Финансово планиране и развитие на бюджета на предприятието. Организация на бюджетирането в предприятието
Въведение
1. Бюджетиране в предприятието: същността на целта и характеристиките
1.2 Видове бюджети и техните цели
Заключение
Списък на използваната литература
В съвременната руска икономика един от най-важните е националният икономически проблем за идентифициране на резерви икономическо развитиепредприятието и формирането на неговите вътрешни инвестиционни ресурси.
Един от важни инструментиуправлението на предприятието в условията на пазарна икономика е бюджетно планиране (бюджетиране). Технологията за бюджетиране включва сравняване на планираните стойности на текущите показатели за изпълнение с действителните стойности за вземане на управленски решения. Този елемент е нов за руските предприятия и в в такъв случайНека поговорим за управлението на бюджета.
Бюджетирането се разглежда като универсален инструмент за управление, насочен към организиране и оптимизиране на бизнес системата с цел повишаване на нейната конкурентоспособност.
Съвременните тенденции в областта на управлението определят, че изграждането на система за бюджетиране трябва да се основава на задълбочено проучване на пазара, разбиране на клиентите и контрагентите на предприятието, участието на голям брой мениджъри и специалисти от различни нива на отговорност в процеса на бюджетиране и управление на предприятието, което потвърждава уместността на избраната тема на курсовата работа.
Целта на курсовата работа е да се проследи системата за бюджетиране като елемент от системата за управление на предприятието.
За постигането на тази цел бяха определени следните задачи:
· разкриват функциите и същността на бюджетната система;
· идентифицира модела на формиране на бюджетната система в системата на плановете на предприятието;
· идентифициране на подходи за оценка на ефективността на бюджетната система и идентифициране на резерви за нейното подобряване.
Обектът на изучаване на курсовата работа е процесът на бюджетиране, който предприятията извършват в процеса на извършване на стопанска дейност.
Обект на изследване са системите за бюджетиране на предприятието.
Трудовете на L.I. са посветени на проблемите за повишаване на ефективността на производството и въвеждането на система за бюджетиране. Абалкина, А.Г. Аганбегян, С.И. Абрамова, V.A. Афанасиева, В.В. Бузирева, В.Х. Войтоловски, И.Г. Галкина, О.Г. Жуйкова, И.В. Еремина, Ю.И. Ефимичева, И.К. Комарова, О.П. Коробейникова, Ю.А. Лаврикова, В.А. и други учени.
1.1 Същност и функции на бюджетирането
Бюджетирането представлява процес на изготвяне на финансови планове и прогнози, а от друга страна, това е управленска технология, предназначена да развива и подобрява финансовата валидност на управленските решения. Може да се счита за един от инструментите за управление на предприятието.
Бюджетиране - включва процес на планиране, наблюдение, анализ и коригиране на финансовото и икономическото състояние на предприятието с разпределение на отговорността за резултатите от работата, резултатите от които се формализират от бюджетната система.
В пазарни условия именно бюджетирането става основата на планирането – най-важната управленска функция. Цялата система на вътрешнофирмено планиране трябва да бъде изградена на базата на бюджетиране, тоест всички разходи и резултати трябва да имат строго финансово изражение.
Същността на бюджетирането се състои преди всичко във факта, че бюджетирането е механизъм, чрез който се управляват текущите (краткосрочни) цели на предприятието, а изпълнението на процеса на бюджетиране е ежедневната дейност на предприятието.
По този начин бюджетирането в системата на плановете на предприятието заема ключово място, тъй като отговаря за изпълнението на стратегията, ефективността на текущите производствени и финансови дейности и за обратната връзка в системата за управление.
От научна гледна точка бюджетирането е по-сложно, по-многостранно понятие: от една страна, то реално се отъждествява с процеса на разработване и прилагане (организиране на изпълнението) на вътрешнофирмени планове за оперативни ресурси; от друга страна, това е и метод на планиране; от трета страна, това е и управленска технология, предназначена да разработва оперативни решения и да гарантира тяхната финансова валидност.
Когато разглеждаме бюджетирането като процес, е важно да изберете обекти на бюджетиране. Това може да бъде компанията като цяло, центрове на отговорност, отделни бизнес операции или групи от операции, отделни проекти и др. Трябва да се има предвид, че бюджетирането е затворен, взаимосвързан процес, който има свои специфични входове и изходи, както и механизми и инструменти, чрез които се регулира.
Бюджетирането не без основание се смята за основа на финансовата дисциплина в компаниите. В същото време необходимостта от идентифициране на центрове на отговорност се изтъква като неизбежен постулат за създаване на такава система.
Разбира се, центровете за отговорност позволяват да се увеличи отговорността на мениджърите за финансовите резултати, постигнати от тези отдели. При идентифицирането на центровете на отговорност обаче е важно да не забравяме необходимостта от поддържане на контролируемостта на компанията като цяло и нейната способност да се трансформира към изискванията на бизнеса. С други думи, установяването на финансова дисциплина не трябва да се превръща в самоцел, а да действа като инструмент, механизъм за постигане на бизнес целите и съответно разпределението на центровете за отговорност трябва да бъде съобразено с изискванията за гъвкавост на бизнеса.
Бюджетирането като интегрирана система за оперативно планиране, контрол и анализ на финансово-икономическата дейност на компанията, на първо място, трябва да определи основните параметри на разходите за правене на бизнес, а именно: необходимостта на компанията от финансови ресурси, за да осигури нейната платежоспособност; наличие на свободен финансов ресурс през планирания период; размера на очакваната печалба, състава и структурата на капитала. Степента на детайлност, нивото на точност на прогнозните стойности на показателите за разходи и съставът на бюджетите трябва да се определят въз основа на съотношението на „разходите и ползите“ от създаването на конкретна система за бюджетиране.
Бюджетирането като управленска технология включва три важни елемента:
· технология на бюджетиране, която представлява последователността на разработване на бюджети, процедурата за консолидиране на бюджети на различни нива и функционални цели, видове и форми на бюджети, състав на целите за планиране, вътрешни норми и разпоредби, процедури за съставяне и процедура за коригиране на бюджети;
· организация на бюджетирането, което включва създаването (наличието) на финансова структура (центрове за отговорност или институционализирани бизнеси на компанията), бюджетни разпоредби, които определят разпределението на функциите на апарата за управление на бюджета, система от вътрешни правила, длъжностни характеристики;
· автоматизация на сетълмент операции, включително създаване на управленско счетоводство, базирано на интегрирана обработка на информация, което ви позволява да получавате оперативна информация за напредъка на изпълнението (изпълнението) на приетите бюджети.
Липсата на поне един от тези елементи (условия) може да намали цялата работа по бюджетиране до нула от гледна точка на нейното практическо значение, тъй като разходите за разработване на система за бюджетиране може да са по-високи от потенциалните ползи от системата за бюджетиране. Трябва да се има предвид, че само няколко руски компании са създали пълноценно управленско счетоводство, без което е трудно да се създаде ефективно функционираща пълноценна система за бюджетиране, която осигурява реално повишаване на ефективността на управлението и функционирането на компанията .
Така една от основните функции на бюджетирането е прогнозирането ( Финансово състояние, ресурси, приходи и разходи). Ето защо бюджетирането е ценно за вземане на управленски решения.
1.2 Видове бюджети и техните цели
Бюджетирането създава предпоставки за повишаване на ефективността на използване на ресурсите на компанията и представлява високотехнологично средство за оперативно и финансово планиране, осигуряващо бърза оценка на резултатите от дейността на компанията и, ако е необходимо, възможност за своевременна корекция на плановете; насърчава обединяването на усилията на всички подразделения на компанията за постигане на нейните цели.
Бюджетирането като процес включва определени етапи. Основните етапи са:
· формулиране на задачи;
· изчисляване на наличните ресурси;
· преговори между заинтересованите страни относно бюджетните цифри;
· координация и проверка на компоненти;
· окончателно одобрение;
· разпределение на утвърдения бюджет.
При настройването на бюджетирането един от основните проблеми, които трябва да бъдат решени, е определянето на състава (формата) на бюджетите, преди всичко на техните позиции. Това е особено важно за оперативните бюджети, тъй като няма законово регламентирани форми на вътрешнофирмено бюджетиране и всяка компания самостоятелно взема решения както за състава на бюджетните форми, така и за състава на планираните показатели. С други думи, съставянето на оперативните бюджети е прерогатив на разработчиците на системата за бюджетиране за всяка компания.
Въпреки това на теория и практика е разработен определен набор от оперативни бюджети. Това включва бюджети:
· продажби;
· производствен бюджет (производствена програма);
· материални разходи (материални запаси);
· преки разходи за труд;
· общопроизводствени разходи;
· магазинна цена;
· търговски разходи;
· разходи за управление;
· общи стопански разходи.
По време на разработването на оперативните бюджети се определя нивото на точност на прогнозните изчисления и степента на детайлност на планираните показатели, разработват се подходи и се прилагат специфични методи за намаляване на влиянието на факторите на несигурност на околната среда.
Бюджет за продажби. Предоставя прогноза за продажбите по видове продукти и за компанията като цяло, разбита на планирани периоди (година по тримесечия; тримесечие по месеци; месец по десетилетия, седмици).
Бюджетът за продажби се съставя във физическо и парично изражение и служи като основа за формиране на други бюджети. Обемите на продажбите на всеки вид продукт могат да бъдат показани във връзка с различни условияпродажби: регион, сезон, тип купувачи (на едро, дребно) и др. Колкото по-дълъг е бюджетният период, толкова по-малка е точността на прогнозата за обема на продажбите. Най-движещият фактор тук са бъдещите продажни цени. Поради това е препоръчително да се посочат в бюджета оптимистичните и песимистичните, най-вероятните стойности на обемите на продажбите, като по този начин, така да се каже, се определи коридор от възможни бъдещи резултати, включително бъдещи нива на печалба.
Производственият бюджет е план за производство, като се вземат предвид запасите Завършени продуктив началото и края на бюджетния период в натурални мерни единици съгл определени видовепродукти и компанията като цяло. Производствените обеми се планират в съответствие с бюджета за продажби. При разработването на този бюджет външните фактори играят по-малка роля и могат да бъдат по-точно прогнозирани за годината и дори за по-дълги периоди.
Бюджетът на материалните разходи съдържа информация за разходите за суровини, материали, закупени продукти, компоненти за единица готов продукт и техните нужди за планирания обем на производство по видове продукти и фирмата като цяло. Изчисляването се извършва във физически и разходни единици. Бюджетът може да включва и изчисление на обема на покупките на планираните материали, като се вземат предвид очакваното потребление и запасите в склада. При формирането на този бюджет много зависи от валидността на действащите норми и разпоредби в предприятието, както и от складовата политика и политиката за работа с доставчици. С други думи, надеждността (точността) на прогнозите тук може да варира доста широко.
Бюджетът за преки разходи за труд съдържа информация за трудоемкостта на производството на всеки вид произведен продукт и за фирмата като цяло. Нуждата от разходи за труд се изчислява в човекочасове и в стойностно изражение. Изчисленията се правят на база данни от производствената програма, трудоемкостта на изработка на единица произведена продукция и вътрешнофирмени стандарти за себестойност на един човекочас. По правило разработването на този бюджет не създава особени затруднения поради сигурността на системите за възнаграждение в компанията.
Бюджетът на общите производствени (цехови) разходи по правило съдържа информация за разходите за възнаграждение на административен, управленски, инженерен, технически и помощен персонал, пряко зает в отделите на основното и спомагателното производство; наемни плащания за наети производствени имоти, разходи за поддръжка и експлоатация на оборудване, пътни и други видове разходи, свързани с общата производствена дейност през бюджетния период.
В бюджета на цеховите производствени разходи разходите за материали и заплати се събират заедно и се изчислява делът на режийните разходи, който се отнася към цеховите разходи. В бюджета е важно да се подчертаят променливите и постоянните разходи за всеки тип продукт. Трябва да се има предвид, че структурата на бюджета на цеховите разходи зависи от метода на управленско отчитане на разходите (Direct Costing, Standard Costing, регулаторно счетоводство и др.).
Бюджетът на бизнес разходите включва текущи разходи, свързани с продажбата на продукти, включително транспортни разходи, комисионни и разходи, свързани с маркетингови дейности. Препоръчва се тези разходи да се разделят на постоянни и променливи за по-разумно изчисляване на общите разходи и печалба.
Бюджетът на разходите за управление съдържа данни за заплатите ( заплати) административен, управленски, инженерно-технически и помощен персонал на управленския апарат на дружеството като цяло, както и пътни и други общоорганизационни разходи през бюджетния период. Бюджетът на общите бизнес разходи включва други общи производствени (за цялата компания) разходи, свързани с поддръжката и експлоатацията на машини и оборудване, използвани в общия интерес на компанията, съдържа данни за възнаграждения (заплати) на административни, управленски, инженерни, технически и помощен персонал на управленския апарат на дружеството като цяло, както и пътни и други общоорганизационни разходи през бюджетния период. В една система за бюджетиране оперативните бюджети действат като източник на надеждни данни за разработването (изготвянето) на три основни финансови плана (бюджета), а именно плана за приходите и разходите (печалби и загуби), прогнозния баланс и плана за паричните потоци , които заедно ни позволяват да оценим бъдещото финансово състояние на предприятието. Ако не осигури постигането на целите и задачите, поставени пред управлението на предприятието за планирания период, тогава се коригират оперативните бюджети и съответно се получават нови версии на трите основни финансови плана (бюджета). Този процес продължава, докато бъдещото финансово състояние на предприятието удовлетворява мениджърите. Съвременните системи за бюджетиране като интегрирани системи за оперативно вътрешнофирмено планиране, счетоводство и анализ също трябва да осигурят контрол върху хода на изпълнение на бюджета и навременната им корекция, ако е необходимо. По този начин бюджетирането свързва и проследява оперативните и финансовите планове заедно, за да помогне за постигането на поставените за мениджърите цели и задачи по най-ефективния начин.
1.3 Характеристики на бюджетирането в предприятия с различни размери
Системата за бюджетиране има свои собствени характеристики в зависимост от вида на бизнеса, организационната структура, както и от размера на предприятието.
В момента много големи компании използват цял набор от инструменти за стратегическо и оперативно управление, най-важният компонент от които е бюджетирането.
Системата за бюджетиране на големите компании трябва да осигурява активна вътрешнофирмена координация на дейностите във всички ключови области и елементи, обхващаща промените в икономическите активи и техните източници, идентифициране на рисковете и намаляване на нивото им, повишаване на оперативната гъвкавост, което е основният инструмент за реализиране на стратегическите цели на организацията. Реално дългосрочно повишаване на ефективността на голямо предприятие чрез използване и създаване на конкурентни предимства с целева ориентация към увеличаване на стойността на компанията е възможно само ако текущите дейности на предприятието се планират и контролират въз основа на стратегически цели и тактически задачи, които осигуряват тяхното изпълнение, които са заложени в конкретни бюджетни показатели.
Използването на бюджетиране в голямо предприятие е ефективно, ако се основава на общи научни принципи на планиране. Последните позволяват да се обоснове необходимостта от управленски решения и да се предвиди вероятността за получаване на очакваните резултати от дейността на икономическия субект. Правилното им спазване създава предпоставки за ефективна и ефективна работа на предприятие от всякаква форма на собственост. Различни видовебюджетите, формирани при функционирането на бюджетната система, не съществуват автономно един от друг, а като система. Следователно системата за бюджетиране се изгражда в съответствие със структурата на управление на предприятието, наличието на клонове и дъщерни дружества.
В момента има много видове бюджети, използвани в зависимост от структурата и размера на организацията, разпределението на правомощията и характеристиките на дейността. Организационните и технически процедури за внедряване на система за бюджетиране в голямо предприятие включват следните етапи:
· разработване на стратегически цели и тяхното конкретизиране чрез тактически задачи за определяне на рамката и насоките на оперативното бюджетно планиране и контрол;
· диагностика и подобряване на съществуващата организационна структура и структура на органите за планиране в предприятието;
· диагностика и подобряване на информационната система на предприятието;
· диагностика на състоянието на съществуващата планова система;
· определяне наличието на специален документ, регламентиращ процеса на планиране и наблюдение на дейността на предприятието;
· обучение на специалисти;
· директно осъществяване на процеса на бюджетиране и неговата автоматизация.
Въвеждането на система за бюджетиране в голямо предприятие трябва да става на етапи. На първите етапи е необходимо да се използват само няколко елемента, постепенно усложняващи системата в случай на успешно завършване на определени етапи от повишаване на нивото на финансова култура на ръководството и персонала. Малките предприятия често не използват система за бюджетиране. Прилагането на система за бюджетиране е скъпо и следователно не е по силите на повечето малки предприятия. В допълнение, въвеждането на система за бюджетиране е препоръчително само когато по-простите механизми за управление на предприятието вече не работят.
По този начин бюджетирането е част от системата за управление и постоянно взаимодейства с нея. Взаимодействието на системите за управление и бюджет се осъществява в рамките на предварително разработен механизъм за въвеждане на процеса на бюджетиране в системата за управление на предприятието.
Структурата на системата за бюджетиране и нейната ефективност зависят от размера на предприятието. Въвеждането на система за бюджетиране е препоръчително само в големите предприятия.
2. Бюджетна система като елемент от системата за управление на предприятието
2.1 Бюджетиране в системата на корпоративния план
В системата за планиране на предприятието има дългосрочни и краткосрочни (текущи) бюджети, както вече споменахме. В същото време дългосрочните бюджети са първични по отношение на краткосрочните, тъй като на тяхна база се съставя краткосрочният бюджет, но предприятието се управлява чрез краткосрочния бюджет, тъй като е той осигурява критериите за вземане на текущи решения и въз основа на анализа на неговото изпълнение се вземат решения за коригиране на дългосрочни бюджети или дори цели на компанията.
Следователно бюджетирането в системата за планиране на предприятието трябва да се разбира като управление на предприятието чрез краткосрочни бюджети. След това е необходимо да се разбере мястото на бюджетирането обща системауправление на предприятието и връзката му с други елементи, за това разглеждаме Фигура 1. Приложение 1.
Както може да се види от фигурата, отправната точка е мисията на предприятието - това е, което предприятието иска и знае как да направи. Мисията се променя, но много бавно. Тясно свързана с него е стратегията - основната идея за това как точно компанията прави пари.
Последната връзка е управлението на бюджета, т.е. изпълнение на мисията и прилагане на стратегията за управление на предприятието. Бюджетирането е най-ниското ниво на планиране, при което директно се планират разходите за действия, чрез които се изпълнява цялата вертикала на плановете - както стратегически, така и оперативни (фиг. 2 Приложение 2).
Всяко ниво на тази схема образува отделен контролен контур и има собствено съдържание. Например на ниво поставяне на цели се разглежда какво точно иска да постигне компанията; на ниво стратегия се планира как компанията иска да постигне целите си, а на оперативно ниво - как ще се изпълнява стратегията
Тъй като предмет на нашето разглеждане е бюджетирането, ще го разкрием в друга представена диаграма (Фиг. 3, Приложение 3). „Бюджетирането“ започва в момента, в който плановете (много различни) и бюджетите на предприятието се разпределят между центровете на финансова отговорност, които изграждат финансовата структура.
Това разпределение може да се случи по много различни начини - както „отгоре“, така и „отдолу“, докато това няма значение за нас; Важното е, че всеки Център за финансова отговорност (FRC) съставя или получава елементи от всеки от трите основни бюджета, които се отнасят конкретно за него, или получава елементи от всеки от трите основни бюджета, които се отнасят конкретно до него:
· приходни и/или разходни пера от бюджета на приходите и разходите;
елементи, които отразяват входящия и изходящия поток на средства от бюджета на паричния поток и
· статии, отразяващи промени в активите и пасивите.
Комбинирането на данните за съответните елементи на всеки CFR ще ни даде отчет за печалбата и загубата (приходи и разходи), бюджет на паричния поток (постъпления и плащания) и баланс (промени в активите и пасивите). Ако това сливане е станало по време на планирането на дейностите, тогава получените документи ще бъдат с прогнозен характер, а ако по време на контрола, тогава те ще бъдат фактически.
Както прогнозните, така и реалните данни позволяват предварително или съответно фактически да се направи пълен финансов анализ и да се оцени ликвидността, рентабилността и стойността на предприятието. На етапа на планиране тези показатели са необходими, за да се разбере колко реалистично е предприятието да постигне целите си. Ако покажат, че целите са постижими, тогава плановете се приемат за изпълнение, ако не, процесът на бюджетиране преминава през „втора итерация“ и се определят условията, при които постигането на целите става възможно - и така до оптималното от гледна точка на мениджмънта се намира вариант за предприятие.
2.2 Бюджетиране в цикъла на управление на предприятието
В управлението на бюджета се виждат всички едни и същи етапи от цикъла, придобивайки спецификата, характерна за това ниво:
· етапът на вземане на решение и планиране преминава в етап на разработване на бюджета;
· етапът на изпълнение се превръща в етап на събиране на информация за изпълнението на бюджета (фактически данни за бюджета);
· етапът на контрол преминава в етап на планово-фактически контрол на изпълнението на бюджета;
· етапът на анализ включва анализ на бюджетната отчетност (планово-фактически, факторен анализ, анализ на ефекта и ефективността от изпълнението и др.);
· етапът на формиране на управленско влияние става етап на коригиране на бюджетите.
Нека разгледаме всеки етап по-подробно.
1. Планиране (разработване на бюджети). Компанията вече е поставила своите цели, включително финансови, и е разработила стратегия, съответстваща на тези цели. Количествените параметри на целите и стратегията стават насоки за установяване на текущите показатели за ефективност на предприятието. Въз основа на тези указания всеки централен федерален окръг формира своите бюджети по пера. На ниво предприятие тези бюджети се консолидират, което формира три основни бюджета: Бюджет на паричните потоци (CFB), Бюджет на приходите и разходите (IBC), Бюджет на баланса (Управленски баланс). Прогнозният план на предприятието в бюджетен формат, изготвен и съгласуван чрез итерации, след анализ за съответствие с поставените цели, се одобрява от ръководството и става директивен документ, задължителен за изпълнение от всички централни федерални окръзи (и предприятието). Ясно е, че за да се организира ясно такъв „многоходов“ процес в предприятието, трябва да бъдат разработени и одобрени подходящи разпоредби.
2. Отчитане на фактически данни. Докато предприятието като цяло и всеки Централен федерален окръг изпълняват плановете в реална практика, в рамките на веригата за управление на бюджета има процес на отчитане на действителните показатели за изпълнение на Централния федерален окръг и предприятието за същите позиции, за които беше извършено планиране - едно към едно. В същото време всеки централен федерален окръг извършва текущата си производствена и финансова дейност въз основа на своя бюджет (като е в неговите рамки), освен това носи отговорност за неговото спазване. Ако бюджетът е съставен правилно, това на практика гарантира, че компанията ще постигне планираната финансова цел.
3. Контрол на отклоненията. За да се следи спазването на бюджетите в реално време, появяващите се отклонения на действителните данни от планираните се наблюдават постоянно (мониторинг във формата на планово-действителни отклонения), което позволява както на всеки Централен федерален окръг, така и на предприятието като цяло бързо да идентифицират негативните тенденции и предотвратяване на развитието им на ранен етап.
На този етап се появява определен момент на анализ, но той е твърде слаб, за да говорим за анализ пълноценно - говорим само за проследяване на възникващо отклонение, особено негативно, за да не се превърне в проблем.
4. Анализ на изпълнението и докладване. Анализът се извършва на всички етапи от управлението на бюджета: първо се анализират плановете за тяхното съответствие с финансовите цели на предприятието, след това в текущия режим се анализират възникващите отклонения, за да се предотврати укрепването на негативните тенденции и последното извършва се анализ на отчитането на реалното изпълнение на бюджета на Централния федерален окръг и на цялото предприятие. Този „окончателен анализ“, който трябва да се извършва както на междинни етапи (десетилетие, месец, тримесечие - честотата зависи от спецификата на дейността на предприятието, предимно от продължителността на производствения и оперативния цикъл), така и след края на бюджетния период (година).
