Mis on võrdlusuuringud - selle konkurentide analüüsimise tööriista tüübid, meetodid, näited. Võrdlusuuringu kontseptsioon ettevõtetes: rakendamine ja põhimõtted
Võrdlusuuringu kontseptsioonil on viis põhiprintsiipi.
Tabel 2 Võrdlusuuringu põhimõtted
Võrdlusuuringu põhimõtted |
Põhimõtete olemus |
Keskendu kvaliteedile |
Pidev töö kvaliteedi vallas ettevõtte organisatsioonilise tegevuse kõigis aspektides ja funktsioonides, oluline on motivatsioon ja töötajate lojaalsus |
Äriprotsesside tähtsus |
Võimaldab kõikehõlmavat analüüsi sisetööd organisatsioon kui avatud süsteem |
Vajadus võtta arvesse klassikalise mudeli puudusi |
Pideva täiustamise (täiustamise) vajadus; ostja tähtsus; kultuurilised muutused; parenduste pidev olemus; rühmatööd ja igaühe panuse tähtsus. |
Välise võrdlusuuringu süstemaatiline rakendamine |
Võimaldab luua aluse parendusprotsessi järjepidevaks elluviimiseks (täiustamiseks) |
Võrdlusuuringud on ellujäämise alus |
Ilma võrdlusuuringuta on organisatsiooni ellujäämine agressiivses väliskeskkonnas võimatu |
1. põhimõte – keskenduge kvaliteedile
Kvaliteedi igakülgne keskendumine hõlmab pidevat tööd kvaliteedi vallas kõigis ettevõtte organisatsioonilise tegevuse aspektides ja funktsioonides, mitte ainult lõpptarbijale teenuse või toote pakkumise protsessis. Sellega seoses on äärmiselt oluline ettevõtte personali motivatsioon ja lojaalsus. Ettevõtte töötajad vastutavad toodetavate ja pakutavate toodete ja teenuste kvaliteedi eest, et rahuldada võimalikult täielikult ostja vajadusi. Sellest lähtuvalt peaks kvaliteedivaldkonna probleemide lahendamisel järgitav lähenemine olema suunatud vigade ja defektide ennetamisele, mitte nende äratundmisele ja parandamisele. Selle ideoloogia mõistmiseks ja, mis kõige tähtsam, aktsepteerimiseks on sageli vajalik ettevõtte ärikultuuri globaalne ümberkorraldamine, mille eesmärk on liikuda abielu välimust takistavalt lähenemisviisilt lähenemisviisile, mis takistab selle esinemist. Tavalised on ka vastavad organisatsioonilised muudatused. IN viimased aastadÜha enam pööratakse erilist rõhku nn “siseklientide” äratundmisele ja nende vajaduste väljaselgitamisele. Tarnija ja tarbija suhetele pööratakse jätkuvalt tähelepanu. Kahtlemata eeldab ülaltoodud probleemide lahendamine kõigi ettevõtte töötajate huvitatud osalust, mis ei saa muud kui kajastuda ettevõtte kultuuris.
