата в организациите и техните подразделения, като се дават качествени и количествени оценки на всички участници без изключение и преди всичко ръководители на отдели на различни нива.
Доказателство за правилността на нашия подход може да бъде статията, в която се посочва, че според изчисленията на специалистите от международната изследователска компания IDC, " неразбиране от страна на служителите на реда в компанията, бизнес процесите, служебни задължения, неговата роля и задачи води до много милиарди доларизагуби. В Русия загубите не са по-малки, но още не са се научили да ги броят. За да предотвратят загубите, консултантите на IDC съветват не само да отчитат финансовите показатели (печалба, приходи), но и оценка на качеството на персонала.В тези компании, където се оценява представянето на служителите,по-малко грешки на персонала (с 63%), по-малко текучество на служители (с 63%), по-добра последователност вътрешна политика(с 48%), по-добро качество на процеса (с 31%), по-добро съответствие с нормативните изисквания (с 29%) и по-голяма удовлетвореност на клиентите (с 10%)" .
Други възможности за капацитет
Въвеждане на понятието "Потенциал"ви позволява да решите редица практически проблеми, сред които, в допълнение към изброените по-горе, може да се спомене следното:
а) оценка на ефективността и производителността на труда;
б) контрол на напрежението на работните планове на отделите;
в) управление и управление на окомплектоването на звената;
г) провеждане на различни състезания;
д) борбата с непотизма.
Нека накратко дешифрираме тези възможности:
а) предложената формула ви позволява да оцените производството на "продукти" (в точки) на един конвенционален служител (производителност) и на рубла, получена от него във формата заплатипари (ефективност при използването на спечелените средства);
б) често при планирането на работата на служителите и отделите те изхождат от постигнатото; след като се изчисли потенциалът на служителите (подразделения), е възможно да се оцени интензивността на техните планове, докато на участник с голям потенциал трябва да се предложи по-обемна работа;
в) при наемане на нови служители отделът по човешки ресурси трябва да вземе предвид капацитета на звената и при равни условия да подсили звеното с по-нисък потенциал. Потенциалът позволява поддържане на оптимално съотношение между високо и нискоквалифициран персонал в звеното:
г) скалата за оценяване, разработена в Документа, дава възможност да се сумират резултатите от всякакви индивидуални и колективни състезания по професионални умения, както в рамките на организациите, така и извън тях; например в Росатом се провеждат най-малко 12 различни състезания годишно, всяко от които изисква собствени правила и много време за организирането им:
Най-добрите сред младите работници;
Най-добрите сред младите специалисти;
Най-добър работник по охрана на труда;
Най-добрият ментор;
Най-добрият упълномощен (довереник) на Руския профсъюз на работниците в атомната енергетика и
индустрия;
Компания висока културапроизводство и организация на труда;
Най-добрият сайт за защита на труда;
Най-добра дивизия;
Енергетик на годината;
Подразделение на годината;
Най-добър в системата за управление на качеството;
Корпоративен конкурс за познаване на правилата за защита на труда.
д) потенциалът ще направи възможно борбата с непотизма: за ръководителя на звеното става неизгодно да урежда роднини и приятели за високоплатена работане по специалността, тъй като такъв служител за звеното, като баласт, се превръща в тежест, значително увеличавайки неговия потенциал. За отдела става изгодно да има служител с висока ефективност и възвращаемост, а не с висока заплата.
* В мрежата от ресторанти на Макдоналдс резултатите се сумират ежедневно; в Orsk-Khalilovsky Combine (JSC Nasta) - седмично.
- Правете почивки, когато ставате от бюрото си.Сюзън Нюман, д-р: „Без да го осъзнавам, прекарах години, опитвайки се да бъда продуктивен за целта, като седях на бюрото си с часове. Сега напускам бюрото и офиса си след няколко часа (или по-малко). Да излезете малко (дори да си налеете чаша кафе, да полеете цвете или да се разходите навън за пет минути) подобрява фокуса и продуктивността. Опитай."