Дълбочината на анализа се определя от задачите, за които е необходимо да се получат данни, но като цяло се разграничават следните „нива на потапяне“:
· анализ на планово-действителните отклонения по големина и посока. На този етап от анализа ние решаваме дали отклоненията са желателни или не, значителни или незначителни.
· факторен анализ на отклоненията. Още от името на етапа става ясно, че става дума за идентифициране на причините (факторите), които са предопределили отклонението на действителната стойност на показателя от планираното. На този етап се решава въпросът какъв е характерът на фактора: субективен или обективен, дългосрочен или случаен и дали този фактор трябва да се вземе предвид за в бъдеще, когато се коригират плановете. По принцип анализът вече може да се счита за завършен на този етап, тъй като вече е получен достъп до формирането на управленско влияние; понякога обаче се разграничава друг етап:
· анализ на ефективността на изпълнението на бюджета, който идентифицира отклоненията, техните причини и всички други атрибути, които не са свързани с факта, че действителните обеми на работа (продажби, производство) се отклоняват от прогнозната стойност. Но ние ще се върнем към това в раздел 20, посветен на анализа.
5. Вземане на управленски решения. Резултатите от анализа се използват за вземане на подходящи управленски решения: в текущ режим - за коригиране на текущия бюджет, а след края на бюджетния период - за формиране на нов бюджет за следващия период. Така действията се повтарят във вече описания ред.
В същото време трябва да се обърне внимание на факта, че изпълнението на оперативните планове едновременно означава изпълнение на някаква, дори и най-малка, част от дългосрочния (стратегически) план на предприятието. Ако компанията не поддържа текущи показатели, свързани със стратегическите цели, тогава стратегическият план за постигането им няма да бъде изпълнен.
Разбира се, посоката и мащабът на „неиздържането“ са от основно значение тук: ако отклоненията са откровено случайни и/или просто незначителни, то това може да няма никакъв ефект върху изпълнението на стратегическия план.
По-интересна е ситуацията с желаните отклонения. Обикновено появата им, дори повече от веднъж, означава, че планът не е бил изготвен достатъчно интензивно.
И ако те не бъдат взети предвид своевременно в коригирания бюджет, това може да доведе до „отпускане“ на екипа, загуба на мотивация и влошаване на качеството на работа - с всички произтичащи от това изключително неприятни последици.
2.3 Бюджетиране и стратегическо управление на предприятието
Бюджетирането е органично интегрирано в системата за стратегическо управление и помага чрез ежедневните дейности да се реализира дългосрочната стратегия на предприятието. Връзката между бюджетирането и стратегическото управление е илюстрирана от диаграмата на фиг. 4. Приложения 4. Процесът започва с формирането на бизнес идеология.
Формирането на бизнес идеология включва на първо място формулирането на мисия (блок 1), в съответствие с която ще бъдат определени всички по-нататъшни дейности на предприятието:
· ще бъдат поставени цели (блок 2), включително финансови;
· разработена е стратегия за постигането им (блок 3);
· изготвена е BSC карта - посочваща 4 перспективи: финанси, клиенти, процеси, персонал / инфраструктура или при управление без балансирана карта с показатели план за действие за изпълнение на стратегията (блок 4), в рамките на който напр. предвижда се закупуване на ново оборудване - поради физическо или морално износване на старото.
За да приложи този набор от мерки, предприятието използва своите организационна структура(блок 5). Ако говорим за закупуване на оборудване, тогава в организационната структура на предприятието има отдел, функционално отговорен за извършването на такива дейности. Нека в нашия пример това е отдел „Снабдяване“ (блок 6). Във финансов план всички планирани дейности ще бъдат представени във Финансовия план (блок 7), където ще фигурира ред „Инвестиции“.
Въз основа на организационната структура, като се вземе предвид разпределението на отговорностите, ще бъде създадена финансова структура (блок 8), в рамките на която ще се появи Разходен център "ОС" (отдел "Доставки", блок 9). След стартиране на процеса на бюджетиране (блок 10), финансовият план ще се превърне в бюджети, които ще бъдат изчислени от всеки централен финансов район и в резултат на консолидацията на които ще се получи бюджетът на компанията (блок 11) във формата от 3 основни прогнозни бюджета - BDDS, BDR и Balance. Тъй като нашата отделна задача е придобиването на оборудване, трябва да добавим и инвестиционния бюджет (блок 12) към тази задължителна триада. Те ще бъдат анализирани (блок 13), за да се види как водят предприятието към неговите цели и след одобрение ще се превърнат в работен документ, според който предприятието ще живее през целия следващ планиран период (обикновено една година).
По този начин изпълнението на годишния план ще означава изпълнение на следващия етап от стратегическия план, а бюджетирането като оперативна система за управление ще бъде органично интегрирано в системата за дългосрочно (стратегическо) управление. Ето как се управляват успешните компании по света.
3. Използване на системата за бюджетиране на Navarros LLC
3.1 Икономически характеристикидейност на предприятието
Ресторант "Наварос", пълно име на фирмата с ограничена отговорност Navarro's Bar & Grill отвори врати на 17 април 2007 г. Ресторант "Наварос" е кръстен на своя собственик и главен готвач "Юрий Наваро".
Ресторант Navarros е място, известно с традициите си на истинско средиземноморско гостоприемство. Слънчеви кремави цветове с ярки оранжеви пръски, удобни дивани с лека драперия, покрити винтидж фотьойли в пастелни цветове и шкафове от тъмно дърво, меко осветление преди залез слънце, испанска керамика с думи, изписани от ръката на опитен калиграф - всичко тук е създадено в ред да се чувствате уютно и радостно.домашната атмосфера, която отличава традиционните средиземноморски ресторанти.
Цялото семейство идва в Navarros LLC с малки деца, които могат да бъдат оставени с клоуните и аниматорите, които изпълняват през уикендите. Класически ястияИталианската кухня мирно съжителства с традиционните перуански гастрономически мотиви. Авторската визия за вкус, съчетана с предпочитанията на гостите на ресторанта, ражда кулинарната еклектика на Navarros LLC, където свежи, зашеметяващи аромати съжителстват с познати скици по темата за домашната кухня.
Ресторантът е представен на два етажа, съчетаващ две зали, решени в стила на "европейски двор" и светла, уютна бар зона. Съвременното техническо оборудване (климатична система, осветление, озвучаване) прави това заведение удобно за банкети и приеми. Персоналът на ресторанта има богат опит в провеждането на събития от всякаква сложност.
Нека анализираме печалбите и рентабилността. Данните за оценка на динамиката на показателите за печалба за 2007 г. са дадени в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Финансови резултати от дейността на Navarros LLC
Индикатори | През 2007г | През 2008г | промяна |
|
хиляда търкайте. | хиляда търкайте. | хиляда търкайте. | % | |
1. Печалба (загуба) от продажба на продукти | 3604 | 4751 | 1147 | 31,8 |
2. Вземане на лихва | 0 | 0 | 0 | 0 |
3. Дължима лихва | 0 | 0 | 0 | 0 |
4. Доходи от участие в други организации | 0 | 0 | 0 | 0 |
5. Други приходи от дейността | 1216 | 1192 | -24 | -2,0 |
6. Други оперативни разходи | 1642 | 576 | -66 | -4,0 |
7. Неоперативни приходи | 2548 | 2236 | -312 | -12,2 |
8. Неоперативни разходи | 3186 | 2748 | -438 | -13,7 |
9. Печалба (загуба) преди данъци | 2540 | 3855 | 1315 | 51,8 |
10. Данък общ доход и други подобни задължителни плащания | 846 | 1196 | 350 | 41,4 |
11. Печалба (загуба) от обичайни дейности | 1694 | 2659 | 965 | 57,0 |
12. Извънредни приходи | 0 | 0 | 0 | 0 |
13. Извънредни разходи | 0 | 0 | 0 | 0 |
14. Нетна печалба (неразпределена печалба (загуба) за отчетния период) | 1694 | 2659 | 965 | 57,0 |
Таблицата показва, че размерът на печалбата преди данъци се е увеличил през отчетната година с 1315 хиляди рубли, което възлиза на 51,8%. Това доведе до съответно увеличение на печалбата, оставаща на разположение на Navarros LLC.
В динамиката на финансовите резултати могат да се отбележат следните положителни промени. Нетният доход расте по-бързо от печалбата от продажби и печалбата преди данъци. Увеличението на общата печалба се дължи на увеличение на печалбата от продажба на продукти с 1147 хиляди рубли, или 31,8%, както и намаляване на други оперативни разходи с 66 хиляди рубли, или 4%, и неоперативни разходи с 438 хиляди рубли, или с 13,7%. В същото време динамиката на финансовите резултати включва и отрицателни промени. В края на годината, в сравнение с началото, се наблюдава намаление на други оперативни приходи с 24 хиляди рубли, или 2%, и неоперативни приходи с 312 хиляди рубли, или 12,2%.
Таблица 3.2
Динамика на коефициентите на рентабилност на Navarros LLC
Индикатори | През 2006г | През 2007г | Промяна (+,-) | |
Първоначални данни, милиони рубли. | ||||
1. Приходи (нетни) от продажба на продукти | 25 852 | 34 374 | 8522 | |
2. Пълна цена продадени продукти | 22 248 | 29 623 | 7375 | |
3. Печалба от продажби на продукти | 3604 | 4751 | 1147 | |
4. Печалба преди данъци | 2540 | 3855 | 1315 | |
5. Чиста печалба | 1694 | 2659 | 965 | |
Коефициенти на рентабилност | ||||
6. Рентабилност на разходите, % | 16,20 | 16,04 | -0,16 | |
7. Възвръщаемост на продажбите на база облагаема печалба, % | 9,825 | 11,215 | 1,39 | |
8. Възвръщаемост на продажбите на база печалба от продажби, % | 13,94 | 13,82 | -0,12 | |
9. Възвръщаемост на продажбите на база нетна печалба, % | 6,55 | 7,74 | 1,19 | |
10. Рентабилност на имуществото, % | 10,82 | 12,45 | 1,63 | |
11. Възвръщаемост на собствения капитал, % | 13,55 | 15,61 | 2,06 |
Като цяло в предприятието се наблюдава подобрение в използването на имуществото. За всяка рубла средства, инвестирани в активи, компанията получи повече печалба през отчетната година, отколкото през предходния период.
Ако по-рано всяка рубла, инвестирана в собственост, донесе почти 11 копейки. пристигна, сега - 12,5 копейки.
Възвръщаемостта на собствения капитал нараства през отчетния период с 2,06 процентни пункта. Рентабилността на продажбите по отношение на нетната печалба също се увеличи. Причината за положителните промени в нивото на рентабилност е по-бързият темп на нарастване на печалбата, получена от резултатите от финансово-икономическата дейност (печалба преди данъци) и нетната печалба, в сравнение с темпа на нарастване на стойността на имотите и обема на продажбите. Увеличаването на рентабилността на продажбите може да означава увеличаване на търсенето на продукти и подобряване на тяхната конкурентоспособност.
3.2 Оценка на системата за бюджетиране на предприятието
Нека представим процедурата за съставяне на бюджети за Navarros LLC. Общият бюджет на една организация се състои от оперативен бюджет и финансов бюджет. Основната дейност на фирмата е ресторантьорство. Въз основа на това оперативният бюджет е представен от бюджетите за закупуване на стоки, продажби и разходи за дистрибуция. Целта на изготвянето на оперативен бюджет е да се генерира отчет за печалбата и загубата. Определянето на целевия обем и структура на продажбите (за разлика от повечето други етапи на развитие, проектът на консолидиран бюджет) е по-скоро управленско изкуство, отколкото рутинна процедура. Въпреки това, основните принципи на връзката между показателите за разходи, ценовите нива, физическия обем като фактори, определящи приходите от продажби, са едни и същи методическа основа, без които е невъзможно ефективно планиране на бюджета за продажби. Първо се съставя прогноза за продажбите (Таблица 3.3). .Бюджет за продажби - отправна точкав системата за бюджетиране, тъй като планът за продажби (в предишната терминология - план за продажби на продукти, план за поръчки, план за доставки и т.н.) засяга почти всички останали бюджети на предприятието (всички бизнес планове на компанията).
Таблица 3.3
Бюджет за продажби на Navarros LLC за 2008 г
През 2007 г. общите приходи от продажби на ресторантьорски продукти възлизат на 34 374 хиляди рубли. За 2008 г. се планира да се продадат продукти и да се предоставят услуги на обща стойност 46 405 хил. Рубли, което е 135% или 12 031 хил. Рубли повече от 2007 г.
Основният източник на доходи на организацията е продажбата на храни. През 2008 г. ръстът на продажбите е планиран на 138% или 10 433 хиляди рубли. Растежът на обема на услугите за провеждане на празнични събития се планира да се увеличи със 123% или 859 рубли в сравнение с 2007 г. Приходите от полеви услуги през 2008 г. са планирани на 4176 хиляди рубли, което е със 122% повече от 2007 г.
Като цяло ръстът на приходите за Navarros LLC през 2008 г. е планиран на 135%. След това ще изчислим очакваните парични постъпления през 2008 г. За да направите това, помислете за бюджета на паричния поток.
Особеност на работата на Navarros LLC със своите длъжници е, че разсрочените плащания за произведени храни и предоставени услуги се предоставят за период от не повече от 3 седмици.
Таблица 3.4
Бюджет на паричните потоци за Navarros LLC през 2008 г
Както се вижда от таблица 3.4, размерът на паричните постъпления е по-нисък от приходите. Това се обяснява преди всичко с факта, че купувачите с разсрочено плащане плащат продукти по-късно, когато продуктите вече са продадени. Очаква се през 2008 г. вземанията да се увеличат със 144% или 3120 хиляди рубли. Увеличението на вземанията не е така положителен фактор, тъй като временно отклонява средства от оборота на компанията, но с увеличаване на обема на продажбите и като се вземе предвид съвременното развитие на системата за търговско кредитиране, увеличаването на вземанията показва увеличение на обема на продажбите. Като цяло организацията планира да получи средства през 2008 г. в размер на 43 285 хиляди рубли. Паричните потоци не са еднакви по тримесечия и имат тенденция към нарастване, което се дължи основно на намаленото търсене на продукти и услуги в началото на годината.
Извършвайки ресторантьорска дейност, Navarros LLC има партньорства с голям брой клиенти.
За да увеличи продажбите на продукти, организацията използва търговска система за кредитиране, така че динамиката на вземанията е от голямо значение за ефективното управление на компанията. Нека разгледаме бюджета за движение на вземанията (Таблица 3.5).
Таблица 3.5
Бюджет за вземания на Navarros LLC за 2008 г
През 2008 г. вземанията ще възлизат на 10 152 хиляди рубли. Ако разгледаме тримесечното движение на вземанията, можем да видим, че в началото на годината размерът им намалява, а към края на годината се увеличава, което се дължи на сезонността на търсенето на продуктите и услугите на компанията.
Ръстът на вземанията е отрицателен фактор, но организацията може да изглади отрицателното си въздействие, като увеличи задълженията си към доставчиците. Организацията има резерви за нарастване на задълженията, които ще бъдат обсъдени подробно при анализа на бюджета на задълженията.
В основата на дейността на ресторанта са стоковите запаси. При бюджетирането планирането на запасите се извършва с помощта на бюджет за покупки. Нека го прегледаме, таблица. 3.5
Нуждата от инвентар зависи пряко от обема на продажбите. Ръстът на обемите на продажбите в Navarros LLC е планиран на 138% (Таблица 3.5). За да изпълни плана за продажби, компанията трябва да планира увеличаване на обема на запасите.
Можете да определите обема на инвентара, като използвате следната формула:
План за инвентаризация = (∆Vvyr*Vtzp)+(Vtzp*10%), (3.1)
· ∆Vvyr – темп на нарастване на приходите, %
· Vtп – обем на материалните запаси;
· (Vtzp*10%) – гарантиран резерв.
Според баланса запасите в края на 2007 г. възлизат на 9394 (без ДДС) хиляди рубли.
Материалните запаси през планираната 2008 г. ще бъдат:
TK план = (9394 * 138%) + (9394 * 10%) = 13898 хиляди рубли
Освен това, когато се планират запасите, трябва да се вземат предвид промените в търсенето през годината. Нека направим изчисленията в таблицата. 3.6
Таблица 3.6
Бюджет за обществени поръчки на Navarros LLC за 2008 г
Бюджетът за покупка на продуктите на Navarros LLC за 2008 г. е планиран в размер на 31 350 хиляди рубли. Продажбата на материални запаси е планирана в размер на 26 846 хиляди рубли. Салдата в края на годината ще възлизат на 13 898 хиляди рубли.
Следващият етап от бюджетирането в едно предприятие е изготвянето на бюджети за разходи и разходи. Разходите за дистрибуция на организацията са един от общите показатели за интензификацията и ефективността на потреблението на ресурси. Рентабилността на организацията зависи от техния размер и степен на промяна.
Първо, нека прегледаме бюджета на бизнес разходите.
За да планирате бизнес разходите, трябва да използвате „метода на процента от продажбите“. Този метод ще се използва за променливи разходи за дистрибуция. Да прегледаме бюджета за търговски разходи, табл. 3.7
Таблица 3.7
Бюджет на бизнес разходите на Navarros LLC
Разходни елементи Обжалвания |
През 2007г | През 2008 г. (план) | отклонение | |||
(+;-) | % | |||||
Сума | Ud. тегло | Сума | Ud. тегло | хиляди рубли | ||
(хиляда рубли) | (хиляда рубли) | |||||
1. Постъпления от продажба | 34374 | 100 | 46 405 | 100 | 12 031 | 135 |
2. Бизнес разходи | 1433 | 4,2 | 1834 | 4,0 | 401 | 128 |
2.1 Транспортни разходи | 76 | 0,2 | 108 | 0,2 | 32 | 142 |
2.2 Реклама | 172 | 0,5 | 229 | 0,5 | 57 | 133 |
2.3 Опаковка | 29 | 0,1 | 24 | 0,1 | -5 | 83 |
2.4 Комисионни | 516 | 1,5 | 679 | 1,5 | 163 | 132 |
2.5 Разходи за наем и поддръжка на дълготрайни активи | 158 | 0,5 | 202 | 0,4 | 44 | 128 |
2.6 Пътни разходи | 72 | 0,2 | 73 | 0,2 | 2 | 102 |
2.7 Разходи за проучване на пазара | 158 | 0,5 | 202 | 0,4 | 44 | 128 |
2.9 Други разходи | 254 | 0,7 | 317 | 0,7 | 64 | 125 |
През 2008 г. е планирано увеличение на търговските разходи със 128% или 401 хиляди рубли.
Сума фиксирани цени, като под наем, разплащателно и касово обслужване, се определя за всяка позиция поотделно. Наемните плащания за офис сгради и превозни средства се определят въз основа на удължени договори за наем, като се вземе предвид увеличението на разходите за комунални услуги. Същият подход е използван и за определяне на размера на разходите за банкови услуги.
След това ще разгледаме бюджета за разходите за управление, табл. 3.8. Разходите за управление включват разходи, които не са свързани с производствената или търговската дейност на предприятието (заплати на мениджърите, поддръжка на непроизводствена собственост, командировки, комуникационни услуги, лихви по заеми, данъци и др.). Препоръчително е да се вземе съставът на тези разходи, като се вземат предвид елементите на разходите.
Таблица 3.8
Бюджет на разходите за управление на Navarros LLC за 2008 г
Индекс | През 2007г | През 2008г | отклонение | |||
Статии за разходи за управление | Сума, хиляди рубли | % | Сума, хиляди рубли | % | (+,-) | % |
1. Материални разходи | 2608 | 37,0 | 3275 | 36,3 | 667 | 125,6 |
2. Заплата на ръководния персонал | 1762 | 25,0 | 2210 | 24,5 | 448 | 125,4 |
3. Начисления на UST | 462 | 6,6 | 559 | 6,2 | 97 | 121,0 |
4. Амортизация | 756 | 10,7 | 992 | 11 | 236 | 131,2 |
5. Данъци | 214 | 3,0 | 361 | 4 | 147 | 168,7 |
6. Лихва по заем | 978 | 13,9 | 271 | 3 | -707 | 27,7 |
7. Други разходи | 268 | 3,8 | 1353 | 15 | 1085 | 504,9 |
Обща сума | 7048 | 100 | 9021 | 100 | 1973 | 128,0 |
През 2008 г. се планира да се увеличат разходите за управление със 128% или 1973 хиляди рубли. В края на бюджетирането на разходите на организацията ще прегледаме бюджета на производствените разходи.
Таблица 3.9
Бюджет на производствените разходи на Navarros LLC за 2008 г
Увеличението на себестойността на продажбите и услугите е планирано на 128% спрямо 2007 г. Предвижда се ръстът на преките материални разходи да бъде 30% спрямо предходната година.
Увеличението на разходите е значително по-ниско от увеличението на приходите от продажби и услуги, което като цяло е положителен фактор и ще се отрази положително на финансовото състояние на организацията.
Navarros LLC има няколко вида кредитори:
· доставчици и изпълнители, с които предприятието плаща за доставените стоки (работа, услуги);
· собствени служителис кого фирмата плаща заплати;
· държавния бюджет, с който предприятието плаща данъци;
· държавни извънбюджетни средства, с които предприятието се разплаща с единния социален данък;
· кредитни институции или други кредитополучатели, с които дружеството изплаща заеми и аванси.
През 2008 г. Navarros LLC планира да увеличи задълженията към доставчиците с 3120 хиляди рубли, за да изглади отрицателното въздействие от растежа на вземанията.
Планира се дългът на организацията към други кредитори да се запази на нивото от 2007 г. Нека прегледаме бюджета за сетълменти с кредитори, таблица 3.10.
Таблица 3.10
Бюджет за разплащания с кредиторите на Navarros LLC за 2008 г
През 2008 г. дължимите сметки ще се увеличат за предприятието като цяло с 27% или 3120 хиляди рубли. Ръстът на задълженията през 2007 г. възлиза на 34%, като по този начин се наблюдава намаление на темпа на нарастване на задълженията спрямо отчетната година. Следващият етап от финансовото планиране е изготвянето на бюджет за приходите и разходите на предприятието.
Бюджетът на приходите и разходите (Таблица 3.11) е предназначен за планиране на финансовите резултати от работата на Navarros LLC.
В традиционното счетоводство той съответства на отчета за приходите и разходите (форма No 2 от приложението към баланса). Това е полученият документ за планиране, тъй като тук, при изготвянето му, се изчисляват планираните стойности на печалбата и реализирането на печалба, както знаете, е целта на Navarros LLC.
Ето защо е изключително важно предварително да се знае размерът на печалбата и едва след това да се разработват планове за използване на печалбата за инвестиране, изплащане на кредити и заеми и решаване на други икономически въпроси. При съставяне на бюджет за приходи и разходи на Navarros LLC се взема предвид, че при планиране на приходи (приходи) и разходи (разходи) се извършва според „пратка“. Стойностите на другите оперативни и неоперативни приходи и разходи се планира да бъдат запазени на нивото от 2007 г.
Таблица 3.11
Бюджет на разходите и приходите на Navarros LLC за 2008 г
Индекс | През 2007г | През 2008 г. (план) | промяна | |
(+,-) | % | |||
1. Приходи и разходи от продажба на продукция и предоставяне на услуги | ||||
1.1. Приходи от продажба на продукти и предоставяне на услуги | 34 374 | 46 405 | 12 031 | 135 |
1.2. Разходи за продажби на продукти и предоставяне на услуги | 21142 | 27062 | 5 920 | 128 |
1.3. Бизнес разходи | 1433 | 1834 | 401 | 128 |
1.4. Административни разходи | 7048 | 9021 | 1 973 | 128 |
1.5. Приходи от продажби | 4 751 | 8 488 | 3 737 | 179 |
1.6. Други приходи от дейността | 1192 | 1192 | 0 | 100 |
1.7. Други оперативни разходи | 1576 | 1576 | 0 | 100 |
1.8. Други неоперативни приходи | 2236 | 2236 | 0 | 100 |
1.9. Други неоперативни разходи | 2748 | 2748 | 0 | 100 |
1.10 Печалба преди данъци | 3 855 | 7 592 | 3 737 | 197 |
1.11 Данък общ доход | 1196 | 1822 | 626 | 152 |
1.12 Нетна печалба | 2 659 | 5 770 | 3 111 | 217 |
През 2008 г. се планира нетната печалба да се увеличи с 3111 хиляди рубли, т.е. планираното увеличение спрямо 2007 г. ще бъде 2 пъти.