2. põhimõte – äriprotsesside tähtsus
Võrdlusuuringu teine aluspõhimõte on äriprotsesside tähtsus. Võrdlusuuringu jaoks on organisatsioonis toimuvad äriprotsessid palju olulisemad kui selliste klassikaliste funktsionaalsete üksuste nagu finantsosakond, müügiosakond jne toimimise protsess. Iga ettevõte pole midagi muud kui esmaste ja sekundaarsete äriprotsesside toimimise süsteem. Veelgi enam, iga põhiline äriprotsess on seotud toodete tootmise või lõpptarbijale teenuste osutamisega ning sellest tulenevalt kõigi või enamiku ettevõtte funktsionaalsete osakondade tööga, mille põhiülesanne on äri teenindamine. selles toimuvad protsessid. Äriprotsesside analüüsi tulemused näitavad selgelt, et vastutus nende toimumise eest ei ole reeglina määratud konkreetsele struktuuriüksus organisatsioon, mis ühelt poolt avaldab viimase tegevusele äärmiselt negatiivset mõju, teisalt aga on praktikute arvates peaaegu võimatu. Järelikult peab nende toodete või teenuste lõpptarbija, mille rahulolu aste on organisatsioonis toimuvate äriprotsesside lõpptulemus, tuginema iga äriprotsessi iga etapi kvaliteedile ja rahuldavale lõpuleviimisele, samuti hästi toimivad suhtlusprotsessid organisatsiooni kõigi nendega seotud funktsionaalsete osakondade vahel. Äriprotsessidele keskendumine võimaldab meil tuvastada nende globaalsed puudujäägid, nagu põhjendamatud viivitused, operatiivjuhtimine ja mis kõige tähtsam, tuua esile need protsessi etapid, mille edukaks rakendamiseks ei ole selget vastutust määratud ning teistsugust rakendamist ei saa ega tohigi olla. Võrdlusuuringu kontseptsiooni kohaselt peab iga äriprotsess olema märgistatud, s.t. peab olema mitu kergesti äratuntavat punkti, mille abil on võimalik esiteks kindlaks teha, kui edukalt äriprotsess kulgeb ja vastavalt sellele, kui edukalt ettevõte hetkel tegutseb, ning teiseks planeerida muudatuste elluviimist, mis võimaldavad jälgida ettevõtte tulevasi saavutusi äriprotsesside täiustamisel. Äriprotsessidele keskendumine võimaldab terviklikult analüüsida organisatsiooni kui avatud süsteemi sisemist tööd, mis on äärmiselt oluline.
3. põhimõte – vajadus võtta võrdlusuuringu tegevuste kavandamisel arvesse klassikalise TQM mudeli puudusi. Klassikaline TQM mudel põhineb: pideva täiustamise (täiustamise) vajadusel; ostja tähtsus; kultuurilised muutused; parenduste pidev olemus; rühmatööd ja igaühe panuse tähtsus. TQM-süsteemi juurutamise programm peab ennekõike olema organisatsiooni tippjuhtkonna otsese kontrolli all, see tuleb kavandada ammu enne selle rakendamise algust; testitud; vajadusel korrigeerida ja ümber töötada. Isegi kõigi ülaltoodud nõuete hoolika täitmise korral tehakse sageli tõsine viga: TQM-i süsteemi rakendamise tulemuste hindamisel on seatud eesmärkide ja eesmärkide täitmise määr võrreldes eelmise tulemusega (enne TQM-i rakendamist) võetakse aluseks. Muidugi pole see hindamiskontseptsioon loogikata, kuid seda saab ainult rakendada esialgsed etapid süsteemi juurutamist, kuna edaspidi tekib täiesti õigustatud küsimus: kas juhtimine on piisavalt keskendunud esiteks parendusprotsessidele (täiustamisele) ja teiseks organisatsiooni hetkeprobleemidele. Tegelikult, otsustades TQM-süsteemi juurutamise programmi väljatöötamise ja rakendamise vajaduse üle, tunnistab organisatsiooni juhtkond teatud mõttes selle juhtimise ebaefektiivsust minevikus. Miks siis ühelt poolt võrrelda TQM juurutamise tulemusi sellega, mis toimus enne süsteemi kasutuselevõttu? Ja teisest küljest, kes organisatsiooni töötajatest võtab endale objektiivse hinnangu: mis vajab parandamist ja kui palju? Seda on äärmiselt raske teha. Seetõttu pole kahtlust, et TQM-i kontseptsiooni rakendamise tulemuste hindamise metoodika, mis põhineb esiteks organisatsiooni põhisüsteemide minevikuseisundil ja teiseks seatud eesmärkide täitmise astme subjektiivsel väärtusel. ja eesmärgid, on pehmelt öeldes valed. Organisatsiooni juhtkond peab kahtlemata prioriteedid paika panema strateegilised eesmärgid, kuid samas tuleb jälgida, et miski ei jääks kahe silma vahele, et konkurendid ei laenaks peamisi ideid, et lähenemine organisatsiooni juhtimisele oleks õige, kuid samas vaatamata kõigi loetletud tingimuste täitmisele, konkurentidel on endiselt eelis, mis tähendab, et on, mida õppida ja mida omaks võtta.