- Не се страхувайте да затворите вратата.Л. Кевин Чапман, д-р: „Един от начините е просто да затворите вратата на офиса си. Аз съм много гостоприемен човек и често към мен се обръщат колеги и студенти с различни теми. Затворената врата обаче гарантира моята продължителна продуктивност.“
- Облекчаване на стреса: Това помага за намаляване на разсейването.Крейг Малкин, д-р: „Планирайте почивките си: Стресът води до бинарно мислене, разсеяност и отлагане. Отделете време, за да намалите стреса и продуктивността ви ще се увеличи. Освен това ще подобрите способността си за творческо решаване на проблеми.“
- Съпротивлявайте се на „светската мъдрост“, ако не ви подхожда.Барбара Маркуей, д-р: „Мисля, че трябва да опознаете себе си по-добре. Например, те казват, че първо трябва да разрешите най-важния проблем. Въпреки това, ако започна с няколко прости задачи, се чувствам по-добре, докато напредвам през останалата част от списъка със задачи. Така съм мотивиран да се справям с по-трудни проблеми.“
- Опитайте техниката Pomodoro.Доктор Хайди Ридер: „Когато не ми се прави нещо или производителността ми е ниска, използвам тази техника. Настройвате таймер за 25 минути, работите и след това си правите пет минути почивка. След това задайте таймера отново за 25 минути. Тази техника работи чудесно."
- Работете, докато бъде завършено едно „парче“.Тони Бернхард, LL.D.: „Аз съм по-продуктивен, когато гледам на работата от гледна точка на изпълнение на задача, а не на конкретно време, прекарано в нея. Повечето хора отделят определено време за една или друга задача, но аз правя нещата по различен начин. Разбивам задачата на управляеми „парчета“ и след това работя, докато тази „част“ бъде завършена. Например, работя върху статия за Psychology Today. Вместо да кажа „Ще работя върху него един час“, казвам „Ще работя, докато получа първата чернова“. Ако черновата е готова за 15 минути, тогава ще свърша работата, но ако отнеме час, тогава ще свърша работата за час. Практикувам същия подход към ежедневните задачи.”
- Направете работен план с малки неразрешени проблеми, за да освободите когнитивните си ресурси.Гай Уинч, Ph.D.: „Незначителните проблеми често ни тормозят с дни, ако останат неразрешени и пречат на способността ни да бъдем продуктивни тук и сега. Изготвянето на план за справяне с подобни проблеми ще успокои хленченето им, ще освободи нашите интелектуални и емоционални ресурси и ще повиши производителността ни в момента.“
- Напишете много лоша чернова.Мег Селиг, д-р: „Моят основен съвет за подобряване на производителността пишещи хора: Напишете отвратителна първа чернова. Това е съвет от Bird by Bird на Anne Lamott и го използвам всеки път, когато пиша текстове. Напишете какво се случва и си припомнете текста по-късно. Този подход освобождава главата и мотивира за работа.”
- Работете в правилната среда.Ейми Пржеворски, д-р: „Работа на място, свързано с работата, като офис сграда или библиотека. Не се опитвайте да работите върху нещо, което изисква концентрация на място, където си почивате, играете или релаксирате, като спалнята или всекидневната."
- Използвайте приложение, което ще ви "отреже" от интернет.Бет Булоу, основател на The Introvert Entrepreneur: „Постоянно ли сте потопени в социални медии и имейли по цял ден, когато имате големи задачи, върху които да работите? Има приложения, които ви „пречат“ да се свържете с интернет в програмираното време, елиминирайки изкушението и позволявайки ви да се съсредоточите върху работата си. Ако пълно отсъствиеИнтернет е твърде ограничителен (или твърде страшен!), можете да използвате други удобни инструменти, които ви позволяват да блокирате определени сайтове в определени моменти. Между другото, за комуникации в компанията, работа с клиенти и сътрудничество с партньори, специални инструменти, например системата за управление на организацията "Simple Business". Те ви помагат да останете свързани през целия ден, без да се разсейвате от социалните мрежи.
- Правете това, което е интересно. Christine Antis, Ph.D.: „Не винаги можете да избирате по кои проекти да работите, но когато го направите, не забравяйте да правите това, което ви интересува най-много. Това означава, че ще ви бъде лесно, но такава работа не може да не ви радва.
- Оставете телефона си настрана, когато наистина трябва да свършите нещо.Глория М. Миеле, д-р: „Най-продуктивна съм, когато премахна разсейването и се съсредоточа върху един ограничен във времето проект. Когато наистина трябва да свърша нещо, затварям браузъра и пощата си, оставям смартфона си настрана и отдавам цялото си внимание на задачата: колкото по-малко многозадачност, толкова по-добре.