Положително влияние върху растежа на нетната печалба оказва преди всичко по-голямото увеличение на приходите от продажби в сравнение с увеличението на разходите. Като цяло се очаква значително подобрение във финансовите резултати на предприятието през плановия период, но в бюджета на предприятието е включен висок марж на печалбата, а в пазарни условия компанията носи различни рискове, които могат да имат отрицателно въздействие върху дейност на предприятието. В този случай Navarros LLC има висок риск от неизпълнение на бюджета. Следваща и последния етапБюджетирането за Navarros LLC е изготвянето на прогнозен баланс. Резултатите от изчислението са представени в табл. 3.12
Таблица 3.12
Прогнозният баланс на Navarros LLC за 2008 г
АКТИВИ | В началото на отчетния период | В края на отчетния период |
I. НЕТЕКУЩИ АКТИВИ | ||
Нематериални активи | 262 | 210 |
сгради, машини и съоръжения | 15546 | 14606 |
В процес на строителство | 1524 | 1524 |
Дългосрочни финансови инвестиции | 1452 | 1452 |
Общо за раздел I | 18784 | 17792 |
АКТИВИ | ||
2. ТЕКУЩИ АКТИВИ | ||
Резерви | 9394 | 13898 |
Вземания (плащания за които се очакват в рамките на 12 месеца след датата на отчета) | 7032 | 10152 |
Краткосрочни финансови инвестиции | 359 | 359 |
Пари в брой | 913 | 913 |
Общо за раздел II | 17841 | 25322 |
БАЛАНС | 36625 | 43114 |
ПАСИВЕН | ||
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВИ | ||
Уставният капитал | 826 | 826 |
Допълнителен капитал | 13828 | 13828 |
Резервен капитал | 186 | 186 |
Социални фондове | 1176 | |
Неразпределена печалба от минали години | 1426 | 3 231 |
Непокрита загуба от минали години | ||
Неразпределена печалба за отчетната година | 2659 | 5 770 |
Общо за раздел III | 20101 | 23 841 |
IV. ДЪЛГОСРОЧНИ ЗАДЪЛЖЕНИЯ | ||
Заемни средства | 600 | 430 |
Общо за раздел IV | 600 | 430 |
V. КРАТКОСРОЧНИ ПАСИВИ | ||
Заемни средства | 4200 | 3999 |
Задължения | 11724 | 14 844 |
включително: доставчици и изпълнители | 6132 | 9 252 |
дълг към персонала на организацията | 1302 | 1302 |
дълг към държавните извънбюджетни фондове | 959 | 959 |
дълг към бюджета | 1442 | 1442 |
получени аванси | 1611 | 1611 |
други кредитори | 278 | 278 |
Общо за раздел V" | 15924 | 18 843 |
БАЛАНС | 36625 | 43 114 |
В плановия период в края на годината в сравнение с началото на годината се очаква увеличение на валутата на баланса с 6489 хиляди рубли. Голямо значениеза ресторант има увеличение на инвентара и собствения капитал. В заключение, изчисляването и анализът на финансовите показатели се извършват, за да се оцени скоростта на изменение на финансовите показатели през плановия период.
Нека изчислим показателите за ликвидност през 2008 г.
Таблица 3.13
Прогноза за показателите за ликвидност на Navarros LLC през 2008 г
Индикатори | През 2007г | През 2008 г. (план) | Отклонение (+,-) |
Парични средства, хиляди рубли. | 913 | 913 | 0 |
Краткосрочни финансови инвестиции, хиляди рубли. | 359 | 359 | 0 |
Общо най-ликвидните активи, хиляди рубли. | 1272 | 1272 | 0 |
Активи за бърза продажба (краткосрочни вземания), хиляди рубли. | 7032 | 10152 | 3120 |
Общо най-ликвидните и бързо реализираеми активи, хиляди рубли. | 8304 | 11424 | 3120 |
Бавна продажба на активи (материални запаси, ДДС), хиляди рубли. | 9537 | 13898 | 4361 |
Общо ликвидни активи, хиляди рубли. | 17841 | 25322 | 7481 |
Краткосрочни дългови задължения, хиляди рубли. | 15 924 | 18 843 | 2919 |
Коефициент на абсолютна ликвидност (Cal) | 0,08 | 0,07 | -0,01 |
Коефициент на критична ликвидност (CLR) | 0,52 | 0,61 | 0,09 |
Текущо съотношение (Ktl) | 1,12 | 1,34 | 0,22 |
Според таблицата. 3.13 коефициентът на абсолютна ликвидност през плановия период от 2008 г. ще намалее леко, но коефициентът на критична ликвидност и коефициентът на текуща ликвидност ще се увеличат, което показва ликвидността и надеждността на бизнеса на организацията.
Като цяло използването на системата за бюджетиране в Navarros LLC е оправдан начин за финансово планиране за предприятието. Използвайки системата за бюджетиране на Navarros LLC, преминете към разработването на дългосрочна програма за развитие на предприятието, която ще позволи получаването на допълнителни конкурентни предимстваНа пазара.
Изчислените данни се разпределят между отделите за изпълнение и контрол.
3.3 Методически подходи за подобряване на системата за бюджетиране в малкия бизнес
Бюджетирането в момента е много популярно, тъй като тази система се използва както в Русия, така и в чужбина.
Използване на бюджетирането като инструмент за качество модерна системаръководството на Navarros LLC трябва да гарантира:
1) повишаване на ефективността на финансовите и икономическите дейности (растеж на икономическите показатели) предимно чрез намаляване на разходите;
2) повишаване на ефективността на управлението (повишаване на качествените показатели – прозрачност, управляемост, гъвкавост и др.).
Основният проблем на системата за бюджетиране е рискът от приемане на непълно разчетен бюджет, както и при тримесечно отчитане, което означава анализиране на резултатите на всеки три месеца и по-честа ревизия на прогнозите.
Всички тези фактори пораждат едно важен въпрос- „Как може да се оптимизира процесът на планиране на бюджета, така че да стане възможно планирането, преразглеждането на прогнозите и стимулирането на управлението във възможно най-кратък срок.“
Като подход за подобряване на системата за бюджетиране на Navarros LLC е необходимо да се разделят изискванията за управление на бизнеса в четири подходящи области, като се създадат подходящи структури за тях.
1. Прогнозиране;
2. Определяне посоката на развитие на Navarros LLC;
3. Управление на стойността на компанията;
4. Контрол върху финансовите разходи.
Прогнозите се извършват централно въз основа на финансов модел, който получава данни от източници във и извън компанията.
Посоката на развитие на системата за бюджетиране се разработва с помощта на система от взаимосвързани балансирани показатели, които определят финансовите и нематериалните цели на търговската дейност. Управлението на разходите се осъществява чрез анализиране на конкурентната среда (бенчмаркинг) в дадена област и най-добрите в класа компании - в интерес на изпълнението на такива свързани функции като управление на трудовите и финансовите ресурси. Това ви позволява да поставяте цели въз основа на сравнение с други организации, което е много за предпочитане пред сравнение със собственото ви представяне от предходната година.
В такъв случай Navarros LLC ще съсредоточи усилията си за намаляване на разходите върху постигането на конкурентно предимство. И накрая, контролът върху разходването на финансови средства се осъществява от специален отдел, който заседава веднъж месечно и определя приоритетите в динамиката на приходите.
Navarros LLC работи успешно от няколко години, като непрекъснато подобрява позицията си. Въпреки това, не всички компании могат да извършат цялостен ремонт на своята система за бюджетно планиране. След като проучи дейността на Navarros LLC и други компании, е необходимо да се приложат следните мерки за подобряване на процеса на бюджетиране.
1. Необходимо е да се раздели изпълнението на бюджета и процеса на бонусиране. Така въз основа на резултатите от работата през последната година изплатих бонуси за изпълнение на финансовия план. Това създава проблеми при поставянето на цели, към което се стремят служителите гарантирано получаванебонуси, докато ръководството иска повече значими показатели. Това, разбира се, не означава, че няма нужда да се плащат парични стимули въз основа на финансовите резултати. Един от начините за решаване на това може да бъде изплащането на бонуси въз основа на пряката рентабилност на компанията (без да се взема предвид постигането на поставената цел).
Друго решение е, когато бонусите се дават на базата на представяне в сравнение с преките конкуренти, което също премахва проблема с постигането на целите.
2. Необходимо е да се разделят бюджетирането и прогнозирането. Бюджетът е уникално свързан с разпределението на ресурсите, което изисква вътрешно управление и анализ. Прогнозите могат да се основават на финансови модели и да се променят всеки месец, тримесечие или в зависимост от обстоятелствата.
3. Използвайте външен бенчмаркинг, за да зададете цели за контрол на разходите. Това ще ви позволи да се съсредоточите върху реални цели, като вземете предвид възможностите за напредък в конкурентна среда. В допълнение, използването на външен бенчмаркинг ви позволява да получите качествени услугина разумни цени.
4. Определете курса на развитие, като използвате финансови и нефинансови показатели за ефективност, тъй като финансовите цели са лесни за манипулиране, тъй като подобряването на финансовото състояние за кратко време може да бъде направено чрез намаляване на качеството на услугата и нивото на конкурентоспособност. Чрез фокусиране върху основните нефинансови показатели тази ситуация може да бъде избегната.
5. Направете ясна връзка между основните нефинансови дейности и финансовото представяне, като ясно проследявате промените в тяхната връзка. Не е тайна, че много от подобрените показатели за изпълнение на финансовия план се дължат на съкращения в отделни бюджетни позиции, направени без да се отчита реалното въздействие от подобна стъпка. Не е изненадващо, че привидно очакваните икономии не бяха постигнати. Само осъзнавайки какви възможности за развитие предоставя използването на методите за статистически контрол, може да се съди с пълна увереност за бъдещи постижения. С течение на времето планираната оптимизация на процеса на разработка несъмнено ще помогне за подобряване на ефективността на организацията, но такъв напредък изисква планиране и управление. Като свържете заедно производствения план, плана за развитие и финансовия план, можете да получите разумен и перфектен бюджет. Navarros LLC може да постигне това само чрез въвеждане на специализиран софтуер, който ви позволява да координирате тези процеси.
6. Отделни оперативни разходи и капиталови инвестиции. На пръв поглед това е очевидно и е основният принцип на работа на финансистите, но много организации пренебрегват безспорния факт, че трябва да правят поне малки подобрения всяка година, за да останат конкурентоспособни. Когато бизнесът процъфтява, тези малки разходи изчезват в оперативните разходи и може дори да не се забелязват. За съжаление, когато бюджетите са ограничени, тези „незадължителни“ разходи са лесни за намаляване. Един бизнес може да изглежда печеливш, но всъщност неговата конкурентна сила постепенно се губи, така че разумният подход е ясно да се разграничат тези разходни позиции, за да се контролират и наблюдават.
По този начин можем да заключим, че за да се изгради ефективна система за бюджетиране в Navarros LLC, е необходимо да се извърши сериозна работа в областта на бюджетирането.
Първо, бюджетният процес в предприятието трябва да бъде проучен възможно най-задълбочено и да се създаде система за бюджетиране, която напълно да отговаря на техните нужди и условия на работа, което ще доведе до конкурентно предимство.
Подобряването на системата за планиране е да се осигури комуникация от край до край между хоризонтите на планиране - от стратегическо планиране (обикновено за няколко години) до тактическо (за година, тримесечие) и оперативно (за месец, седмица). Разбира се, за Navarros LLC хоризонтите на планиране имат свой собствен диапазон в зависимост от времето, но тяхната взаимовръзка трябва да бъде осигурена.
Освен това е необходимо да се подобри системата за определяне на себестойността на продукцията и системата за стандартизация (стандартни цени, коефициенти на потребление, стандарти оборотен капитал).
Организирането на контрола върху изпълнението на плановете включва събиране и консолидиране на информация за реалното изпълнение на планираните бюджетни показатели, идентифициране на планово-действителните отклонения, анализиране на причините за отклоненията и вземане на управленски решения. За да се осигури ефективност на управлението, се определят стандарти за отклонение: спешни, превишени, допустими и контролът на всеки диапазон на отклонение се делегира на съответното ниво на управление на предприятието.
Подобряването на системата за отчетност на управлението е насочено към наблюдение и анализ на дейността на центровете за отговорност и на цялата компания като цяло. Докладите и придружаващите ги обяснителни бележки трябва да съдържат планово-действителни отклонения, факторен анализ (промени в цената, обема), обяснения на възникналите отклонения, списък на необходимите управленски действия и методи за тяхното изпълнение.
Подобряването на съществуващата система за финансово и икономическо управление трябва да включва:
· идентифициране на спецификата на дейността на компанията и разработване на уникална система за бюджетиране, адаптирана към компанията и отчитаща характеристиките на нейния бизнес;
· прилагане на постоянни промени (включително пречупване на стари стереотипи и неефективни методи на работа) по време на изпълнение на цялата работа (Управление на промените);
· предвид сравнително дългия период на разработване и внедряване на системата за бюджетиране (от 4 месеца до година или повече), е необходима постоянна корекция на резултатите, тъй като самата компания се променя през този период;
· обучение на служителите на компанията в нови методи и технологии на работа, обучение на екип от специалисти измежду служителите на компанията, които могат не само да поддържат функционалността на системата, но и да я развиват след внедряване - това е ключът успешна работасистеми за управление на бюджета.
След подобряване на методите за планиране и счетоводство, формиране на цялостни правила за взаимодействие на отделите в процеса на планиране и контрол; разработване на форми на планове и бюджети и форми на управленска отчетност; формиране на всички нормативни документи, необходими за пълното функциониране на бюджетната система.
В пазарни условия планирането и контролът са важни функции на финансовия мениджмънт. Бюджетните системи, които включват планови и отчетни данни, са често срещани в практиката. Бюджетът е количествен израз на план, инструмент за координиране и наблюдение на изпълнението му в краткосрочен план.
Практическо значение тезасе основава на етапите:
· процедури за формиране на оперативни и финансови бюджети;
· анализ на финансовото състояние на организацията;
· механизъм за наблюдение и анализ на изпълнението на бюджета.
При разработването на прогнозни данни трябва да се спазват принципите на бюджетиране и да се използват икономически и статистически методи.
Бюджетирането е съвременна технология за финансово управление, която позволява не само да се получи разумна оперативна калкулация, но и да се организира управлението на дейността на предприятието въз основа на прогноза - план, да се засили контролът върху разходите и паричните потоци, както и постигане на по-добри финансови резултати.
Бюджетната система формира бюджетна структура, в съответствие с която се формират основните крайни бюджети на организацията: бюджетът на приходите и разходите, бюджетът на паричните потоци, бюджетът на баланса.
Предпоставка за бюджетиране е делегирането на финансови решения на центровете за финансова отговорност (FRC).
Курсовата работа е извършена върху материалите на Navarros LLC Основната дейност на компанията е ресторантьорството.
Основният източник на доходи на организацията е продажбата на ресторантьорски продукти. През 2008 г. ръстът на продажбите на продукти е планиран на 138% или 10 433 хиляди рубли.
Планира се ръстът на продажбите на храни да се увеличи със 123% или 859 рубли в сравнение с 2007 г. Приходите от полеви услуги през 2008 г. са планирани на 4176 хиляди рубли, което е със 122% повече от 2007 г.
Като цяло ръстът на приходите за Navarros LLC през 2008 г. е планиран на 135%. Използването на система за бюджетиране в Navarros LLC е оправдан начин за финансово планиране за предприятие. Използвайки системата за бюджетиране на Navarros LLC, преминете към разработването на програма за развитие на предприятието, която ще позволи получаване на допълнителни конкурентни предимства на пазара.
1. Аманжолова Б.А. Бюджетирането като система за оперативно планиране и контрол /Б. А. Аманжолова; Центросоюз Рос. Федерация, сиб. университетът ще консумира. кооп.. - Новосибирск: СибУПК, 2006. - 143 с.
2. Анискин Ю.П. Финансова дейност и стойност на компанията: аспекти на планирането / Ю. П. Анискин, А. Ф. Сергеев, М. А. Ревякина; редактиран от Ю. П. Анискина; Москва състояние Институт по електроника. технология (технически университет) [и други]. - М .: Омега-Л, 2005.- 237 с.
3. Брюханова Н.В. Финансово планиране и бюджетиране на инвестиционната дейност на организациите /Н. В. Брюханова, Н. В. Фадейкина; редактиран от Н. В. Фадейкина; сиб. Институт по финанси и банки. дела. - Новосибирск: SIFBD, 2007.- 125, с.
4. Дибал С.В. Финансовият анализ: теория и практика: учебник. надбавка /С. В. Дибал. - Санкт Петербург: Бизнес преса, 2004.- 300 с.
5. Бадокина Е.А. Бюджетиране /Е. А. Бадокина, Н. В. Ружанская; Министерство на образованието Рос. Федерация, Сиктивк. състояние унив. - Сиктивкар: SSU, 2007.- 130, с.
6. Bertones M. Управление на паричните потоци: [Прев. от английски] /М. Бертонес, Р. Найт. - Санкт Петербург: Питър, 2007.- 238 с.
7. Грачев А.В. Финансова стабилност на предприятието: анализ, оценка и управление: Учебник. надбавка /А. В. Грачев. - М .: Бизнес и услуги, 2007.- 190, с.
8. Dugelny A.P. Бюджетно управление на предприятие /А. П. Дугелни, В. Ф. Комаров. - . - М.: Дело, 2007.- 430, с.
9. Ермакова Н.А. Бюджетиране в системата на управленското счетоводство /Н. А. Ермакова. - М .: Икономист, 2006.- 187 с.
10. Зимин Н.Е. Анализ и диагностика на финансово-икономическата дейност на предприятието: [Учеб. по специалност 060800 „Икономика и управление в предприятието на агропромишления комплекс” ] /Н. Е. Зимин, В. Н. Солопова. - М.: КолосС, 2008.- 382, с.
11. Керимов V.E.ogly Счетоводство, калкулиране и бюджетиране в някои сектори на производствения сектор: учебник: [за университети по специалност 060500 "Счетоводство, анализ и одит"] /V. Е. Керимов. - М.: Дашков и Ко., 2006. - 482 с.
12. Ковальов В.В. Отчитане, анализ и бюджетиране на лизинговите операции: теория и практика /В. В. Ковальов. - М .: Финанси и статистика, 2005.- 511 с.
13. Карпов A.E. Поредица от книги "100% практическо бюджетиране" /А. Е. Карпов. - М. Книга. 1: Бюджетирането като инструмент за управление. - 2005.- 392 с.
14. Котляр Е.А. Изкуството и методите на финансовия анализ и планиране /Е. А. Котляр, Л. Л. Самойлов, О. О. Лактионова. - М .: INEC, 2004.- 157 с.
15. Лихачева О.Н. Финансово планиране в предприятието: Учебна и практическа работа. ръководство / Лихачева О. Н. - М.: Проспект, 2007. - 263 с.
16. Масленченков Ю.С. Практика на бюджетиране в руски предприятия: практическа работа. надбавка /Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. - М.: BDC-press, 2006.- 391, с.
17. Мазурова И.И. Анализ на финансовото състояние на търговска организация: Учебник. надбавка /I. И. Мазурова, Г. Ф. Сисоева; състояние образование висше учебно заведение проф. Образование "Санкт Петербургски държавен университет по икономика и финанси", кат. икон. анализ на ефективността на стопанството. дейности. - Санкт Петербург: Издателство Санкт Петербург. състояние Икономически и финансов университет, 2006.- 278 с.
18. Основи на въвеждането на методи за бюджетиране, ориентирани към резултатите, в условията на касовата система на изпълнение на бюджета /[А. С. Бараховски, А. В. Бусарова, Е. Е. Ваксова и др.]; Изследователски център бюджет. отношения. - М .: URSS, печат. 2006.- 261 с.
19. Олве Н. Оценка на ефективността на фирма: Практ. ръце за използване балансирано система от показатели : [Прев. от английски] /Нилс-Горан Олве, Жан Рой, Магнус Ветер. - М .: Уилямс, 2007.- 303 с.
20. Основи на бюджетирането и финансовото планиране: учеб. ръководство за студенти, обучаващи се по специалност 060500 "Счетоводство, анализ и одит" /Москва. състояние Университет по полиграфия; [Владимирова М. П. и др.]; научен изд. М. П. Владимирова. - М.: МГУП, 2005.- 140, с.
21. Скамай Л.Г. Икономически анализ на дейността на предприятието: Учебник: [За специалност „Управление на организации”. ] /Л. Г. Скамай, М. И. Трубочкина. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 295 с.
22. Сергеев И.В. Оперативно финансово планиране в предприятието /И.В. Сергеев, А.В. Шипицин. - М.: Финанси и статистика, 2002. - 287 с.
23. Селезнева Н.Н. Финансовият анализ. Финансов мениджмънт : [Текст. ръководство за курсове за обучение. и преквалификация. счетоводители и одитори] /Н. Н. Селезнева, А. Ф. Йонова. - 2-ро изд., преработено. и допълнителни - М.: ЮНИТИ-Дана, 2003.- 638, с.
24. Садовская Т.Г. Бизнес анализ: 4 часа /Т. Г. Садовская, В. А. Дадонов, П. А. Дроговоз. - М. Част 1: Бизнес и международни стандарти за финансова отчетност. - 2004.- 143 с.
25. Цитович Н.Н. Бюджетиране в руски предприятия // Бюлетин на Санкт Петербургския университет. № 1, 2004.
Бадокина Е.А. Бюджетиране /Е. А. Бадокина, Н. В. Ружанская; Министерство на образованието Рос. Федерация, Сиктивк. състояние унив. - Сиктивкар: SSU, 2007.- 130, с.
Брюханова Н.В. Финансово планиране и бюджетиране на инвестиционната дейност на организациите /Н. В. Брюханова, Н. В. Фадейкина; редактиран от Н. В. Фадейкина; сиб. Институт по финанси и банки. дела. - Новосибирск: SIFBD, 2007.- 125, с.
Основи на бюджетирането и финансовото планиране: учебник. ръководство за студенти, обучаващи се по специалност 060500 "Счетоводство, анализ и одит" /Москва. състояние Университет по полиграфия; [Владимирова М. П. и др.]; научен изд. М. П. Владимирова. - М.: МГУП, 2005.- 140, с.
Основи на въвеждането на ориентирани към резултатите методи на бюджетиране в условията на системата на касата на бюджета /[А. С. Бараховски, А. В. Бусарова, Е. Е. Ваксова и др.]; Изследователски център бюджет. отношения. - М .: URSS, печат. 2006.- 261 с.
Цитович Н.Н. Бюджетиране в руски предприятия // Бюлетин на Санкт Петербургския университет. № 1, 2004.
Анискин Ю.П. Финансова дейност и стойност на компанията: аспекти на планирането / Ю. П. Анискин, А. Ф. Сергеев, М. А. Ревякина; редактиран от Ю. П. Анискина; Москва състояние Институт по електроника. технология (технически университет) [и други]. - М .: Омега-Л, 2005.- 237 с.
Аманжолова Б.А. Бюджетирането като система за оперативно планиране и контрол /Б. А. Аманжолова; Центросоюз Рос. Федерация, сиб. университетът ще консумира. кооп.. - Новосибирск: СибУПК, 2006. - 143 с.
Ермакова Н.А. Бюджетиране в системата на управленското счетоводство /Н. А. Ермакова. - М .: Икономист, 2006.- 187 с.