4. põhimõte – välise võrdlusuuringu süstemaatiline rakendamine
Kui organisatsiooni töötajad mõistavad vajadust pidevalt, igakülgselt ja põhjalikult uurida nii organisatsiooni peamisi konkurente kui ka parimaid näiteid ja näiteid ülemaailmsest praktikast ning mõistavad sisemiste äriprotsesside tähtsust, on vaja ühendada need kaks organisatsiooni aspekti. tegevused sisse ühtne süsteem ja süstemaatiliselt analüüsima sisemisi protsesse, tehnoloogiaid, mehhanisme, võrreldes neid väliste võrdlusnäitajatega. Ainult süstemaatiline võrdlev analüüs võimaldab luua aluse parendusprotsessi järjepidevaks elluviimiseks.
5. põhimõte – võrdlusuuringud on ellujäämise alus
Viies ja viimane benchmarkingu põhimõte ütleb: ilma benchmarkingita on organisatsiooni ellujäämine agressiivses väliskeskkonnas võimatu, mida ilmekalt tõendab ka Xerox Corporationi edukas kogemus benchmarkingu rakendamisel. Tegutsemiseks pole aga vaja olukorda kriitilisse hetkeni viia, nagu juhtus Xeroxi puhul.
Seega on võrdlusuuringud konkurentide eeliste kopeerimiseks. See on teabe kogumine ja analüüs partnerite ja konkurentide parimate ettevõtete tegevuse, nende kasutatavate juhtimismeetodite kohta.
Selle eesmärk on enda tegevuse efektiivsuse tõstmine ja konkurentsieeliste saavutamine.
Võrdlusuuringud on uus suund ettevõtluse arendamisel. See on seotud otsimise ja õppimisega parimad meetodid ja ettevõtluse elluviimise viisid oma äri veelgi parem ja produktiivsem. Tavaliselt tugineb see turuliidritele.
Tere! Täna meie lihtsate sõnadega Räägime teile, mis on võrdlusuuringud ja kuidas see tööriist ettevõttele kasulik on.
Praegu on see igal tegevusalal saavutanud globaalse ulatuse. Paljude ettevõtete juhid mõistavad, et nende enda eduka tuleviku ennustamiseks on vaja põhjalikult uurida konkurentide positiivseid kogemusi. Edukamate konkurentidega sammu pidamiseks kasutavad nad võrdlusuuringut.
Mis on võrdlusuuringud lihtsate sõnadega
Termin "benchmarking" on väga lähedane "turundusanalüüsi" mõistele, kuid erinevalt võrdlusuuringust on turundusanalüüs praktiliselt konfidentsiaalse teabe kogumine.
Võrdlusuuringud on võimalus uurida konkureerivate ettevõtete tegevust, et võtta üle nende positiivne kogemus ja rakendada selle kohta käivaid andmeid oma tegevuses.
Võrdlusuuringu eesmärk ja eesmärgid
Võrdlusuuringu peamine eesmärk on kindlaks teha, kui tõenäoline on teatud tegevuse edukus.
Selle kontseptsiooni täielikuks valgustamiseks tasub üksikasjalikumalt kaaluda võrdlusuuringu peamisi ülesandeid:
- Tehke kindlaks, kui konkurentsivõimeline on ettevõte ja millised on selle nõrkused;
- Tehke kindlaks, milliseid muudatusi on vaja teha;
- Töötada välja plaan ettevõtte tegevuse parandamiseks;
- Töötada välja uusi lähenemisviise äritegevusele;
- Seadke pikaajalised eesmärgid, mis on praegusest globaalsemad.
Võrdlusuuringu tüübid
Võrdlusuuringud võib jagada mitmeks tüübiks:
- Funktsionaalne – võimaldab võrrelda, kuidas konkreetse tootja või müüja üksikud funktsioonid töötavad edukamate, kuid sarnastes tingimustes töötavate müüjatega;
- Üldine võrdlusanalüüs - esindab võrdlev analüüsühe tootja kaupade tootmise ja müügi näitajad, teise, edukama tootja sarnaste näitajatega;
- Konkurentsivõimeline – võrreldes konkurentidega, kes tegutsevad kõrgemal turutasemel. Näiteks: piirkondlikul turul tegutsev ettevõte valib võrdluseks juba rahvusvahelisele tasemele jõudnud ettevõtte. Neid andmeid võib pidada olulisemaks, kuid neid pole lihtne hankida;
- Interjöör – võrreldakse ettevõttesiseseid protsesse, mis on üksteisele võimalikult lähedal. Sellisel juhul on andmeid lihtne koguda, kuid teave on üsna kallutatud;
- Strateegiline võrdlusanalüüs – see on protseduur uue arengustrateegia leidmiseks, milleni ettevõte lõpuks jõuab kõrgeim tase tootlikkus. Just tema määrab eesmärgid, mille ettevõte peab saavutama;
- Kulude võrdlusuuringud – juures õige rakendamine võimaldab vähendada kulusid ja tuvastada nende teket mõjutavad tegurid.
Kuidas teabeallikad väljaandeid kasutavad? erinevaid loendeid erinevate auhindade, aga ka erinevate andmebaaside (audit, nõustamine) auhinnasaajad ja võitjad „kvaliteedi“ kategoorias.
Võrdlusuuringu läbiviimiseks loovad nad tavaliselt spetsiaalse töögrupp. Sellisesse gruppi on parem kaasata spetsialiste ettevõtte erinevatest struktuuriüksustest. See suurendab võimalusi objektiivne hinnang saadud teavet.
Võrdlusuuringu meetodid ja etapid
Võrdlusuuringu metoodika sisaldab teatud etappe:
- Valitakse tootja või müüja konkreetne ärifunktsioon;
- Valige parameetrid, mille alusel võrdlus toimub. See võib olla üks kriteerium või rühm;
- Kogutakse teavet sarnaste tootjate või müüjate kohta;
- Saadud teavet analüüsitakse hoolikalt;
- Selles funktsioonis tehtavate muudatuste eelnõu on väljatöötamisel;
- Kavandatavate muudatuste majanduslik põhjendus on koostamisel;
- Muutused viiakse sisse ettevõtte praktilisse tegevusse;
- Jälgitakse elluviidud muudatuste kulgu ja antakse lõplik hinnang.
Tulemus sõltub suuresti sellest, kui hästi on korraldatud vajaliku teabe kogumine.
Milliseid näitajaid võrreldakse võrdlusuuringu käigus?
Võib võrrelda:
- Toodetud toodete või pakutavate teenuste mahud;
- Finantstõhusus;
- Äriprotsessid.
Võrdlusuuringud ei ole tööstusspionaaž
Võrdlusuuringut ja tööstusspionaaži ei tohiks segi ajada. Need on kaks täiesti erinevat ja erinevat mõistet. Võrdlusuuringud võrdlevad teie tooteid või teenuseid sarnastega. Samuti tuleb ette olukordi, kui konkureerivad ettevõtted vahetavad kogemusi vastastikusel soovil.
Lisaks kasutatakse võrdlusuuringus enamasti avalikult kättesaadavat teavet, st seda saab hankida uuringute ja hinnapoliitika analüüsimise kaudu.
Peent piiri tööstusspionaaži ja uuringute läbiviimise vahel võib nimetada konkurentsiluureks.
Meie riigis ühinevad sageli mitmed ettevõtted, et võrrelda võrdlusuuringuid kasutades konkurentidega. Näited hõlmavad mitmete kogemusi ravimifirmad, mis kehtestas omavahel teabevahetuse, keelates samal ajal väliskonkurentide juurdepääsu sellele. Või seesama koostöö pangandussektoris: pikkade järjekordade probleemi lahendamiseks võtab suurpank üle teise panga kogemuse (suurendades sularahaautomaatide arvu, vähendades internetipanga kasutamise tasusid, arendades paljude protsesside automatiseerimist).