Дугелни А.П. Бюджетно управление на предприятие /А. П. Дугелни, В. Ф. Комаров. - . - М.: Дело, 2007.- 430, с.
Карпов А.Е. Поредица от книги "100% практическо бюджетиране" /А. Е. Карпов. - М. Книга. 1: Бюджетирането като инструмент за управление. - 2005.- 392 с.
Какви са теоретичните основи на бюджетирането и финансовото планиране? Как да внедрим система за бюджетиране на примера на предприятие? Къде мога да получа помощ за организиране на бюджетиране в предприятие?
Парите обичат да броят. И особено бизнес активи. Всеки предприемач трябва да знае какъв е бюджетът на неговото предприятие и за какво се изразходва. В противен случай той просто ще фалира и ще отиде в канала. Правилното разпределение на фирмените финанси се нарича бюджетиране.
Относно, как да настроите бюджетиране на мястои как финансовото планиране помага за увеличаване на доходите на бизнеса, аз, Денис Кудерин, експерт по икономически въпроси, ще ви кажа в тази статия.
Прочетете до края - в края ще намерите преглед на професионални компании, които ще ви помогнат да организирате бюджетирането в предприятие при благоприятни за клиента условия.
1. Какво е бюджетиране и финансово планиране в предприятието
Семейството, училището, градът, държавата имат бюджет.
И разбира се, всяко търговско предприятие има такъв. Без бюджет не можете да стартирате проект и да организирате работата му.
Бюджетиранее управление на бюджета, неразделна част от финансовото планиране. С помощта на бюджетирането ресурсите и активите на даден бизнес субект се разпределят във времето.
Бюджетът не е абстрактно понятие, а конкретен документ, в който целите и възможностите на компанията са количествено изразени. В големите предприятия подготовката и управлението на бюджета се извършват от специални структури - финансови отдели и центрове за финансова отговорност (FRC).
Няма единен модел на бюджетиране - за всяко предприятие се разработват индивидуални схеми, като се вземат предвид спецификата на компанията и нейните финансови възможности.
Пример
За малкото предприятие "Babyboom", което продава японски детски пелени и има трима служители, бюджетирането се свежда до елементарно съставяне на бюджет за приходи и разходи. Това е напълно достатъчно - не е необходимо твърде подробно изработване на финансовия план.
В голяма петролна рафинерия, бюджетиране участват няколко отдела, има 10 независими централни финансови центъра, освен това делата на компанията периодично се одитират от консултантска фирма на трета страна.
Нивото на сложност на бюджетирането зависи пряко от размера на бизнеса
- съществена част от икономическото планиране и финансовото управление. С негова помощ се определят текущите и бъдещите икономически дейности на обекта.
Основните задачи на бюджетирането:
- оптимизиране на разходите;
- координира работата на различни отдели на предприятието;
- идентифицирайте кои области се нуждаят от по-нататъшно развитие и кои е по-добре да изоставите напълно, тъй като носят загуби;
- анализира финансовата дейност на предприятието като цяло;
- направете финансова прогноза;
- укрепване на дисциплината в компанията и повишаване на мотивацията на служителите.
Нарича се периодът, за който се разработва конкретен бюджет бюджетен период. Обикновено това е 1 година. Професионалното финансово планиране и управление са най-важните компоненти на успешната работа.
Важни термини по темата
статия- част от бюджета, за която се планират и осчетоводяват еднотипни стопански операции. Например заплати на служителите, поддръжка на територията на предприятието, разходи за транспортиране на продукти и др.
Бизнес сделка- единично събитие в дейността на предприятието, което причинява разход на ресурси или, обратно, получаване на пари, стоки или материални активи.
Бюджет на приходите и разходите ()– финансови резултати на предприятието.
По правило необходимостта от организиране на професионално бюджетиране в предприятие възниква, когато броят на персонала на компанията надвишава 50-100 души.
Управлението на финансовите потоци „по стария начин“ става все по-трудно, печалбите стават все по-малко предвидими, ръководството губи финансовия „пулс“ на компанията и не е наясно къде и за какво отиват парите. Тя е тясно свързана с бюджетирането: всъщност това са две страни на един и същ процес - икономическо управление на предприятието.
2. Какви функции изпълнява бюджетирането в едно предприятие – 7 основни функции
Основната задача на бюджетирането е счетоводството и разработване на финансови решения. Анализирането на текущата ситуация ще ви помогне да вземете по-добри решения в бъдеще, а сравняването на плана с действителните резултати ще разкрие силните и слабите страни на бизнеса.
Експертите подчертават 7 функции на местния бюджет. Нека се справим с тях.
Функция 1. Финансово планиране
Бюджетирането е преди всичко текущ инструмент за планиране, който помага да се намерят най-рационалните и печеливши варианти за използване на наличните ресурси на предприятието.
Няма бизнес без план. Това е основата за далновидни и разумни управленски решения. Финансовото планиране отговаря на въпросите: колко пари ще ви трябват, за да управлявате бизнеса си? Къде точно ще отидат?
Има няколко вида планиране: стратегически(дългосрочен) тактически(в средносрочен план – от година до 5), оперативен– планиране на текущи дейности. Цялостното финансово счетоводство идеално покрива както дългосрочните, така и непосредствените цели на предприятието.
Функция 2. Контрол и оценка на резултатите от работата
Тази функция е не по-малко важна от планирането. Дори и най-добрият план ще бъде безполезен, ако не организирате наблюдение на неговото изпълнение и последващ анализ. Сравнявайки фактите с планираните показатели, те извършват обективна оценка на резултатите от работата на всички нейни етапи.
Професионалният контрол ще увеличи въздействието на работата, ще предотврати ненужните разходи и ще помогне да се идентифицират най-печелившите области на дейност.
Функция 3. Оценка на работата на мениджърите
Прилагането на идеи и планове на практика се осъществява от мениджърите на компанията. Бюджетирането помага оценяват резултатите от своята работаи служи като основа за материално стимулиране на водещите служители.
Функция 4. Мотивиране на служители и мениджъри
В бюджетите на отделните отдели и на цялата организация като цяло определени са насокиза мениджъри и служители. Бюджетирането трябва да мотивира служителите на предприятието да постигат целеви резултати.
По този начин изплащането на премии и бонуси на служителите може и трябва да бъде обвързано с бюджетни показатели.
Функция 5. Формиране на комуникационна среда
Един служител има право и трябва да знае какво точно иска ръководството от него. Ако бюджетните планове и цели на компанията са тайна за обикновените служители, тогава тяхната производителност намалява, те губят участие в работата и нивото на мотивация пада.
Компетентните мениджъри прилагат принципа на комбиниране на възходящи и низходящи информационни потоци в предприятието. По-ниските нива докладват всичко на по-висшите органи, но мениджърите също така информират служителите за финансовите дела на компанията.
Функция 6. Координация между отделите
Отделите, цеховете и клоновете на голямо предприятие трябва да координират дейностите си помежду си в рамките на бюджетирането за добре координирана и ефективна работа.
Ясно е, че някои структури се занимават с разходите на компанията, докато други, например отдел продажби, са заети с генерирането на приходната част на бюджета. Още по-важно свържете приходите с разходитеи оптимизиране на двете посоки в съответствие с основните цели на предприятието.
Функция 7. Обучение на мениджъри
Случва се мениджърите на предприятията да посрещнат бюджетирането с враждебност. Те възприемат този процес като допълнителна отговорност, която ръководството иска да им постави, и също така се страхуват, че бюджетирането ще разкрие всички недостатъци на техните отдели.
В такива ситуации е необходимо да се обясни необходимостта от бюджетиране на всяко отговорно лице. Компромисен вариант - поканете опитна консултантска фирма, която ще внедри, конфигурира и въведе в експлоатация нова система за бюджетиране, като в същото време ще обучи служителите на ефективни методи за финансово управление.
Съвременното финансово счетоводство е немислимо без него автоматизация на процесите. Днес много предприятия вече работят (и доста успешно) с най-новите автоматизирани програми за управление на бюджета. Повече подробности за тях можете да намерите в един от следващите раздели на статията.
3. Как да внедрим система за бюджетиране на примера на предприятие - 5 основни етапа
И така, знаем какво е бюджетиране и какви задачи изпълнява. Сега нека да разгледаме как да организираме система за бюджетиране на практика.
Инструкциите, представени по-долу, не са твърда диаграма, а общ алгоритъм. Внедряването на системата винаги е съобразено със спецификата на организацията, нейните ресурси и мащаб.
Етап 1. Проектиране на финансова структура
Първо, разработете принципи на бюджетиране за вашето предприятие. Системата не може да се внедри на сляпо.
За да създадете проект за финансова структура, трябва:
- проучване на финансово-икономическа документация;
- анализират механизмите на взаимодействие между отделите;
- преглед на текущите правила и стандарти за финансово счетоводство;
- подготвя персонал за внедряване в предприятието нова системабюджетиране.
След това се създава модел на бюджетиране, който ще контролира и разпределя разходни позиции и финансови потоци. В съответствие с видовете финансови транзакции се формират централни финансови центрове (да напомня, това са т.нар. центрове за финансова отговорност).
Броят на центровете зависи от сферата на дейност на предприятието и неговия мащаб. Централните финансови райони са обединени в една структура, чиято работа се координира от отговорни лица.
Етап 2. Създаване на бюджетна структура
На този етап се формира структурата на бюджетите в съответствие с центровете на финансова отговорност.
Примери за бюджети за голямо предприятие:
- бюджет за продажби– изчислява обема на продажбите като цяло и по отделни позиции;
- производствен бюджет– изчисляване на производствените обеми в съответствие с търсенето, обема на продажбите и броя на готовите продукти в складовете;
- бюджет за обществени поръчки– колко суровини и консумативи ще са необходими;
- бюджет за производствени разходи;
- данъчен бюджет;
- бюджет за управление.
Това е само приблизителен алгоритъм за разпределяне на бюджетите - всяка компания ще има своя уникална схема.
Етап 3. Разработване на счетоводна и финансова политика
Финансово-счетоводната политика е специфични правилаподдържане на счетоводна и производствена документация. Тези правила са в съответствие с ограниченията, определени от бюджетите.
Случва се консервативенфинансова политика, но се случва агресивен. Говорим за методи за управление на ресурсите, инвестиционната дейност на компанията и други бизнес процеси.
Пример
Най-голямата компания в Руската федерация Газпромсе придържа към консервативното бюджетиране. Финансовата политика на корпорацията й позволява да издържа на всякакви икономически сътресения.
Консерватизмът обаче означава последователност в действията. Например Газпром продължава да развива и финансира всичките си инвестиционни проекти дори в условията на негативни пазарни условия. Освен това корпорацията постига това, използвайки собствени, а не заемни средства.
Друга тайна на успеха на Газпром е внимателният контрол върху разходите. Финансовият отдел на тази организация знае кога и за какво се изразходва всяка рубла корпоративни активи.
Етап 4. Формиране на правила за планиране
Отговорните лица разработват правила за планиране, определят процедури и методи за бюджетиране. Тогава създаде регулаторна рамка, който ще регламентира финансовото счетоводство в дружеството.
Списъкът с необходимите документи включва: наредби за финансовата структура на предприятието, наредби на Централния федерален окръг, наредби за бюджета и др.
Компаниите често имат затруднения на този етап. Умен начин да ги преодолеете е да делегирате разработването на регулации на професионалисти. Следващият раздел съдържа преглед на компаниите, които ще помогнат не само с документи, но и с внедряването на система за бюджетиране в дейността на компанията.
Стъпка 5. Съставяне на оперативен и финансов бюджет
Последният етап е изготвянето на бюджети за планирания период. В идеалния случай трябва да извършите анализ на сценария и въз основа на него да направите корекции в системата за бюджетиране.
Какви перспективи открива системата? Тя намалява разходите за време и ресурсиза изготвяне на финансова документация и извършва стопанската дейност на предприятието по-прозрачен. Има по-малко непредвидени загуби, има достатъчно оборотен капитал, рентабилността на бизнеса расте, а печалбите растат.
Ефективността на системата до голяма степен зависи от това доколко избраният от компанията софтуерен продукт отговаря на спецификата и целите на предприятието. За щастие днес на пазара има достатъчно универсални и удобни програми, които лесно се научават и лесно се адаптират към желаната индустрия.
Вижте интересно видео, което ще отговори на въпроса защо бюджетирането може да бъде неефективно.
4. Професионално съдействие при бюджетиране - преглед на ТОП 3 сервизни компании
Искате бързо и професионално да създадете бюджетиране във вашето предприятие? Привлечете опитни специалисти от специализирани компании.
Експертният отдел на списание HeatherBober наблюдава пазара на услуги и избира трите най-надеждни компании, със специалност бюджетиране и финансово счетоводство.
Компанията е основана през 2003 г. Днес тя е лидер в системната интеграция не само в Руската федерация, но и в целия ОНД. Фирмата предлага пълна гама информационни системи за бизнеса. Нашите служители ще ви помогнат да изберете правилната система, да я инсталирате, тествате и пуснете в експлоатация в предприятието на клиента.
Компанията е завършила няколкостотин успешни проектапо внедряване на бюджетна автоматизация и управление на бизнеса. Служителите на West Concept са специалисти от най-високо ниво с дългогодишен практически опит. Те ще установят общо бюджетиране на обекта или ще поемат конкретни структури - търговски отдел, производствени или складови процеси.
Компанията предлага пълен контрол и прозрачност на бюджетирането, както и свобода от рутинни изчисления и грешки. Специализацията на СофтПром е инсталирането на уникални платформи за бюджетна автоматизация.
Софтуерът на тази организация са продукти, разработени от Русия, които съчетават лекота на управление с възможност за обработка на огромни количества информация. Компанията ще се развива индивидуален бюджетен модел с всякаква сложност, ще проведе обучение на служителите на компанията клиент и ще внедри система за бюджетиране до ключ.
Обслужваща фирма за внедряване на информационни решения в бизнес проекти. Автоматизация на управление, бюджетиране и други бизнес процеси. ARVO се занимава с поръчки от "А" до "Я" - анализира работата на предприятието, създава бюджет или проект за автоматизация на управлението, внедрява решението и следи неговото изпълнение.
5. Как да постигнем ефективно бюджетиране в едно предприятие – 3 ефективни начина
Самостоятелното настройване на бюджетирането в една организация не е лесно.
За да осигурите успешно финансово счетоводство и планиране, следвайте експертните съвети.
Метод 1: Използвайте автоматизирани системи за управление на бюджета
Днес не можем да живеем без автоматизирани системи. Всички компании, които са в крак с времето, използват модерен софтуер за бюджетиране и финансов мениджмънт.
Но преди да приложите системите на практика, проучете техните характеристики.
Примери
Универсална платформа UPE– многофункционален логически дизайнер, генератор на отчети и набор от гъвкави интерфейси. Програмата ще симулира бюджет с всякаква сложност и значително ще опрости финансовия контрол в съоръжението.
1C Управление на корпоративните финанси- програма, която ви позволява успешно да управлявате ресурсите на предприятие от всякакъв мащаб - от малка търговска компания до най-голямата холдингова компания.
Други програми – PlanDesigner , Microsoft Azure , SharePoint .
5. Технология за бюджетиране на предприятието
Технологията за съставяне на бюджет на предприятието е демонстрирана по-долу с помощта на много прост пример, който описва връзките между отделните показатели в бюджетните таблици и връзката между общите показатели на отделните бюджетни таблици като единен цял бюджет. Като опростяващи фактори беше приета следната система от допускания:
- бюджетните таблици се съставят въз основа на разделянето на годината на тримесечия,
- предприятието произвежда и продава един вид продукт,
- предприятието не е платец на данък върху добавената стойност,
- всички косвени данъци, които са включени в брутни разходи, автоматично се вземат предвид като част от основните показатели, въз основа на които се определят (например заплатите се планират заедно с начисленията),
- Данъкът върху печалбата се изчислява по опростена схема - печалбата се оценява въз основа на резултатите на компанията за годината и след това се разделя равномерно на четири части.
Нека отбележим, че подобни опростявания не са фундаментални по природа, а служат единствено за целите на осигуряване на простота и яснота на технологията за бюджетиране.
И така, нека предприятието започне да изготвя краткосрочен финансов план за следващата планова година. В съответствие с установената традиция финансовият мениджър изготвя система от бюджети на тримесечна база, след като получи данни за прогнозните обеми на продажбите от маркетинговия отдел.
По-долу е представено обобщение на събраната информация. Трябва да се отбележи, че първоначалните данни обикновено се представят на блокове в съответствие със списъка с бюджети, които се разработват от финансовия мениджър на предприятието.
Първият блок от входни данни използва прогнозата за обемите на продажбите и цените:
Делът на плащането в брой през дадено тримесечие е 70% от приходите, останалите 30% се плащат през следващото тримесечие. Планираният баланс на запасите от готова продукция в края на плановия период (тримесечие) е 20% от обема на продажбите за бъдещия период. Планираните запаси от готова продукция в края на годината са 3000 бр. Необходимият обем материал за единица продукция е 5 кг, а цената на един килограм суровини се оценява на 60 копейки. Балансът на суровините в края на всяко тримесечие се планира да бъде 10% от нуждите за бъдещия период. Прогнозната необходима материална наличност в края на годината е 7500 кг. Плащането на доставчика за суровини се извършва при следните условия: делът на плащането за материали, закупени през определено тримесечие, е 50% от цената на закупените суровини. За останалите 50% от суровините доставчикът предоставя разсрочено плащане, което трябва да бъде върнато през следващото тримесечие. Заплащането на директния труд се извършва при следните условия: разходите за труд на основен персонал за единица продукция са 0,8 часа. Цената на един час, включително начисленията, е 7,50 UAH.
Режийните разходи се представят отделно от променливи и постоянни части. Променливите разходи се планират въз основа на стандарта от 2 UAH. за 1 час работа на ключов персонал. Фиксираните режийни разходи се оценяват на 60 600 UAH. на тримесечие, от които 15 000 UAH са за амортизация.
Разходите за внедряване и управление също са планирани под формата на две части – променлива и постоянна. Стандартът за променливата част е 1,80 UAH. за единица продадена стока. Планираните обеми на постоянните административни и управленски разходи са дадени по-долу:
Компанията планира да закупи оборудване в размер на 30 000 UAH. през първото тримесечие и 20 000 UAH. – през второто тримесечие.
Размерът на дивидентите, планирани за изплащане, е 40 000 годишно, равномерно разпределени по тримесечия. Фирмата има възможност да изтегли банков кредит при 10% годишно. Освен това лихвените плащания се извършват едновременно с частичното погасяване на главницата на дълга, като лихвата се начислява само върху погасената част от кредита.
Освен това приемаме, че ставката на данъка върху дохода е 30%.
Състоянието на активите и пасивите на предприятието в началото на плановия период се представя под формата на баланс (виж таблица 19).
Таблица 19. Начален баланс на предприятието
Текущи активи: |
|||
Пари в брой |
|||
Вземания |
|||
Запаси от суровини |
|||
Запаси на готова продукция |
|||
Общо текущи активи |
|||
Дълготрайни активи |
|||
Съоръжения и оборудване |
|||
Натрупани амортизации |
|||
Общата сума на активите |
|||
Задължения: |
|||
Текуща отговорност |
|||
Задължения |
|||
Акционерен капитал: |
|||
неразпределена печалба |
|||
Общ акционерен капитал |
|||
Общо пасиви и капитал |
|||
Проверка на баланса |
Въз основа на получените данни е необходимо да се изгради система от бюджети на предприятията. Изчислената бюджетна система включва:
1. Бюджет за продажби.
2. План за производство на продукта (фирмата произвежда един продукт).
3. Бюджет на разходите за основни материали.
4. Бюджет на разходите.
5. Бюджет за режийни разходи.
6. Бюджет на разходите
7. Бюджет за административни и маркетингови разходи.
8. Отчет за планираната печалба.
9. Паричен бюджет.
10. Планиран баланс.
Бюджет за продажби с график за получаване на пари от потребителя. Този бюджет се изготвя въз основа на прогнози за продажби, цени на готовите продукти и коефициенти на събираемост. За разглеждания пример бюджетът за продажби е представен в табл. 20.
Таблица 20. Бюджет за продажби на предприятието и график за получаване на пари (UAH)
Квартал 1 |
Квартал 2 |
Квартал 3 |
Квартал 4 |
||
Очакван обем (бр.) |
|||||
Очаквана единична цена |
|||||
Приходи от продадени продукти |
|||||
График на паричните постъпления |
|||||
Вземания в началото на годината |
|||||
Приток на пари от продажби за 1-во тримесечие. |
|||||
Приток на пари от продажби 2Q. |
|||||
Паричен поток от продажби през третото тримесечие. |
|||||
Паричен поток от продажби за Q4 |
|||||
Общо получени пари |
Първите два реда на таблицата. 20 просто се пренаписват от оригиналните данни. Линията на приходите се получава чрез умножаване на обема на продажбите по цената. При изготвянето на график за получаване на пари се взема предвид, че само 70% от приходите от продажби за текущия период идват под формата на пари, останалата част идва през следващия период.
През първия период компанията планира да получи пари от вземания в размер на 90 000 UAH. Тази стойност се взема от началния баланс на предприятието. Освен това през първия период компанията получава 70% от приходите от първия период в размер на 200 000 UAH в брой, което е 140 000 UAH. В резултат на това очакваният размер на приходите през първия период е 230 000 UAH. През втория период компанията очаква да получи 30% от приходите за първото тримесечие и 70% от приходите за втория период. Общо това възлиза на 480 000 UAH. Всички останали бюджетни показатели се изчисляват по подобен начин. В съответствие с този бюджет компанията няма да получи 30% от приходите за четвъртото тримесечие през годината на планиране, което е 120 000 UAH. Тази сума ще бъде записана в крайния прогнозен баланс на предприятието в края на годината.
Производственият план се съставя въз основа на бюджета за продажби, като се отчита динамиката на балансите на готовата продукция в склада, необходим за предприятието. Производственият план е поставен в таблицата. 21. Разгледайте производствения план за първия период. Компанията планира да продаде 10 000 единици продукти. За да осигури непрекъснато снабдяване с готови продукти, компанията планира баланса на продуктите в края на първия период в размер на 20% от обема на продажбите на втория период (виж първоначалните данни), което е 6000 броя. Така необходимият производствен обем е 16 000 бр. Но в началото на първия период в склада има 2000 единици готова продукция. Следователно обемът на производството на първия период трябва да бъде 16 000 – 2 000 = 14 000 продукта.
Таблица 21. План за производство на продукта
По подобен начин се изчисляват и всички останали показатели на производствения план. Необходимо е само да се подчертае, че планираните запаси в края на първия период са планираните запаси в началото на втория период. Що се отнася до размера на резервите в края на последния период (те също са в края на годината), този брой се прогнозира индивидуално и се обосновава при съставянето на блок от първоначални данни за целия процес на бюджетиране.
Бюджетът на разходите за основни материали с график за плащане се състои от две части: изчисляване на обемите суровини, необходими за производството (план за придобиване на суровини) и график за плащане за тези покупки. Този бюджет е представен в табл. 22.