Võrdlusuuringu puudused
- Vaja on otsida võrdlusuuringu partnerit;
- Mõnikord on vaja konsultantide teenuseid;
- Kui organisatsioonil ei ole võrdlusuuringu kogemust, on varajases staadiumis vaja märkimisväärseid kulusid;
- Organisatsiooni töötajad ei ole alati vajalikke muudatusi teretulnud ega aktsepteerinud, kuigi nende eesmärk on tõsta tootlikkuse taset;
- Mitte kõik üldised meetodid võib taotleda konkreetset organisatsiooni.
Kuidas ise ettevõtet võrrelda
Igale ettevõttele sobivat protseduuri lihtsalt pole. Iga ettevõte töötab selle ise välja.
Saame anda vaid mõned näpunäited, millele saate protsessis tugineda:
- Valige võrdluseks ainult need protsessid või teenused, mille jõudlus on ebarahuldav. Näitajate võrdlemine, millega kõik on korras, toob kaasa ainult aja ja raha raiskamise;
- Ärge valige analüüsimiseks liiga ulatuslikku näitajate või protsesside loendit;
- Valmistage ettevõte või ettevõte ette selleks, et kavandatakse muudatusi tegevuses;
- Koguge kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide rühm;
- Protsessi hõlbustamiseks kasutage sobivat tarkvara.
Näide võrdlusuuringust ettevõttes
Fordi autofirma näide on väga ilmekas. Eelmise sajandi 90ndatel viidi läbi võrdlusuuringuid, et parandada ettevõtte ebastabiilset positsiooni turul. Ettevõtte spetsialistid viisid läbi siseuuringud suure hulga automudelite kohta, et uurida igaühe eeliseid ja selgitada välja mudelid, mida tarbijad eelistasid.
Iga kriteeriumi puhul selgitati välja oma klassi parim auto ning selle põhjal töötati välja strateegia kõrgeima jõudluse ületamiseks.
Analüüsi tulemuseks oli auto, mis sai “Aasta auto” tiitli. Tasapisi kaotati taas saavutatud tipud.
Ettevõtte juhtkond jõudis lõpuks arusaamisele, et benchmarking on pidev protsess ja seda ei saa pidada ühekordseks protsessiks.
Kokkuvõtteks tahan öelda, et benchmarking võimaldab välja selgitada, miks on konkureeriv ettevõte saavutanud oma tegevusvaldkonnas märkimisväärset edu, millised konkreetsed tegevused viisid positiivne tulemus. Ainult ühe neist näitajatest analüüs täielik esitlus ei anna teavet ettevõtte tegevuse kohta. Võrdlusi tuleb teha sarnaste näitajate alusel sarnastel tegevusaladel.
Võrdlusuuringud on parendusvõimaluste leidmise viis, mis põhineb oma tegevuse võrdlemisel oma valdkonna parimate või juhtivate ettevõtete või allüksuste tegevusega. See on pidev uute ideede otsimine, nende kohandamine ja praktikas kasutamine.
Võrdlusuuringud on protsess, mille käigus organisatsioon õpib ja modelleeritakse inimese õppimisprotsessi järgi. Õppimise käigus omandatakse oskus teha asju, mida varem ei osanud, tajuda maailma ja seoseid sellega uuel viisil ning arendada loomevõimet.
Viimase kümne aasta jooksul on võrdlusuuringust saanud üks tõhusamaid ja tunnustatumaid ettevõtte täiustamise meetodeid ning see on üks populaarsemaid juhtimistööriistu.Selle populaarsuse põhjus on kergesti seletatav – benchmarking aitab parandada äriprotsesse suhteliselt kiiresti ja väiksemate kuludega. See võimaldab teil mõista, kuidas juhtivad ettevõtted tegutsevad, ja saavutada samu ja võib-olla isegi paremaid tulemusi.
Võrdlusuuringuid on mitut tüüpi:
1. Sisemine võrdlusuuringud – osakonna võrdlemine osakonnaga (parimate praktikate jagamine).
2. Konkurentsivõimeline võrdlusanalüüs – meie võimekuse võrdlemine konkurentidega.
3. Funktsionaalne benchmarking - enda võrdlemine oma tegevusala parima ettevõttega (see pole meie konkurent).
4. Väline võrdlusanalüüs – enda võrdlemine parima ettevõttega, olenemata tegevuse liigist.
Sisemine võrdlusuuringud eriti tõhus suured ettevõtted Koos suur summa filiaalid, mis teevad sisuliselt sama tööd, kuid erinevates geograafilistes asukohtades.