Таблица 22. Бюджет на разходите за основни материали с разплащателен график
Квартал 1 |
Квартал 2 |
Квартал 3 |
Квартал 4 |
||
Обем на производство (броя) |
|||||
Необходим обем суровини за единица. прод. (килограма) |
|||||
Необходим обем суровини за периода (кг) |
|||||
Запаси от суровини в края на периода (кг) |
|||||
Общо изискване за материал (kg) |
|||||
Запаси от суровини в началото на периода (кг) |
|||||
Покупки на материали (кг) |
|||||
Разходи за доставка на материали (UAH) |
|||||
График на плащане в брой |
|||||
Задължения в началото на годината (UAH) |
|||||
Плащане за материали 1-во тримесечие (UAH) |
|||||
Плащане за материали 2 тримесечия (UAH) |
|||||
Плащане за материали 3 тримесечия (UAH) |
|||||
Плащане за материали 4 тримесечия (UAH) |
|||||
Общо плащания (UAH) |
Този бюджет се основава на производствен план, а не на план за продажби. С помощта на стандарта за разход на суровини за единица продукция (5 kg) се изчислява планираният обем на суровините за производството на продукти за даден период. За да осигури непрекъснато снабдяване със суровини за производството, финансовият мениджър планира запас от суровини в края на периода в размер на 10% от необходимостта от суровини за следващия период. За първото тримесечие тази стойност е 160 000x10%=16 000. Знаейки, че необходимият обем суровини за изпълнение на плана за първото тримесечие е 70 000 кг, ние оценяваме общия необходим обем суровини: 70 000 + 16 000 = 86 000 кг. Но в началото на първото тримесечие на склад има 7000 кг. сурови материали. Следователно трябва да се закупят 86 000 – 7 000 = 79 000 кг. сурови материали. От 1 кг. суровините струват 60 копейки, общите разходи, свързани със закупуването на суровини, са 47 400 UAH. Планираните разходи за суровини за всички останали периоди се изчисляват по аналогичен начин. Отбелязваме само, че планираният обем на запасите от суровини в края на последния период се оценява индивидуално, а не като част от обща процедура. В нашия случай това са 7500 кг, дадени като част от блока с изходни данни.
Графикът на плащане се изчислява по същия начин като графика за получаване на пари. През първото тримесечие компанията планира да погаси дължимите сметки, които са съществували в началото на годината (виж началния баланс), което възлиза на 25 800 UAH. В съответствие със споразумението с доставчика на суровини (виж първоначалния блок с данни), предприятието трябва да плати 50% от цената на покупката за доставка на суровини през първото тримесечие, което е 23 700 UAH. В резултат на това през първото тримесечие се планира да плати 49 500 UAH. През второто тримесечие компанията планира да погаси дълга за закупуване на суровини през първото тримесечие и да плати 50% от цената на суровините, закупени през второто тримесечие и т.н. Когато планираме четвъртото тримесечие, приемаме дължимите сметки в края на годината в размер на 50% от цената на суровините, планирани за закупуване през четвъртото тримесечие. Тази сума е 27 900 UAH. и се поставя в крайния счетоводен баланс на предприятието в статия задължения.
Бюджет за разходите за труд на ключовия персонал се съставя въз основа на платежната система, приета в предприятието. Без значение колко сложна е платежната система, нейното планирано изчисление винаги може да бъде формализирано под формата на подходящи таблици. В този пример се използва най-простата система за плащане на парче. В съответствие с тази система има стандарт за преки разходи за труд за единица готов продукт, който е 0,8 часа. Един час преки разходи за труд се заплаща въз основа на стандарта от 7,5 UAH. след час. В резултат на това се планира бюджет на времеви и парични разходи за директен труд, който е представен в табл. 23.
В случай, че бюджетирането се извършва на по-подробна времева база, например всеки месец, сумата пари, която се отчита като разходи (начислени), и сумата пари, която ще бъде платена, не съвпадат непременно. По-специално, ако заплатите се изплащат например на 10-то число на всеки месец, тогава сумата на заплатите, натрупана през февруари, ще бъде планирана за плащане през март.
Таблица 23. Бюджет за преки разходи за труд
Бюджет за режийни разходи за производство съставени с помощта на агрегирани финансови показатели. Факт е, че съставът на режийните разходи често е голям и планирането на режийните разходи по разходни елементи изисква неоправдано голям обем аналитична работа. Следователно всички режийни разходи се разделят предварително на променливи и постоянни, а планирането на променливите режийни разходи се извършва в съответствие с планираната стойност на съответния основен показател. В разглеждания пример като основен показател е използван обемът на преките разходи за труд. В процеса на предварителен анализ беше установен стандарт за преките разходи за труд - 2 UAH. за 1 час работа на ключов персонал. Това предопределя състава на показателите в бюджетната таблица на режийните разходи, представена в табл. 24.
Таблица 24 Бюджет за производствени режийни разходи (UAH)
Въз основа на планирания обем на преките разходи за труд и стандартните променливи режийни разходи се планират общите променливи режийни разходи. И така, през първото тримесечие, с директен трудов план от 11 200 часа при стандарт от 2 UAH/час, размерът на променливите режийни разходи ще бъде 22 400 UAH. Фиксираните разходи в съответствие с първоначалните данни са 60 600 UAH. на месец. По този начин размерът на режийните разходи през първото тримесечие ще бъде 83 000 хиляди UAH според плана. Когато планирате парично плащане за режийни разходи, сумата на амортизационните такси, които не са паричен вид разходи, трябва да се извади от общата сума на режийните разходи, т.е. Фирмата не плаща на никого амортизация.
Оценка на себестойността на продукта необходими за изготвяне на отчет за печалбата и оценка на размера на запасите от готова продукция в склада в края на плановия период. Разходите се състоят от три компонента: директни материали, директен труд и режийни разходи за производство. Изчисляването на разходите за разглеждания пример е показано в таблица. 25.
Таблица 25. Калкулиране на себестойността на единица продукция
Първите два компонента на разходите се определят чрез директно изчисление. По-специално, ако има 5 кг на единица продукция. суровини на цена от 60 копейки. на килограм, тогава директният компонент на материалите в себестойността на единица продукция е 3 UAH. За да оцените размера на режийните разходи в себестойността на единица продукция, първо трябва да се „свържете“ с някакъв основен показател и след това да изчислите този компонент на разходите. Тъй като променливите режийни разходи бяха нормализирани с помощта на директни разходи за труд, ние също ще „свържем“ общите режийни разходи с преките разходи за труд. Необходимо е да се изчислят общите, а не само променливите режийни разходи. За да направите това, нека сравним общата сума на режийните разходи за годината (тя е изчислена в таблица 2 и възлиза на 404 000 UAH) с общата сума на разходите за труд (80 800, както следва от таблица 23). Не е трудно да се установи, че за един час директен труд има 404 000/80 800 = 5 UAH. режийни разходи. И тъй като 0,8 часа се изразходват за единица продукция, цената на режийните разходи за единица продукция е 5x0,8 = 4,0 UAH, което е отбелязано в таблицата. 25.
Общата цена на единица продукция беше изчислена на 13 UAH. Сега е лесно да се оцени количеството на запасите от готова продукция в крайния баланс на предприятието. Тъй като финансовият мениджър е планирал 3000 салда на готови продукти в края на годината, 39 000 UAH ще бъдат планирани в баланса на предприятието в края на годината в артикула инвентаризация на готови продукти.
Административен и маркетингов бюджет. Този бюджет се изготвя, като се използва същият подход като бюджета за режийни разходи за производство. Всички разходи се делят на променливи и постоянни. За да се планират променливите разходи, обемът на продадените стоки се използва като основен показател, а не разходите за директен труд, както беше преди. Стандартът за променливи разходи е 1,80 UAH. за единица продадена стока. Постоянните режийни разходи се прехвърлят в бюджета буквално така, както са представени в изходните данни. Окончателният вид на бюджета се съдържа в табл. 26.
Таблица 26. Бюджет за административни и маркетингови разходи
Квартал 1 |
Квартал 2 |
Квартал 3 |
Квартал 4 |
||
Очакван обем на продажбите (бр.) |
|||||
Променливи на единица продукция (UAH) |
|||||
Планирани променливи разходи (UAH) |
|||||
Планирани постоянни разходи |
|||||
Заплати на мениджърите (UAH) |
|||||
Застраховка (UAH) |
|||||
Данък върху недвижимите имоти (UAH) |
|||||
Общи фиксирани разходи (UAH) |
|||||
Общи планирани разходи (UAH) |
В методологичен смисъл този бюджет не създава проблеми. Най-трудно е да се обосноват конкретни суми на разходите за реклама, заплати на ръководството и др. Тук може да има противоречия, тъй като обикновено всеки функционален отдел се опитва да оправдае максималния размер на средствата в бюджета. В същото време бюджетът може да не успее да се справи с всичко, както се казва, „бюджетът не е гъвкав“. Методическият проблем е как да се оцени бюджетният резултат за различни опцииобеми на финансиране на всички функционални подразделения на предприятието. Тук на помощ идва сценарийният анализ, който, изповядвайки по същество идеологията на гъвкавото планиране, разглежда възможните бюджетни варианти за различни компоненти на финансиране. От всички варианти се избира този, който е най-приемлив въз основа на стратегията на ръководството на предприятието.
Отчет за планираната печалба . Преди това бяха отбелязани две бази за планиране на предприятието: ресурсна база и парична база. В рамките на ресурсната база се планира печалбата на предприятието, чието наличие е необходимо условие за способността на предприятието да генерира пари. Отчетът за печалбата се вмъква в общата система именно с цел проверка на това необходимо условие. Освен това в отчета за доходите се изчислява сумата на данъка върху дохода, която след това се използва като част от отчета за паричните потоци. Отчетът за печалбата за разглеждания пример е поставен в табл. 27.
В този отчет приходите от продажби се получават чрез умножаване на общите продажби за годината (100 000 единици) по единичната цена. Себестойността на продадените продукти се определя чрез умножаване на изчислената в табл. 25 Единични разходи за общ обем продадени продукти. Общите и маркетинговите разходи са изчислени в табл. 26.
Таблица 27. Отчет за планираната печалба (без допълнително финансиране)
В този отчет за доходите лихвеният процент по заема се приема за нула. Това е справедливо, тъй като в процеса на предишното бюджетиране въпросите за кредитиране на предприятието не бяха разгледани. Необходимостта от допълнително финансиране трябва да бъде идентифицирана при изготвянето на отчета за паричните потоци. В този смисъл вариантът на плановия отчет за печалбата, поставен в табл. 27 трябва да се счита за предварителен, тъй като в процеса на бюджетиране на пари може да стане очевидна необходимостта от вземане на банков заем и тогава размерът на нетната печалба ще намалее.
Паричен бюджет е последният и най-важен в цялата бюджетна схема. Той обединява крайните цифрови финансови показатели на всеки частен бюджет. Паричният бюджет отразява всички „добри и лоши новини“ на предприятието. Добрата новина е, че парите идват, лошата е, че парите се плащат. Резултатът е паричен баланс, който може да бъде положителен или отрицателен. В табл Фигура 28 показва паричния бюджет за разглеждания пример. На читателя се дава възможност да проследи и провери как данните от всеки отделен бюджет попадат в крайния касов бюджет.
Нека отбележим редица характеристики на този бюджет. Това е, на първо място, опростеният характер на схемата за плащане на данъка върху дохода, приета в в този пример. Размерът на данъка върху доходите, определен като част от планирания отчет за доходите, се разделя на четири равни части, всяка част се взема предвид в касовия бюджет за всяко тримесечие. Не изглежда трудно да се усложни тази схема и да се направи адекватна на реалното състояние на нещата. Този въпрос се разглежда като част от анализа на бизнес ситуацията. На второ място, инвестиционният бюджет, деклариран в общата бюджетна процедура, е представен в табл. 28 един ред разходи за закупуване на оборудване.
28. Паричен бюджет (без допълнително финансиране)
Квартал 1 |
Квартал 2 |
Квартал 3 |
Квартал 4 |
||
Парични постъпления |
|||||
от потребителите |
|||||
Харчене на пари |
|||||
за основни материали |
|||||
за възнаграждения на ключов персонал |
|||||
разходи за продажба и администрация |
|||||
данък общ доход |
|||||
закупуване на оборудване |
|||||
дивиденти |
|||||
Общо плащания в брой |
|||||
Излишък (недостиг) на пари |
Видно от анализа на данните в табл. 28, полученият бюджет е дефицит. Следователно е необходимо да се осигурят допълнителни източници на финансиране, които в контекста на разглеждания пример се свеждат до банково кредитиране. Технологично в бюджетната таблица се въвежда допълнителен блок - „финансиране“, в който финансовият мениджър трябва да осигури получаването на заем и неговото изплащане, както и плащането на лихва към банката. В табл Фигура 29 показва паричния бюджет, който предвижда допълнително финансиране.
Работата на финансовия мениджър за обосноваване на размера на кредита включва подбор на данни в блока „финансиране“, така че да се приложи принципът на разумен излишък от средства, т.е. планирайте парична сметка на определено приемливо ниво, което в контекста на разглеждания пример не трябва да бъде по-ниско от 30 000 UAH. Особеност на тази работа е необходимостта да се осигури координация на данните за паричния бюджет с планирания отчет за печалбата. Тази необходимост се дължи на факта, че размерът на лихвените плащания се изчислява в паричния бюджет и се вписва в отчета за доходите. В същото време размерът на данъчните плащания се оценява в отчета за доходите и се вписва в касовия бюджет. Трудно е да направите такъв избор „ръчно“ и трябва да използвате предварително разработен софтуерен инструмент.
В табл 29 и 30 са показани съгласуваните планирани отчет за печалбата и касов бюджет, в резултат на работата на финансовия мениджър при избора на бюджетни показатели.
Таблица 29. Отчет за планираната печалба (окончателна версия)
30. Касов бюджет (окончателна версия)
Квартал 1 |
Квартал 2 |
Квартал 3 |
Квартал 4 |
||
Парични средства в началото на периода |
|||||
Парични постъпления |
|||||
от потребителите |
|||||
Налични пари в брой |
|||||
Харчене на пари |
|||||
за основни материали |
|||||
за възнаграждения на ключов персонал |
|||||
производствени разходи |
|||||
разходи за продажба и администрация |
|||||
данък общ доход |
|||||
закупуване на оборудване |
|||||
дивиденти |
|||||
Общо плащания в брой |
|||||
Излишък (недостиг) на пари |
|||||
Финансиране: |
|||||
Получаване на заем |
|||||
Погасяване на кредита |
|||||
Плащане на лихва |
|||||
Общ паричен поток |
|||||
Парични средства в края на периода |
Завършва бюджетната система планов баланс на предприятието . Представлява описание на състоянието на активите и пасивите на фирмата в края на плановия период. Таблица 31 илюстрира плановия баланс на предприятието.
Таблица 31. Счетоводен баланс на предприятието в началото и края на плановия период
Текущи активи: |
||
Пари в брой |
||
Вземания |
||
Запаси от суровини |
||
Запаси на готова продукция |
||
Общо текущи активи |
||
Дълготрайни активи |
||
Съоръжения и оборудване |
||
Натрупани амортизации |
||
Конструкции и оборудване мрежа |
||
Общата сума на активите |
||
Задължения: |
||
Текуща отговорност |
||
Задължения |
||
банков заем |
||
Акционерен капитал: |
||
Обикновени акции без номинална стойност |
||
неразпределена печалба |
||
Общ акционерен капитал |
||
Общо пасиви и капитал |
||
Проверка на баланса |
Нека опишем формирането на всяка балансова позиция. Паричната позиция се приема като обща стойност на паричния бюджет. Вземанията се определят като 30% от приходите за четвъртото тримесечие, за които компанията планира да предостави разсрочено плащане. Запасите от суровини се определят като сумата на остатъците от суровини от табл. 22 в размер 7,500 кг. при цена на суровините 0,60 UAH, което е 4500 UAH. Запасите от готови продукти се определят като продукт на балансите на готовите продукти в края на годината (виж таблица 21) по себестойността на готовите продукти: 3000x13=39 000 UAH. Позицията „конструкции и оборудване“ се изчислява чрез добавяне на количеството закупено оборудване към първоначалната стойност на тази позиция. Амортизацията по оригинални данни е 15 000 на тримесечие, т.е. 60 000 на година. Тази стойност трябва да се добави към натрупаната амортизация в началото на периода.
Сумата на дължимите сметки се получава като 50% от разходите за покупки за четвъртото тримесечие, които се изчисляват в бюджета 22. И накрая, сумата на неразпределената печалба в края на годината се получава по следната формула:
Неразпределена печалба в началото на годината + Нетна печалба за годината – Изплатени дивиденти.
Имайте предвид, че сумата на активите и пасивите на баланса е една и съща, което потвърждава правилността на бюджета. За специалист, който съставя бюджет за първи път и този бюджет се оказва доста сложен (няколко вида продукти, сложна структура на разходите), фактът, че размерът на активите и пасивите съвпада, изглежда като „финансов чудо“, въпреки че това чудо е резултат от използването на системата за двойно записване, възприета в счетоводния отдел
Отбелязваме и факта, че в разглеждания случай компанията планира да приключи годината без финансов дълг. Това условие изобщо не е задължително. Предприятието може да завърши годината с частично неизплатен банков заем и тогава в позицията на баланса „банков заем“ ще се появи определена стойност, която няма да „дебалансира“ баланса.
Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу
Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.
Подобни документи
Цели и задачи на бюджетирането, характеристики на този процес. Състав на оперативни и финансови бюджети. Изходни данни за планиране на бюджетите на предприятията, тяхното изготвяне. Мониторинг на изпълнението на бюджета на организацията и анализиране на отклоненията.
тест, добавен на 25.06.2011 г
Същността на бюджетирането в предприятието. Формиране на бюджети за търговска организация. Характеристики на предприятието LLC "Ldinka". Разработване на бюджетен процес и съставяне на текуща система от бюджети за малко предприятие по примера на Ldinka LLC.
курсова работа, добавена на 13.10.2011 г
Бюджет за продажби и бюджет за производство. Бюджетиране на преките материални разходи и преките разходи за труд. Формиране на бюджети за общопроизводствени разходи на цехове, общостопански и търговски разходи. Планирана себестойност на продукта.
практическа работа, добавена на 02.03.2010 г
Бюджетни разходи. Теоретични организационно-правни основи на бюджетните разходи. Класификация на бюджетните разходи и бюджетни правомощия за извършване на разходите. Основните насоки за реформиране на системата за финансиране на здравеопазването. Реформа на заплатите.
курсова работа, добавена на 26.11.2008 г
Анализ на състава на регионалните бюджетни разходи по примера на Челябинска област. Основните проблеми на съвременното развитие на бюджетните разходи на съставните образувания на Руската федерация. Предложения за подобряване на ефективността на развитието на бюджетните разходи на регионално ниво.
курсова работа, добавена на 15.02.2017 г
Характеристики на дейността на ОАО "Кровля". Съставяне на бюджет за продажби и производство на предприятието. Бюджет за преки разходи за материали и труд. Бюджет на административните и търговските разходи. Планиране на приходите, разходите и паричния поток.
курсова работа, добавена на 09.03.2011 г
Класификация на бюджетните разходи. Анализ на характеристиките на формирането на бюджетните разходи на всички нива на бюджетната система на Руската федерация. Трансфери за населението, бюджетни заеми, бюджетни заеми, субвенции и субсидии. Промени в класификацията на бюджетните разходи през 2012 г.
резюме, добавено на 13.12.2013 г
Видове и предназначение на бюджетите. Етапи на разработване на система за бюджетиране и връзката на нейните показатели: съставяне на бюджети за продажби, производство, материални запаси, приходи и разходи. Принципи на създаване на бюджети в предприятието на железопътния транспорт.
курсова работа, добавена на 31.01.2012 г
Въведение
1.2 Видове бюджети и техните цели
2. Бюджетна система като елемент от системата за управление на предприятието
2.1 Бюджетиране в системата на корпоративния план
3. Използване на системата за бюджетиране на Navarros LLC
3.1 Икономическа характеристика на дейността на предприятието
Заключение
Въведение
В съвременната руска икономика един от най-важните е националният икономически проблем за идентифициране на резервите за икономическо развитие на предприятието и формирането на неговите вътрешни инвестиционни ресурси.
Един от важните инструменти за управление на предприятието в условията на пазарна икономика е бюджетното планиране (бюджетиране). Технологията за бюджетиране включва сравняване на планираните стойности на текущите показатели за изпълнение с действителните стойности за вземане на управленски решения. Този елемент е нов за руските предприятия и в този случай ще говорим за управление на бюджета.
Бюджетирането се разглежда като универсален инструмент за управление, насочен към организиране и оптимизиране на бизнес системата с цел повишаване на нейната конкурентоспособност.
Съвременните тенденции в областта на управлението определят, че изграждането на система за бюджетиране трябва да се основава на задълбочено проучване на пазара, разбиране на клиентите и контрагентите на предприятието, участието на голям брой мениджъри и специалисти от различни нива на отговорност в процеса на бюджетиране и управление на предприятието, което потвърждава уместността на избраната тема на курсовата работа.
Целта на курсовата работа е да се проследи системата за бюджетиране като елемент от системата за управление на предприятието.
За постигането на тази цел бяха определени следните задачи:
· разкриват функциите и същността на бюджетната система;
· идентифицира модела на формиране на бюджетната система в системата на плановете на предприятието;
· идентифициране на подходи за оценка на ефективността на бюджетната система и идентифициране на резерви за нейното подобряване.
Обектът на изучаване на курсовата работа е процесът на бюджетиране, който предприятията извършват в процеса на извършване на стопанска дейност.
Обект на изследване са системите за бюджетиране на предприятието.
Трудовете на L.I. са посветени на проблемите за повишаване на ефективността на производството и въвеждането на система за бюджетиране. Абалкина, А.Г. Аганбегян, С.И. Абрамова, V.A. Афанасиева, В.В. Бузирева, В.Х. Войтоловски, И.Г. Галкина, О.Г. Жуйкова, И.В. Еремина, Ю.И. Ефимичева, И.К. Комарова, О.П. Коробейникова, Ю.А. Лаврикова, В.А. и други учени.
1. Бюджетиране в предприятието: същността на целта и характеристиките
1.1 Същност и функции на бюджетирането
Бюджетирането представлява процес на изготвяне на финансови планове и прогнози, а от друга страна, това е управленска технология, предназначена да развива и подобрява финансовата валидност на управленските решения. Може да се счита за един от инструментите за управление на предприятието.
Бюджетиране - включва процес на планиране, наблюдение, анализ и коригиране на финансовото и икономическото състояние на предприятието с разпределение на отговорността за резултатите от работата, резултатите от които се формализират от бюджетната система.
В пазарни условия именно бюджетирането става основата на планирането – най-важната управленска функция. Цялата система на вътрешнофирмено планиране трябва да бъде изградена на базата на бюджетиране, тоест всички разходи и резултати трябва да имат строго финансово изражение.
Същността на бюджетирането се състои преди всичко във факта, че бюджетирането е механизъм, чрез който се управляват текущите (краткосрочни) цели на предприятието, а изпълнението на процеса на бюджетиране е ежедневната дейност на предприятието.
По този начин бюджетирането в системата на плановете на предприятието заема ключово място, тъй като отговаря за изпълнението на стратегията, ефективността на текущите производствени и финансови дейности и за обратната връзка в системата за управление.
От научна гледна точка бюджетирането е по-сложно, по-многостранно понятие: от една страна, то реално се отъждествява с процеса на разработване и прилагане (организиране на изпълнението) на вътрешнофирмени планове за оперативни ресурси; от друга страна, това е и метод на планиране; от трета страна, това е и управленска технология, предназначена да разработва оперативни решения и да гарантира тяхната финансова валидност.
Когато разглеждаме бюджетирането като процес, е важно да изберете обекти на бюджетиране. Това може да бъде компанията като цяло, центрове на отговорност, отделни бизнес операции или групи от операции, отделни проекти и др. Трябва да се има предвид, че бюджетирането е затворен, взаимосвързан процес, който има свои специфични входове и изходи, както и механизми и инструменти, чрез които се регулира.
Бюджетирането не без основание се смята за основа на финансовата дисциплина в компаниите. В същото време необходимостта от идентифициране на центрове на отговорност се изтъква като неизбежен постулат за създаване на такава система.
Разбира се, центровете за отговорност позволяват да се увеличи отговорността на мениджърите за финансовите резултати, постигнати от тези отдели. При идентифицирането на центровете на отговорност обаче е важно да не забравяме необходимостта от поддържане на контролируемостта на компанията като цяло и нейната способност да се трансформира към изискванията на бизнеса. С други думи, установяването на финансова дисциплина не трябва да се превръща в самоцел, а да действа като инструмент, механизъм за постигане на бизнес целите и съответно разпределението на центровете за отговорност трябва да бъде съобразено с изискванията за гъвкавост на бизнеса.
Бюджетирането като интегрирана система за оперативно планиране, контрол и анализ на финансово-икономическата дейност на компанията, на първо място, трябва да определи основните параметри на разходите за правене на бизнес, а именно: необходимостта на компанията от финансови ресурси, за да осигури нейната платежоспособност; наличие на свободен финансов ресурс през планирания период; размера на очакваната печалба, състава и структурата на капитала. Степента на детайлност, нивото на точност на прогнозните стойности на показателите за разходи и съставът на бюджетите трябва да се определят въз основа на съотношението на „разходите и ползите“ от създаването на конкретна система за бюджетиране.
Бюджетирането като управленска технология включва три важни елемента:
· технология на бюджетиране, която представлява последователността на разработване на бюджети, процедурата за консолидиране на бюджети на различни нива и функционални цели, видове и форми на бюджети, състав на целите за планиране, вътрешни норми и разпоредби, процедури за съставяне и процедура за коригиране на бюджети;
· организация на бюджетирането, което включва създаването (наличието) на финансова структура (центрове за отговорност или институционализирани бизнеси на компанията), бюджетни разпоредби, които определят разпределението на функциите на апарата за управление на бюджетирането, система от вътрешни правила, длъжностни характеристики;
· автоматизация на сетълмент операции, включително създаване на управленско счетоводство, базирано на интегрирана обработка на информация, което ви позволява да получавате оперативна информация за напредъка на изпълнението (изпълнението) на приетите бюджети.
Липсата на поне един от тези елементи (условия) може да намали цялата работа по бюджетиране до нула от гледна точка на нейното практическо значение, тъй като разходите за разработване на система за бюджетиране може да са по-високи от потенциалните ползи от системата за бюджетиране. Трябва да се има предвид, че само няколко руски компании са създали пълноценно управленско счетоводство, без което е трудно да се създаде ефективно функционираща пълноценна система за бюджетиране, която осигурява реално повишаване на ефективността на управлението и функционирането на компанията .
Така една от основните функции на бюджетирането е прогнозирането (финансово състояние, ресурси, приходи и разходи). Ето защо бюджетирането е ценно за вземане на управленски решения.
1.2 Видове бюджети и техните цели
Бюджетирането създава предпоставки за повишаване на ефективността на използване на ресурсите на компанията и представлява високотехнологично средство за оперативно и финансово планиране, осигуряващо бърза оценка на резултатите от дейността на компанията и, ако е необходимо, възможност за своевременна корекция на плановете; насърчава обединяването на усилията на всички подразделения на компанията за постигане на нейните цели.
Бюджетирането като процес включва определени етапи. Основните етапи са:
· формулиране на задачи;
· изчисляване на наличните ресурси;
· преговори между заинтересованите страни относно бюджетните цифри;
· координация и проверка на компоненти;
· окончателно одобрение;
· разпределение на утвърдения бюджет.
При настройването на бюджетирането един от основните проблеми, които трябва да бъдат решени, е определянето на състава (формата) на бюджетите, преди всичко на техните позиции. Това е особено важно за оперативните бюджети, тъй като няма законово регламентирани форми на вътрешнофирмено бюджетиране и всяка компания самостоятелно взема решения както за състава на бюджетните форми, така и за състава на планираните показатели. С други думи, съставянето на оперативните бюджети е прерогатив на разработчиците на системата за бюджетиране за всяка компания.
Въпреки това на теория и практика е разработен определен набор от оперативни бюджети. Това включва бюджети:
· продажби;
· производствен бюджет (производствена програма);
· материални разходи (материални запаси);
· преки разходи за труд;
· общопроизводствени разходи;
· магазинна цена;
· търговски разходи;
· разходи за управление;
· общи стопански разходи.
По време на разработването на оперативните бюджети се определя нивото на точност на прогнозните изчисления и степента на детайлност на планираните показатели, разработват се подходи и се прилагат специфични методи за намаляване на влиянието на факторите на несигурност на околната среда.
Бюджет за продажби. Предоставя прогноза за продажбите по видове продукти и за компанията като цяло, разбита на планирани периоди (година по тримесечия; тримесечие по месеци; месец по десетилетия, седмици).
Бюджетът за продажби се съставя във физическо и парично изражение и служи като основа за формиране на други бюджети. Обемът на продажбите на всеки вид продукт може да бъде показан във връзка с различни условия на продажба: регион, сезон, тип купувачи (на едро, дребно) и др. Колкото по-дълъг е бюджетният период, толкова по-малка е точността на прогнозата за обема на продажбите. Най-движещият фактор тук са бъдещите продажни цени. Поради това е препоръчително да се посочат в бюджета оптимистичните и песимистичните, най-вероятните стойности на обемите на продажбите, като по този начин, така да се каже, се определи коридор от възможни бъдещи резултати, включително бъдещи нива на печалба.
Производственият бюджет е производствен план, отчитащ запасите от готова продукция в началото и края на бюджетния период във физически мерни единици за отделните видове продукти и за компанията като цяло. Производствените обеми се планират в съответствие с бюджета за продажби. При разработването на този бюджет външните фактори играят по-малка роля и могат да бъдат по-точно прогнозирани за годината и дори за по-дълги периоди.
Бюджетът на материалните разходи съдържа информация за разходите за суровини, материали, закупени продукти, компоненти за единица готов продукт и техните нужди за планирания обем на производство по видове продукти и фирмата като цяло. Изчисляването се извършва във физически и разходни единици. Бюджетът може да включва и изчисление на обема на покупките на планираните материали, като се вземат предвид очакваното потребление и запасите в склада. При формирането на този бюджет много зависи от валидността на действащите норми и разпоредби в предприятието, както и от складовата политика и политиката за работа с доставчици. С други думи, надеждността (точността) на прогнозите тук може да варира доста широко.
Бюджетът за преки разходи за труд съдържа информация за трудоемкостта на производството на всеки вид произведен продукт и за фирмата като цяло. Нуждата от разходи за труд се изчислява в човекочасове и в стойностно изражение. Изчисленията се правят на база данни от производствената програма, трудоемкостта на изработка на единица произведена продукция и вътрешнофирмени стандарти за себестойност на един човекочас. По правило разработването на този бюджет не създава особени затруднения поради сигурността на системите за възнаграждение в компанията.
Бюджетът на общите производствени (цехови) разходи по правило съдържа информация за разходите за възнаграждение на административен, управленски, инженерен, технически и помощен персонал, пряко зает в отделите на основното и спомагателното производство; наемни плащания за наети производствени имоти, разходи за поддръжка и експлоатация на оборудване, пътни и други видове разходи, свързани с общата производствена дейност през бюджетния период.
В бюджета на цеховите производствени разходи разходите за материали и заплати се събират заедно и се изчислява делът на режийните разходи, който се отнася към цеховите разходи. В бюджета е важно да се подчертаят променливите и постоянните разходи за всеки тип продукт. Трябва да се има предвид, че структурата на бюджета на цеховите разходи зависи от метода на управленско отчитане на разходите (Direct Costing, Standard Costing, регулаторно счетоводство и др.).
Бюджетът на бизнес разходите включва текущи разходи, свързани с продажбата на продукти, включително транспортни разходи, комисионни и разходи, свързани с маркетингови дейности. Препоръчва се тези разходи да се разделят на постоянни и променливи за по-разумно изчисляване на общите разходи и печалба.
Бюджетът на разходите за управление съдържа данни за възнагражденията (заплатите) на административния, управленския, инженерно-техническия и помощния персонал на управленския апарат на дружеството като цяло, както и пътни и други общоорганизационни разходи през бюджетния период. Бюджетът на общите бизнес разходи включва други общи производствени (за цялата компания) разходи, свързани с поддръжката и експлоатацията на машини и оборудване, използвани в общия интерес на компанията, съдържа данни за възнаграждения (заплати) на административни, управленски, инженерни, технически и помощен персонал на управленския апарат на дружеството като цяло, както и пътни и други общоорганизационни разходи през бюджетния период. В една система за бюджетиране оперативните бюджети действат като източник на надеждни данни за разработването (изготвянето) на три основни финансови плана (бюджета), а именно плана за приходите и разходите (печалби и загуби), прогнозния баланс и плана за паричните потоци , които заедно ни позволяват да оценим бъдещото финансово състояние на предприятието. Ако не осигури постигането на целите и задачите, поставени пред управлението на предприятието за планирания период, тогава се коригират оперативните бюджети и съответно се получават нови версии на трите основни финансови плана (бюджета). Този процес продължава, докато бъдещото финансово състояние на предприятието удовлетворява мениджърите. Съвременните системи за бюджетиране като интегрирани системи за оперативно вътрешнофирмено планиране, счетоводство и анализ също трябва да осигурят контрол върху хода на изпълнение на бюджета и навременната им корекция, ако е необходимо. По този начин бюджетирането свързва и проследява оперативните и финансовите планове заедно, за да помогне за постигането на поставените за мениджърите цели и задачи по най-ефективния начин.
1.3 Характеристики на бюджетирането в предприятия с различни размери
Системата за бюджетиране има свои собствени характеристики в зависимост от вида на бизнеса, организационната структура, както и от размера на предприятието.
В момента много големи компании използват цял набор от инструменти за стратегическо и оперативно управление, най-важният компонент от които е бюджетирането.
Системата за бюджетиране на големите компании трябва да осигурява активна вътрешнофирмена координация на дейностите във всички ключови области и елементи, обхващаща промените в икономическите активи и техните източници, идентифициране на рисковете и намаляване на нивото им, повишаване на оперативната гъвкавост, което е основният инструмент за реализиране на стратегическите цели на организацията. Реално дългосрочно повишаване на ефективността на голямо предприятие чрез използване и създаване на конкурентни предимства с целева ориентация към увеличаване на стойността на компанията е възможно само ако текущите дейности на предприятието се планират и контролират въз основа на стратегически цели и тактически задачи, които осигуряват тяхното изпълнение, които са заложени в конкретни бюджетни показатели.
Използването на бюджетиране в голямо предприятие е ефективно, ако се основава на общи научни принципи на планиране. Последните позволяват да се обоснове необходимостта от управленски решения и да се предвиди вероятността за получаване на очакваните резултати от дейността на икономическия субект. Правилното им спазване създава предпоставки за ефективна и ефективна работа на предприятие от всякаква форма на собственост. Различните видове бюджети, формирани по време на функционирането на бюджетната система, не съществуват автономно един от друг, а като система. Следователно системата за бюджетиране се изгражда в съответствие със структурата на управление на предприятието, наличието на клонове и дъщерни дружества.
В момента има много видове бюджети, използвани в зависимост от структурата и размера на организацията, разпределението на правомощията и характеристиките на дейността. Организационните и технически процедури за внедряване на система за бюджетиране в голямо предприятие включват следните етапи:
· разработване на стратегически цели и тяхното конкретизиране чрез тактически задачи за определяне на рамката и насоките на оперативното бюджетно планиране и контрол;
· диагностика и подобряване на съществуващата организационна структура и структура на органите за планиране в предприятието;
· диагностика и подобряване на информационната система на предприятието;
· диагностика на състоянието на съществуващата планова система;
· определяне наличието на специален документ, регламентиращ процеса на планиране и наблюдение на дейността на предприятието;
· обучение на специалисти;
· директно осъществяване на процеса на бюджетиране и неговата автоматизация.
Въвеждането на система за бюджетиране в голямо предприятие трябва да става на етапи. На първите етапи е необходимо да се използват само няколко елемента, постепенно усложняващи системата в случай на успешно завършване на определени етапи от повишаване на нивото на финансова култура на ръководството и персонала. Малките предприятия често не използват система за бюджетиране. Прилагането на система за бюджетиране е скъпо и следователно не е по силите на повечето малки предприятия. В допълнение, въвеждането на система за бюджетиране е препоръчително само когато по-простите механизми за управление на предприятието вече не работят.
По този начин бюджетирането е част от системата за управление и постоянно взаимодейства с нея. Взаимодействието на системите за управление и бюджет се осъществява в рамките на предварително разработен механизъм за въвеждане на процеса на бюджетиране в системата за управление на предприятието.
Структурата на системата за бюджетиране и нейната ефективност зависят от размера на предприятието. Въвеждането на система за бюджетиране е препоръчително само в големите предприятия.
2. Бюджетна система като елемент от системата за управление на предприятието 2.1 Бюджетиране в плановата система на предприятието
В системата за планиране на предприятието има дългосрочни и краткосрочни (текущи) бюджети, както вече споменахме. В същото време дългосрочните бюджети са първични по отношение на краткосрочните, тъй като на тяхна база се съставя краткосрочният бюджет, но предприятието се управлява чрез краткосрочния бюджет, тъй като е той осигурява критериите за вземане на текущи решения и въз основа на анализа на неговото изпълнение се вземат решения за коригиране на дългосрочни бюджети или дори цели на компанията.
Следователно бюджетирането в системата за планиране на предприятието трябва да се разбира като управление на предприятието чрез краткосрочни бюджети. След това е необходимо да се разбере мястото на бюджетирането в цялостната система за управление на предприятието и връзката му с други елементи, за това разглеждаме Фигура 1. Приложение 1.
Както може да се види от фигурата, отправната точка е мисията на предприятието - това е, което предприятието иска и знае как да направи. Мисията се променя, но много бавно. Тясно свързана с него е стратегията - основната идея за това как точно компанията прави пари.
Последната връзка е управлението на бюджета, т.е. изпълнение на мисията и прилагане на стратегията за управление на предприятието. Бюджетирането е най-ниското ниво на планиране, при което директно се планират разходите за действия, чрез които се изпълнява цялата вертикала на плановете - както стратегически, така и оперативни (фиг. 2 Приложение 2).
Всяко ниво на тази схема образува отделен контролен контур и има собствено съдържание. Например на ниво поставяне на цели се разглежда какво точно иска да постигне компанията; на ниво стратегия се планира как компанията иска да постигне целите си, а на оперативно ниво - как ще се изпълнява стратегията
Тъй като предмет на нашето разглеждане е бюджетирането, ще го разкрием в друга представена диаграма (Фиг. 3, Приложение 3). „Бюджетирането“ започва в момента, в който плановете (много различни) и бюджетите на предприятието се разпределят между центровете на финансова отговорност, които изграждат финансовата структура.
Това разпределение може да се случи по много различни начини - както „отгоре“, така и „отдолу“, докато това няма значение за нас; Важното е, че всеки Център за финансова отговорност (FRC) съставя или получава елементи от всеки от трите основни бюджета, които се отнасят конкретно за него, или получава елементи от всеки от трите основни бюджета, които се отнасят конкретно до него:
· приходни и/или разходни пера от бюджета на приходите и разходите;
елементи, които отразяват входящия и изходящия поток на средства от бюджета на паричния поток и
· статии, отразяващи промени в активите и пасивите.
Комбинирането на данните за съответните елементи на всеки CFR ще ни даде отчет за печалбата и загубата (приходи и разходи), бюджет на паричния поток (постъпления и плащания) и баланс (промени в активите и пасивите). Ако това сливане е станало по време на планирането на дейностите, тогава получените документи ще бъдат с прогнозен характер, а ако по време на контрола, тогава те ще бъдат фактически.
Както прогнозните, така и реалните данни позволяват предварително или съответно фактически да се направи пълен финансов анализ и да се оцени ликвидността, рентабилността и стойността на предприятието. На етапа на планиране тези показатели са необходими, за да се разбере колко реалистично е предприятието да постигне целите си. Ако покажат, че целите са постижими, тогава плановете се приемат за изпълнение, ако не, процесът на бюджетиране преминава през „втора итерация“ и се определят условията, при които постигането на целите става възможно - и така до оптималното от гледна точка на мениджмънта се намира вариант за предприятие.
2.2 Бюджетиране в цикъла на управление на предприятието
В управлението на бюджета се виждат всички едни и същи етапи от цикъла, придобивайки спецификата, характерна за това ниво:
· етапът на вземане на решение и планиране преминава в етап на разработване на бюджета;
· етапът на изпълнение се превръща в етап на събиране на информация за изпълнението на бюджета (фактически данни за бюджета);
· етапът на контрол преминава в етап на планово-фактически контрол на изпълнението на бюджета;
· етапът на анализ включва анализ на бюджетната отчетност (планово-фактически, факторен анализ, анализ на ефекта и ефективността от изпълнението и др.);
· етапът на формиране на управленско влияние става етап на коригиране на бюджетите.
Нека разгледаме всеки етап по-подробно.
1. Планиране (разработване на бюджети). Компанията вече е поставила своите цели, включително финансови, и е разработила стратегия, съответстваща на тези цели. Количествените параметри на целите и стратегията стават насоки за установяване на текущите показатели за ефективност на предприятието. Въз основа на тези указания всеки централен федерален окръг формира своите бюджети по пера. На ниво предприятие тези бюджети се консолидират, което формира три основни бюджета: Бюджет на паричните потоци (CFB), Бюджет на приходите и разходите (IBC), Бюджет на баланса (Управленски баланс). Прогнозният план на предприятието в бюджетен формат, изготвен и съгласуван чрез итерации, след анализ за съответствие с поставените цели, се одобрява от ръководството и става директивен документ, задължителен за изпълнение от всички централни федерални окръзи (и предприятието). Ясно е, че за да се организира ясно такъв „многоходов“ процес в предприятието, трябва да бъдат разработени и одобрени подходящи разпоредби.
2. Отчитане на фактически данни. Докато предприятието като цяло и всеки Централен федерален окръг изпълняват плановете в реална практика, в рамките на веригата за управление на бюджета има процес на отчитане на действителните показатели за изпълнение на Централния федерален окръг и предприятието за същите позиции, за които беше извършено планиране - едно към едно. В същото време всеки централен федерален окръг извършва текущата си производствена и финансова дейност въз основа на своя бюджет (като е в неговите рамки), освен това носи отговорност за неговото спазване. Ако бюджетът е съставен правилно, това на практика гарантира, че компанията ще постигне планираната финансова цел.
3. Контрол на отклоненията. За да се следи спазването на бюджетите в реално време, появяващите се отклонения на действителните данни от планираните се наблюдават постоянно (мониторинг във формата на планово-действителни отклонения), което позволява както на всеки Централен федерален окръг, така и на предприятието като цяло бързо да идентифицират негативните тенденции и предотвратяване на развитието им на ранен етап.
На този етап се появява определен момент на анализ, но той е твърде слаб, за да говорим за анализ пълноценно - говорим само за проследяване на възникващо отклонение, особено негативно, за да не се превърне в проблем.
4. Анализ на изпълнението и докладване. Анализът се извършва на всички етапи от управлението на бюджета: първо се анализират плановете за тяхното съответствие с финансовите цели на предприятието, след това в текущия режим се анализират възникващите отклонения, за да се предотврати укрепването на негативните тенденции и последното извършва се анализ на отчитането на реалното изпълнение на бюджета на Централния федерален окръг и на цялото предприятие. Този „окончателен анализ“, който трябва да се извършва както на междинни етапи (десетилетие, месец, тримесечие - честотата зависи от спецификата на дейността на предприятието, предимно от продължителността на производствения и оперативния цикъл), така и след края на бюджетния период (година).
Дълбочината на анализа се определя от задачите, за които е необходимо да се получат данни, но като цяло се разграничават следните „нива на потапяне“:
· анализ на планово-действителните отклонения по големина и посока. На този етап от анализа ние решаваме дали отклоненията са желателни или не, значителни или незначителни.
· факторен анализ на отклоненията. Още от името на етапа става ясно, че става дума за идентифициране на причините (факторите), които са предопределили отклонението на действителната стойност на показателя от планираното. На този етап се решава въпросът какъв е характерът на фактора: субективен или обективен, дългосрочен или случаен и дали този фактор трябва да се вземе предвид за в бъдеще, когато се коригират плановете. По принцип анализът вече може да се счита за завършен на този етап, тъй като вече е получен достъп до формирането на управленско влияние; понякога обаче се разграничава друг етап:
· анализ на ефективността на изпълнението на бюджета, който идентифицира отклоненията, техните причини и всички други атрибути, които не са свързани с факта, че действителните обеми на работа (продажби, производство) се отклоняват от прогнозната стойност. Но ние ще се върнем към това в раздел 20, посветен на анализа.
5. Вземане на управленски решения. Резултатите от анализа се използват за вземане на подходящи управленски решения: в текущ режим - за коригиране на текущия бюджет, а след края на бюджетния период - за формиране на нов бюджет за следващия период. Така действията се повтарят във вече описания ред.
В същото време трябва да се обърне внимание на факта, че изпълнението на оперативните планове едновременно означава изпълнение на някаква, дори и най-малка, част от дългосрочния (стратегически) план на предприятието. Ако компанията не поддържа текущи показатели, свързани със стратегическите цели, тогава стратегическият план за постигането им няма да бъде изпълнен.
Разбира се, посоката и мащабът на „неиздържането“ са от основно значение тук: ако отклоненията са откровено случайни и/или просто незначителни, то това може да няма никакъв ефект върху изпълнението на стратегическия план.
По-интересна е ситуацията с желаните отклонения. Обикновено появата им, дори повече от веднъж, означава, че планът не е бил изготвен достатъчно интензивно.
И ако те не бъдат взети предвид своевременно в коригирания бюджет, това може да доведе до „отпускане“ на екипа, загуба на мотивация и влошаване на качеството на работа - с всички произтичащи от това изключително неприятни последици.
2.3 Бюджетиране и стратегическо управление на предприятието
Бюджетирането е органично интегрирано в системата за стратегическо управление и помага чрез ежедневните дейности да се реализира дългосрочната стратегия на предприятието. Връзката между бюджетирането и стратегическото управление е илюстрирана от диаграмата на фиг. 4. Приложения 4. Процесът започва с формирането на бизнес идеология.
Формирането на бизнес идеология включва на първо място формулирането на мисия (блок 1), в съответствие с която ще бъдат определени всички по-нататъшни дейности на предприятието:
· ще бъдат поставени цели (блок 2), включително финансови;
· разработена е стратегия за постигането им (блок 3);
· изготвена е BSC карта - посочваща 4 перспективи: финанси, клиенти, процеси, персонал / инфраструктура или при управление без балансирана карта с показатели план за действие за изпълнение на стратегията (блок 4), в рамките на който напр. предвижда се закупуване на ново оборудване - поради физическо или морално износване на старото.
За да приложи този набор от мерки, предприятието използва своята организационна структура (блок 5). Ако говорим за закупуване на оборудване, тогава в организационната структура на предприятието има отдел, функционално отговорен за извършването на такива дейности. Нека в нашия пример това е отдел „Снабдяване“ (блок 6). Във финансов план всички планирани дейности ще бъдат представени във Финансовия план (блок 7), където ще фигурира ред „Инвестиции“.
Въз основа на организационната структура, като се вземе предвид разпределението на отговорностите, ще бъде създадена финансова структура (блок 8), в рамките на която ще се появи Разходен център "ОС" (отдел "Доставки", блок 9). След стартиране на процеса на бюджетиране (блок 10), финансовият план ще се превърне в бюджети, които ще бъдат изчислени от всеки централен финансов район и в резултат на консолидацията на които ще се получи бюджетът на компанията (блок 11) във формата от 3 основни прогнозни бюджета - BDDS, BDR и Balance. Тъй като нашата отделна задача е придобиването на оборудване, трябва да добавим и инвестиционния бюджет (блок 12) към тази задължителна триада. Те ще бъдат анализирани (блок 13), за да се види как водят предприятието към неговите цели и след одобрение ще се превърнат в работен документ, според който предприятието ще живее през целия следващ планиран период (обикновено една година).
По този начин изпълнението на годишния план ще означава изпълнение на следващия етап от стратегическия план, а бюджетирането като оперативна система за управление ще бъде органично интегрирано в системата за дългосрочно (стратегическо) управление. Ето как се управляват успешните компании по света.
3. Използване на системата за бюджетиране в Navarros LLC 3.1 Икономически характеристики на дейността на предприятието
Ресторант "Navarros", пълно наименование на дружество с ограничена отговорност "Navarro's Bar & Grill", започва своята работа на 17 април 2007 г. Ресторант "Наварос" е кръстен на своя собственик и главен готвач "Юрий Наваро".