Enne oma kolleegide parimate tavade tutvustamise (st sisemise võrdlusuuringu) alustamist peaksite selgelt kindlaks määrama, millist kogemust, millises mahus ja millisest osakonnast üle võtta. Ja määrake ka näitajad, mille järgi tulemusi tulevikus hinnatakse. Pole ju sugugi tõsiasi, et pealinna harus edukalt toiminud meetod annab sama hiilgavaid tulemusi ka perifeerias.
Sisemine võrdlusuuringud on esimene samm, mida aktiivselt kasvavad ettevõtted peavad astuma.
See tähendab, et enne konkurentide uurimise alustamist on parem oma ettevõttes ringi vaadata, teha kindlaks osakond või filiaal, mis töötab võimalikult tõhusalt.
Seejärel uurige, kuidas see saavutatakse märkimisväärne mõju(võimalik, et töötajate suurem motivatsioon korporatiivse efekti saavutamiseks jne).
Konkurentsivõimeline võrdlusanalüüs , mis hõlmab insenerianalüüsi ja konkurentide toodete hankimist, nõuab organisatsioonilt konkurendi toodete, teenuste ja protsesside üksikasjalikku analüüsi. Kõige tavalisem lähenemine on osta tooteid ja teenuseid konkurendilt ning seejärel analüüsida neid konkurentsieeliste kindlakstegemiseks.
Algselt ei olnud mõned organisatsioonid selle protsessi eetikas kindlad, kuid tänapäeval suudavad vähesed konkureerida, omamata aimugi oma konkurentide toodetest ja teenustest.
Praktikas võtab enamik autotootjaid konkurentide autod kuni viimase kruvini lahti ja tükikaupa ritta, et võrrelda nende konstruktsioone ja kokkupanekuviise. Üksikasjaliku konkurentsipõhise võrdlusuuringu käigus uuritakse ka põhiteavet, mis ei ole tootega otseselt seotud. Pakendi, kohaldatavate juhendite, teenindusjuhiste ja tarnemeetodite hoolikas uurimine võib anda palju väärtuslikku teavet.
Väline tööstusharu võrdlusuuringud võrdleb võrreldavat äriüksust maailma parimate organisatsioonide sarnaste üksustega üldises valdkonnakategoorias (näited: pangandus, kindlustus, tervishoid, elektroonika). Seda tüüpi võrdlusuuringut kasutatakse siis, kui organisatsioon saab midagi saavutada, kui võrrelda oma võrdlusuuringul olevaid üksusi sama valdkonna teiste organisatsioonide sarnaste üksustega, kuid mitte otseste konkurentidega.
Valdkondadevaheline väline võrdlusuuringud . Välise tööstusharudevahelise võrdlusuuringuga ulatub protsess väljapoole konkreetse organisatsiooni ja majandusharu piire, hõlmates ka teisi majandusharusid. Paljud äriprotsessid on rakenduslikult valdkonnaülesed ja ulatuvad üksikutest tööstusharudest kaugemale (näiteks: tarnijasuhted, teenuste osutamine, logistika, reklaam, värbamine). Võrdlusuuringu rakendamine nendele süsteemidele võib anda väärtuslikku teavet, eriti kui teave pärineb otseselt mitteseotud tööstusharudest. Võrdlusuuringu läbiviimine erinevates tööstusharudes võimaldab teil arendada uuenduslikke protsesse, mida ei kasutata antud aega teatud tüüpi toodete valmistamisel, mida valmistate; Need uuenduslikud protsessid võimaldavad teil saavutada kõrgeima efektiivsuse.
Võrdlusuuringu klassikaline näide on Xeroxi meetodite võrdlemine L.L.Beani omadega. Paljude jaoks on see näide võrdlusuuringu klassika, mis illustreerib selle potentsiaali parimate tavade avastamisel.
Xerox otsis ettevõtteid, millel oli põhiomaduste põhjal samad funktsioonid või sarnased toimingud. Antud juhul uuriti klienditellimuste täitmise komplekteerimisprotsessi. Protsessi peeti sarnaseks kahel peamisel põhjusel. Esiteks olid neil protsessidel sarnased omadused: kaubad, millega ettevõtted tegelesid, erinesid oluliselt nii suuruse, kuju kui ka käitlemistingimuste poolest. Teiseks ja mis kõige tähtsam – protsesside võrdlus jõudis järeldusele, et kokkupanek tuleb teha käsitsi. Protsessi ei saanud automatiseerida, nagu varem arvati.
Kuid kõige hämmastavam avastus oli see, et Bean sooritas sorteerimisprotsessi kolm korda kiiremini kui Xerox.
Teist klassikalist võrdlusuuringu näidet demonstreeris kunagi Ameerika lennufirma Southwest Airlines. Selle eksperdid jõudsid järeldusele: ainus viis lendude arvu suurendamiseks on vähendada lennukite maa peal veedetud aega. Kas seda on tõesti võimalik saavutada, kui ettevõte oli juba lennukite hoolduse kiiruses tööstuse meister? Siis aga meenus see ühele ettevõtte töötajale maksimaalsed kiirused teenust Sõiduk näidatud autorallil. Pärast Vormel 1 tehnikute meeskonnapõhimõtete uurimist ja nende kohandamist lennundustööstuse standarditele vähenes lennuki hooldusaeg 45 minutilt 15 minutile ilma tehnilisi nõudeid rikkumata.
Teine n võrdlusuuringu näide
Ühel pangal on pikka aega olnud probleeme operatsioonisaalide järjekordade ja madala teeninduskiirusega. Olles uurinud edukate jaepankade kogemusi, otsustas pank ellu viia järgmised 4 algatust.
1) Paigaldage teeninduspunktidesse multifunktsionaalsed Cash-In sularahaautomaadid, tänu millele saavad kliendid ülesandeid iseseisvalt (ilma operaatorita) täita suur hulk pangatoimingud, ennekõike raha deponeerimine kontole ja kommunaalmaksete tasumine.
2) Vähendage kulusid või muutke tasuta (teatud teenusepakettide puhul) Interneti-pangandussüsteem, tänu millele saavad kliendid teha paljusid pangatoiminguid eemalt (pangakontorit külastamata).
3) Võtta kasutusele elektrooniliste järjekordade süsteem, tänu millele väheneb klientide korratu kuhjumine operatsioonisaalidesse ning iga klient saab olla rahulik ja kindel, et teda teenindatakse õigel ajal.
4) Optimeerida ja automatiseerida osa kliendi äriprotsesse, näiteks hoiuse avamine, laenu saamise dokumentide vormistamine jne. Tänu sellele kulub kliendil vähem aega pangatöötajaga suhtlemisele.
Järelduse asemel
Uus ärimudel, mis tuli ettevõtetesse koos benchmarkinguga, aitab kaasa süsteemse mõtlemise kujunemisele, millest väikeettevõtetes sageli puudu jääb. Võrdlusuuringud soodustavad arusaamist ja sisemine süsteem, mille ümber ettevõte on üles ehitatud, ja seda mõjutavat välist süsteemi. Võrdlusuuringut peetakse võimsaks täiustamisvahendiks tõhus viisõppida nii ennast kui ka konkurente:
«
Kui tunned teda ja tunned ennast, võitle vähemalt sada korda, pole ohtu"(Sun Tzu," Sõjakunst»
).
Kvaliteet on ülesanne number üks turumajanduses, kus selles valdkonnas on toimunud tõelised revolutsioonid. Just läbi kvaliteedijuhtimissüsteemide juurutamise on tuntud välisfirmad saavutanud erinevatel turgudel liidripositsioonid. Venemaa ettevõtetel ei ole veel kasutamises mahajäämusi kaasaegsed meetodid kvaliteedijuhtimine. Kvaliteedi parandamine toob omakorda kaasa tohutuid võimalusi, nii et võrdlusuuringu kontseptsioon ettevõtetes vajalik.