Ресторант Navarros е място, известно с традициите си на истинско средиземноморско гостоприемство. Слънчеви кремави цветове с ярки оранжеви пръски, удобни дивани с лека драперия, покрити винтидж фотьойли в пастелни цветове и шкафове от тъмно дърво, меко осветление преди залез слънце, испанска керамика с думи, изписани от ръката на опитен калиграф - всичко тук е създадено в ред да се чувствате уютно и радостно.домашната атмосфера, която отличава традиционните средиземноморски ресторанти.
Цялото семейство идва в Navarros LLC с малки деца, които могат да бъдат оставени с клоуните и аниматорите, които изпълняват през уикендите. Класическите италиански ястия съжителстват мирно с традиционни перуански гастрономически мотиви. Авторската визия за вкус, съчетана с предпочитанията на гостите на ресторанта, ражда кулинарната еклектика на Navarros LLC, където свежи, зашеметяващи аромати съжителстват с познати скици по темата за домашната кухня.
Ресторантът е представен на два етажа, съчетаващ две зали, решени в стила на "европейски двор" и светла, уютна бар зона. Съвременното техническо оборудване (климатична система, осветление, озвучаване) прави това заведение удобно за банкети и приеми. Персоналът на ресторанта има богат опит в провеждането на събития от всякаква сложност.
Нека анализираме печалбите и рентабилността. Данните за оценка на динамиката на показателите за печалба за 2007 г. са дадени в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Финансови резултати от дейността на Navarros LLC
Индикатори | През 2007г | През 2008г | промяна |
|
хиляда търкайте. | хиляда търкайте. | хиляда търкайте. | % | |
1. Печалба (загуба) от продажба на продукти | 3604 | 4751 | 1147 | 31,8 |
2. Вземане на лихва | 0 | 0 | 0 | 0 |
3. Дължима лихва | 0 | 0 | 0 | 0 |
4. Доходи от участие в други организации | 0 | 0 | 0 | 0 |
5. Други приходи от дейността | 1216 | 1192 | -24 | -2,0 |
6. Други оперативни разходи | 1642 | 576 | -66 | -4,0 |
7. Неоперативни приходи | 2548 | 2236 | -312 | -12,2 |
8. Неоперативни разходи | 3186 | 2748 | -438 | -13,7 |
9. Печалба (загуба) преди данъци | 2540 | 3855 | 1315 | 51,8 |
10. Данък общ доход и други подобни задължителни плащания | 846 | 1196 | 350 | 41,4 |
11. Печалба (загуба) от обичайни дейности | 1694 | 2659 | 965 | 57,0 |
12. Извънредни приходи | 0 | 0 | 0 | 0 |
13. Извънредни разходи | 0 | 0 | 0 | 0 |
14. Нетна печалба (неразпределена печалба (загуба) за отчетния период) | 1694 | 2659 | 965 | 57,0 |
Таблицата показва, че размерът на печалбата преди данъци се е увеличил през отчетната година с 1315 хиляди рубли, което възлиза на 51,8%. Това доведе до съответно увеличение на печалбата, оставаща на разположение на Navarros LLC.
В динамиката на финансовите резултати могат да се отбележат следните положителни промени. Нетният доход расте по-бързо от печалбата от продажби и печалбата преди данъци. Увеличението на общата печалба се дължи на увеличение на печалбата от продажба на продукти с 1147 хиляди рубли, или 31,8%, както и намаляване на други оперативни разходи с 66 хиляди рубли, или 4%, и неоперативни разходи с 438 хиляди рубли, или с 13,7%. В същото време динамиката на финансовите резултати включва и отрицателни промени. В края на годината, в сравнение с началото, се наблюдава намаление на други оперативни приходи с 24 хиляди рубли, или 2%, и неоперативни приходи с 312 хиляди рубли, или 12,2%.
Таблица 3.2
Динамика на коефициентите на рентабилност на Navarros LLC
Индикатори | През 2006г | През 2007г | Промяна (+,-) | |
Първоначални данни, милиони рубли. | ||||
1. Приходи (нетни) от продажба на продукти | 25 852 | 34 374 | 8522 | |
2. Пълна себестойност на продадените продукти | 22 248 | 29 623 | 7375 | |
3. Печалба от продажби на продукти | 3604 | 4751 | 1147 | |
4. Печалба преди данъци | 2540 | 3855 | 1315 | |
5. Чиста печалба | 1694 | 2659 | 965 | |
Коефициенти на рентабилност | ||||
6. Рентабилност на разходите, % | 16,20 | 16,04 | -0,16 | |
7. Възвръщаемост на продажбите на база облагаема печалба, % | 9,825 | 11,215 | 1,39 | |
8. Възвръщаемост на продажбите на база печалба от продажби, % | 13,94 | 13,82 | -0,12 | |
9. Възвръщаемост на продажбите на база нетна печалба, % | 6,55 | 7,74 | 1,19 | |
10. Рентабилност на имуществото, % | 10,82 | 12,45 | 1,63 | |
11. Възвръщаемост на собствения капитал, % | 13,55 | 15,61 | 2,06 | |
Като цяло в предприятието се наблюдава подобрение в използването на имуществото. За всяка рубла средства, инвестирани в активи, компанията получи повече печалба през отчетната година, отколкото през предходния период.
Ако по-рано всяка рубла, инвестирана в собственост, донесе почти 11 копейки. пристигна, сега - 12,5 копейки.
Възвръщаемостта на собствения капитал нараства през отчетния период с 2,06 процентни пункта. Рентабилността на продажбите по отношение на нетната печалба също се увеличи. Причината за положителните промени в нивото на рентабилност е по-бързият темп на нарастване на печалбата, получена от резултатите от финансово-икономическата дейност (печалба преди данъци) и нетната печалба, в сравнение с темпа на нарастване на стойността на имотите и обема на продажбите. Увеличаването на рентабилността на продажбите може да означава увеличаване на търсенето на продукти и подобряване на тяхната конкурентоспособност.
3.2 Оценка на системата за бюджетиране на предприятието
Нека представим процедурата за съставяне на бюджети за Navarros LLC. Общият бюджет на една организация се състои от оперативен бюджет и финансов бюджет. Основната дейност на фирмата е ресторантьорство. Въз основа на това оперативният бюджет е представен от бюджетите за закупуване на стоки, продажби и разходи за дистрибуция. Целта на изготвянето на оперативен бюджет е да се генерира отчет за печалбата и загубата. Определянето на целевия обем и структура на продажбите (за разлика от повечето други етапи на развитие, проектът на консолидиран бюджет) е по-скоро управленско изкуство, отколкото рутинна процедура. Въпреки това, основните принципи на връзката между показателите на разходите, нивата на цените и физическия обем като фактори, които определят приходите от продажби, са методологичната основа, без която е невъзможно ефективно планиране на бюджета за продажби. Първо се съставя прогноза за продажбите (Таблица 3.3). .Бюджетът за продажби е отправната точка в системата за бюджетиране, тъй като планът за продажби (в предишната терминология - план за продажби на продукти, план за поръчки, план за доставки и др.) засяга почти всички други бюджети на предприятието (всички бизнес планове на компания).
Таблица 3.3
Бюджет за продажби на Navarros LLC за 2008 г
Индикатори | През 2007г | Прогноза за 2008г | промяна | |||||
Обща сума | 1-ва четвърт | 2-ра четвърт | 3-та четвърт | 4-та четвърт | хиляди рубли. | % | ||
34 374 | 46 405 | 11601,2 | 11601,2 | 11601,2 | 11601,2 | 12 031 | 135 | |
Включително: | ||||||||
от продажба на храни | 27155 | 37588 | 9165 | 9165 | 9165 | 9165 | 10 433 | 138 |
от услуги за празнични събития | 3781 | 4641 | 1276 | 1276 | 1276 | 1276 | 859 | 123 |
от събития на открито | 3 437 | 4 176 | 1 160 | 1 160 | 1 160 | 1 160 | 739 | 122 |
През 2007 г. общите приходи от продажби на ресторантьорски продукти възлизат на 34 374 хиляди рубли. За 2008 г. се планира да се продадат продукти и да се предоставят услуги на обща стойност 46 405 хил. Рубли, което е 135% или 12 031 хил. Рубли повече от 2007 г.
Основният източник на доходи на организацията е продажбата на храни. През 2008 г. ръстът на продажбите е планиран на 138% или 10 433 хиляди рубли. Растежът на обема на услугите за провеждане на празнични събития се планира да се увеличи със 123% или 859 рубли в сравнение с 2007 г. Приходите от полеви услуги през 2008 г. са планирани на 4176 хиляди рубли, което е със 122% повече от 2007 г.
Като цяло ръстът на приходите за Navarros LLC през 2008 г. е планиран на 135%. След това ще изчислим очакваните парични постъпления през 2008 г. За да направите това, помислете за бюджета на паричния поток.
Особеност на работата на Navarros LLC със своите длъжници е, че разсрочените плащания за произведени храни и предоставени услуги се предоставят за период от не повече от 3 седмици.
Таблица 3.4
Бюджет на паричните потоци за Navarros LLC през 2008 г
Индикатори | През 2007г | Прогноза за 2008г | промяна | |||||
Обща сума | 1-ва четвърт | 2-ра четвърт | 3-та четвърт | 4-та четвърт | хиляди рубли. | % | ||
1. Приходи (нетни) от продажба на стоки, продукти, работи, услуги, общо | 34374 | 46 405 | 11601,2 | 11601,2 | 11601,2 | 11601,2 | 12 031 | 135 |
2. Касови бележки, общо | 34374 | 43285 | 9090 | 8873 | 12336 | 12986 | 0 | 135 |
3. Вземания | 7032 | 10 152 | 4269 | 4486 | 9053 | 10252 | 3120 | 144 |
Както се вижда от таблица 3.4, размерът на паричните постъпления е по-нисък от приходите. Това се обяснява преди всичко с факта, че купувачите с разсрочено плащане плащат продукти по-късно, когато продуктите вече са продадени. Очаква се през 2008 г. вземанията да се увеличат със 144% или 3120 хиляди рубли. Ръстът на вземанията не е положителен фактор, тъй като временно отклонява средства от оборота на компанията, но с увеличаване на обема на продажбите и като се вземе предвид съвременното развитие на системата за търговско кредитиране, увеличаването на вземанията показва увеличение в обемите на продажбите. Като цяло организацията планира да получи средства през 2008 г. в размер на 43 285 хиляди рубли. Паричните потоци не са еднакви по тримесечия и имат тенденция към нарастване, което се дължи основно на намаленото търсене на продукти и услуги в началото на годината.
Извършвайки ресторантьорска дейност, Navarros LLC има партньорства с голям брой клиенти.
За да увеличи продажбите на продукти, организацията използва търговска система за кредитиране, така че динамиката на вземанията е от голямо значение за ефективното управление на компанията. Нека разгледаме бюджета за движение на вземанията (Таблица 3.5).
Таблица 3.5
Бюджет за вземания на Navarros LLC за 2008 г
Вземания | Салдо в началото на годината | Допускане | Изхвърляне | Салдо в края на годината |
7032 | 4321 | 1201 | 10 152 | |
1-ва четвърт | ||||
7032 | 265 | 3028 | 4269 | |
2-ра четвърт | ||||
4269 | 929 | 712 | 4486 | |
3-та четвърт | ||||
4486 | 5590 | 1023 | 9053 | |
4-та четвърт | ||||
9053 | 1300 | 201 | 10152 |
През 2008 г. вземанията ще възлизат на 10 152 хиляди рубли. Ако разгледаме тримесечното движение на вземанията, можем да видим, че в началото на годината размерът им намалява, а към края на годината се увеличава, което се дължи на сезонността на търсенето на продуктите и услугите на компанията.
Ръстът на вземанията е отрицателен фактор, но организацията може да изглади отрицателното си въздействие, като увеличи задълженията си към доставчиците. Организацията има резерви за нарастване на задълженията, които ще бъдат обсъдени подробно при анализа на бюджета на задълженията.
В основата на дейността на ресторанта са стоковите запаси. При бюджетирането планирането на запасите се извършва с помощта на бюджет за покупки. Нека го прегледаме, таблица. 3.5
Нуждата от инвентар зависи пряко от обема на продажбите. Ръстът на обемите на продажбите в Navarros LLC е планиран на 138% (Таблица 3.5). За да изпълни плана за продажби, компанията трябва да планира увеличаване на обема на запасите.
Можете да определите обема на инвентара, като използвате следната формула:
План за инвентаризация = (∆Vvyr*Vtzp)+(Vtzp*10%), (3.1)
· ∆Vvyr – темп на нарастване на приходите, %
· Vtп – обем на материалните запаси;
· (Vtzp*10%) – гарантиран резерв.
Според баланса запасите в края на 2007 г. възлизат на 9394 (без ДДС) хиляди рубли.
Материалните запаси през планираната 2008 г. ще бъдат:
TK план = (9394 * 138%) + (9394 * 10%) = 13898 хиляди рубли
Освен това, когато се планират запасите, трябва да се вземат предвид промените в търсенето през годината. Нека направим изчисленията в таблицата. 3.6
Таблица 3.6
Бюджет за обществени поръчки на Navarros LLC за 2008 г
Складова наличност | Салдо в началото на годината | Допускане | Изхвърляне | Салдо в края на годината |
9394 | 4708 | 204 | 13898 | |
1-ва четвърт | ||||
9394 | 690 | 4680 | 5404 | |
2-ра четвърт | ||||
5404 | 3278 | 5730 | 2952 | |
3-та четвърт | ||||
2952 | 12980 | 6930 | 9002 | |
4-та четвърт | ||||
9002 | 14402 | 9506 | 13898 | |
Обща сума | 31350 | 26846 |
Бюджетът за покупка на продуктите на Navarros LLC за 2008 г. е планиран в размер на 31 350 хиляди рубли. Продажбата на материални запаси е планирана в размер на 26 846 хиляди рубли. Салдата в края на годината ще възлизат на 13 898 хиляди рубли.
Следващият етап от бюджетирането в едно предприятие е изготвянето на бюджети за разходи и разходи. Разходите за дистрибуция на организацията са един от общите показатели за интензификацията и ефективността на потреблението на ресурси. Рентабилността на организацията зависи от техния размер и степен на промяна.
Първо, нека прегледаме бюджета на бизнес разходите.
За да планирате бизнес разходите, трябва да използвате „метода на процента от продажбите“. Този метод ще се използва за променливи разходи за дистрибуция. Да прегледаме бюджета за търговски разходи, табл. 3.7
Таблица 3.7
Бюджет на бизнес разходите на Navarros LLC
Разходни елементи Обжалвания | През 2007г | През 2008 г. (план) | отклонение | |||
(+;-) | % | |||||
Сума | Ud. тегло | Сума | Ud. тегло | хиляди рубли | ||
(хиляда рубли) | (хиляда рубли) | |||||
1. Постъпления от продажба | 34374 | 100 | 46 405 | 100 | 12 031 | 135 |
2. Бизнес разходи | 1433 | 4,2 | 1834 | 4,0 | 401 | 128 |
2.1 Транспортни разходи | 76 | 0,2 | 108 | 0,2 | 32 | 142 |
2.2 Реклама | 172 | 0,5 | 229 | 0,5 | 57 | 133 |
2.3 Опаковка | 29 | 0,1 | 24 | 0,1 | -5 | 83 |
2.4 Комисионни | 516 | 1,5 | 679 | 1,5 | 163 | 132 |
2.5 Разходи за наем и поддръжка на дълготрайни активи | 158 | 0,5 | 202 | 0,4 | 44 | 128 |
2.6 Пътни разходи | 72 | 0,2 | 73 | 0,2 | 2 | 102 |
2.7 Разходи за проучване на пазара | 158 | 0,5 | 202 | 0,4 | 44 | 128 |
2.9 Други разходи | 254 | 0,7 | 317 | 0,7 | 64 | 125 |
През 2008 г. е планирано увеличение на търговските разходи със 128% или 401 хиляди рубли.
Размерът на постоянните разходи, като наем, касови услуги, се определя за всяка позиция поотделно. Наемните плащания за офис сгради и превозни средства се определят въз основа на удължени договори за наем, като се вземе предвид увеличението на разходите за комунални услуги. Същият подход е използван и за определяне на размера на разходите за банкови услуги.
След това ще разгледаме бюджета за разходите за управление, табл. 3.8. Разходите за управление включват разходи, които не са свързани с производствената или търговската дейност на предприятието (заплати на мениджърите, поддръжка на непроизводствена собственост, командировки, комуникационни услуги, лихви по заеми, данъци и др.). Препоръчително е да се вземе съставът на тези разходи, като се вземат предвид елементите на разходите.
Таблица 3.8
Бюджет на разходите за управление на Navarros LLC за 2008 г
Индекс | През 2007г | През 2008г | отклонение | |||
Статии за разходи за управление | Сума, хиляди рубли | % | Сума, хиляди рубли | % | (+,-) | % |
1. Материални разходи | 2608 | 37,0 | 3275 | 36,3 | 667 | 125,6 |
2. Заплата на ръководния персонал | 1762 | 25,0 | 2210 | 24,5 | 448 | 125,4 |
3. Начисления на UST | 462 | 6,6 | 559 | 6,2 | 97 | 121,0 |
4. Амортизация | 756 | 10,7 | 992 | 11 | 236 | 131,2 |
5. Данъци | 214 | 3,0 | 361 | 4 | 147 | 168,7 |
6. Лихва по заем | 978 | 13,9 | 271 | 3 | -707 | 27,7 |
7. Други разходи | 268 | 3,8 | 1353 | 15 | 1085 | 504,9 |
Обща сума | 7048 | 100 | 9021 | 100 | 1973 | 128,0 |
През 2008 г. се планира да се увеличат разходите за управление със 128% или 1973 хиляди рубли. В края на бюджетирането на разходите на организацията ще прегледаме бюджета на производствените разходи.
Таблица 3.9
Бюджет на производствените разходи на Navarros LLC за 2008 г
Индекс | През 2007г | През 2008г | отклонение | |||
Сума, хиляди рубли | % | Сума, хиляди рубли | % | (+,-) | % | |
1. Преки материални разходи | 9394 | 44,4 | 12178 | 45 | 2784 | 130 |
2. Преки разходи за труд | 7188 | 34,0 | 9742 | 36 | 2554 | 136 |
3. Други разходи | 4560 | 21,6 | 5142 | 19 | 582 | 113 |
4. Себестойност на продажбите на продуктите | 21142 | 100,0 | 27062 | 100 | 5920 | 128 |
Увеличението на себестойността на продажбите и услугите е планирано на 128% спрямо 2007 г. Предвижда се ръстът на преките материални разходи да бъде 30% спрямо предходната година.
Увеличението на разходите е значително по-ниско от увеличението на приходите от продажби и услуги, което като цяло е положителен фактор и ще се отрази положително на финансовото състояние на организацията.
Navarros LLC има няколко вида кредитори:
· доставчици и изпълнители, с които предприятието плаща за доставените стоки (работа, услуги);
· собствени служители, с които фирмата разплаща заплати;
· държавния бюджет, с който предприятието плаща данъци;
· държавни извънбюджетни средства, с които предприятието се разплаща с единния социален данък;
· кредитни институции или други кредитополучатели, с които дружеството изплаща заеми и аванси.
През 2008 г. Navarros LLC планира да увеличи задълженията към доставчиците с 3120 хиляди рубли, за да изглади отрицателното въздействие от растежа на вземанията.
Планира се дългът на организацията към други кредитори да се запази на нивото от 2007 г. Нека прегледаме бюджета за сетълменти с кредитори, таблица 3.10.
Таблица 3.10
Бюджет за разплащания с кредиторите на Navarros LLC за 2008 г
Дълг | През 2007г | Прогноза за 2008г | промяна | |
хиляди рубли. | % | |||
1. Доставчици и изпълнители | 6 132 | 9 252 | 3120 | 151 |
2. Пред персонала на организацията | 1302 | 1302 | 0 | 100 |
3. Извънбюджетни средства | 959 | 959 | 0 | 100 |
4. Преди бюджета | 1442 | 1442 | 0 | 100 |
5. Получени аванси | 1 611 | 1 611 | 0 | 100 |
6. Други кредитори | 278 | 278 | 0 | 100 |
Обща сума | 11 724 | 14 844 | 3120 | 127 |
През 2008 г. дължимите сметки ще се увеличат за предприятието като цяло с 27% или 3120 хиляди рубли. Ръстът на задълженията през 2007 г. възлиза на 34%, като по този начин се наблюдава намаление на темпа на нарастване на задълженията спрямо отчетната година. Следващият етап от финансовото планиране е изготвянето на бюджет за приходите и разходите на предприятието.
Бюджетът на приходите и разходите (Таблица 3.11) е предназначен за планиране на финансовите резултати от работата на Navarros LLC.
В традиционното счетоводство той съответства на отчета за приходите и разходите (форма No 2 от приложението към баланса). Това е полученият документ за планиране, тъй като тук, при изготвянето му, се изчисляват планираните стойности на печалбата и реализирането на печалба, както знаете, е целта на Navarros LLC.
Ето защо е изключително важно предварително да се знае размерът на печалбата и едва след това да се разработват планове за използване на печалбата за инвестиране, изплащане на кредити и заеми и решаване на други икономически въпроси. При съставяне на бюджет за приходи и разходи на Navarros LLC се взема предвид, че при планиране на приходи (приходи) и разходи (разходи) се извършва според „пратка“. Стойностите на другите оперативни и неоперативни приходи и разходи се планира да бъдат запазени на нивото от 2007 г.
Таблица 3.11
Бюджет на разходите и приходите на Navarros LLC за 2008 г
Индекс | През 2007г | През 2008 г. (план) | промяна | |
(+,-) | % | |||
1. Приходи и разходи от продажба на продукция и предоставяне на услуги | ||||
1.1. Приходи от продажба на продукти и предоставяне на услуги | 34 374 | 46 405 | 12 031 | 135 |
1.2. Разходи за продажби на продукти и предоставяне на услуги | 21142 | 27062 | 5 920 | 128 |
1.3. Бизнес разходи | 1433 | 1834 | 401 | 128 |
1.4. Административни разходи | 7048 | 9021 | 1 973 | 128 |
1.5. Приходи от продажби | 4 751 | 8 488 | 3 737 | 179 |
1.6. Други приходи от дейността | 1192 | 1192 | 0 | 100 |
1.7. Други оперативни разходи | 1576 | 1576 | 0 | 100 |
1.8. Други неоперативни приходи | 2236 | 2236 | 0 | 100 |
1.9. Други неоперативни разходи | 2748 | 2748 | 0 | 100 |
1.10 Печалба преди данъци | 3 855 | 7 592 | 3 737 | 197 |
1.11 Данък общ доход | 1196 | 1822 | 626 | 152 |
1.12 Нетна печалба | 2 659 | 5 770 | 3 111 | 217 |
През 2008 г. се планира нетната печалба да се увеличи с 3111 хиляди рубли, т.е. планираното увеличение спрямо 2007 г. ще бъде 2 пъти.