Võrdlusuuringu põhiprintsiibid:
Vastastikkus (vastastikusel suhetel, kokkuleppel ja andmevahetusel põhinevad tegevused, mis tagavad mõlemale poolele "võit-võidavad". Igal partneril peavad olema garantiid teiste käitumise kohta ja ainult mängureeglite austamine kõigi osalejate poolt kõik hea tulemus. Kõik tuleb eelnevalt paika panna ja kokku leppida);
Analoogia (partnerite tegevusprotsessid peaksid olema sarnased. Iga protsessi saab hinnata seni, kuni uurimisrühm suudab selle tõlkida oma organisatsiooni kultuuri-, struktuuri- ja ettevõtluskonteksti);
Mõõtmine (mitmes organisatsioonis mõõdetud tunnuste võrdlemine; eesmärk on välja selgitada, miks esinevad tulemuslikkuse erinevused ja kuidas neid saavutada parim hind. Kõige olulisemaks peetakse protsessi võtmeomaduste kindlaksmääramist, mis võimaldab protsessi uurimisel põhinevaid omadusi parandada);
Usaldusväärsus (võrdlusuuringud peaksid põhinema tegelikel andmetel, täpne analüüs ja protsessi uurimine, mitte ainult intuitsiooni põhjal).
Võrdlusuuringu läbiviimisel saab eristada mitut etappi:
Võrdlusuuringu objekti kindlaksmääramine (selgitatakse organisatsiooni vajadused muudatuste ja parenduste järele; hinnatakse tegevuste tulemuslikkust; selgitatakse välja ja uuritakse tegevuste tulemusi mõjutavad peamised toimingud, samuti tunnuste kvantitatiivse mõõtmise meetod; kindlaks, kui sügav peaks olema võrdlusanalüüs);
Võrdlusuuringu partneri valik (määratakse, milline saab olema benchmarking - väline või sisemine; otsitakse võrdlusalusteks olevaid organisatsioone; luuakse nende organisatsioonidega kontaktid; kriteeriumid, mille alusel toimub hindamine ja analüüs on sõnastatud);
Infootsing (teabe kogumine oma organisatsiooni ja benchmarking partnerite kohta, mille jaoks kasutatakse nii esmaseid kui ka sekundaarseid andmeid. Saadud info tuleb igakülgselt kontrollida);
Analüüs (saadud info salastatakse, süstematiseeritakse, valitakse analüüsimeetod, hinnatakse eesmärgi saavutamise astet ja tulemust määravaid tegureid);
elluviimine (töötatakse välja rakendusplaan, kontrolliprotseduurid, hinnatakse ja analüüsitakse rakendusprotsessi, kõrgeim efektiivsus muutlikud protsessid).
Võrdlusuuringut võib pidada strateegiliselt orienteeritud turundusuuringute üheks olulisemaks valdkonnaks.
Tuvastatakse järgmised võrdlusuuringu partnerid:
Sisemine ( oma organisatsioon, mis tahes selle osakond, sidusettevõte jne.). Eelised: ühiskeelelised (kultuurilised) süsteemid, juurdepääs andmetele, sidekanalid, hea “testitava”, suhteliselt kiire tagastamine. Puudused: ei aita kaasa organisatsiooni välisele orientatsioonile; ainult adekvaatne sissetulek, s.o madal tõenäosus saavutada kvalitatiivselt uus tase, "hüpe" äritegevuse tulemuslikkuse suurendamisel;
Väline (teised organisatsioonid on olulisemates tegevusvaldkondades paremad). Eelised: sarnane struktuur (ülesanded); organisatsiooni väline orientatsioon. Puudused: samm-sammult muutmine on praktiliselt võimatu; juriidilised (eetilised) kaalutlused; tööstuslikud paradigmad võivad loovust pidurdada;
Parim tava (organisatsioonid, mis on valitud võtmevaldkondades "parimateks"). Eelised: kiire paranemise suur tõenäosus; potentsiaalne kõrge sissetulek; organisatsiooni väline orientatsioon. Puudused: pidev (pikaajaline) investeering; potentsiaalselt keeruline projekt.