Положително влияние върху растежа на нетната печалба оказва преди всичко по-голямото увеличение на приходите от продажби в сравнение с увеличението на разходите. Като цяло се очаква значително подобрение във финансовите резултати на предприятието през плановия период, но в бюджета на предприятието е включен висок марж на печалбата, а в пазарни условия компанията носи различни рискове, които могат да имат отрицателно въздействие върху дейност на предприятието. В този случай Navarros LLC има висок риск от неизпълнение на бюджета. Следващият и последен етап от бюджетирането за Navarros LLC е изготвянето на прогнозен баланс. Резултатите от изчислението са представени в табл. 3.12
Таблица 3.12
Прогнозният баланс на Navarros LLC за 2008 г
АКТИВИ | В началото на отчетния период | В края на отчетния период |
I. НЕТЕКУЩИ АКТИВИ | ||
Нематериални активи | 262 | 210 |
сгради, машини и съоръжения | 15546 | 14606 |
В процес на строителство | 1524 | 1524 |
Дългосрочни финансови инвестиции | 1452 | 1452 |
Общо за раздел I | 18784 | 17792 |
АКТИВИ | ||
2. ТЕКУЩИ АКТИВИ | ||
Резерви | 9394 | 13898 |
Вземания (плащания за които се очакват в рамките на 12 месеца след датата на отчета) | 7032 | 10152 |
Краткосрочни финансови инвестиции | 359 | 359 |
Пари в брой | 913 | 913 |
Общо за раздел II | 17841 | 25322 |
БАЛАНС | 36625 | 43114 |
ПАСИВЕН | ||
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВИ | ||
Уставният капитал | 826 | 826 |
Допълнителен капитал | 13828 | 13828 |
Резервен капитал | 186 | 186 |
Социални фондове | 1176 | |
Неразпределена печалба от минали години | 1426 | 3 231 |
Непокрита загуба от минали години | ||
Неразпределена печалба за отчетната година | 2659 | 5 770 |
Общо за раздел III | 20101 | 23 841 |
IV. ДЪЛГОСРОЧНИ ЗАДЪЛЖЕНИЯ | ||
Заемни средства | 600 | 430 |
Общо за раздел IV | 600 | 430 |
V. КРАТКОСРОЧНИ ПАСИВИ | ||
Заемни средства | 4200 | 3999 |
Задължения | 11724 | 14 844 |
включително: доставчици и изпълнители | 6132 | 9 252 |
дълг към персонала на организацията | 1302 | 1302 |
дълг към държавните извънбюджетни фондове | 959 | 959 |
дълг към бюджета | 1442 | 1442 |
получени аванси | 1611 | 1611 |
други кредитори | 278 | 278 |
Общо за раздел V" | 15924 | 18 843 |
БАЛАНС | 36625 | 43 114 |
В плановия период в края на годината в сравнение с началото на годината се очаква увеличение на валутата на баланса с 6489 хиляди рубли. Ръстът на инвентара и капитала е от голямо значение за ресторанта. В заключение, изчисляването и анализът на финансовите показатели се извършват, за да се оцени скоростта на изменение на финансовите показатели през плановия период.
Нека изчислим показателите за ликвидност през 2008 г.
Таблица 3.13
Прогноза за показателите за ликвидност на Navarros LLC през 2008 г
Индикатори | През 2007г | През 2008 г. (план) | Отклонение (+,-) |
Парични средства, хиляди рубли. | 913 | 913 | 0 |
Краткосрочни финансови инвестиции, хиляди рубли. | 359 | 359 | 0 |
Общо най-ликвидните активи, хиляди рубли. | 1272 | 1272 | 0 |
Активи за бърза продажба (краткосрочни вземания), хиляди рубли. | 7032 | 10152 | 3120 |
Общо най-ликвидните и бързо реализираеми активи, хиляди рубли. | 8304 | 11424 | 3120 |
Бавна продажба на активи (материални запаси, ДДС), хиляди рубли. | 9537 | 13898 | 4361 |
Общо ликвидни активи, хиляди рубли. | 17841 | 25322 | 7481 |
Краткосрочни дългови задължения, хиляди рубли. | 15 924 | 18 843 | 2919 |
Коефициент на абсолютна ликвидност (Cal) | 0,08 | 0,07 | -0,01 |
Коефициент на критична ликвидност (CLR) | 0,52 | 0,61 | 0,09 |
Текущо съотношение (Ktl) | 1,12 | 1,34 | 0,22 |
Според таблицата. 3.13 коефициентът на абсолютна ликвидност през плановия период от 2008 г. ще намалее леко, но коефициентът на критична ликвидност и коефициентът на текуща ликвидност ще се увеличат, което показва ликвидността и надеждността на бизнеса на организацията.
Като цяло използването на системата за бюджетиране в Navarros LLC е оправдан начин за финансово планиране за предприятието. Използвайки системата за бюджетиране на Navarros LLC, преминете към разработване на дългосрочна програма за развитие на предприятието, която ще ви позволи да спечелите допълнителни конкурентни предимства на пазара.
Изчислените данни се разпределят между отделите за изпълнение и контрол.
3.3 Методически подходи за подобряване на системата за бюджетиране в малкия бизнес
Бюджетирането в момента е много популярно, тъй като тази система се използва както в Русия, така и в чужбина.
Използването на бюджетиране като инструмент за качество на съвременната система за управление на Navarros LLC трябва да гарантира:
1) повишаване на ефективността на финансовите и икономическите дейности (растеж на икономическите показатели) предимно чрез намаляване на разходите;
2) повишаване на ефективността на управлението (повишаване на качествените показатели – прозрачност, управляемост, гъвкавост и др.).
Основният проблем на системата за бюджетиране е рискът от приемане на непълно разчетен бюджет, както и при тримесечно отчитане, което означава анализиране на резултатите на всеки три месеца и по-честа ревизия на прогнозите.
Всички тези фактори повдигат един важен въпрос - „Как може да се оптимизира процесът на бюджетно планиране, така че да стане възможно планирането, ревизирането на прогнозите и стимулирането на управлението във възможно най-кратък срок.“
Като подход за подобряване на системата за бюджетиране на Navarros LLC е необходимо да се разделят изискванията за управление на бизнеса в четири подходящи области, като се създадат подходящи структури за тях.
1. Прогнозиране;
2. Определяне посоката на развитие на Navarros LLC;
3. Управление на стойността на компанията;
4. Контрол върху финансовите разходи.
Прогнозите се извършват централно въз основа на финансов модел, който получава данни от източници във и извън компанията.
Посоката на развитие на системата за бюджетиране се разработва с помощта на система от взаимосвързани балансирани показатели, които определят финансовите и нематериалните цели на търговската дейност. Управлението на разходите се осъществява чрез анализиране на конкурентната среда (бенчмаркинг) в дадена област и най-добрите в класа компании - в интерес на изпълнението на такива свързани функции като управление на трудовите и финансовите ресурси. Това ви позволява да поставяте цели въз основа на сравнение с други организации, което е много за предпочитане пред сравнение със собственото ви представяне от предходната година.
В такъв случай Navarros LLC ще съсредоточи усилията си за намаляване на разходите върху постигането на конкурентно предимство. И накрая, контролът върху разходването на финансови средства се осъществява от специален отдел, който заседава веднъж месечно и определя приоритетите в динамиката на приходите.
Navarros LLC работи успешно от няколко години, като непрекъснато подобрява позицията си. Въпреки това, не всички компании могат да извършат цялостен ремонт на своята система за бюджетно планиране. След като проучи дейността на Navarros LLC и други компании, е необходимо да се приложат следните мерки за подобряване на процеса на бюджетиране.
1. Необходимо е да се раздели изпълнението на бюджета и процеса на бонусиране. Така въз основа на резултатите от работата през последната година изплатих бонуси за изпълнение на финансовия план. Това създава проблеми при поставянето на цели, тъй като служителите се стремят към гарантирани бонуси, докато ръководството иска по-смислени показатели. Това, разбира се, не означава, че няма нужда да се плащат парични стимули въз основа на финансовите резултати. Един от начините за решаване на това може да бъде изплащането на бонуси въз основа на пряката рентабилност на компанията (без да се взема предвид постигането на поставената цел).
Друго решение е, когато бонусите се дават на базата на представяне в сравнение с преките конкуренти, което също премахва проблема с постигането на целите.
2. Необходимо е да се разделят бюджетирането и прогнозирането. Бюджетът е уникално свързан с разпределението на ресурсите, което изисква вътрешно управление и анализ. Прогнозите могат да се основават на финансови модели и да се променят всеки месец, тримесечие или в зависимост от обстоятелствата.
3. Използвайте външен бенчмаркинг, за да зададете цели за контрол на разходите. Това ще ви позволи да се съсредоточите върху реални цели, като вземете предвид възможностите за напредък в конкурентна среда. В допълнение, използването на външен бенчмаркинг ви позволява да получавате висококачествени услуги на разумни цени.
4. Определете курса на развитие, като използвате финансови и нефинансови показатели за ефективност, тъй като финансовите цели са лесни за манипулиране, тъй като подобряването на финансовото състояние за кратко време може да бъде направено чрез намаляване на качеството на услугата и нивото на конкурентоспособност. Чрез фокусиране върху основните нефинансови показатели тази ситуация може да бъде избегната.
5. Направете ясна връзка между основните нефинансови дейности и финансовото представяне, като ясно проследявате промените в тяхната връзка. Не е тайна, че много от подобрените показатели за изпълнение на финансовия план се дължат на съкращения в отделни бюджетни позиции, направени без да се отчита реалното въздействие от подобна стъпка. Не е изненадващо, че привидно очакваните икономии не бяха постигнати. Само осъзнавайки какви възможности за развитие предоставя използването на методите за статистически контрол, може да се съди с пълна увереност за бъдещи постижения. С течение на времето планираната оптимизация на процеса на разработка несъмнено ще помогне за подобряване на ефективността на организацията, но такъв напредък изисква планиране и управление. Като свържете заедно производствения план, плана за развитие и финансовия план, можете да получите разумен и перфектен бюджет. Navarros LLC може да постигне това само чрез въвеждане на специализиран софтуер, който ви позволява да координирате тези процеси.
6. Отделни оперативни разходи и капиталови инвестиции. На пръв поглед това е очевидно и е основният принцип на работа на финансистите, но много организации пренебрегват безспорния факт, че трябва да правят поне малки подобрения всяка година, за да останат конкурентоспособни. Когато бизнесът процъфтява, тези малки разходи изчезват в оперативните разходи и може дори да не се забелязват. За съжаление, когато бюджетите са ограничени, тези „незадължителни“ разходи са лесни за намаляване. Един бизнес може да изглежда печеливш, но всъщност неговата конкурентна сила постепенно се губи, така че разумният подход е ясно да се разграничат тези разходни позиции, за да се контролират и наблюдават.
По този начин можем да заключим, че за да се изгради ефективна система за бюджетиране в Navarros LLC, е необходимо да се извърши сериозна работа в областта на бюджетирането.
Първо, бюджетният процес в предприятието трябва да бъде проучен възможно най-задълбочено и да се създаде система за бюджетиране, която напълно да отговаря на техните нужди и условия на работа, което ще доведе до конкурентно предимство.
Подобряването на системата за планиране е да се осигури комуникация от край до край между хоризонтите на планиране - от стратегическо планиране (обикновено за няколко години) до тактическо (за година, тримесечие) и оперативно (за месец, седмица). Разбира се, за Navarros LLC хоризонтите на планиране имат свой собствен диапазон в зависимост от времето, но тяхната взаимовръзка трябва да бъде осигурена.
Освен това е необходимо да се подобри системата за определяне на себестойността на продукцията и системата за стандартизация (стандартни цени, разходни коефициенти, стандарти за оборотен капитал).
Организирането на контрола върху изпълнението на плановете включва събиране и консолидиране на информация за реалното изпълнение на планираните бюджетни показатели, идентифициране на планово-действителните отклонения, анализиране на причините за отклоненията и вземане на управленски решения. За да се осигури ефективност на управлението, се определят стандарти за отклонение: спешни, превишени, допустими и контролът на всеки диапазон на отклонение се делегира на съответното ниво на управление на предприятието.
Подобряването на системата за отчетност на управлението е насочено към наблюдение и анализ на дейността на центровете за отговорност и на цялата компания като цяло. Докладите и придружаващите ги обяснителни бележки трябва да съдържат планово-действителни отклонения, факторен анализ (промени в цената, обема), обяснения на възникналите отклонения, списък на необходимите управленски действия и методи за тяхното изпълнение.
Подобряването на съществуващата система за финансово и икономическо управление трябва да включва:
· идентифициране на спецификата на дейността на компанията и разработване на уникална система за бюджетиране, адаптирана към компанията и отчитаща характеристиките на нейния бизнес;
· прилагане на постоянни промени (включително пречупване на стари стереотипи и неефективни методи на работа) по време на изпълнение на цялата работа (Управление на промените);
· предвид сравнително дългия период на разработване и внедряване на системата за бюджетиране (от 4 месеца до година или повече), е необходима постоянна корекция на резултатите, тъй като самата компания се променя през този период;
· обучение на служителите на компанията в нови методи и технологии на работа, обучение на екип от специалисти измежду служителите на компанията, които могат не само да поддържат функционалността на системата, но и да я развиват след внедряване - това е ключът към успешната работа на система за управление на бюджета.
След подобряване на методите за планиране и счетоводство, формиране на цялостни правила за взаимодействие на отделите в процеса на планиране и контрол; разработване на форми на планове и бюджети и форми на управленска отчетност; формиране на всички нормативни документи, необходими за пълното функциониране на бюджетната система.
Заключение
В пазарни условия планирането и контролът са важни функции на финансовия мениджмънт. Бюджетните системи, които включват планови и отчетни данни, са често срещани в практиката. Бюджетът е количествен израз на план, инструмент за координиране и наблюдение на изпълнението му в краткосрочен план.
Практическото значение на дипломната работа се основава на следните етапи:
· процедури за формиране на оперативни и финансови бюджети;
· анализ на финансовото състояние на организацията;
· механизъм за наблюдение и анализ на изпълнението на бюджета.
При разработването на прогнозни данни трябва да се спазват принципите на бюджетиране и да се използват икономически и статистически методи.
Бюджетирането е съвременна технология за финансово управление, която позволява не само да се получи разумна оперативна калкулация, но и да се организира управлението на дейността на предприятието въз основа на прогноза - план, да се засили контролът върху разходите и паричните потоци, както и постигане на по-добри финансови резултати.
Бюджетната система формира бюджетна структура, в съответствие с която се формират основните крайни бюджети на организацията: бюджетът на приходите и разходите, бюджетът на паричните потоци, бюджетът на баланса.
Предпоставка за бюджетиране е делегирането на финансови решения на центровете за финансова отговорност (FRC).
Курсовата работа е извършена върху материалите на Navarros LLC Основната дейност на компанията е ресторантьорството.
Основният източник на доходи на организацията е продажбата на ресторантьорски продукти. През 2008 г. ръстът на продажбите на продукти е планиран на 138% или 10 433 хиляди рубли.
Планира се ръстът на продажбите на храни да се увеличи със 123% или 859 рубли в сравнение с 2007 г. Приходите от полеви услуги през 2008 г. са планирани на 4176 хиляди рубли, което е със 122% повече от 2007 г.
Като цяло ръстът на приходите за Navarros LLC през 2008 г. е планиран на 135%. Използването на система за бюджетиране в Navarros LLC е оправдан начин за финансово планиране за предприятие. Използвайки системата за бюджетиране на Navarros LLC, преминете към разработването на програма за развитие на предприятието, която ще позволи получаване на допълнителни конкурентни предимства на пазара.
Списък на използваната литература
1. Аманжолова Б.А. Бюджетирането като система за оперативно планиране и контрол /Б. А. Аманжолова; Центросоюз Рос. Федерация, сиб. университетът ще консумира. кооп.. - Новосибирск: СибУПК, 2006. - 143 с.
2. Анискин Ю.П. Финансова дейност и стойност на компанията: аспекти на планирането / Ю. П. Анискин, А. Ф. Сергеев, М. А. Ревякина; редактиран от Ю. П. Анискина; Москва състояние Институт по електроника. технология (технически университет) [и други]. - М .: Омега-Л, 2005.- 237 с.
3. Брюханова Н.В. Финансово планиране и бюджетиране на инвестиционната дейност на организациите /Н. В. Брюханова, Н. В. Фадейкина; редактиран от Н. В. Фадейкина; сиб. Институт по финанси и банки. дела. - Новосибирск: SIFBD, 2007.- 125, с.
4. Дибал С.В. Финансов анализ: теория и практика: учебник. надбавка /С. В. Дибал. - Санкт Петербург: Бизнес преса, 2004.- 300 с.
5. Бадокина Е.А. Бюджетиране /Е. А. Бадокина, Н. В. Ружанская; Министерство на образованието Рос. Федерация, Сиктивк. състояние унив. - Сиктивкар: SSU, 2007.- 130, с.
6. Bertones M. Управление на паричните потоци: [Прев. от английски] /М. Бертонес, Р. Найт. - Санкт Петербург: Питър, 2007.- 238 с.
7. Грачев А.В. Финансова стабилност на предприятието: анализ, оценка и управление: Учебник. надбавка /А. В. Грачев. - М .: Бизнес и услуги, 2007.- 190, с.
8. Dugelny A.P. Бюджетно управление на предприятие /А. П. Дугелни, В. Ф. Комаров. - . - М.: Дело, 2007.- 430, с.
9. Ермакова Н.А. Бюджетиране в системата на управленското счетоводство /Н. А. Ермакова. - М .: Икономист, 2006.- 187 с.
10. Зимин Н.Е. Анализ и диагностика на финансово-икономическата дейност на предприятието: [Учеб. по специалност 060800 „Икономика и управление в предприятието на агропромишления комплекс” ] /Н. Е. Зимин, В. Н. Солопова. - М.: КолосС, 2008.- 382, с.
11. Керимов V.E.ogly Счетоводство, калкулиране и бюджетиране в някои сектори на производствения сектор: учебник: [за университети по специалност 060500 "Счетоводство, анализ и одит"] /V. Е. Керимов. - М.: Дашков и Ко., 2006. - 482 с.
12. Ковальов В.В. Отчитане, анализ и бюджетиране на лизинговите операции: теория и практика /В. В. Ковальов. - М .: Финанси и статистика, 2005.- 511 с.
13. Карпов A.E. Поредица от книги "100% практическо бюджетиране" /А. Е. Карпов. - М. Книга. 1: Бюджетирането като инструмент за управление. - 2005.- 392 с.
14. Котляр Е.А. Изкуството и методите на финансовия анализ и планиране /Е. А. Котляр, Л. Л. Самойлов, О. О. Лактионова. - М .: INEC, 2004.- 157 с.
15. Лихачева О.Н. Финансово планиране в предприятието: Учебна и практическа работа. ръководство / Лихачева О. Н. - М.: Проспект, 2007. - 263 с.
16. Масленченков Ю.С. Практика на бюджетиране в руски предприятия: практическа работа. надбавка /Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. - М.: BDC-press, 2006.- 391, с.
17. Мазурова И.И. Анализ на финансовото състояние на търговска организация: Учебник. надбавка /I. И. Мазурова, Г. Ф. Сисоева; състояние образование висше учебно заведение проф. Образование "Санкт Петербургски държавен университет по икономика и финанси", кат. икон. анализ на ефективността на стопанството. дейности. - Санкт Петербург: Издателство Санкт Петербург. състояние Икономически и финансов университет, 2006.- 278 с.
18. Основи на въвеждането на методи за бюджетиране, ориентирани към резултатите, в условията на касовата система на изпълнение на бюджета /[А. С. Бараховски, А. В. Бусарова, Е. Е. Ваксова и др.]; Изследователски център бюджет. отношения. - М .: URSS, печат. 2006.- 261 с.
19. Олве Н. Оценка на ефективността на фирма: Практ. ръце за използване балансирано система от показатели : [Прев. от английски] /Нилс-Горан Олве, Жан Рой, Магнус Ветер. - М .: Уилямс, 2007.- 303 с.
20. Основи на бюджетирането и финансовото планиране: учеб. ръководство за студенти, обучаващи се по специалност 060500 "Счетоводство, анализ и одит" /Москва. състояние Университет по полиграфия; [Владимирова М. П. и др.]; научен изд. М. П. Владимирова. - М.: МГУП, 2005.- 140, с.
21. Скамай Л.Г. Икономически анализ на дейността на предприятието: Учебник: [За специалност „Управление на организации”. ] /Л. Г. Скамай, М. И. Трубочкина. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 295 с.
22. Сергеев И.В. Оперативно финансово планиране в предприятието /И.В. Сергеев, А.В. Шипицин. - М.: Финанси и статистика, 2002. - 287 с.
23. Селезнева Н.Н. Финансовият анализ. Финансов мениджмънт : [Текст. ръководство за курсове за обучение. и преквалификация. счетоводители и одитори] /Н. Н. Селезнева, А. Ф. Йонова. - 2-ро изд., преработено. и допълнителни - М.: ЮНИТИ-Дана, 2003.- 638, с.
24. Садовская Т.Г. Бизнес анализ: 4 часа /Т. Г. Садовская, В. А. Дадонов, П. А. Дроговоз. - М. Част 1: Бизнес и международни стандарти за финансова отчетност. - 2004.- 143 с.
25. Цитович Н.Н. Бюджетиране в руски предприятия // Бюлетин на Санкт Петербургския университет. № 1, 2004.
Бадокина Е.А. Бюджетиране /Е. А. Бадокина, Н. В. Ружанская; Министерство на образованието Рос. Федерация, Сиктивк. състояние унив. - Сиктивкар: SSU, 2007.- 130, с.
Брюханова Н.В. Финансово планиране и бюджетиране на инвестиционната дейност на организациите /Н. В. Брюханова, Н. В. Фадейкина; редактиран от Н. В. Фадейкина; сиб. Институт по финанси и банки. дела. - Новосибирск: SIFBD, 2007.- 125, с.
Основи на бюджетирането и финансовото планиране: учебник. ръководство за студенти, обучаващи се по специалност 060500 "Счетоводство, анализ и одит" /Москва. състояние Университет по полиграфия; [Владимирова М. П. и др.]; научен изд. М. П. Владимирова. - М.: МГУП, 2005.- 140, с.
Основи на въвеждането на ориентирани към резултатите методи на бюджетиране в условията на системата на касата на бюджета /[А. С. Бараховски, А. В. Бусарова, Е. Е. Ваксова и др.]; Изследователски център бюджет. отношения. - М .: URSS, печат. 2006.- 261 с.
Цитович Н.Н. Бюджетиране в руски предприятия // Бюлетин на Санкт Петербургския университет. № 1, 2004.
Анискин Ю.П. Финансова дейност и стойност на компанията: аспекти на планирането / Ю. П. Анискин, А. Ф. Сергеев, М. А. Ревякина; редактиран от Ю. П. Анискина; Москва състояние Институт по електроника. технология (технически университет) [и други]. - М .: Омега-Л, 2005.- 237 с.
Аманжолова Б.А. Бюджетирането като система за оперативно планиране и контрол /Б. А. Аманжолова; Центросоюз Рос. Федерация, сиб. университетът ще консумира. кооп.. - Новосибирск: СибУПК, 2006. - 143 с.
Ермакова Н.А. Бюджетиране в системата на управленското счетоводство /Н. А. Ермакова. - М .: Икономист, 2006.- 187 с.
Дугелни А.П. Бюджетно управление на предприятие /А. П. Дугелни, В. Ф. Комаров. - . - М.: Дело, 2007.- 430, с.
През целия живот на инвестиционния проект това показва, че Skazka LLC постоянно реализира печалба. 3. Дейности, които повишават ефективността на изпълнението на бизнес плана След стартиране на проекта за ресторант е необходимо да се създаде ефективна системанаблюдение на финансовите и икономическите дейности на Skazka LLC. Създаване на система за периодичен анализ на финансово-икономическата дейност...
... (услуги) или не им позволява да навлязат на пазара и да се настанят на него. Оценката на ефективността на някои от вече проведените дейности по рекламната кампания на ресторанта показа колко ефективна ще бъде цялата рекламна кампания за популяризиране на продукта на организацията. Има и редица други показатели, използвани за оценка на ефективността на рекламната кампания. По-долу са някои от...
Използвайки примера на едно от предприятията. В следващата глава ще се опитаме да анализираме управлението парични операцииизползвайки примера на изследваното предприятие OJSC Zernogradagrokhimservice. 3. ИКОНОМИЧЕСКИ ХАРАКТЕРИСТИКИ НА ПАРИЧНИТЕ ОПЕРАЦИИ В OJSC „ZERNOGRADAGROKHIMSERVIS” 3.1. Организация на счетоводното отчитане на средствата в касата на предприятието За извършване на касови операции в...